«Мудрость толпы» и прямой диалог с руководителями
Кредитный кризис оказал огромное влияние на коммуникации. Больше, чем когда-либо ранее, клиенты начинают предпочитать «мудрость толпы» коммерческим сообщениям финансовых учреждений. Это ставит много новых вопросов – к примеру, в какой степени коммуникация помогает в выстраивании бренда, если известно, что репутация компании создается в сообществах силами клиентов?
Энди Манцер, глобальный директор по коммуникациям Wholesale Banking, в ING Group, рассказал, каким образом ING становится участником диалога и что компания поняла в ходе этого процесса.
– Клиенты просят финансовые учреждения стать более открытыми. Как вы справляетесь с этой задачей?
– После наступления финансового кризиса розничные клиенты устремились в социальные сети, где принялись делиться своими опасениями с единомышленниками и обсуждать решения, касающиеся будущего своих денег. Они перестали воспринимать банки как логичный или доверенный источник, которому они могли бы доверить решение всех вопросов, связанных с их личными финансами.
Наши розничные организации ответили на это организацией Customer Drop-In – специальных вечерних встреч, на которых высшие руководители садились лицом к лицу с клиентами, откровенно обсуждали с ними влияние кризиса и делились своими идеями. Столь прямая и заметная ответная реакция банка позволила нам сохранить контроль над обсуждениями и даже начала оказывать влияние на дискуссии, активно происходившие в онлайне.
Другой хороший пример того, как розничный банковский бизнес напрямую возглавил обсуждение в рамках социальных медиа, был связан с кампанией Fair Fees Campaign, проведенной ING Direct Canada.
В рамках этой программы создан веб-сайт, объединивший канадских потребителей в борьбе против того, что они называли «возмутительными» банковскими комиссионными. Этот сайт направлен на организацию диалога между потребителями, в которой ING Direct выступает в качестве медиатора, побуждающего людей говорить о несправедливо высоких комиссионных, с которыми они столкнулись при взаимодействии с другими банками.
Основное сообщение, которое сайт хочет донести до потребителей: если вы будете иметь дело с ING Direct, вам не придется платить никаких несправедливых комиссий.
– А как ответили на эту инициативу подразделения, которые работают с крупными корпоративными клиентами?
– Начиная с лета 2008 года и в течение всего периода финансового кризиса мы произвели несколько широкомасштабных исследований, чтобы понять, с какими основными проблемами сталкиваются компании и чего они ждут от банков. Было очевидно, что кризис явно и сильно изменил вектор их действий, и мы смогли быстро отреагировать на этот процесс. Мы выделились на фоне конкурентов потому, что сосредоточились на решениях самых насущных проблем клиентов и полном использовании наших сильных сторон и потенциала.
Проанализировав как наши собственные исследования, так и данные третьих сторон, мы поняли, что мысли наших клиентов были заняты в основном оптимизацией балансов, организацией бизнеса в международном масштабе и управлением финансовыми рисками. Также мы знали, что клиенты утратили доверие к банкам, так как ранее им не доводилось видеть «истинного лица» банков, с которыми они прежде сотрудничали. На это мы ответили прямой рекламной кампанией, в которой говорилось о трех основных проблемах наших клиентов. Мы начали активно задействовать для восстановления связей с клиентами специальных менеджеров по связям, которых всегда можно было найти в офисе или по мобильному телефону.
– Чем важна «мудрость толпы» в отношении рынка крупных корпоративных клиентов?
– Мы знали, что казначеи крупных компаний не пишут в Twitter, но при этом было понятно, что они все равно страстно нуждаются как в информации, так и в комфорте, обеспеченном тем, что они знают, что думают и делают их контрагенты. Более того, C-Suites работают чаще всего в условиях изоляции – у них имеется очень мало возможностей вступить в осмысленный диалог с другими руководителями о беспрецедентных изменениях, резко меняющих привычный для них мир. На это мы ответили определенными мерами, главной из которых стало создание службы C-Suite Communities, обеспечивающей как формальные, так и неформальные возможности для CEO, CFO и казначеев компаний вступить в диалог с коллегами.
Мы решили организовать крупные и мелкие проекты, которые позволили бы сформироваться и объединиться этому новому сообществу. Основы нового сообщества – C-Suite Community – заложены как за счет проведения завтраков с участием CEO и CFO из трех-четырех компаний вместе с членами нашего правления, так и за счет более масштабных массовых мероприятий, на которых представители свыше 100 ведущих международных компаний могли вступить в открытый диалог с Аланом Гринспэном. Запустив все эти проекты, мы думали о них как о возможности не продавать наши услуги, а слушать и учиться.
– Каким образом происходящее меняет роль коммуникации в банках?
– Непосредственный эффект кризиса со временем уменьшится, однако полученные уроки будут помниться и через десять лет. Проведенные нами исследования подготовили нас к тому, чтобы существенным образом пересмотреть методы коммуникации – мы выяснили, в чем будут состоять основные факторы развития доверия в новых условиях и в каких точках соприкосновения мы можем продемонстрировать клиентам доведенный до идеального состояния сервис. Банкам придется и впредь слушать клиентов, учиться на их примерах и отвечать на их вопросы и просьбы. Именно поэтому мы считаем, что «мудрость толпы» будет играть огромную роль и оказывать все большее влияние на процессы принятия финансовых решений. Клиенты отныне не хотят играть пассивную роль стороны, получающей продукты или услуги. Связи между банками и клиентами меняются к лучшему, меняется и роль коммуникации. Успешная коммуникация должна будет отображать и новую роль клиентов, и степень их влияния. Полученные в результате коммуникации знания приведут к возникновению инновационных и по-настоящему ориентированных на клиента решений, что и как мы говорим.
Постановка виртуальных опытов
Джо Пайн II, сооснователь компании Strategic Horizons и соавтор бестселлеров «Аутентичность» и «Экономика впечатлений».
Не кажется ли вам удивительным, что потребители воспринимают финансовые предложения как простые товары, при покупке и продаже которых учитывается один-единственный фактор – цена? В области финансовых услуг клиенты все реже взаимодействуют с сотрудниками и все чаще – с машинами и устройствами, такими как банкоматы, веб-сайты и автоматические голосовые подсказки.
Различия между финансовыми компаниями (особенно тем, что они делают в Сети) минимальны, поэтому маркетинг становится куда более сложным делом. Следует понять, что отныне сам потребительский опыт и является маркетингом. Для того чтобы потенциальные или существующие клиенты захотели откликнуться на ваше предложение, надо сделать так, чтобы ваше предложение (в физическом или виртуальном мире) было столь привлекательным, что на него нельзя было не обратить внимания. По мере того как реклама все больше превращается в машину, способную лишь на болтовню, вам следует перестать говорить о том, что вы используете ее для коммуникации своих предложений. Вместо этого вам следует начать создавать места. Именно создание мест обеспечивает для компаний наилучшую возможность продемонстрировать свою пользу как для нынешних, так и для будущих клиентов.
В отрасли финансовых услуг уже существуют примеры создания мест – в частности, ING Direct Cafés или отделения Umpqua Bank с так называемыми Umporiums, своеобразными общественными культурными центрами, в которых потребители проводят свободное время. Эти концепции уже доказали, что если вы обеспечиваете потребителям именно ту экономическую ценность, которая нужна им сегодня, если отказываетесь от стандартных товаров и услуг и начинаете соучаствовать, то можете получить достойную экономическую награду. С учетом расширяющегося онлайнового мира компаниям не стоит ограничиваться созданием офисов в физическом смысле, но заняться также созданием виртуальных отделений. Большинству компаний придется серьезно поработать над своей аутентичностью в процессе интеграции физического и виртуального миров. Виртуальный опыт будет подталкивать клиентов к визитам в физические офисы, и наоборот. Используйте Сеть в качестве pre-show (этим термином компания Disney обозначает действия в зонах ожидания в очереди перед аттракционами). Это позволит потребителям сформировать отношение к предстоящему физическому опыту общения с вами. Для этой же цели кинокомпании выкладывают в Сеть трейлеры фильмов и кадры происходящего на съемочной площадке. Интернет может использоваться и для создания крайне важных post-show-впечатлений, позволяющих клиенту заново пройти в онлайн-пространстве то, что он испытал и чему научился в реальном мире.
Подумайте о том, как вы могли бы использовать постановочные виртуальные места на следующих уровнях.
– Области формирования впечатлений: порталы вроде MSN, социальные сети вроде Facebook и LinkedIn или виртуальные миры наподобие южнокорейского MapleStory или китайского QQ.
– Собственные платформы: компании, убеждающиеся в действенности работы в областях формирования впечатлений, создают свои собственные – например, Wells Fargo переводит работу Stagecoach Island на свой собственный сайт, где помогает молодежи и подросткам узнать больше о работе банков.
– Размещение производных продуктов: чем-то это напоминает работу «магазина в магазине» в условиях реального мира – компании все чаще создают собственные сайты внутри сайтов других компаний, продающих их предложения (так мини-сайт LEGO можно найти на сайтах harrypotter.com или starwars.com).
Именно сейчас лучшее время для того, чтобы научиться использовать в своих интересах виртуальные впечатления клиентов. Но помните: все, что вы делаете, должно быть аутентичным, потому что в виртуальном пространстве люди должны сталкиваться с теми же вашими преимуществами, с которыми встречаются в реальном мире.
Каким образом Интернет и «мудрость толпы» видоизменяют отрасль
В последние годы индустрия путешествий изменилась до неузнаваемости. Появились такие новые компании, как Expedia Inc., владелец онлайн-брендов Expedia.com и TripAdvisor. С помощью новейших технологий Expedia.com смогла стать основным мировым сайтом в области путешествий, ежемесячно помогающим миллионам путешественников исследовать незнакомые регионы, планировать путешествия и заниматься бронированием. TripAdvisor представляет собой крупнейшее в мире сообщество, посвященное теме туризма, ежемесячно привлекающее свыше 65 миллионов уникальных посетителей.
По словам Микаэла Андерссона, вице-президента Expedia EMEA, «мудрость толпы» играет ключевую роль в успехе и росте этих компаний.
– Насколько вы считаете «мудрость толпы» важной для своей деятельности?
– Мы можем объединить в одном месте поставщиков, рекламодателей и клиентов, создавая в то же самое время платформу для роста мудрости многих путешественников. И это краеугольный камень нашей бизнес-модели. Мнения и советы путешественников оказываются для других важным источником при поиске и планировании поездок. Свыше 10 % клиентов, бронировавших гостиницу через Expedia, поделились своим мнением. На сайте TripAdvisor зарегистрировано свыше 20 миллионов участников и размещено более 50 миллионов отзывов и мнений об 1 миллионе гостиниц и достопримечательностей.
– Можете ли вы привести примеры преимущества этого подхода для клиентов?
– Очевидно, что создаваемый самими пользователями контент высоко ценится нашими клиентами, так как помогает им планировать поездки и анализировать возможные варианты. Для нас же самое важное заключается в том, что мы ставим каждого путешественника во главу угла. Помня об этом, мы запустили два новых проекта, основанных на «мудрости толпы», в партнерстве с TripAdvisor. В США мы запустили интерактивный инструмент под названием Drive Getaway, который подсказывает пользователям, как преодолеть большую дистанцию всего с одним баком бензина. С помощью этого инструмента пользователи могут найти гостиницы, получившие самую высокую оценку Expedia.com и расположенные на том или ином расстоянии от места старта. Помимо рекомендаций этот инструмент также позволяет пользователям TripAdvisor увидеть фотографии мест назначения и достопримечательностей, созданные другими пользователями.
Еще одна инновационная услуга под названием SeatGuru позволяет нашим клиентам выбирать лучшие места в самолетах, определяемые на основании мнения других летавших этими рейсами путешественников – это позволяет путешествовать с большим удобством. К примеру, это пригодится людям, которым нужно больше места для ног, или тем, кто не хотел сидеть на местах, где невозможно откинуть спинку кресла.
– Каким образом «мудрость толпы» помогает вам достигать целей, связанных с ростом?
– Один из краеугольных камней нашего успеха – наделение путешественников правами. Создаваемый пользователями контент обеспечивает приток посетителей и путешественников, а значит, и доходов. Это своего рода замкнутый цикл: чем больше путешественников к нам присоединяются, тем больше контента они создают. Этот замкнутый цикл позволил нам сильно расти в прошлом и наверняка останется ключевым фактором нашего роста в будущем.
– Каким образом вы справляетесь с проблемой достоверности контента, создаваемого пользователями? И повлияет ли это на будущее «мудрости толпы»?
– TripAdvisor предоставляет менеджерам гостиниц возможность реагировать на отрицательные обзоры, а также содержит описание профиля для каждого автора отзыва, что позволяет оценить степень уместности того или иного обзора. Бизнесмен ценит мнение другого бизнесмена больше, чем мнение молодой пары, которая ищет местечко для романтического уик-энда. В рамках Expedia мы планируем сделать то же самое. Однако надо сказать, что на данный момент у нас проблемы с достоверностью информации в обзорах. Мы приглашаем писать обзоры тех, кто на самом деле жил в гостиницах. Кроме того, у нас существует процедура контроля обзоров перед их публикацией в Сети. Разумеется, для нас важно не допускать случаев мошенничества. «Мудрость толпы» остается с нами еще на многие годы – разве у нее есть зримая альтернатива? Удивительно наблюдать за тем, насколько часто мы предпочитаем не доверять официальному сообщению от компании, но при этом безоговорочно верим неизвестной нам матери пятерых детей из никому не известного городка, которая пишет свой отзыв о Дубае.
Развитие ориентации на клиента с помощью customer advocacy
С нашей точки зрения, измерение customer advocacy играет жизненно важную и руководящую роль в процессе ориентации на клиента. Мы обсудили этот вопрос с несколькими людьми, находящимися в первых рядах организаций, занимающихся измерениями customer advocacy. Эндрю Клейтон, операционный директор компании Allianz в Великобритании, руководил запуском программы Allianz по развитию ориентации на клиента и ее внедрению в глобальном масштабе. Allianz в числе первых начала использовать индекс NPS. Джонатан Маршалл – один из руководителей Lloyds TSB, отвечающий за понимание потребностей клиентов и рынков. Для того чтобы фокусировка на клиенте привела к реальным изменениям, Lloyds TSB использует TR*M-подход компании TNS.
– Ориентация на клиента есть не что иное, как средство достижения цели. Каким образом, по вашему убеждению, это поможет достичь цели вашего бизнеса?
Эндрю Клейтон:
– Ориентация на клиента является способом выделиться среди конкурентов. Ключевую роль в этом процессе для нас играет определенная модель поведения, которую можно описать словами «слушать», «учиться», «меняться». Слушая наших клиентов, понимая, в чем состоят их потребности и используя решения, превосходящие их рациональные и эмоциональные ожидания, мы можем значительно упростить процесс ведения ими совместного бизнеса с Allianz и позволить им обрести и душевное спокойствие, и доверие ко всему, что мы делаем. В конечном счете мы хотим, чтобы клиент воспринимал нашу работу как идеальную, что позволит максимизировать степень его лояльности, даст ему возможность рекомендовать нас другим, удержит его у нас, обеспечит возможность перекрестных продаж, а в итоге приведет нас к устойчивому росту прибыли.
Джонатан Маршалл:
– Наша стратегия состоит в приобретении доли рынка за счет рекомендаций со стороны клиентов. Соответственно, в основе нашей стратегии лежит сосредоточенность на клиенте. Если мы действительно хотим достичь своих целей, нам следует понять, в чем нуждаются наши клиенты и (что еще более важно) что именно нам нужно делать лучше всех остальных и в чем необходимо преуспеть. По этой причине мы используем методику TRI*M в качестве стратегического решения в области информации об управлении: она позволяет нам измерять, руководить и наблюдать за развитием связей с заинтересованными сторонами.
– В чем заключается экономический смысл customer advocacy?
Эндрю Клейтон:
– В настоящее время для всех в компании Allianz уже стало ясно, что индекс NPS тесно связан с нашей способностью обеспечивать рост прибыли. Наш анализ покупательского поведения клиентов на различных рынках наглядно показывает, что промоутеры гораздо реже отказываются от работы с нами, покупают у нас выше среднего и дают значительно больше положительных откликов и рекомендаций. Факты говорят сами за себя: именно повышение количества промоутеров лежит в основе органического роста.
Джонатан Маршалл:
– Мы используем данные TRI*M для того, чтобы в начале каждого года определить верное направление наших усилий, а не стремимся хвататься за все сразу. Это процесс позволяет нам использовать более стратегический подход к нашей инвестиционной деятельности. По итогам нескольких прошедших кварталов мы выяснили, что по мере усиления нашего внимания на клиенте растут и основные показатели, такие как TRI*M Index – основной KPI, определяющий качество впечатлений клиентов при общении с нами.
– Каким образом измерения customer advocacy помогают вам управлять процессами ориентации на клиента и запуском изменений?
Эндрю Клейтон:
– Индекс NPS – это отличный инструмент. Для того чтобы в точности понять, какие впечатления у клиентов от общения с Allianz, мы измеряем степень восприятия наших предложений в «моменты истины», например когда клиент заявляет о наступлении страхового случая. В результате исследований в наших Claims Touch Point мы обнаружили несколько важных фактов. Оказалось, что клиенты хотели бы, чтобы во время обсуждения страхового случая наши сотрудники относились к ним с большей чуткостью. Во многом это связано с изменением поведения людей. Кроме того, необходимо скорректировать прием сотрудников на работу, их обучение и вознаграждение.
В сущности, мы видим индекс NPS, работающий по принципу «снизу вверх», как инструмент для управления изменениями, позволяющий нам мобилизовать в критически важные моменты всех сотрудников, которые стоят на переднем фланге и непосредственно общаются с клиентами. Когда наши сотрудники получают прямую обратную связь от клиентов, это помогает им понять, что могут сделать лично они и их команды для улучшения клиентских впечатлений.
Джонатан Маршалл:
– Мы в Lloyds TSB используем TRI*M для управления действиями, основанными на нашем ви́дении. Для нас представляется очень важным работать над выявлением основных слабостей, что позволяет изменить и методы обучения сотрудников, и организацию процессов, и наши продукты и услуги. Помимо того, что мы информируем все подразделения о результатах анализа по TRI*M, мы также выстраиваем связь между желательным исходом и деятельностью определенного подразделения, что позволяет нам четко распределить ответственность за результаты направленных усилий. Мы верим, что ответственность в данном случае играет важнейшую роль. Если этот вопрос неясен, то в результате никто не берет ответственность на себя, а следовательно, не происходит никаких изменений.
First Direct на переднем крае социальных медиа
Британский онлайн-банк First Direct, подразделение группы HSBC, показал нам идеальный пример использования в своих интересах и «мудрости толпы», и социальных медиа. Натали Коуэн, глава отдела по работе с брендом First Direct, объяснила нам все «зачем» и «почему».
– Почему вы начали пользоваться социальными медиа?
– Мы обнаружили, что почти 75 % потребителей доверяют рекомендациям своих друзей сильнее, чем любому другому источнику информации.
Мы также знали, что клиенты постоянно обмениваются мнением о нас в онлайне (и бо́льшая часть комментариев носит положительный характер). Мы посчитали, что в этих условиях имеет смысл собрать вместе все эти разговоры и начать транслировать их на нашем сайте вживую и без цензуры.
– С нашей точки зрения, для того чтобы по-настоящему эффективно использовать «мудрость толпы», компании нужно изучать происходящее, отвечать на мнения и мысли потребителей и стимулировать общение с ними. Каким образом вы это делаете?
– На нашем микросайте firstdirect.com/live мы собираем все комментарии о деятельности First Direct, как хорошие, так и плохие, примерно из 8 миллионов блогов, форумов и с других площадок социальных медиа, включая Twitter. Посетители сайта могут видеть сообщения и писать на них комментарии с помощью «виджетов» визуализации данных, которые показывают количество положительных и отрицательных сообщений, а также эпитеты, которыми чаще всего наделяют банк First Direct. Мы также попросили агентство, занимающееся нашей интегрированной рекламной кампанией, стимулировать людей к посещению сайта и оставлять сообщения и мнения в Talking Point – разделе нашего веб-сайта, содержащего статьи, которые могут читать и комментировать как наши клиенты, так и другие посетители. Выяснилось, что стимулирование нецензурируемой обратной связи по множеству тем и приглашение к общению на firstdirect.com/live со временем оказались очень успешными шагами. Клиенты говорили нам, что им нравится в наших продуктах, а что – нет. Мы же переправляли их комментарии в подразделения, которые должны были сделать с учетом замечаний те или иные практические шаги. На сегодня мы получили выше 3,5 тысячи комментариев на Talking Point и более 60 тысяч визитов уникальных посетителей на наш микросайт.
– Совместив «мудрость толпы» и прозрачность, вы смогли сделать шаг, который многие специалисты по маркетингу в финансовых компаниях считают опасным. Какие преимущества, связанные с ним, вы видите?
– На этот шаг способны немногие бренды, не говоря уже о финансовых, однако наши исследования показывают, что клиенты ожидают открытости и честности от компаний, которым доверяют и которые готовы рекомендовать. Благодаря прозрачности наша организация может сосредоточиться на решении самых главных вопросов и проблем потребителей. Тем самым мы закладываем основу для непрекращающегося обучения и улучшения своей организации. Если мы можем сделать то, что обещаем, и оставить довольными наших клиентов, то они будут рекомендовать нас другим.