17 октября 1989 года в 17:04 в Северной Калифорнии произошло сильнейшее землетрясение. Несколько отрезков автомагистрали и прилегающих к ней дорог оказались серьезно повреждены. Частично был разрушен мост Сан-Франциско — Окленд. Весь мир облетели впечатляющие фотографии с изображениями поврежденных пролетов моста и разрушенных отрезков автострады в заливе Ист-Бей, ставших причиной гибели многих людей. Примечательно, что работы по восстановлению дороги начались незамедлительно и велись в буквальном смысле круглосуточно, вследствие чего уже через шесть недель движение по мосту было возобновлено. Но тот факт, что даже спустя 18 месяцев после стихийного бедствия мост Сан-Франциско — Окленд оставался единственным участком, работы по восстановлению которого были полностью завершены, объяснить трудно. Ни поврежденные конструкции автомагистрали, ни съезды с нее, ни один из разрушенных отрезков по истечении полутора лет после землетрясения все еще не были восстановлены. Более того, в отношении двух основных участков дороги, закрытых после происшествия, Сайприс-Стракче в Окленде и Имбаркадеро Фривей в Сан-Франциско, даже не было принято решения, когда и как будут проводиться ремонтные работы и будут ли они проводиться вообще.

Подобное положение вещей трудно было объяснить техническими или конструкторскими сложностями. Реакция властей Сан-Франциско и Калифорнии на землетрясение — яркий пример того, что часто имеет место и в государственных, и в коммерческих структурах: полный паралич, выражающийся в неспособности мобилизовать достаточную политическую поддержку и ресурсы для принятия мер. Столкнувшись с проблемой, как в описанном случае, или, предположим, необходимостью принять решение использовать те или иные возможности, многие организации часто оказываются не в состоянии своевременно отреагировать на ситуацию. Бездействие же порой может привести к весьма печальным последствиям. Потери, наносимые длительным простоем Оклендского участка поврежденной автомагистрали, составляют около 23 млн. долларов в год, расходуемых на дополнительные потребности в транспорте и топливе. Промедление же с решением вопроса о восстановлении отрезков магистрали в Сан-Франциско выливается в еще более значительные суммы, учитывая спровоцированный разрушениями существенный спад деловой активности в городе.

Неудивительно, что в решении таких неоднозначных вопросов, как постройка или ремонт транспортных магистралей, наблюдаются проволочки и бездействие. Ведь зачастую даже в жизненно важных вопросах не удается эффективно мобилизовать политические силы и своевременно отреагировать на ситуацию, что порой приводит к непоправимым последствиям. Попытаемся продемонстрировать это, восстановив хронику событий, связанных с открытием возможности переноса вируса СПИДа зараженной донорской кровью и последующего бездействия властей в связи с этим открытием.

В марте 1981 года ребенку, имеющему резус-несовместимость крови, была перелита кровь 47-летнего донора, предоставленная банком крови Irwin Memorial Blood Bank города Сан-Франциско.

В июле 1981 года эпидемиологические данные заставили медицинское сообщество прийти к заключению о том, что так называемый рак геев — инфекционное заболевание, передающееся не только половым путем, но и через кровь.

В сентябре 1981 года у ребенка, которому в марте была перелита донорская кровь, появились нарушения функций иммунной системы. Примерно в то же время его донор, тоже заболев, обратился к врачу. При этом выяснилось, что кровь он сдавал регулярно.

В декабре 1981 года Дон Френсис, эпидемиолог Центра контроля над заболеваниями, начал бить тревогу в отношении банков крови.

Он утверждал, что если болезнь передается тем же путем, что и гепатит, то ею можно заразиться при переливании крови.

В январе 1982 года Центром контроля над заболеваниями было установлено, что пациенты, страдающие гемофилией, умирали от болезни, сопровождающейся симптомами, характерными и для «рака геев», а вирус передавался, вероятнее всего, при переливании крови.

В ноябре 1982 года доктор Сельма Дритц, ассистент директора Бюро по контролю над инфекционными заболеваниями при департаменте здравоохранения Сан-Франциско, выразила беспокойство в отношении протекционизма в вопросах безупречности донорской системы. Она собрала документальное подтверждение первому случаю передачи вируса СПИДа при переливании крови [1]Common Cause — общественная организация, выступающая за большую отчетность государственных чиновников и улучшение работы государственных органов на всех уровнях. Прим. ред.
.

Реакция индустрии переливании крови была отрицательной. «Первое публичное заявление о том, что СПИД может передаваться донорами крови, вызвал ярость руководителей банков крови на Востоке… Доктор Джозеф Бове… служащий Американской ассоциации банков крови, выступил по телевидению с заявлением о том, что вероятность передачи СПИДа при переливании крови все еще не доказана. Неофициально же хозяева банков крови считали, что Центр контроля над заболеваниями несколько преувеличивает вероятность передачи вируса через кровь… исключительно из стремления к публичности и вытекающего из этого увеличения финансирования» [2]Джон Захария Делореан — американский инженер румыно-венгерского происхождения, менеджер, конструктор автомобилей. Прим. ред.
.

4 января 1983 года (спустя больше года после того, как впервые было высказано предположение о том, что СПИД может передаваться при переливании крови) на встрече, инициированной специально созданным консультативным комитетом здравоохранения США, эпидемиолог Центра контроля над заболеваниями Дон Френсис выразил решительный протест. «Сколько еще людей должно умереть? — кричал он, стуча кулаком по столу. — Сколько смертей вам нужно? Назовите цифру, которая заставит вас поверить в это, и давайте встретимся в тот день и час, чтобы начать действовать» [3]CEO — Chief Executive Offi cer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
.

В марте 1983 года требования Центра контроля над заболеваниями о проведении скрининговых исследований на определение вируса гепатита были отклонены из-за решительного сопротивления банков крови, хотя в практику все же ввели обследование доноров с целью отсеять тех, кто относится к группам высокого риска.

В мае 1983 года клиника Stanford University Hospital стала единственным медицинским центром в Соединенных Штатах, уполномоченным принимать решение о необходимости тестирования крови на выявление вируса СПИДа. «Индустрия донорской крови была ошеломлена… Многие считали, что это не более чем уловка, цель которой — переманить паникующих пациентов, страдающих СПИДом, в Stanford University Hospital из клиник Сан-Франциско» [4]Фильм 1957 года, режиссерский дебют Сидни Люмета. Экранизация одноименной пьесы Реджинальда Роуза. Cовременными киноведами расценивается как одна из величайших юридических картин в истории. Главный приз Берлинского кинофестиваля, три номинации на премию «Оскар», в том числе за лучший фильм года.
.

В январе 1984 года банки крови все еще продолжали чинить яростное сопротивление введению скрининговых исследований. Во-первых, проведение таких исследований — процедура дорогостоящая. Кроме того, владельцы банков крови не знали, как отразится введение подобной практики на количестве доноров и спросе на кровь со стороны некоммерческих банков крови. «В начале января помощник секретаря по вопросам здравоохранения Эд Брандт созвал конференцию владельцев банков крови и руководителей Центра контроля над заболеваниями для обсуждения проблем СПИДа. Результатом диалога стала разработка Управлением по контролю над продуктами и лекарствами США (Food and Drug Administration) небезызвестных Принципов переливания крови. Владельцы же банков крови обязались сформировать комиссию для изучения данного вопроса» [5]Англ. Heaven’s Gate. Кинофильм 1980 года, считается одним из самых крупных кассовых провалов в истории Голливуда. Прим. ред.
. Внимательный читатель, конечно же, обратил внимание на то, что с момента первого в истории диагностирования передачи СПИДа при переливании крови прошло уже два года, а со времени гневного вопроса Дона Френсиса «Сколько еще людей должны умереть?» — один год.

К концу 1984 года, несмотря на то, что как таковые споры о том, может ли СПИД передаваться при переливании крови, уже не велись, к масштабному проведению скрининговых исследований на наличие вирусов гепатита или других аномалий крови медицинское сообщество все еще не приступило.

«По оценкам специалистов, 12 тысяч американцев были заражены СПИДом при переливании крови, в то время как Центр контроля над заболеваниями тщетно пытался призвать владельцев банков крови к действиям, способным предотвратить распространение заболевания. “Сколько еще людей должны умереть?” — спрашивал Френсис в начале 1983 года. Ответ был получен: тысячи» [6]Пополнение состава какого-либо выборного органа недостающими членами без проведения новых выборов. Прим. ред.
.

Противостояние между учеными и владельцами банков крови отнюдь нельзя было назвать борьбой на равных. Владельцы банков крови в совершенстве владели всевозможными техниками межличностного влияния и были весьма красноречивы. Ведь само существование этой аферы зависело от умения убеждать доноров поддерживать такие организации, как Американский Красный Крест. Банки крови и другие связанные с ними организации имели многолетний опыт сотрудничества со средствами массовой информации и не меньший — с властными структурами в Вашингтоне, в частности с государственными учреждениями в сфере здравоохранения. Ученые и эпидемиологи понимали, что правда восторжествует, если собранные ими данные будут представлены в убедительной форме. Однако поначалу их влияние оказалось слишком слабым, чтобы одержать верх над оппонентами и изменить политику борьбы со СПИДом. Представители донорской промышленности, напротив, искали не аргументы, а союзников. Мастерски владея ораторским искусством, они доказывали несущественность потенциального риска и прилагали все усилия для того, чтобы блокировать или нейтрализовать действия, способные нанести ущерб их отрасли. Безусловно, в первых битвах за правду их участники, в частности представители сексуальных меньшинств, получили серьезные политические уроки. Сегодня общество уделяет немалое внимание исследованиям с целью выработки правильной государственной политики в этих вопросах, а борцы со СПИДом в совершенстве овладели политическими навыками и тактическими тонкостями. Несомненно, не так давно увенчавшиеся успехом усилия по привлечению финансирования на исследования в области изучения вируса СПИДа позволяют предположить, что бездействие властей на ранних этапах борьбы объясняется не тем, что СПИД — болезнь геев (хотя доля правды в этом действительно есть), а нехваткой политической воли и опыта у тех, кто противостоял традиционным медицинским устоям. По мере того как росла их решимость и желание что-то изменить, а также знание того, как это делать, менялся, соответственно, и ход политической борьбы.

Печальная история, заметит кто-то, но какое отношение имеет она к организациям, работающим в частном секторе экономики, для которых главным стимулом к принятию мудрых, рациональных и своевременных решений есть не что иное, как собственная прибыль? Простой пример: знаете ли вы, какая корпорация изобрела первый персональный компьютер, каким мы его знаем сегодня; первую программу электронной обработки текстов, используемую в издательском бизнесе; манипулятор типа «мышь»; кто подал идею использовать пиктограммы окна на рабочем столе компьютера вместо команд или телевизионную рекламу персональных компьютеров? Вы будете почти правы, если ответите, что за этим всем стоит компания Apple Computer, потому что именно Macintosh, созданный и выпущенный на рынок корпорацией Apple, был первым компьютером, который обладал всеми перечисленными характеристиками и стал коммерчески успешным в больших масштабах. Однако на самом деле все это — разработки исследовательского центра Palo Alto Research Center (PARC) корпорации Xerox Corporation, созданные еще в середине 1970-х, задолго до того, как в 1983 году Apple вывела на рынок компьютер Lisa, а в январе 1984-го — Apple Macintosh [7]. Всем известно, что не всегда компания, разработавшая технологию, непременно пожинает экономические плоды своего изобретения. Яркое подтверждение тому — создание технологии видеомагнитофонов корпорацией Ampex. Мы зачастую не отдаем себе отчета в том, что неумение извлечь выгоду из инноваций на самом деле не более чем неумение реализовывать принимаемые решения — проблема того же рода, что и в случаях с восстановлением автомагистралей в Сан-Франциско и безопасностью переливаний донорской крови. Доведение инноваций до совершенства и изменения в организации требуют большего, чем способности решать технические или аналитические проблемы. Ведь за любыми новшествами непременно таится угроза устоявшемуся порядку вещей, а значит, инновации по природе своей подразумевают политическую активность.

Сегодня неспособность обеспечить выполнение каких-либо задач, практическую реализацию идей или решений характерна для многих организаций. Похоже, день ото дня эта проблема в равной степени обостряется в структурах государственного и частного секторов. Именно она — источник призывов управлять лучше и жалоб на отсутствие должного руководства во многих сферах. Проблемы реализации часто оказываются проблемами развития политической воли и опыта — стремления что-то довести до логического конца вопреки желанию противников, приобретения знаний и навыков, необходимых для этого. Сегодня, как никогда, важно изучать власть и учиться умело ею пользоваться, поскольку иного пути достичь личного успеха в организации или успеха организации в целом нет. Ричард Никсон писал:

«Лидеру мало просто знать оптимальное решение. Он должен уметь действовать правильно. Лидер, не обладающий трезвостью ума и восприятия, не способен принимать нужные решения, поскольку видение его ограничено. Тот, кто знает правильное решение, но не может его реализовать на практике, терпит неудачу, потому что он слаб. Великий руководитель должен обладать… способностью воплощать свои решения в жизнь» [8].

 

Власть в организациях

Политолог Нортон Лонг писал: «Люди легко согласятся с тем, что правительство — это та же организация. Противоположное утверждение о том, что организация — то же правительство, не менее справедливо, хотя учитывается оно крайне редко» [9]. А ведь организации, особенно крупные, очень схожи с правительственными структурами: и те и другие по своей сути являются политическими организмами. Чтобы понять организацию, важно понимать ее организационную политику. Это же нужно и для того, чтобы понять правительство.

В наш век люди стараются избегать решения этой задачи. Просматривая книги в книжных магазинах, я был поражен масштабами наступления мышления «новой эры», охватившего даже деловую литературу. Полагаю, новой эре можно дать множество определений, но меня во всем этом настораживают два момента: 1) погруженность в себя и сосредоточенность на себе, ведущие к изолированности индивида, и 2) уверенность в том, что конфликт — результат главным образом непонимания, и если бы люди больше общались, были более терпимы и толерантны, многие (или все) социальные проблемы исчезли бы сами собой. Эти темы затрагивают авторы книг в диапазоне проблем от «как выйти замуж» до «как заставить организацию работать». Концентрация внимания на самовыражении личности, бесспорно, очень полезна, но абсолютная уверенность в себе и своих силах вряд ли подтолкнет кого-то к попытке реализовать что-либо при помощи других — то есть быть менеджером или руководителем в истинном понимании. «Превосходство может быть достигнуто в отдельно взятой области без необходимости руководить» [10]. В этом смысле забота Джона Гарднера, бывшего министра здравоохранения, образования и социального обеспечения США, основателя группы «Общая цель», об обществе — неотъемлемая часть набора забот в рамках организации и решения задач внутри нее [11]. Да, человек может стоять особняком и быть вполне счастливым и удовлетворенным таким положением вещей, но тогда влияние его в организации крайне ограничено, а потенциал для осуществления серьезных задач, требующих взаимосвязанных действий, минимален.

Если политика внутри крупных организаций вызывает недоверие, можно предположить, что подходящей альтернативой будут меньшие компании. В США в целом наблюдается тенденция к уменьшению размеров организаций. И это объясняется не только тем, что экономика сегодня ориентирована более на сферу обслуживания, чем на производство. Ведь даже в сфере производства прослеживается тенденция к уменьшению размеров компаний и организаций. Крупнейшие корпорации избавились от сотен и даже сотен тысяч сотрудников — не только менеджеров среднего звена, но и рабочих, специалистов различных направлений и контрактных работников. Менеджеры и персонал, утомленные непрекращающейся борьбой за власть и влияние, — естественное следствие взаимозависимости внутри коллектива и различий во взглядах, — переместились в мир организаций поменьше и попроще, где и взаимосвязь и дифференциация внутри коллектива не столь значительны, а значит, и сами организации менее политизированы. Но хотя подобные структурные изменения снижают зависимость между сотрудниками и конфликтность внутри организации, они в то же время повышают зависимость организаций друг от друга.

В подобной динамике прослеживается параллель с управлением персоналом. Многие корпорации сегодня решают проблемы с сотрудниками просто — избавляясь от них. Логическое обоснование тому, похоже, следующее: если компания не может самостоятельно эффективно управлять сотрудниками и мотивировать их, ей проще переложить эту задачу на другую организацию. Ведь можно использовать труд так называемых арендованных сотрудников — контрактных рабочих или временный персонал из агентств и позволить специализированным фирмам решать проблемы текучести кадров, компенсационных выплат, подбора и обучения персонала.

Решение заманчивое и отнюдь не противоречащее акценту на индивидуализме, который всегда был присущ американской культуре и еще более усилился в последние годы. Как же можно доверять крупным организациям, если они так легко нарушили условия долгосрочных трудовых договоров? Не лучше ли опираться на стабильность и надежность отдельного индивида, его способности, возможности и самоконтроль.

Однако у этого подхода существует одна проблема, касающаяся власти и влияния в организации. Ведь уверенности в том, что, игнорируя социальные реалии власти и влияния, мы действительно избавимся от них, или в том, что, пытаясь выстраивать упрощенные и менее взаимозависимые социальные структуры, мы преуспеем в создании более эффективных или устойчивых организаций, нет. И хотя утверждение о том, что крупные организации иногда исчезают, справедливо [12], справедливо и то, что мелкие организации исчезают намного чаще и выживаемость их намного ниже. Пытаясь игнорировать вопросы власти и влияния в организациях, мы попросту теряем шанс разобраться в критичных социальных процессах и научить менеджеров справляться с ними.

Делая вид, что власть и влияние не существуют как таковые, мы все более усугубляем одну из главных, на мой собственный взгляд и взгляд таких авторитетов, как Джон Гарднер, проблем, стоящих сегодня перед многими корпорациями, особенно в США: искусственно генерируемая неспособность кого бы то ни было, за исключением менеджеров высшего звена, обеспечивать выполнение тех или иных задач. Читая лекции на курсах корпоративных программ для управленцев высшего уровня и обмениваясь опытом с коллегами, я часто слышу одну и ту же историю. Идеи этих программ подаются исключительно представителям высших звеньев власти, которые затем работают над их воплощением в компании. В знаниях и опыте этих специалистов действительно скрыт мощный потенциал, и они часто выдают глубокие и проницательные рекомендации и идеи по улучшению организации. Они могут видеть существенные различия в эффективности работы разных структурных подразделений и делиться предложениями по улучшению производительности труда. Они могут самостоятельно прийти к всеобъемлющему пониманию рынков и технологий, с которыми работают их организации, и выработать стратегии для внутренних и внешних изменений, направленных на повышение эффективности. Все это в миг перечеркивается одним-единственным возражением, часто звучащим на подобных лекциях: «Был бы здесь мой босс!» И возвращаясь в свои офисы после недели постоянной стимуляции, лишь немногим менеджерам хватает сил или решительности воплотить в жизнь планы, которые они только что так горячо обсуждали.

Я вспоминаю разговор с управляющим одним из магазинов крупной сети супермаркетов, занимающей значительную часть бакалейного рынка Северной Калифорнии. Он управлял магазином, регулярно перевыполнявшим план годовых продаж на 20 млн долларов, что, по меркам среднестатистической организации, возлагало на него солидную ответственность — во всяком случае, это логично было предположить. Однако в этой организации, как и во многих других, обязанности менеджеров среднего звена были строго ограничены. Однажды встал вопрос, следует ли помещать вывеску с названием магазина над входом в торговый комплекс, в котором он располагался. Стоимость такого маркетингового решения составляла около восьми тысяч долларов — она компенсировалась выручкой от продаж магазина за период чуть менее четырех часов. Был проведен специальный анализ, показывающий, сколько покупателей следовало привлечь дополнительно, чтобы эта небольшая инвестиция окупилась, и каков их процент в общем потоке людей, проходящих мимо торгового комплекса. Управляющий магазином поддерживал идею с вывеской. Но даже столь незначительную сумму он не мог израсходовать без распоряжения вышестоящих супервизоров. В данном случае принятие решения зависело от президента всего подразделения Северной Калифорнии, который после продолжительного совещания решил, что подобные расходы не были необходимы.

Какие уроки можно извлечь из описанного случая? Конечно, проблему можно рассматривать как следствие чрезмерного увлечения централизацией власти или пример политики управления персоналом, осуществляемой скорее по принципу «сверху вниз», чем «снизу вверх». Но больше всего поражает реакция самого управляющего, который, между прочим, считается ответственным за прибыльность всего магазина, практически не обладая при этом никакой свободой действий. Когда я задал ему вопрос о принятом решении, он сказал: «Ну, наверное, за это “большие люди” и получают большие деньги. Наверное, они знают больше, чем мы». Собирался ли он отстаивать свою идею, свое более чем скромное предложение? Нет, конечно, ответил он. Он всего лишь дожидался своего часа, соглашаясь с любыми указаниями, поступающими от высшего руководства.

Мне очень часто приходилось быть свидетелем подобных ситуаций. Я встречал многих руководителей высшего звена, жалующихся на отсутствие инициативы со стороны персонала организации, и менеджеров высшего звена, которые заявляли, что не могут или не будут тратить усилия на то, чтобы изменить что-либо в компаниях, где они работали, даже будучи уверенными в том, что подобные перемены важны или необходимы для успеха или выживания этих компаний. За любыми инновациями и переменами стоит определенная политика. И до тех пор, пока мы закрыты для диалога на языке власти и влияния в организации и не верим в то, что умение реализовать задачу не менее важно, чем умение ее сформулировать, организации, в которых мы работаем, будут плестись в хвосте прогресса. Проблема чаще всего заключается не в отсутствии у сотрудников интуиции или информации. Наоборот, проблема — в пассивности, феномене, который Джон Гарднер анализировал следующим образом:

«В нашей стране — и практически во всех демократических странах — за властью закрепилась настолько дурная репутация, что многие хорошие специалисты вовсе не хотят иметь с ней дела. В данном случае этические и моральные опасения понятны. Однако нельзя же абсолютно отчуждаться от власти. Власть, о которой мы сейчас говорим… это всего лишь способность воплощать некие запланированные последствия посредством действий других людей. В нашем демократическом обществе мы наделяем людей властью с определенной целью. Если же по идеологическим причинам или в силу особенностей темперамента они отказываются пользоваться предоставленными им правами, нужно обратиться к другим… Говорить о том, что руководитель слишком поглощен властью, равнозначно обвинению теннисиста в том, что он слишком поглощен нанесением сопернику подач, которые тот не может отбить. Руководитель не может не быть поглощенным властью! Главные вопросы в том, какие средства он применяет для ее получения, как и в какой мере он пользуется данной ему властью» [13].

Если лидерство предполагает умение сосредоточить в руках власть и влияние и использовать их, а также предусматривает наличие желания заниматься этим, то, наверное, одна из причин так называемого кризиса управления в современных американских организациях — не более чем попытка уклониться от самого вопроса о власти. Подобный диагноз полностью соответствует аргументации Уоррена Бенниса и его коллег, изучавших вопросы управления и много написавших на эту тему. К примеру, Беннис и Нанус отметили, что одна из ключевых проблем, стоящих перед организациями сегодня, заключается не в том, что слишком много людей пользуются слишком большой властью, а скорее в обратном.

«Сегодня власть можно охарактеризовать словом “беспомощность”. А безвластие ведет к кризису. Безвластие ведет к усложненности… Власть скомпрометирована… Институты власти перестали быть гибкими. Они пассивны и ненадежны» [14].

Комментируя важность власти как концепции для понимания принципов управления и инструмента, позволяющего организациям функционировать продуктивно и эффективно, авторы говорят:

«Однако чего-то все-таки недостает… ВЛАСТИ, этой главной энергии, инициирующей и обеспечивающей претворение намерений в жизнь, качества, без которого ни один руководитель не в состоянии руководить… власти, являющейся одновременно самым важным и вызывающим наибольшее недоверие элементом человеческого прогресса… власти как основной энергии, необходимой для инициирования или обеспечения действия, или, другими словами, способности воплощать намерение в реальность и способствовать этому» [15].

Подобные высказывания о власти свойственны не только теоретикам. Политические лидеры также подтверждают, что готовность обладать властью и пользоваться ею — залог успеха в общественной деятельности. Несколько замечаний в адрес власти и управления, поддерживающих идею этой книги, принадлежат Ричарду Никсону:

«Власть — это возможность строить, создавать и двигать историю в нужных направлениях».

«Немного столь же сильных удовольствий существует для тех, кому важны такие вещи. Но это не счастье. Тот, кто желает счастья, не станет стремиться к власти и пользоваться ею».

«Однажды эксцентричный обозреватель позволил себе заметить, что те, кто любит законы и сосиски, не должны видеть, как они создаются».

«Мы склонны хвалить руководителей за их достижения, но мы часто предпочитаем закрывать глаза на способы, которые они для этого использовали…»

«В действительности политика — это компромисс, а демократия — это политика. Любой государственный деятель должен быть в первую очередь успешным политиком. А руководитель должен работать с людьми и нациями, такими, какие они есть, а не такими, какими должны быть. Следовательно, руководителю не обязательно нужно обладать качествами, копировать которые мы бы поощряли своих детей, — если, конечно, мы не хотим, чтобы они стали руководителями в будущем».

«В оценке руководителя главный вопрос, касающийся особенностей его поведения, заключается не в том, привлекательны они или нет, а в том, полезны ли они» [16].

 

Противоречивое отношение к власти

 

Противоречивость отношения общества к власти очевидна. Розабет Кантер, отмечая исключительную важность власти в формировании навыков эффективного управления, тем не менее, писала: «“Власть” — самое грязное из слов в американском словаре. Нам намного легче говорить о деньгах и даже о сексе, чем о власти» [17]. Ганц и Мюррей провели анкетирование, в ходе которого было опрошено 428 менеджеров, чьи ответы убедительно доказывают двойственное отношение человечества к власти в организации [18]. В табл. 1.1 представлены некоторые из тезисов анкеты и показан процент респондентов, выразивших большее или меньшее согласие с ними.

Концепции власти и организационной политики взаимосвязаны, и большинство авторов, включая меня, определяют организационную политику как практическую реализацию или использование власти, а власть — как потенциальную силу. Обратите внимание: более 90 % респондентов согласились с тем, что политика на рабочем месте — обычная практика для большинства организаций, 89 % согласны с утверждением, что успешные руководители должны быть хорошими политиками, а 76 % — с тем, что чем выше специалист поднимается по иерархической лестнице в организации, тем более политизированным становится его окружение. Тем не менее 55 % тех же респондентов утверждают, что политика негативно отражается на эффективности работы организации, и почти половина согласна с тем, что высшее руководство должно пы- таться избавиться от политики внутри организации. Другими словами, мы знаем о существовании власти и политики, более того, мы нехотя соглашаемся с их важностью в достижении личного успеха, однако все равно мы их не любим.

Табл. 1.1. Отношение менеджеров к политике на рабочих местах

В основе такого противоречивого отношения (если не сказать категоричного неприятия) к завоеванию и использованию власти в организациях лежит несколько факторов. В первую очередь, это вопрос о целях и средствах. Ведь зачастую мы предпочитаем не задумываться о методах, применяемых для выполнения тех или иных вещей, что подтверждает и одно из ранних высказываний Ричарда Никсона. Двойственность нашего отношения к вопросу о целях и средствах заключается еще и в том, что одни и те же стратегии и процессы, способные привести к желаемым результатам, могут быть использованы и для получения результатов, которые мы посчитаем нежелательными. Во-вторых, некоторые фундаментальные уроки, полученные еще в университетах, зачастую мешают нам оценить преимущества власти и влияния. И наконец, призма, через которую мы смотрим на решения, принимаемые в организациях, часто отнюдь не соответствует реалиям окружающего нас общества.

 

Цели и средства

В субботу 25 сентября 1976 года в Сан-Франциско был дан тщательно спланированный обед в честь человека, занимавшего скромную должность уполномоченного городского управления жилищного строительства. Список приглашенных потрясал: мэр Джордж Москоун; заместитель губернатора Мервин Димэли — чернокожий, занимавший самую высокую выборную должность среди афроамериканцев в Америке тех лет; прокурор округа Джо Фрайтес; демократ Вилли Браун — пожалуй, самый влиятельный и почитаемый политик в Калифорнии; сенаторреспубликанец Милтон Маркс; Роберт Мендельсон — член городского правления Сан-Франциско; издатель городской утренней газеты; выдающиеся адвокаты — одним словом, самые влиятельные политики и наиболее видные деятели политических кругов Северной Калифорнии. Человек, в честь которого они собрались, незадолго до торжества лично встречался с супругой президента Розалин Картер. Заметим, что когда мир узнал больше об этом человеке — спустя всего два года после того самого торжественного обеда, — он был шокирован и поражен событиями, произошедшими в свое время в джунглях Гайаны. Этот человек, в честь которого собрались столь влиятельные люди в тот вечер 25 сентября 1976 года, проложивший путь во властные круги Сан-Франциско с помощью той же стратегии и тактики, о которых пойдет речь в этой книге, был не кто иной, как Джим Джонс [19].

Без сомнения, власть и влияние могут завоевываться и использоваться во имя злых целей. Но ведь и большинство медицинских препаратов могут быть смертельными при приеме в неправильных дозах; тысячи людей погибает ежегодно в автокатастрофах; а ядерная энергия является одновременно источником жизни и угрозой гибели множества людей.

Тем не менее химические препараты, автомобили и даже ядерная энергия не запрещены как представляющие угрозу для жизни; напротив, мы считаем скрытую в них опасность дополнительным стимулом для обучения работе с ними и обогащения наших знаний о них, чтобы использовать их еще более эффективно. Однако очень немногие люди склонны столь же прагматично относиться к рискам, связанным с обладанием властью. Большинство из нас предпочитает избегать дискуссий о власти, наверное, полагая, что если они не думают о власти, значит, ее не существует. Я придерживаюсь другой точки зрения. Джон Джейкобс, занимающий сегодня пост политического редактора San Francisco Examiner, стал одним из авторов книги о Джиме Джонсе, экземпляр которой мне подарили в 1985 году. Он считал, как, впрочем, и я, что трагедии, подобные городу Джонса, могут быть предотвращены. Для этого процессы власти и влияния следует не игнорировать, а напротив — владеть ими настолько хорошо, чтобы реально понимать, как они используются, и в случае необходимости принимать соответствующие контрмеры, а также формировать четкий набор моральных норм.

Средства достижения цели — механизм выполнения чего-либо. Это «что-либо» может быть великим или абсурдным, а для большинства из нас, подозреваю, чем-то средним. Цель не всегда оправдывает средства, но это не значит, что она автоматически ставит их под сомнение. Власти и политические процессы в организации могут использоваться во имя великих целей. Это не всегда так, но это и не значит, что мы должны от них отказаться вовсе. Интересно, что когда к власти прибегаем мы сами, то считаем ее хорошей силой и стремимся укрепить ее. Когда же власть используется кем-то вопреки нашим целям или амбициям, мы считаем ее злом. Более же искушенный, реалистичный взгляд видит во власти то, чем она и является на самом деле: важный социальный процесс, часто просто необходимый для реализации определенных задач во взаимозависимых системах.

Большинство из нас считает Авраама Линкольна великим президентом. Мы склонны идеализировать его достижения: это он сохранил Соединенные Штаты, покончил с рабством и произнес знаменитую Геттисбергскую речь. При этом мы очень легко забываем о том, что в то же время он был политиком и прагматиком. Вспомните, Декларация об освобождении от рабства делала свободными рабов Конфедерации, но не соседних с нею штатов, поддержка которых была нужна Линкольну. Кроме того, президент предпринял еще несколько действий, далеко выходящих за рамки его конституционных полномочий. А его последователю, Эндрю Джонсу, был объявлен импичмент именно за продолжение многих начинаний Линкольна. Однажды Линкольн пояснил свое отношение к нарушению им законов, соблюдать которые он клялся:

«Данная мной клятва соблюдать Конституцию накладывает на меня обязанность любыми необходимыми средствами оберегать то правительство и ту нацию, для которых эта Конституция — основной закон. Могу ли я потерять нацию, сохранив при этом Конституцию? …Я считал, что меры, противоречащие Конституции при любых других обстоятельствах, являются законными во имя сохранения нации» [20].

 

Уроки, которые нужно забыть

Противоречивое отношение человека к власти в значительной мере обусловлено уроками, полученными нами еще в университетах. Первый из них заключается в том, что жизнь — объект индивидуальных усилий, способностей и достижений. Ведь, скажем, если вы освоили тонкости бухгалтерского учета, интегрального исчисления или электротехники, а ваш сосед по парте — нет, то его незнание никоим образом не отразится на вашей успеваемости. Конечно, при условии, что вы не станете у него списывать. В стенах аудитории зависимость студентов друг от друга минимальна. Здесь студент один на один с изучаемым материалом, и если он его освоил, значит, он достиг желаемого. Взаимопомощь в этом случае может считаться даже мошенничеством.

Совсем иная ситуация наблюдается в организациях. Если стратегия организации вам известна, а вашим коллегам — нет, значит, при выполнении определенных задач вас будут подстерегать многочисленные трудности. Личные знания и умения, такие полезные в учебной аудитории, в рамках организации недостаточны. Личный успех в организации нередко является залогом умения работать с людьми и организовывать их работу, а успех организации чаще всего зависит от того, насколько успешно члены коллектива координируют свои действия. Большинство рабочих ситуаций похожи на футбольный матч, а не на игру в гольф.

Именно поэтому, рассматривая резюме кандидата на вакантную должности в организации, менеджер обращает внимание не только на личные достижения соискателя, но и на его умение работать в команде. Залог успеха организации — «способность власти преобразовать личные интересы в согласованные действия, направленные на достижение важных целей» [21].

Второй полученный в университетах урок, забыть который, пожалуй, еще сложнее, заключается в том, что существуют правильные и неправильные ответы. Нас учат, как решать проблемы. При этом для каждой проблемы имеется правильный ответ, или по крайней мере один из подходов является более правильным, чем остальные. Правильный ответ, конечно же, тот, который знает преподаватель, или тот, который указан в конце учебника либо в пособии для преподавателя. Нам представляют жизнь как серию из радостных «эврика!» для всех проблем, ведь каждый раз, когда вам подсказывают подход к решению или ответ, вы сразу же осознаете: действительно, именно этот подход и является правильным.

Акцент на возможности находить правильный ответ — правду — с помощью интеллектуального анализа часто, хотя и не всегда, неуместен. Комментируя свое политическое образование, Генри Киссинджер писал: «Прежде чем занять должность консультанта при президенте Кеннеди, я, как и большинство ученых, был уверен, что принятие решения — процесс в основе своей интеллектуальный, и все, что следует сделать, это войти в кабинет президента и убедить его в правильности своей точки зрения. Я очень скоро убедился в том, что такое умозаключение попросту незрелое» [22]. Киссинджер отмечает, что простые решения, ответы на которые легко находятся при помощи анализа, никогда не достигали ушей президента, а принимались на более низких иерархических ступенях.

В окружающем нас мире вещи редко бывают ясными и очевидными. И нам не только не хватает учебника или наставника, который подсказал бы, с какой стороны браться за проблему, но и сами проблемы, с которыми приходится сталкиваться, часто имеют множество граней, а следовательно, могут быть по-разному оценены. Последствия принимаемых нами решений часто проявляются спустя долгое время, но даже тогда бывает сложно однозначно их оценить.

 

Альтернативный подход к принятию решений

Позвольте предложить вам альтернативный взгляд на процесс принятия решения. В вопросах принятия решений важно помнить о трех вещах. Во-первых, само по себе решение ничего не меняет. Вы можете решить выпускать новый товар, принять на работу пришедшего на собеседование соискателя, построить новый завод, изменить систему оценки эффективности работы и т. д., но само решение не даст никакого эффекта. Элементарный пример: сколько раз вы или ваши друзья «решали» бросить курить, делать зарядку, больше отдыхать, есть здоровую пищу или сбросить вес? Подобные решения часто забываются задолго до того, как приносят первые плоды. Поэтому кроме науки о том, как принимать решения, важно изучить и науку о том, как их реализовывать.

Во-вторых, в момент принятия решения мы не можем знать наверняка, хорошее оно или плохое. Качество решения очевидно лишь тогда, когда видны его последствия. И нам приходится ждать, пока решение будет реализовано на практике.

Третье, и, пожалуй, наиболее важное наблюдение заключается в том, что мы практически всегда тратим больше времени, пожиная плоды принятых решений, чем принимая их. При этом не имеет значения, организационное ли это решение — например, о приобретении компании, изменении компенсационного пакета сотрудников, противостоянии слиянию компаний, или личное — поступать ли в университет, какую выбрать профессию, в какой области специализироваться или за кого выходить замуж. В любом случае эффект от принятого решения будет сказываться гораздо дольше, чем принималось непосредственно само решение, независимо от того, сколько времени и усилий на это фактически было потрачено. Это простое заключение заставило некоторых социальных психологов назвать человека рационализирующим существом (в противоположность разумному) [23]. Ведь, к примеру, наше отношение к чему-либо и наше поведение часто зависят от действий, совершенных нами в прошлом, и их последствий [24].

В таком случае, если сами по себе решения не меняют ничего; если в момент их принятия нельзя знать о возможных последствиях; если на принятие решения тратится гораздо меньше времени, чем на наслаждение его результатами, то логичным будет вывод, что акценты в теории и практике управления несколько смещены. Вместо того чтобы расходовать невероятное количество времени и усилий на процесс принятия решения, было бы не менее полезно тратить больше времени на воплощение его в жизнь и управление его последствиями. В этом смысле менеджеры обязаны уметь не просто принимать аналитические решения, но, что намного важнее, и управлять последствиями принятых ими решений. «Немногие успешные руководители заботятся о судьбе принятых ими решений… Они могут уделять достаточно внимания завтрашним решениям, лишь прочно оставив во вчерашнем дне уже принятые» [25].

Существует множество примеров, иллюстрирующих это. Вспомните приобретение Fairchild Semiconductor нефтяной компанией Schlumberger [26]. За идеей поглощения стояла великая цель — использовать опыт компании Fairchild в области электроники для работы в нефтяной отрасли. Schlumberger планировала, к примеру, создать более сложное разведывательное оборудование и применять электронные технологии в буровом и заправочном оборудовании. К сожалению, ни одной из перечисленных задач поглощение не решило:

«Когда Schlumberger попыталась управлять компанией Fairchild по тем же принципам, по которым она работала с остальными своими подразделениями, то столкнулась с рядом проблем… Ресурсы для проведения исследований и разработок не предоставлялись, вследствие чего все технические преимущества, бывшие некогда главным достоинством Fairchild, утрачены. Творческие… технические специалисты покинули компанию, которая была не в состоянии собрать единую команду для работы над технологическим прогрессом» [27].

Как показало изучение тридцати одного случая поглощения одной компании другой, «в итоге после любого поглощения возникают проблемы, предвидеть которые заранее было невозможно… Активно управлять нужно не только совместными действиями, но и проблемами» [28]. Кроме того, компании, рассматривающие поглощение как быструю возможность заполучить какие-то финансовые преимущества, часто не отдают себе отчета в том, какое количество времени и усилий необходимо приложить для того, чтобы реализовать сам процесс поглощения и добиться эффективных результатов. Акцентирование внимания на выборе партнера для слияния и условиях сделки может отвлечь от главного — работ и задач, запланированных на период, последовавший за слиянием.

Возьмем, к примеру, решение о выпуске нового товара. Вопрос о том, повлечет ли оно за собой увеличение прибыли или убытки, часто зависит отнюдь не от правильности выбора, сделанного в момент выхода товара на рынок. Это зависит от практической реализации сделанного выбора, а также от множества решений, принимаемых впоследствии, например доработки товара, смены каналов распределения, пересмотра ценовой стратегии и т. д. Что же приходится наблюдать на практике? Чаще всего, как только решение принято, основные усилия тратятся на распределение кредитных средств или взаимные обвинения, а не на работу над достижением максимальной результативности реализации принятого решения.

Мне сложно придумать более подходящий пример, иллюстрирующий вышесказанное, чем история выхода на американский рынок компании Honda — сначала с мотоциклами, а затем, конечно, с автомобилями и газонокосилками. Американская дочерняя компания основана Honda в 1959 году, а с 1960 по 1965 год ее продажи в США выросли с 500 тыс. долларов до 77 млн. В 1966 году Honda занимала уже 63 % американского рынка мотоциклов [29], начав с нуля всего семь лет назад. Доля компании Honda на рынке Соединенных Штатов практически в шесть раз превышала доли ее ближайших конкурентов — компаний Yamaha и Suzuki, а рыночная доля компании Harley-Davidson снизилась до 4 %. Как утверждает Паскаль, такой невероятный успех стал возможен главным образом благодаря «тщательному просчитыванию, прозорливости и организационному обучению», а не рациональным процессам планирования и прогнозирования, которым зачастую придается слишком большое значение в наших попытках преуспеть [30].

Самого Соичиро Хонда больше интересовали вопросы разгона автомобиля и конструкции двигателя, чем ведения бизнеса, его же партнер Такео Фуджисава сумел убедить его отвлечься от создания безопасного недорогого мотоцикла, управляемого всего одной рукой, и заняться вопросами доставки товара из Японии. В Японии мотоциклы завоевали мгновенное признание. Как и почему Хонда решил выйти на внешний рынок и продавать мотоциклы в США? Кийоши Кавашима, занявший пост президента американского подразделения компании Honda, рассказывал Паскалю следующее:

«Правду говоря, у нас не было иной стратегии, чем проверить, сможем ли мы продать что-нибудь в США. Это были новые рубежи… и это вполне вписывалось в культуру “преуспеть во что бы то ни стало”, пропагандируемую господином Хонда… Речь шла о впечатлениях… Мы исключительно интуитивно ставили задачу добиться 10 % американского импорта через пару лет. Мы не обсуждали вопросы прибыли или граничных сроков достижения безубыточ ности» [31].

На открытие были выделены средства, однако Министерство финансов разрешило к размещению лишь 250 тыс. долларов, из которых менее половины было в наличных, а остальное — детали и готовые мотоциклы. Самая первая попытка продавать мотоциклы в Лос-Анджелесе обернулась катастрофой. В Соединенных Штатах расстояния намного больше, чем в Японии, и владельцы мотоциклов преодолевали на них значительные отрезки, и быстрее, чем позволяла их конструкция. Отказ двигателя стал обычной проблемой, в особенности на больших моделях.

С самого начала компания направила основные усилия на мотоциклы с двигателями объемом 250 и 300 куб. см и даже не предпринимала попыток продавать свой Supercub с двигателем в 50 куб. см, будучи уверенной, что он слишком мал, чтобы быть принятым на рынке.

«Мы использовали модель Honda 50S для командировок в районе Лос-Анджелеса. Мотоциклы привлекли внимание публики. Однажды нам позвонили из самой Sears. Мы приняли к сведению интерес Sears, но по-прежнему боялись выводить мотоциклы c двигателями в 50 куб. см, опасаясь, что они могут повредить имиджу компании на рынке, основными клиентами которого были огромные крутые парни. Но когда крупные мотоциклы стали поголовно ломаться, у нас не осталось выбора. Мы представили модели с двигателем 50 куб. см. На удивление дилеры, пожелавшие их продавать, оказались вовсе не мотодилерами. Это были магазины спортивных товаров» [32].

Рекламная кампания под лозунгом «Вы увидите лучших людей на мотоциклах Honda» была разработана как выпускной проект одного из студентов Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, и поначалу Honda его не одобрила. Стратегия продвижения компании, в рамках которой предпочтение отдавалось магазинам спортивных и велотоваров, а не дилерам мотопродукции, была разработана для них, а не ими. А успех с продажами небольших мотоциклов оказался неожиданным даже для самой компании. Он стал возможен благодаря стечению обстоятельств, использованию мотоциклов сотрудниками самой компании, которые не могли позволить себе другого средства передвижения, положительной реакции людей, видевших мотоциклы, и рыночному провалу габаритных моделей Honda на американском рынке.

Компания Honda не прибегала ни к теории принятия решений, ни к стратегическому планированию. Сложно даже сказать, что Honda принимала какие-либо решения в принципе, по крайней мере если говорить о поиске альтернативных путей и взвешивании возможных вариантов оценки целей и рыночной ситуации. Honda преуспела благодаря своей гибкости, способности быстро обучаться и адаптироваться, упорной работе над тем, чтобы принятые решения реализовывались должным образом. Ворвавшись на новый для нее рынок с неправильно выбранным продуктом, Honda не стала тратить попусту время на поиски виновного в постигшей ее неудаче. Напротив, персонал компании упорно работал, чтобы изменить ситуацию в свою пользу, подходя к процессу творчески и успешно находя альтернативные решения.

Все дело в том, что решения, принимаемые в деловом мире, очень отличаются от тех, которые мы привыкли принимать во время учебы. В университете вы отмечаете правильный, на ваш взгляд, ответ, и сдаете контрольную — все, игра окончена. Совсем иначе обстоят дела в жизни организации. Важным может быть отнюдь не само решение, а последствия и действия, предпринимаемые для его воплощения в жизнь. Этот момент очень важен, поскольку он означает, что качество решений в момент их принятия должно волновать нас меньше, чем адаптирование этих новых решений и наших последующих действий к информации, получаемой нами в процессе дальнейшего развития событий. Аналогично тому, как Honda стала лидером американского рынка в большей степени благодаря стечению обстоятельств и методу проб и ошибок, а не уникальности конструкции ее мотоциклов, так и членам организации важно настойчиво продолжать следовать к намеченной цели вопреки неудачам и обладать проницательностью по отношению к ситуации. Самым важным навыком в данном случае может стать умение управлять последствиями принятых решений. А в организациях, где любые действия представляют собой проблему, не менее важной будет способность воплощать принятые решения на практике.

 

Пути реализации решений на практике

Почему практическое осуществление задач представляет такие сложности для многих организаций и почему все реже встречается такое качество, как способность реализовывать принятые решения? Существует мнение, что ответ на этот вопрос, равно как роль власти и влияния в процессе реализации решения, сводится к просчету возможных путей решения поставленных задач.

Один из путей решения задач — через иерархию власти. Многие считают власть лишь выполнением формальных полномочий, однако это далеко не так, в чем вы убедитесь далее. Любому человеку, работающему в той или иной организации, приходилось созидать иерархическую власть. Высшие чины компании наделены властью нанимать и увольнять сотрудников, оценивать и вознаграждать их и давать указания всем работающим под их началом. Иерархическое управление обычно воспринимается как должное, поскольку отклонение от формальных полномочий — неотъемлемая часть жизни организации. Поэтому с фразой типа «босс хочет…» или «президент хочет…» редко кто спорит. Кто не помнит лейтенанта военно-морского флота полковника Оливера Норта, заявившего на слушаниях процесса против иракских властей, что, прикажи ему главнокомандующий, он стоял бы на голове, и утверждавшего, что он ни разу в жизни не ослушался вышестоящего руководства?

Но иерархия как способ решения задач порождает три проблемы. Во- первых, она давно устарела как метод управления. В эпоху постоянного улучшения подготовки специалистов и демократизации всех процессов принятия решений, в эпоху повсеместной пропаганды так называемого участвующего менеджмента [33], и особенно в США — стране, где Вьетнам и Уотергейт заставили многих людей разувериться в институте власти, выполнение каких-либо задач по приказу или команде проблематично. Сравните хотя бы власть, которую имели родители над детьми в 1950-х и которую они имеют сегодня. Как часто удавалось вам заставить ребенка делать что-то исключительно благодаря вашей родительской власти?

Вторая, более серьезная, проблема, коренится в том, что для выполнения нашей работы зачастую необходимо сотрудничество коллег, которые нам непосредственно не подчиняются. Другими словами, мы зависим от людей, в отношении которых ни командование, ни вознаграждение, ни наказание невозможно. Например, линейному руководителю производственного отдела нужна помощь сотрудников отдела кадров, чтобы нанять специалиста; финансового отдела — чтобы оценить возможности нового продукта; отдела сбыта и продаж — чтобы продукт продавался и доставлялся; маркетологов — чтобы определить свойства продукта, разработать маркетинговую и ценовую стратегии. Не абсолютна даже власть президента компании, поскольку существует группа людей вне организации, которые контролируют его способность решать задачи. Чтобы продавать билеты на заграничные авиаперелеты другим отечественным авиакомпаниям, компании необходимо содействие министерств транс порта и юстиции, а также согласие правительств зарубежных государств. Чтобы продавать медикаменты или медицинское оборудование, нужно одобрение управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Для экспорта товаров требуются экспортные и финансовые лицензии. Иерархические полномочия любого руководителя и управленца ограничены, а у большинства из нас они ограничены намного сильнее, чем это необходимо нам для эффективного выполнения нашей же работы.

Существует и третья проблема, связанная с реализацией принимаемых решений, главным образом через иерархию власти: что если человек, занимающий вершину пирамиды, чьи решения остальные обязаны выполнять, не прав? Когда вся власть сосредоточена в руках одного человека, организация может столкнуться с серьезными трудностями, если проницательность или руководящие качества однажды его подведут. Именно такая беда постигла однажды компанию E.F. Hutton, которой Роберт Фомон, ее главный исполнительный директор, руководил, опираясь на жесткую иерархию и централизацию власти:

«Сила Фомона как лидера была и его слабостью. Он руководил компанией скорее как монарх, чем как президент… Фомон окружал себя… приближенными и угодниками, стремившимися стать руководителями и директорами E.F. Hutton и изолировавшими его от реального мира» [34].

Именно потому, что Фомон так успешно укрепил собственную иерархическую власть, никто в компании не решался открыть ему глаза на новую реальность, с которой Hutton, как и все компании, занимающиеся ценными бумагами, столкнулась в 1980-х [35]. В результате брокерская индустрия изменилась, а Hutton — нет, почему и прекратила свое существование как независимая структура.

Еще один способ реализовывать решения — разработать единую концепцию или организационную культуру. Если люди разделяют единый набор целей, единый взгляд на то, что и как следует делать, и говорят на одном языке, умея согласовывать свое поведение, то командные и властные методы теряют свое значение. В этом случае люди работают согласованно, не дожидаясь приказа свыше. Управление с помощью единой концепции и сильной организационной культуры стало чрезвычайно популярной рекомендацией компаниям [36]. Написано немало книг и статей, рассказывающих, как добиться преданности от сотрудников и сформировать у них единое ви´дение деятельности организации, как влить сотрудников в команду, особенно в момент поступления на работу, так, чтобы они говорили на одном языке, имели единую систему ценностей и единое понятие о том, что следует делать и как [37].

Я не отрицаю действенности и важности единой концепции и культуры, но вынужден признать, что реализация задач на их основе тоже может быть проблематичной. Во-первых, понадобится немало времени и усилий, чтобы выстроить эту концепцию. Бывают ситуации, когда организация находится в кризисной или противоречивой ситуации, когда времени для выбора единой стратегии действий просто нет. Именно поэтому военные полагаются не только на техники, воспитывающие преданность и командный дух [38], но и на иерархическую командную цепь и традицию повиновения приказам.

Вторая проблема связана с тем, как в рамках сильной организационной культуры будут приживаться новые идеи, несовместимые с ней. Сильная культура действительно формирует систему взглядов и понятий внутри организации, которая предписывает, как следует смотреть на вещи, какие методы и техники использовать для решения проблем и какие проблемы и вопросы являются действительно важными [39]. В науке хорошо разработана парадигма — руководство, предписываю щее, что следует преподавать и в каком порядке, как проводить исследования, какие методики использовать, какие из вопросов наиболее актуальны для исследования и как обучать новых студентов [40]. Хорошо продуманную парадигму или сильную культуру очень сложно разрушить, даже если она не приносит ожидаемых результатов или не приводит к новым открытиям [41]. Аналогично организационная парадигма представляет собой способ мышления о мире и его познания путем уменьшения неопределенности и обеспечения эффективной коллективной деятельности, который в то же время игнорирует многие моменты, не вписывающиеся в нее. Сильной культуре легко сформировать групповое мышление, заставляющее каждого придерживаться доминирующей точки зрения [42]. Такая точка зрения будет фокусировать все внимание, но вне этого фокуса очень часто остаются многие важные вещи.

Apple Computer — организация, которая познала и сложности, и великие успехи благодаря сильной внутренней культуре. Apple основали и с самого начала заполонили компьютерные фанаты, чьи мечты сводились к компьютеризованной форме человеческой власти — каждому человеку по компьютеру. Компания IBM завоевала свою долю рынка благодаря тесным отношениям с централизованными отделами обработки информации. Приобрести продукцию IBM значило сделать правильный выбор. Компьютер Apple II стал успешным благодаря тому, что собирался в обход руководителя отдела обработки данных компании и продавался напрямую конечному потребителю, но «к концу 1982 года руководство компании пришло к мысли, что неплохо было бы создать единую корпоративную стратегию для всех персональных компьютеров, и человеком, который мог бы ее координировать, был тот самый руководитель отдела обработки данных» [43]. Кроме того, все больше и больше компьютеров подсоединялись к сетям; вопросы общего доступа к данным и совместимости стали чрезвычайно важными для организаций, планирующих приобретать персональные компьютеры в количестве нескольких тысяч. Компании нуждались в компьютерах, работающих с одним программным обеспечением, чтобы экономить на покупке, обучении персонала и программировании. И тогда первоначальная идея «один человек — один компьютер» помешала Apple увидеть потребность в совместимости. Как следствие произошло следующее:

«Apple II не мог работать с программным обеспечением, разработанным для IBM PC; PC не мог работать с программным обеспечением для Lisa, Lisa не подходило программное обеспечение к Apple II; и ни одному из этих компьютеров не подходило программное обеспечение для Macintosh… Так, благодаря, главным образом, Стиву [Джобсу] Apple создала целую семью компьютеров, абсолютно не совместимых между собой» [44].

Сильная культура и единая концепция Apple стали и причиной провала компьютера Apple III как нового продукта. Кроме идеи «один человек — один компьютер», компания также мечтала о машине, собирать, менять и модернизировать которую мог бы любой. Между пользователем и компьютером стояли операционные системы, и Apple начала их повсеместно поносить:

«С точки зрения любителя проблема операционных систем заключалась в том, что она мешала пользователю просто войти в компьютер и продемонстрировать свои умения; она создавала барьер между пользователем и машиной. Персональные компьютеры означали власть пользователя, а операционные системы часть этой власти отбирали… И это был не вопрос конструкции — это была угроза неотъемлемым правам свободного человека» [45].

Для Apple III была создана операционная система, известная как SOS — Sophisticated Operating System, в действительности очень напоминавшая системы, разработанные Microsoft для персональных компьютеров IBM — MS DOS (Microsoft Disk Operating System), и в некотором отношении даже опережавшая их. Но Apple все еще была слишком обеспокоена вопросом операционных систем, чтобы попытаться сделать стандартной свою систему или даже внедрить стандарт в индустрию создания персональных компьютеров в целом. В результате компания упустила целый ряд важных коммерческих возможностей. Именно рвение и усердие, делавшие работу в Apple чем-то таким же священным, как крестовые походы, и обеспечивавшие необычайную отдачу сотрудников, мешали компании быть в курсе изменений на рынке ПК и реагировать на них.

Существует и третий способ реализации решений в организации, а именно использование власти и влияния. В этом случае в большей мере акцентируется внимание на методике, а не на структуре. Можно обладать властью и влиянием, не имея на них формальных прав или не пользуясь ими. Не обязательно при этом и полагаться на сильную организационную культуру и единообразие, предполагаемое ею. Конечно, процессу реализации решений с помощью власти и влияния присущи свои проблемы, о некоторых из них (а также полумерах борьбы с ними) мы поговорим в последнем разделе книги. Сейчас же мы должны рассмотреть власть и влияние как одну из возможностей осуществления вещей — не единственную, но важную.

Из всего сказанного выше можно сделать вывод о том, что реализация решений становится все более сложной задачей, поскольку: 1) изменения социальных норм и растущая взаимозависимость внутри организации сделали традиционную, формальную власть менее эффективной, чем она была когда-то; 2) сформировать общее видение трудно в организациях, состоящих из очень разных людей — с точки зрения расовой и этнической принадлежности, пола и даже языка и культуры. В то же время наше противоречивое отношение к власти и тот факт, что обучение ее использованию не слишком распространено, означает, что члены организации часто неспособны подкрепить свою формальную власть властью неофициальной и личным влиянием. В результате страдают организации, в которых они работают, а многообещающие проекты проваливаются. Именно поэтому обучение использованию власти имеет столь важное значение.

 

Процесс управления: перспективы власти

С точки зрения власти и влияния воплощение решений в жизнь состоит из нескольких этапов, об особенностях которых мы поговорим ниже.

1. Решите, каковы ваши цели, что вы стремитесь осуществить.

2. Определите модели зависимости и взаимозависимости. Какие люди обладают влиянием и важны для достижения поставленных вами целей?

3. Каковы могут быть их взгляды? Как они могут относиться к тому, что вы намереваетесь сделать?

4. На чем основана их власть? Кто из них имеет большее влияние на решение?

5. На чем основаны ваши власть и влияние? За счет чего вы можете расширить свое влияние, чтобы получить более полный контроль над ситуацией?

6. Какие из стратегий и тактик реализации власти кажутся вам самыми подходящими и эффективными в вашем случае?

7. На основании вышесказанного выберите направление действий.

Итак, первый этап — определить цели. Ведь, скажем, намного легче добраться из Олбани, штат Нью-Йорк, в Остин, штат Техас, зная направление, чем просто сев в автомобиль в Олбани и путешествуя наугад. И хотя сомнению такая необходимость определения целей не поддается, о ней нередко забывают в деловой практике. Как часто приходилось вам бывать на встрече или говорить с кем-нибудь по телефону, не имея четкого представления о том, чего вы, собственно, добиваетесь? Наши ежедневники набиты записями о запланированных встречах, множество других возникает и в течение дня. Не имея четких целей и не зная, каковы наши главные задачи, мы вряд ли сумеем их выполнить. Одна из тем, развитых Томом Питерсом в его ранних работах, — важность последовательного отношения к целям: ежедневники, язык, планы и обсуждения — все сфокусировано на том, к чему стремится организация [46]. Так и отдельный человек: чем больше каждый контакт, каждая встреча, каждая конференция ориентированы на одни и те же цели, тем вероятнее их достижение.

Имея цель, важно определить, кто обладает влиянием, необходимым для ее достижения. Вы должны определить модели зависимости или взаимной зависимости этих людей и подумать, как могут они относиться к тому, чего вы добиваетесь. Подобный прогноз предполагает и учет того, как могут развиваться события, и оценку роли власти и влияния в этом процессе. При этом важно не терять ощущения игры, чувствовать игроков и видеть их позиции. Можно получить серьезные травмы, играя в американский футбол в баскетбольной форме или не отличая защиты от нападения. Я часто видел, как умные и успешные менеджеры сталкивались с серьезными проблемами потому, что не отдавали себе отчета в природе политической ситуации, или потому, что получали удары исподтишка от кого-то, чьи позиции и силу не сумели предвидеть и оценить.

Имея ясное представление об игре, важно выяснить, на чем основана власть игроков, а также каковы ваши потенциал и реальные источники власти. Здесь же вы можете сравнить свою относительную силу с силами других игроков. Понимание источника власти необходимо для того, чтобы определить, что ожидает организацию, и подготовиться к действиям.

Наконец, вам придется продумать возможные способы поведения, тактику, доступную вам и тем, кто может быть вовлечен в процесс. Эта тактика должна помочь вам эффективно использовать власть и влияние и оценить способы ее применения другими.

Здесь власть определяется как потенциальная возможность влиять на поведение других людей, менять ход событий, преодолевать сопротивление и заставлять людей делать то, что иначе было бы вам не под силу [47]. Политика и влияние — процессы, действия и поведение, через которые эта потенциальная власть реализуется.

В двух следующих главах первого раздела книги вы найдете рекомендации о том, как определять, в какой мере ситуация потребует использования власти, кому в этой игре будут принадлежать главные политические роли и каковы могут быть их взгляды. Второй раздел книги состоит из глав, посвященных поиску ответов на вопросы о том, откуда берется власть и почему одни подразделения организации и их сотрудники обладают большей властью, чем другие. Этот раздел научит читателя, как заполучить больше власти, если такое желание у него возникнет. В третьем разделе речь идет о стратегии и тактике использования власти. Важно знать не только откуда берется власть, но и как она работает. И наконец, последний раздел книги охватывает вопросы развития власти — и особенное внимание в нем уделяется тому, как власть, заполученная однажды, может быть потеряна. Из него вы узнаете и о последствиях власти, как положительных, так и отрицательных, для организаций, и о ее жизненно важной роли в процессе осуществления и изменения решений. Заключительная часть книги обобщает изложенный в ней материал и предлагает вам истории людей, использовавших власть успешно и не очень.

 

Несмотря на то что власть играет важную роль в деятельности организации, не все решения и действия требуют ее применения в равной мере, и злоупотребление властью нельзя назвать обычным явлением в каждой организации. Очень важно правильно оценить ситуацию, в которой действительно необходимо прибегнуть к власти. Непонимание того, насколько опасна эта ситуация и нуждается ли она в немедленном вмешательстве, может привести к тому, что власть и влияние будут применяться без особой надобности, а это повлечет за собой грубое нарушение установленных норм поведения, напрасное использование ресурсов организации и в итоге — провал задачи, которую пытались решить путем применения власти.

Примером полного провала управленческой политики и неэффективного применения власти является ситуация, сложившаяся в компании Xerox. Ее руководство осознало, что компания терпит поражение в гонке за компьютерными технологиями, в которой она принимала активнейшее участие. Стало ясно и то, что исследовательский центр Xerox в Пало-Альто, Palo Alto Research Center представляет собой настоящую золотую жилу инновационных идей. Руководству компании было понятно, что существует огромная разница между настоящими исследованиями, простыми разработками и усовершенствованиями ходовых товаров — а именно этим всегда и занималась компания. Пытаясь превратить технологии Palo Alto Research Center в источник доходов, Xerox в сотрудничестве с фармацевтической компанией Syntex разработала проект под названием Express. Команда исследователей совместно с группой людей, специализирующихся на разработке товаров и рынков, а также при содействии самих клиентов компании поставила цель создать систему, которая соответствовала бы нуждам фармацевтической индустрии.

И решить эту задачу следовало в кратчайшие сроки.

Задание было понято большинством участников проекта как координирование действий. Сложнее всего при этом оказалось создать правильную организационную структуру, а также выработать общее видение путей разработки продуктов. Однако все усилия сводились к борьбе за право и методы управления. Подразделения совместного предприятия строили интриги с целью занять более выгодные позиции в компании, и руководители Xerox не могли ни выявить эти напрасные усилия по завоеванию власти в новой корпорации, ни управлять интригами.

Маркетинговый отдел компании вовремя не вмешался в сложившуюся ситуацию отчасти потому, что испытывал недостаток специалистов вследствие их оттока для работы в проекте, отчасти потому, что данную кооперацию и сам проект не считал важным — в глазах маркетологов Xerox это был очередной эксперимент. Когда же стало очевидным, что Express имеет огромное значение для высшего руководства компании, маркетологи решили вмешаться. А поскольку этот шаг был достаточно запоздалым, требовалось обосновать его необходимость, иначе все последующие попытки были бы напрасными. Итак, когда проект уже был запущен и шел полным ходом, маркетологи начали проводить исследования с целью выяснить, станет ли продукт популярен среди компаний фармацевтической отрасли, а также составлять бизнес-план для оценки финансовой привлекательности проекта. Следует отметить, что группа специалистов, принимавшая участие в совместном предприятии, уже провела подобные исследования и решила перечисленные задачи. Однако обе группы использовали разные данные и имели разные предположения относительно путей проникновения на рынок с новым продуктом, а потому неудивительно, что сделанные выводы также не совпадали. Маркетологи компании Xerox, несмотря на свою запоздалую реакцию, обладали преимуществом своей легитимности и тем, что считали себя признанными специалистами и экспертами по подобным вопросам — в конце концов, кто знает все о рынках лучше, чем маркетологи? В итоге они убедили представителей высшего руководства компании (которые и так уже были взволнованы необычностью самого проекта, в котором межотраслевая корпорация сотрудничала с клиентами компании) в том, что необходимо остановить проект до того, как будет впустую потрачено еще большее количество денег. И проект действительно приостановили. Этот пример показывает, что высшее руководство компании Xerox так и не поняло особенности управления процессом товарного усовершенствования и товарной инновации, а потому не смогло управлять проектом. Не осознавая всей важности власти и ее использования в контексте новой для компании задачи, лидер отрасли потерпел поражение в своем грандиозном начинании.

В этой главе мы проанализируем условия, при которых в той или иной мере необходимо применение в организации власти, а также конкретные случаи, в которых руководители и менеджеры компаний прибегали к власти. Правильно согласовать применение власти с возможностями и интересами компании — вот необходимое условие успеха руководителя и отдельного проекта [1]Common Cause — общественная организация, выступающая за большую отчетность государственных чиновников и улучшение работы государственных органов на всех уровнях. Прим. ред.
.

 

Случаи применения власти и влияния

Существует набор ситуаций, определенный опытным путем, в которых применение власти и влияния просто необходимо. Этот перечень основан на исследовании процесса принятия решений и опросе менеджеров и руководителей организаций, как и когда они применяют власть в своей деятельности.

Исследование 33 случаев принятия решений в 11 фирмах дало очень ценную информацию о важности применения власти и ее типах [2]Джон Захария Делореан — американский инженер румыно-венгерского происхождения, менеджер, конструктор автомобилей. Прим. ред.
. Опрос показал, что в 27 из 33 случаев принятия решений возникали разногласия, которые делали необходимым применение власти. Оказалось также, что чем важнее вопрос, тем большее количество людей вовлечено в процесс принятие решения. Так, в принятии решения средней или высокой важности, как правило, участвует около 20 человек, в то время как менее важные вопросы решают обычно восемь человек. Учитывая довольно большое количество сотрудников, принимающих важные решения, едва ли стоит удивляться тому, какое разнообразие мыслей возникает в процессе поиска ответов на важные вопросы. Только представьте себе задачу руководителя, который должен принять окончательное решение для вопроса, который обсуждался двадцатью специалистами. Сколько времени нужно посвятить тому, чтобы выслушать все точки зрения, вникнуть во все идеи и сообщить окончательное решение?

Опрос, в котором принимало участие 428 выпускников Канадской школы бизнеса, показал, какие именно типы решений предполагают наибольшее применение власти и влияния руководителей [3]CEO — Chief Executive Offi cer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
. Из табл. 2.1 видно, что межведомственная координация, продвижение и обмен решениями, а также решения относительно размещения инвестиций наиболее часто требуют применения власти руководителями. Определение ценности и стоимости работы, решения о принятии на работу, политика компании в отношении ее персонала, жалобы и недовольство — вот решения, которые меньше всего требовали применения власти и влияния руководителей, принимавших участие в исследовании.

Табл. 2.1. Вопросы, чаще всего требующие применения власти и влияния

Это исследование также предоставляет интересную информацию о частоте применения власти и влияния на разных уровнях управления организации (табл. 2.2). Неудивительно, что чаще всего решения принимаются с применением власти именно на высшем уровне управления организации.

В ходе еще одного исследования был проведен опрос менеджеров 30 организаций (по три менеджера из каждой организации: начальник отдела персонала, исполнительный директор и менеджер низшего звена) [4]Фильм 1957 года, режиссерский дебют Сидни Люмета. Экранизация одноименной пьесы Реджинальда Роуза. Cовременными киноведами расценивается как одна из величайших юридических картин в истории. Главный приз Берлинского кинофестиваля, три номинации на премию «Оскар», в том числе за лучший фильм года.
. Его результаты позволяют нам ранжировать сферы принятия решений в зависимости от частоты применения власти и влияния (табл. 2.2).

Табл. 2.2. Частота применения власти и влияния на разных уровнях управления

Из табл. 2.3 видно, что маркетинг, продажи и совет директоров — это три основные сферы, в которых решения чаще всего применяются с помощью власти и влияния. Реже руководители прибегают к власти при принятии решений относительно выпуска продукции, бухгалтерского учета и финансов, а также функциональной сферы. Наиболее важными с точки зрения оказания влияния руководители организаций считают вопросы реорганизации, изменений в политике управления персоналом, распределения ресурсов компании. А вот разработка индивидуальных стандартов и изменение правил внутреннего распорядка и технологических процессов редко требует вмешательства со стороны высшего руководства организации.

Все эти данные говорят о том, что власть и влияние руководства наибольшее значение имеют при решении важнейших в деятельности организации вопросов, таких, которые решаются на самых высоких уровнях управления и влекут за собой значительные изменения. Например, реорганизация компании, планирование бюджета, а также те случаи, в которых возникают какие-либо разногласия или сомнения. Необходимо понять, почему именно такие ситуации чаще всего ассоциируются у руководителей организаций с властью и влиянием. Изучая этот вопрос, мы также откроем для себя некоторые нюансы процесса применения власти и влияния в организациях.

Табл. 2.3. Исполнение каких функций и принятие каких решений чаще всего требуют применения власти и влияния

 

Взаимозависимость

 

Власть чаще применяется руководителями организаций, в которых царит атмосфера умеренной независимости. Если независимость в компании отсутствует или выражена совсем незначительно, то нет нужды упражняться во влиянии и применять власть. Также редко руководителям приходится прибегать к власти, если уровень независимости в организации очень высок — в таких случаях работники имеют серьезный стимул для коллективной работы, достижения общих целей и совместного координирования своей деятельности. Если же они игнорируют эти стимулы, то работа такой организации или группы людей изначально обречена на неудачу.

Я и мой коллега Джерри Сэлэнсик разработали такое определение взаимозависимости:

«Взаимозависимость — это причина, по которой ничего не получается именно так, как вы задумали. Любое событие, которое зависит от более чем одного субъекта, представляет собой результат взаимозависимости. Взаимозависимость появляется тогда, когда один субъект не может полностью контролировать все условия, необходимые для достижения желаемого результата своих действий» [5].

Суть любой организации состоит именно во взаимозависимости, и не секрет, что каждый из нас, для того чтобы выполнить свою работу, нуждается в помощи или поддержке других людей. Секрет заключается в том, что когда появляется взаимозависимость, наша способность достигнуть результатов работы требует от нас применения силы и влияния на тех, от кого эти результаты зависят. Если это у нас не получится — независимо от того, не поняли ли мы наших задач или не смогли их правильно решить, — мы никогда не достигнем поставленных целей.

В первой главе мы говорили о том, что исследовательский центр компании Xerox — Palo Alto Research Center — разработал первый персональный компьютер, Alto, а также создал «первый монитор, ориентированный на графику, первую мышь, которой легко может пользоваться даже ребенок, первую программу подготовки текстов для неспециалистов, первую локальную сеть, первый язык объектно-ориентированного программирования и первый лазерный принтер» [6]Пополнение состава какого-либо выборного органа недостающими членами без проведения новых выборов. Прим. ред.
. Конечно, существует много причин того, почему компания Xerox потерпела поражение при попытке заработать состояние на своих технологических новинках, однако одной из ключевых проблем стали отношения, сложившиеся между работниками Palo Alto Research Center и остальными сотрудниками компании. Внедрение на рынок нового продукта требует согласованности взаимозависимых действий многих подразделений компании, и именно этой истины не поняли руководители Palo Alto Research Center, они не посчитали нужным применить власть и влияние. Руководители исследовательского центра думали, что удивительные технологические разработки говорят сами за себя и не требуют усилий по усовершенствованию и выведению на рынок.

Palo Alto Research Center был физически отдален от Xerox, имевшей отделения в Рочестере, Нью-Йорке и Стэнфорде. Работники центра исследований были очень высокомерны и заносчивы по отношению к остальным работникам компании. В центре исследований распространилось деление всех сотрудников Xerox на «мы» и «они».

«Palo Alto Research Center страдал от чрезмерной заносчивости, — отмечает Берт Сазерленд, руководитель Systems Science Laboratory — одного из отделов Palo Alto Research Center. — Сотрудники центра считали, что если вы не понимаете технологических деталей, значит, вы идиот. При таком отношении трудно услышать что-либо, когда к тебе обращаются» [7].

Руководители исследовательского центра Palo Alto Research Center не оценили необходимости взаимозависимости в процессе продвижения нового товара на рынок, а также проигнорировали то, что для управления взаимозависимыми процессами нужны особенные способности. Именно по этим причинам ученые Palo Alto Research Center так и не реализовали своих амбиций — изменить мир вычислительной техники, а компания Xerox потеряла потенциальные экономические преимущества.

Особенно важно применить власть и влияние в том случае, если люди, во взаимозависимости с которыми вы находитесь, имеют совершенно отличную от вашей точку зрения, а потому нет смысла надеяться, что все и без вашего влияния случится именно так, как вы задумали. Так, например, изучение процесса выбора декана в 40 колледжах показало, что чем больше взаимозависимость, тем чаще руководство университета вмешивается в деятельность факультета [8]. Если же взаимозависимость на факультете была в норме, ректорат применял власть значительно реже. Это исследование еще раз доказывает, что взаимозависимость увеличивает необходимость употребления власти. Однако следует помнить, что оказание влияния прежде всего необходимо тогда, когда те, с кем вы находитесь во взаимозависимости, не собираются поступать именно так, как того хотите вы.

Взаимозависимость помогает нам понять данные, представленные в табл. 2.1 и 2.2, которые показывают, когда чаще всего применяется власть в организациях. Взаимозависимость возрастает на высших уровнях организации, где задания более сложные, а вероятность того, что задача решится сама по себе, очень мала [9]. Наиболее вероятно, что уровень взаимозависимости будет достаточно высок в вопросах управления персоналом — сфере, где принятие решений требует кооперации всех уровней управления. Координация разных отделов организации является примером наивысшей взаимозависимости, реорганизация компании также представляет собой вопрос, в решение которого обычно вовлечено большое количество людей. Функциональные подразделения тоже в той или иной мере зависят друг от друга, однако в этом случае между усовершенствованием, разработкой товаров и их выпуском стоит служба маркетинга и сбыта.

 

Дефицит ресурсов

Взаимозависимость возникает по разным причинам, включая и способ организации целей и задач. Один из основных факторов, влияющих на характер и уровень взаимозависимости, — это дефицит ресурсов. Избыток ресурсов уменьшает взаимозависимость, а их нехватка, наоборот, увеличивает. В качестве примера давайте рассмотрим продвижение работников по карьерной лестнице. Если организация быстро растет, у ее сотрудников есть много возможностей продвинуться по карьерной лестнице, кооперация между специалистами в этой компании будет не слишком интенсивной. Каждый из них будет знать, что его шанс занять более выгодную позицию в компании зависит скорее от его личного старания, чем от результатов его сотрудничества с коллегами. Если же организация перестает расти и возможности карьерного роста уменьшаются, кандидаты на более выгодную позицию оказываются в ситуации так называемой игры нулевой суммы — когда достижение одного работника представляет собой потерю для другого. Все, что происходит сейчас со мной в контексте моего карьерного роста, в значительной степени зависит от моих конкурентов на должность, таким образом, взаимозависимость возрастает.

Этот пример объясняет, почему большинство людей предпочитают работать в условиях избытка ресурсов. Не только потому, что в таком случае увеличивается шанс каждого достичь своих целей, но и потому, что в подобной ситуации уменьшается взаимозависимость, а это значит, что реже появляется необходимость применять власть и влияние руководства. Так как многие (хоть и не все) менеджеры считают применение власти и влияния сложным и неудобным занятием, они предпочитают находиться в ситуации наименьшей взаимозависимости. Исследование, проведенное в университете Иллинойса, выявило влияние власти на размещение четырех типов ресурсов, различных по степени их дефицита и по важности в деятельности учебных отделов [10]. Оказалось, что власть наиболее строго контролировала размещение тех ресурсов, нехватка которых была наиболее ощутимой в работе университета. Реже всего власть применялась относительно распределения тех ресурсов, которых было в избытке. Таким образом, вывод из этого исследования в наиболее упрощенном виде будет звучать так: руководство университета, зная о непропорциональности размещения ресурсов, давало отстающим (тем ресурсам, которых в университете не хватало) фору или частичное возмещение — непропорционально большую часть ресурсов, чем получали другие участники этой гонки (другие ресурсы, которых было в избытке).

Существует еще одно доказательство того, что нехватка каких-либо ресурсов увеличивает вмешательство власти и влияния руководства при принятии решений в организации. В университете Миннесоты провели исследование бюджетов — распределения средств между учебными отделами на протяжении длительного периода времени [11]. Выяснилось, что в те периоды, когда денежных средств не хватало, руководство университета значительно чаще вмешивалось в процесс их распределения, гораздо чаще при этом применялись власть и влияние. Объектом еще одного исследования стало распределение ресурсов между двумя факультетами университета Калифорнии [12]. В период с 1967 по 1975 год бюджет одного из этих факультетов вырос на 52 %, а его прибыльность — на 11,9 %. В эти же годы бюджетные расходы на второй факультет возросли на 80 %, в то время как его прибыльность увеличилась очень незначительно (всего на 4 %). Таким образом, исследование доказало, что при распределении денежных средств руководство более решительно действовало именно в том случае, когда на факультете имела место нехватка ресурсов [13].

Мы также видим, что в опросах, результаты которых оформлены в виде табл. 2.1, распределение бюджетных средств стоит на третьем месте по частоте применения власти и влияния руководством. Учитывая, что большинство организаций нередко работает в условиях нехватки ресурсов, чем их избытка, неудивительно, что распределение ресурсов так часто требует вмешательства со стороны руководства и применения им власти.

 

Несовпадение мнений

Одного лишь доказательства того факта, что люди находятся в постоянной взаимозависимости, недостаточно для того, чтобы признать пользу применения власти в организации. В конце концов, спортсмены, играющие в составе команд, также взаимозависимы, однако мы редко можем увидеть, чтобы они остановили игру и принялись за переговоры, пока часы отсчитывают время поединка. Если у всех игроков команды одно видение целей и одинаковый взгляд на методы, благодаря которым их можно достичь, то конфликтных ситуаций будет очень немного. Если вы достигли согласия относительно того, что и как делать, нет надобности применять власть, не нужно влиять на людей с помощью силы — они и так делают то, что вы хотите [14].

Итак, договоренность о том, как именно выполнять ту или иную работу, — это ключ к успеху. Цели сами по себе — ненадежный показатель того, стоит ли применять власть и влияние. С первого взгляда может показаться, что цели — это основа всей деятельности и что различные взгляды на цели неизбежно ведут к необходимости применять давление, власть, влияние. Несмотря на то что по этому вопросу масштабных исследований не проводилось, можно смело утверждать, что это не всегда верно. Очень часто бывает так, что в фирмах, в которых царит полное взаимное согласие относительно целей деятельности компании, власть все же применяется очень часто и большинство решений принимаются именно посредством вмешательства руководства. И наоборот — очень часто идут на компромиссы с властью в организациях, сотрудники которых имеют совершенно несовместимые взгляды на цели и задачи коллектива, ведь и одинаковые, согласованные пути нередко могут привести к совершенно разным результатам.

Чем шире специализация организации, тем более вероятно, что в ней будут возникать разногласия. Это можно очень просто объяснить: если работа разделена на разные направления и отделы, то, вероятнее всего, в организации будут работать люди с совершенно разным образованием, опытом, и именно эти различия станут диктовать им разные мнения. Юристы привыкли видеть мир под одним углом зрения, у инженеров совершенно другой ракурс восприятия тех же явлений, и совсем по-другому оценивают события бухгалтеры. Более того, занимая определенный пост в организации, человек воспринимает мир сквозь призму той информации, которой он владеет именно на этом посту. Маркетологи получают данные о продажах и долях рынка, функциональные специалисты знают все о производственных издержках и инвентаре. Кроме всего прочего, у людей, занимающих разные посты в организации, разные цели в работе — увеличение продаж, уменьшение рисков, увеличение уровня инноваций, и именно эти разные цели заставляют сотрудников одной организации по-разному видеть мир. Я обычно использую такой афоризм, чтобы описать эту ситуацию: ваша точка зрения зависит от того, по какую сторону баррикад вы находитесь.

Ярким примером того, как разное образование и профессиональные знания могут диктовать людям совершенно разные взгляды на жизнь, может послужить история Дэвида Хэлберстэма из компании Ford Motor Company [15]. В этой компании, как и во многих других, занимающихся выпуском автомобилей, возник конфликт между инженерами и финансистами, в основе которого лежали различия в мировоззрении. Инженеры были заинтересованы в усовершенствовании своих машин настолько, чтобы превзойти всех конкурентов. Они хотели предлагать потребителям такие машины, которые доказывали бы гениальность инженерной мысли, были бы неповторимы и превосходили по многим характеристикам остальные авто на рынке. Финансисты же, напротив, оценивали автомобили и двигатели не с точки зрения дизайна или инженерного мастерства, а сквозь призму финансовых показателей, например периода окупаемости, рентабельности инвестиций, количества капитала, необходимого для запуска новой модели автомобиля или разработки новых двигателей и коробок передач. Эти две группы специалистов смотрели на один и тот же проект под совершенно разным углом зрения и, соответственно, приходили к совсем разным выводам. Ford Motor разработала автомобили с передним приводом и много других инженерных новинок, но она была последней компанией, внедрившей эти изобретения в жизнь и использовавшей их в своих автомобилях. Для того чтобы представить совершенно новую коробку передач и, соответственно, изменить дизайн машины, нужно было вложить немалые деньги. Инженеры были не в состоянии доказать, что такие расходы окупятся и новинки окажутся прибыльными, и неоднократно проигрывали в борьбе с финансистами, по крайней мере в 1960–1970-х годах.

Серьезные разногласия между людьми с разными мнениями возникают чаще всего в ситуации отсутствия четких целей, внешних угроз или конкуренции, достаточно жесткой для того, чтобы заставить все отделы одной организации работать вместе. В 1960–1970-е годы компания General Motors была лидером в автомобильной отрасли, и самый мощный ее концерн был вне конкуренции. Но недостаток внешнего давления и отсутствие конкурентной борьбы, а также большие размеры компании, ее сложная организационная структура не были на руку компании. Джон Делореан, например, отметил, что «объективные показатели и критерии не всегда используются начальством для того, чтобы делать свои выводы» [16]. Что действительно ценно для такой компании, как General Motors, так это умение работать в команде, а не умение слишком выделяться или показывать свою любовь к начальнику. Де Лорин приводит много примеров, иллюстрирующих, на что шли работники компании ради того, чтобы доказать шефу свою лояльность: они нанимали подъемный кран и демонтировали окна в гостиничном номере руководителя лишь затем, чтобы установить холодильник, слишком большой, чтобы пролезть в двери, — ведь шеф так любит поздно вечером перекусить. Подчиненные встречали своего начальника в аэропорту, организовав целый кортеж, который сопровождал его во все поездки. Они разузнавали все о кулинарных предпочтениях директора и полностью потакали всевозможным его слабостям, строго следя за тем, чтобы любое желание шефа было выполнено мгновенно.

Политиканство, которое возникает в отсутствии настоящей конкуренции, редко ведет к успеху организации. Поэтому неудивительно, что люди, которые в такие моменты находятся у штурвала — и организации, и страны, — стараются найти общего врага или внешние угрозы, которые заставили бы подчиненных забыть о своих разногласиях и объединить усилия ради общей цели. Для компании Apple Computer таким «врагом» долгое время была IBM, для японских производителей копиров — Xerox, для американских автомобильных компаний сегодня главный конку- рент — это японские автомобильные заводы. Неслучайно перекрестная функциональная координация в американских автомобильных компаниях установилась именно тогда, когда конкуренция со стороны японских компаний стала достаточно интенсивной.

 

Важность принимаемых решений

Власть — очень ценный ресурс, настолько ценный, что его не следует применять необдуманно. Именно поэтому те, кто владеет властью, обычно берегут ее для особо важных случаев. Как я уже говорил выше, обсуждая применение власти при распределении недостаточных ресурсов, невозможно оценить отдельно зависимость применения власти и влияния от важности принимаемых решений [17]. Вот почему в этом случае недостаточность и важность были объединены в одно понятие — если чего-то не хватает, то это действительно важно.

Необходимо осознать, что важность имеет два компонента — реальный и символический. Мы иногда озадачены тем, почему такие усилия прилагаются для достижения того, что кажется нам совершенно незначительным, например размеры и расположение чьего-то кабинета. Когда компания Pacifi c Telephone приступила к строительству офиса в окрестностях Сан-Франциско и при этом закрыла несколько своих представительств в центре, многие из высшего руководства потратили уйму времени на то, чтобы обеспечить себе место в главном офисе, — так не хотели они быть сосланными в предместье. Как вы поймете из дальнейших пояснений, внешние проявления власти действительно могут иметь влияние на окружающих, и именно поэтому попытки заполучить символы власти, ее атрибуты, встречаются так часто.

Так как важные решения активизируют процесс применения власти и влияния, а у многих применение власти и влияния вызывает отвращение, становится понятно, почему люди часто стараются просто избегать решения важных вопросов. В качестве примера можно привести случай с газетой New York Times. Принятие решения о том, чтобы придать газете новые черты, откладывалось в течение четырех лет [18]. Руководство газеты просто боялось затрагивать многие важные вопросы, например: кто будет контролировать ситуацию, кто получит новую газетную площадь, а кто, наоборот, потеряет полосы. Чтобы избежать конфронтации, руководители просто откладывали принятие решения об изменении дизайна. Подобная феноменальная ситуация сложилась в свое время и в газете Los Angeles Times [19]. Ее сотрудникам сложно было координировать выход политических репортажей, особенно касающихся проходившей в стране избирательной кампании, так как обязанности написания статей на политическую тематику делили между собой два отдела — национальных новостей и столичных новостей. Предложение создать новый, политический, отдел, откладывалось по причине конфликтов между работниками по поводу раздела газетных площадей и статуса нового отдела. Отдел политических новостей все-таки был создан, однако просуществовал он недолго и был расформирован сразу же по окончании выборов. Нежелание вступать в конфронтацию с сотрудниками из-за полос привело к тому, что газета Los Angeles Times лишилась возможности улучшить координацию работы и качество подачи политических репортажей.

 

Важность планирования карьеры

Первого сентября 1976 года, в среду, Ричард Гудвин, президент и главный управляющий компании Johns-Manville Corporation, был вынужден уйти в отставку. Готовясь принять участие во встрече участников правления компании в Нью-Йорке, он был удивлен словами трех членов совета директоров, которые рассказали ему о том, что другие девять членов совета директоров собираются уволить его на предстоящей встрече. Это событие, предшествовавшее трудностям компании, связанным с судебными тяжбами и последовавшим за ними банкротством, поразило многих, в том числе и самого Гудвина. Именно в период его правления компания увеличила свои доходы на 91 % всего за пять лет — с 1970 по 1975-й, а ее рентабельность возросла на 115 % за период с 1970 по 1974 год. В первой половине 1976 года прибыль компании побила все предыдущие рекорды [20]. Гудвин наверняка нравился хозяевам Manville, кроме того, он сделал много из того, что дало ей новую жизнь, в том числе перенес ее главный офис в Денвер.

То, каким образом Гудвин занял столь высокий пост, дает некоторые ответы на вопрос о том, почему он не остался на нем дольше. Он получил степень доктора философии по экспериментальной психологии в Стэнфордском университете. Далее проработал десять лет в компаниях RAND Corporation и System Development Corporation. Кроме того, он вел дела в своей консалтинговой фирме и преподавал на вечерних курсах Нью-Йоркской школы бизнеса. Именно тогда его наняла компания Manville для оказания помощи в стратегическом планировании. План Гудвина оказался столь удачным, что ему предложили должность вице- президента компании по корпоративному планированию. Через двадцать месяцев после того, как он занял этот пост, его назначили президентом компании. Если внимательно проанализировать карьеру Гудвина, можно заметить, что он очень умен и прекрасно образован, однако всю жизнь он провел в ситуациях, когда либо работал сам на себя, либо самостоятельно принимал решения, либо выполнял задания, требующие высокого интеллекта. Ничто в его предыдущей работе и образовании не подготовило Гудвина к тому, чтобы правильно выстроить и верно управлять взаимоотношениями с советом директоров, он оказался не готов к сложному миру власти и управления в большой компании. Джон Шрёдер, заместитель председателя совета директоров компании Morgan Guaranty Trust Company и одновременно один из членов советов директоров компании Johns-Manville Corporation, который и встретился с Гудвином для того, чтобы посоветовать ему уйти в отставку, придерживается именно такой точки зрения на карьеру Гудвина:

«Среди нас есть человек, у которого нет опыта работы в группе людей, на которых лежит ответственность за всю компанию, — объяснил Шредер. — До того как прийти в Johns-Manville Corporation, он работал по принципу единоличного принятия решений… Ему сложно работать в совете директоров компании» [21].

Полная противоположность этой истории — ситуация, в которой оказался Уильям Эйджи. В 1981 году Эйджи, руководивший компанией Bendix, был втянут в противостояние с ее советом директоров, несмотря на отличное финансовое состояние фирмы. Однако эта борьба закончилась совсем иначе. До того как свой пост покинул предыдущий директор компании, Парселл, Уильям Эйджи спровоцировал отставку еще двух членов совета директоров, причем так, что в главном офисе компании в Саусфилде говорили о «полуночной резне» [22].

Эйджи окончил Гарвардскую школу бизнеса и до прихода в Bendix совершил стремительный карьерный взлет, проработав в некоторых серьезных организациях в Бойсе. Таким образом, весь его предшествующий опыт (и в учебе, и в работе) отлично подготовил его к непростой борьбе с властью и силой совета директоров. Именно поэтому Эйджи оказался победителем в борьбе с ним.

Одной из причин, по которой главное руководство не всегда бывает главным — в смысле возможностей менеджеров высшего звена удачно переходить из одной организации в другую, — является то, что характер власти и ее движущие силы не одинаковы в разных компаниях и совершенно различны в организациях разных типов. Способности и навыки, развитые и удачно применяемые в одной обстановке, могут оказаться неэффективными в другой. Менеджеры, принадлежащие к исполнительной власти организаций, например, очень часто становятся деканами бизнес-школ. В двух довольно известных примерах результаты такого перехода оказались весьма плачевными. Так, руководитель компании Conrail стал деканом Корнелльской школы бизнеса, в другом случае главный исполнительный директор гигантской промышленной корпорации, которая слыла образцом эффективности, также стал деканом одной из ведущих бизнес-школ Америки. В обоих случаях деканы пришли на свои посты из организаций, в которых преобладало использование иерархической власти. У них не было опыта коллегиального принятия решений и совместного управления. В одном случае декан вел себя очень нахально и оскорбительно по отношению к коллегам, в результате чего был вытеснен с руководящей должности, в другом — оказался повержен в уныние административными трудностями и доказал на деле неэффективность своего управления. Но оба потерпели поражение на своих постах именно потому, что ни их опыт, ни образование не могли помочь в выборе адекватных конкретным ситуациям форм управления.

Все эти примеры дают ответы на вопросы гораздо более общие, чем опыт работы декана или ссоры с советом директоров. Мы хотели показать, что ваш успех в организации зависит не только от вашего ума и образования, старания и удачи, но и от того, насколько соответствуют ваши знания и опыт тому посту, который вы занимаете. Разные люди обладают разными умениями, они по-разному используют власть и влияние в организации. Некоторые получают удовольствие от применения власти. Для других власть и ее использование представляется просто проклятием. Совсем неудивительно, что люди редко достигают успеха в организации, если их опыт и знания не соответствуют занимаемым позициям [23].

Мой личный опыт показывает, что большинство людей не склонны задумываться над такими вопросами, они не измеряют уровень своего соответствия требованиям должности, которую занимают или собираются занять. Более того, они редко бывают достаточно реалистичны в оценке своих действий в этом контексте. Большинство специалистов стараются занять позиции, которые позволят им реализовать собственный интеллект, которые им интересны, полезны и важны. Однако они редко анализируют свою работу с точки зрения необходимости применения власти и влияния.

Должности, которые требуют от человека умения применить власть и влияние, часто не более высокооплачиваемы, чем другие. Многие сферы в организациях, которые требуют от специалиста проявления его индивидуальности, аналитических способностей (в том числе консалтинг, налоговое законодательство, инвестиционное банковское дело) предлагают сотрудникам гораздо более высокую заработную плату. Однако вопрос состоит вовсе не в том, чтобы занять наиболее выгодный пост или самую высокооплачиваемую должность, а в том, чтобы найти место, на котором вы сможете проявить максимум своих умений и талантов.

 

Для того чтобы успешно реализовывать на практике поставленные задачи, важно уметь определять, в какой степени обладают властью члены организации и каковы модели взаимозависимости между ними. Необходимо знать и понимать не только правила игры, но и самих игроков. Изучая распределение власти и влияния в одной из британских организаций, покупавшей в тот момент новый компьютер, Эндрю Петигрю отмечал, что «точное восприятие распределения власти в социальной сфере незаменимо для человека, рассчитывающего найти влиятельную поддержку для реализации собственных потребностей» [1]Common Cause — общественная организация, выступающая за большую отчетность государственных чиновников и улучшение работы государственных органов на всех уровнях. Прим. ред.
. Читая следующий раздел книги, посвященный источникам власти, вы убедитесь, что понимание принципов распределения власти уже само по себе является важным источником власти. Изучение власти в небольшой коммерческой фирме показало, что большей властью обладали те ее сотрудники, которые имели более точную информацию о реальной системе влияния [2]Джон Захария Делореан — американский инженер румыно-венгерского происхождения, менеджер, конструктор автомобилей. Прим. ред.
. К такому же выводу пришли специалисты, изучавшие распределение средств между кафедрами Университета города Иллинойс. В частности, чем более точно заведующий кафедрой знал модель распределения власти в университете, тем больших средств мог он добиться для нужд своей кафедры. Подобное известие о возможностях добиться более существенного финансирования стало особенно важным для заведующих маловлиятельными кафедрами. Им, как никому другому, было важно понять схему распределения власти в университете, чтобы правильно объединить усилия и эффективно использовать те рычаги, которыми они располагали [3]CEO — Chief Executive Offi cer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
.

Чтобы определить схему распределения власти в организации, необходимо решить три задачи. Во-первых, нужно выделить наиболее важные подразделения внутри нее. Затем должны быть выбраны определенные индикаторы власти, с помощью которых будет оценена относительная власть этих подразделений. Выполнение обеих этих задач требует проницательности и опыта, а также знания конкретной ситуации, но существуют и общие принципы, применимые для каждого случая. И наконец, после того, как определены наиболее значимые подразделения организации и их относительная власть, необходимо установить модели зависимостей и взаимозависимостей между ними, чтобы выбрать эффективный план действий. В настоящей главе мы рассмотрим все три перечисленные задачи.

 

Определение наиболее значительных политических подразделений

Предположим, вы были приняты на работу компанией E.F. Hutton в начале 1980-х и решили разобраться в ее политической структуре. Первая задача заключалась бы в определении наиболее важных политических подразделений компании — важных для вас с точки зрения возможности понять ситуацию в организации. В Hutton, как и в большинстве компаний, имелось несколько вариантов. Некоторые подразделения могли быть полезны с точки зрения географии: они лучше других владели информацией о расположении ее многочисленных офисов и ответвлений. Другие подразделения, организованные раньше остальных, могли подсказать, какие из сотрудников организации были более опытными, а какие — молодыми и принятыми на работу не так давно. Третьи могли снабдить сведениями о сфере деятельности департаментов компании, условно разделив ее на политические группы — брокеров, специалистов по банковским ссудам и прочим административным отделам организ ации.

Один из способов условно разделить организацию — выделить в ней всего два подразделения: управляющая и административная группы, с одной стороны, и создающие прибыль линейные структуры организации — с другой. Кроме того, политические структуры могут быть разделены в соответствии с рангом, к примеру, высшие должностные лица корпорации, менеджеры и рядовые сотрудники. В организациях, менее демографически однородных, чем Hutton, подразделения могут быть структурированы и с точки зрения половых и этнических различий, а возможно, и по уровню образованности и опытности.

В случае с Hutton несколько из перечисленных способов деления организации были наиболее существенными с точки зрения как времени, так и конечного результата. В свое время религиозная принадлежность играла существенную роль в продвижении сотрудника по служебной лестнице.

«На протяжении многолетней истории компании существовало негласное правило, запрещающее иудеям занимать ключевые посты. Сильвану Коулману удалось обойти это правило, скрыв свою принадлежность к еврейской нации за вымышленным именем и членством в англиканской церкви… “Одно время антисемитские настроения в компании были выражены настолько откровенно, что только слепой их не заметил бы”, — утверждает Гольдберг, являющийся сегодня партнером брокерской фирмы Neuberger and Herman» [4].

Но Hutton можно было разделить и по другим принципам, в частности по географическому:

«Раскол между восточным и западным подразделением компании, долгие годы лежавший на самой поверхности, стал еще более очевиден во времена правления президента Веллина, положившего начало тотального расширения розничной торговли… Хаттоновская “калифорнийская мафия” всегда приветствовала энергичное расширение розницы, но в данном случае восточное побережье было помечено флажками на государственных картах гораздо плотнее, чем западное. Компания всерьез побаивалась, что это приведет к дальнейшему ослаблению ее политического влияния» [5].

Религиозное, этническое и географическое деление было наиболее значимым в Hutton во времена, когда подразделение, специализирующееся на маклерских услугах в сфере розничной торговли, издавна считавшееся одним из сильнейших в компании, еще обладало неоспоримой властью. Ближе к середине 1980-х оно все более и более вступало в конфликт с новыми подразделениями компании, специализирующимися на инвестиционной банковской деятельности, государственных финансах и рынках ценных бумаг. Конфликты возникали на почве высоких зарплат, назначаемых с целью привлечь специалистов для работы с новыми для компании направлениями деятельности. Поводом для разногласий было и постоянное соперничество за приоритетность. К примеру, руководитель подразделения по работе с ценными бумагами утверждал, что он не намерен ни в каких вопросах уступать подразделению, работающему с розницей. Разве что, если бы ему за это щедро заплатили [6]Пополнение состава какого-либо выборного органа недостающими членами без проведения новых выборов. Прим. ред.
. И наконец, на закате истории компании, когда многие из коллег по отрасли отмечали ее чрезмерные расходы на создание новых причудливых подразделений и содержание управленческого аппарата, политическое влияние было распределено между линейными структурами и аппаратом управления.

Как узнать, какой из многочисленных способов составления своеобразной политической карты компании наиболее правильный? Вопервых, следует отдавать себе отчет в том, что окончательного ответа на этот вопрос не существует даже в масштабах отдельно взятой организации. Во-вторых, важно учитывать наличие стереотипов и штампов в вопросах социального поведения. Ведь каждый из нас взаимодействует с окружающими на основе стереотипов, с помощью которых систематизируется окружающий мир, которые облегчают и определяют тем самым наш выбор модели поведения.

Подобная стереотипизация в значительной степени влияет на межгрупповые взаимодействия. К примеру, люди, принадлежащие к одной категории, будут считаться более похожими между собой, а в людях, принадлежащих к различным категориям, мы находим больше различий, чем если бы эти категории были неизвестны [7]. Категоризация влияет и на представление человека о самом себе. Бруэр и Крамер, изучая литературу о межгрупповом поведении, пришли к выводу, что «членство в группе влияет на наши представления о собственном и чужом поведении, намерениях и ценностях» [8]. Единственный вопрос, до сих пор остающийся без ответа в проведенных исследованиях по вопросам категоризации, заключается в том, какие из множества категорий следует считать доминирующими.

Какие категории следует считать более значимыми, зависит от конкретной ситуации. Возьмем, к примеру, непрекращающиеся переговоры в мире профессионального спорта между игроками, права которых представляют и клубы, и агенты, и владельцы. В этом контексте определяющими категориями выступают возраст и способности. Игроки постарше стремятся заполучить долгосрочные контракты, не предусматривающие досрочного расторжения и защищающие их от рисков получения травм и потери квалификации — и первое, и второе имеет прямое отношение к возрасту. Молодые игроки более озабочены минимальным уровнем зарплаты и возможностью вести переговоры о ее повышении через независимое агентство в ближайшем будущем. Звезд оплата волнует меньше — им нужны свобода и возможность перемещения из клуба в клуб. Рядовые же спортсмены беспокоятся о пенсионных правах и привилегиях и других составляющих компенсационного пакета.

Лучший способ определить значимые политические категории для конкретной ситуации — выбирать те, которые: 1) как можно более содержательны; 2) по сути своей однородны по отношению к данному вопросу. Другими словами, определение политических категорий представляет собой проблему группирования, главная цель которого — объединить людей, максимизировав однородность их мнений и предпочтений, имеющих отношение к каждому конкретному вопросу. Нужно быть чрезвычайно проницательным, чтобы различать, достаточно ли ощутимы и значимы различия между определенными общностями людей, чтобы они могли быть выделены в отдельные политические группы.

Еще один более формальный метод определения политических категорий заключается в анализе социальной сети, где четко продуманы связи между социальными игроками, а структура этих связей раскрывается при помощи доступного алгоритма сетевого анализа. Как в формировании, так и в анализе политических групп интересы — не единственный важный момент. Не менее важны социальные связи. Иногда политические интересы совпадают с дружескими. Однако в случае, когда дружеские или социальные связи вступают в противоречие с личными интересами, правильнее руководствоваться в поступках именно социальными и дружескими связями.

Категории выбираются отнюдь не случайно, а иногда создаются именно целенаправленно. Так, к примеру, одни организации менее обременены иерархическими и горизонтальными различиями между сотрудниками, другие — наоборот. Эти различия возникают благодаря тому, что отдельным лицам присваиваются должности, ассоциирующиеся с их особым служебным положением или родом деятельности; выделенным подразделениям присваиваются собственные названия и независимое географическое местоположение; труд работников оплачивается дифференцированно. Когда компания New United Motors вступила во владение тем, что когда-то было Фремонтским заводом компании General Motors, ее руководство первым делом вступило в переговоры с Союзом рабочих автомобильной промышленности с предложением избавиться от различий в классификаторах профессий. Кроме того руководство завода отказалось от отдельной столовой и обедало вместе с остальными сотрудниками, а менеджерская прослойка была устранена. Избавление от размежевания людей на категории обладает целым рядом преимуществ с точки зрения мотивации и преданности персонала. Это в значительной мере поощряет общность взглядов и сотрудничество, а следовательно, снижает конфликтность и политиканство.

Категории могут быть выражены более или менее ярко в зависимости от действий, предпринимаемых отдельными лицами в рамках политической стратегии. Следуя марксистской теории, люди должны воспринимать себя с точки зрения собственной классовой позиции. Например, для того чтобы речь могла идти о гендерной политике, женщины должны осознавать, что в основе всего происходящего с ними на работе и в других социальных сферах лежит их пол. Соперничество на уровне подразделений компании побуждает людей думать о себе в терминах структурных категорий — вспомните подразделение розничной торговли в Hutton, подразделение Apple II в Apple Computer и т. д. — и сводит к минимуму разницу в полах, чинах и уровне подготовки. С другой стороны, политическая стратегия может намеренно создавать видимость дифференциации и разграничения. Когда в профессиональном спорте владельцы клубов ведут переговоры с игроками, они стремятся условно разделить последних в соответствии с уровнем оплаты, напоминая, что когда бастует вся команда, кто-то из игроков теряет намного больше остальных в материальном отношении. Таким образом, сам вопрос политической сознательности групп или подразделений часто является непосредственным объектом стратегий влияния, используемых в политическом контексте.

 

Оценка власти подразделений

 

Если в организации отсутствуют варианты развития в перспективе или атмосфера внутри коллектива абсолютно неконфликтна, не используется и власть. Следовательно, наиболее результативно власть может быть диагностирована на основе принимаемых внутри организации важных решений, связанных с взаимозависимыми и приводящими к разногласиям действиями членов коллектива. Эти решения могут касаться распределения ограниченных ресурсов компании — например, распоряжения денежными средствами, распределения должностей и чинов; стратегических направлений ее развития и приоритетных ориентиров.

Второй урок, о котором важно помнить, диагностируя основных игроков в организации, заключается в том, что очень важно различать между собой власть и предусмотрительность. Ведь зная заранее о какомлибо событии и занимая наиболее выгодную в данных условиях позицию, человек может обладать великолепными прогнозирующими способностями и совсем небольшой властью. Власть означает способность получать желаемое несмотря на все препятствия, а не предвидеть возможное развитие событий и пропагандировать их последствия.

Оценивая власть членов организации, важно уметь использовать различные индикаторы и мерки, аналогичные описанным ниже. Любой пример, рассматриваемый обособленно, любой отдельно взятый критерий может быть некорректным в той или иной степени. Основывая же суждения на различных примерах и учитывая многие индикаторы власти, можно получить достаточно точную оценку власти выделенных организационных подразделений.

 

Репутация как индикатор власти

Один из способов определить, кто действительно обладает властью в организации, — спросить. В ходе изучения власти маркетинговых, производственных, финансово-бухгалтерских и исследовательских подразделений двенадцати промышленных компаний их сотрудникам предложили последовательно расположить эти подразделения в порядке убывания власти, которой они обладали в организации [9]. Аналогичный, но несколько более точно разработанный опрос провели и среди подразделений пивоваренных заводов в Канаде [10]. В ходе изучения власти, проводимого в университетах Иллинойса и Калифорнии, заведующих кафедрами спрашивали о том, какой властью, на их взгляд, обладали разные университетские кафедры [11]. Во время изучения влияния на принимаемое решение о покупке, проведенное Пэтченом на примере 11 компаний, респондентам задавали вопрос о том, кто обладал наибольшим влиянием на принятие решения о приобретении определенного продукта [12].

Ключевая проблема, возникающая в процессе оценки власти путем опроса людей, заключается в том, гарантирует ли этот подход получение достоверной и ценной информации. Говоря точнее, одинаково ли определяют и оценивают власть все опрошенные? Один из индикаторов того, насколько качественна получаемая информация, — наблюдается ли единодушие среди информантов. В исследовании, проводимом на базе университета Иллинойса, заведующих кафедрами просили оценить по семибалльной шкале власть, которой были наделены рассматриваемые в ходе исследования кафедры. При этом лишь один из заведующих задал вопрос о том, как именно исследователи определяли концепцию власти. Несмотря на то что не все заведующие были осведомлены о работе всех без исключения кафедр университета и, следовательно, не оценивали в своих анкетах те из них, сведениями о которых не обладали, была от- мечена значительная согласованность ответов в отношении тех кафедр, которые были оценены. Ни одна из кафедр, оказавшихся в итоге исследования в тройке лидеров с точки зрения власти, которой они обладали, ни одним из отвечающих не была оценена ниже трех лидирующих позиций. Аналогично ни одна из кафедр, попавших в результате исследования в тройку наименее влиятельных, не была оценена выше этого никем из опрошенных. Такая согласованность мнений гарантирует по крайней мере некоторую очевидность идентичных определений и оценок власти среди опрошенных.

Не менее важно учитывать и реактивность процесса при определении достоверности информации. Влияет ли факт проведения самого опроса на изучаемую проблему? Как заметил Полсби, ученый, специализирующийся на вопросах общественной власти, когда отдельным лицам задается вопрос о власти различных социальных фигур, «любой ответ — за исключением категорического отказа отвечать — позволит исследователю выделить так называемую элиту власти в традициях теории стратификации» [13]. На самом деле, возможно, в университете Иллинойса и не существовало четкого разграничения власти, однако сам процесс опроса мог действительно породить у респондентов ощущение ее наличия.

Еще одна потенциальная проблема, связанная с опросами, заключается в том, что интервьюер должен заранее допустить, что опрашивае мые: 1) хорошо осведомлены о разделении власти в организации; 2) готовы поделиться информацией. Ни одно из этих допущений, к сожалению, нельзя считать абсолютно справедливым. Очень часто опытные политики стремятся скрывать истинные масштабы личной власти. Это означает, что, вероятнее всего, именно наиболее осведомленные и чаще всего обладающие наибольшей властью в организации сотрудники менее всего заинтересованы в том, чтобы делиться своими знаниями о распределении в ней власти. Кроме того, опросы о власти в контексте принятых сегодня обществом социальных норм могут легко прикрепить комунибудь ярлык смутьяна или неразборчивого в средствах. Таким образом, репутация как индикатор власти чаще всего используется в высоко политизированных организациях, где власть выражена более ярко, а само обсуждение данного вопроса не запрещено.

 

Репрезентативные индикаторы власти

Оценка власти на основе репутации не всегда обладает достаточной надежностью, чтобы использовать ее как самостоятельный метод получения информации о властных отношениях. Как было отмечено ранее, вопросы о власти могут вызвать подозрительность у отвечающих, а опрашиваемые могут не владеть точной информацией или не хотеть ею делиться. Кроме того, индикаторы власти и влияния, связанные с репутацией и имеющие любую степень достоверности, могут отражать исключительно сиюминутную картину. Следовательно, для того чтобы проследить за развитием и изменением власти и влияния в организации во времени, вам придется прибегнуть к помощи других методов.

Репрезентативные индикаторы власти показывают, какие политические подразделения в большей степени задействованы на ключевых ролях внутри организации, в частности входят в состав наиболее влиятельных советов и комитетов или занимают ключевые административные и руководящие должности. Поскольку сведения о подобных связях и принадлежности сотрудников иногда черпаются из внутриорганизационных источников, данная информация может быть использована для оценки власти в организациях и определения модели ее развития во времени.

Такие индикаторы — очень практичные показатели власти, поскольку определенные позиции, занимаемые теми или иными сотрудниками организации, дают им определенные возможности — от контроля над ресурсами и информацией до формального директивного управления. Другими словами, занимая определенные должности, люди получают возможность утверждать и демонстрировать собственную силу во всем объеме. Определив ключевые роли внутри организации, мы легко поймем, кто их исполняет, и сможем использовать эту информацию для понимания схем распределения власти.

Когда подразделение компании E.F. Hutton, специализирующееся на маклерских услугах в сфере розничной торговли, потеряло былую власть, перемены сразу же сказались на распределении высших административных должностей: исполнительный директор более не мог быть выходцем данного подразделения, а его сотрудники теперь были намного меньше представлены в совете директоров и на прочих высокопоставленных административных должностях. Когда на основных предприятиях коммунального хозяйства власть перешла из рук технических специалистов к финансистам и юристам, это отразилось, в первую очередь, на окружении руководящей верхушки, а также на составе ключевых организационных комитетов и советов. Растущая роль деловых навыков у руководителей клиник проявляется в том, что все чаще администраторы высшего уровня не имеют медицинского образования или же в дополнение к последнему прошли тренинги по деловому управлению или управлению медицинскими учреждениями; в состав советов директоров многих медицинских учреждений все чаще входят люди, имеющие навыки руководства и управления, соответственно все меньше должностей занимают представители других общественных групп. Власть исследовательских кафедр университета может быть оценена путем изучения их представленности в ключевых комитетах университета, например комитете по распределению бюджета, продвижения по службе и распределения научных званий [14].

И научные кафедры — не единственное политическое образование, власть внутри которого может быть определена таким образом. Репрезентативные индикаторы позволяют получить полезную информацию о возрасте, служебном положении и подготовке отдельных лиц. В университете Иллинойса в начале 1970-х годов доценты могли занимать едва ли не одно-единственное место в составе выборных исполнительных комитетов четырех кафедр колледжа коммерции и делового управления. В то же время в Беркли, напротив, эти комитеты назначались деканом, а не избирались, а доценты не занимали никаких должностей. Эти данные говорят об относительности власти лиц различных должностных уровней и возрастных групп в этих учебных заведениях. Большинство согласится, что Apple Computer — молодая компания (или по крайней мере, была таковой). Подобное утверждение может быть эмпирически подтверждено, стоит лишь взглянуть на возраст представителей верхних эшелонов управления компании. Доминирует ли в компаниях та или иная школа? Один из способов оценки важности образования и обучения — отслеживать их на примере людей, занимающих ключевые позиции в управлении организаций.

Приведем более наглядный пример. Допустим, вы хотите проверить собственное предположение относительно того, что юристы сумели завладеть властью на предприятии коммунального электро- и газоснабжения в течение последних лет, скажем в компании Pacifi c Gas and Electric, обслуживающей северную Калифорнию. Вы можете, абсолютно никого не спрашивая, воспользоваться годовыми отчетами компании, пересчитать количество юристов, занимающих руководящие и административные должности, и определить, как оно изменялось со временем. Эти данные по компании Pacifi c Gas and Electric отражены в табл. 3.1.

Судя по этим данным, в период между 1950 и 1960 годами особых изменений в управлении компанией не наблюдается. Однако в период между 1960 и 1970 годами юристы уже имели намного большую власть в корпорации, в течение 1970-х она еще укрепилась. Эту власть они получали двумя путями: во-первых, занимая посты внутри организации, ранее принадлежавшие техническим специалистам или операционному персоналу, а во-вторых — занимая должности, принадлежащие им по роду деятельности и увеличивающиеся со временем количественно, к примеру генерального консультанта. Сравнительные данные по другим коммунальным предприятиям позволили бы вам убедиться, что процесс, происходивший в компании Pacifi c Gas and Electric, имел место и в остальных организациях отрасли. Безусловно, аналогичный анализ может быть проведен для любой организации, данные по которой вам доступны.

Табл. 3.1. Представленность юристов на руководящих и административных должностях в компании Pacifi c Gas and Electric в период с 1950 по 1980 год

 

Диагностирование власти на основе последствий

Власть используется для осуществления действий, поэтому один из способов определения, кто имеет власть, — следить за тем, кто и в какой степени выигрывает от действий, происходящих в организации, особенно если действия и решения эти оспариваются. Конечно, и победители, и побежденные в борьбе за власть в организации не слишком стремятся распространяться о своих успехах и поражениях. Для потерпевших неудачу в борьбе за влияние заявления об их несостоятельности будет означать завершение служебного роста. Проиграть в битву — значит потерять лицо, и обнародованием собственного проигрыша невозможно добиться практически ничего, кроме разве что шанса найти и мобилизовать сторонников. Но даже те, кто преуспел в борьбе за влияние в области управления организационными ресурсами, мало что могут извлечь из обнародования своего успеха. Во-первых, хвастаться собственными достижениями считается непристойным. Более того, когда остальные видят, насколько вы преуспеваете, они вполне могут объединить усилия против вас или, по крайней мере, потребовать делиться пирогом. Именно по этим причинам результаты борьбы за власть в организации часто держатся в строгом секрете, что в значительной мере затрудняет диагностирование власти с помощью этого метода.

Тем не менее многие результаты раздела организационной власти и влияния очевидны. Интересно, что можно узнать уровень зарплаты сотрудников разных подразделений компаний. Однажды один из моих студентов получил сразу три предложения от разных подразделений крупной компании, занимающейся производством потребительских товаров. Все три предложения чрезвычайно отличались друг от друга уровнем предлагаемой зарплаты, и разница между наиболее и наименее привлекательным составляла практически 50 %. И хотя подобный инцидент вряд ли порадовал менеджеров по персоналу этой компании, мой студент получил прекрасный и очевидный урок того, насколько разной была власть ее подразделений. В компании E.F. Hutton в 1980-х годах, когда инвестиционные банковские услуги отбирали власть у подразделения розницы, эти изменения моментально отразились на уровне зарплат:

«Финансовый департамент Hutton, конечно, не поставил на уши Уолл-стрит, однако его руководителям удалось… добиться значительного повышения зарплат. Например, в 1984 Джим Лопп, ответственный за корпоративные финансы, получил 262 461 доллар ставки и 800 тысяч долларов в виде бонуса, что в сумме составило 1 062 461 доллар. В том же году Джерри Миллер, отвечающий за брокерские операции, получил… 665 тысяч долларов» [15].

Относительная власть представителей разных уровней организационной иерархии может быть определена и посредством анализа их окладов. Уислер и его сторонники утверждали, что концентрация зарплат в организации успешно заменяет концентрацию власти [16]. Менее заметна концентрация власти и влияния в университетах, где зарплата наиболее и наименее оплачиваемого преподавателя факультета может отличаться в два-три раза, в то время как в корпоративном окружении она может отличаться в сто раз. Замечания Уислера и его коллег вполне логичны, и сведения о зарплатах сотрудников, если таковые доступны, могут стать необычайно полезными в понимании принципов распределения власти между политическими подразделениями.

Более того, разница в оплате труда помогает понять схему неформального распределения власти внутри организации. Перемещение власти и влияния из рук технических специалистов в руки юристов компании Pacifi c Gas and Electric отразилось на окладах специалистов.

К примеру, в 1982 году юрист, занимавший пост вице-президента компании, зарабатывал в среднем 148 755 долларов, в то время как специалист с инженерным образованием, занимавший пост вице-президента, — 110 018 долларов, как свидетельствуют данные Калифорнийской комиссии по коммунальным предприятиям. Более того, если количество юристов среди сотрудников компании в 1982 году составляло около 90 человек из 25-тысячного штата, число юристов среди наиболее высокооплачиваемых руководителей и менеджеров PG&E намного превышало количество инженеров и других специалистов с тем же уровнем зарплаты.

Некоторые читатели наверняка полагают, что уровень зарплаты отражает действие рыночных сил, поэтому как может зарплата говорить о распределении власти в организации? Ключ к ответу лежит в сравнении окладов внутри организаций, что даст возможность почувствовать относительную власть различных ее групп. Специалисты, имеющие степень MBA, зарабатывают в среднем больше, чем сотрудники, имеющие степень бакалавра по бизнесу. Эта разница не одинакова в разных компаниях, и в тех учреждениях, где специалисты MBA зарабатывают значительно больше остальных, они, вероятно, обладают и большим влиянием и властью. Преподаватели бизнес-школ зарабатывают больше преподавателей факультетов гуманитарных наук, поскольку первых меньше. Но опять же эта разница варьируется для разных учреждений — в Университете Калифорнии в Беркли преподаватели бизнес-факультетов зарабатывают лишь немногим более, чем преподаватели факультетов других общественных наук, в то время как в других университетах (особенно в частных, как, например, Гарвард и Стэнфорд) эта разница значительно более ощутима. Если вы думаете, что бизнес-школы таких частных университетов соответственно обладают и большей властью, вы не ошибаетесь. В некоторых университетах тренеры по футболу зарабатывают больше, чем ректоры. И хотя это не означает, что при этом они непременно обладают большей властью, это тем не менее свидетельствует о том, что власть первых сравнительно сильнее в противовес скромно оплачиваемым тренерам других учебных заведений. Я вспоминаю разговор с одним из моих коллег, занимавшим пост представителя Национальной студенческой спортивной ассоциации в Стэнфорде и принимавшим участие в найме тренера по футболу. Он отметил, что сравнительно невысокий оклад, выделяемый Стэнфордским университетом, не позволял привлечь внимание некоторых тренеров. Конечно, возразил я, зачем им это, если они могли подрабатывать на телевизионных шоу, рекламе, лекциях и т. д., и эти заработки часто значительно превышали предлагаемую официальную ставку? На что мой коллега возразил, что соискатели прекрасно осознавали это, но они также отдавали себе отчет в том, что сравнительно невысокая зарплата футбольного тренера (тренера по атлетике) в Стэнфорде гарантировала им определенную долю власти и автономии.

Оклады и зарплаты, безусловно, не единственные ресурсы, распределение которых может пролить свет на власть тех или иных политических единиц. Распоряжение средствами на рост и развитие, капитальными вложениями, операционными средствами и распределение должностней могут быть не менее успешно использованы для оценки того, какие из групп внутри организации обладают большим влиянием.

 

Символы власти

Несмотря на то что люди чаще всего стремятся скрыть информацию о том, в какой мере власть и влияние сказываются на принимаемых организационных решениях, не всегда легко скрыть символы власти. Эти символы могут быть использованы для оценки распределения власти внутри организации. К примеру, однажды я договаривался о встрече со своим бывшим студентом, который к тому времени уже возглавлял отдел повышения квалификации руководящих кадров в сан-францисском отделении крупного калифорнийского банка. Я полагал, что его рабочий кабинет располагался в здании того самого банковского отделения. Однако он дал мне совершенно другой адрес, и я обнаружил, что его офис находился за много кварталов от банка в старом здании. Именно тогда мне и стало понятно, что на тот момент тренингам и обучению в этой компании уделялось совсем мало внимания.

Физическое пространство — один из наиболее наглядных символов власти. Некоторые предприятия сферы обслуживания предпочитают создавать равные условия работы в офисах, по крайней мере для профессионального штата, которые отражали бы коллегиальный дух сотрудничества, характерный для них. Однако во многих организациях размер, местоположение и удобство в офисах прямо указывают на относительные масштабы власти различных групп. В компании Salomon Brothers «департамент ценных бумаг находился не на 41-м — основном торговом этаже, а этажом ниже. На сороковом этаже были более низкие потолки, отсутствовали окна и размещался компрессорный зал» [17]. Кроме того, добирались до этого этажа сотрудники другими лифтами. Компания Transamerica Pyramid — еще более впечатляющий пример физической демонстрации корпоративной иерархии, менее заметной в корпоративной верхушке и более выраженной на низших иерархических уровнях: в ней управленцы высших эшелонов занимали соответственно более высокие этажи здания, в котором располагалась компания.

Физические индикаторы власти выражаются в высоте зданий, видах из окон, размере офисов и их убранстве. И действительно, в некоторых компаниях во избежание постоянных разногласий были приняты нормы и правила, устанавливающие соответствие между статусом сотрудника компании и оборудованием и декором занимаемого им офиса. В одной организации города Сан-Франциско менеджеры определенного уровня могли рассчитывать на ковер на полу кабинета, а менеджеры, не доросшие до этого уровня, — лишь на линолеум. Некоторые менеджеры делили кабинеты. Когда же кто-то, «дослужившийся» до ковра на полу, покидал свой кабинет и на его место приходил кто-то, еще его не заслуживший, ковер с его части кабинета снимался, чтобы каждый из сотрудников, сидящих в кабинете, имел то половое покрытие, которому соответствовал его статус. Когда я упоминал об этом в разговорах с различными людьми, они заявляли, что я, должно быть, говорю об их компаниях, — следовательно, подобная практика отнюдь не редкость. В компании PG&E приятель недавно назначенного на должность менеджера одного из ее структурных подразделений посетил его в новом кабинете. Спустя несколько недель, посетив его повторно, он заметил, что прекрасная офисная мебель заменена более скромной и в кабинет поставлен меньший и не такой внушительный стол.

Как оказалось, статус нового менеджера не давал ему права на офисную мебель человека, которого он сменил на посту.

Мы видели, что в период 1960–1970-х годов в PG&E юристы завоевывали власть, а инженеры и операционный персонал ее теряли. Эти изменения в распределении власти также имели свои физические индикаторы. В новых зданиях корпоративных штабов, которые компания заняла в 1971 году, юридический департамент располагался этажом ниже высшего руководства. К 1983 году корпорация переместила всех инженеров и конструкторов из центрального офиса в новое помещение, находящееся на окраинах Сан-Франциско. Дальнейшая потеря власти техническими специалистами компании была вызвана все более растущим влиянием финансовых и управляющих специалистов, которым требовалось все больше и больше места в центральном офисе компании.

Бесспорно, в символике иерархической власти часто используются специальные знаки, как, например, у военных и сотрудников авиакомпаний. Символами власти являются также корпоративные лимузины, реактивные самолеты, членство в клубах и т. д. Зная о том, сотрудникам и должностным лицам каких организационных подразделений полагаются те или иные символы, можно делать выводы о степени власти, которой наделены различные группы этой организации.

 

Использование нескольких индикаторов

Любой отдельно взятый индикатор власти сам по себе может быть обманчивым в условиях конкретной ситуации. Уровень зарплаты может отражать скорее действие рыночных факторов, чем внутреннюю политику компании, а корпоративные кабинеты — распределяться среди сотрудников абсолютно безо всякого умысла или доставаться им в наследство из далекого прошлого. Следовательно, лучший способ продиагностировать власть в организации — использовать несколько индикаторов одновременно. Например, для того чтобы оценить относительные масштабы власти разных отделов компании, можно принимать во внимание следующее.

• Представленность сотрудников отделов в управлении компании; соотношение общего количества менеджеров высшего звена и представителей разных отделов.

• Представленность отдела в совете директоров.

• Уровень зарплаты руководителя каждого отдела.

• Начальный уровень зарплаты, предлагаемый сотруднику каждого отдела.

• Доля должностей, числящихся в штатном расписании каждого из отделов (например, секретарей): размер зарплаты, получаемой специалистами с аналогичным опытом работы.

• Располагается ли отдел в центральном офисе компании.

• В какой части здания находится отдел, а также каков средний размер кабинетов, занимаемых его сотрудниками.

• Увеличение штата отдела за последнее время.

• Степень отчетности отдела в общей структуре компании.

• Представленность отдела в важных общеорганизационных комиссиях, командах и комитетах, задействованных в разработке новых товаров, планов капиталовложений и стратегическом планировании.

• Скорость продвижения по службе в отделе в сравнении с остальными подразделениями.

• Репутация департамента в компании.

• Выделяемый отделу бюджет.

Оценив перечисленные индикаторы на примере собственной организации, вы можете узнать много интересного о ней. Вполне вероятно, вы обнаружите, что многие индикаторы во многом выражают власть, хотя и не определяют ее полностью, и что для большинства самых влиятельных подразделений может быть выведена абсолютно четкая общая модель.

 

Оценка власти для разных культур

При кросскультурном анализе власти важно не переносить безоговорочно на другие культуры те же индикаторы, которые мы используем для Соединенных Штатов, или по крайней мере не интерпретировать их в той же манере. Это прекрасно проиллюстрировал мой японский коллега Котаро Кувада. Известно, что в крупных японских корпорациях уровень зарплаты разных сотрудников более соотносим, чем в аналогичных американских корпорациях. При этом в японских корпорациях власть распределяется между многими. Однако отнюдь не обязательно меньшая разница в зарплате свидетельствует о меньшей концентрации власти.

В японском обществе и японских корпорациях чрезвычайно ценится феномен равенства, а ссылки на власть и влияние табуированы. В Соединенных Штатах и власть, и зарплата тесно связаны со статусом и способностями личности. Френч и Рейвен отметили, что один из источников власти — компетентность. При изучении влияния в 33 случаях принятия покупательских решений в 11 организациях опыт оказался вторым важнейшим источником влияния [18]. В японских же организациях критерии распределения власти и заработной платы другие, следовательно, они более независимы. Уровень зарплаты определяется главным образом возрастом, выслугой, стажем работы и особенностями должностных обязанностей специалиста, в то время как фактически выполняемые задания не играют заметной роли. Власть в японских организациях, как и в американских компаниях, основывается на компетентности сотрудника. Однако часто руководители преклонного возраста, занимающие более высокие посты, но обладающие при этом меньшей властью и компетенцией, получают более высокую зарплату, чем молодые, способные и обладающие реальной властью сотрудники. Заметьте, что в этой ситуации первые довольны своей зарплатой и статусом, поскольку, даже обладая меньшей властью, чем это кажется со стороны, они тем не менее сохраняют лицо. В то же время молодые руководители получают не столь высокую зарплату, имея при этом большую фактическую власть. Власть и зарплата используются для того, чтобы уравнять сотрудников так, чтобы каждый чувствовал себя как равный, хотя равенство это достигается разными способами.

Физическое пространство в большинстве японских компаний распределяется, как и зарплата, практически поровну, поэтому не может открыто свидетельствовать о фактическом распределении власти. Пространство имеет несколько отличное значение в японских организациях. В Японии положение человека зависит от специфики ситуации и особенно от его отношений с другими людьми. Поэтому деление пространства с кем-либо — один из способов самоидентификации. И хотя общее пространство действительно способствует хорошему распределению информации среди сотрудников, на самом деле в основе этого лежат скорее особенности планировки открытых офисных помещений, а не продуманное решение. Очевидно, что традиция открытой планировки появилась в первую очередь из-за чрезвычайно высокой стоимости земли и офисных площадей в Японии и, во-вторых, в результате потребности самоидентификации и поиска собственного места в отношениях с окружающими. Совместно используемое пространство скрывает действительное распределение власти и поддерживает ощущение равенства среди сотрудников, если даже такового на самом деле нет. Открытый же доступ к информации, существующий благодаря общему рабочему пространству, позволяет тем, за кем стоит настоящая власть, опуская формальности, иметь более полный доступ к различным данным.

Таким образом, диагностика власти в японских корпорациях на основе формальных различий, выраженных в уровне зарплаты, служебном положении или размере кабинета, невозможна. Эти атрибуты, часто распределяемые на основе возрастных данных и стажа работы сотрудника, практически равны и во многих случаях намеренно распределяются так, чтобы завуалировать реальное распределение власти. В данном случае лучший инструмент, служащий для диагностирования власти, особенно учитывая важность обсуждения при принятии организационных решений, — это отслеживание моделей взаимодействия между лицами, включенными в процесс принятия решений. Именно информация о том, кто принимает участие в обсуждении решений, какие вопросы обсуждаются и какой при этом получается результат, и свидетельствует о том, кому принадлежит власть.

Межкультурные различия, продемонстрированные на примере Японии и Соединенных Штатов, подчеркивают важность использования разных индикаторов власти. Они также демонстрируют необходимость понимания социальных и организационных культурных различий, свидетельствующих о статусе и влиянии, для диагностирования власти в организации.

 

Диагностирование моделей зависимости и взаимозависимости

Знать, какой властью обладают различные сотрудники и подразделения организации, очень важно. Не менее важно понимать и то, чья помощь необходима вам для достижения собственных целей. Неверное определение моделей взаимозависимости внутри организации может создать серьезные трудности и вам, и организации в целом.

Успешные торговые представители, чьими клиентами являются другие организации, отдают себе отчет в том, как важно знать политические структуры внутри этих организаций. Чтобы обратиться к человеку, принимающему ключевые решения в процессе совершения покупки, нужно уметь выделить его. К примеру, компания Xerox Corporation обучает своих сотрудников по связям с клиентами определять тех людей, в чьи обязанности входит давать технические рекомендации внутри компании клиента, а также тех, кто влияет на принятие решений, связанных с капиталовложениями. Технический рационализатор или специальный отдел внутри организации клиента может нуждаться в совершенно особенном комплекте техники, однако торговый представитель понимает, что он должен убедить человека, ответственного за распределение средств, выделенных организацией на покупку оборудования. Для этого опытный сотрудник по работе с клиентами стремится оценить, кто в интересующей его компании отвечает за выделение средств на приобретение техники и к кому тот обращается за техническими консультациями. Именно через таких влиятельных консультантов представитель Xerox добивается того, чтобы решение было принято в пользу его компании.

Как важно умение эффективно идентифицировать модели зависимости и цепочки власти, наглядно продемонстрировал и проект Express. Работая с одним из клиентов над совместным новаторским проектом, компания Xerox должна была определить модели взаимозависимостей внутри организации клиента, чтобы понять, как отразятся на ней технологические изменения. Такая оценка была нужна и чтобы определить, кого нужно убеждать в важности предпринимаемых усилий, а также получить необходимое финансирование и поддержку со стороны организации.

Как и торговые представители, производственники должны чутко относиться к ключевым лицам, принимающим решения в организации клиента. Работая с людьми не того уровня, решая проблемы, которые ответственные за финансирование люди считают несущественными, или же не зная, какой эффект могут оказать предлагаемые проекты на динамику власти, вы обрекаете эти проекты на провал.

С подобными проблемами столкнулся проект Express, в котором Xerox совместно с компанией Syntex работала над созданием нового продукта, позволяющего очень быстро выводить на рынок новые технологии. Участвовавшая в нем группа сотрудников Xerox не сумела правильно определить модели взаимозависимостей внутри Syntex. Вследствие этого ей пришлось иметь дело с маловлиятельными представителями отдела обработки информации компании Syntex. Кроме того, они сосредоточили усилия на потребительских нуждах, которые высшее руководство компании не считало важными. Группа проекта Express потерпела неудачу в попытке определить важные властные отношения в Syntex — как, к примеру, то, что обработка клинической информации зависела от отдела медицинских исследований в вопросах выделения средств. Команда проекта Express не поняла, как принимаются решения в Syntex и какие организационные вопросы считает наиболее важными высшее руководство группы медицинских исследований. Неоднократно вместо того, чтобы диагностировать властные отношения внутри компании клиента, команда проекта просто предполагала, что они идентичны тем, которые сложились в компании Xerox, — они смотрели на Syntex сквозь призму традиций, существовавших в Xerox. И хотя вполне возможно, что в ходе проекта Express были найдены действительно эффективные технологические решения ключевых проблем заказчика, их важность не была убедительной для лиц, принимающих решения этого уровня в компании Syntex. А без их поддержки команде проекта было сложно добиваться финансирования и поддержки.

Аналогичные проблемы часто обрекают на неудачу внедрение новых информационных управленческих систем. Практически любое нововведение — будь то продукт или процесс — неизбежно меняет структуру власти и требует поддержки. Новаторы, игнорирующие модели взаимозависимостей внутри организаций, могут рассчитывать лишь на чудо. А чтобы определить взаимозависимости в организациях, нужно честно ответить на ряд вопросов.

1. Чье сотрудничество потребуется мне для осуществления того, к чему я стремлюсь? Чья поддержка потребуется для принятия и внедрения соответствующих решений?

2. Чье противостояние может отложить или помешать тому, что я пытаюсь сделать?

3. На ком отразится то, что я собираюсь сделать: а) на чьем статусе или власти; б) на чьей оценке или вознаграждении; в) на выполнении чьей работы?

4. Кто является друзьями и сторонниками людей, которых я определил как влиятельных?

Будьте сдержанны в ваших оценках. Лучше переоценить потенциальные взаимозависимости, чем в последнюю минуту обнаружить, что вы не учли важного человека или группу. Лучший сюрприз — отсутствие сюрпризов.

Понимание моделей взаимозависимостей, с которыми вы сталкиваетесь, может быть полезным для предупреждения и избежания проблем. Многих конфликтных ситуаций, имевших место при внедрении новых направлений работы — муниципальных финансов и инвестиционных банковских услуг, — в E.F. Hutton можно было бы избежать, если бы вовремя задавались правильные вопросы; практично было бы предусмотреть влияние этих действий на остальные подразделения компании и привлечь их к планированию и внедрению новшеств в компании [19]. Если бы в компании Apple Computer взаимозависимости между компьютерами и периферийными устройствами были продуманы тщательнее, компании удалось бы избежать множества конфликтных ситуаций, а процесс разработки новых продуктов стал бы более эффективным. Культура компании Apple, перекликающаяся с ее теорией машин (каждому по компьютеру), ставящая во главу угла скорее независимость, чем взаимную зависимость, привела в итоге к множественным проблемам, когда компания вступила в конкурентную борьбу на рынке, ориентированном на системные устройства.

Первый раздел настоящей книги посвящен выяснению того, почему власть так важна; анализу условий, при которых власть и влияние наиболее важны для организации, и тому, как определять политические подразделения, модели взаимозависимости и относительной власти лиц внутри организаций. Перед нами стояла цель разобраться в ситуации, понять правила игры и научиться определять игроков. В следующем разделе мы поговорим о том, откуда берется власть и почему одни лица и подразделения наделены большей властью, чем другие. Ответы на эти вопросы дадут вам прекрасный урок того, как самостоятельно получить власть и влияние.