Рентабельность продаж оценивает долю каждого рубля выручки от реализации, которая становится прибылью. Этот коэффициент особенно важен для операционных менеджеров, потому что отражает стратегию ценообразования компании и ее способность контролировать операционные расходы. Как видно из табл. 9.4, рентабельность продаж в разных отраслях значительно различается и зависит от характера продаваемой продукции и конкурентной стратегии компании.

Также обратите внимание, что рентабельность продаж и оборачиваемость активов находятся в обратно пропорциональной зависимости. Компании с высокой рентабельностью продаж, как правило, имеют низкую оборачиваемость активов, и наоборот. Это не случайно. Компании, создающие значительную добавленную стоимость своей продукции, могут требовать более высокой рентабельности продаж. Но поскольку создание добавленной стоимости, как правило, требует большого числа активов, то у тех же фирм наблюдается тенденция к снижению оборачиваемости активов. С другой стороны, например, розничные магазины доставляют продукцию в магазины на грузовых автомобилях, продают ее за наличные, а клиент сам забирает покупки. Поскольку они создают низкую добавленную стоимость своей продукции, то имеют низкую рентабельность продаж и соответственно высокую оборачиваемость активов. Понятно, что высокая рентабельность продаж не обязательно лучше или хуже низкой, – все зависит от совокупного влияния рентабельности продаж и оборачиваемости активов.

Рентабельность активов

Чтобы понять, какое общее влияние оказывает рентабельность продаж и оборачиваемость активов, мы можем подсчитать доходность, или рентабельность, активов (return on assets – ROA):

ROA = рентабельность продаж × оборачиваемость активов = чистая прибыль/активы.

Значение ROA компании АБВ в 2010 году составило:

рентабельность активов = 889,9 / 5 483,3 = 16,2%

Это значит, что АБВ заработала в среднем 16,2 копейки с каждого рубля, вложенного в бизнес.

ROA – это основной критерий эффективности, согласно которому компания распределяет ресурсы и управляет ими. Этот показатель отличается от ROE тем, что оценивает прибыль в виде процента средств, предоставленных владельцами компании и кредиторами, а не только тех, которые были выделены владельцами.

Некоторые компании комбинируют высокую рентабельность продаж с низкой оборачиваемостью активов и получают достаточную рентабельность активов, другие используют противоположную стратегию. Высокая рентабельность продаж и высокая оборачиваемость активов – идеальный вариант, но можно ожидать, что он вызовет значительную конкуренцию. И наоборот, низкая рентабельность продаж в соединении с низкой оборачиваемостью активов привлечет к компании только юристов по делам о банкротстве.

Валовая маржа

Анализируя прибыльность, нужно отличать переменные издержки от постоянных. Переменные издержки изменяются вслед за изменениями в продажах, а постоянные, как это следует из их названия, остаются постоянными. Компании с высокими постоянными издержками более уязвимы перед снижением объемов продаж – они не могут сократить расходы, и в результате страдает прибыль.

К сожалению, при составлении отчета о прибылях и убытках бухгалтеры не делают различий между постоянными и переменными издержками. Но можно с уверенностью предположить, что большую часть в стоимости проданных товаров составляют переменные издержки, а львиная доля операционных затрат приходится на постоянные. Валовая маржа позволяет, насколько это возможно, установить различия между постоянными и переменными издержками. Рассчитывается она по следующей формуле:

Валовая маржа = валовая прибыль / продажи

Для компании АБВ валовая маржа составит 2 325,0 / 5 320,5 = 43,7 %, т. е. чистый объем продаж компании разделить на себестоимость реализованной продукции. Примерно 43,7 % выручки от реализации, полученной компанией АБВ, – это вклад в постоянные затраты и прибыль; 43,7 копейки с каждого рубля выручки от продажи можно направить на оплату постоянных затрат или добавить к прибыли.

Некоторые новички в сфере финансов полагают, что активы – это хорошо, т. е. чем их больше, тем лучше. Но в действительности это не совсем так. Если компания не собирается выходить из бизнеса, то ее ценность – в потоке получаемой прибыли, а активы – всего лишь необходимое средство для достижения этой цели. И действительно, идеальной компанией можно было бы назвать фирму, которая получает прибыль без каких-либо активов. В таком случае ей не нужны инвестиции, а доход неограничен. Но мы живем в реальном мире, и наше уравнение ROE говорит, что при прочих равных условиях финансовая эффективность улучшается, если повышается оборачиваемость активов. Это второй рычаг управления финансовой эффективностью.

Коэффициент оборачиваемости активов показывает, какая выручка от продаж получена на каждый рубль активов. Оборачиваемость активов в компании АБВ составляет 1,0, это означает, что на каждый рубль, инвестированный в активы, компания получила рубль выручки от реализации. Этот коэффициент отражает капиталоемкость активов, низкая оборачиваемость активов говорит о высокой капиталоемкости активов, и наоборот.

На оборачиваемость активов во многом влияет характер продукции компании и ее конкурентная стратегия. У сталелитейного завода никогда не будет такой оборачиваемости активов, как у бакалейного магазина. Но это не все, потому что усердие руководства и креативный подход к контролю над активами также являются важными составляющими оборачиваемости активов. Если несколько конкурентов используют похожие производственные технологии, то успех или неудача зачастую определяется именно контролем над активами.

Особенно важен контроль над оборотными активами. Может показаться, что разница между оборотными и основными активами, основанная исключительно на том, смогут ли активы превратиться в наличные средства в течение одного года, искусственна. Но учитывать нужно не только это. Оборотные активы, особенно дебиторская задолженность и запасы, обладают несколькими уникальными характеристиками. Одна из них заключается в том, что если что-то идет не так – неожиданно снижается уровень продаж, клиенты задерживают оплату или не прибывает важнейшая деталь, – инвестиции компании в оборотные активы могут стремительно возрасти. Если производственные компании вкладывают половину и даже больше имеющихся денежных средств в оборотные активы, понятно, что и незначительные перемены в управлении этими активами могут существенно повлиять на финансовую эффективность компании.

В отличие от основных, оборотные активы могут стать источником денежных средств в период экономического спада. Когда продажи снижаются, должны уменьшиться и инвестиции компании в дебиторскую задолженность и запасы, что освобождает денежные средства для других целей. (Помните, сокращение активов – это источник денежных средств.) Тот факт, что в компании оборотные активы чередуются с продажами, привлекает кредиторов. Они знают, что в период экономического подъема рост оборотных активов требует заемного капитала, а в период спада сокращение оборотных активов послужит источником денежных средств для оплаты этого заемного капитала. На языке банкиров такой заем называется самопогашаемым в том смысле, что назначение использования денежных средств, полученных в виде этого займа, служит источником его оплаты.

Полезно проанализировать оборачиваемость всех видов активов, отраженных в бухгалтерском балансе компании, по отдельности. При этом повышаются так называемые коэффициенты управления. Хотя эти коэффициенты могут выражаться в разной форме, каждый коэффициент управления – это показатель оборачиваемости для отдельного вида активов. В каждом случае инвестиции фирмы в активы сравниваются с чистым объемом продаж или другим подобным показателем.

Зачем сравнивать активы с продажами? Тот факт, что инвестиции компании, скажем, в дебиторскую задолженность возросли с течением времени, может объясняться двумя причинами: либо рост объемов продаж повлек за собой рост дебиторской задолженности, либо руководство замедлило проведение инкассации. Отношение дебиторской задолженности к продажам в коэффициенте управления учитывает изменение объемов продаж, что позволяет аналитику сконцентрироваться на более важном влиянии изменяющегося управленческого контроля. Таким образом, коэффициент управления позволяет отличать изменения в инвестициях, связанные с продажами, от других, может быть, худших причин. Ниже приведены некоторые стандартные коэффициенты управления и их значения для компании АБВ в 2010 году.

Оборачиваемость товарно-материальных запасов

Оборачиваемость запасов рассчитывается следующим образом:

Оборачиваемость товарно-материальных запасов = себестоимость реализованной продукции / стоимость товарно-материальных запасов на конец учетного периода = 2 995,5 / 226,9 = 13,2.

Оборачиваемость товарно-материальных запасов в 13,2 означает, что единица запасов компании АБВ оборачивается в среднем 13,2 раза в год. Другими словами, отдельная единица продукции до продажи находится в запасах примерно 28 дней (365 дней / 13,2 раза = 27,7 дня).

Существует еще несколько определений коэффициента оборачиваемости запасов, например:

Продажи / стоимость товарно-материальных запасов на конец учетного периода

или

Себестоимость реализованной продукции / средние запасы.

Себестоимость реализованной продукции больше подходит для расчетов, чем продажи, потому что в продажи включается рост прибыли, которая не учитывается в запасах.

Средний период инкассации

Средний период инкассации показывает, насколько эффективно компания управляет дебиторскими задолженностями. Для компании АБВ

средний период инкассации = дебиторская задолженность / продажи в кредит за день = 1 328,4 / 5 320,5 / 365 = 6,84.

Здесь используется не чистый объем продаж, а продажи в кредит, потому что только из продаж в кредит появляется дебиторская задолженность. Только сотрудник компании может знать, какая часть чистого объема продаж в АБВ получена наличными (если компания вообще торгует за наличные), поэтому предположим, что вся продажа осуществляется в кредит. Продажи в кредит за день рассчитываются по формуле: продажи в кредит за отчетный период / количество дней в отчетном периоде (в годовом отчете это 365 дней).

Возможно два варианта трактовки среднего периода инкассации в АБВ. Мы можем сказать, что в компании объемы продаж в кредит за 6,84 дня оформлены в виде дебиторской задолженности или что средний период между продажей и поступлением наличных средств от этой продажи составляет примерно 7 дней.

Дневные продажи за наличные

Дневные продажи за наличные в компании АБВ составляют:

дневные продажи за наличные = денежные средства и ценные бумаги / продажи за день = (275,2 + 1 336,9) / 5320,5 / 365 = 8,3 дня.

В компании АБВ есть выручка от реализации за 8,3 дня в виде денежных средств и ценных бумаг. Интерпретировать этот показатель очень трудно. Компаниям нужны денежные средства, чтобы проводить транзакции и оплачивать банковские займы. Кроме того, денежные средства и ценные бумаги могут стать для фирмы важным источником ликвидности в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Поэтому вопрос о том, сколько денежных средств и ценных бумаг нужно компании, часто напрямую связан с более широкой проблемой – насколько важна для компании ликвидность и как лучше всего поддерживать ее. Тем не менее денежные средства за 8,3 дня в виде наличности и ценных бумаг – это довольно мало. Для сравнения, средний показатель у 500 крупных нефинансовых компаний в 2009 году составил 47,3 дня.

Оборачиваемость кредиторской задолженности

Оборачиваемость кредиторской задолженности – это коэффициент управления обязательствами, который представляет собой, по сути, коэффициент среднего периода инкассации, примененный к кредиторской задолженности. Для компании АБВ оборачиваемость кредиторской задолженности = кредиторская задолженность / покупки в кредит за день = 244,2/2995,5/365 = 2,23 дня.

При расчете оборачиваемости кредиторской задолженности используются покупки в кредит, так как именно они порождают кредиторскую задолженность. Если объем покупок в кредит точно не известен, полезно использовать приблизительное округление – себестоимость реализованной продукции; как мы и поступили в примере компании АБВ: 2 995,5 млн. руб. – это себестоимость реализованной продукции компании, а не закупки в кредит.

Себестоимость реализованной продукции может отличаться от закупки в кредит. Во-первых, компания может увеличивать или уменьшать запасы, т. е. закупать не с той же скоростью, что продает. Во-вторых, все производители в процессе производства добавляют к материалам стоимость труда, в связи с чем себестоимость реализованной продукции превышает стоимость закупок. Из-за таких отличий сложно сравнивать оборачиваемость кредиторской задолженности производственной компании, определяемую на основе себестоимости ее реализованной продукции, с ее условиями покупки. В случае с АБВ можно сказать почти наверняка, что себестоимость реализованной продукции превышает стоимость закупок в кредит, а поставщики компании ждут оплаты своей продукции в среднем намного дольше, чем 2,23 дня.

Оборачиваемость основных активов

Если компании или отрасли промышленности требуют крупных инвестиций в долгосрочные активы, их называют капиталоемкими. Капиталоемкие компании наподобие автомобиле– и самолетостроительных чувствительны к общему состоянию экономики, поскольку большую часть их затрат составляют постоянные издержки. Они процветают в период экономического подъема, когда растут объемы продаж, и еле сводят концы с концами в период экономического спада. Капиталоемкость, которую также называют операционным рычагом, особенно интересует кредиторов, потому что показывает, с какими основными рисками сталкивается фирма.

Оборачиваемость основных активов – это мера капиталоемкости, причем низкий показатель оборачиваемости подразумевает высокую капиталоемкость. В 2010 году этот коэффициент для компании АБВ составлял:

оборачиваемость основных активов = продажи / чистая недвижимость и оборудование = 5 320,5/1 024,7 = 5,2 раза, где 1 024,7 млн. руб. – это балансовая стоимость свободных от обязательств недвижимости и оборудования компании.

Третий рычаг воздействия на ROE – финансовый. Компания повышает этот показатель, увеличивая отношение заемного капитала к собственному капиталу для финансирования бизнеса. В отличие от рентабельности продаж и коэффициента оборачиваемости активов, которые, как правило, чем выше – тем лучше, руководство далеко не всегда стремится увеличить значение финансового рычага, даже если это поможет повысить ROE. Наоборот, главная задача, связанная с финансовым рычагом, заключается в том, чтобы сохранить разумный баланс между преимуществами и недостатками финансирования с помощью заемного капитала.

Как видно из табл. 9.4, характер деятельности компании и ее активы определяют особенности ее финансового рычага. В целом компании с хорошо предсказуемыми и стабильными операционными денежными потоками могут спокойно увеличивать финансовый рычаг – в отличие от фирм, имеющих дело с высокой непредсказуемостью рынка. Также и компании, имеющие диверсифицированные портфели ликвидных активов (наподобие коммерческих банков), могут спокойно повышать финансовый рычаг.

Из табл. 9.4 также видно, что ROA и финансовый рычаг обратно пропорциональны друг другу. Компании с низким значением ROA более склонны к финансированию посредством заемного капитала, и наоборот. Объясняется это тем, что безопасные, ликвидные инвестиции приносят меньше дохода, но значительно повышают долговой потенциал. Коммерческие банки – крайний пример такой модели. Рентабельность активов ведущих банков составляет 1,3 %, что по меркам производственной отрасли является вопиюще низким показателем, а финансовый рычаг просто огромный – 11,17, что в результате позволяет получить ROE в 14,2 %. Ключ к такому положению – безопасность банковских активов, обеспечиваемая высокой ликвидностью.

Следующие коэффициенты служат для измерения финансового рычага, или долгового потенциала компании, а также ликвидности.

Коэффициенты баланса

Самый распространенный метод оценки финансового рычага – сравнить балансовую стоимость обязательств компании с балансовой стоимостью ее активов или собственного капитала. В результате выводится отношение задолженности к активам и отношение собственного капитала к заемному капиталу, которые определяются так:

отношение задолженности к активам = общие обязательства / общие активы = 2 264,6 / 5 483,3 = 41,3 %,

отношение заемного капитала к собственному капиталу = общие обязательства / собственный капитал = 2 264,6/3 218,5 = 70,4 %.

Первое соотношение говорит о том, что деньги для оплаты 41,3 % активов компании АБВ (речь идет о балансовой стоимости) поступают от кредиторов того или иного рода. Второе соотношение говорит, по сути, о том же, но другими словами: кредиторы предоставляют АБВ 70,4 копейки на каждый рубль, полученный от акционеров. Как я уже отмечал, отношение активов к собственному капиталу – это всего лишь соотношение собственных и заемных средств плюс 1.

Коэффициенты покрытия

Существует множество разновидностей коэффициентов баланса, которые позволяют оценить финансовый рычаг. Тем не менее нет причин предпочитать одну разновидность другой, потому что все они работают с показателями баланса и, следовательно, обладают одними и теми же недостатками. Финансовое бремя, которое испытывает компания в связи с использованием заемного капитала, в конечном счете зависит не от размера ее обязательств по отношению к активам или к собственному капиталу, а от способности компании обслуживать эти займы. Эту мысль можно продемонстрировать на простом примере. Предположим, что у двух компаний, А и Б, одинаковое соотношение задолженности к активам, но компания А получает прибыль, а Б терпит убытки. Вполне возможно, что у Б возникнут сложности при выполнении своих обязательств по выплате процентов и погашении займа, а компания А избежит таких проблем. Напрашивается очевидный вывод: коэффициенты баланса крайне важны только при ликвидации бизнеса, когда необходимо распределить между кредиторами и владельцами выручку от продажи активов. Во всех других случаях нас больше интересует сравнение суммарной задолженности с денежными потоками, которые позволяют ее обслуживать.

Поэтому нам и нужны коэффициенты покрытия, самыми известными из которых являются коэффициент покрытия процентов и коэффициент покрытия долга. Если мы берем прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT, от англ. earnings before interests and taxes – прибыль до уплаты процентов и налогов), то эти коэффициенты рассчитываются следующим образом:

коэффициент покрытия процентов = EBIT / величина платежей по процентам = 1 402,3 / 22,7 = 61,8;

коэффициент покрытия долга = EBIT / [платежи по процентам + (выплата основной суммы долга/(1 – ставка налогообложения))] = 1 402,3/(22,7 + 495,4 / (1 – 489,7 / 1 379,6) = 1,8.

Оба коэффициента сравнивают долю прибыли (представленную в числителе), доступную для обслуживания долга, с одним из показателей годового финансового обязательства. Оба коэффициента в качестве доступной доли прибыли используют EBIT. Это та прибыль компании, которую можно использовать для выплаты процентов по долговым обязательствам. EBIT считается до уплаты налогов, потому что расходы по выплате процентов подсчитываются до уплаты налогов, а мы хотим сравнивать сходные показатели. Коэффициент покрытия процентов в компании АБВ равен 61,8, что означает, что в 2010 году компания заработала в 61,8 раза больше, чем ей нужно для выплаты процентов по долговым обязательствам; другими словами, EBIT в 61,8 раза превышала проценты.

Если компания не может в установленный срок погасить основную сумму долга, это приведет к таким же последствиям, как если бы она не смогла выплатить проценты по долговым обязательствам. В обоих случаях для компании наступает дефолт, и кредиторы могут вынудить ее объявить о своем банкротстве. Это отражается в коэффициенте покрытия долга, поскольку тот расширяет понятие годового финансового обязательства и включает в него как проценты, так и выплату основной суммы долга. Рассматривая выплату основной суммы долга как часть финансового бремени компании, мы должны помнить, что она сравнивается с процентами и EBIT, поэтому должна подсчитываться до уплаты налогов. В отличие от выплаты процентов, погашение основной суммы долга – это расходы, которые не уменьшают налогооблагаемую базу.

Какой из коэффициентов покрытия важнее? Важны оба. Если бы компания могла постоянно делать новые займы по мере уплаты предыдущих, то чистая задолженность равнялась бы исключительно платежам по процентам, поэтому важнее был бы коэффициент покрытия процентов. Проблема заключается в том, что замена прежнего долга новым на рынке капитала не происходит автоматически. В некоторых случаях, если рынок капитала нестабилен или доходы компании снижаются, кредиторы могут не согласиться на отсрочку выплат по обязательствам. Тогда в задолженность включаются проценты плюс основная сумма долга, и ключевое значение приобретает коэффициент покрытия долга.

Какой коэффициент покрытия можно считать достаточным? На этот вопрос трудно ответить точно. Если компания может легко получить доступ к денежным средствам в силу своего неиспользованного долгового потенциала, значительных кассовых остатков или высоколиквидных активов, то ее устроит и низкий коэффициент покрытия. Открытый доступ к денежным средствам предоставляет компании средство платежа, которым она может воспользоваться, когда операционной прибыли окажется недостаточно, чтобы покрыть ее финансовые обязательства. Кроме того, покрытие должно повышаться вместе с ростом риска для бизнеса, с которым столкнулась компания. Например, компания АБВ работает в динамичном окружении, для которого характерны стремительные технологические изменения и быстрое устаревание продукции. Значит, риск компании достаточно высок, следовательно, ей не следует идти на дополнительный финансовый риск, сопровождающий низкие коэффициенты покрытия. Другими словами, производитель продуктов питания, чьи денежные потоки стабильны и предсказуемы, может довольствоваться низкими коэффициентами покрытия, но это не подходит такой компании, как АБВ, которая может делать прогнозы максимум на три-четыре года вперед.

Коэффициенты рыночной стоимости

Третья группа коэффициентов, оценивающих финансовый рычаг, связывает обязательства компании с рыночной стоимостью собственного капитала или с рыночной стоимостью активов. Для компании АБВ в 2010 году

отношение рыночной стоимости заемного капитала к рыночной стоимости собственного капитала = рыночная стоимость заемного капитала/(количество акций × цена одной акции) = 2 264,6/17 879,9 = 12,7 %, отношение рыночной стоимости задолженности к рыночной стоимости активов = рыночная стоимость заемного капитала/(рыночная стоимость заемного капитала + собственный капитал) = 2 264,6/ (2 264,6 + 17 879,9) = 11,2 %.

В обоих коэффициентах предполагается, что рыночная и балансовая стоимость заемного капитала равны. Строго говоря, такое бывает редко, но в большинстве случаев разница между этими показателями очень мала. Кроме того, точный подсчет рыночной стоимости заемного капитала зачастую требует массы времени.

Коэффициенты рыночной стоимости несомненно важнее коэффициентов балансовой стоимости просто потому, что балансовая стоимость – это исторически сложившиеся, часто ничем не подтвержденные цифры, а рыночная стоимость отражает реальные ставки кредиторов и владельцев в бизнесе. Помня о том, что рыночная стоимость основывается на ожиданиях инвесторов относительно будущих денежных потоков, можно представить коэффициенты рыночной стоимости как коэффициенты покрытия, растянутые на много периодов в будущее. Вместо сравнения прибыли с задолженностью за один год, как это делают коэффициенты покрытия, коэффициенты рыночной стоимости сравнивают сегодняшнюю стоимость ожидаемой в будущем прибыли с сегодняшней стоимостью будущей задолженности.

Коэффициенты рыночной стоимости особенно полезны при оценке финансового рычага молодых и быстро развивающихся компаний. Даже если у таких фирм коэффициенты покрытия очень малы или вообще отсутствуют, кредиторы все равно могут предоставить им большой кредит, если считают, что будущих денежных потоков будет достаточно, чтобы обслужить эту задолженность. Примером может служить высокотехнологическая компания АБВ. В конце 1996 года задолженность компании составляла свыше 5 млрд. руб., балансовый коэффициент соотношения заемного и собственного капитала – 330 %, а годовые выплаты по процентам поглощали свыше 60 % чистой прибыли. Более того, несмотря на быстрые темпы роста, компания АБВ никогда не получала заметного операционного дохода в основном направлении деятельности. Почему же в таком случае обычно осторожные кредиторы выдали компании кредит в 5 млрд. руб.? Потому что кредиторы и инвесторы собственного капитала поверили в огромные денежные потоки в будущем. Этот оптимизм был более чем вознагражден в конце 1999 году, когда компания AБ&В заплатила 12,6 млрд. руб., чтобы приобрести АБВ. С учетом 5 млрд. руб. задолженности, которую приняла на себя AБ&В, это приобретение стало на тот момент вторым самым крупным в истории корпорации.

Еще один пример – компания СБА. В 1998 году компания понесла крупнейшие за все время своего существования убытки в 124 млн. руб., не получала никакой прибыли, а из собственного капитала осталось всего 139 млн. руб. Но волноваться не о чем: кредиторы с удовольствием продлили долгосрочную задолженность компании, составлявшую 350 млн. руб. Очевидно, кредиторы охотно закрыли глаза на некоторые детали, когда продажи росли на 300 % в год, а рыночная стоимость собственного капитала превышала отметку в 17 млрд. руб. – особенно если задолженность можно превратить в собственный капитал. Ведь как бы там ни было, соотношение собственного и заемного капитала в компании СБА составляло всего 3 %.

Экономистам нравятся коэффициенты рыночной стоимости, потому что они служат точными индикаторами задолженности компании в определенный момент времени. Но вы должны помнить, что и эти коэффициенты не лишены недостатков. Один из них заключается в том, что коэффициенты рыночной стоимости игнорируют риск. Когда кредиторы заявляют, что задолженность нужно обслуживать реальными денежными средствами, а не обещаниями денежных средств в будущем, низкие показатели коэффициентов рыночной стоимости не должны вас успокаивать. Кроме того, несмотря на концептуальную привлекательность этих коэффициентов, лишь немногие компании используют их при разработке финансовой политики или мониторинге задолженности. Возможно, это в некоторой степени объясняется тем фактом, что из-за изменчивого курса акций коэффициенты рыночной стоимости могут показаться несколько субъективными и не поддающимися управленческому контролю.

Коэффициенты ликвидности

Одним из детерминантов долгового потенциала компании является ликвидность ее активов. Активы считаются ликвидными, когда их можно легко превратить в денежные средства, а обязательство называется ликвидным, если его нужно оплатить в ближайшем будущем. Как видно на примере компании АБВ, финансировать неликвидные активы, такие как сооружения и оборудования, ликвидными краткосрочными обязательствами рискованно, поскольку эти обязательства, возможно, придется выполнять до того, как эти активы принесут достаточно денежных средств. Подобные несовпадения требований и обязательств по срокам заставляют заемщиков продлевать срок действия обязательств, чтобы избежать неплатежеспособности.

Два распространенных коэффициента, измеряющих ликвидность активов компании по отношению к ее обязательствам, – это коэффициент текущей ликвидности и коэффициент мгновенной ликвидности, или «кислотный тест». Для компании АБВ коэффициент текущей ликвидности = текущие активы / текущие обязательства = 3 266,2 / 1 172,6 = 2,8,

коэффициент мгновенной ликвидности = (текущие активы – за пасы) / текущие обязательства = (3 266,2 – 226,9) / 1 172,6 = 2,6 раза.

Коэффициент текущей ликвидности сравнивает активы, которые в течение года превратятся в денежные средства, с обязательствами, которые необходимо погасить за этот год. Компания с низкой текущей ликвидностью не может сократить свои текущие активы, чтобы получить денежные средства для погашения своих обязательств. Вместо этого ей приходится полагаться на операционную прибыль и внешнее финансирование.

Коэффициент мгновенной ликвидности, или «кислотный тест», – это более консервативный показатель ликвидности. Он похож на коэффициент текущей ликвидности, только из числителя вычитается стоимость товарно-материальных запасов – по той причине, что они зачастую неликвидны. В условиях экономического спада компания или ее кредиторы получат мало денежных средств от продажи товарно-материальных запасов. При ликвидации продавцы обычно получают 40 % или еще меньше от балансовой стоимости запасов.

Вы должны признать, что эти коэффициенты – довольно грубые показатели ликвидности. Во-первых, продление срока действия некоторых обязательств, например кредиторской задолженности, практически не грозит неплатежеспособностью, если компания хотя бы немного прибыльна. Во-вторых, если компания не намерена выходить из бизнеса, то большую часть денежных средств, полученных благодаря ликвидации текущих активов, нельзя использовать для погашения задолженности, потому что эти средства нужно вернуть в бизнес для поддержания текущих операций.

Этот вид оценки количественных показателей наглядно показывает, каких результатов добился каждый работник и насколько он справился с поставленными задачами. Показатели результатов можно выделить в две основные категории:

• работа с заказами;

• работа с клиентами.

Работа с заказами

Оценка работы продавцов в данном случае не требует проведения вычислений, а сводится к учету и анализу следующих показателей:

• количество заказов;

• средний объем заказов;

• количество аннулированных заказов.

Общее количество заказов, которые обеспечивает своей компании каждый продавец, показывает, насколько он справляется со своими прямыми обязанностями – сбытом продукции фирмы. Часто этот показатель свидетельствует об опыте, квалификации и способностях торгового представителя. Следует отметить, что при совершении продажи важно также умение продавца уложиться во временные рамки, отведенные для данного процесса.

Кроме количества заказов, следует учесть и такой показатель, как средняя величина заказа. Большое количество мелких заказов нередко приводит к увеличению накладных расходов, что в конечном итоге снижает прибыль компании. Проанализировав ситуацию, менеджер по продажам может скорректировать действия своих подчиненных.

Еще один показатель работы продавца – количество аннулированных заказов. Одной из причин отказа клиентов может служить излишне агрессивная манера поведения торгового представителя во время презентации, попытка оказать давление на покупателей, чтобы заставить их согласиться на покупку. Это негативно отражается как на результатах работы самого продавца, так и на репутации компании, менеджер по продажам должен принять соответствующие меры.

Работа с клиентами

Показатели результативности работы с клиентами демонстрируют, насколько эффективно торговый представитель компании охватывает потенциальных покупателей на обслуживаемой территории сбыта. В общем случае к числу этих показателей относятся следующие характеристики:

• количество активных клиентов;

• количество новых клиентов;

• количество утраченных клиентов;

• количество клиентов, просрочивших оплату заказов.

Количество активных клиентов – один из самых популярных показателей торгового представителя из числа связанных с покупателями. Однако в разных компаниях определение «активный» может иметь различные значения. Скажем, в одной фирме активным считается покупатель, разместивший хотя бы один заказ за определенный период (6-12 месяцев), в другой – делающий заказы еженедельно. Один из вариантов оценки работы торгового представителя – сравнение количества активных клиентов за прошедший год, квартал или месяц. Однако без учета других показателей количество активных клиентов не слишком информативно, поэтому его целесообразно рассматривать в комплексе с другими достижениями сотрудника.

Количество активных покупателей тесно связано с числом новых клиентов, приобретенных данным торговым представителем в течение определенного периода времени. В некоторых компаниях для продавцов устанавливаются квоты на приобретение новых клиентов и учитывают их выполнение при оценке результатов работы торгового персонала.

Число утраченных клиентов позволяет косвенно оценить уровень профессионализма продавца, однако нужно учитывать, что отказ клиента от размещения заказов в данной компании может быть вызван рядом причин, не имеющих прямого отношения к работе торгового представителя, поэтому не стоит делать однозначные выводы о качестве обслуживания покупателей на основе лишь этого показателя.

Еще один показатель, позволяющий сравнивать результативность торговых представителей, работающих на разных сбытовых территориях – это количество клиентов, просрочивших оплату своих заказов. Он позволяет судить, насколько строго каждый из торговых представителей придерживается процедур, предусмотренных компанией в отношении некредитоспособных клиентов. Кроме того, иногда целесообразно учесть и общую сумму просроченных заказов.

Наконец, еще одним показателем результативности работы торгового персонала с покупателями может служить количество потенциальных клиентов. С его помощью оценивается способность торгового представителя выявлять потенциальных клиентов для своей компании.

Следующая категория объективных показателей результативности продавцов базируется не на достигнутых ими результатах, а на расходах, связанных с выполнением определенных видов деятельности. Их можно назвать диагностическими, поскольку они позволяют менеджеру установить причины невыполнения продавцом своей нормы сбыта или падения интенсивности труда. Следует помнить, что между текущими затратами и фактическими результатами существует ощутимое запаздывание. Например, большой объем продаж может быть плодом тщательной и кропотливой работы со многими клиентами, которой торговый представитель занимался в течение длительного времени. С другой стороны, отстающий работник может значительно перевыполнить квоту продаж просто благодаря тому, что оказался «в нужном месте и в нужное время». Менеджер должен учитывать этот фактор в оценке работы сотрудников.

Показатели затрат удобны и тем, что в краткосрочной перспективе контролировать поведение торгового персонала значительно проще, чем результаты труда. Например, если продавцу не удается выполнить установленную квоту продаж, то проблема может заключаться либо в самом работнике, либо в величине квоты продаж, либо в особенностях среды, в которой ему приходится действовать. Если количество коммерческих визитов к покупателям оказывается ниже запланированного, то понятно, что проблема в самом работнике или организации его рабочего времени. Возможно, он просто ленив и небрежно относится к своим прямым обязанностям. Если количество визитов вписывается в рамки нормативов, но не приносят результата, то это может свидетельствовать о недостатке опыта, знаний или профессионализма – либо о том, что продавец предпочитает работать с существующими покупателями и не стремится к расширению клиентуры.

Основные показатели затрат– это:

• коммерческие визиты;

• использование рабочего времени;

• сбытовые расходы;

• прочие виды деятельности.

Каждый из них также оценивается по нескольким параметрам.

Коммерческие визиты

Этот показатель позволяет оценить полноту и качество обслуживания торговым представителем закрепленной за ним территории. Основной критерий оценки – количество коммерческих визитов к существующим и/или потенциальным покупателям, поскольку зачастую именно число коммерческих визитов служит фундаментом для получения конечного результата – заказов от потенциальных клиентов. Чаще всего этот показатель подразделяется на несколько более узких:

• количество коммерческих визитов;

• количество запланированных коммерческих визитов;

• количество незапланированных коммерческих визитов.

Количество коммерческих визитов обычно устанавливается на базе отчетов торговых представителей о проделанной работе и тесно связано с эффективностью использования рабочего времени. Неумелое планирование ведет к тому что продавец не выполняет установленные нормы.

На основании имеющейся в информации менеджер может рассчитать такие показатели, как количество контактов в расчете на одну сделку, количество контактов на одного активного клиента, общее количество контактов в расчете на одного нового клиента.

Использование рабочего времени

О важности навыков планирования рабочего времени мы уже не раз упоминали на страницах этой книги. Использование рабочего времени продавца оценивается по таким показателям:

• количество отработанных дней;

• количество коммерческих визитов в день (частота коммерческих визитов);

• соотношение времени, затраченного на продажу, и времени, затраченного на другие виды деятельности.

Два первых показателя широко используются во многих компаниях для оценки результативности работы продавцов, поскольку их произведение показывает частоту контактов с клиентами.

Количество отработанных дней  × Число коммерческих визитов в день = Частота контактов.

Анализ распределения рабочего времени продавцов на совершение коммерческих визитов, поездки и оформлением документов помогает менеджеру по продажам лучше оценить результативность сотрудников. Руководство компании исходит из того, что большая часть рабочего времени продавца должна быть посвящена контактам с клиентами. Поэтому в число управленческих задач сбытовой деятельности входит, в том числе, и снижение непроизводительных затрат времени. Для этого некоторые фирмы организуют для своих торговых представителей домашние офисы. В силу особых условий (высокие расценки на аренду, нехватка помещений или оборудования для обеспечения рабочих мест) или по другим соображениям торговые сотрудники могут выполнять большую часть своей работы вне офиса.

Сбытовые расходы

Рассмотренные выше объективные показатели затрат, используемые для оценки результативности торговых сотрудников (коммерческие визиты, рабочее время и его использование), основаны главным образом на оценке усилий, затрачиваемых работниками на выполнение своих должностных обязанностей. При этом неотъемлемой частью такой оценки являются издержки на выполнение этих видов деятельности, которые можно категоризировать следующим образом:

• общие сбытовые расходы;

• расходы по видам деятельности;

• отношение издержек к объему продаж;

• отношение издержек к квоте продаж.

Многие фирмы тщательно анализируют расходы каждого торгового представителя, для удобства распределяя их по видам деятельности (например, командировочные, на автомобиль, на организацию мероприятий для клиентов и пр.). Чтобы лучше понять структуру расходов, их можно рассмотреть в целом и/или в виде отношения к объему или квоте продаж каждого продавца. Полученные коэффициенты помогают лучше оценить результативность торговых представителей. О коэффициентах и их расчете мы поговорим ниже в этой главе.

Виды деятельности, не связанные со сбытом

В некоторых фирмах учитываются не только прямые затраты на контакты торговых представителей с клиентами, но и косвенные. К последним относятся издержки на виды деятельности, входящие в круг непосредственных обязанностей торгового сотрудника, но не всегда напрямую связанные с продажами, в том числе:

• переписка с потенциальными клиентами;

• количество и продолжительность звонков потенциальным покупателям по телефону;

• количество разработанных формальных предложений;

• количество оформленных рекламных витрин и раскладок;

• количество встреч, проведенных с дистрибьюторами и дилерами;

• количество курсов обучения дистрибьюторов и дилеров;

• количество визитов, связанных с обслуживанием клиентов;

• количество клиентов, просрочивших оплату заказов.

В некоторых отраслях должностные обязанности торгового представителя еще шире. Например, компании, поставляющие товары в розничные магазины, требуют от своих торговых представителей, чтобы те контролировали наполнение полок магазинов, своевременно пополняли запас товаров, оформляли витрины, оказывали помощь в рекламе товаров и выполняли ряд других, не связанных со сбытом функций. Если сбытовая политика предусматривает контроль над объемом проделанной сотрудниками работы, торговые представители, как правило, готовят соответствующие отчеты, и их работа оценивается по каждому из показателей, например по количеству оформленных витрин, стендов и точек продаж, по числу поступивших от клиентов рекламаций; по количеству клиентов, от которых удалось добиться погашения задолженности по оплате, и пр. При этом информация частично поступает из отчетов продавцов, частично – о качестве обслуживания покупателей – через непосредственную обратную связь с клиентами. К обсуждению этого вопроса мы еще вернемся в разделе «Оценка результативности с помощью круговой обратной связи».

Мы рассмотрели объективные показатели, позволяющие оценить работу торговых представителей. Сравнивая запланированные и фактические результаты, руководитель или менеджер делает выводы о качестве и своевременности выполнения продавцами своих непосредственных обязанностей, а также выявляет направления сбытовой деятельности, которые нуждаются в координации и контроле. Тем самым он может вовремя диагностировать и устранить проблему.

Соотношение показателей результатов и затрат дает коэффициенты, достаточно часто использующиеся для оценки результативности торговых сотрудников (табл. 10.1). Они подразделяются на

• коэффициенты затрат;

• коэффициенты привлечения и обслуживания клиентов;

• коэффициенты активности и/или результативности коммерческих визитов.

Рассмотрим их более внимательно.

Таблица 10.1. Коэффициенты, используемые для оценки результативности торговых сотрудников

Коэффициенты затрат на сбыт

При расчете коэффициента сбытовых затрат применяются показатели затрат и результатов, показанных торговыми представителями. Продавцы влияют на величину этого коэффициента, либо повышая объемы продаж, либо сокращая расходы. Этот коэффициент можно использовать и для анализа издержек каждого продавца по конкретным статьям расходов. Следовательно, значительный разброс в значениях коэффициента, например транспортные расходы / объем продаж, между торговыми сотрудниками может свидетельствовать о недостаточно эффективном планировании поездок по обслуживаемой территории. Нужно отметить, что при расчете коэффициентов следует учитывать фактор сложности территории, закрепленной за продавцами. Дело в том, что высокий показатель коэффициента транспортные расходы / объем продаж у продавца может быть связан с тем, что обслуживаемая им сбытовая территория больше территорий его коллег, чем и вызваны повышенные транспортные расходы.

Коэффициент затраты / коммерческий визит показывает, какие в среднем расходы приходятся на один визит к клиентам. Его можно оценить исходя из показателя совокупных затрат. Кроме того, затраты можно разложить на составляющие и рассчитать разного рода коэффициенты, например командировочные расходы на один коммерческий визит, которые полезны при сравнении результативности торговых сотрудников не только разных филиалов одной компании, но и разных фирм одной отрасли. В последнем случае такие показатели можно брать за основу при анализе результативности работы персонала собственной компании. Источником данных такого рода может служить открытая информация, публикуемая в отраслевых или профессиональных изданиях, в статистических данных и публикациях компаний, специализирующихся на сборе и анализе различных показателей и коэффициентов.

Коэффициенты оценки привлечения и обслуживания клиентов

Следующий набор коэффициентов позволяет оценить усилия продавцов по охвату потенциальных клиентов на выделенных им сбытовых территориях. Например, коэффициент привлечения новых клиентов демонстрирует способность конкретного продавца находить потенциальных покупателей и превращать их в активных клиентов компании.

Коэффициент утраты клиентов показывает отношение количества клиентов, отказавшихся от совершения покупки, к общему числу клиентов; позволяет уровень обслуживания существующих клиентов компании.

Объем продаж в расчете на клиента служит показателем средней суммы продаж в расчете на одного покупателя. Низкий коэффициент может свидетельствовать о том, что продавец тратит слишком много времени на мелких, нерентабельных клиентов и уделяет недостаточно внимания работе с крупными ключевыми клиентами. Для уточнения данных можно сравнить показатели для разных категорий клиентов; зачастую такой анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны каждого торгового представителя. Полезно проанализировать также коэффициент средней величины заказа, который может показать, что продавец обеспечил объем продаж за счет большого количества мелких заказов. В данном случае количество не обеспечивает качество, поскольку растут расходы на оформление, упаковку, отгрузку и транспортировку продукции, что в конечном итоге снижает получаемую компанией прибыль. Поняв суть проблемы, менеджер может своевременно принять меры для устранения недостатков и ориентировать сотрудника на организацию продаж клиентов с высоким потенциалом.

Коэффициент аннулирования заказов дает возможность оценить методы работы торговых представителей. Высокое значение данного коэффициента у продавца может означать, что для достижения больших объемов продаж он использует тактику навязывания и своими действиями может сформировать у потенциальных покупателей негативный имидж компании. Если сбытовая политика фирмы построена на методах адаптивных продаж и консультационных подходов, следует детально обсудить с торговым представителем ее основные положения.

В некоторых видах бизнеса (особенно в сфере поставок комплектующих и сырья) особое место отводится показателю доли клиента, или процента бизнеса клиента, который удалось охватить конкретному продавцу. Многие покупатели стремятся диверсифицировать свою деятельность и одновременно сотрудничают с несколькими поставщиками, полагая (порой ошибочно), что конкуренция между ними обеспечит клиенту более высокий уровень обслуживания и гибкую ценовую политику. Поэтому в отраслях, где такая структура имеет широкое распространение, абсолютное количество клиентов оказывается не столь значимым показателем, как доля каждого из них. При увеличении доли клиента растет экономия на масштабе, следовательно, увеличивается и прибыль, получаемая от работы с этим клиентом. Кроме того, данный показатель отражает прочность взаимоотношений с клиентом.

Коэффициенты оценки активности продавцов и/или результативности коммерческих визитов

Этот вид показателей позволяет оценить умение торговых сотрудников эффективно планировать свое рабочее время и добиваться высоких результатов. Коэффициенты этой группы обычно используются для сравнения показателей деятельности торгового персонала в целом, например количество коммерческих визитов в день или отношение количества визитов к общей численности клиентов (или с разбивкой по типам клиентов).

Сопоставление коэффициентов плановых коммерческих визитов покажет, как торговые представители подходят к планированию контактов со своими клиентами: составляют ли заранее график поездок к клиентам и стараются придерживаться его или не уделяют этому виду деятельности особого внимания, посещая клиентов от случая к случаю.

Анализ коэффициента заказов на один коммерческий визит может дать ответ на вопрос, насколько продуктивны коммерческие визиты торгового представителя. Этот коэффициент иногда называют коэффициентом (или долей) попадания, поскольку он показывает отношение количества полученных заказов («попаданий») к общему числу коммерческих визитов.

Для оценки работы торговых сотрудников обычно разрабатываются типовые формы, в которых учитываются самые важные критерии. На практике нужно стремится к тому, чтобы критерии оценки соответствовали тем факторам, которые рассматриваются как ключевые для эффективной деятельности на данной должности.

На веб-странице книги http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html вы найдете пример типовой формы, которую можно использовать в качестве основы для разработки собственных форм, актуальных для оценки торгового персонала с учетом специфики и особенностей отдельно взятой компании.

Предлагаемая форма, предназначенная для оценки работы торгового персонала, может быть изменена и дополнена в соответствии с поставленными задачами. Такие формы могут иметь развернутый вариант или сокращенный (как на сайте), и выгодно отличаются наличием «точек привязки», т. е. пояснений к выставляемым оценкам. Кроме того, в форме есть специальное поле для комментариев, где можно дать дополнительные разъяснения оценок, выставленных каждому сотруднику. Последний раздел формы предназначен для рекомендаций: в нем следует указать выявленные недочеты в деятельности продавца, на что следует обратить внимание и какие действия предпринять для повышения определенных показателей. В целом проведение оценки дает возможность выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, провести конструктивный диалог с менеджером по продажам или вышестоящим руководителем, разработать и реализовать меры для повышения результативности труда.

В простейшем случае форма содержит просто перечень показателей, оценивающих важные для компании параметры, и выставленные оценки. Отсутствие полей для комментариев и рекомендаций может привести к неоднозначности трактуемых оценок и вызвать сомнения в их объективности. Такая оценка несет мало информации о положительных и отрицательных сторонах в работе торгового представителя, хотя именно такие формы широко распространены в отделах продаж. Они не позволяют выявить недостатки в работе продавца и разработать меры для их устранения.

Нужно учитывать, что работнику нужно время, чтобы проанализировать полученные оценки и рекомендации, применить их на практике и постараться улучшить те показатели, по которым были получены средние или низкие оценки. Менеджер или руководитель может разработать комплекс мер, направленных на устранение выявленных у торгового представителя недочетов, предложить пройти курс обучения или указать сотруднику, на какие аспекты ему следует обратить внимание, чтобы повысить свой профессиональный уровень.

Субъективные оценки обычно используются в качестве дополнения к объективным (количественным) показателям. Такой подход позволяет получить более полную картину результативности данного работника.

Недостатки субъективных методов

Применение типовых форм при оценки результативности торгового персонала, особенно использование упрощенных вариантов, связано с рядом недостатков. В числе основных принято выделять следующие:

• «эффект гало»;

• влияние целей, ради которых проводилась оценка труда персонала;

• недостаток систематического анализа и контроля;

• тенденция к усредненности оценок;

• влияние межличностных отношений в коллективе;

• расплывчатая формулировка критериев.

«Эффект гало», распространенный недостаток субъективных оценок, проявляется в том, что оценка, присвоенная какому-либо одному параметру, оказывает существенное влияние на оценки по всем остальным параметрам. Замечено, например, что итоговые оценки работы продавцов почти не отличаются от оценок, присвоенных этим работникам по одному из одному из ключевых, по мнению менеджеров по продажам, показателей результативности. Проблема в том, что представления о том, какой показатель следует считать «самым важным», у руководителей разных филиалов и менеджеров обычно различаются.

Объективность полученных оценок зачастую зависит от способов их использования. С одной стороны, если итоговые результаты влияют на продвижение по службе и оплату труда подчиненных, многие менеджеры по продажам либеральнее относятся к оценке труда своих подчиненных. Нетрудно при этом представить себе огорчение регионального менеджера по продажам, когда сотрудники, закрепленные за другими территориями, получают более высокие прибавки к заработной плате и быстрее продвигаются по служебной лестнице, чем его подчиненные. Если же оценка деятельности персонала проводится для повышения эффективности труда, менеджеры не пытаются приукрасить действительность и скрыть недостатки своих подчиненных, а стремятся объективно оценить их слабые стороны и дать конкретные рекомендации для улучшения результатов.

Не секрет, что некоторые руководители оценивают своих подчиненных с излишней строгостью или наоборот, чересчур снисходительно. Такое отношение обычно отражает личные особенности руководителя и его собственные представления о том, что следует считать «выдающимися результатами». Если каждый менеджер по сбыту по-своему формулирует критерии эффективности, то подчиненные вряд ли станут считать справедливой всю систему оценки результативности.

Эффективная организация оценки персонала направлена не только на выявление потенциала сотрудника, но и на то, чтобы помочь ему реализовать этот потенциал и выйти на новый уровень мастерства. Для этого необходимо иметь четко прописанные должностные инструкции, в которых выделены ключевые элементы выполнения задач, порученных каждому конкретному работнику. К сожалению, многие компании пренебрегают этим, идя по пути наименьшего сопротивления, т. е. устанавливают определенные показатели результативности труда и выставляют оценки, но не проводят систематического анализа и контроля.

Еще один недостаток субъективных методов связан с усредненностью оценок. Оценивая деятельность своих подчиненных, менеджеры по продажам часто выставляют умеренные, «средние» оценки, сознательно или неосознанно избегая крайностей – как в одну, так и в другую сторону. На основе таких рейтингов очень сложно выявить зависимости, сделать выводы о недостатках отдельных работников и дать им полезные рекомендации. Такая осторожность со стороны менеджеров создает немало проблем, особенно когда целью оценки является анализ динамики изменений в работе персонала при введении новых показателей.

Влияние межличностных отношений проявляется в искажении оценок из-за личных отношений, сложившихся в процессе общения. Менеджер по продажам, когда ему надо оценить работу своих подчиненных, оказывается в сложной ситуации. К тому же, как свидетельствуют исследования, сотрудники часто используют личные отношения в своих целях и пытаются манипулировать руководителями, чтобы добиться от них более высоких оценок.

Объективно оценить эффективность работы продавцов мешает и расплывчатая формулировка критериев оценки. В основе многих факторов результативности лежит оценивание черт характера каждого сотрудника. Нередко менеджеры по продажам ставят на первое место такие личные качества торговых представителей, как инициативность и находчивость. Несмотря на интуитивную привлекательность таких личностных качеств, их непосредственное влияние на результаты работы неочевидно.

Таким образом, оценка результативности торговых сотрудников зависит от множества факторов, что существенно повышает риск выставления неточных и несправедливых оценок.

Пример необъективной оценки торгового персонала вы найдете на веб-странице книги http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html .

Вот рекомендации по заполнению типовых форм, позволяющие снизить влияние субъективных факторов.

1. Оценка одного фактора не должна влиять на оценки других факторов.

2. Оценка труда каждого продавца должна основываться на всей работе сотрудника на протяжении рассматриваемого периода времени, а не на отдельных успехах или неудачах.

3. Оценки и рейтинги должны быть обоснованными и базироваться на фактической результативности сотрудника, а не на его гипотетическом потенциале.

4. Следует избегать завышенных оценок.

5. При оценке нужно исключить влияние личных взаимоотношений руководителей и подчиненных. Следует проявлять максимум объективности.

6. Прежде чем оценивать ту или иную характеристику работника, следует четко уяснить критерии оценки.

Рассмотренные рекомендации хотя и помогают снизить влияние человеческого фактора, но не решают проблем, связанных с выбором параметров для оценки и с представлением этих параметров в типовой форме. В настоящее время для преодоления этой проблемы применяется так называемая система BARS.

В главе 2 мы говорили о CRM – системе управления взаимоотношениями с клиентами. Одно из главных достоинств CRM – ее способность обеспечивать обратную связь с широким кругом клиентов и акционеров компании. Хотя по большей части данные CRM используются для разработки товаров и формулирования комплекса маркетинга компании, однако CRM также упрощает сбор, анализ и распространение информации, напрямую связанной с результативностью труда торгового персонала.

Метод круговой обратной связи

Метод круговой обратной связи (или метод 360°) представляет собой инструмент оценки эффективности сотрудника и его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми данный сотрудник взаимодействует в ходе работы. Обычно это коллеги, подчиненные, руководители, а также клиенты компании. Метод 360° основан на комплексном анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей, и именно в этом состоит его главное достоинство: он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации и за ее пределами воспринимают его личные и профессиональные качества, стиль поведения и работы. Другими словами, в итоге получается структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в ключевых для его работы областях. Полученные результаты помогают выявить сильные и слабые стороны сотрудников и предложить конкретные меры для улучшения профессиональных навыков.

Оценка персонала на основе метода 360° проходит в несколько этапов.

1. Подготовка к проведению оценки проводится в несколько этапов.

• Выбор значимых для оценки компетенций. В первую очередь выделяют главные аспекты работы персонала и определяют, какие профессиональные качества (компетенции) надо оценить, например построение отношений, управление людьми, работа с информацией; на этом же этапе формируется шкала оценок.

• Определение участников процесса. Это оцениваемый сотрудник, его коллеги, руководители, подчиненные (если есть) и при необходимости клиенты компании (как внутренние, так и внешние).

• Составление формы для опроса. Для проведения оценки нужно составить перечень вопросов. Типовая форма состоит из нескольких блоков, включающих наиболее важные категории, каждая из которых раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (от 5 до 7).

• Подготовительная работа с персоналом. Со всеми сотрудниками компании, участвующими в опросе, проводится разъяснительная работа, направленная на разъяснение сути и цели мероприятия.

2. Проведение опроса. Опрос участников проводится конфиденциально при помощи обычной бумажной либо электронной анкеты.

3. Анализ и интерпретация полученных данных. Полученная информация обрабатывается, и по результатам оценки каждой компетенции сотрудника составляется итоговый отчет. Для удобства анализа результаты опроса следует сгруппировать по таким элементам: анализ ответов респондентов на каждый вопрос; сравнение полученных результатов; выделение сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок разными группами респондентов; анализ расхождения внешних оценок с самооценкой сотрудника (рассматривается ниже).

4. Организация обратной связи. Обратная связь обычно проводится в форме индивидуальных собеседований. При этом в беседе с сотрудниками рассматриваются следующие вопросы:

• описание сути метода 360° и аспектов профессиональной деятельности, по которым проводилась оценка;

• обсуждение каждого аспекта результатов сотрудника, в том числе самых сильных и слабых сторон сотрудника; анализ причин недостатков;

• обсуждение и анализ тех вопросов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей, и аспектов, по которым эти оценки совпадают;

• выбор нескольких компетенций для профессионального роста с учетом личного интереса сотрудника и требований к его настоящей и/или будущей должности;

• формирование рекомендаций по развитию и обучению сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

Шкала оценок обычно варьирует от 1 до 5; при этом важно, чтобы и разрабатывающие ее специалисты, и участники опроса правильно интерпретировали оценки. Например, в понимании среднестатистического работника шкала от 1 до 5 представляет собой прямую аналогию со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – неудовлетворительно. Многие ориентированные на западные подходы компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу, где оценки соответствуют следующим профессиональным навыкам.

Конечно, как и у любой методики, у круговой обратной связи имеются свои достоинства и недостатки. К первым относится тот факт, что данная технология достаточно проста, однако при масштабных исследованиях существенно затрудняется сбор и обработка полученных данных. Эта проблема, наряду с необходимостью конфиденциального сбора информации, может быть устранена, например, при помощи специального программного обеспечения. Другим положительным аспектом метода является его демократичность, однако она возможна только при условии грамотного проведения тестирования. На практике оценщики часто завышают или занижают оценки. Чтобы получить объективные результаты, необходимо выработать четкие критерии оценки и заранее проинформировать людей о целях тестирования.

Слабая организация и проведение оценка по методу 360° может действовать, как бомба замедленного действия. Например, информация о том, что кто-то из коллег поставил негативные оценки, может стать причиной конфликтных ситуаций в коллективе.

Методу круговой оценки может препятствовать круговая же порука: сотрудники работают плечом к плечу, и наш менталитет не позволяет «доносить» начальству на коллегу или критиковать его (расчет на взаимную лояльность). Кроме того, объективность результатов во многом зависит от профессионализма проводящих тестирование. Чтобы снизить вероятность получения неверных данных, можно заранее составить «портреты» сотрудников, участвующих в оценке, и затем сравнить полученную информацию.

Конечно, методика оценки 360° подходит далеко не всем компаниям. Наиболее эффективно она работает в фирмах с демократичной корпоративной культурой. В настоящее время принцип «начальник всегда прав» уже не играет такой роли, как прежде; многие руководители ориентируются на развитие персонала и способствуют формированию культуры обратной связи с подчиненными через оценку их деятельности. Тем не менее данная методика в настоящий момент не слишком широко применяется из-за неготовности работников к подобной методике оценки. Поэтому метод 360° рекомендуется применять крупным и зрелым компаниям с устоявшейся организационной структурой, в которых уже внедрены другие методы управления персоналом. Желательно, чтобы в оценке принимали участие сотрудники, хорошо осведомленные о деятельности друг друга и работающие вместе не менее полугода или года.

Самооценка сотрудников

Говоря об оценке результативности персонала по методу круговой обратной связи, нельзя не упомянуть и такой подход, как самооценка. В самом простом варианте сотруднику предлагают составить условный рейтинг торговых работников (от очень хороших до посредственных), присвоить себе соответствующее место прокомментировать ситуацию. Более сложный путь – проведение расширенного анкетирования торгового персонала.

На веб-странице книги http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html вы найдете опросный лист самооценки сотрудника.

Руководство должно поощрять сотрудников в объективной оценке своей работы, сопоставлять результаты их деятельности с поставленными целями и с объективными и субъективными критериями результативности, принятыми в данной организации. В идеале самооценка должна быть проведена еще до начала формальной процедуры оценки результативности сотрудников, которую должен дать руководитель и/или коллеги по работе.

Положительный аспект привлечения сотрудников к участию во всех фазах процесса оценки результативности подтверждаются и результатами проведенного исследования. Цель исследования заключалась в изучении связи между характеристиками оценок результативности и удовлетворенностью персонала собственной работой. Оно показало, что в тех случаях, когда оценки выставляются на основе четких критериев (причем работник согласен с этими критериями), оценки воспринимаются работником как справедливые и их можно использовать при определении размера вознаграждения, что повышает удовлетворенность торговых сотрудников своей работой.

В конечном счете каждая компания должна создать у себя систему управления результативностью. Для этого нужно объединить все элементы обратной связи, касающиеся процесса обслуживания клиентов, чтобы информация о результативности была своевременной, точной и имела отношение к аспектам управления клиентами, используемым в данной фирме. Отдельные фрагменты этой «мозаики результативности» объединяются таким образом, чтобы работнику не приходилось ждать, пока его руководитель выполнит формальную проверку результативности. Как правило, при внедрении системы управления результативностью сотрудники сами инициируют процедуры постановки целей, определения результативности и внесения соответствующих поправок в свою работу.