Новый шаблон корпоративного лидерства

Майкл Усиим, преподаватель менеджмента и директор Wharton Center for Leadership and Change, Университет Пенсильвании

Пришло время расширить шаблон корпоративного лидерства. Старый продемонстрировал свою несостоятельность. Шаблон лидерства чем-то напоминает контрольный список пилота, важнейший инструмент для навигации. К счастью, в тот момент, когда по всем нам ударил кризис, у многих компаний уже был наготове такой список, в состав которого часто включаются стратегическое мышление, решительные действия и убедительная коммуникация.

Эти неплохие шаблоны помогли нам выбраться из шторма, однако не смогли предотвратить его. И проблема была в том, что во многих из этих списков не хватало одного важнейшего ингредиента.

Чаще всего в них отсутствовала некая высшая цель, позволяющая ставить общие интересы выше собственных. Это казалось противоречивым или даже банальным в эпоху инвестиционного капитализма, когда необузданное преследование собственных интересов стало чуть ли не священной коровой. Идеология свободного рынка приравняла собственные интересы к экономическому смыслу деятельности. Однако определяющий принцип лидерства в компании состоит в мобилизации и выравнивании интересов всех участников от имени компании, вне зависимости от личной выгоды.

Личная выгода стала подавляющей тенденцией. Это выразилось в том, что даже такие компании, как AIG, Lehman Brothers и Merrill Lynch, выплачивали крупные суммы вознаграждений отдельным своим сотрудникам, даже стоя на краю бедствия. Очевидно, что подобная демонстрация стремления к личной выгоде привела к подрыву принципов лидерства. Рост столь корыстного поведения стал вполне предсказуемым следствием изменений в системе вознаграждения руководителей, которые компании производили на протяжении последних 25 лет.

Если изучить систему оплаты восьми руководителей 45 крупнейших производственных компанией по состоянию на 1982 год, то можно заметить, что около двух третей их дохода было фиксированным. Иными словами, они гарантированно получали свои деньги, просто приходя на работу вовремя и каждый день. Примерно через четверть века доля фиксированной части сократилась до четверти всего дохода, а оставшаяся часть зависела от производительности руководителей и подпитывалась опционами на покупку акций. Этого требовали институциональные инвесторы и фондовые аналитики. Это нравилось и самим корпоративным директорам. И эти действия были направлены на выстраивание соответствия между вознаграждением руководителей и акционерной ценностью компании.

Однако рост выплат, связанных с производительностью, и распространение этой схемы по всем уровням менеджмента привели к формированию новой культурной нормы. Если руководители получают свои деньги в зависимости от результата, а не положения в компании, то и сотрудники вправе полагать, что их зарплата должна справедливо отражать их вклад. Когда же этого не происходит, а руководители в сложные для компании времена покидают ее с «золотым парашютом», это вызывает вполне понятный гнев.

В этой связи интересно провести исследование «недооплачиваемых» игроков NBA. Под словом «недооплачиваемый» имеется в виду не то, что они приносят домой денег меньше, чем средний рабочий, а то, что размер их компенсации оказывается меньше по сравнению с другими игроками NBA с аналогичным количеством очков, принесенных команде, перехватов и подборов. Было замечено, что «недооплачиваемые» игроки значительно чаще перехватывают мяч и бросают его в сторону кольца соперника. Чаще всего они промахиваются и тем самым ухудшают результат команды. Иными словами, сам факт воспринимаемой несправедливости при оплате приводит к тому, что результат команды в целом становится далеко не оптимальным.

Если же мы включим в лидерский шаблон некую высшую цель, это поможет нам избежать будущих финансовых спадов – руководители компании будут фокусироваться на ее выживании, а не на том, как получить свои деньги в частном и конфиденциальном порядке.

Однако возможно ли компаниям научиться использованию этого и других новых элементов лидерского шаблона, по аналогии с концепцией чистой приведенной стоимости и других сходных формул финансового инжиниринга? Я верю, что это возможно.

В этой связи вполне поучительным кажется опыт CEO компании Cisco Systems Джона Чемберса. Джек Уэлч из GE как-то спросил его, доводилось ли тому когда-либо оказываться на грани пропасти. Да, ответил он, такое случалось после того, как лопнул интернет-пузырь, и цена акций Cisco упала более чем на 80 %. Этот кризис заставил руководителей Cisco более активно прислушиваться к инновационным идеям, обращать внимание на предпочтения клиентов и прорывные технологии. Cisco смогла вернуться к жизни отчасти потому, что оказалась на грани смерти.

Стоит посмотреть и на историю Лю Чанджи, председателя правления китайской компании Lenovo, крупного производителя компьютеров. Этот инженер, не имевший достаточных знаний в области менеджмента, основал компанию в 1991 году вместе с еще одним сотрудником. После множества перипетий, включавших в себя приобретение в 2005 году подразделения IBM по производству персональных компьютеров, Lenovo смогла вырасти до четвертого в мире производителя компьютеров с числом сотрудников, превышавшим 20 тысяч человек.

По словам самого Лю, он смог научиться лидерству, несмотря на отсутствие прежнего опыта, благодаря еженедельным детальным беседам с другими руководителями компании. Он работал и с одним коллегой, и с массой подчиненных, руководивших деятельностью тысяч людей, но каждый раз он постоянно изучал успехи и ошибки прошедшей недели и смог создать свой собственный лидерский шаблон.

В обоих случаях руководители смогли обучиться искусству понимания того, что требуется компании и ее клиентам, вне зависимости от своих собственных личных мыслей и предпочтений – именно в этом и заключается суть корпоративного лидерства.

Во времена роста пузыря, приведшего к финансовому кризису, казалось, что многие корпоративные лидеры поставили вопросы личной выгоды значительно выше, чем цель существования самих компаний. Разумеется, это привело к тому, что деятельность компаний стала далекой от оптимальной. Для того чтобы избежать возникновения подобных ситуаций в будущем, лидерский шаблон должен быть дополнен высшей целью – именно это поможет нам избежать возвращения неудачных лет, которые мы были вынуждены недавно пережить.

 

Civic Banking: вовлечение клиентов за счет наделения их правами

Банк Caja Navarra может похвастаться как отличными финансовыми результатами, так и уникальной идеей так называемого Civic Banking – бизнес-модели, делающей ставку на связи с клиентами и сообществом. Банк Caja Navarra уже получил множество престижных наград, таких как Financial Brand with the Best Corporate Reputation in Spain в 2007, 2008 и 2009 годах. Мы общались с CEO банка Энрике Гоньи в штаб-квартире Caja Navarra в Памплоне, где обнаружили прекрасную иллюстрацию «близости к клиенту» как основы бизнес-философии.

– Вы называете свою бизнес-модель Civic Banking, что это значит?

– Общество больше не хочет пользоваться устаревшими экономическими моделями. Мы внезапно осознали, что больше не можем смотреть в одну лишь сторону – на наших акционеров. С этого времени компаниям придется обращать внимание на величину прибыли, создаваемой в интересах всех заинтересованных сторон, так как это – единственный способ гарантировать устойчивость в развитии компании. Мы избрали модель, позволяющую нам расти вместе с окружающим нас обществом. В рамках «Гражданского банка» каждый участник вносит свой вклад и каждый выигрывает – именно поэтому модель работает и развивается. С нашей точки зрения, все финансовые учреждения, стремящиеся выжить, должны стать в той или иной степени «гражданскими». Мы пошли по этому пути уже семь лет назад. Двумя ключевыми элементами модели для нас являются прозрачность и активное участие.

– Каким именно образом вы отличаетесь от остальных игроков с точки зрения прозрачности и степени участия?

– Мы прозрачны потому, что говорим каждому клиенту, сколько именно денег зарабатываем с его или ее участием. Мы доводим эту информацию на ежемесячной основе с помощью онлайнового канала, а раз в год – в обычном письме. Этот процесс проходит сертификацию внешних аудиторов. Также мы достаточно четко и гласно указываем (как в СМИ, так и в контрактах с клиентами), какая доля от суммы, уплаченной ими за каждый купленный у нас продукт, пойдет на их «гражданский счет» (то есть какую сумму они могут направить на социальные проекты по своему выбору). Социальные проекты подотчетны нашим клиентам и обязаны объяснять им, на что именно потрачены полученные нами суммы. Мы направляем до 30 % нашей прибыли на поддержку социальных мероприятий и некоммерческих организаций. Подобно другим испанским финансовым учреждениям cajas, мы привыкли сами решать, какие социальные инициативы поддерживать. Однако в определенный момент мы поняли, что такая схема работы не позволяет нашим клиентам почувствовать сопричастность к этим инициативам, так как они исключены из процесса принятия решения. Вот почему мы выступили с инициативой под названием «Вы выбираете: вы решаете». Эта инициатива позволяет клиентам играть более активную роль, так как социальные организации представляют свои проекты на специальном веб-сайте, а клиенты могут посмотреть, какие именно проекты реализуются в их местных сообществах, и выбрать те из них, которые они хотят поддержать своими деньгами. Кроме того, клиенты имеют право участвовать в этих проектах на добровольной основе. Таким образом, мы, в сущности, создали платформу, в рамках которой тесно сотрудничаем с нашими клиентами и социальными организациями.

– Похоже, что вы склонны наделять своих клиентов огромными правами. Насколько велика доля реального вовлечения клиентов в эту программу?

– В 2008 году мы сообщили более чем 650 тысячам клиентам о том, сколько денег заработали с их помощью. Свыше 90 % этих клиентов приняло участие в обсуждении вопросов о том, какие из 3750 социальных проектов получат 30 % от заработанной нами прибыли. Более того, свыше 10 тысяч добровольцев приняли участие в реализации этих проектов. В 2009 году мы заметили, что доля активно участвующих клиентов выросла еще сильнее, а количество проектов к рассмотрению составило 6277.

Наши отделения, которых уже насчитывается свыше 380, также играют важную роль в процессе вовлечения клиентов – на их территории проводятся различные мероприятия и встречи. Клиенты и другие посетители, приходящие в наши отделения, могут попить кофе, прочитать газету или бесплатно воспользоваться Интернетом. Местные некоммерческие ассоциации могут использовать эти офисы для своей работы (причем даже в те часы, когда банк не работает). Это превращает наши отделения в своего рода катализаторы развития отношений внутри сообщества. Мы убеждены, что таким и должен быть настоящий Civic Banking – доступным, близким к людям, вовлеченным в решение их задач, поддерживающим с ними постоянным диалог и стимулирующим их собственное развитие. И тот факт, что в нашу деятельность вовлечено так много клиентов, доказывает, что наша идея находит у них понимание и одобрение.

– Что вы считаете ключевыми факторами успеха Civic Banking?

– Наша основная задача состоит в демонстрации прозрачности и участия при каждом повседневном контакте с клиентами. Здесь крайне важны детали. К примеру, сотрудники фронт-офиса сидят на той же высоте, что и стоящие перед ними клиенты, поэтому они могут смотреть друг другу в глаза. Когда же им необходимо обсудить конфиденциальные вопросы или общение требует значительного времени, мы используем круглые столы, чтобы отказаться от любого намека на иерархию. Это может показаться второстепенным, однако в итоге такое отношение демонстрирует, как именно мы относимся к нашим клиентам. Сотрудники фронт-офиса несут ответственность за значительную часть прямой коммуникации с клиентами, и мы относимся к этому очень серьезно. Мы даже создали своеобразный язык, получивший название GrammatiCAN – мы считаем, что понятные слова и нюансы играют крайне важную роль при обсуждении и принятии решения в отношении финансовых продуктов.

– Вы говорите, что все финансовые учреждения, стремящиеся выжить, должны стать в той или иной степени «гражданскими», однако насколько устойчивой является ваша собственная модель?

– Банк имеет достаточно сильную отчетность, и ее цифры убедительно доказывают, что наша бизнес-модель вполне устойчива с финансовой точки зрения. В 2008 году наша прибыль увеличилась на 9 %, а объем клиентских депозитов – на 18 %. Прибыль составила 162 миллиона евро, причем уже после того, как мы направили 40 миллионов евро на различные благотворительные и социальные цели. В 2009 году мы также хорошо поработали, прибыль выросла на 20 %, а количество новых клиентов – на 7,4 %. Наша цель на 2010 год состоит в росте на 14 %, причем за счет одного только органического роста. В области финансовых услуг достаточно легко скопировать многие элементы предложения для клиентов, такие как продукты или ценовую политику, однако вы не можете скопировать эмоции. Поэтому нам очень приятно, что мы смогли отстроиться от других конкурентов за счет близости к клиентам и формирования сильных эмоциональных связей с ними.

Мы показали, что идея Civic Banking может быть не только прибыльной, но и устойчивой. Теперь мы хотим пойти дальше и «заразить» весь мир нашим пониманием сути финансовых отношений. И наша следующая цель – США.

Модель Civic Banking лежит в основе новой группы cajas под названием Grupo Banca Civica, в основе которой находятся Caja Navarra, Caja Canarias и Caja Burgos. За счет внедрения этой модели количество клиентов Civic Banking может увеличиться в четыре раза и достичь 2,4 миллиона. Количество отделений по всей Испании увеличится в три раза и достигнет 1000. В июне 2010 года эта группа открыла в Вашингтоне штаб-квартиру для организации своей деятельности в США. Энрике Гоньи назначен на пост исполнительного президента группы.

 

Инновации и образование

El Bulli из года в год признается лучшим рестораном в мире. Свыше 2 миллионов человек подают свои заявки на заказ столиков, несмотря на то, что ресторан способен принять не более 8000 заявок. Шеф-повар ресторана Ферран Адриа включен журналом Time в число 100 наиболее влиятельных людей в мире. Адриа известен своей склонностью нарушать правила и исследовать прежде неизведанные территории. Он активно демонстрирует это и за пределами ресторана, помогая некоторым международным брендам в области продуктов питания создавать инновационные концепции. Также он известен как вдохновенный пропагандист обучения правильному питанию. Несмотря на то, что он закрыл ресторан в 2011 году, в его запасе имеется еще множество других проектов. Начиная с 2014 года, El Bulli превратится в своего рода фонд для любителей авангардной гастрономии – мозговой центр творчества для шеф-поваров, сомелье и гурмэ. В 2010 году Ферран Адриа пригласил нас в свой ресторан для того, чтобы поделиться мыслями об инновациях, образовании и широкомасштабной картине происходящего.

– Вы известны не только своей креативностью, но и структурированным подходом к проведению экспериментов.

– El Bulli принято считать своего рода символом риска. В ходе наших креативных и инновационных процессов мы можем позволить себе не прислушиваться к мнению наших клиентов. Я делаю то, что хочу делать. Именно так нужно себя вести творцу радикального авангарда. Однако когда я помогаю крупным компаниям в их инновационных процессах, я всегда беру за отправную точку потребности и желания клиентов. Тем не менее я нахожу, что наш инновационный процесс вполне может выдержать сравнение с процессами, происходящими во многих крупных компаниях. Крупные корпорации тратят много денег на инновации, но порой неэффективно. Люди слишком долго работают над тупиковыми направлениями, а между инновационным проектом и людьми, принимающими конечные решения, обычно находится слишком много барьеров. Именно из-за этих препятствий многие великие идеи не выживают.

Вам нужна достаточно небольшая основная команда, однако без внешних стимулов она рискует превратиться в чиновников. Для успеха креативного процесса необходимы третьи лица с максимальным количеством идей – как специалисты по инновациям, так и просто люди с интересными мыслями. Чем больше их будет, тем лучше.

Расположенный в Барселоне центр El Bulli Taller представляет собой лабораторию, в которой исследуются новые технологии, концепции и продукты, а затем результаты исследования находят конкретное выражение в меню нашего ресторана в городе Росас.

В поисках новых идей мы используем множество творческих методов, таких как одновременное использование нескольких органов чувств, техники выстраивания ассоциаций и метод деконструкции. Перед тем как стать полноценными «блюдами», все новые идеи проходят процессы тестирования, анализа, создания прототипов и получения обратной связи после «дегустации».

Я считаю крайне важным тщательно записывать все наши действия в ходе креативного процесса. Буквально каждая из наших идей записывается в так называемой книге творчества.

Эта книга чем-то напоминает структурированный на бумаге процесс мышления. Ее тысячи страниц наполнены идеями, концепциями и интуитивными открытиями. Каждое утро мы обращаемся к книге для того, чтобы понять, чем будем заниматься в течение дня. А каждый вечер мы фиксируем в них все произошедшее за день.

В этой работе необходим процесс постоянного анализа и улучшения. Однако я крайне редко вижу, чтобы эти процессы происходили в крупных компаниях. В El Bulli мы ежегодно проводим так называемый творческий аудит. Мы спрашиваем себя, что мы делали, каких результатов достигли, а наши книги позволяют суммировать результаты аудита и предпринятые шаги.

– Каким образом вы убеждаете людей менять свои привычки в области питания и покупать более качественные продукты?

– Мы питаемся в течение всего дня, однако не уделяем должного внимания ни пище, ни своему здоровью. Насколько мне известно, в большинстве стран отсутствует обязательная маркировка о влиянии того или иного продукта питания на состояние здоровья. Реальность такова, что люди пока что не считают вопрос здоровой еды заслуживающим внимания и не готовы платить за качественные продукты.

Поэтому нам нужны три вещи: образование, образование и еще раз образование. Все начинается в молодом возрасте. Ребята, идущие в колледж, умеют работать с 25 компьютерными программами, но не имеют представления о том, как приготовить свежую и вкусную пасту. Почему бы не ввести для детей уроки правильного питания и приготовления еды, хотя бы по одному часу в неделю? Свою роль могли бы сыграть и национальные правительства. Они так много говорят о расходах на здравоохранение. Я твердо верю, что инвестировать деньги в вопросы обучения принципам здорового питания нужно как можно раньше.

Я возглавляю совет доверенных лиц фонда Alícia Foundation, созданного правительством Каталонии и Caixa Manresa. Alícia представляет собой исследовательский центр, направленный на пропаганду принципов здорового питания. Помимо прочего, мы концентрируемся на изучении таких проблем, как ожирение, и учим детей правильному питанию и приготовлению здоровой пищи. Нужно увидеть большую картину. И я верю: прежде чем учить людей принципам здорового питания, их нужно обучить принципам этики. Люди должны понимать, что им фантастически повезло в том, что они могут питаться каждый день, в то время как миллионы других людей голодают. Они должны понять, почему покупка здоровой пищи должна быть для них более приоритетной задачей, чем покупка третьего мобильного телефона. Этика напрямую связана с образованием. Для того чтобы решить этические вопросы, нам нужно начинать учить детей этике в раннем возрасте и рассматривать этот процесс обучения как долгосрочный проект. Нет никакого смысла в том, чтобы учить людей в сознательном возрасте – им уже все равно. Наш новый фонд El Bulli Foundation будет активно дополнять работу Alícia Foundation. Оба фонда поддерживают жизнь наших мечтаний и создают плодотворную почву для новых идей.

– Давайте представим, что вас назначили председателем правления банка, в котором вы держите свои счета. С чего бы вы начали?

– Финансовым учреждениям необходимо прилагать больше усилий по развитию новых способов ведения бизнеса. Все начинается с того, каким образом они приветствуют своих клиентов. Люди приходят, чтобы отдать банку свои деньги, но при этом чувствуют себя должниками в здании налоговой инспекции. Финансовые учреждения даже не пытаются создать приятную атмосферу или внимательно отнестись к своим клиентам. И точно так же, как перед обучением принципам здорового питания должно происходить обучение этике, поставщикам финансовых услуг необходимо научиться основам экономики, прежде чем рассказывать другим о своих финансовых продуктах. Важны основы. Вам необходимо учить людей тому, как создавать бюджеты и придерживаться их, каким образом работает сберегательная система и так далее. Именно это нужно людям, особенно в тяжелые времена. Для образования людей крайне важно, что вы сами подаете им хороший пример. Все эти истории о скандалах и огромных бонусах не позволяют клиентам сохранить хорошие чувства в отношении банков и довериться им. Так что прежде всего необходимо восстановить доверие. Это вопрос общей, а не коммерческой этики.

 

Устойчивость как принцип работы банка

Девиз банка Santander, одного из крупнейших банков в Бразилии, гласит: «Новый банк для нового общества». Основываясь на этой концепции, банк рассматривает свои активы и продукты как способ совершить позитивные изменения в обществе. Приверженность банка этому подходу и его великолепные финансовые результаты позволили ему получить в 2008 году награду Financial Times Sustainability Award. Фабио Барбоса, президент бразильского подразделения Santander и бывший CEO Banco Real (купленного Santander в 2008 году), рассказал нам о том, что значит выполнять подобное обещание.

– Вы смотрите на свои активы и продукты как на способ проведения позитивных изменений в обществе. Какую роль играет эта точка зрения в вашей повседневной деятельности?

– У компаний есть возможность использовать свои размеры и влияние для предложения обществу благотворных для него решений. Вот почему, помимо предложения кредитов, мы обеспечиваем наших клиентов поддержкой по вопросам устойчивого развития – это позволяет им управлять своими компаниями с новой точки зрения. Анализируя состояние бизнеса, мы выявляем возможности для улучшения социального состояния компании и ее места в окружающем мире. Мы делаем предложения и часто помогаем клиентам в практических действиях.

– Можете ли вы привести пример?

– Мы консультировали сотни компаний, но я бы выделил одну из них, занимающуюся строительством гражданских объектов и консультациями в области охраны окружающей среды. В процессе реализации проекта по строительству коммерческого здания в Рио-де-Жанейро этот клиент реализовал программу по профессиональному обучению на работе, а также обучению рабочих навыкам чтения и письма. Кроме того, он использовал наши продукты в области микрокредитования, для того чтобы предлагать займы для небольших компаний, окружавших этот бизнес-центр (баров, магазинов и мастерских), с тем чтобы они могли улучшить состояние своего бизнеса и через какое-то время получить возможность обслуживать 3 тысячи человек, приступивших к работе в этом бизнес-центре.

Действия подобного рода мы называем внутри банка «победой всех сторон». Компания получила именно те продукты и услуги, которые были ей нужны, улучшила свою репутацию и повысила степень своей конкурентоспособности. Ее действия создали благо для общества и города, а мы получили возможность для развития бизнеса и укрепили связи с нашим клиентом.

– Очевидно, что такой способ работы должен глубоко укорениться в вашей организации?

– Разумеется. Мы решили привлекать людей к себе с помощью убеждения, а не навязывания. Наша цель состоит в том, чтобы тренировать и развивать лидеров, готовить их к условиям и правилам устойчивого развития.

В 2008 году мы провели обучающую программу Leader Development Programme for Sustainability, в ходе которой 2200 руководителей, директоров, менеджеров розничных сетей, а также 150 руководителей наших партнеров учились применению принципов устойчивого развития внутри своих команд.

В течение года 37 400 участников посещали (как в аудиториях, так и в онлайн-режиме) тренинги по вопросам устойчивого развития, которые не только повышали степень их осведомленности, но и готовили их к тому, чтобы находить новые способы изменения привычных методов работы и взаимодействия с аудиторией.

В настоящее время в составе нашей организации работают около 400 человек (с полной или неполной занятостью), которые управляют внедрением принципов устойчивого развития.

В их число входят менеджеры, отвечающие за социальные и другие внешние риски, специалисты по микрокредитованию, углеродным квотам, экологической эффективности, по управлению устойчивостью продуктов, возобновляемой энергией, устойчивым управлением взаимоотношениями с поставщиками, преподаватели, проводившие тренинги по устойчивому развитию, а также менеджеры фонда Socially Responsible Investment (SRI).

Наш опыт показал, что движение «изнутри наружу» способно лучше остальных способов обеспечивать создание инноваций и приводит к тому, что люди сохраняют приверженность этой идее даже за пределами наших стен.

Определенные шаги сделаны и в области корпоративного управления. Для разработки принципов руководства и контроля над их соблюдением мы создали совет по устойчивому развитию в рамках всех банковской группы.

Наши исследования показали, что компании, которые показывают хорошие результаты по итогам заполнения нашего вопросника, посвященного анализу социальных и прочих внешних рисков, показывают и хорошие финансовые результаты. Лично для себя я определяю устойчивое развитие как правильный способ делать правильные вещи. Если вам удается успешно делать правильные вещи, то вы неминуемо начнете делать их все больше и больше.

В сущности, устойчивость связана с тем, что вы уже сегодня прокладываете дорогу в будущее, к тому, что вы можете сделать завтра – и в социальной, и в мотивационной среде, и в области взаимодействия с окружающей средой. Формула успеха не всегда должна быть слишком сложной или непонятной.

– Каким образом вы делитесь своим опытом?

– Мы создали формализованную программу для вовлечения наших корпоративных клиентов под названием Espaço de Práticas em Sustentabilidade. Мы систематизировали информацию об основных программах, внедренных совместно с другими компаниями за последние девять лет, так чтобы этой информацией могли пользоваться любые компании, вне зависимости от своего размера или отрасли. Мы превратили наши практические результаты в целый ряд тренировочных модулей как для очного обучения, так и для обучения через Сеть, предложили их на бесплатной основе широкой группе заинтересованных сторон.

Начиная с 2007 года мы привлекли около 2 тысяч бизнесменов, представляющих 1400 корпоративных клиентов и поставщиков банков Real и Santander из различных регионов Бразилии, к обсуждению, обмену опытом и размышлениям на тему гармоничного совмещения финансовых и социальных результатов их деятельности.

Мы предложили целый ряд онлайновых программ, которые всего за год привлекли еще 2 тысячи человек. Кроме того, мы создали специальный сайт, посвященный вопросам устойчивого развития, на котором можно найти онлайновые курсы, базы данных с практическими примерами, а также информацию и обсуждения этого вопроса на форумах. В 2009 году наш сайт посетили свыше 1 миллиона человек.

– Каким образом ваше ви́дение способствует росту компании?

– Устойчивое развитие значительно повысило наши возможности с точки зрения выхода в новые секторы работы. Мы занялись микрокредитованием, помощью семьям с низким доходом, содействием бедным сообществам в развитии локальных бизнесов, а также ускорении их развития. В результате мы стали вторым по размерам игроком в области микрокредитования в Бразилии.

Позвольте привести несколько цифр, свидетельствующих о влиянии нашего бизнеса на рост компании: финансирование проектов в области устойчивого развития выросло с 67,2 миллиона бразильских реалов в 2005 году до 1,2 миллиарда бразильских реалов в 2008-м, а активы фондов SRI выросли с 94,3 миллиона в 2005 году до 412 миллионов бразильских реалов в конце 2009 года.

И хотя установить связь между устойчивым развитием и финансовыми результатами порой может быть сложно, наши показатели улучшаются год от года, а наша деятельность позволила укрепить узы сотрудничества с клиентами и другими заинтересованными сторонами.

Когда мы только начинали движение по включению принципов устойчивости в наш бизнес, то планировали, чтобы банк сможет занять роль агента, пропагандирующего устойчивое развитие. Теперь же банк рассматривается как пример компании, концентрирующейся на вопросах развития всей страны в социальной, экономической и экологической областях.

– Какую следующую задачу вы ставите перед собой?

– После объединения Santander и Real наша организация состоит из 50 тысяч сотрудников и обслуживает 8 миллионов держателей счетов. Наша основная задача на нынешнем этапе состоит в том, чтобы показать всем этим 50 тысячам человек, в чем заключается наша роль в обществе. Мы хотим, чтобы каждый из них понял, что может внести свой вклад в улучшение как компании, так и ее рынка и страны в целом.

В новом мире, мире прозрачности и сотрудничества, компании могут оказать значительное воздействие на процессы, связанные с изменениями климата, ростом населения планеты и т. д. при активной помощи всех заинтересованных сторон. Это единственный способ двигаться вперед. Объединенные усилия компаний, потребителей, общественных организаций, правительств и других заинтересованных сторон позволят построить новый, лучший мир.

 

Банковское обслуживание в нестандартных условиях с помощью мобильных телефонов

По данным исследования, проведенного в 2009 году Всемирным банком и Consultative Group to Assist the Poor (CGAP), 2,7 миллиарда людей во всем мире не имеют доступа даже к основным банковским услугам. Перед финансовыми учреждениями стоит важная задача охватить это, прежде не входившее в целевую группу, население удобным и взаимовыгодным образом. Францеск Приор Санц и Хавьер Сантома, преподаватели испанской бизнес-школы IESE поделились с нами своим ви́дением этой задачи.

Основные факторы, объясняющие недостаточный доступ к финансовым услугам, связаны с состоянием спроса, вопросами регулирования и предоставления этих услуг. Наше исследование проблем, связанных с предложением этих услуг, наглядно показывает нехватку:

– эффективности: цены на базовые финансовые услуги в развивающихся странах выше, чем в развитых, из-за неэффективных бизнес-моделей учреждений, действующих в развивающихся странах;

– доступа: сети банковских учреждений слишком ограничены, так как содержание традиционных банковских отделений слишком дорого, поэтому для обслуживания населения необходимы альтернативные сети;

– достаточность оценки кредитных рисков: методологии анализа рисков обычно основаны на формальной информации, например на величине стабильного налогооблагаемого дохода. Они не адаптированы к экономическим условиям развивающихся стран, в которых крайне широко распространены неформальные виды занятости.

В качестве средства решения этих вопросов мы предложили новую модель, которая содержит (помимо прочего) альтернативные методологии оценки риска, такие как учет сделок в области неформальной экономики с проверкой данных на местах (как это делает, например, мексиканский банк Banco Azteca), групповых займов и банковского обслуживания в деревнях (на примере мексиканских Compartamos).

Ключевой фактор решения проблемы с банковским обслуживанием в этих странах может быть связан с использованием предоплатных платформ и малозатратных каналов дистрибуции услуг на базе мобильных телефонов. Эти два элемента лежат в основе бизнес-модели, используемой такими компаниями, как Smart Money и G-Cash на Филипинах, Wizzit в Южной Африке и M-Pesa в Кении. Мы называем эту модель «мобильным банковским обслуживанием», так как она направлена не только на организацию платежей, но и на целый ряд услуг по микрофинансированию, например организации переводов, микродепозитам (на базе предоплаченных счетов) и микрокредитов.

Предоплаченные инструменты являются наиболее эффективным электронным банковским продуктом для обслуживания сравнительно бедной аудитории, так как они могут функционировать в виде малозатратного аналога банковского счета. Эти продукты позволяют получить стабильный доступ к платежным системам, что является одной из основных функций любого финансового учреждения. Более того, двойственный характер этих продуктов – как методов платежа, так и организации сбережений – позволяет решить вопросы потребителей, связанные с обеспечением ликвидности. Такая дополнительная ликвидность модели усиливается за счет денежных переводов иммигрантов.

Предоплатные платформы особенно полезны для развития малозатратных бизнес-моделей микрофинансирования, так как:

– клиентам, использующим предоплатные системы, не нужны ни банковские счета, ни дебетовые или кредитные карты;

– пользователям не нужно развивать новые технологии или инвестировать в них;

– этот механизм может использоваться на целом ряде платформ, таких как персональные компьютеры, мобильные телефоны, КПК или телевизионные приставки.

Малозатратные дистрибуционные сети необходимы для решения проблемы нехватки банковских отделений, а мобильные телефоны представляют собой самый малозатратный из всех посреднических каналов, позволяющий проводить экспансию в слабозаселенные районы. Однако для его использования необходимо наличие предоплаченных инструментов.

Быстрый рост использования мобильных телефонов и постоянное расширение беспроводного покрытия подкрепляют ожидания того, что доступ к финансовым услугам через мобильные сети позволит решить проблему доступа к финансовым услугам для прежде неохваченной аудитории.

Имеются большие возможности и на развитых рынках, например в США, где 40 миллионов американских домохозяйств (в основном, испаноговорящих) не имеют достаточного количества финансовых резервов, а из них 15 миллионов домохозяйств вообще не пользуются банковскими услугами. Для того чтобы эти возможности материализовались, банковские компании, работающие через мобильных операторов, должны предлагать аудитории полный пакет основных финансовых услуг; только тогда прежде не охваченная банковским обслуживанием аудитория посчитает это предложение полезным для себя. Исследования показывают, что как в США, так и в большинстве развивающихся стран может появиться значительный спрос со стороны ранее не охваченной аудитории и на продукты, связанные со сбережениями, и на кредиты, связанные с предоплаченными продуктами.

Семьи со сравнительно низким доходом владеют активами, которые могли бы использоваться для целей сбережения, однако они не имеют доступа к традиционным сберегательным счетам в банках или кредитных союзах.

Размер инвестиций для развития подобных проектов должен быть ограниченным, так как только в этом случае проекты банковского обслуживания через мобильные сети будет финансово выгодными. Как показывает опыт, необходимо создавать партнерства между компаниями, издающими предоплаченные продукты, мобильными операторами и ретейлерами. Это позволит сформировать достаточную синергию и сделает финансовую модель банковского обслуживания через мобильные сети более устойчивой.