Возврат к истокам? Нет, движение

вперед!

Выражение «возврат к истокам» всплывает практически в любом разговоре о будущем финансовых услуг. Финансы должны вернуться к своей первоначальной роли или архетипической функции – перераспределять деньги от тех, у кого они имеются в избытке, в пользу нуждающихся, смазывать механизмы коммерции и производства, снижать уровень рисков и обеспокоенности и привносить умиротворение. За счет всего этого финансовая отрасль вносит свой косвенный вклад в экономическое и социальное развитие.

Но с самого начала кризиса мы видели, что зачастую под выражением «возврат к истокам» скрывается другое – «возврат к добрым старым денькам». Прошлое не стоит романтизировать – было бы неправдой утверждать, что в прежние времена индустрия ориентировалась на клиентов и что тогда им было лучше. Близость к финансовому учреждению являлась не совсем добровольной или желанной – компании, оказывавшие финансовые услуги, строились по бизнес-модели, которая позволяла зарабатывать деньги на информационной асимметрии. Те, кто тоскует по старым временам, по сути, отрицают существование всех тех излишеств, которые возникли в процессе погони за прибылью.

Выражение «Возврат к истокам» никоим образом не связано с ощущением срочности. Оно не отражает новых требований со стороны клиентов и никоим образом не поддерживает столь необходимые инновации на потребительском рынке. Оно не призывает нас адаптироваться к новым тенденциям в поведении потребителей, не принимает во внимание растущего количества самостоятельных потребителей, не учитывает важности «мудрости толпы», не позволяет произвести переоценку ценностей и не помогает в развитии инноваций, которые могли бы сделать продукты и процессы простыми и более прозрачными. «Возврат к истокам» никак не отражает амбиции и, вне всякого сомнения, никоим образом не вдохновляет и не привлекает сотрудников. Мы воспринимаем концепцию «возврата к истокам» как еще один повод обратиться внутрь, не думать о будущем и, само собой, не ставить клиента во главу угла при принятии решений.

Необходима смена мышления. И концепция «возврата к истокам» здесь просто неуместна. Отрасль должна двигаться вперед, а не возвращаться назад, к истокам. Мы должны воспользоваться возникшим импульсом, чтобы двинуться в сторону ориентации на клиента.

Необходимо понять смысл самых важных тенденций в поведении потребителей, а затем начать двигаться с учетом полученного знания. Мы должны руководствоваться не необходимостью, а желанием снизить степень асимметричности информации и действовать, руководствуясь исключительно интересами клиентов. Другими ключевыми символами этой новой веры служат использование самых передовых технологий, признание того, что отрасль играет ключевую роль в обществе, и действия в соответствии со своими убеждениями. Это ви́дение позволяет вовлечь все заинтересованные стороны, включая самый ценный актив любой компании, занимающейся предоставлением услуг, – ее сотрудников. Для концентрации и движения вперед крайне важно выстроить соответствие между ориентацией на клиента и прибыльным ростом. Перед нами открывается новый путь, связанный не с бесконечным ублажением клиента, а с поиском путей внедрения ориентации на клиента, которые при этом позволят нам вести достойный бизнес.

 

Новый уровень конкурентной борьбы

Кризис изменил весь прежний ландшафт конкурентной борьбы и методы работы всей отрасли. В сущности, он изменил правила игры. Теперь нам придется увидеть своих конкурентов в новом свете, так как новые стандарты привели к возникновению новых индикаторов конкурентоспособности. Кто-то из наших конкурентов мог не выдержать давления финансового кризиса или был вынужден обратиться за помощью к правительству. Не исключено, что он погружен в процесс внутренней реорганизации, а может быть, материнская компания приказала ему разделить компанию на часть и избавиться от некоторых из них. Компании могут испытывать коллапс или заниматься вынужденными слияниями из-за того, что им не хватает веса для выживания в одиночку. И все эти индикаторы важны, уместны и актуальны для нынешнего финансового мира.

Значительное количество прежних правил и соглашений в нашей отрасли изменилось из-за финансового кризиса и его последствий.

Такие традиционно важные активы, как размер компании, известный бренд, международная репутация или многолетняя история утратили значительную часть своей ценности для клиентов, принимающих самостоятельные решений. Проблема заключается в том, что ни один из активов не позволил компаниям уберечься от кризиса.

Расширенные функции властей позволяют им вычистить рынок. Клиенты, средства массовой информации и общественное мнение с подозрением глядят за каждым шагом банков. В большом количестве стран правительства стали акционерами основных финансовых учреждений, что также влияет и на процедуры, и на восприятие происходящего.

Вне всякого сомнения, годовая и квартальная отчетность финансовых компаний сохранят свою важность, однако теперь на работу компаний станут влиять и другие заинтересованные стороны – клиенты, сотрудники и неравнодушная общественность. Крайне важной задачей становится сопоставление между собой этих интересов. Прежнего балансирования между ними уже недостаточно. Правления компаний должны убедить акционеров в том, что выстраивание компании вокруг интересов клиента в долгосрочной перспективе окажется выгодным и для самих акционеров. В то же самое время они должны донести до своих клиентов сообщение о том, что они хотят собой представлять и в чем заключается их ви́дение. Они должны научиться объяснять вопросы, связанные со своей финансовой отчетностью так, чтобы это было понятно и непрофессионалу. Мы движемся в направлении новой культуры – культуры участия, а заинтересованные стороны будут вовлечены в этой процесс множеством способов и на многих уровнях. Большинству компаний в отрасли приходится заниматься этим упражнением впервые.

 

Чего стоит ожидать от новых игроков на рынке?

С учетом высокой динамичности конкуренции и изменения правил игры новые игроки на рынке могут посчитать, что для выхода на рынок наступило хорошее время. Мы верим, что новые игроки обязательно появятся и смогут ухватить свой кусок от общего пирога. Но мы не уверены в том, что они смогут занять место более крупных учреждений. Возьмем, к примеру, итальянский банк CheBanca! Они смогли захватить за один год рынок объемом около 6 миллиардов евро. Эта цифра вполне впечатляет, однако она совершенно несопоставима с десятками миллиардов, которые находятся под контролем крупных игроков на итальянском рынке сбережений. Шесть миллиардов становятся значительно менее впечатляющей цифрой, когда мы начинаем говорить о доле рынка. Каждый из новых игроков на сберегательном рынке Нидерландов может получить долю рынка, не превышающую 1–2 %.

Однако, вне всякого сомнения, новые игроки на рынке оказывают свое влияние. Пусть они и работают на ограниченном рынке, но они устанавливают при этом новые стандарты, связанные с ожиданиями клиентов в отношении услуг и издержек. Возникновение CheBanca! привело к тому, что клиенты традиционных итальянских финансовых учреждений начинают требовать сопоставимого уровня услуг и снижения комиссий. То же самое было справедливо пару лет назад в отношении ING Direct. Если большой игрок вынужден повысить ставку по депозитам даже на доли процента, с точки зрения прибыли это означает для него потерю миллионов, если не миллиардов. И с этой точки зрения новые игроки могут действительно поддать жару.

Мы не ожидаем прихода новых игроков с развивающихся рынков в основном потому, что они будут концентрироваться на поддержании роста, возможного только на их домашних рынках.

Однако остается и еще один вопрос – способны ли новые игроки обеспечивать должные результаты с точки зрения доверия, особенно когда речь заходит о финансовой стабильности. И этот вопрос нельзя считать риторическим.

Мы уже упоминали исследование, проведенное британским журналом Marketing Week, согласно которому нетрадиционные поставщики финансовых услуг, такие как Sainsbury’s Bank, O2 Money и Marks & Spencer Money, не смогли переломить в свою пользу сомнения потребителей в области доверия. С другой стороны, в прочих отраслях можно заметить, что появление новых игроков или инноваций может легко изменить предпочтения клиентов при покупке (как это произошло в области автоперевозок после прихода на рынок компаний-дисканутеров). Такие компании, как eBay и PayPal, а также ряд пиринговых платформ, в рамках которых люди могут давать деньги в долг незнакомцам, подняли понятие «доверия» на совершенно новый уровень.

И хотя все эти инициативы основаны на совершенно разных бизнес-моделях, интересно будет посмотреть на то, какое влияние они окажут на степень доверия со стороны потребителей и на то, какие формы они примут при оказании других финансовых услуг. Мы можем узнать массу интересного у таких компаний, как японская Rakuten или Falabella, действующая в Латинской Америке. Эти ретейлеры уже смогли выстроить близкие отношения со своими клиентами и тем или иным образом уже участвуют в принятии повседневных решений о покупках.

Остается открытым вопрос, на какие ниши будут ориентироваться новые игроки и какие несовершенства нынешней модели рынка они попытаются использовать. Экономия на масштабах станет играть значительную роль, поэтому новые игроки будут колебаться в вопросе о том, стоит ли строить все с нуля. Скорее всего, для них имело бы смысл сконцентрироваться на операциях фронт-офиса (то есть маркетинге отношений с потребителями), а для поддержки работы бэк-офиса скооперироваться с крупным и устоявшимся на рынке игроком. Примерами такой схемы работы могут служить система EasyMoney в Великобритании, ставшая плодом партнерства авиакомпании EasyJet и Zurich Financial Services, а также купленная Ричардом Брэнсоном компания Church House Trust, через которую компания Virgin Money пытается активно выйти на британский рынок розничного банковского обслуживания. Проделать сходные шаги для выхода на рынок будет достаточно и для компании Google.

Многие представители отрасли склонны недооценивать темпы появления на рынке новых претендентов. Во всех отраслях промышленности можно найти примеры компаний, которые отказались серьезно воспринимать нововведения, в результате чего исчезли с рынка. Достаточно вспомнить хотя бы примеры компаний Agfa и Polaroid в области бизнеса, связанного с фотографиями. Финансовым организациям следует внимательно следить за развитием новых игроков, чтобы однажды не оказаться не у дел.

 

Конец информационной асимметрии

За последние двадцать лет значительная часть богатства в финансовой отрасли поступала из так называемых непрозрачных карманов.

Прежде всего, речь здесь идет о теневых банковских операциях – создании сложных продуктов для финансового рынка и их активного продвижения за счет заемных средств. Во вторых, финансовые услуги оказывались (или, скорее, стоит сказать «продолжают оказываться») на основании асимметричной информации. Банк или страховая компания всегда знает больше, чем ее клиент. У банка всегда есть больше информации – с точки зрения как количества, так и качества. Продукты и связанные с ними советы представляются чуть ли не мистическим священнодействием. Чем сложнее оказывается продукт, тем больше становится связанная с ним асимметричность информации. А когда структура банковских операций и комиссий становится менее прозрачной с точки зрения клиента, маржа банка или страховой компании начинает расти. Это, в свою очередь, приводило к повсеместному возникновению разногласий и напряжения – того, что мы называем «эксцессами». Многие клиенты заплатили высокую цену за недостаточность своего знания. И третье, на что мы хотели бы обратить внимание, это «непрозрачность карманов» с точки зрения абсолютных цифр компенсации, которую финансовые компании назначают за свои услуги. Эти издержки могут иметь множество форм и размеров – комиссии и платежи по полисам страхования жизни, нереально высокие ставки за обычные денежные переводы, огромные проценты за использование кредитных карт и кредитов, санкции за переход к другому ипотечному брокеру. Чаще всего все эти расходы не имеют никакой связи с затратами и усилиями финансовых компаний. Их цель состоит в том, чтобы «выдоить» клиентов или удержать их любой ценой.

Однако дни, когда компании, предоставляющие финансовые услуги, могли зарабатывать за счет подобных действий огромные деньги, прошли, причем во всех трех упомянутых нами сферах.

Достаточно быстро иссякнет денежный поток из таких традиционных «непрозрачных карманов», как нерегулируемые деривативы. Подобные ценные бумаги уже повредили и банковскому сектору по всему миру. Поэтому правительства многих стран станут активно проводить налоговые реформы, направленные на недопущение подобной деятельности. Общественность все чаще требует, чтобы финансовым учреждениям законодательно запретили инвестировать в продукты подобного рода. Нам же представляется, что основная задача должна состоять в ином – необходимо убедиться в прозрачности таких действий, в том, что они правильно и честно отражены в бухгалтерской отчетности, а также в достаточной степени обеспечены резервами капитала финансовой организации.

Зарекомендовавшие себя в прошлом бизнес-модели зарабатывания денег за счет «непрозрачных карманов» и информационной асимметричности исчезнут, как только желание прозрачности обретет полную силу.

В результате большинству финансовых организаций придется принять на вооружение новую бизнес-модель, совершенно не похожую на сегодняшнюю. Эта задача может показаться непростой, но есть вероятность, что на практике ее решение не вызовет много проблем. В сущности, для решения нынешней, качественно новой ситуации есть только один путь – прислушаться к потребителю и повысить степень прозрачности работы вместо того, чтобы пытаться получить денег за счет достаточно неустойчивых методов работы.

Это означает не только то, что финансовым компаниям придется адаптироваться к миру с меньшим объемом асимметричной информации, но и то, что им придется сделать шаг вперед. Именно они должны будут играть активную роль в снижении объемов асимметричной информации.

Прозрачность неминуемо приведет к снижению маржи. Однако если снижение объемов асимметричной информации приводит к возникновению дополнительной ценности, оно способно и создать новые потоки доходов. И с этой точки зрения концентрация бизнеса вокруг потребителя и прибыльный рост больше не противоречат друг другу – скорее, они становятся взаимосвязанными и выровненными относительно друг друга. Потребители не имеют ничего против того, чтобы финансовые учреждения зарабатывали деньги, но только в случае, если между их работой и дополнительной ценностью для клиента имеется прямая связь. Если деятельность банка или страховой компании важна для клиента, то никто не помешает им зарабатывать много денег. Именно с этим и имелась проблема в прошлые годы. Финансовые учреждения зарабатывали кучу денег, однако в глазах потребителей они не отрабатывали эти деньги должным образом.

 

Изменения в восприятии и поведении потребителей

Кризис изменил не только общий конкурентный ландшафт, но и поведение клиентов. Потребители начали обращать на поставщиков финансовых услуг больше внимания, стали более скептичны и чувствительны и все чаще подвергают сомнению способность поставщиков финансовых услуг соответствовать их базовым потребностям. По сравнению с докризисными временами, клиенты (не все, но многие) начали значительно чаще вовлекаться в изучение своих отношений с банками.

Потребители стали скромнее в желаниях, начали занимать выжидательную позицию, стали больше задумываться, в их распоряжении теперь есть гораздо больше информации, чем прежде, и они менее склонны к риску. Они отдают предпочтение безопасности и гораздо менее доверчивы, чем раньше. Поведение потребителей перед кризисом во многом определялось алчностью; к примеру, их интересовали только самые низкие ставки по ипотеке и самые высокие – по депозитам. Во время кризиса в их души проник страх, и они внезапно стали предпочитать более безопасные варианты действий. В то время, пока мы писали эту книгу, в битве между алчностью и страхом еще не определился победитель.

Изменились также и нужды и желания потребителей. Теперь потребители хотят больше информации. Они склоняются к рациональным, осторожным решениям своих личных проблем и ожидают, что теперь услуги будут оказываться им безукоризненно.

Иными словами, изменились стимулы потребителя к покупке, их отношение к происходящему, поведение, потребности и методы покупок.

Потребители в наши дни более требовательны, чем когда-либо прежде. А так как произошедшие события переместили вектор власти от поставщиков услуг к клиентам, то, скорее всего, так оно и останется.

Основная потребительская тенденция: Чего ожидают потребители

1. Потребители изменили свои отношения с финансовыми учреждениями:

• Прежде всего, разберитесь с сутью вашего бизнеса, чтобы я мог пользоваться вашими услугами без каких-либо сюрпризов

• Докажите мне свою ценность – позвольте мне убедиться в том, что вы мне нужны

• Не доводите ситуацию до того, чтобы я прочитал о вашем «грязном белье» в газетах. Будьте прозрачны в своих действиях

2. Потребители ждут прозрачности и простоты:

• Упростите мои повседневные финансовые дела: помогите мне найти самый удобный для меня способ. Используйте для общения простой язык. Предлагайте продукты, которые легко понять и купить через удобные каналы

• Дайте мне возможность познакомиться с компанией, стоящей за брендом

• Сконцентрируйтесь на том, что важно именно для меня, и не тратьте попусту мое время и силы. Дайте мне три хороших варианта вместо 99, заранее не подходящих для меня

• Убедитесь в том, что я понял, что именно у вас покупаю. Мне не нравятся неожиданные и неприятные сюрпризы

• Удивите меня – сделайте что-то, превосходящее мои ожидания, причем в наиболее важные для меня моменты

3. Потребители становятся все более самостоятельными

• Обучите меня, сделайте так, чтобы я все понял. Не позволяйте мне оставаться во тьме

• Помогите мне сделать собственный независимый выбор

• Наделите меня полномочиями – дайте мне инструменты, чтобы я мог больше делать сам

• Не относитесь ко мне как к человеку с улицы. Признавайте мою индивидуальность и приходите ко мне с решениями, способными удовлетворить именно мои потребности

• Позвольте мне помочь вам в процессе совместного создания продукта или даже принятии решения о том, как должны выглядеть ваши продукты или услуги

4. Потребители полагаются на «мудрость толпы»:

• Слушайте меня. Превратите свою коммуникацию в улицу с двусторонним движением

• Покажите мне, что вы серьезно относитесь к моему мнению и вкладу в ваше дело. Своевременно исполняйте обещанное

• Помогите мне принять решение. Обеспечьте мне доступ к другим клиентам, особенно похожим на меня. Я хочу делиться своими взглядами и слушать, что чувствуют и думают другие

• Поделитесь со мной своими положительными впечатлениями и историями, которые заслуживают того, чтобы я о них рассказал

• Сохраняйте со мной контакт с помощью различных медиа в приемлемое для меня время. Не беспокойте меня, когда я нахожусь в своем «безопасном» социальном окружении

5. Потребители переоценивают прежние ценности:

• Относитесь ко мне так, как бы хотели, чтобы относились к вам самим

• Действуйте в моих лучших интересах. Рекомендуйте мне только те продукты, которые мне на самом деле нужны и которые вы бы купили для себя

• Покажите мне, что вы цените меня как клиента, будьте честны со мной, гарантируйте мне честную цену, перестаньте давать пустые обещания, не предлагайте новым клиентам более выгодную цену, чем прежде предложили мне

• Проявляйте гибкость, не ведите себя слишком жестко. Поддержите меня, когда я сталкиваюсь с проблемами, предложите мне облегчение

• Будьте искренни в том, что делаете, – является ли ваше предложение частью вашего ДНК или очередным PR-трюком?

• Не ограничивайтесь мыслями о своей повседневной деятельности. Осознайте свою роль и ответственность в обществе

6. Потребители предпочитают чувствовать себя ближе:

• Познакомьтесь со мной, а не только с моими деньгами. Будьте рядом и подайте мне руку, когда это будет необходимо

• Сделайте так, чтобы я мог без проблем добраться до вас с помощью различных и порой непубличных каналов. Относитесь ко мне как к знакомому вам человеку, общайтесь со мной через каналы, которые я предпочитаю. Я не хочу заниматься бизнесом с далекой от меня и не знакомой мне организацией

• Не ограничивайтесь предложением мне своих продуктов. Поймите, какие эмоции они вызывают и что это значит для меня. Продемонстрируйте мне свое сопереживание

• Уважайте и проявляйте заинтересованность к потребностям окружающего вас общества и местной культуре. Вносите свой вклад в деятельность локальных сообществ

• Покажите мне свою личность и докажите вовлеченность

 

Концепция будущего финансовых услуг

Представленные в этой книге шесть ключевых тенденций, связанных с потребителями, ставят совершенно новые требования перед банками и страховыми компаниями, желающими работать и в будущем. Основные элементы новой концепции включают в себя соотнесение интересов заинтересованных сторон, простоту их опыта общения с вами, наделение правами, новые пути совершения процесса покупки, порядочность и человеческое измерение.

Эти шесть тенденций влияют и на бизнес-модель, и на способ позиционирования корпорации и ее брендов по отношению к клиенту, и на предложение продуктов и услуг, и на то, как клиент воспринимает свой путь в общении с компанией, и на то, какой тип организации необходим для совершения всех этих изменений.

«Бизнес-модель» – широко распространенный термин с множеством различных значений. И то, как мы его используем, определяет не только нашу операционную модель или источники дохода, но и набор стартовых точек, необходимых для строительства компании. Основной принцип – это ориентация на клиента, помещение его в центр системы. Внедрение этой модели, направленной на долгосрочную перспективу, представляет собой непростую задачу, связанную с решением разнообразных вопросов.

Важную роль в процессе ориентации на потребителя играет снижение информационной асимметрии, которое сразу же наносит удар по самим основам нынешней бизнес-модели. Снижение информационной асимметрии ведет к демистификации, а затем – и к давлению на маржу, которое делает необходимой экономию на масштабах. С другой стороны, речь идет о совмещении в чем-то едином предложений всех заинтересованных сторон, жизни в соответствии с мантрой «слушать – учиться – вовлекаться», и повышение степени уместности предложения с учетом местных условий.

Итак, задачу можно сформулировать как объединение обоих векторов движения и развитие при этом прибыльного бизнеса.

С точки зрения позиционирования и брендинга, наделение потребителей властью может привести к достаточно неожиданным для вас последствиям. Будьте готовы: клиенты могут либо поднять ваш бренд на новую высоту, либо сбросить его с пьедестала. Позиционировать бренд теперь будет куда сложнее, чем раньше. Если в прежние времена позиционирование традиционно формировалось с помощью рекламы, то теперь основной фокус смещается в область реальных впечатлений клиента от общения с брендом. Крайне важно ощущение клиента от бренда, возникающее во всех точках их соприкосновения. В отношении сферы услуг это означает, что все сотрудники должны жить и дышать брендом и ценностями, лежащими в его основе.

Радикальному изменению должны подвергнуться и ваше предложение – продукты, услуги и цены и само путешествие клиента в вашем мире. Предлагайте простые и ясные продукты, которые вы бы захотели купить сами. Оказывайте услуги так, как будто делаете это для себя. Услуги, а в более широком смысле – все путешествие потребителя (customer journey), станут в будущем более важными, чем сейчас. И ваша задача состоит в том, чтобы достичь поставленных целей, невзирая на давление на маржу, возникающее из-за предложения более простых продуктов. Частично решение этой задачи можно найти при более толковом применении технологий. При разработке бизнес-концепции ориентируйтесь на онлайн-мир, а не мир физического присутствия и встреч с клиентами лицом к лицу.

Все перечисленные нами выше факторы окажут огромное воздействие на организацию и культуру компании.

Открытость, готовность стать уязвимой, порядочность и сопереживание, желание выстроить с клиентами равноправные отношения – необходимость внедрения всех этих ценностей может показаться логичной и не требующей дополнительных объяснений. К сожалению, даже полное осознание этой необходимости ничуть не упрощает проблем, связанных с внедрением. Большинство банков и страховых компаний прежде шли по иному пути. Сотрудники принимались на работу, невзирая на то, насколько они разделяют эти ценности. Их никогда не оценивали и не вознаграждали за внедрение этих ценностей в жизнь. Большинство сотрудников – вполне достойные люди, обладающие способностью выстроить доверительные отношения с клиентами. Однако включение этих качеств в организационную культуру и создание на их основе ценности потребуют огромных усилий.

Мы суммировали наши мысли на эту тему в виде матрицы, приведенной далее. В сущности, это чертеж, на котором отображены принципы построения банка или страховой компании будущего.

Тщательное изучение этой концепции позволит вам увидеть, что в некоторых случаях вы можете столкнуться при планировании организации нового типа с внутренними противоречиями. Например, прозрачность и простота будут оказывать давление на размер маржи, а необходимость экономии на масштабах негативно повлияет на концепцию «близости». Можно заметить и противоречие между стремлением снизить расходы и реорганизовать работу с одной стороны и повышением вовлеченности сотрудников и формированием идеального сервиса – с другой. Имеется противоречие между стремлением вернуться к изначальным функциям банка и созданием новой ценности для клиентов. Не стоит забывать и о противоречиях между требованиями по соблюдению установленных правил и коммуникацией с клиентами, и о противоречиях между решениями для будущего и проблемами прошлого, и о вопросах ответственности и устойчивого развития в противовес росту продаж в краткосрочной перспективе.

Одним словом, перед нами оказывается немалое количество дилемм, и важно постоянно о них помнить. Для того чтобы успешно справиться со всеми задачами, необходимы адекватная интерпретация происходящего и ясное ви́дение будущих шагов.

 

Одновременное решение кризиса идентичности и связей

Если посмотреть на последствия финансового кризиса с позиций нынешнего дня (как на немедленные его последствия, так и на усиление влияния шести тенденций в поведении потребителей), то можно сказать, что в итоге финансовая отрасль столкнулась одновременно с двумя различными кризисами: кризисом идентичности и кризисом связей.

Кризис идентичности связан с внезапным возникновением целого ряда вопросов. Большинство руководителей отрасли, с которыми нам доводилось общаться, были уверены в том, что, принимая во внимание все изменения и сложность текущей ситуации, им не удастся обеспечивать прежние уровни прибыльности бизнеса. Многие высшие руководители казались озадаченными тем, каким образом финансовая отрасль станет зарабатывать деньги в будущем и обеспечивать достойную прибыль. И, разумеется, все эти руководители задавали себе один и тот же вопрос: «Каким образом мы сможем адаптироваться к новой реальности? И до какой степени эта новая реальность созвучна тому, кто мы есть?» Кризис связей означает проблему взаимодействия с клиентами и потребителями в широком смысле.

Концепция финансовых услуг будущего

С момента начала кризиса у большинства руководителей, с которыми мы беседовали, имелся один-единственный приоритет – выживание. У них просто не оставалось времени подумать о чем-то более важном или смелом. И это вполне понятно. Тем не менее концентрации на одном только выживании будет совершенно недостаточно, особенно когда мир вокруг нас меняется настолько быстро. В какой-то момент вам придется выбраться из своего бомбоубежища и пойти вперед. Если верить Чарльзу Дарвину, то выживает не самый сильный и не самый умный вид, а наиболее готовый приспосабливаться к изменениям.

Задача осложняется огромной степенью непредсказуемости рынков. Кто может с уверенностью сказать, как именно будет выглядеть отрасль через год?

Скорость, с которой в наши дни происходят изменения, требует немалой ловкости, которая прежде не была присуща финансистам. Крайне важной становится надежная, адаптивная и способная вовлечь людей стратегия. Нам придется работать над решением вопросов, над которыми у нас нет полного контроля.

С чего же можно начать? По нашему мнению, начать стоит с решения двух фундаментальных проблем. Прежде всего, необходимо разрешить кризис идентичности, в котором оказалось большинство поставщиков финансовых услуг, а также кризис связей и отношений со своими клиентами.

И если говорить о первой задаче – разрешении кризиса идентичности, то вы вполне можете сами определить, на каком поле хотите играть, каковы ваши цели и идеалы, ради кого вы работаете. Со второй задачей – кризисом отношений – также можно справиться уже сегодня. Займитесь изучением того, что движет вашими клиентами, а затем используйте ваши выводы для улучшения продуктов и услуг. Клиенты прежде всего. Не надо возлагать ответственность за решение этого вопроса на какой-нибудь вновь созданный комитет по делам клиентов – сделайте это общей задачей.

 

Вы можете быть либо крупными, либо специализированными. У мелких компаний, занимающихся огромным кругом вопросов, нет будущего

Желание потребителей быть «ближе» заставляет нас задуматься над вопросом «А может быть “небольшое” – это на самом деле “большое”, но в новых условиях?». Нам так не кажется. Эта тенденция совершенно не означает, что все небольшие поставщики финансовых услуг, находящиеся рядом со своими клиентами, обладают огромным потенциалом. Необходима огромная работа над тем, чтобы их деятельность соответствовала шести указанным нами тенденциям в поведении потребителей. Только представьте себе, сколько денег нужно потратить на то, чтобы начать соответствовать требованиям самостоятельных потребителей или повысить степень прозрачности работы компании, и к какому снижению прибыльности это приведет.

Снижение размера маржи на клиента и размер необходимых инвестиций приводят компании к необходимости привлекать больше клиентов. В будущем особую важность обретет экономия на масштабах.

Компания может добиться успеха либо в качестве крупной и многопрофильной, либо лучшей в определенной зоне или определенном клиентском сегменте. Подобные специализированные компании смогут преодолеть отсутствие нехватки масштаба идеальным пониманием потребительских нужд. Таким компаниям придется научиться максимально быстро превращать свое знание потребителей в конкурентное преимущество и создать для реализации этой цели толковую организацию. Большинство частных банков используют сравнительно дорогостоящую модель личных контактов. Эта модель исчезнет достаточно быстро, особенно при работе на мелких рынках. И таким компаниям не избежать консолидации.

Кстати, эта тенденция противоречит тому, на что, по всей видимости, нацеливаются многие правительства – разукрупнению. Аналогичным образом следует подходить и к решению проблемы «национального против интернационального». Интернационализация бизнеса не является самоцелью. Это всего лишь способ осуществить преимущества, связанные с масштабом, и обеспечить дальнейший рост. К примеру, рынок страхования жизни в развивающихся странах до сих пор представляется привлекательным, а в большинстве развитых стран этот бизнес оказывается под большим давлением.

 

Выстраивание соответствия: воссоздание связи денег и смысла

Поставщикам финансовых услуг необходимо задать себе вопрос: «В чем состоит наша цель?». Уже понятно, что они работают не только во благо акционеров. В главе 1 мы показали, что «лицензия на работу» возникает вследствие выстраивания соответствия между тем, что вы можете сделать для наиболее важных заинтересованных сторон, под которыми понимаются не только акционеры, но и клиенты, сотрудники и общество в целом.

«Прибыль – это не цель, а в лучшем случае средство». К этому выводу приводит множество дискуссий по вопросу целей или миссии будущих поставщиков финансовых услуг.

Подобные дискуссии, по нашему мнению, представляют собой чрезмерно раздутую реакцию на проблемы последних лет – одержимость прибылью, чрезмерную алчность, действия в интересах одних только акционеров. Кроме того, у финансовых компаний, для которых получение прибыли является не самым главным приоритетом (например, у кооперативных банков), дела обстоят значительно лучше.

С нашей точки зрения, выстраивание соответствия представляет собой способ вновь объединить деньги и смысл, установить новое равновесие в системе. Прибыль – это хорошо. В самом факте получения прибыли нет ничего грязного, а получение прибыли является необходимым для любой коммерческой компании. Однако выстраивание соответствия заставляет нас задать еще один вопрос: что считать критерием успеха, если считать, что прибыль более не может быть единственным таким критерием.

Один из руководителей фармацевтической компании Pfizer сказал нам, что ему важно получать информацию не только о финансовых показателях, но и о количестве людей, которым компания помогла или чьи жизни смогла спасти. А в случае производимого компанией препарата «Виагра», он хочет знать, «какому количеству пар в последнем квартале мы помогли организовать приятный вечер».

Такие цели позволят вовлечь в процесс все четыре группы заинтересованных сторон. Сотрудники вовлекаются в процесс потому, что их работа начинает обретать положительный смысл. Они гордятся тем, что компания смогла добиться подобных целей, куда сильнее, чем тем фактом, что их работодатель смог получить прибыль в размере 5–6 миллиардов долларов.

Рассуждая аналогичным образом, можно представить себе финансовые компании, которые измеряют свой успех не только в понятиях оборота и прибыли, но и количества людей, которым компания смогла помочь обеспечить беззаботную старость, улучшить финансовое положение или укрепить благосостояние. Они могут использовать такой показатель, как количество людей, которые смогли с их помощью окончить колледж или восстановить уровень мобильности после ДТП. Компании вправе также сосчитать, сколько инноваций или рабочих мест они смогли создать за счет кредитования своих клиентов.

В сущности, они могут рассуждать о своем прямом и явном, а не косвенном, вкладе в экономическое и социальное развитие.

 

Ориентация на клиента

Поставщикам финансовых услуг придется потратить силы на то, чтобы лучше понять потребителей. И вот тут и начинается ориентация на клиента.

Это может показаться достаточно очевидным, но на самом деле это означает слом устоявшейся в области финансовых услуг парадигмы. Власть переходит к потребителям, и модель будущего финансовых компаний неминуемо будет строиться по принципу «извне внутрь».

Как мы уже писали в предисловии, в конференц-залах компаний часто говорят о финансовом положении, отчетности, платежеспособности, поглощениях, реорганизациях, законодательстве – но почти никогда о клиентах.

Люди, с которыми мы общались, часто говорили нам, что находят крайне важными и свежими мысли и обсуждения, связанные с самыми важными тенденциями в поведении потребителей, с тем, что они чувствуют, и что заставляет их реагировать. Обсуждение этого вопроса в организациях зачастую проводится на недостаточно высоком уровне и уходит в сторону – участники начинают беседовать об операционных вопросах, о CRM или о стратегии контактов с клиентами, о том, какие инструменты можно было бы разместить на веб-сайте или какие изменения стоит внести в сценарий разговора для агентов, занимающихся телефонными продажами.

В этом имеется своя логика, так как именно эти области работы фирмы сконцентрированы вокруг общения с клиентами. Однако этим обсуждениям должна предстоять выработка ви́дения и его обсуждение.

Ориентация на клиента основана на убеждении в том, что глубокое понимание потребителя, его мыслей и действий представляют собой краеугольные камни, на базе которых можно выстроить стабильную базу для выращивания стабильной клиентской базы.

Это предполагает, что потребитель с самого начала окажется отправной точкой для разработки стратегии. Компания должна быть искренне заинтересована в том, чтобы разобраться, что ценят потребители и чем они руководствуются. Воспользуйтесь тем, что заставляет потребителей неровно дышать. Какие тенденции в поведении потребителей более всего уместны в вашем случае? Каким образом эти тенденции изменятся в следующие пять лет и как мы будем реагировать на эти изменения?

Ориентация на клиента окажет влияние на всю организацию, ее бизнес-модель – то есть способ извлечения денег из философии ориентации на потребителя, на предложение продуктов и услуг, на впечатления от потребительского путешествия, на культурные и организационные процессы, связанные с внедрением всех этих вопросов.

В идеальном сценарии эти понятия и способы работы попадают в вены организации и текут вверх по течению, достигая руководящих ее деятельностью органов. Эта стратегия беспрепятственно попадает вниз, на операционные уровни и сопровождается сильным видением о том, «как мы должны вовлекать своих клиентов». Вот в чем заключается истинная концентрация вокруг потребителя.

И если вы согласны с тем, что ориентация на клиента является ключом к успеху в будущем, не бойтесь сделать на ее ставку. Вознаграждайте клиентов за поведение, соответствующее вашим ожиданиям, постройте на базе работы с клиентами свои самые важные KPI, используйте показатели вовлеченности клиента или advocacy как наиболее важные для оценки результативности и расчета вознаграждения во всей организации – начиная с сотрудников, общающихся с клиентами каждый день, и заканчивая членами правления. Не бойтесь публиковать результаты своей работы.

Несколько полученных нами уроков в отношении ориентации на клиента

• Поставьте в центре сцены тему «путешествия клиента». Это позволит вам достичь быстрых результатов, заметных как внутри компании, так и за ее пределами.

• Организуйте поток информации от клиентов, команд продавцов, отделений, точек соприкосновения и посредников к высшему руководству. Убедитесь в том, что этот поток синхронизирован с темпом реальных изменений, с мыслями клиентов и сотрудников о происходящем и описывает все спусковые крючки и барьеры на пути сотрудничества и эффективного исполнения.

• Испытайте сами то, что испытывают ваши клиенты. Попробуйте купить продукты своей компании, пройтись по ее веб-сайту, посетить в роли «таинственного покупателя» отделение компании или посредника, оценить уровень советов и сервиса, а также заполнить все формы, предлагаемые компанией для клиентов.

• Подумайте о назначении «директора по клиентам» на уровне члена правления, который мог бы нести ответственность за изучение решений правления с точки зрения клиента и выступать в качестве «адвоката с клиентской стороны».

Компании, оказывающие финансовые услуги, имеют доступ к значительным объемам данных о клиентах. С помощью кредитных агентств и партнерств с ретейлерами они могут оказать поддержку любым усилиям, связанным с организацией продаж, будь то выпуск дополнительной кредитной карты, продление срока ипотеки или получение займа на покупку автомобиля. Порой даже кажется, что маркетинг в области финансовых услуг превратился в науку, связанную с обработкой данных. Однако каким же образом мы можем использовать имеющиеся у нас в изобилии данные для того, чтобы лучше понимать наших клиентов, лучше их обслуживать и обеспечивать их более хорошими продуктами, удовлетворяющими их нужды? Деньги, вне всякого сомнения, играют важную роль в нашей повседневной жизни, чего нельзя сказать о финансовых услугах. Это немного странно.

Что бы вы ни думали по этому вопросу, но финансовая отрасль достаточно долго преуспевала в процессе создания инновационных продуктов для финансовых рынков. Представьте себе, чего могла бы добиться отрасль, если бы воспользовалась своими знаниями для того, чтобы понять клиентов и лучше отвечать на их потребности.

Решение связано не с получением дополнительных данных, а с иным отношением и иным подходом. Вы должны взять на вооружение мантру «слушать – учиться – вовлекаться». Активно вовлекайте клиентов в свою работу и слушайте то, что они вам говорят. Поймите, что именно не оставляет их равнодушными в ходе жизни, что они ценят и чего на самом деле хотят. Сюда же относится вопрос о том, каким образом они обычно себя ведут и за что готовы платить. Лучший способ стать ближе к клиенту – поддерживать с ним непрерывный диалог.

Вперед должен двигаться и маркетинг

Поставщики финансовых услуг не единственные, чья репутация пострадала в последние годы. Примерно то же произошло и с маркетингом как родом деятельности. Слишком многие поставщики финансовых услуг воспринимают «маркетинг» как деятельность «вниз», а не «вверх по течению» [32] . В результате потребитель оказывается не в начале, а в самом конце процесса. По сути, он начинает представлять собой обезличенный источник легкодоступного дохода. Некоторые финансовые компании называют своих клиентов «центрами прибыли». А единственная задача маркетинговых подразделений в них состоит в выкачивании средств из клиентской базы за счет продажи потребителям максимального количества продуктов вне всякой связи с тем, действительно ли они нуждаются в этих продуктах.

Вот лишь несколько новых парадигм, которые помогут двинуться вперед маркетингу в области финансовых услуг.

– Прежде клиенты были лояльными. Но теперь это уже не так. Поэтому вам необходимо сильнее, чем когда-либо прежде, лелеять вашу нынешнюю клиентскую базу.

– Маркетинг – это управление ожиданиями. Будьте собой. Не давайте обещаний, которые не сможете исполнить. Будьте честны, воздерживайтесь от навязывания продаж.

– Перейдите от концепции «наш основной актив – капитал» к концепции «наш основной актив – это наши клиенты».

– Перейдите от концепции «повышения объема активов под нашим управлением» к концепции «повышение активов наших клиентов».

– Уйдите от изощренных маркетинговых трюков и попытайтесь просто поставить себя на место вашего клиента.

– Новая мантра: «слушать – учиться – вовлекаться». Поймите, что движет потребителем.

– Перейдите от концепции «перекрестных продаж», максимизирующей выручку на клиента, к концепции «перекрестных покупок», позволяющей клиентам больше узнать и купить именно то, что им нужно.

 

Фокус инноваций перемещается в область клиентских впечатлений и жизни с брендом

Термин «инновация» занимает второе место после термина «надежность» с точки зрения негативных коннотаций. И это достаточно несправедливо.

Сама отрасль зачастую говорит об инновациях как синониме слишком креативных и сложных продуктов на финансовом рынке, символе теневой части отрасли, то есть всего того, что послужило основной причиной наших нынешних проблем.

При этом критики зачастую забывают о существовании реального рынка – рынка компаний и потребителей. И хотя на нашем рынке хватает сомнительных продуктов, необходимость инноваций – то есть замены предлагаемых в настоящее время продуктов и услуг – актуальна и ясна.

В связи с этим у нас возникает вопрос: каким образом мы можем обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества, если в то же самое время продукты становятся все более обычными и однородными?

Разумеется, в ситуации, когда продукты становятся все более простыми, инновационный процесс усложняется. Но кто сказал, что инновационный процесс должен быть простым? По нашему мнению, между простотой и инновациями нет никакого противоречия. Простое слишком скучно? Да, именно таким образом и думает множество поставщиков финансовых услуг. Но, конечно же, это неважно: единственное, что имеет значение, это то, что думают потребители. Кроме того, мы не можем согласиться с мыслью о том, что начиная с этого момента все станет скучным. Конвергенция различных медиа делает процесс развития продуктов куда более креативным и интеллектуальным. Каким образом мобильный телефон можно превратить в кредитную карту? Каким способом можно интегрировать между собой массу различных продуктов и счетов и за счет этого облегчить жизнь клиентов? Каким образом мы можем каждый день убеждать клиентов в ценности нашего предложения во всех точках соприкосновения с ним? Перед нами стоит множество интересных задач.

И самое важное, на что стоит обратить внимание, – инновации в области финансовых услуг двигаются от продуктов к услугам. Основными факторами, способствующими росту лояльности, является соответствие продукта заплаченным за него деньгам, конкурентные преимущества продукта и набор услуг, предлагаемых для клиента. И так как конкурентоспособные продукты компаний уже сходны между собой, равно как и ценность, которую они обеспечивают за требуемую цену, то основная борьба за дифференциацию будет в ближайшие годы происходить в области услуг для клиентов. Скорее всего, завтра победу одержат те, кто способен быстро оказывать первоклассные услуги. Устойчивое конкурентное преимущество можно получить с помощью достаточно очевидного средства – уникального впечатления, испытанного клиентом. CEO и COO компаний концентрируются на повышении эффективности и росте прибыльности. Отрасль должна стать более эффективной. Издержки на одну сделку, операцию или единицу активов должны быть максимально низкими, но не стоит слишком усердствовать в достижении операционного превосходства, так как выйти из ценовой войны вам поможет только формирование уникальных впечатлений у клиентов.

Компании, оказывающие финансовые услуги, традиционно фокусировались на инновациях, связанных с продуктами. Теперь у них появилась возможность сконцентрировать свои инновационные усилия на области услуг и методов их предоставления, во многом основанные на культуре организации. Мы верим, что фирмы, которым удалось успешно расширить свой инвестиционный фокус таким способом, получат отличные позиции на конкурентной арене будущего. Ориентируйтесь на простой опыт, построенный на порядочности, и убедитесь в том, что ваши клиенты живут в соответствии с брендом, то есть правильным образом воспринимают культуру компании, с которой имеют дело как в физической, так и в виртуальной среде. Отличный опыт общения вкупе с идеальным по форме предоставлением услуг всегда окажется в выигрышной позиции, и неважно, где находится ваш продукт с точки зрения ценового диапазона. Не старайтесь думать глобально; поразите клиента своей дерзостью и вниманием к деталям. Сделайте каждый шаг на пути к покупке более простым и приносящим удовольствие. Пусть ваша аудитория увидит, что вы ее цените.

Отличные клиентские впечатления скопировать куда сложнее, чем сам товар. Потребители – это не абсолютно рациональные существа. По большому счету конкурентоспособность в мире услуг определяется людьми, культурой компании и ее гордостью за то, что она делает. А сымитировать все это невозможно.

Именно по этой причине для успешного внедрения стратегии важно, чтобы она была осмысленной и вызывала доверие у сотрудников.

 

Ключ к успеху – в простоте

В процессе обсуждения шести потребительских тенденций с руководителями компаний мы постоянно сталкивались с одним и тем же вопросом – с чего начать?

Мы убеждены в том, что каждая из шести тенденций, представленных нами в предыдущих главах, закладывает основу для будущего, в частности, для создания структуры, в центре которой окажется клиент. С этой точки зрения все представленные в книге тенденции одинаково важны и каждая из них должна быть принята во внимание.

Конечно, вы всегда можете сделать свой выбор в пользу отказа от прозрачности или игнорирования самостоятельных потребителей. Можно даже игнорировать «мудрость толпы». Однако не удивляйтесь, если количество клиентов, которым вы интересны, станет уменьшаться. Кто-то может решить оставить на своих развивающихся рынках все как есть. Однако мы полагаем, что потребители на этих рынках быстро обретают финансовую зрелость, и недооценка этого факта сыграет в долгосрочной перспективе против вас. Более того, подобная стратегия приведет к тому, что вы в будущем столкнетесь на новых рынках с теми же проблемами, что испытываете сейчас на зрелых. У вас нет иного пути, как достойно соответствовать этим тенденциям.

Но давайте немного упростим ситуацию – в развитии этих тенденций есть определенный порядок, так как между ними существуют вполне логичные связи. Мы писали о двух тесно связанных между собой тенденциях – прозрачности и простоте. Мы заключили, что упрощение является необходимым стартовым условием для развития прозрачности.

Самостоятельные потребители ожидают возникновения продуктов и услуг, в отношении которых они смогут принимать автономные решения. Они рассчитывают, что при необходимости всегда получат дополнительную информацию и необходимые инструменты. Чем более простыми и прозрачными становятся продукты и услуги, тем лучше мы можем ответить на специфические потребности этого растущего самостоятельного сегмента.

Разумеется, степень прозрачности организации повышается благодаря «мудрости толпы». Однако справедливо и обратное: если вы хотите, чтобы люди говорили о вашей компании, продукте и услугах, вам поможет простая и отлично структурированная операционная деятельность. Для работы с «мудростью толпы» необходимо наличие и простоты, и прозрачности.

Если вы хотите, чтобы вашу компанию сочли достойной, вам не обойтись без прозрачности. Отсутствие прозрачности ставит вас на одну планку с теми, кто хочет заработать деньги на невежестве потребителей. А если ваша компания будет выглядеть достойной, толпы потребителей, обладающие огромными запасами мудрости, станут относиться к ней по-доброму.

Из всех упомянутых выше тенденций желание «стать ближе» определяется в основном стремлением к прозрачности и лишь в незначительной степени – общим мнением в отношении моральных ценностей.

В основе всех остальных тенденций лежит простота. Компания, не имеющая простоты, если и сможет воспользоваться прочими тенденциями, то лишь ценой огромных усилий. Однако это не предполагает, что вы должны обязательно двигаться именно в указанном нами порядке – сначала упрощение, затем прозрачность и так далее. Мы не можем позволить себе такой подход. Важны все тенденции, и каждую из них придется принимать во внимание.

Но все это подразумевает, что именно простота содержит в себе ключ, с помощью которого можно оседлать все прочие тенденции, а с их помощью выстроить систему, в центре которой будет находиться клиент. Простота – прекрасная основа, на базе которой можно проводить любые изменения в интересах клиента.

Ключ к успеху – в простоте

Это подтверждается нашим собственным опытом. В последние годы мы внедрили концепцию простоты в нескольких финансовых учреждениях и убедились, насколько мощное влияние может оказывать простота на процесс изменений даже в крупных международных организациях. Простота заставляет организацию двигаться. Эту концепцию достаточно легко понять. Упростить можно все и всегда, и люди просто не могут выступать против упрощения своей жизни. Поэтому каждый член организации, сверху донизу, вне зависимости от рода занятий, способен найти в этой концепции что-то свое и применить ее к своим делам. Простота позволяет поместить клиента в центр внимания практически для каждой функции в организации. Ее можно измерить и с помощью чувств, и с помощью объективных оценок. Успеха можно достигнуть практически сразу, а затем закреплять его проект за проектом, месяц за месяцем, год за годом. И последнее немаловажное соображение: если внедрение концепции происходит с позиций потребителя, то простота станет идеальной платформой для выстраивания соответствия между идеальной операционной деятельностью и ориентацией на клиента.

Мы имели честь присутствовать при метаморфозе компании Philips – международного гиганта в области потребительской электроники из компании, выстроенной вокруг технологий, в компанию, в центре внимания которой стоит клиент. «Простота» и такие ее подтверждения, как designed around you, «легкость использования» и «прогрессивность», оказали (и продолжают оказывать) решающее влияние на процессы трансформации. Во всех аспектах работы компании – основных производственных процессах, продукте и точках соприкосновения с клиентами – концепция простоты активно принята на вооружение, а в основе всех шагов лежало ви́дение глазами клиента.

По стопам Philips идут и финансовые учреждения, такие как BBVA.

Четыре выученных нами урока о простоте

• Большинству поставщиков финансовых услуг для достижения требуемого уровня простоты необходимы радикальные изменения, а не поспешные шаги. Эти радикальные изменения должны основываться на ви́дении компании глазами клиента. Крайне важно создавать для их проведения совместные команды, объединяющие опыт коммерции, операционной деятельности и управления изменениями. Эти команды должны постоянно связываться с реальными клиентами компании или даже вовлекать их в процесс.

• Большинство программ по упрощению получают поддержку высшего руководства, однако оказываются не в состоянии транслировать принципы прозрачности и простоты по всем организационным уровням. Это повышает риск того, что прозрачность и простота не заменят собой структуру ДНК компании, а превратятся всего лишь в слой косметики. Таким образом, крайне важно выстроить структуру управления компанией, включающую в себя KPI и программы стимулирования, связанные с концепциями простоты и прозрачности.

• Прозрачностью и простотой необходимо управлять как процессом постоянных инноваций. Необходим своего рода трубопровод, постоянно передающий внутри организации инициативы по дальнейшему упрощению, вкупе с управляемой системой обмена лучшими практиками.

• Для создания устойчивых результатов важно консолидировать выводы первых опытов и научиться на их уроках. Следующий шаг должен состоять в концентрации ви́дения и ускорении процесса реформ за счет внедрения простоты по очереди в каждый аспект бизнеса (группу продуктов или рынок).

 

Лидерство будущего

В последние годы лидеры и сотрудники финансовых учреждений находились под огромным давлением. Большинство из них никогда прежде не сталкивались со столь беспрецедентными изменениями. Понятно, что лидеры компаний, оказывающих финансовые услуги, должны были, прежде всего, заложить новую стабильную основу для работы своих компаний и разбираться с первоочередными приоритетами в областях управления рисками и восстановления здоровой отчетности.

В нашем представлении эти действия – лишь половина решения. Кризис привел к изменению и потребительских нужд, и поведения потребителей. И они не вернутся, так же как не вернется к финансистам власть, которую получили потребители.

Финансовые услуги никогда больше не станут «бизнесом, как всегда». Компаниям придется фундаментально пересмотреть принципы работы и перестроить свою структуру. В сущности, сферу финансовых услуг ожидает новый Ренессанс.

Метафора Ренессанса в данном случае вполне уместна – Возрождение представляло собой переходный этап от Средневековья к современной эре, оказавший огромное влияние на интеллектуальную жизнь. Достаточно вспомнить развитие гуманизма и интереса к мышлению и повседневной жизни, переоценку классических ценностей, начало зарождения реализма в изобразительном искусстве и масштабные образовательные реформы. Если во времена Средневековья внимание было в основном направлено на загробную жизнь, эпоха Ренессанса заставила сознание человека сконцентрироваться на происходящем здесь и сейчас. Идеальный человек эпохи обладал множеством талантов и являлся профессионалом сразу в нескольких дисциплинах. Большую роль в развитии Ренессанса сыграла семья Медичи – купцы и банкиры из Флоренции, – инициировавшая и стимулировавшая новое развитие. Моделью для подражания можно считать и кое-кого из самих Медичи. Лоренцо Великолепный был не только талантивым банкиром, но и выдающимся художником, спортсменом и философом, человеком, обладавшим множеством талантов в различных областях. Подобно ему, финансовые лидеры должны стать патронами и катализаторами новой эры для финансовой отрасли.

Многое уже сказано и написано о лидерстве как таковом. А в последние годы достаточно говорилось о роли и месте финансовых компаний. Очевидно, что и в будущем сохранятся такие общие принципы лидерства, как чувство реальности, откровенность и честность при оценке состояния компании, формирование твердой основы для быстрых действий, четкое и заслуживающее внимания ви́дение и ясное донесение его до остальных, приверженность своему делу и достижение поставленных целей.

Но в нашем представлении движение вперед требует нового уровня лидерства, большего, чем вышеперечисленный набор навыков. Задачи нового лидерства включают: 1) соотнесение между собой интересов всех четырех ключевых заинтересованных сторон, 2) совмещение ориентации на клиента и прибыльного роста, 3) трансформацию финансового учреждения в организацию, выстроенную вокруг клиента.

Соотнесение интересов всех четырех ключевых заинтересованных сторон требует от лидеров нового типа мышления, не похожего на прежнее мышление капиталиста, управляющего акционерной компанией. Общение с заинтересованными сторонами в правительствах и связь с потребителями требуют участия в публичных обсуждениях. Для вовлечения сотрудников необходимы содержательное лидерство, восстановление доверия внутри компании и формирование культуры, основанной на откровенности. Именно за счет этих факторов могут произойти осмысленные изменения, а компания может заняться формированием ценностей в долгосрочной перспективе. Соотнесение ориентации на клиента и прибыльного роста требуют креативных решений. На первый взгляд, прибыльный рост и помещение клиентов в центр компании – это противоречащие друг другу задачи. Достижение прогресса в этом вопросе приведет к изменению бизнес-моделей: закрытость перестанет быть источником дохода и маржи, бизнес станет более прозрачным и столкнется с внешним давлением, снижающим его прежде высокие прибыли. В процессе достижения всех этих целей огромную роль станет играть скорость адаптации к технологическим изменениям.

Превращение финансового учреждения в организацию, выстроенную вокруг клиента, выстраивание взаимовыгодных и ценных связей с клиентами требует переосмысления привычных методов работы и решения проблем. Новые дни требуют новых решений: расширения прав сотрудников, общей порядочности, учета человеческого фактора, открытости, личного отношения к происходящему, основанного на сопереживании. В сущности, речь идет о создании культуры, основанной на принципе «услышать – понять – включиться».

Движение в сторону ориентации на клиента начинается изнутри. Покажите личный пример – если вы не думаете о клиентах и не говорите о них, то почему это должны делать ваши сотрудники или коллеги? Ориентация на клиента предполагает, что вы живете этими ценностями и постоянно думаете о них. Вы возвращаетесь к основной причине существования вашего бизнеса – к клиентам.