Доводилось ли вам видеть, как работает Гордон Рэмзи в телевизионной передаче Ramsay’s Kitchen Nightmares? Рэмзи – всемирно признанный повар, владеющий несколькими известными ресторанами по всему миру и собравший целую коллекцию звезд Мишлен. В телевизионном шоу Ramsay’s Kitchen Nightmares он помогает другим владельцам ресторанов, оказавшимся не столь удачливыми. После просмотра нескольких эпизодов шоу вы начинаете понимать, в чем заключается его рецепт. Прежде всего, он сокращает количество позиций в меню с 60 до 15 или менее. Кроме того, он готовит все блюда из свежих ингредиентов известного (в идеале местного) происхождения. Шоу Ramsay’s Kitchen Nightmares пользуется огромным успехом и транслируется в десятке стран. Одна из причин его популярности заключается в том, что Рэмзи действует в соответствии с двумя тенденциями в поведении потребителей – желанием прозрачности и стремлением к простоте.

 

Что мы имеем в виду под прозрачностью?

Слово «прозрачность» в наши дни используется достаточно часто. По данным ежегодного глобального опроса, проведенного Global Language Monitor в 2009 году, это слово оказалось на десятом месте в списке наиболее популярных английских слов. Стремление к прозрачности можно назвать глобальной тенденцией в поведении потребителей практически во всех отраслях. Судя по данным Edelman Trust Barometer за 2011 год, «прозрачная и честная деятельность» представляет собой чуть ли не единственный важный фактор корпоративной репутации. Потребители все чаще хотят знать больше о компаниях, с которыми имеют дело, и об особенностях покупаемых продуктов и услуг. Они интересуются и структурой собственности в компании, и цифрами вознаграждения ее руководителей, и корпоративной политикой, и условиями труда, и производственными процессами, и качеством ингредиентов. Они также требуют полной прозрачности в вопросах ценообразования и свойств продуктов – за что именно я плачу и чего не получаю при покупке, – стремясь найти наилучшее, самое дешевое или этически адекватное предложение. Благодаря растущему количеству информационных источников потребители с лихвой обеспечены информацией о различных поставщиках на рынке, о деятельности корпораций, о стандартах качества и услуг. У них есть возможность узнать о впечатлениях от общения других клиентов с той или иной компанией.

На сайте fatburgr.com размещена информация о пищевой ценности (количество калорий, жиров, углеводов и клетчатки) для каждой позиции из меню 25 ресторанов быстрого обслуживания вроде McDonald’s или Subway. Данные fatburgr.com можно также увидеть с помощью iPhone (и это очень удобно, если вы ждете очереди в кассу в таком ресторане).

Тенденция к прозрачности напрямую связана с перемещением влияния от производителей к потребителям. Прозрачность позволяет потребителям проводить исследования, сравнивать и оценивать различные варианты предложений, а за счет этого оказываться в более выгодном положении, основанном на эмпирическом знании.

Очевидно, что многие компании осведомлены об этой тенденции и реагируют на нее. К примеру, несколько лет назад крупные пищевые гиганты, такие как Unilever и Nestlé, решили сделать свои компании, прежде стоявшие в тени известных брендов, более заметными в глазах потребителей. Теперь фирменный знак Unilever можно увидеть на каждом товаре, производимом компанией, хотя раньше на упаковке чаще использовалось название продуктового суббренда. Так как цепочки поставщиков в пищевой отрасли стали более сложными, многоуровневыми и международными, прозрачность производства и продукции становится все важнее. Речь может идти и о простых решениях, таких как указание страны-производителя и перечисление ингредиентов, и о более сложных, например размещение на упаковке информации о том, какие ингредиенты отсутствуют в продукте, или о том, стоит ли пользоваться продуктом людям с определенными типами аллергии или непереносимости. Иными словами, прозрачность оказывает важное влияние на процессы выбора продукта, установления на него цены, оценки премиальных свойств и лояльности к бренду.

Примечательно, что в разговорах с руководителями компаний, оказывающих финансовые услуги, мы часто замечаем одну и ту же семантическую проблему. Финансовые руководители обычно думают о прозрачности баланса и другой финансовой отчетности. Включены ли все обязательства в баланс и существуют ли так называемые внебалансовые позиции? Разумеется, эта точка зрения сильно отличается от точки зрения потребителей.

Для потребителя «прозрачный» означает «легко заметный», «понятный» и «свободный от обмана». Прозрачность напрямую связана с открытостью, с предоставлением информации, которая проясняет для них ситуацию. Прозрачность должна позволять потребителям оценивать компанию с любой уместной в той или иной ситуации точки зрения. Она означает предоставление потребителям информации о философии компании, о том, что она делает с депозитами своих клиентов, и (в свете вопроса о восстановлении или поддержании доверия) информации о финансовой стабильности компании.

Компаниям нужно понять, какая информация наиболее важна для потребителей, а затем сделать ее доступной, заметной и понятной.

 

Что мы имеем в виду под простотой?

Потребители стремятся к упрощению из-за информационной перегрузки и необходимости делать выбор: в нашем все усложняющемся мире потребители часто чувствуют себя ошеломленными.

С одной стороны, речь должна идти о том, что потребители хотят тратить меньше сил и экономить свое драгоценное время. Они предпочитают продукты и услуги, с которыми могут легко и быстро разобраться. Принимая решение о покупке, они стремятся к прозрачным, но при этом простым решениям, о которых им хватает информации. Они считают, что вероятнее всего это решение окажется для них правильным. В сущности, они просто хотят принять решение и пойти дальше. Время для них кажется самой важной валютой. Когда они покупают, к примеру, новый домашний кинотеатр, то хотят, чтобы он начал работать через несколько минут после подключения. Им не хочется читать толстенные инструкции для пользователей. Выбирая поставщика услуг, они хотят быть уверенными, что, если у них возникнет проблема, они смогут быстро связаться со справочной службой и решить вопрос без особых хлопот.

С другой стороны, потребители все чаще чувствуют, что «меньше [вариантов]» означает «больше [удобства]». Им не нравится выбирать из множества вариантов. Кредитный кризис позволил этой группе процветать и создать новый стиль жизни – бережливость по своему усмотрению. Все чаще мы видим, как потребители, которые добровольно соглашаются на жесткую экономию, предпочитают простые продукты. Многие из этих потребителей поймут, что более простые и недорогие продукты, в сущности, не так уж и плохи и во многих случаях способны значительно упростить их жизнь. Разумеется, все они отлично усвоят этот урок и будут помнить его после кредитного кризиса.

По-настоящему просто

Тот факт, что потребители требуют простоты, отлично иллюстрируется невероятным успехом журнала Real Simple, лозунг которого гласит «Жизнь становится проще с каждым днем» [14] . Спустя девять лет после запуска этого проекта у Real Simple 8,6 миллиона ежемесячных читателей, это самый быстрорастущий журнал в США. Real Simple – настоящая жемчужина в портфеле изданий Time Warner, он публикуется от США до Японии.

Журнал (а также, разумеется, его сайт) наполнен подсказками и советами о том, как упростить повседневную жизнь. В нем описаны инструменты, которые помогают принять решение, а также даны подсказки, как сделать что-нибудь побыстрее.

Многие успешные компании берут на вооружение тенденцию к упрощению. Авиакомпания-дискаунтер Easyjet даже включила обещание простоты в свое название. Unilever сократила количество своих брендов на 75 %. Простота представляет собой ключевой фактор для множества компаний, работающих в области потребительских технологий, таких как Apple – настоящей иконы простоты, TomTom, Google или Philips, известной своим девизом «Разумно и просто». Не отстает от них и Microsoft, рекламируя теорию упрощения таким образом: «Ваш PC теперь более простой. Мы создали Windows 7 для упрощения ваших повседневных задач». В области финансовых услуг с позиций упрощения достаточно наглядно выступает ING Direct, для которой простота лежит в основе бизнес-модели. Мы все чаще замечаем, как поставщики финансовых услуг по всему миру делают особый акцент на простоте в своих названиях и рекламных лозунгах. К примеру, Bank of America в конце 2009 года начал говорить о «простом, ясном и прямом» банковском обслуживании.

Фокус на упрощении – это мудрый выбор. По данным исследования потребителей, проведенного VODW и MarketResponse, восемь из десяти человек считают простоту важным свойством финансового продукта в процессе ориентации, покупки, фактического использования продукта или услуги, а также в послепродажном сервисе.

CheBanca! Что за банк!

В мае 2008 года итальянский инвестиционный банк Mediobanca открыл новый розничный банк под названием CheBanca! – по-итальянски это значит «Что за банк!». CheBanca! играет на несовершенстве итальянского рынка, известного своими слишком сложными и высокозатратными продуктами. Новый банк предлагает клиентам простые, безопасные и недорогие продукты – все это отлично привязывает предложение банка к конкретным нуждам современных потребителей. С точки зрения бизнеса банк предлагает своим клиентам только то, что им может понадобиться, делает это эффективно и применяет в своей работе высокие стандарты сервиса и профессионализма.

За первый год своего существования CheBanca! получил рекордные 5,3 миллиарда евро в виде депозитов и открыл 170 тысяч текущих клиентских счетов. Существуют вполне четкие индикаторы того, что рынку понравилась идея CheBanca! И он вознаградил банк за его прозрачный, эффективный и отличающийся от других подход. С учетом не самых благоприятных рыночных условий достигнутый им результат кажется еще более позитивным.

 

Простота во всех сегментах

Мы замечаем стремление к большей прозрачности и простоте во всех сегментах. Речь идет не только о розничном банковском обслуживании или массовых богатых сегментах, но и о клиентах частных финансовых управляющих. По данным исследования Barclays Wealth, частные инвесторы все чаще начинают пользоваться более простыми классами активов: недвижимостью, денежными средствами, правительственными облигациями и локально котируемыми акциями. Инновационные и сложные продукты временно лишились статуса интересных. Кризис дал ясно понять, что клиенты – и менеджеры, отвечающие за связи с ними, – зачастую не могут справиться со слишком сложными для понимания предложениями. Для большинства клиентов наилучшими кажутся простые и хорошо продуманные решения. Это ясно видно. Люди больше не хотят инвестировать в продукты, которые им непонятны. Даже в столь разнообразной категории, как инвестиции, мы уже наблюдаем рост доли индексных фондов, фондов plain vanilla и так называемых трекеров. Трекеры (или торгуемые на бирже фонды), отслеживающие состояние индекса, биржевого товара или другой категории активов, выглядят привлекательными из-за сравнительно низких операционных расходов и простого доступа к рынкам, недоступным в обычных условиях. Особенно это заметно в США – трекеры активно проникают и на институциональные, и на частные рынки. Быстро растет их популярность и в Европе. Это не радует банки или инвестиционные компании, в основном из-за сравнительно низкой маржи по этим продуктам. По данным отчета World Wealth Report за 2011 год, подготовленного компаниями Capgemini и Merrill Lynch, прозрачность отчетности и комиссий является одним из шести важнейших приоритетов для клиентов из группы HNW, а 93 % из них заявляют о важности прозрачной работы.

Это подтверждает и Ян Лодевик Роброк, управляющий директор компании BNP Paribas Investment Partners Nederland: «Одним из наиболее заметных трендов после кризиса является стремление потребителей к большей прозрачности и большей простоте предлагаемых им продуктов, и отрасль уже находится на пути удовлетворения таких потребностей. В качестве примеров этой тенденции стоит привести две особенные категории. Первая – возросший спрос на индексные фонды и трекеры. Эта тенденция была заметна и прежде, а кризис просто послужил для нее катализатором. Следует отметить, что, хотя эти продукты и кажутся прозрачными, стоит учитывать связанные с ними риски и соотносить продукты с готовностью клиентов к риску. Прозрачность не то же самое, что отсутствие риска. Второй пример связан с разнообразными формами структурированных продуктов. В целом при наличии разнообразных средств, применяемых в разных обстоятельствах, простота отвечает ожиданиям, но не всегда идет рука об руку с прозрачностью всех этих продуктов».

 

Прозрачность стала необходимой, а простота – это лучший способ ее достичь

Как связаны между собой прозрачность и простота? На первый взгляд может показаться, что эти две тенденции следуют в противоположных направлениях. Действительно, прозрачность как бы говорит нам, что чем больше информации, тем лучше, и это противоречит нашему пониманию простоты. Мы верим, что прозрачность является необходимым и обязательным условием работы любой компании в любой отрасли и, следовательно, работы поставщиков финансовых услуг. А простота представляет собой способ, с помощью которого мы можем добиться прозрачности на уровне потребителя. Если компания справилась с задачей упрощения, ей гораздо легче стать прозрачной.

Проведенное IBM в 2007–2008 годах исследование в Европе, США и четырех странах Латинской Америки показывает, что клиенты страховых компаний действительно нуждаются в прозрачности. Цена, несмотря на всю свою важность, перестала быть единственным важным определяющим фактором для потребителей.

В Европе и Латинской Америке потребители уделяют прозрачности все больше внимания. Высоко оцениваются и такие факторы простоты работы, как быстрая и необремененная деталями процедура удовлетворения страховых требований и ясная документация. В США цена продолжает исполнять роль «гигиенического фактора», который снижает скорее риск неудовлетворенности потребителя, а не мотивации к покупке.

 

Почему все эти тенденции так важны для области финансовых услуг?

Совершенно ясно, что все инициативы, направленные на увеличение прозрачности, начали проявляться еще перед кризисом. Предпринятая в 2006 году британским Управлением по финансовому регулированию и надзору инициатива под названием Treat Customers Fairly (TCF) призвана обеспечить «потребителей ясной информацией, что позволяет им быть надлежащим образом информированными до, во время и после покупки».

В наши дни (и особенно в области финансовых услуг) потребители все сильнее хотят прозрачности и простоты потому, что с их точки зрения кредитный кризис был связан в значительной степени с чрезмерной сложностью и нехваткой прозрачности. Они считают, что именно чрезмерная сложность и отсутствие прозрачности послужили причиной высокого риска и утраты контроля. Ипотечные продукты, поначалу представлявшие собой разовую сделку только между заемщиком и кредитором, превратились в непрозрачное постоянное взаимодействие между сотнями банков по всему миру.

По данным опроса американских домовладельцев и инвесторов, проведенного в 2009 году компанией Siegel+Gale, 75 % респондентов уверены, что важную роль в финансовом кризисе сыграли сложность и недостаточное понимание. 63 % участников опроса считали, что «банки, ипотечные кредиторы и Уолл-стрит сознательно усложняли ситуацию с тем, чтобы спрятать риски или не позволить людям понять происходящее». Поэтому нет ничего удивительного в том, что, по данным того же исследования, 79 % американцев попросили президента Барака Обаму сделать приоритетами ясность, прозрачность и простоту.

Уже упомянутое в первой главе исследование VODW показало, что доверие потребителей на 40 % формируется за счет их ежедневных впечатлений от получения той или иной услуги. Их впечатления должны быть простыми и понятными – понятный продукт, доступная организация, ясные и короткие процессы. Кроме того, компания должна делать то, что обещает, и не преподносить клиенту сюрпризов.

Мы ожидаем, что в области финансовых услуг прозрачность и простота станут новыми тенденциями, актуальными в течение многих лет. Потребители, их организации, а также правительства и средства массовой информации станут отслеживать и оценивать, насколько хорошо финансисты адаптируются к этим тенденциям.

Проведенное Еврокомиссией по делам потребителей в 2009 году исследование 224 европейских банков показывает, с чем именно сейчас сталкиваются потребители на ежедневной основе.

– Ценовая структура текущих счетов часто кажется им слишком непонятной. В результате потребители оказываются не в состоянии понять, сколько они в точности платят, а следовательно, они не могут сравнить разные предложения.

– Даже опытные профессионалы испытывали огромные трудности с тем, чтобы разобраться с информацией о банковских комиссиях, размещенной на сайтах банков, и определить величину реальных расходов. В 69 % случаев информация была настолько непонятной, что им потребовалось обратиться в банк за дополнительными разъяснениями.

– Для того чтобы детально ознакомиться с кредитными соглашениями некоторых британских банков, потребовалось не менее 55 минут вдумчивого чтения.

– Потребители в странах с неясной ценовой структурой (таких, как Австрия, Франция, Италия и Испания) платили больше за операции со своими банковскими счетами.

* * *

Как уже было сказано, многие банки и страховые компании пытаются каким-то образом и в какой-то степени принять принципы прозрачности и простоты. Однако когда мы принимаемся обсуждать с ними детали, связанные с внедрением принципов прозрачности и простоты, то часто слышим в ответ девять причин (практически одни и те же), по которым они не могут полностью взять эти принципы на вооружение.

1. «Вопросы конфиденциальности и сохранения конкурентных секретов»

Прозрачность кажется многим компаниям неестественным типом поведения. Соответственно, ее внедрение вызывает массу возражений, в основном связанных с сохранением конфиденциальной информации. Многие руководители не хотят разглашать информацию, так как это может оказаться на руку их конкурентам.

2. «Демистификация»

Последовательное, с точки зрения клиента, внедрение принципов прозрачности и простоты естественным образом ведет к демистификации сложности многих финансовых продуктов. Это трудный вопрос, так как многие представители отрасли – посредники, консультанты по инвестициям, частные банкиры и разработчики продуктов и услуг в банках и страховых компаниях – считают, что их работа (и даже сама возможность ее существования) основана как раз на сложности. Однако если вы не займетесь демистификацией своих финансовых продуктов, это сделают ваши конкуренты и клиенты, прибегнув к «мудрости толпы».

3. «Все становится одинаковым»

Часто слышны жалобы на то, что при большей степени прозрачности все продукты станут выглядеть одинаково. Мы не можем с этим согласиться. С точки зрения потребителей, цена является важнейшим фактором продукта или услуги, когда речь идет о предметах широкого потребления. Если это так, то задача заключается в активном использовании воображения, создании новых идей и концепций, отвечающих реальным нуждам потребителей. Подумайте о воде – что может быть проще и прозрачнее? Тем не менее таким брендам, как Evian, Spa, Hildon, Perrier, Acqua Panna и San Pellegrino, удается выделиться. Если сотрудник, отвечающий за маркетинг финансовой услуги, говорит о проблеме схожести, это значит, что ему не хватает идей и глубокого понимания потребителей. Когда продукты становятся прозрачными и простыми, партию первой скрипки начинают исполнять идеи.

4. «Почему нам нужно делать прозрачной информацию о размерах нашей маржи?»

«Когда вы покупаете машину, то не знаете, сколько зарабатывает на вашей покупке дилер или производитель. И ни у кого с этим нет проблем».

В принципе это действительно так. К сожалению, финансовая отрасль сама по себе вызвала интерес общественности к своим прибылям из-за того, что требовала слишком много в некоторых категориях продуктов, а также выплачивала огромные суммы бонусов и вознаграждений своим руководителям, не обеспечивая при этом требуемого уровня сервиса. В сущности, финансисты сами загнали себя в угол. Поэтому теперь потребители будут по определению подозревать их в чем-то неблаговидном и захотят увидеть, соответствует ли получаемая маржа ценам, усилиям и качеству финансовых продуктов.

5. «Если даже мы и сделаем все прозрачным, клиенты не станут понимать больше»

Говоря о прозрачности и простоте, легко запутаться в дебрях семантики. Точка зрения потребителя или пользователя на простоту должна отличаться от точки зрения банка или компании, занимающейся технологическими разработками.

Водитель не должен в деталях понимать всю сложность механизмов под капотом. Однако он должен иметь возможность легко управлять автомобилем с помощью приборной панели, педалей и рулевого колеса.

То же справедливо и в отношении финансовых продуктов. Клиентам не нужно знать все технические детали, но они должны как минимум понимать риски и ожидаемую прибыльность, связанные с конкретным финансовым продуктом. К сожалению, в реальной жизни мы до сих пор часто замечаем огромные технические сложности в общении клиентов с финансовыми организациями (причем даже с теми, кто делает во имя прозрачности все что возможно).

Прозрачность в области частных инвестиций

Ohpen – новая компания в области управления финансовыми средствами, положившая прозрачность в основу своей стратегии. Ohpen взимает лишь 1 % от величины активов за управление ими в интересах клиентов. Этот новый игрок на рынке не взимает никаких платежей за проведение сделок и не заставляет клиентов оплачивать другие, обычно хорошо спрятанные, расходы. В результате работа с Ohpen оказывается чуть ли не на 80 % дешевле, чем с ее конкурентами. Подобная экономия на расходах приводит к улучшению показателя возврата на инвестиции для клиентов – за последние десять лет этот показатель составлял в среднем около 30 %.

Ohpen способна исполнять свои обещания для клиентов благодаря полностью автоматизированной платформе по управлению активами (основанной на теориях Марковича и Шарпа). Клиенты создают свой личный инвестиционный план (требуемый срок, целевые значения по прибыльности) с помощью расположенной в сети программы Ohpen Planner. В результате они получают оптимальный для своих целей портфель. Специальный программный продукт, используемый для управления активами с определенной целью, постоянно отслеживает состояние клиентского портфеля и оценивает возможности по достижению указанной им финансовой цели. Если текущие обстоятельства позволяют это сделать, Ohpen Planner предлагает клиентам изменить требования к доходности размещенных активов. Эта платформа не только обеспечивает полную прозрачность инвестиционного портфеля, но и позволяет любому клиенту видеть отлично спроектированные отчеты о состоянии дел.

6. «Полная прозрачность невозможна: у продуктов слишком много характеристик»

Современные технологии позволяют компаниям одновременно быть прозрачными и простыми и при этом предлагать множество продуктов. То же касается и характеристик продуктов. И если вы как компания не способны сделать это сами, то за вас это сделает «мудрость толпы», ведь мнения других людей представляют собой еще одну форму прозрачности. Мы не имеем в виду жесткие функции продукта как таковые. Со временем простота, как родственная прозрачности тенденция, сделает продукты более простыми и имеющими значительно меньше свойств.

7. «Потребители слишком ленивы для того, чтобы тратить на поиск информации много сил»

Это утверждение вполне справедливо в отношении большой доли потребителей. Но не для всех. Достаточно лишь посмотреть на популярность сайтов, на которых сравниваются разные предложения, а также на то, какую важную роль играет Интернет в процессе ориентации. Более того, такая позиция игнорирует тот факт, что поиск информации становится с каждым днем все более простым и не требующим много времени. Компании, разделяющие подобную точку зрения, не хотят нацеливаться на самостоятельных клиентов или «максимизаторов», которые ищут наилучший вариант среди всех возможных. Кроме того, вследствие кредитного кризиса начинает расти и еще одна группа потребителей – бережливых, которую компании с такой точкой зрения предпочитают упускать из виду.

8. «Прозрачность и простота не имеют смысла с точки зрения бизнеса»

«Помогают ли прозрачность и простота обеспечить нам рост продаж и прибыли? Повышение прозрачности ведет к утрате части маржи».

Когда продукт становится более прозрачным, маржа действительно снижается. Это правда. Компании, работающие в области финансовых услуг, больше не могут рассчитывать на маржу в 25–30 %. Эти дни миновали. Мы общались с большим количеством представителей индустрии. По их мнению, с точки зрения потребителей, приемлемой будет маржа на уровне 8–15 %.

Пример ряда компаний, таких как Philips и ING, уже показал наличие прямой связи между целями бизнеса и простотой.

9. «Онлайновые технологии приводят к снижению прозрачности»

Кое-кто считает, что онлайновые технологии способствуют не повышению прозрачности относительно цен, а, напротив, позволяют компаниям стать менее прозрачными – компании могут предлагать каждому клиенту его собственную цену и повышать за счет этого маржу. Это утверждение справедливо, и подобные вещи вполне могут произойти. Однако потребители быстро узнают о таких действиях. С этим уже сталкивалась компания Amazon, которая попыталась ввести ценовую дифференциацию: разным людям в зависимости от степени их готовности уплатить определенную стоимость предлагались разные цены на один и тот же товар. Отрицательная реакция потребителей была настолько сильной, что Amazon пришлось отказаться от этой идеи.

• Один французский управляющий активами насчитал в своем портфеле 400 разных инвестиционных фондов. Подобные цифры никак не помогают предложению компании стать более прозрачным. С точки зрения частных инвесторов (которые, впрочем, не являются основными клиентами для данного управляющего активами), ценность такого количества фондов в распоряжении менеджера или самого инвестора кажется спорной. Каким образом он сможет увидеть лес за деревьями?

• Директор немецкой компании, занимающейся страхованием жизни, рассказал нам, что (к своему немалому ужасу) выяснил: его компания активно предлагает не менее 150 продуктов. Если действовать в международном масштабе, объем предложения мог бы вырасти в десять раз. Представьте себе, что это значит с точки зрения продавцов и посредников: сколько знаний им нужно получить, сколько тренингов пройти, как много им нужно подготовить маркетинговых материалов или потратить времени на выяснение отличий между продуктами. Этим 150 продуктам соответствуют примерно 20 форм заявлений о заключении страхового договора – разумеется, это приводит к высоким операционным и технологическим расходам. За каждым продуктом закреплен свой менеджер, а за каждыми десятью менеджерами по продукту – менеджер группы. Каждый сотрудник получает часть дохода от управления своим продуктом. В настоящее время эта немецкая компания сократила количество своих продуктов до 25 и создала жесткий барьер, препятствующий расширению ассортимента. Теперь их клиенты снова могут увидеть лес за деревьями. Прозрачность и простота повышают степень доверия со стороны потребителей и ведут к невероятному сокращению операционных расходов.

Деликатная тема

Не так давно мы консультировали страховую компанию, которая хотела внедрить новый международный онлайновый проект. В процессе работы мы пригласили руководителей офисов из разных стран поделиться с нами своими пожеланиями и требованиями. Представители французского офиса настаивали на том, чтобы в онлайновой заявке на оформление продукта, создаваемой потребителями, присутствовало одно скрытое поле. Когда мы спросили, зачем это нужно, они рассказали, что во Франции существует традиция, по которой мужчина оплачивает страховку своей любовницы. Разумеется, жена клиента не должна была ни при каких условиях увидеть определенные параметры страхового полиса своего мужа.

* * *

Требование прозрачности и простоты создает арену для действия и новую реальность, с которой финансовым учреждениям придется иметь дело в будущем. Мы предлагаем следующее развитие событий.

 

Технология ведет к развитию прозрачности и простоты

Стоит помнить о сайтах, занимающихся агрегацией данных и проведением сравнений в области страхования и банковского дела, – механизмы их работы становятся все более изощренными. Эти сайты помогают потребителям снизить уровень напряжения, связанный с принятием решений. Они предлагают людям увидеть все возможные альтернативы, представляют информацию толковым и понятным образом, а посетители сайта могут сравнить между собой до пяти компаний, возглавляющих соответствующий рейтинг. Сравнение цен все чаще сопровождается анализом, который упрощает процессы принятия решений. К примеру, сайт Validas – mybillaudit.com – анализирует счета за пользование мобильной связью и советует, какой именно компанией и тарифным планом стоит пользоваться, чтобы сэкономить максимум денег при том или ином виде использования телефона. Технология снижает уровень сложности.

Более того, опыт потребителей в одной отрасли автоматически становится для них своего рода стандартом в других областях. С этой точки зрения Validas устанавливает новый стандарт. Это же делает и amazon.com, предлагающий миллионы продуктов, но использующий «мудрость толпы» и данные о покупках других потребителей для того, чтобы сделать каждому покупателю сопутствующие предложения. «Другие покупатели композиции А также купили композицию Б». Сайт trendwatching.com позволяет найти себе близнецов-потребителей (twinsumers) – потребителей, чей стиль жизни, симпатии и антипатии зеркально отражают ваши, и поэтому не исключено, что вы можете захотеть купить или испытать нужду в том же, в чем нуждаются и они. Сайт amazon.com не только предоставляет поразительно точные рекомендации, но и значительно упрощает процессы: вы можете купить любой продукт всего за несколько щелчков мышью. За счет сокращения вариантов выбора в решающий момент потребителям кажется, что процесс принятия решения достаточно прост (несмотря на то, что на самом деле им доступно невероятно большое количество продуктов). Опыт онлайновой персонализации в amazon.com уже превратился в стандарт с точки зрения оценки нужд потребителей и создания персонализированных предложений.

Важной тенденцией развития в последнее время стало широкое распространение и активное использование мобильных телефонов, в особенности смартфонов. Быстро принятый рынком iPhone с его полумиллионом приложений, успешно конкурирующая с ним платформа Android, а также такие популярные устройства, как GPS-навигаторы, значительно упрощают нашу жизнь и делают ее более прозрачной для потребителя. С помощью мобильного Интернета потребители могут заняться сравнением цен в любом месте и в любой момент.

• Программа ShopSavvy позволяет потребителям сканировать баркоды с помощью камеры мобильного телефона. Затем ShopSavvy ищет наилучшую цену на продукт с этим кодом среди 26 тысяч онлайновых магазинов и местных ретейлеров. Программа позволяет купить продукт в онлайне и даже помогает найти ближайший к вам магазин с помощью Google Maps. Потребители оценили удобство этой программы – 8 миллионов человек используют ShopSavvy для того, чтобы найти лучшие условия сделок как в реальных, так и в онлайн-магазинах.

• Layar представляет собой приложение для так называемой дополненной реальности. Она показывает на экране телефона информацию об объекте, на который вы наводите камеру своего мобильного телефона. Программа Layar вышла на рынок одновременно с такими простыми приложениями, как программы для поиска ближайшего банкомата. На следующих этапах развития программы потребители смогут направлять камеру на ряд домов на улице и находить цены и условия сделок для домов, выставленных на продажу, в том числе специальные условия ипотеки для банков, предложения по страховке, а также мнение других потребителей о предлагаемых продуктах. Потребители, таким образом, получают уместную информацию, облегчающую их повседневную жизнь, везде и всюду.

Помимо агрегации и сравнения возможностей в реальном времени, доступных благодаря современным технологиям и способствующих дальнейшему развитию прозрачности и простоты, можно ожидать появления многих других функций, причем в ближайшее время. Совершенно ясно, что одной из них станет система уведомлений. К примеру, самые последние модели навигационных устройств TomTom могут транслировать в режиме реального времени обзоры с сайта TripAdvisor, а также показывать бензоколонки с самыми низкими ценами по всему вашему маршруту. Несложно представить, что сделают системы предупреждения и уведомления в области финансовых услуг.

Все эти приложения обладают общей чертой: они ставят клиента в центре внимания и ориентируются на знания о нем. Это в корне отличается от прежнего подхода, при котором все внимание уделялось продукту и связанному с ним уровню профессионализма поставщика. Развитие не ограничивается технологиями. Победу одержат те технологии, которые помогают развить прозрачность и простоту, а значит, окажутся более уместными для потребителей.

Стремление к простоте ведет к революции в области мобильных платежей

Благодаря массе новых инициатив и экспериментов мобильные платежи становятся все более доступными, а на рынок начинают входить такие непривычные участники, как Starbucks, PayPal и операторы мобильной связи. Набирают силу такие технологии, как мобильные кошельки и системы бесконтактных платежей. Впереди всех находится Великобритания, а также ряд азиатских рынков, в первую очередь японский. По данным Pew Research, 20 % представителей поколения Y [16] уже хотя бы однажды покупали как минимум один продукт с помощью мобильных телефонов.

Компания Juniper Research предсказывает, что к 2015 году общий объем мобильных платежей за цифровые и физические товары, денежные переводы и переводы по принципу «ближнего поля» (NFC transactions) достигнет 670 миллиардов долларов, то есть практически утроится по сравнению с показателем 2011 года (240 миллиардов долларов). Ожидается, что крупнейшими регионами в области мобильных платежей окажутся Дальний Восток и Китай: к 2015 году их доля составит почти 30 %. Рост будет наблюдаться и в Индии, где к 2015 году этим методом станут пользоваться свыше 400 миллионов человек.

Мобильные платежи быстро становятся вполне обычным делом, что, помимо прочего, стимулируется развитием новых технологий, таких как Near Field Communication (NFC), которая все чаще применяется в смартфонах. По расчетам компании Google, в 2014 году 50 % всех мобильных телефонов будут использовать технологию NFC, а Juniper Research считает, что объем операций по принципу NFC к 2014 году составит по всему миру около 50 миллиардов долларов.

Новые игроки никак не связаны ни с существующими бизнес-моделями, ни с используемыми в настоящее время IT-системами. Это позволяет им перепрыгнуть через головы нынешних игроков и внедрить низкозатратные новые технологии. В то же время многие традиционные игроки выходят на рынки в составе партнерств. Большинство новых предложений в области мобильных платежей имеют общую черту: все они сфокусированы на идее простоты.

– Не так давно PayPal вывела на рынок bump – приложение, позволяющее пользователям обмениваться средствами с помощью смартфонов [17] . Это приложение еще сильнее упрощает возможность доступа к пользовательскому кошельку PayPal, созданному на основе «облачной» технологии. Интернет особенно важен для компании PayPal, с точки зрения которой для совершения сделок может использоваться любая платформа, имеющая соединение с Сетью. Неважно, идет ли речь о смартфоне, телевизоре, рекламном щите или даже о холодильнике. В 2011 году компания PayPal распространила свое кредо «Везде, всегда и в любых условиях» за пределы Интернета. Ее материнская компания eBay купила сервис Zong, позволяющий потребителям оплачивать покупки в кредит, погашаемый при уплате телефонных счетов. Помимо этого PayPal продвинулась в область офлайновых расчетов, позволив пользователям совершать бесконтактные платежи по определенным предложениям и типам скидок в магазинах, с автоматическим кредитованием пользовательских счетов в PayPal.

– Джек Дорси, сооснователь Twitter и один из основателей компании Square, поставил себе цель сделать так, чтобы заплатить за чашку кофе было бы так же просто, как купить песню на iTunes. В 2011 году Square представила устройство Square Card Reader, которое может монтироваться на iPhone, iPad или смартфоны с операционной системой Android, замещая терминалы кредитных карт в местах продаж.

– Система ClearXchange, созданная благодаря сотрудничеству Bank of America, Chase и Wells Fargo, позволяет осуществлять частные переводы денег с помощью мобильного телефона или адреса электронной почты.

– В 2011 году Google совместно с рядом других компаний, в том числе Citigroup и Mastercard, представил концепцию мобильного кошелька, в котором могут объединяться данные нескольких дебетовых и кредитных карт, а также карт лояльности. Программа Google Wallet использует технологию NFC не только для совершения платежей, но и для активного вовлечения в общение с клиентом в определенные моменты его жизни – к примеру, программа на ежедневной основе показывает мобильную рекламу или предоставляет купоны из системы Google Offers с учетом типа поведения пользователя и в контексте его действий. Потребитель может получить доступ к скидкам с помощью одного-единственного нажатия на кнопку. Привязка к системе управления личными финансами делает работу еще более удобной – например, потребитель может легко проверить, достаточно ли у него денег на счете, а ретейлеры могут предложить ему различные планы по оплате покупки.

– Еще одна система мобильных кошельков – Isis – появится на рынке в середине 2012 года благодаря совместным усилиям AT&T, T-Mobile и Verizon Wireless. Она будет интегрирована с используемыми в этих компаниях системами CRM. Партнерами программы станут компании вроде Barclaycard и Discover. Одна из заявляемых целей проекта – сделать мир «кликабельным». В этой системе также будут использоваться купоны и специальные предложения.

– В июне 2011 года Visa купила южноафриканскую компанию Fundamo, что дало ей возможность получить доступ к системе мобильных платежей на растущих рынках.

– Значительную роль в росте мобильных платежей будет играть возможность покупки через мобильные телефоны билетов. Согласно проведенному компанией Juniper Research в 2011 году исследованию, к 2015 году более 500 миллионов человек по всему миру перейдут на использование мобильных телефонов вместо проездных документов в метро и автобусах. Это примерно в пять раз выше, чем показатель 2010 года: в настоящее время такого рода операции производятся в Японии и ряде европейских стран. К примеру, компания Navigo произвела в 2011 году пробный запуск сервиса в Париже, направленного на упрощение жизни пользователям метро и городских автобусов – их проездные документы передаются на смартфоны.

Многие из этих проектов пока что находятся в фазе тестирования. Разумеется, не все из них выживут, однако некоторые будут развиваться. Победу одержат те из них, которые не только преодолеют присущие новым технологиям проблемы безопасности и регулирования, но и заслужат одобрение со стороны коммерческих организаций и внесут свою лепту в то, чтобы сделать жизнь потребителей проще и удобнее, чем в нынешних условиях.

 

Прозрачность и простота не являются самоцелью

В конечном счете вам нужна не дрель, а дыра в стене, в которую вы можете ввернуть крюк и повестить на него картину. Прозрачность и простота представляют собой, в сущности, всего лишь «дрель». В роли «отверстия в стене» выступают понимание, доверие и удобство, а под «картиной» можно понимать долгосрочные и взаимовыгодные отношения.

Таким образом, поставщикам финансовых услуг прежде всего следует понять, что означают слова «прозрачность» и «простота» для их нынешних и будущих клиентов и что потребителям нужно больше всего, особенно в самые важные моменты жизни. Основным элементом в этом процессе является определение прозрачности и простоты с точки зрения потребителя.

Шесть измерений простоты с точки зрения потребителей

Исследование, проведенное VODW и MarketResponse в ряде отраслей (в том числе, страховой), позволило определить шесть измерений простоты.

1. Вразумительность – насколько четко информация о продукте, услуге или процедуре доносится до аудитории. Сюда могут относиться четкие инструкции, объяснения условий действия страхового полиса, формы и письма, написанные понятным языком, а также толковое использованием поясняющих визуальных материалов.

2. Доступность – насколько легко можно найти информацию о продукте, услуге или процедуре, причем в наиболее удобных для клиента местах и в наиболее удобное для него время. Здесь речь может идти об офисах, работающих круглосуточно и по семь дней в неделю, о кнопке «позвоните сейчас» на сайтах компаний или наличии торговой точки в каждом крупном городе.

3. Общий вид – насколько удобно расположена информация о продуктах, услугах и процедурах. Здесь речь идет о стимулировании процесса принятия решения и проведении сравнений за счет предоставления информации хорошо организованным способом. К этой категории относятся качество совета со стороны опытных сотрудников и понятный портфель продуктов.

4. Время – насколько быстро происходят связанные с клиентом процессы, что именно приводит к сокращению времени обработки первичного запроса, времени ожидания и такой организации предоставления услуг, которая позволяет сэкономить время. Это может быть и возможность контакта со страховой компанией непосредственно в процессе покупки автомобиля, возможность воспользоваться несколькими услугами одновременно, а также сокращение количества шагов в процессе обработки заявления о страховом возмещении.

5. Усилия – насколько компания способна сократить как усилия со стороны клиентов, так и количество выполняемых им задач. Здесь речь может идти о задачах, которые потребитель прежде был должен делать сам и которые теперь выполняются его личным ассистентом в компании, службой доставки или автоматизированно. Это может быть поддержка в критически важные моменты – например, представители страховой компании могут забрать ваших детей из школы, если вы попали в ДТП.

6. Гибкость – в какой степени продукты или услуги могут быть модифицированы в соответствии с желаниями или потребностями клиента как до, так и после покупки. К примеру, клиенты могут получить возможность заключить договор дополнительной страховки или изменить условия франшизы, выбрать условия гарантированного возврата денег при расторжении договора или иметь право отменить страховой полис в любой момент.

Исследование потребителей, проведенное VODW и MarketResponse в отношении целого ряда категорий продуктов, показывает, что понятия простоты и особенных потребностей различаются как для продуктов, так и для фаз цикла покупок или потребительских сегментов. Исследование показало, что «вразумительность» представляет собой самый важный фактор для потребителей финансовых услуг по всем сегментам. Потребители стремятся к ясности и понятным действиям в процессе покупки и использования финансовых продуктов. Страховые компании могут получить дополнительные очки в глазах потребителей, если подумают, помимо вразумительности, об экономии времени и усилий со стороны потребителей. Что же касается доступности, то она представляет собой базовое требование на всех стадиях цикла покупки и уже не может рассматриваться как способ повышения степени удовлетворенности со стороны клиентов.

С практической точки зрения простота в работе может приобретать множество форм: это и возможность покупок в онлайне, и простые для понимания инструкции, и возможность легкого отказа от покупки, и упрощение процесса оплаты, и снижение количества требуемых бумаг, и более быстрый сервис. Если говорить о страховой отрасли, то мы выяснили, что потребители с более высоким образованием хотят видеть в онлайне вспомогательные инструменты и детали по страховым продуктам. Потребители с более низким уровнем образования связывают простоту с легкостью при обработке заявлений о возмещении и ясной коммуникацией со стороны страховой компании. Вразумительность, экономия времени и усилий важны как на фазе ориентации, так и на фазе использования страховых продуктов. Общение с потребителями, выслушивание их и ответная реакция на их действия крайне важны для понимания того, каким из вышеперечисленных измерений вы сможете воспользоваться, чтобы сделать жизнь ваших клиентов проще.

 

Когда «много» превращается в «слишком много»

Люди не всегда испытывают удовольствие от большого количества вариантов действий. Часто большое количество вариантов мешает принять решение. Они становятся неуверенными, а процесс принятия решения вызывает у них стресс. В момент, когда потребителям необходимо сделать выбор, они могут оказаться парализованными страхом.

В своем бестселлере «Парадокс выбора: почему “больше” значит “меньше”» американский психолог Барри Шварц проводит различие между двумя типами потребителей: максимизаторами (maximizers) и конформистами (satisficers). По словам Шварца, максимизаторы хотят получать только лучшее и «им необходимо быть уверенными в том, что каждая покупка и каждое принятое решение являются лучшими из возможных в данной ситуации». Они жаждут изучить все возможные варианты. Конформисты же, как отмечает Шварц, довольствуются тем, что считают достаточно хорошим и не беспокоятся о том, что могли бы найти что-то еще более хорошее.

Максимизация как образ мышления может находить разное выражение в зависимости от типа продукта или решения. С точки зрения максимизаторов, слишком широкий выбор оказывается настоящим кошмаром. Чаше всего широкий выбор приводит к росту их неудовлетворенности. Чем больше выбор, тем выше вероятность того, что они будут сожалеть о принятом решении, причем даже до момента его принятия. Шварц утверждает, что расширение возможностей выбора способно превратить людей в максимизаторов. Если потребителям вдруг становится известно о новых возможностях, они могут начать обращать на них больше внимания. И в этом смысле расширение выбора приводит к росту количества несчастных людей.

Если перевести выводы Шварца в практическую плоскость в отношении финансовых услуг, то станет ясно, что финансистам следует особенно сильно поддерживать тех, кто склонен вести себя как максимизаторы. При отсутствии должной поддержки максимизаторы могут отложить принятие решения или вообще отказаться от него даже в случае, когда покупка им необходима. Люди, принимающие решения в отношении важных вопросов, например ипотеки, и сталкивающиеся с большим количеством вариантов действий, начинают беспокоиться о том, хватает ли им знаний о каждом варианте, и заранее предполагают, что будут сожалеть о неправильно принятом выборе. Возникшее в последние годы изобилие финансовых продуктов может само по себе стать источником неудовлетворенности.

Компании, оказывающие финансовые услуги, должны четко и глубоко понимать, как относится к большому количеству вариантов действий их целевая группа, а также какое количество вариантов будет для них оптимальным.

Слишком большое количество вариантов может вызвать смущение

Исследования показывают, что оптимальное количество вариантов может различаться в зависимости от типа личности и культурного уровня. Наш опыт внедрения принципов простоты в различных отраслях показывает, что ограничение количества возможных вариантов обычно имеет положительный эффект.

• Клиент, занимающийся продажей автомобилей, может продавать вместе с ними сотни аксессуаров. Наличие большого количества вариантов сильно затруднило процесс решения, какими именно из них стоит торговать, – иногда это затруднение столь велико, что может приостановить процесс покупки. Вместе с ним мы сгруппировали возможные варианты аксессуаров в три «пакета». Продажи аксессуаров выросли вдвое всего за несколько месяцев, причем в каждой стране, где работают наши клиенты.

• Для одной британской страховой компании мы провели исследование на тему оптимального количества вопросов в заявлении. Как и ожидалось, вариант с меньшим количеством вопросов считался более простым и предпочтительным. Однако будьте осторожны: изучая действительно важные решения, такие как страхование жизни, мы выяснили, что анкета из трех вопросов считается недостаточно полной, а следовательно, воспринимается как недостаточно надежная.

 

Просто не только покупать, но и продавать

Если мы делаем наши продукты и услуги более легкими для понимания, потребителям станет легче их купить. Но, что не менее важно, мы должны сделать наши продукты легкими для того, чтобы их продавать.

Не так давно один из авторов открыл новый сберегательный счет – мы всегда воспринимаем это как прекрасную возможность протестировать предложение и пройти весь путь типичного клиента. Он посетил отделение крупного банка для того, чтобы найти информацию о различных возможностях, а затем и купить нужный продукт. Помогавшая ему сотрудница банка знала практически все о разных типах сберегательных счетов, предлагавшихся банком. Рассказывая о продукте, она упоминала все важные спецификации, такие как процентные ставки, длительность сроков погашения, случаи применения штрафных санкций и т. д.

После 15 минут общения посетитель спросил, какой продукт ему следует купить. К сожалению, она не смогла дать ему совет. Оказалось, что ее роль заключается в том, чтобы продвигать примерно 100 продуктов, начиная с банковских счетов и страховок автомобилей и заканчивая предложениями об инвестициях и ипотеками. Она могла без запинки пересказать ему содержание любой рекламной брошюры, однако не умела пользоваться этой информацией, чтобы дать клиенту наиболее подходящий ему совет.

Со сходными впечатлениями наверняка сталкивался почти каждый из вас. В целом у продавцов и посредников оказывается слишком много продуктов на продажу: и кредитные карты, и страховки, и ипотека и пенсионные фонды.

Из нашего почти 20-летнего общения с руководителями отделов продаж мы вынесли, что они помогут продавать только те продукты, в которых разбираются и о которых способны без проблем рассказать клиентам. Для любого продавца процесс продажи представляет собой некий компромисс между усилиями и наградой.

Один из наших клиентов (банк) долго сопротивлялся предложенному нами снижению количества вариантов ипотеки, однако потом заметил, что после такого снижения продажи резко пошли вверх. Оказалось, что продавцы в новых условиях смогли сосредоточиться на продаже ограниченной номенклатуры продуктов и полностью понять все связанные с ними детали. Таким образом, простота повышает эффективность усилий вашей команды продавцов, так как у них будет больше времени для того, чтобы по-настоящему обратиться к потребностям клиентов, оценить их и предложить что-то действительно ценное.

 

Прозрачность и простота предопределяют рост

Мы замечаем значительный прогресс в том, каким образом поставщики финансовых услуг берут на вооружение идею простоты. В прежние времена поставщики финансовых услуг превращали простоту в своего рода самообслуживание: они помогали клиенту помочь им самим. Это было вызвано, скорее, необходимостью снизить издержки, а не желанием удружить потребителям и предвосхитить их нужды. Поставщики финансовых услуг склонны воспринимать простоту как средство снижения расходов, особенно во времена экономической неуверенности. Более того, они склонны упрощать отдельные продукты, так как, по мнению потребителя, основная проблема как раз и связана со сложностью продуктов. Однако такая точка зрения слишком ограничена. Наш опыт показывает, что внедрение принципов прозрачности и простоты позволяет экономить сразу в двух направлениях. Очевидно, это помогает снизить расходы. К примеру, снижение количества продуктов и уменьшение степени сложности оказывают огромное влияние на величину операционных расходов и эффективность работы компании – как операционных подразделений, так и IT-отдела или отдела маркетинга. Но есть и другая, значительно более новая, точка зрения в отношении дохода.

Банкам и страховым компаниям необходимо было бы инвестировать в простоту, даже если бы кредитный кризис не произошел: все дело в том, что простота немедленно приводит к структурному росту как объемов продаж, так и прибыли. Наш опыт показывает, что каждая инициатива по упрощению работы финансовой компании может найти вполне конкретное выражение в точных целях и показателях, будь то рост продаж, повышение эффективности, клиентская удовлетворенность или лояльность.

Простота приводит к структурному росту как оборотов, так и прибыли.

Факты и выводы, основанные на нашем опыте работы по всему миру:

– один из пяти потребителей желает платить больше за более простые предложения;

– чем проще процесс покупки, тем выше положительный отклик;

– более 33 % клиентов переключатся на другую компанию, если посчитают, что с ней «легче» работать;

– чем проще ассортимент, тем меньше будет «напряжение при покупке» – следовательно, повысится степень ответной реакции и снизится степень разочарованности после покупок;

– чем проще вам рассказать о продукте и объяснить его свойства, тем сильнее продавцы захотят продавать его и тем более привлекательным он станет для потенциальных покупателей;

– снижение, упрощение и изменение дизайна форм заявлений и котировок, а также снижение общего количества форм на 75 %, а вопросов в них на 50 % приводят к росту готовности купить, повышению клиентской удовлетворенности и снижению количества дорогостоящих ошибок;

– более простые и понятные письма, объясняющие клиентам, почему и как нужно реинвестировать средства, привели к росту доли реинвестиций с 14 до 38 %;

– чем проще продукт, тем чаще он будет нравиться клиентам, тем чаще они будут удовлетворены его использованием и станут рекомендовать его членам семьи, друзьям, знакомым и коллегам;

– упрощение продуктов и услуг приводит к повышению повторных покупок на 15–40 %. Простота является одними из наиболее важных факторов развития лояльности;

– чем проще продукт, тем меньше возникает связанных с ним жалоб и возвратов, что, в свою очередь, ведет к снижению послепродажных расходов;

– за счет снижения количества точек контакта с десяти до одной доля при первом обращении вопросов удовлетворительным для клиента образом повысилась с 70 до 85 %;

– чем проще продукт, тем более «инновационным» становится образ поставщика.

 

Внедрение прозрачности и простоты требует обзора в 360 градусов

Наш опыт во внедрении прозрачности и простоты в организациях по всему миру не ограничивается продуктами и услугами – мы размышляем и над вопросами маркетинга, ценообразования, брендов и торговых марок, дистрибуции, точками соприкосновения с клиентом, менеджмента, процессов и систем.

Потребители хотят, чтобы прозрачным стало и поведение компании, и ее отношение к ним. Они хотят знать о рисках, связанных с продуктом, и быть уверенными в том, что продукт и компания могут исполнить обещания, данные в маркетинговой коммуникации продукта.

Потребители также хотят получить возможность легко отследить конечный пункт, куда прибывают их деньги, во что инвестирует их собственный поставщик финансовых услуг, какие компенсационные схемы применяются в отношении его менеджмента, каким образом организована компания и с кем в ней нужно контактировать по тем или иным вопросам. То же самое применимо в отношении инвестиций в социально ответственные проекты, маркетинга и дистрибуции. Здесь речь может идти о том, кому принадлежат дистрибуционные компании, каковы условия перекрестного субсидирования или соглашений с посредниками.

Идеи прозрачности и упрощения должны находить выражение в повседневной работе – иными словами, потребителям должна быть предоставлена возможность покупать и использовать услуги по-настоящему простым способом.

Компании придется внедрить принципы прозрачности и простоты во всех точках соприкосновения, которые используют потребители, это поможет преодолеть имеющийся в отношениях с ними разрыв. Внутри самой компании речь может идти о преодолении разрыва между обещаниями и структурой организации, исполняющей эти обещания.

Внедрение прозрачности и простоты требует обзора на 360 градусов.

Simple Term Life: простота во всех элементах

Расположенная в Сиэтле компания Farmers Life снизила до минимума транзакционные издержки с помощью страховки Simple Term Life. Farmers Life смогла сэкономить время и повысить степень удобства как для клиентов, так и для своих 17 тысяч агентов. Ключом к этому успеху стало использование принципа простоты во всех элементах. Майк Келлер, вице-президент Farmers Life по маркетингу, рассказывает: «Покупка полиса страхования жизни не должна быть сложным и затратным по времени процессом. Потребители, после того как они тщательно обдумали предстоящую покупку, хотят, чтобы последующие этапы происходили быстро, без осложнений и напряжения. Все наши агенты единодушно согласились с тем, что заполнение полиса Simple Term Life оказывается для них ничуть не сложнее, чем заполнение полиса на страхование автомобиля или дома. Продукт прост сам по себе и доступен на трех разных уровнях с гарантированной величиной страховой премии. Кроме того, мы отказались от огромных форм заявлений, медицинского обследования и лабораторных анализов, что сократило срок получения полиса от недель и дней до минут и секунд. То, что могло бы занимать у других компаний до 20 дней, Simple Term Life может сделать меньше, чем за 6 минут. Эта сделка стала быстрой и простой за счет того, что мы применяем электронную форму подачи заявления, его подписания и анализа рисков. Этот анализ упрощается, так как заявление проходит ряд проверок по базам данных, точно так же, как при оценке рисков перед оформлением страховки на автомобиль. Это чуть более сложный процесс, чем просто заполнение форм в компьютере. Система показывает лишь те вопросы, на которые необходимо отвечать в связи с особенностями того или иного заявления. На каждый вопрос нужно ответить всего один раз, а затем вся информация автоматически направляется в наши электронные системы оценки рисков. Этот процесс оказывается значительно более простым и дружелюбным как для клиентов, так и для агентов. Теперь мы используем безбумажные формы заявлений для всех наших продуктов, в том числе нового страхового полиса под названием Simple Whole Life Policy. Успех этой инициативы транслируется в другие компании в составе нашей группы».

Тенденция к прозрачности и простоте имеет огромные последствия для финансовых компаний. Мы выделяем 11 важных вопросов, на которые следует обратить внимание.

1. Переопределение бизнес-модели

Прозрачность, демистификация продукта или совета, а также их влияние на величину прибыли потребуют значительного видоизменения бизнес-моделей, в особенности моделей извлечения дохода.

Необходима последовательная работа по повышению эффективности расходов. Этого можно достичь за счет «растрясывания лишнего жирка», как делают многие компании в ответ на экономический кризис. Однако возможен и другой, лучший вариант: прежде всего вы определяете, где система несовершенна (причем с клиентской точки зрения), а затем размышляете, какие более толковые процессы могли бы внедрить. Внедрение принципов простоты во всех элементах компании, вне всякого сомнения, приведет к снижению операционных расходов.

Вне зависимости от этого давление на маржу делает абсолютно необходимой экономию на масштабах. Таким образом, консолидация оказывается более важным вопросом, чем когда-либо ранее. Возможно, это противоречит убеждению в том, что «маленькое – это новое большое», но консолидация тем не менее крайне важна. Вне всякого сомнения, экономии на масштабах можно достичь даже в особенных нишевых областях.

Мы предсказываем, что бизнес-модели в целом станут более прозрачными и открытыми. Это повлияет на все элементы бизнеса: не только на продукты, прибыль, цену и структуру вознаграждения, но и на величину бонусов, резервов, принятые в компании методы работы и принципы организации дистрибуционных партнерств. Процесс будет ускоряться за счет «мудрости толпы», а попытки жить в соответствии со старым принципом «невежество есть блаженство» станут попросту невозможными.

Альфонсо Запата, управляющий директор компании ING Direct Spain, рассказал нам о модели своей компании, основанной на принципе простоты: «Наша бизнес-модель имеет два краеугольных камня: действия клиентов как наших адвокатов в комбинации с низкими расходами. Основное условие ее работы – это простота. Все другие банки хотят охватить 100 % рынка. Мы точно так же, как они, ориентируемся на массовый рынок, однако не на 100 %, а на 95 % и забываем о 5 %, работа с которыми сопровождается массой хлопот и требует значительной кастомизации. Для этих 95 % мы удовлетворяем 100 % финансовых нужд, причем это не обязательно связано с большим количеством продуктов. Возьмем, к примеру, инвестиционные фонды: у нас их только четыре, в то время как у конкурентов сотни или даже тысячи. Нам же кажется, что даже из четырех фондов уже сложно выбирать».

2. Ясность в отношении дистрибуционных партнеров

Страховым компаниям необходимо сделать максимально ясными имеющиеся связи со своими посредниками и по возможности придать им новое значение. Принадлежат ли те страховой компании на 100 %? Есть ли в них доли других участников рынка? Прозрачность означает способность легко уяснить смысл не только самого продукта, но и всех звеньев в цепи.

Посредникам на страховом рынке придется сделать выбор: «Кто я – ретейлер или финансовый консультант?»

В настоящее время эти две бизнес-модели переплетены между собой. С одной стороны, посредники говорят об объективности и хотят, чтобы их считали доверенными финансовыми консультантами. С другой стороны, их доход формируется в основном из полисов, которые они продают как ретейлеры.

У такой смешанной модели нет будущего. Невозможно быть «объективным и вызывающим доверие советником», когда ваша прибыль формируется за счет рекомендуемых вами продуктов. Поэтому посредники либо превратятся в по-настоящему объективных консультантов, будут воздерживаться от предубеждений в пользу определенной компании и выстроят бизнес, основанный на гонорарах за консультации, либо станут позиционировать себя как ретейлеров в области финансов, предлагающих продукты одной или нескольких страховых компаний. При этом им придется воздержаться от того, чтобы незаслуженно называть себя объективными. В данном случае они, в сущности, будут работать так же, как ретейлеры в области потребительских товаров или товаров длительного пользования.

3. Фокусировка на компании, стоящей за брендом

Потребители требуют прозрачности. Они хотят знать, с какой компанией имеют дело, и их решения станут в значительной степени основываться на репутации компании. Поэтому бренды самих компаний будут более эффективными, чем портфели брендов.

Только корпоративный бренд окончательно и однозначно характеризует компанию. Именно он олицетворяет собой настоящее «клеймо изготовителя». К тому же меньшее количество брендов повышает степень фокусировки организации, делает ее бюджеты более жесткими и позволяет развивать избранные бренды с большей глубиной. Не стоит забывать также о положительном влиянии экономии на масштабах. Компаниям придется реорганизовать портфели брендов, содержащие набор ярких и привлекательных торговых марок. Компания должна будет связывать известные на рынке бренды, которые она получает в результате консолидации бизнеса, с корпоративным, родительским брендом.

Несколько примеров

• Британская страховая компания Norwich Union теперь называется Aviva, а французская AFG теперь известна под именем Allianz.

• В прежние времена компания Barclaycard US предпочитала прятать свой бренд за именами близких партнеров, таких как US Airways, LL Bean и Barnes & Noble. Однако в октябре 2009 года компания решила изменить свою стратегию и превратить Barclaycard в своего рода знак доверия, сходный с концепцией Intel inside. Это решение было связано с тем, что времена менялись и потребители начали относиться к подобному использованию бренда как знаку качества.

• Банковский бренд Santander почти не пострадал по время кредитного кризиса, поэтому его можно было использовать для ребрендинга британских компаний Abbey National, Bradford & Bingley и Alliance & Leicester, а также Banco Real в Бразилии.

• Немецкие страховые бренды Karstadt Quelle, Victoria и Hamburg-Mannheimer теперь используют в своих названиях слово Ergo – название материнской компании. Однако это можно считать неполноценным решением, так как Ergo Versicherungsgruppe (страховая группа) является основным страховым подразделением Munich Re.

В течение последнего года многие компании обратились к нам с вопросом, стоит ли провести ребрендинг их банка или страховой компании, серьезно пострадавших в результате кризиса. Мы полностью согласны с бельгийским гуру в области рекламы Гийомом ван дер Стигеленом, сказавшим: «Это чем-то напоминает попытки решить глубокую семейную проблему с помощью фразы «Дорогая, раньше меня звали Джек, но теперь меня зовут Адам, так что отныне все будет в порядке». Очевидно, что это не сработает. Столь же очевидно, что вы не воспринимаете свою жену серьезно. Вы, как и прежде, Джек, и если вы хотите, чтобы ваши семейные отношения сохранились, то вам следует проводить больше времени дома и удивлять свою жену тем, чего она от вас не ожидает. Помогайте ей на кухне и не забывайте убирать грязные носки».

Мы также считаем, что подобное развитие событий приведет к смерти частных марок отрасли финансовых услуг. В сущности, они представляли собой лишь посредников, изображавших банки или страховые компании. По большому счету, все эти частные марки появились на рынке лишь из-за желания воспользоваться традиционно присущей банкам сильной позицией на переговорах с клиентами, а не из-за ценности для потребителей и не из-за того, что потребители были в них заинтересованы.

Движение в сторону прозрачной и простой, при этом конкурентоспособной архитектуры бренда

В нашем представлении бренд должен вносить свой прямой вклад в бизнес. Он представляет собой фактор выбора – не больше и не меньше. Бренд должен помогать существующему или потенциальному клиенту выбрать именно наше предложение или получить от нашего предложения больше.

Это означает, что бренд должен подталкивать клиента к покупке на соответствующем рынке, в сегменте или категории лучше, чем конкурент. Количество брендов, необходимых вам как компании, зависит от того, насколько они в составе портфеля способны выполнять эту функцию.

Для того чтобы понять, сколько брендов вам понадобится для успешной конкуренции на различных рынках, в сегментах и категориях, прежде всего необходимо уяснить, что именно подталкивает клиентов на каждом рынке, в каждом сегменте или каждой категории к покупке, как оцениваются разные бренды (ваши и ваших конкурентов) с точки зрения этих факторов, определяющих выбор.

По нашему мнению, бренд выстроен на факторах, определяющих покупку. К ним относятся правильные ассоциации. И хотя набор этих факторов может различаться в зависимости от товарной категории, чаще всего для успеха достаточно от трех до пяти факторов. Именно они лежат в основе бренда как такового.

Если вы будете выстраивать бренд таким способом, то создадите настоящий фактор выбора, то есть бренд, который напрямую вносит свой вклад в развитие бизнеса.

4. Продуктовый портфель должен быть логичным и удобно спроектированным

Крайне важно внимательно изучить имеющийся у вас набор продуктов. Если вы сможете значительно сократить их количество в процессе «редактирования» продуктового портфеля, то создадите достаточную степень контроля в структуре своего предложения. Рассматривайте в качестве источника вдохновения потребительские товары. Как выстраивается их предложение? В основе различных продуктов лежат разные потребности. Компании на этом рынке используют систему торговых марок, показывающую, как разнообразные продукты связываются между собой, какая внутренняя логика и согласованность им присуща. Сравните эту систему с типичной линейкой сберегательных продуктов любого банка. Дифференциация здесь возможна практически по каждому атрибуту продукта: постоянная или переменная ставка по депозиту, пополняемость, частота выплат, размер первого взноса, максимальный размер депозита, санкции за преждевременное снятие денег и так далее. Однако ни один сотрудник банка или колл-центра не сможет объяснить, какой именно продукт вам нужно выбрать в зависимости от ваших специфических потребностей.

В процессе создания продуктового портфеля представляйте себе конструкторы Lego!

Продуктовый портфель международного банка состоял из множества продуктов в различных категориях, адаптированных под разные типы рынков, на которых этот банк работал. Этот продуктовый портфель расширялся чуть ли не ежедневно за счет развития новых продуктов. В результате система столкнулась почти со всеми проблемами неэффективности, описанными нами в этой главе. В целом проблема выглядела следующим образом: повышение сложности в операционных процессах, работе IT, управлении продуктами, маркетинге и продажах снизило степень контроля и создало неудобства как для потребителей, так и для дистрибуционных партнеров, что привело к снижению эффективности продаж. Для решения этой проблемы раз и навсегда в банке было создано 25 строительных кубиков. Их идея заключалась в том, что менеджеры по продуктам могли создавать каждый продукт в сфере деятельности банка с использованием этих 25 кирпичиков и на основании знания о потребителях. Каждый из этих кирпичиков спроектирован с учетом интересов трех сторон: компании, клиента и дистрибуционного партнера. Каждый кирпичик, а также каждый его составной элемент представляли собой одновременно и направления расходов, и источник прибыли. При создании продукта необходимо принимать во внимание вопросы управления маржой, профиля денежного потока и период окупаемости. Создание и развитие предложения могут происходить лишь на основе четких правил и степеней свободы. Это касается и развития на основе информации о клиентах, и оценки ценности создаваемых предложений, и возможности использования тех или иных кирпичиков для создания убедительного маркетингового предложения.

Преимущества подхода в стиле Lego очевидны: экономия на масштабах приводит к ускорению процесса выхода продукта на рынок, повторного использования продуктов и их частей, а также оптимизации состава продукта и его цены. Подход в стиле Lego обеспечивает достаточное пространство для адаптации продукта под местные рынки и принятые на них правила работы. Работа основана на принципе свободы действий внутри 25 кирпичиков – это позволяет учесть специфику потребительского поведения и даже выхода товара на рынок в «местной упаковке».

Совмещение экономии на масштабах с уместностью предложения на том или ином локальном рынке помогает банку защитить свое конкурентное положение в каждой стране.

Простая линейка продуктов должна иметь следующие атрибуты.

– Краткость – у потребителей не должно возникать сложностей в процессе выбора и покупки. Возьмем, к примеру, iPod производства Apple. У этого продукта очень мало разновидностей. Во всем мире вы можете купить один и тот же iPod под одним и тем же именем. Во многих крупных магазинах существует правило, согласно которому, когда на полку поступает новый продукт, он должен занять место какого-то из прежних.

– Дополняемость – у потребителей должна иметься возможность одновременного использования нескольких продуктов так, чтобы их функции не пересекались друг с другом. Этого можно добиться с помощью сопоставления или кластеризации свойств продукта. К примеру, страховая компания может сделать так, что ее клиенты никогда не будут дважды платить за один и тот же объект страхования.

– Особенность – потребители должны четко понимать различия между продуктами. Очевидно, что эти критерии связаны со всеми аспектами вашего предложения, в том числе ценовым.

Банки и страховые компании могут извлечь немалую пользу из этих трех критериев. Когда речь заходит о том, что продукт должен отличаться от остальных, часто это приводит к тому, что названия нескольких продуктов никоим образом не позволяют связать их друг с другом. И это может смутить клиентов.

В следующие несколько лет основным и важнейшим объектом инноваций в финансовой области станут услуги. Бренды в финансовой отрасли выстраиваются как раз вокруг сферы оказания услуг. Таким образом, очень важно понять, какие инновации в области оказания услуг способны яснее всего выразить корпоративный бренд, а затем развивать эти инновации в виде услуг от имени бренда. Примером такого подхода может служить инновационная концепция HelpPoint, созданная компанией Zurich Financial Services.

The Dream Pack

Для того чтобы жизнь потребителей была проще, финансовые организации должны понять, почему люди покупают их продукты. Люди не хотят покупать сберегательные счета, ипотеку или страхование дома – они хотят, чтобы у их детей были деньги на получение образования, или стремятся жить в новом доме. Standard Chartered First Bank Korea использовала этот факт для предложения ряда продуктов, созданных вокруг истинных потребностей клиентов. Эти продукты, получившие название Dream Pack, состоят из шести «готовых меню», включающих в себя продукты, особенно важные для клиентов на том или ином этапе его жизни. Каждый набор включает в себя комплект наиболее часто используемых финансовых продуктов, таких как кредитные карты, депозиты, ипотеки и потребительские кредиты, соединенные вместе таким образом, чтобы лучше всего соответствовать потребностям клиентов на том или ином этапе жизни. Во главу угла в каждом случае ставится удобство процесса покупок и связанные с ним впечатления.

Концепция Dream Pack чем-то напоминает готовые меню, висящие за кассами в ресторанах быстрого питания. К примеру, в офисах Standard Chartered First Bank размещается информация о наборе продуктов, связанных с покупкой дома, управления активами или потребительским кредитом. Клиенты заполняют простой тест, позволяющий определить природу их финансовых потребностей. После того, как клиенты демонстрируют сотрудникам банка результаты своих тестов, те рекомендуют им наиболее подходящий для их ситуации набор продуктов.

5. Гиперсегментация отвлекает внимание, поэтому от нее нужно избавиться

Фокусировка на ограниченном количестве сегментов крайне важна для любой организации, ориентирующейся на прозрачность и простоту. Но стать по-настоящему прозрачным и простым сложно даже в одном сегменте, не говоря уже об огромном множестве подсегментов. Однако есть и хорошие новости: большинство финансовых организаций вполне может определить ограниченное количество сегментов (от трех до пяти), на которые ей имеет смысл нацеливаться. В маркетинге принято считать, что направленность усилий на определенный сегмент оправдана только тогда, когда этому сегменту соответствуют определенный набор потребностей, когда он достаточно велик и к нему имеется отдельный доступ. Последнее условие является для нас наиболее важным, и прежде всего мы должны разобраться именно с ним. В этом сегменте может находиться определенное количество целевых групп: молодые, пожилые, богатые и самостоятельные. Однако не все из них заслуживают одинаково пристального внимания.

6. Главное условие – представление о том, как потребители понимают прозрачность и простоту

Поручите одному из своих сотрудников заниматься лишь одним-единственным делом – узнавать все, что только можно, о том, как потребители воспринимают понятия прозрачности и простоты. При изучении клиентов крайне важно понять, каким образом ваши целевые группы воспринимают и оценивают прозрачность и простоту. Что именно в прозрачности и простоте они ценят больше всего? Думают ли они прежде всего об экономии времени, минимуме усилий или вразумительности?

Вы не обойдетесь однократными исследованиями по этому вопросу. Вам придется постоянно проводить структурированные исследования для того, чтобы процесс развития прозрачности и простоты в различных сегментах и категориях не останавливался ни на минуту. Это также означает, что вы должны внедрить принципы прозрачности и простоты в проводимые вами исследования и измерения, связанные с клиентами (такие как степень удовлетворенности и лояльности), и панельные исследования, «живые лаборатории» и т. п.

7. Клиентам необходима поддержка во время всего путешествия

Используйте современные технологии развития хорошо направленного процесса оказания советов – как при личном общении, так и через другие каналы.

Делайте уместные предложения, основанные на знании конкретного человека или его примерного профиля поведения. Давайте ему информацию, уместную именно для той фазы в процессе покупки, на которой клиент находится. Избавьте его от раздражения, связанного со «стандартными» советами, и в то же время стремитесь к повышению доли покупок. Организуйте информацию таким образом, чтобы целевым клиентам было удобно знакомиться с вашими предложениями.

Многие финансовые компании, такие как Barclays, уже начали использовать техники работы с профилями для поддержки процесса принятия решений их клиентами. Когда клиент изучает сложные и рискованные продукты, консультант может напомнить ему о реальных потребностях, зависящих от его личного отношения к риску.

Простота и прозрачность связаны с реальными впечатлениями и конкретными результатами. Каждый человек на протяжении жизни проходит через определенные события: женитьба, рождение ребенка или выход на пенсию. Вы как поставщик финансовых услуг должны быть доступны во время этих событий и предложить клиенту уместное и простое решение его проблем.

Интересные предложения

• Asahi Life, крупная японская страховая компания, делит продукты на несколько вполне логичных категорий: события в жизни, жизненные риски, структура семьи, пол и возраст. Вместо того чтобы изучать конкретные продукты, потребители могут увидеть все продукты, связанные с их профилем и определенными событиями в их жизни. Для Asahi Life в этой ситуации возникает возможность показать более широкий ассортимент продуктов и предложить клиентам не отдельные продукты, а несколько продуктов в связке.

• Американская компания Farmers поддерживает усилия клиентов по планированию их финансового будущего на основании готовых шаблонов. Майк Келлер из Farmers рассказал нам: «Наша программа Financial Blueprint Programme включает в себя восемь типов семей и стадий жизни, такие как женатые арендаторы жилья, большие богатые семьи или молодые семьи без детей. Эти шаблоны позволяют нам выступать с финансовыми предложениями, основанными на том, как обычно могут поступать и размышлять люди определенного типа, а не на том, сколько мы можем им продать. Теперь агенты и клиенты могут провести анализ основных потребностей всего за несколько минут, а не часов, как прежде. А далее мы проводим кастомизацию предложения на основании возможностей конкретного клиента».

8. Предлагайте инструменты, упрощающие ежедневную финансовую деятельность потребителей

Потребители хотят работать с брендами, которые на практике доказали свою готовность поддержать их с целью упрощения повседневной жизни. К примеру, некоторые компании предлагают инструменты для «управления личными финансами», помогающие клиентам создавать их бюджеты. Существуют инструменты, позволяющие работать со счетами, открытыми в различных финансовых учреждениях, и наглядно увидеть и динамику трат, и состояние сбережений. Эти инструменты усиливают связи с клиентами, особенно в тяжелую экономическую эпоху.

На рынке уже есть несколько приложений, упрощающих ежедневный финансовый учет, и их число постоянно увеличивается. Достаточно вспомнить такие программы, как Quicken, Wesabe и Mint. Большая часть этих программ позволяет потребителю увидеть общую картину и бережет их время и усилия. Фактически они используют самые важные измерения в восприятии потребителя, связанные с простотой. Некоторые программы по управлению личными финансами способны напрямую рассчитать размер текущих платежей и ставкой, которые потребители платят за использование банковских счетов или кредитных карт, а затем рассказать об альтернативных предложениях, позволяющих сохранить больше денег и основанных на профиле людей, сходных с вами. Таким образом, возникает совмещение спроса (объединение всех финансовых счетов) и предложения (получения единой картины транзакций с несколькими финансовыми поставщиками). И в будущем это, как нам кажется, значительно изменит принятые ныне методы покупок. Стоит помнить, что, кроме прочего, перечисленные инструменты легки в работе, доступны, их можно дополнить пользовательскими уведомлениями и они действительно снижают величину расходов каждого потребителя.

Многие банки уже признали силу этих инструментов и начали предлагать их своим клиентам. К тому же это помогает банкам лучше понять потребности клиентов и вступить с ними в диалог, что еще сильнее укрепит связи с потребителями и поднимет уровень их лояльности.

Рост рынка инструментов для управления личными финансами значительно ускорился благодаря появлению таких вполне доступных для банков white-label-платформ, как Springboard, Xero Personal и Strand. Но остается открытым вопрос, в какой степени эти инструменты удобнее, чем собственные разработки банков, и будут ли банки ограничиваться предложением исключительно своих продуктов. Разумеется, потребители, для которых важна возможность независимого сравнения, предпочтут первый вариант.

Australia and New Zealand Banking Group (ANZ) предлагает клиентам онлайн-программу MoneyManager, сайт которой в 2009 году еженедельно посещало 76 % пользователей. Дуг Браун, управляющий каналом онлайн-работы в ANZ, рассказал: «Удовлетворенность пользователей MoneyManager очень высока: не менее 81 % пользователей дают ей 7 и более баллов из 10, а 31 % – не менее 9 баллов. Заметно, что клиенты чаще выступают в роли ее адвокатов: примерно половина пользователей утверждают, что порекомендуют эту программу своим друзьям и членам семьи. Причина столь хорошего результата проста.

Подавляющее большинство (84 % пользователей) воспринимают MoneyManager как полезный инструмент, помогающий им лучше увидеть, куда уходят их деньги. А 71 % пользователей высоко оценивает возможность управлять всеми своим деньгами из одного контрольного пункта. Мы тоже извлекли свою пользу, предложив клиентам этот простой и удобный инструмент, – не менее 13 % потребителей, не пользующихся в настоящее время услугами ANZ, утверждают, что с большой долей вероятности переключатся в будущем на ANZ как на свой основной банк. Таким образом, основываясь на знании наших клиентов, мы можем улучшить свою маркетинговую коммуникацию за счет более четких предложений. Благодаря знанию о потребителях у нас появился рычаг, способный обеспечить не только удержание клиентов, но и значительный возврат на инвестиции, связанный с перекрестными продажами».

См. также успешный проект Tu Cuentas банка BBVA, описанный в третьей главе.

9. Коммуникация без профессионального жаргона

Используйте слова, понятные другим людям. По данным исследования, проведенного в 2009 году компанией Siegel+Gale среди американских домовладельцев и инвесторов, 84 % потребителей заявили, что они склонны больше доверять компаниям, использующим в своей коммуникации нормальный английский язык без жаргона. Финансистам бывает сложно избавиться от своего профессионального жаргона. Bank of America использует специальный документ под названием Clarity Commitment – «сводку условий займа, помещающуюся на одной странице, написанную простым языком и позволяющую клиенту легко понять, что именно и на каких условиях он получает». Работая с одной итальянской страховой компанией, мы добавили прозрачности в стандартные условия договора, изложив все основные и важные моменты простым языком на первых двух страницах и перенеся все технические детали и юридические тонкости в следующую за этими страницами «официальную» часть.

При анализе содержания блогов часто можно увидеть, что самим потребителям удается объяснить друг другу детали финансовых продуктов проще, чем банкам или страховым компаниям, предлагающим этот продукт. Отчасти это вызвано тем, что потребители обращают внимание только на важные для себя элементы предложения.

Подумайте, как улучшить понимание ваших слов. Избавьтесь от лишнего жаргона и начните рассказывать потребителям истории, связанные с их повседневной жизнью и потребностями (несколько примеров можно найти в шестой главе).

Должны ли прозрачность и простота быть явными?

VODW в сотрудничестве с University of Twente изучила этот вопрос в приложении к отрасли финансовых услуг. В процессе исследования создано четыре различных рекламных объявления с разной степень простоты донесения информации. В одних объявлениях упоминалось о простоте продукта, а в других – нет. Мы изучили влияние этих рекламных объявлений на степень доверия к поставщику описанных в рекламе услуг и восприятие степени его компетентности и целостности. Мы пришли к заключению, что простой текст рекламных объявлений говорит скорее о «добрых намерениях», а не о «компетентности». Недостаточно сделать текст объявления понятнее – в нем нужно несколько раз упомянуть, что продукт достаточно прост.

Анкеты для потребителей новозеландской компании Pinnacle Life написаны простым «разговорным» языком. Компания следует принципу «покупка страхования жизни не должна быть трудным делом». На первый же взгляд анкета выглядит ясной, а ее структура практически не позволяет допустить ошибку при заполнении. Это дает возможность клиентам, которые не любят чужих советов, самостоятельно заполнить анкету и сделать этот процесс более приятным. Важным преимуществом для Pinnacle Life является то, что все больше клиентов, прежде чем принять решение, предпочитают сопоставить несколько вариантов. Так как этот процесс достаточно простой, откликаемость на него приводит к росту эффективности, так как позволяет в конечном счете снизить затраты самих клиентов.

Несколько японских финансовых учреждений используют визуальные материалы, позволяющие донести их сообщение максимально просто. К примеру, страховая компания Mitsui Sumitomo Kirameki Life создала комиксы, объясняющие, почему человеку необходимо страхование жизни и как действуют те или иные продукты.

10. Каналы работы должны быть более доступными и помогать при этом сделать жизнь клиентов проще

Потребителям не нужно много каналов – им нужны удобные каналы. Очевидно, что добавление каналов онлайн– и мобильной связи повышает степень доступности и упрощает жизнь. Мобильная коммуникация активно развивается потому, что у современных смартфонов имеются и крупные экраны, и простой, дружелюбный для клиента интерфейс. В ряде стран Центральной и Восточной Европы, Латинской Америки и Азии можно заметить, что степень использования онлайн-канала для коммуникации ограничена лишь несколькими потребительскими сегментами.

А в таких странах, как Великобритания, Швеция, Дания и Нидерланды, онлайн-канал уже считается вполне традиционным. На отстающих рынках можно встретить много руководителей, которые прячутся за традиционную отговорку об «ограниченном спросе на онлайн-услуги в области финансов». На самом деле все эти руководители должны, напротив, думать о том, как сделать свой онлайн-канал коммуникации и продвижения банковских и финансовых услуг настолько простым, чтобы потребители захотели его использовать. Разумеется, им также нужно будет принимать во внимание, насколько большой для этого может потребоваться бюджет, а также то, что у банковских отделений могут иметься свои корыстные интересы.

Один из нас не так давно открыл онлайновый счет в одном из крупнейших итальянских банков. Для этого ему потребовалось заполнить и прочитать 46 страниц вопросов и условий работы, а также поставить свою подпись в шести местах. Разумеется, такой принцип работы не способствует развитию онлайновой банковской деятельности.

Простота – это универсальный тест для принятия решения о том, на какие новые технологии или приложения стоит делать ставку. К примеру, системы бесконтактных платежей станут активно развиваться, как только потребители осознают простоту этой системы. Высокая степень удобства, доступность и другие, связанные с простотой факторы должны превалировать над такими факторами, как идеальная красота или высокая технологичность, при этом обеспечивая такой же уровень добавленной стоимости.

11. Будущее связано с простыми впечатлениями

Как уже было сказано выше, в случае более простых, ориентированных на широкую публику продуктов процессом руководят идеи. Это становится еще более справедливым при упрощении каналов и снижении необходимости в личном общении.

Одна из ключевых идей первой главы заключается в том, что особую важность начинают играть не просто положительные, а идеальные впечатления потребителя. Именно в этой сфере и следует искать основу для уместной дифференциации – поймите, какие именно впечатления клиентов способствуют развитию связей.

Убедитесь в том, что все каналы не просто упрощены до максимума, но и позволяют при этом создавать у клиента правильные впечатления. Идеальными примерами такого подхода служат Direct Café ING и итальянские подразделения CheBanca! Обе эти концепции выглядят живыми и дышат простотой, однако при этом позволяют создать положительные впечатления при взаимодействии вне Сети.

Umpqua Bank использует приглаженный и современный дизайн для восстановления связей с клиентами «лицом к лицу». «Если вы хотите быть эффективнее, то вам придется выстроить ценностное предложение, позволяющее конкурировать не только за счет процентных ставок. И многие банки в настоящее время уже понимают, что если в этой среде процентные ставки остаются вашим единственным конкурентным оружием, то можете считать себя мертвецами», – замечает управляющий директор Umpqua Рэй Дэвис.

Развитие онлайн-банкинга настолько снизило расходы по переходу клиента из одного банка в другой, что основным фактором различий между банками становится качество клиентского сервиса – а стратегия Umpqua как раз и заключается в том, чтобы зарабатывать деньги именно на качестве сервиса.

Даже оставляя в стороне эти примеры, надо понимать, что каждый канал (в том числе онлайновый и мобильный) имеет свои проблемы развития, но при этом может играть важную роль в положительном влиянии на клиентов и улучшении их впечатлений при взаимодействии с банками.

Поймите нас правильно: мы не агитируем за то, чтобы превращать отделения банков в Диснейленд. Работу в отделениях нужно строить без суеты, а их деятельность призвана минимизировать стресс, обычно связанный с денежными вопросами. Однако в первую очередь визит в банк должен доставлять удовольствие потому, что заниматься финансовыми делами в нем становится проще.

Примеры экономичных способов вовлечения клиентов

• Позвоните своим клиентам с одним вопросом: «Как ваши дела?» Мы заметили, что подобные неожиданные звонки (не связанные с предложением новой услуги) высоко ценятся людьми, а клиенты, которым вы звоните с подобным вопросом, в дальнейшем значительно чаще будут иметь с вами дело.

• Выплачивайте средства при наступлении страхового случая сразу же, как только дело начинает касаться лояльного клиента. Не стоит это активно рекламировать – просто позвольте своим самым ценным клиентам испытать это на практике. Такие действия подтвердят им, что ваши продолжительные связи с ними основаны на настоящем доверии.

• Отправьте новому клиенту, только что застраховавшему у вас машину перед поездкой за границу, полис по электронной почте. Тем самым у него немедленно появится вещественное подтверждение того, что он застрахован, ему не придется ждать, когда сообщение об этом придет по обычной почте.