Как упрощать бизнес-модели банков

Triodos Bank имеет офисы в пяти европейских странах и за последние два десятилетия рос на 25 % в год, даже во времена кредитного кризиса. В самый разгар кризиса Triodos Bank нарастил свою базу депозитов на 15 % всего лишь за два месяца. В основе его подхода лежит финансирование устойчивых бизнесов. В 2009 году Triodos Bank выиграл престижную награду Financial Times, став «самым устойчивым банком года». Питер Блом, управляющий директор и председатель совета директоров Triodos Bank, поделился с нами своим ви́дением банковской перспективы.

– Почему Triodos по сравнению с другими банками почти не пострадал от кредитного кризиса?

– Одна из причин кризиса заключалась в том, что банковский сектор не имеет устойчивой структуры из-за смещения функций банков. Деньги направлялись на инвестиции во всевозможные производные финансовые продукты, в результате формировалась виртуальная, а отнюдь не реальная экономика. Банки превратились в компании, а деньги – в их продукт. Тот факт, что мы сравнительно легко преодолели кризис, не связан с удачей – это стало последствием осознанной стратегии. Triodos Bank ограничивает свою деятельность «изначальными» функциями, которые банки всегда выполняли для общества: мы собираем деньги у тех, кто хочет их сберечь, и выдаем их в качестве кредитов тем, кто использует эти средства на полезные и разумные, с нашей точки зрения, цели. Такая прямолинейная модель обеспечивает нам достойную прибыль, мощную базу капитала и стабильные источники финансирования нашей работы. И все это превращает нас в здоровый банк со здоровым балансом.

– Очевидно, что подобный фокус на основных банковских услугах является для вас ключевым фактором успеха. Но как вы видите функции других банков?

– Банки должны вновь сделать так, чтобы их функции стали четко различимыми. Мне кажется, что всю банковскую отрасль стоит разделить на три сектора в зависимости от выполняемой функции. Прежде всего, речь должна идти о классической роли моста между сбережениями и кредитами, финансированием компаний из реальной экономики. Это то, чем занимаемся мы сами, и то, на чем, по нашему мнению, сосредоточатся в дальнейшем многие другие.

Вторая базовая функция – предложение возможностей для расчетов. Мы должны помогать клиентам отправлять деньги друг другу, получать доступ к собственным средствам. Это своего рода коммунальная служба, такая же, как водо– и электроснабжение. Поэтому лучше всего оставить эту функцию за так называемыми коллективными банками, получающими поддержку правительства.

Третья, наиболее рискованная функция – инвестиционная банковская деятельность – должна быть полностью отделена от оказания основных банковских функций, для того чтобы исключить недопустимые риски и позволить, к примеру, использовать схемы гарантирования депозитов. Инвестиционная банковская деятельность необходима для проведения более рискованных инвестиций и сделок на валютном и финансовом рынках. Это, в сущности, зарабатывание денег с помощью денег. Оно не имеет ничего общего ни с созданием ценности, ни с вкладом в реальную экономику. Многие банки именно в этой точке выбрали неверный путь, начав инвестировать в рискованные и сложные финансовые продукты с использованием финансового рычага.

– С нашей точки зрения, простота является одной из основных тенденций потребительского поведения. Каковы же преимущества подобного упрощения бизнес-модели для клиентов?

– Оказание основных банковских услуг, а также простая и ясная бизнес-модель лежат в основе любого устойчивого банка. Сосредоточенность на основном бизнесе приводит к ясности: потребитель знает, с кем имеет дело. Это позволяет клиентам, которые вносят деньги на депозиты, не стать жертвами банка, потерявшего кучу средств из-за рискованных инвестиций. Разумеется, в таком случае банковское дело становится куда менее волнительным, но, что важнее, это помогает восстановить доверие потребителей к финансовым учреждениям. Деньги – хороший слуга, но плохой господин. Банкиры должны, как в старые времена, руководствоваться интересами своих клиентов и долгосрочными отношениями с ними, а не размером своих возможных бонусов.

 

Сочетание фокуса и простоты – главные ингредиенты нашего успеха

Банк «Тинькофф Кредитные Системы» (ТКС) – первый в России банк, специализирующийся на операциях с кредитными картами, – вышел на рынок в июне 2007 года. Благодаря своей инновационной «виртуальной» модели, не предполагающей наличия физических отделений, банк приобретает клиентов в основном с помощью директ-маркетинга, а также за счет партнерских и кобрендинговых программ. Мы попросили Оливера Хьюза, президента ТКС, рассказать нам, в чем заключаются факторы успеха банка.

– Какие элементы являются ключевыми для успешной концепции развития банка «Тинькофф Кредитные Системы»?

– Если говорить коротко, то это фокус и простота. ТКС специализируется в основном на работе с кредитными картами, и мы решили не дифференцировать спектр наших услуг. С нашей точки зрения, если все внимание отдано одной услуге, это значительно упрощает задачу стать лучшим на рынке. Если же посмотреть более детально, то ключевыми факторами успеха для нас стали следующие.

Во-первых, мы сосредоточились на работе с массовым сегментом во всех регионах России, предоставляя ему инновационные продукты (имеющие для наших клиентов весомую ценность) и обеспечивая исключительно высокий уровень обслуживания.

Во-вторых, наша бизнес-модель является низкозатратной. К ее ключевым элементам относятся: отсутствие отделений (максимизация аутсорсинга); директ-мейл и Интернет как основные каналы контакта с потенциальными клиентами; способность оперативно увеличить (а при необходимости снизить) объем транзакций.

В-третьих, мы внедрили лучшие на сегодня информационные технологии, гарантирующие скорость и гибкость наших операций.

С момента своего запуска в июне 2007 года ТКС выпустил 1,5 миллиона кредитных карт для клиентов во всех регионах России. Благодаря своей успешной модели роста мы достигли точки безубыточности в конце 2008 года и начали получать прибыль в 2009-м, на третий год операционной деятельности.

– ТКС вышел на рынок в годы кризиса, однако это не помешало его росту. Как это вам удалось?

– Во-многом благодаря гибкой бизнес-модели нам легко адаптироваться и к быстрому росту экономики, и к ее внезапному краху. Так как у нас нет отделений, наши постоянные издержки невелики. К тому же наша операционная платформа может быть быстро адаптирована. Помимо этого, наши акционеры и руководящая команда внимательно следят за всеми изменениями на рынке, а затем принимают быстрые и эффективные решения, позволяющие адаптироваться к новой рыночной ситуации. Более того, наша клиентская база распределена по всей России и сильно диверсифицирована с точки зрения дохода; таким образом, мы не концентрируем кредитные риски в одном регионе или в единственном секторе.

– С нашей точки зрения, сегодня одной из основных тенденций является простота. Каким образом она учитывается в концепции ТКС?

– Простота очень важна для нас. Мы стремимся сделать наши услуги доступными для всех клиентов, используя в общении простой язык, без профессионального жаргона. Наши акционеры и менеджеры осуществляют постоянный мониторинг того, что говорят о нашем сервисе клиенты операторам колл-центров, на интернет-форумах и в жалобах, которые мы получаем. Все это позволяет нам оперативно улучшать продукт и услуги, не рискуя отрицательно повлиять на прибыльность работы банка.

Позвольте привести пример того, как наш подход к простоте становится для потребителей выгодным с точки зрения удобства. Платеж в погашение долга по кредитной карте можно делать без какой-либо комиссии через одного из наших партнеров (наша партнерская сеть самая большая в России). Кроме того, мы предлагаем достаточно редкую для России услугу: клиент может сделать перевод с банковской карты, эмитированной любым другим банком, на счет своей карты в ТКС с помощью телефонного звонка в колл-центр или через мультиканальное общение с банком (SMS, интернет-банк, электронная почта, традиционная почта, мобильный банк и социальные сети).

– Могли бы вы привести пример инновационного подхода к банковскому обслуживанию из практики ТКС?

– Мы выпустили кредитную карту в партнерстве с самой популярной в России социальной сетью «Одноклассники» – подобное сотрудничество можно считать уникальным. Обычно социальные сети не склонны к партнерствам с отдельными банками, но в нашем случае сеть «Одноклассники» (значительно опережающая в России Facebook по количеству пользователей) согласилась принять участие в проекте. Карта выпускается после того, как посетитель тратит всего 5 минут на заполнение анкеты на сайте «Одноклассников» и выбирает дизайн своей карты (имея возможность загрузить личные фотографии или изображения). Также потребители получают бонусы в форме внутренней валюты «Одноклассников», называющейся «оки». Каждому держателю карты начисляется в виде «ок» 1 % от всех совершенных с помощью карты ТКС покупок.

 

В плюсе оказываемся мы все

InShared успешно вышла на рынок в январе 2009 года. Эта страховая компания, работающая через Интернет, представляет собой один из проектов Achmea – крупной голландской фирмы по оказанию финансовых услуг. Высокие темпы, с которыми InShared приобретает долю рынка, доказывают, что ее предложение затронуло нужные струны в душах потребителей. Герберт Самсом и Феликс Теннильо, два основателя компании, открыли нам секрет ее успеха.

– Что именно из того, что вы знаете о своих потребителях, легло в основу вашей концепции?

– Мы начали свою работу в 2007 году с программы глубокого изучения потребителей. Результаты показали, что уже в то время на рынке не было доверия к страховым компаниям. Потребителей смущало то, каким образом страховые компании формулировали свои предложения. Если рассматривать в качестве критерия удобства операции по банковскому обслуживанию в сети, то работу со страховыми компаниями вообще нельзя было назвать сколько-нибудь удобной. Потребители считали все связанные с их обслуживанием процессы в страховых компаниях бюрократическими независимо от того, шла речь о получении, изменении или прекращении действия страхового полиса. Потребители просили нормального, с их точки зрения, обслуживания. К примеру, они хотели получить возможность прекратить действие полиса в любой момент, пользоваться автоматическим переводом сумм ежемесячных платежей, иметь легкий доступ к данным страховых полисов через Интернет и рассчитывать, что компания окажет им услуги в самое нужное для них время. Например, им могло понадобиться выписать через электронную почту или текстовое сообщение международный страховой полис на автомобиль, а также получить номер для экстренной связи сразу же после подписания договора автострахования.

– В чем суть предложения с точки зрения ценности?

– В каждом из аспектов работы мы возвращаемся к корням страхования. Наш слоган «В плюсе оказываемся мы все» полностью описывает суть предложения. InShared является первой страховой компанией, которая гарантирует потребителям возмещение прибыли. Деньги, зарезервированные, но не использованные для оплаты страхового возмещения, возвращаются клиентам. Прибыль выплачивается клиентам, не заявившим о страховом случае, так как именно их поведение позволяет ее всем получать.

– Для такой работы требуется высокий уровень прозрачности…

– Разумеется. На нашем веб-сайте вы можете найти точную информацию о том, какую прибыль заработала InShared на премиях и какие суммы страховых возмещений нам пришлось выплатить в каждом квартале. Из суммы нашей прибыли от страховых премий мы резервируем 80 % на выплату возмещения. Все суммы из этих 80 %, не использованные для выплаты возмещения, возвращаются клиентам, не требовавшим возмещения расходов. Оставшиеся 20 % резервируются на финансирование операционных расходов компании, перестрахование на случай возможных убытков и прибыль для акционеров.

– Это похоже на совершенно новый взгляд на игру под названием «страхование»…

– Можно сказать, что мы применяем отличную от других бизнес-модель, причем с двух точек зрения.

Во-первых, мы обнаружили, что интересы клиентов в целом не полностью соответствуют интересам страховой компании – основным источником прибыли компаний является снижение пропорции возмещений по отношению к премии. Мы создали бизнес-модель, позволяющую идти в ногу с интересами клиентов. InShared не зарабатывает больше прибыли, выплачивая меньше по страховым возмещениям. Если мы платим меньше сумм возмещения, от этого выигрывают клиенты и только клиенты. Единственный способ увеличить сумму акционерной прибыли для нас как компании состоит в расширении клиентской базы.

Во-вторых, мы пытаемся наделить наших клиентов дополнительными полномочиями на всех стадиях их «путешествия». Вся наша работа (начиная от фронт-офиса и заканчивая бэк-офисом) организована в онлайне. Веб-сайт обеспечивает доступ к страховым полисам клиентов, их счетам, данным о суммах возмещения и т. д. Мы отдаем большинство операций на аутсорсинг нашим партнерам-специалистам в той или иной области. Клиенты должны чувствовать, что наши сервисные услуги оказываются на самом высоком уровне и без каких-либо проволочек. Причем обеспечение такого сервиса должно требовать от нас минимального вмешательства. Таким образом, для нас особенно важной становится идеальная интеграция внутри нашей виртуальной сетевой организации. Очевидно, что это позволяет нам действовать экономично и предлагать привлекательные премии, что, опять-таки, является преимуществом в глазах клиентов.

Бизнес-модель InShared

 

Простота должна течь по вашим венам

Royal Philips Electronics – компания, которая успешно эксплуатирует тему простоты. Philips ставит целью улучшение жизни клиентов за счет своевременных инноваций, интеграции технологий и дизайна в решения, выстроенные вокруг их потребностей. Ее деятельность строится на фундаменте глубоких знаний о клиенте и обещании бренда, выраженного в лозунге «Разумно и просто». Эгберт ван Ахт, руководитель маркетингового подразделения компании Philips Consumer Lifestyle, размышляет о концепции простоты.

– Каким образом вам удается создать в Philips такую культуру, когда все сотрудники буквально излучают простоту?

– Простота лежит в основе стратегии Philips. Мы считаем, что наше позиционирование строится вокруг идеи «Разумно и просто». Оно направлено на то, чтобы «завладеть» идеей простоты как внутри компании, так и при общении с рынком. С момента запуска нашего проекта пять лет назад мы постоянно занимаемся обучением персонала, пропагандой и активным развитием всего, что позволяет нам доказать, что мы владеем «территорией простоты». Крайне важно получить в этом вопросе согласие совета директоров, так как именно он мостит дорогу, по которой мы можем проталкивать наши принципы в нужном направлении. Внешнее признание может использоваться в компании для мотивации сотрудников. Разум и простота стали неотъемлемой частью нашего внутреннего процесса оценки работы сотрудников. Мы измеряем эти показатели по всему миру и считаем их основным мотивирующим фактором нашей повседневной работы. Оценка производится как с количественной точки зрения (за счет оценки прибыли, доходности и индекса net promoter score), так и с качественной – мы просим сотрудников оценить их руководителей на соответствие образцу разумности и простоты. Думаю, нам потребуется еще пять лет для того, чтобы создать максимально простые впечатления от общения с брендом.

– Что вы имеете в виду под максимально простыми впечатлениями от общения с брендом?

– Концепция простоты требует обзора в 360 градусов. Для того чтобы обеспечить последовательное позиционирование бренда, нам пришлось реструктурировать и репозиционировать почти все: начиная с процесса создания продукта и способов нашей работы и заканчивая организационной моделью и отношениями с клиентами. Вместо прежних 500 направлений бизнеса у Philips осталось только 70. Вместо 30 подразделений теперь в нашей структуре только три. Даже встречи и собрания проводятся по принципу простоты: мы запрещаем использовать свыше десяти слайдов в любой презентации в PowerPoint. Опыт упрощения служит для нас своего рода тестом, направленным на упрощение всех текущих процессов. Мы постоянно задаем себе вопрос: «В какой степени то или иное действие помогает развить обещание бренда – «разумно и просто»?» в результате мы отменили наши внутренние встречи по пятницам. Высвободившееся время используем для того, чтобы навестить наши магазины или клиентов. Для нас оказалось сравнительно просто объединить усилия руководства компании и молодых энтузиастов. Самое сложное в работе международной компании – противостоять скептицизму среднего менеджмента или его неправильному пониманию происходящего. Очень важно сделать так, чтобы бренд позиционировался не только вовне, но и внутрь. Идеи бренда должны получить признание среди всех сотрудников компании. Самая деликатная задача – завоевать сердца сотрудников и превратить их в истинных проповедников идеи простоты.

– Что, с вашей точки зрения, станет ключевым фактором изменений в финансовой отрасли?

– Для начала финансовая отрасль должна спросить у потребителей, что те понимают под простым или сложным. Потом компании должны выявить шесть-семь элементов опыта клиентов, подлежащих упрощению. А затем нужно заняться их изменением. Кроме того, финансовые учреждения должны взять на вооружение систему Net Promoter Score (NPS). Это позволит им понять, приводят ли улучшения к росту количества промоутеров.

– Что может считаться подводными камнями концепции простоты?

– Опыт Philips позволил выделить четыре типа подводных камней.

1. Вы не должны думать, что простота представляет собой задачу в области маркетинговой коммуникации. Для того чтобы эта идея сработала, простота должна начать течь по венам компании. Это относится и ко всем уровням организации, и ко всем поставщикам, агентам и партнерам в разных странах.

2. Не стоит думать, что концепцию простоты можно внедрить за год. Выстраивание внутренней структуры на основе простоты займет от пяти до десяти лет.

3. Нельзя быть уверенным в том, что сотрудники верят в идею, даже если они сами об этом вам говорят. Степень приверженности идеи должна замеряться, причем не однократно, а постоянно. Уровень приверженности должен войти в состав KPI.

4. Не надо надеяться, что вы победите лишь за счет внутренних преобразований. В конце концов, ваша задача состоит в изменении восприятия потребителей за счет фундаментального изменения продуктов и услуг. Вы должны изучить этот процесс со всех сторон, охватить взглядом все 360 градусов.

 

iATM: инновация в стиле Apple

Именно инновации лежат в основе стратегии испанского банка BBVA. В настоящее время он сотрудничает почти с 50 миллионами клиентов в 32 странах мира, а инновации считаются одним из основных факторов, обеспечивающих его последовательный рост. Мы обсудили вопрос об инновациях этого банка с госпожой Беатрис Лара, директором BBVA по инновациям.

– В нашем представлении инновации должны направляться глубоким пониманием потребителей и их действий. Какую роль играют инновации в BBVA?

– Полностью согласна с вами. Инновации, основанные на ценностях клиентов, представляются нам краеугольным камнем, на котором строятся решения, позволяющие удовлетворить нужды и потребности клиентов. Знание о клиенте – это первый шаг в нашей стратегии, сфокусированной на клиенте. Именно здесь кроются ответы на вопрос, каким образом повысить ценность предложения. Наша команда, занимающаяся инновациями, старается выяснить, каким будет общество через 15 лет. В команду входят инженеры, экономисты, социологи и психологи. Она сотрудничает с другими исследовательскими учреждениями, такими как MIT, Stanford Research Institute и Fraunhofer Institute. Все разработанные нами за последние годы предложения основаны на технологии – именно она позволяет упростить жизнь людей. И это полностью соответствует обещанию, которое BBVA дает нашим клиентам: «Работа во имя лучшего будущего».

– Как это работает на практике?

– Мы создали своего рода технологический радар, отслеживающий состояние свыше 230 развивающихся в настоящее время технологий, а также оценивающий их потенциал с точки зрения изменения работы банковского сектора. Мы делим технологии на три категории. К «зоне наблюдения»: к ней относятся технологии отделенного будущего, которые могут оказаться для нас важными в долгосрочной перспективе.

«Зона страха» включает в себя технологии, которые должны обеспечить конкурентные преимущества в среднесрочной перспективе. «Зона решений» связана с технологиями, для применения которых требуется немедленное решение. К технологиям, за которыми мы наблюдаем, относятся, к примеру, нейромаркетинг, биометрика, виртуальные миры и дополненная реальность.

Для того чтобы совершить прорыв и внедрить уместные инновации, мы сочетаем постоянно развивающиеся технологии с тенденциями в поведении потребителей и нашим представлением о будущем потребителе. И на этих перекрестках у нас возникают возможности для достижения конкурентного преимущества.

– Можете ли привести какой-нибудь недавний пример инициативы, возникшей на таком перекрестке?

– Одним из примеров, связанных с идеей простоты, является наш новейший банкомат, который (как мы ожидаем) полностью изменит состояние рынка. Обычно банки сами идут в технологические компании и выбирают нужное им устройство из списка или каталога. Мы использовали другой подход. Мы начали с работы с дизайнерами. Затем, точно определив, что именно нам нужно, мы начали искать технологическую компанию, которая могла бы воплотить нашу идею. Но перед этим мы провели исследование потребителей в Европе, Америке и Азии. Особое внимание мы обратили на полюса спектра потребителей: с одной стороны на технически грамотных людей, которые уже перестали пользоваться банкоматами, и с другой стороны на тех, кто еще не пробовал банкоматами пользоваться. К примеру, мы могли в течение недели следить за каждым шагом 75-летней дамы, жившей на юге Испании, и фиксировать все ее действия, связанные с теми или иными технологиями. Прежде всего мы поняли, что все ее взаимодействия с механизмами строятся по принципу «действие – реакция». Чем-то это напоминает использование весов: вы встаете на весы, а затем считываете с дисплея значение. Эта дама не хотела, чтобы между действием и результатом было много промежуточных этапов. Поэтому в нашем новом банкомате спроектировано только одно гнездо для всех бумажных носителей информации: чеков, счетов и отчетов о состоянии счета. На поверхности аппарата не было ни одной кнопки. У него имелся лишь один большой активный экран, на котором мы проецировали изображение «реальных людей», обращавшихся к клиентам по имени и дававших им советы. Мы узнали и еще одну важную вещь. Люди, не привыкшие пользоваться банкоматами, боятся делать через них вклады наличных – помещая деньги в черный ящик, они совершенно не были уверены в том, что эти деньги попадут к ним на счет. Исходя из этой информации, мы изменили процесс и сделали его более наглядным. Положив деньги в ящик, вы увидите на экране, как купюры летят прямо к вам на счет. В результате реального и виртуального опыта клиента возникает некий новый гибрид. Его наглядность позволяет клиенту почувствовать себя удовлетворенным. Инновационный характер нашего банкомата позволил компании получить в 2009 году премию The Banker’s как создательнице лучшей инновации в области передачи информации.

– Почему вы уверены, что подобная инновационная машина на самом деле упрощает жизнь?

– В нашей деятельности мы активно используем CRM-систему, которая также связывает наши банкоматы со счетами потребителей и их деятельностью в онлайне. Разумеется, что не хотим беспокоить клиентов ненужной им информацией и адаптируем с учетом их интересов наши предложения на экране банкоматов. Более того, мы замечаем, что около 80 % клиентов следуют при пользовании банкоматом определенным привычкам: они снимают 200 евро в пятницу перед выходными в банкомате рядом со своим офисом или оформляют денежный перевод в определенный день, чтобы внести ежемесячные платежи. Зная об этих привычках, мы предлагаем клиентам персонализированные пользовательские меню, которые могут адаптироваться ими. В конце концов, все наши инновации продиктованы желанием простоты для наших клиентов.