Быть ближе: банковские услуги доступны всем

Для решения задачи обеспечения качественных банковских услуг в малонаселенных городах России, коммерческий банк «Ренессанс Капитал» (работает под брендом «Ренессанс Кредит») создал собственную сеть агентов, что является эффективной моделью близкого общения с клиентами. Алексей Левченко, председатель правления банка, рассказал нам, как родилась эта идея и насколько она успешна.

– Как вы пришли к идее создания сети собственных агентов?

– Россия является самым большим по площади государством мира. Ее территория занимает более 17 миллионов квадратных километров и здесь проживают 143 миллиона человек. Чтобы эффективно работать и оказывать качественный сервис на такой огромной территории, банкам необходимо учитывать географические и социально-экономические особенности огромной страны. Например, 30 % россиян сосредоточено в 12 городах-миллионниках и крупных городах с населением численностью свыше 500 тысяч. В средних городах численностью от 100 до 500 тысяч проживает около 20 % населения. Оставшаяся половина россиян живет в небольших городах, а также сельской местности.

С точки зрения доступности банковских услуг и сервиса в лучшем положении находятся горожане из первых двух групп. Потому что именно крупные и средние города наиболее интересны как универсальным, так и розничным банкам для открытия отделений. Высокая интенсивность потока клиентов в банковских офисах повышает эффективность их работы. Самая неординарная ситуация с банковскими услугами складывается в городах численностью менее 100 тысяч человек. Здесь есть отделения банков, но, как правило, их немного – не более пяти. Если же в населенном пункте проживают не более 20 тысяч человек, то банки, с большой долей вероятности, обойдут его вниманием. Необходимо также учесть тот факт, что 45 % россиян находятся в возрасте свыше 45 лет. А это люди, многие из которых, несмотря на бурное развитие мобильной связи и Интернета, не пользуются веб-системами или делают это крайне неактивно. И поэтому не являются пользователями банковских услуг через Интернет.

При этом у жителей небольших населенных пунктов также есть потребность в финансовых услугах. Одним необходимо делать крупные покупки или ремонт, а также приобретать вещи и услуги, на которые не хватает собственных средств. Другие хотели бы сохранить свои сбережения от инфляции и приумножить их на депозитах. И хорошо, если в городе есть хотя бы один банк. Но самое интересное – этим людям свойственна одна особенность. Взаимодействию в отделении банка с вышколенным, «застегнутым на все пуговицы» банкиром житель, например, Заинска или Вичуги предпочтет общение с соседом или другом сидя на кухне. Поэтому, если друг или сосед будет агентом банка, то клиент с большим удовольствием будем работать с ним, а не ходить в банк или ездить в соседний город.

Понимая эту особенность, «Ренессанс Кредит» одним из первых среди банков приступил к созданию сети собственных агентов. Первые агенты приступили к работе в конце 2009 года. Сегодня их количество составляет около 2 тысяч и растет запланированными темпами.

– В чем основная задача агентов?

– С помощью агента клиент может взять кредит или оформить вклад. При этом многие агенты – это люди, которые ранее воспользовались продуктами и услугами «Ренессанс Кредит» и остались довольны качеством обслуживания. Такие агенты готовы транслировать свою лояльность и предоставлять такой же качественный сервис своим друзьям и знакомым. Что повышает уровень комфорта для клиента при его взаимодействии с банком в любом населенном пункте. Вне зависимости от его величины.

– Насколько клиенты стали больше доверять банку «Ренессанс Кредит» благодаря общению с агентами?

– Мы видим рост доверия к «Ренессанс Кредит» в целом и считаем, что это результат нашей работы, направленной на повышение лояльности клиентов. Стоит отметить, что каждый пятый клиент приходит к агенту по рекомендации своих знакомых. Это в два раза больше, чем полтора года назад, когда стартовал агентский проект.

– Насколько этот проект успешен с точки зрения привлечения клиентов?

– В регионах, где развита наша агентская сеть, сегодня каждый десятый вкладчик и каждый четырнадцатый человек, желающий взять кредит, поступают от агентов. Это хороший результат, особенно принимая во внимание дату старта и период тестирования проекта. Направление по привлечению депозитов заработало в полную силу только во второй половине 2010 года, а работа с кредитными заявками через агентов в настоящее время проводится в тестовом режиме в нескольких городах.

 

Чему частные банки могут научиться у люксовых марок

Жан-Ноэль Капферер, профессор парижской школы HEC, соавтор книги Luxe Oblige.

– Чему частные банки могут научиться у люксовых марок?

– Когда мы произносим слова «люкс» или «роскошь», в голову сразу приходят товары класса люкс, которые производят во Франции или в Италии под всемирно известными марками типа Louis Vuitton, Chanel, Cartier, Van Cleef, Dior, Ferrari, Zegna, Bvlgari и т. д. Хотя их успех неоспорим, но сами они кажутся настолько далекими от того, чем занимаются частные банки, что невольно задаешься вопросом, могут ли банки что-либо позаимствовать из опыта этой сферы.

Значительно яснее картина становится, как только мы четко разделяем между собой три значения слова «люкс». Понятие «люкс» можно понимать как концепцию, как сектор экономики и как стратегию. Люкс как концепция – это нечто размытое, субъективное, спорное. Каждый понимает, что это такое, но объяснить, как правило, затрудняется. То, что считает люксом один человек, неоднозначно для другого.

Люкс как сектор экономики связан с организациями, которые ставят во главу угла исключительность своих клиентов: это, к примеру, Comité Colbert во Франции или Altagamma в Милане. Что примечательно, эти организации не занимаются оценкой с точки зрения люкс-брендов и моделей автомобилей или отелей.

Но для области частного банковского обслуживания имеет значение как раз третий аспект – люкс как стратегия с точно определенными принципами, со строжайшими ограничениями – и при этом с фантастическими результатами.

Иными словами, речь идет о более широком представлении о сфере люкс – забудьте про модную одежду, дорогую кожу, часы и украшения. Стратегия люкс терпеливо и последовательно выстраивалась годами, точнее, десятилетиями, благодаря фирмам, которые (помимо прочего) безукоризненно соблюдали определенный кодекс определенных принципов, в целом противоположных принципам работы других секторов экономики.

Мы в нашей книге Luxe Oblige даже окрестили их «противозаконными», подчеркнув глубину их отличий от принципов традиционного менеджмента.

Чтобы понять, что же такое стратегия люкс, необходимо отказаться от распространенного убеждения, что люкс – это лучшее из лучшего. Нет, люкс просто существует вне общих категорий. Поэтому применить к области частного банковского обслуживания стратегию люкс означает нечто иное, чем создать частный банк премиального уровня. Стратегия премиум предполагает лишь иную форму преподнесения услуг, поэтому для нее важно сравнение с другими игроками на рынке. Тогда как стратегия люкс – которая, безусловно, включает и особые услуги, и особенный, лучший сервис, – отличается тем, что приближает клиента к его мечте, к миру, частью которого он мечтает стать, к миру безупречности и легендарности. То есть логика премиум строится на сравнении, а логика люкс – на превосходстве. Люкс есть нечто особое, он прежде всего требует неприкосновенности, отказа от сравнений. Он трепетно обращается с традицией, легендой, историей и легендарными клиентами, на которых и строится эта «экономика для избранных». Этот образ жизни сопровождается поддержкой немалого количества международных юридических и консалтинговых бюро.

Для клиента всегда есть два аспекта: «внутренний» и «внешний люкс». Первое предполагает определенный порядок организации услуг. Второе – это удовольствие от признания со стороны равных.

Мне могут возразить, что второй аспект противоречит сути частного банковского обслуживания: ведь речь идет о частном пространстве, в котором естественным образом исключается присутствие других. Но это совсем не так. В этом и состоит парадокс частного банка: с одной стороны, его клиенты требуют полной анонимности, а с другой – обожают тайные знаки (вроде специальных кредитных карт), позволяющих ненавязчиво показать «своим», клиентом какого частного банка они являются. В этот самый миг они покидают сферу «банк – клиент» и попадают в своего рода клуб для избранных. Однако важно помнить, что для клиента в личном общении класса люкс имеет значение личность банкира-собеседника, а не частное банковское обслуживание как таковое, то есть важен контакт один на один. Именно поэтому марка люкс № 1 в мире – Louis Vuitton – продает свою продукцию только в фирменных магазинах и нигде больше: только так возможно гарантировать клиенту персонализированное обслуживание.

Клиент Louis Vuitton также ожидает признаков своей эксклюзивности, то есть отличия от других. Вот чего, к сожалению, не учла Air France, включив в мифический Клуб-2000 значительно больше двух тысяч членов. Это число поддерживало мифологию «группы сверхмужчин и сверхженщин», существующих над толпой – как в прямом, так и в переносном смысле. Под натиском желающих Air France выиграл в количестве членов – но потерял элиту.

А вот типичным примером следования стратегии люкс можно считать фирму Bain, консалтинговую компанию, репутация которой не нуждается в доказательствах. Когда к ней поступают запросы об оказании услуг, она первым делом узнает, с какими другими компаниями сотрудничает потенциальный заказчик. И если в Bain решают, что эти контрагенты не соответствуют ее планке, то услуги не предоставляются – таким образом, Bain выбирает клиентов не ниже определенного уровня. Вот почему их клиенты сохраняют верность фирме. И таким образом марка, культивирующая избранность, обретает ценность в долгой перспективе. Ее владельцы обязаны охранять своих клиентов от не-клиентов, ставя высокую планку и заставляя всех признавать ее. При этом желание стать клиентом банка только возрастает от осознания стоящих на этом пути препятствий.

Еще один аспект стратегии люкс – она является для клиентов дорогой к высокому стилю жизни. Стать клиентом банка «Ротшильд» – это, вне всякого сомнения, означает прикоснуться к легенде, но, кроме того, – войти в общество, которое ведет наиболее насыщенный, гедонистический, изысканный образ жизни. Ведь неслучайно у банка столь тесные отношения с поставщиками престижнейших марок бордоских вин, коллекционерами современного искусства, яхтсменами, клубами верховой езды…

Таковы несколько из множества признаков, к сожалению, изложенные здесь вкратце, отличающие класс люкс от класса премиум. Очевидно, что они вполне применимы и в сфере частного банковского обслуживания. А кое-кто уже взял эту концепцию на вооружение.

 

Индийские финансовые учреждения – много возможностей на домашнем рынке

Индийская банковская и финансовая система смогла достаточно легко пережить кризисный период, благодаря незначительной доле рискованных активов и деривативов у банков, а также из-за низкой доли присутствия в Индии иностранных финансовых учреждений. В то же самое время индийские компании и экономика страны в целом начинают играть все более важную роль в глобальной экономике. Означает ли это, что в ближайшем будущем мы можем ожидать, что индийские финансовые компании станут крупными международными игроками? Мы обсудили этот вопрос с профессором Нирмалайа Кумаром из London Business School, автором книги India’s Global Powerhouses.

– В списке 500 глобальных финансовых брендов лишь 18 являются индийскими, однако 13 из них в течение прошлого года улучшили свои показатели, и в 2011 году ценность индийских банковских брендов выросла на 19 %. Как вы оцениваете положение индийских финансовых учреждений?

– Они демонстрируют отличное позицинирование. Прежде всего, они управляются достаточно консервативно. Они не вовлечены в рынки экзотических финансовых инструментов и в целом обладают достаточно хорошим финансовым положением. Более того, индийские банки используют достаточно серьезную модель организации сбережений. Благодаря склонности населения к сбережению средств, их доля на индийском рынке значительно растет.

– В чем вы видите сильные черты индийских финансовых компаний, позволяющих им успешно конкурировать на международных рынках?

– Индийские финансовые учреждения используют модели, отчасти копирующие модели западного мира, то есть они не предлагают миру ничего совершенно нового или отличающегося. Однако представляется важным, что они могут работать со значительно меньшими издержками и использовать более качественные модели, позволяющие дотянуться до самого основания клиентской пирамиды.

Банки смогли найти способ достучаться до самых бедных сегментов рынка, и теперь обслуживают значительное количество их представителей. Страховые компании могут продавать недорогие страховки с минимальными затратами, используя для этого мобильные сети.

Эту модель сложно перенести на западные страны, так как никто в них не покупает подобные дешевые страховые продукты. Однако, несмотря на это, индийские финансовые организации обладают высокой эффективностью работы, которую можно применять и к деятельности на других рынках, в том числе и в западных странах.

– Каким образом проявляется интернационализация индийской финансовой системы?

– Скорее всего, вы увидите, как на ваших рынках появятся индийские финансовые учреждения – примерно так же, как сейчас появляются японские. Кое-кто уже вышел на новые рынки, например банк ICICI, успешно дебютировавший в Великобритании, или State Bank of India, открывший несколько отделений за границей.

Однако в целом я не считаю, что в ближайшем будущем интернационализация примет значительные размеры. Домашний рынок кажется банкам более привлекательным. Никакому из них не имеет смысла выходить на внешние рынки, когда их собственный, домашний рынок финансовых продуктов растет на 20 % в год. Если они и выходят за границу, то чаще всего для того, чтобы помочь индийским компаниям и учреждениям. И в этом случае им не нужно много работать над строительством своего бренда.

– Означает ли это, что усилия будут сосредоточены в основном на местном, индийском рынке?

– Финансовые учреждения будут там, где есть деньги. Таким образом, будущее финансовых учреждений – за Китаем и Индией. Компании, оказывающие финансовые услуги, будут фокусироваться на этих двух странах. Самые крупные из них – как местные, так и западные компании, работающие в Индии и Китае, – станут развиваться высокими темпами.

Многие западные компании, такие как Standard Chartered, HSBC и Citibank, уже имеют на этих рынках значительные позиции. Они планируют фокусировать свои усилия на сравнительно более богатых сегментах, так как их структура затрат не позволяет эффективно конкурировать в бедных сегментах.

 

Давайте клиентам то, что им нужно, и когда это важнее всего

Каким образом страховая компания может стать ближе к клиентам в условиях, когда страховки сами по себе не вызывают у них интереса? Компании Zurich Financial Services удалось понять обратное: существуют моменты в жизни, когда страховая компания может оказаться очень близко к потребителям. И это знание позволяет Zurich выделиться среди прочих конкурентов. Тильман Хенгевосс, Chief Marketing Officer и руководитель направления корпоративного развития в швейцарском подразделении Zurich Financial Services, объяснил нам, каким образом система HelpPoint позволяет Zurich давать клиентам то, что им нужно, и тогда, когда это важнее всего.

– В чем заключается идея Zurich HelpPoint?

– В нашей отрасли принято считать, что страхование – это бизнес с низкой степенью вовлеченности клиентов. Однако мы, нацелившись на рост, пытались найти способ доказать свою пользу и ценность. Нам удалось осознать одну совершенно ясную тенденцию: в жизни существуют моменты, когда степень вовлечения потребителя крайне высока, и чаще всего это связано с какими-то серьезными бедствиями или проблемами. Именно поэтому мы решили положить в основу нашей стратегии идеальный сервис в моменты, когда клиент сталкивается со значительным ущербом. Эту схему работы мы и называем Zurich HelpPoint: в ней объединены советы, решения и сервисные предложения, на идеальной работе с которыми сфокусирован каждый из нас, 60 тысяч работников Zurich. Мы участвуем в реальном решении проблем, а не просто в выплате страховых сумм.

– Что делает идею Zurich HelpPoint уникальной?

– Оказывая услуги в критические моменты, мы ставим себя на место клиентов и помогаем им решить самые насущные проблемы. В Швейцарии мы открыли свыше 100 автомобильных сервисных центров HelpPoint, в которых наши клиенты могут сразу заполнить заявление о наступлении страхового случая и отдать машину в ремонт. Это решение помогает клиентам одновременно в нескольких направлениях; мы предлагаем небюрократический способ обработки заявлений о наступлении страхового случая, а ремонт машины начинается немедленно. Кроме того, мы предоставляем пожизненную гарантию на сделанный нами ремонт и обеспечиваем клиенту неограниченные возможности для мобильности.

Наша система Home Care Line предлагает столь же идеальный сервис для решения проблем в доме клиентов – к примеру, у клиента может прорвать трубу в ванной воскресным утром, и Home Care Line возьмет на себя услуги по оперативному поиску сантехника. Кроме того, с помощью сети MediPoint наши клиенты получают привилегированный доступ к услугам медицинских специалистов в случае тяжелой травмы или серьезного заболевания. В Японии Zurich Financial Services запустила услугу, позволяющую жертвам аварий и несчастных случаев использовать услугу по оперативному доступу к Zurich Claims Centre – для этого им достаточно всего лишь поднести мобильный телефон к специальному стикеру на ветровом стекле и нажать кнопку набора номера.

Эта услуга, подкрепленная GPS-технологией, позволяет определить место аварии или поломки, что значительно сокращает время реакции с нашей стороны.

В США мы запустили специальный автобус Mobile Claims Center, который оказывается на местах лесных пожаров, торнадо, ураганов и других природных бедствий, каждый раз производя серьезное впечатление на собравшихся. В ходе Олимпиады в Пекине наше подразделение Global Specialties обеспечило клиентов Zurich, направлявшихся на массовые мероприятия, полезной информацией и номерами контактных телефонов на так называемых Z-cards, а полевой персонал помогал им в ходе мероприятий каждый раз, когда они нуждались в неотложной медицинской помощи или совете относительно перемещения по городу. Наша группа Risk Engineering поддерживает деятельность веб-сайта riskfeatures.com, на котором корпоративные клиенты могут получить информацию о том, как мы оцениваем те или иные природные опасности, а также воспользоваться нашими советами о том, как минимизировать связанные с ними риски. Можно привести буквально тысячи других примеров того, как Zurich концентрируется на интересах клиентов, однако они не столь зрелищны.

– Каковы были ваши результаты?

– Из наших регулярных опросов швейцарских клиентов о качестве обслуживания мы знаем, что клиентам по-настоящему нравятся наши услуги, связанные с удовлетворением их претензий. По данным последнего опроса 97 % клиентов, которым мы оказали содействие, сообщили, что порекомендуют нас своим друзьям и членам семьи, а 96 % продолжат пользоваться нашими страховыми продуктами.

Более того, наша сеть HelpPoint помогает снизить расходы на ремонт почти на 15 %. Все эти услуги и ценовые преимущества доступны всем клиентам с помощью нашей партнерской сети в рамках проекта HelpPoint Plus, запущенного в нашем автостраховом подразделении. В наши дни не менее трети новых компаний, занимающихся автострахованием, используют в том или ином виде концепцию HelpPoint Plus.

Экономический кризис подтвердил наши прежние мысли – самое главное заключается в том, чтобы раз за разом помогать клиенту в моменты истины. Мы знаем, что можем сделать то, что не могут многие другие, – оказаться рядом с нашими клиентами в тот момент, когда они как никогда хотят сотрудничать с нами.

 

Более широкое значение «соседства»

Rabobank Group предлагает финансовые услуги в 46 странах. И хотя новые времена требуют новых подходов, успех работы Rabobank основан на его прежних ценностях и связях, которые активно адаптируются к новым обстоятельствам. Сипко Шат, член правления Rabobank Nederland, рассказывает нам о том, каким образом Rabobank смог использовать свой «старый стиль» для банковской работы в новых условиях.

Цели клиентов и участников – прежде всего

Rabobank работает на благо общества уже свыше ста лет. Традиционно фермеры объединялись в кооперативы с тем, чтобы вместе нести бремя кредита и поддерживать друг друга как в скудные, так и в тучные годы. Rabobank до сих пор придерживается этого принципа, так как знает, что сотрудничество в данном случае будет взаимовыгодным. Rabobank – это не компания, деятельностью которой управляют акционеры, а организация, ставящая во главу угла цели своих клиентов и участников. Эта организация создана клиентами для того, чтобы помогать клиентам. Разумеется, за последнюю сотню лет изменился и наш банк, и весь банковский ландшафт, и наши клиенты, однако мы продолжаем хранить верность своим корням и бизнес-принципам.

Финансовый кризис обозначил преимущества кооперативных структур сильнее, чем когда-либо прежде. Кооперативная модель, вкупе с устойчивой политикой в области компенсации за труд и солидными финансовыми результатами, позволили Rabobank Group получать более-менее стандартные финансовые результаты, невзирая на нынешний кризис. Наш консервативный подход позволил нам безопасно пройти период экономического спада, сохранив при этом самые высокие оценки в области доверия потребителей. Это придает нам уникальное место в мире и обеспечивает реальные финансовые преимущества и для нас самих, и для наших клиентов.

Глубокое знание бизнеса наших клиентов как основа истинной дополнительной ценности

Мы до сих пор, хотя и в значительно больших масштабах, сосредоточиваем свое внимание на клиентах, производящих продукты питания или занимающихся сельским хозяйством в глобальных масштабах. Однако при этом мы держимся корней, используя для своего преимущества знания, полученные нами на протяжении многих лет своей истории.

Мы развили обширную сеть, цель которой – финансирование сельскохозяйственных компаний и производителей продуктов питания. Кроме того, нам удалось досконально понять суть бизнеса наших клиентов. В таких традиционно сельскохозяйственных странах, как Австралия или США, мы концентрируемся в основном на долгосрочном финансировании хозяйств. На развивающихся рынках более актуальны краткосрочные кредиты на период жатвы. К примеру, Индия только начинает рост в области производства продуктов питания и сельскохозяйственного производства. Само производство в стране достаточно сильно фрагментировано, а системы логистики и инфраструктуры недостаточно развиты.

Делиться тем, что мы знаем, с клиентами и сообществами

Нам крайне важно позволить своим клиентам пользоваться нашим знанием. Мы обладаем уникальной информацией в области рынков сельского хозяйства и продуктов питания. Восемьдесят аналитиков и исследователей в отделе Food & Agribusiness Research and Advisory постоянно отслеживают различные глобальные тенденции и товаропотоки во всех основных секторах. Это знание способно помочь нашим клиентам из всех звеньев производственной цепочки. Мы также организовали широкомасштабный проект под названием Captains-of-Industry и целый ряд региональных и национальных консультационных советов, помогающих сохранять тесный контакт со всеми ключевыми заинтересованными сторонами в области сельского хозяйства и производства продуктов питания. Порой к Rabobank за советом обращаются даже правительства. Представители таких развивающихся стран, как Китай, Индия и Бразилия обращаются к нам за помощью в деле развития сельского хозяйства. В наши дни сельскохозяйственный сектор оказался в самом центре дискуссий по вопросам устойчивого развития, безопасности и нехватки ресурсов.

Близость с точки зрения отношений и приверженности

И хотя за последние сто лет значительно увеличились масштабы индустрии, вырос уровень профессионализма и требований со стороны клиентов, неизменным осталось наше стремление быть ближе к клиентам и участникам нашей бизнес-модели. Мы имеем в виду не только географическую близость с точки зрения расположения отделений, но и другие аспекты – близость к интересам наших клиентов, их семей, их сообщества и их мира.

Мы вступаем в диалог с нашими клиентами с помощью комитетов по работе с потребителями, круглых столов по обмену знаниями. Общение с розничными клиентами порой происходит прямо за кухонным столом у них дома, а с корпоративными клиентами – в залах заседаний компаний. Мы постоянно встречаемся с нашими клиентами, делимся с ними знаниями, слушаем, учимся и отвечаем на их вопросы. Примером этого подхода служит наша структурированная консультация для типичного клиента. Эти консультации, в сущности, представляют собой фокус-группы и другие отличные возможности для того, чтобы стимулировать диалог между ключевыми клиентами и Rabobank. Они не только повышают степень клиентской лояльности, но и помогают Rabobank лучше других понимать, в чем состоят потребности рынка.

Мы стремимся к поддержанию надлежащего баланса между уважением к местной культуре и традициям с одной стороны и своими основополагающими ценностями при каждом общении банка с клиентами – с другой. Сохранение этого баланса должно привести к формированию устойчивых связей с нашими клиентами и сообществами, в которых мы действуем. Мы нацеливаемся на создание взаимной долгосрочной приверженности в отношениях с клиентами.

И хотя нам порой приходится принимать непростые решения, мы пытаемся смотреть вперед и обращать внимание не только на текущую ситуацию. Это означает, что мы будем продолжать диалог с клиентами и в плохие, и в хорошие времена. Вот таким образом мы используем свой «старомодный стиль» для того, чтобы занять лидирующие позиции и твердо укорениться в современном обществе.

 

Новые впечатления и новые стандарты розничного банковского обслуживания

В сентябре 2005 года Deutsche Bank открыл в Берлине отделение Q110 – The Deutsche Bank. Оснащенное новейшими технологическими решениями отделение Q110 предлагает клиентам уникальные, ни с чем не сопоставимые впечатления от общения с банком. Альфредо Флорес, руководитель глобального подразделения Deutsche Bank PBC по вопросам маркетинга и коммуникаций, так говорит о важности предоставления клиентам банка самых передовых предложений в области розничного обслуживания.

– В чем смысл существования Q110?

– Q110 позволяет нашим клиентам испытать совершенно новые впечатления – в нем существует атмосфера комфорта, способная превратить каждый визит в банк в настоящее событие. Если традиционные отделения не всегда привлекают клиентов, то этого точно не скажешь о Q110. В этом отделении объединились технологические инновации и свежайшие идеи, связанные с самыми новыми трендами. К примеру, Q110 предлагает финансовые продукты, которых можно коснуться. Наши «финансовые коробки» превращают достаточно абстрактные финансовые продукты в материальную вещь. Более того, в Q110 клиентам предлагается расширенный пакет услуг, значительно превосходящий все, чем предлагают обычные отделения. Эти предложения специально созданы для того, чтобы привлечь клиентов к Deutsche Bank будущего. К примеру, в концепцию Q110 естественным образом укладывается просторный холл с напитками и едой. Это позволяет превратить отделение в удобное место, где можно провести время или поболтать с глазу на глаз с банковским консультантом. Более того, там даже открыт магазин одежды, предлагающий клиентам эксклюзивную коллекцию вещей, тщательно отобранных такими партнерами банка, как Harrods или MUJI. Меню в холле и модели в магазине одежды регулярно обновляются, что создает особый стимул приходить в Q110 еще и еще. Дети посетителей Q110 могут провести время в детском уголке под присмотром специально обученного сотрудника.

– Каким образом Deutsche Bank извлекает прибыль из деятельности Q110?

– Q110 представляет собой лабораторию, в которой мы активно тестируем концепции розничного банковского обслуживания будущего. Должен сказать, что это крайне успешная лаборатория. Клиентам нравятся те удивительные впечатления, которые они могут испытать в Q110. Судя по данным опросов, 91 % всех посетителей оценивает нашу инновационную концепцию на отлично или хорошо. С момента открытия отделения в 2005 году, его посетили свыше 900 тысяч человек. Поэтому никого не должно удивлять, что Q110 смог привлечь на 50 % больше клиентов в Deutsche Bank, чем сопоставимые отделения.

Можно сказать, что Q110 формирует новый стандарт розничного банковского обслуживания – как для самого Deutsche Bank, так и для отрасли в целом. Концепции, доказавшие свою успешность в Q110, начинают внедряться по всей сети отделений, позволяя всем клиентам Deutsche Bank пользоваться протестированными в Q110 инновациями.

– Каким образом финансовый кризис повлиял на важность внедрения таких инновационных концепций, как Q110?

– Кризис оказал невероятное влияние на всю отрасль. Перед розничными банками в наши дни встает масса задач. Утрата доверия со стороны потребителей, ужесточение законодательства и рост конкуренции явным образом приводят к снижению прибыльности во всей финансовой отрасли. Тем не менее у розничных банков до сих пор сохраняются возможности для существенного роста бизнеса, особенно для тех, кто совмещает банковское обслуживание с оказанием клиентам консультаций. Больше, чем когда-либо, клиенты нуждаются в хороших советах; им нужны сильные партнеры, которым они могли бы доверять. Инновационные концепции развития отделений отдают должное изменениям в предпочтениях и нуждах клиентов и за счет этого могут обеспечить розничным банкам целый ряд сильных конкурентных преимуществ. Для того чтобы воспользоваться этими преимуществами в полной мере, розничные банки должны обратить внимание на положительные впечатления, обычно присущие потребителям при совершении покупок в магазинах, например одежды. Большинство потребителей считают эти впечатления приятными – они склонны воспринимать нахождение в банке как особое событие. Если принять во внимание и этот факт, и повсеместную утрату доверия со стороны клиентов, то личный диалог между клиентом и консультантом стоит выстраивать в приятной, доставляющей удовольствие атмосфере, способной укрепить влияние ваших инициатив, направленных на восстановление доверия со стороны клиентов. И Q110 позволяет нам создать такую среду.

– За счет чего создается подобная среда?

– Идея Q110 принимает во внимание возросшую потребность наших клиентов в высоком качестве и прозрачности советов по финансовым вопросам. Это было актуально в момент открытия отделения четыре года назад, и мы делаем все возможное, чтобы эта идея сохранилась. Взаимодействие между клиентом и консультантом на территории Q110 не ограничено какими-либо физическими барьерами – личный диалог происходит на уровне глаз. Целый ряд технических инноваций в отделении помогает консультантам сделать даже достаточно сложные финансовые продукты и решения прозрачными и доступными для понимания. Одна из самых недавних инноваций – система Microsoft Surface™, презентационная платформа, позволяющая клиентам и консультанту перемещаться от одной презентации к другой, просто прикасаясь к экрану, вмонтированному в поверхность стола. За счет этого, даже сложные финансовые вопросы становятся более ясными, а рекомендации – понятными. Очевидно, что это делает нашу работу значительно более прозрачной. Совмещение банковского обслуживания с консультациями начинает приобретать более вещественный характер. Постепенно это приводит к восстановлению доверия и уверенности. Непрерывная охота за самыми передовыми концепциями позволяет Deutsche Bank закрепить и даже усилить свои лидирующие позиции на рынке розничного банковского обслуживания.

 

Ретейлеры становятся ближе

В последние годы компания Falabella Retail Finance резко набирает обороты в Чили, Перу, Колумбии и Аргентине. Важным фактором роста для Falabella Group стала ее розничная сеть, состоящая из универмагов, магазинов бытовых товаров и супермаркетов. Мы обсудили развитие компании с Гастоном Боттаццини, генеральным директором Falabella Retail Finance.

– Мы замечаем, что во всем мире ретейлеры расширяют спектр своих предложений за счет финансовых услуг. Насколько преуспела в этом Falabella?

– Мы начали с предложения в наших магазинах оплаты в рассрочку. Затем, в 1980 году, последовала кредитная карта CMR. Теперь мы являемся лидерами рынка кредитных карт в Чили, а также быстро растем в Перу, Аргентине и Колумбии. Затем мы создали свое бюро путешествий, которое помогло нам выйти в новые сегменты рынка и сделать путешествия более доступными для среднего и нижнего класса. Затем мы занялись страхованием и предложили клиентам широкий набор страховых продуктов. Несмотря на достаточно низкую степень проникновения на страховом рынке, мы достигли высокого уровня перекрестных продаж – 2,5 страховых полиса на каждую кредитную карту. А двенадцать лет назад мы добавили свой собственный коммерческий банк, который замкнул круг и позволил нам стать по-настоящему «универсальным магазином», удовлетворяющим огромное количество потребностей, связанных с финансами.

Наши инструменты позволяют удовлетворять все финансовые нужды клиентов, тем самым превращая отдельные покупки в наших магазинах трех различных форматов в постоянные отношения, основанные на лояльности клиентов, особенно нашей целевой группы – растущего среднего класса со средним уровнем дохода.

– Что можно считать ключевыми факторами успеха в вашей бизнес-модели?

– Самое главное – это наличие рычага между ретейлом и финансовым бизнесом. Если они движутся рука об руку, то оба выигрывают. Цикл начинается с удовлетворения немедленных нужд наших клиентов. Для того чтобы упростить доступ к нашим продуктам, особенно товарам длительного пользования, мы предлагаем кредит. Мы рассчитываем, какая схема платежей будет более удобна для клиента, принимая во внимание типичный срок использования продукта. Далее мы обращаемся к клиентам с простым и легкодоступным сообщением о «низких выплатах», срок которых соответствует сроку жизни продукта. Например, мы говорим о 12 месяцах в отношении мобильного телефона. На следующей стадии цикла мы предлагаем держателям карт эксклюзивные преимущества, такие как скидки и доступ к специальным предложениям, что, в свою очередь, повышает степень лояльности клиентов.

– Каковы преимущества этого цикла для вашей финансовой деятельности?

– Расширение нашей финансовой деятельности происходит в основном благодаря работе магазинов. Прежде всего, связи клиентов с ретейлерами обеспечивают нам частоту покупок, а частота покупок позволяет больше узнать о клиенте. В результате мы можем постоянно адаптировать наши предложения с учетом их приоритетов. В сущности, мы всегда держим руку на пульсе в отношении как потребностей наших покупателей, так и их поведения. Соответственно, они лучше откликаются на наши предложения, так как те не являются едиными для всех и каждого. При покупке учебников мы можем предложить кредит на нужды образования. А зная, сколько человек тратит денег на бензин, мы можем предложить ему те или иные условия по страхованию автомобиля.

В конечном счете знание о клиенте и поддержание связей с ним позволяет нам снизить степень риска. Большинство банков владеют достаточно бессмысленной и ненужной информацией о клиентах, так как она связана исключительно с их пользованием тем или иным финансовым продуктом. Клиенты просят деньги, а банки, в сущности, не знают, на что эти деньги будут потрачены. Наша же информация основана на данных о покупках отдельных продуктов и выплатах кредита, что позволяет значительно лучше оценить степень риска.

Основываясь на данных оценки риска, мы вновь запускаем наш цикл и предлагаем клиентам доступ к финансовым инструментам, позволяющим удовлетворить их насущные потребности. Ключевыми факторами успеха этой модели являются безукоризненное исполнение, последовательность в долгосрочной перспективе и приверженность клиентам. Именно поэтому наш подход так сложно скопировать!

– Судя по всему, работа розничного элемента вашей модели позволяет вам оказаться достаточно близко к клиентам в основном за счет более хорошего знания о них?

– Это вполне справедливое высказывание. Наша сегментация основана на двух переменных – профиле клиента и его реальном поведении в магазине (тип помещаемых магазинов, набор покупаемых продуктов и т. д.).

Это позволяет нам использовать методы создания потребительского профиля, которые достаточно сильно отличаются от методов, принятых в традиционных банках. Большинство банков использует в качестве критерия уровень дохода. Мы не уделяем уровню дохода столь же пристального внимания, так как между риском и поведением существует значительно более сильная связь, чем между риском и уровнем дохода. Есть масса людей с высоким доходом, иметь дело с которыми рискованно. Все зависит от того, каким образом они тратят свои деньги. Способность экономить связана не с уровнем дохода, а с умением сохранять деньги. Мы обращаем на это внимание в своей коммуникации с клиентами, в наших программах вознаграждения клиентов и в инновациях, связанных с продуктами, например, при реализации процедуры одобрения кредита в момент покупки. Так как наше управление рисками может быть более разносторонним, мы получаем более качественный доступ к среднему классу. Мы можем менять размер кредитных линий, основываясь на платежной дисциплине клиента, и предлагать доступ к нашим ресурсам, начиная с достаточно небольших сумм. Наши кредитные линии могут начинаться с сумм в десять раз меньших, чем предложения конкурентов, но благодаря нашему глубокому знанию о клиентах мы можем повышать суммы выдаваемых кредитов значительно быстрее, таким образом, упрощая доступ к средствам для наших клиентов.