В 1972 году во время президентских выборов в США специалисты, которым было поручено вести президентскую кампанию кандидата Ричарда Никсона, наняли пять кубинцев для того, чтобы они проникли в апартаменты кандидата на пост президента от демократической партии США в гостинице «Уотергейт» и установили там подслушивающие устройства. Кубинцы были арестованы во время проникновения в апартаменты известного политика, и попытка прослушать его разговоры была сорвана. Более того, скандал, получивший название Уотергейтского, а также неудачные попытки президента Никсона его замять привели к тому, что Никсон был вынужден уйти в отставку в 1974 году. Итак, в 1972 году Никсон был президентом, выдвинутым на второй срок. А Джордж Мак-Говерн, кандидат в президенты от демократов, был далеко не главным конкурентом действующему президенту. Возникает вопрос: как и почему при такой расстановке сил мог возникнуть подобный скандал? Для того чтобы найти ответ на него, нужно учитывать важность контекста и окружения.

Во-первых, нужно учесть, что предыдущие выборы в 1968 году Никсон выиграл с очень маленьким отрывом от второго кандидата — Хуберта Хамфри, а еще перед этим, в 1960 году, проиграл выборы Джону Кеннеди, несмотря на то, что лидировал в предвыборной борьбе. Кроме того, в 1962 году Никсон проиграл выборы на должность губернатора Калифорнии. А потому, имея за спиной такой груз неудач и проигрышей, Никсон и его команда были настроены действовать наверняка и очень серьезно восприняли вызов Мак-Говерна. Таким образом, действия Никсона и его команды на последних для него выборах были реакцией на предыдущие ошибки и неудачи.

Однако это не все. Гораздо более важно то, как была представлена Никсону идея прослушивания. Штаб Никсона нанял Гордона Лидди, который должен был помочь в планировании всей президентской кампании. Лидди представил свой план победы на выборах с бюджетом в один миллион долларов. План предполагал внедрение в штаб демократов, прослушивание их разговоров и запись их на пленку, Лидди предлагал нанять яхту на побережье Флориды, где демократы планировали проводить свои собрания, а также использовать проституток для того, чтобы собрать компромат на известных представителей демократической партии. Кроме того, план Лидди предполагал применение специально оборудованного самолета для преследования самолета демократов и записи их личных разговоров. Нужно ли говорить, что штаб Никсона отклонил столь дорогой проект кампании.

Однако через некоторое время Лидди вернулся в штаб с новым планом, который представлял собой менее масштабную и менее дорогую версию предыдущего проекта, с бюджетом всего в 500 тысяч долларов. В этом плане оставались проститутки, прослушивание апартаментов, яхта, а самолета уже не было. И снова ему отказали. Однако Лидди был настойчив, он вновь вернулся с планом, теперь уже стоимостью в 250 тысяч долларов — во столько должно было обойтись прослушивание номера в гостинице «Уотергейт». По сравнению с яхтой, проститутками и специальным самолетом за миллион долларов, прослушивание и запись разговоров за 250 тысяч казались Никсону вполне разумным шагом для кандидата в президенты США. А мораль этой истории такова: смешно или разумно — все зависит от контекста, от того, как преподнести и как предложить, какая речь и какие манеры используются для этого [1]Common Cause — общественная организация, выступающая за большую отчетность государственных чиновников и улучшение работы государственных органов на всех уровнях. Прим. ред.
.

 

Контраст

Уотергейтский скандал хорошо иллюстрирует принцип контраста. Мы смотрим на вещи и воспринимаем события в зависимости от того, что происходит с нами сейчас или произошло раньше. Наша память порой жестоко шутит с нами, заставляя нас реагировать на события в зависимости от того, что в ней засело. Что кажется нам хорошим или плохим, дорогим или дешевым, разумным или глупым — все зависит от того, с чем мы сталкивались в последнее время. Эффект контраста очень часто используется в ситуациях, связанных с продажей товаров или услуг. Если человек заходит в магазин одежды и говорит, что ему нужно купить костюм и свитер, то, скорее всего, продавец продаст ему сначала костюм, а затем предложит выбрать свитер. После того как покупатель потратит на костюм большую сумму денег, цена свитера, даже дорогого, будет казаться ему сравнительно невысокой. И наоборот, если менее дорогая вещь была приобретена первой, то более дорогой товар будет восприниматься на фоне предыдущей покупки как слишком дорогой. Настоящие профессионалы в сфере торговли недвижимостью всегда предложат своему клиенту сперва два дома по слишком высокой цене, а потом следующий — по более низкой, но все равно завышенной. Однако на фоне предыдущих предложений последний вариант будет выглядеть приемлемым, и клиент наверняка согласится купить этот «дешевый» вариант. Продавцы автомобилей тоже очень эффективно пользуются принципом контраста. Активно используют этот принцип продавцы услуг страхования автомобилей, ведь, потратив крупную сумму денег на машину, практически каждый новый владелец не откажется отдать всего лишь сотню долларов на то, чтобы застраховать свои капиталовложения [2]Джон Захария Делореан — американский инженер румыно-венгерского происхождения, менеджер, конструктор автомобилей. Прим. ред.
.

Тот же психологический механизм, облегчающий процесс продажи дорогого товара в контексте еще более дорогого, помогает отвлечь внимание от какой-либо нежелательной деятельности, представляя ее всего лишь как небольшой элемент организационных операций. В конце 1960-х — начале 1970-х годов компания-производитель копировальной техники Xerox переживала стремительный рост. Ее деятельность была очень прибыльна, поскольку она была практически монополистом. Как следствие, Xerox не уделяла никакого внимания более мелким рынкам и товарам [3]CEO — Chief Executive Offi cer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
. А потому компания совсем не обратила внимание на то, что на рынке появился новый японский производитель, предлагавший менее производительные и менее дорогие копиры. Xerox предлагала свою дорогую продукцию в лизинг, а значит, прибыль компании основывалась на продаже копий, а не копиров. Продуктивность копирования японских машин была столь небольшой, что они занимали лишь малую долю быстро растущего и выгодного рынка копировальной техники. В сравнении с масштабами бизнеса Xerox эти маленькие машины для копирования даже не принимались ею в расчет. По той же причине контраста специалисты компании Xerox не обращали внимания на разработки своих конструкторов из исследовательского центра Palo Alto Research Center, которые предлагали выйти на рынок компьютеров. Однако кто же хотел тогда думать о маленьком и потенциально не слишком выгодном рынке (по сравнению с рынком копиров). Все эти инновации исследователей никто не воспринимал серьезно в компании Xerox.

В этом примере контраст продемонстрирован дважды. Первый пример — это невыгодное для японской компании сравнение с гигантом отрасли. Второе — сравнение рынков для Xerox. Для компании Xerox рынок других товаров и услуг казался по сравнению с рынком копировальной техники слишком маленьким и не очень выгодным и перспективным. Именно принцип контраста способен помочь нам понять, почему крупным и эффективным фирмам порой так сложно выйти на новые рынки, которые кажутся им относительно маленькими. Сравнивая новые рынки с уже освоенными, руководители больших компаний считают, что первые даже не стоят их внимания. Однако когда становится понятно, что эти небольшие рынки действительно очень выгодны, то компаниигиганты не могут выйти на них потому, что ниша уже занята маленькими фирмами.

Применение принципов контраста очень выгодно для распространения своей власти и влияния. Сейчас, потеряв много возможностей выйти на рынок компьютерной техники, руководители компании Xerox уделяют огромное внимание всем разработкам Palo Alto Research Center.

И товары, которые, возможно, обладают значительно меньшим потенциалом, чем те, которые раньше предлагались исследователями центра, получают значительно больше внимания руководителей. Компромиссы в политике правительства гораздо чаще происходят тогда, когда после серии неподходящих предложений в итоге принимается одно, которое на фоне предыдущих выглядит достаточно разумным и приемлемым. Мы должны быть уверены в том, что наше предложение выгодно контрастирует со всем, предложенным раньше, и в то же время, что это предложение достаточно примечательно, чтобы его заметили наши руководители.

 

Принцип приверженности

Прошедшие события и действия не только создают контекст, по которому мы судим о настоящих возможностях, они также ограничивают нашу психологическую свободу выбора курса действий. Принцип психологической приверженности предполагает, что мы несвободны в принятии решений и совершении тех или иных действий, так как психологически мы связаны следующими обстоятельствами.

Мы принимаем решения самостоятельно, без внешнего давл ения.

Мы принимаем решения публично, а это значит, что мы не можем отказаться нести ответственность за принятые решения.

Наши решения окончательны, мы не можем их менять с легкостью.

Наши решения представляют собой следствие наших отношений, оценок и поведения [4]Фильм 1957 года, режиссерский дебют Сидни Люмета. Экранизация одноименной пьесы Реджинальда Роуза. Cовременными киноведами расценивается как одна из величайших юридических картин в истории. Главный приз Берлинского кинофестиваля, три номинации на премию «Оскар», в том числе за лучший фильм года.
.

Принцип приверженности, при котором человек при принятии решений ограничен вследствие своей привязанности к определенным нормам поведения или правилам, может принимать различные формы, и происходит это по многим причинам. Один из психологических механизмов, который привязывает нас к нашим предыдущим действиям и поведению, это процесс самоубеждения, при котором мы смотрим на наши прошлые решения и действия как на руководство для настоящих и будущих отношений и оценок [5]Англ. Heaven’s Gate. Кинофильм 1980 года, считается одним из самых крупных кассовых провалов в истории Голливуда. Прим. ред.
. Например, мы выбрали новую работу, на которой платят меньше, чем мы могли бы рассчитывать, да и работа при этом тяжелее и масштабнее, чем мы предполагали, значит, мы действительно любим эту работу. А раз мы ее любим, то разве можем мы работать там без старания? Этот процесс самоубеждения, при котором мы узнаем, что мы хотим, основываясь на нашем собственном поведении, объясняет тот факт, почему исследования, которые сложно проводить, так высоко ценятся. Например, группы, к которым тяжело присоединиться, всегда выглядят более привлекательно, чем остальные, присоединиться к которым не составляет особого труда. Аронсон и Миллз писали: «Люди, которые проходят через большие трудности и боль ради того, чтобы получить что-либо, ощущают ценность полученного гораздо выше, чем те, кому это же досталось с легкостью» [6]Пополнение состава какого-либо выборного органа недостающими членами без проведения новых выборов. Прим. ред.
.

Психологические обязательства также бывают следствием общепринятых моральных норм, основанных на предсказуемости и постоянстве.

Поведение людей нерешительных и непостоянных в своих действиях считается неприличным и непорядочным, в то время как настойчивость считают чертой характера, присущей лидерам и эффективным руководителям [7]. Человек, обладающий властью, в процессе управления может проявлять свою настойчивость просто для того, чтобы казаться последовательным и хорошим лидером. Бэрри Стоу и его коллеги провели исследование, в центре внимания которого были такие черты характера, как настойчивость и упорство. Участникам описывали условную бизнес-ситуацию, в которой нужно было принять решение относительно, например, направления денежных средств на исследования и разработку. При этом некоторым участникам была предоставлена информация о том, что их «прошлые» решения были неудачными, и их просили больше не повторять своих ошибок. Эксперимент показал, что участники, которые якобы в прошлом принимали неверные решения, продолжали настаивать на инвестициях. Причем большее количество ресурсов они направляли именно в те сферы, в которых уже претерпели неудачу, пытаясь исправить ситуацию.

Другое исследование, пролившее свет на основы принципа психологической приверженности, было проведено таким образом: участникам предлагали различные бизнес-ситуации, в которых руководитель обладал настойчивостью либо, наоборот, был ненастойчив, размещал многочисленные ресурсы или же работал с малым количеством средств, в итоге он достигал успеха или же, наоборот, обрекал дело на провал [8]. Необходимо было оценить деятельность руководителя и решить, к каким результатам она приведет. Как вы уже могли догадаться, результаты были таковы: настойчивый руководитель, использовавший минимум ресурсов, получал отличные оценки и позитивные ассоциации. Нужно отметить, что в этом исследовании принимали участие различные группы людей: одни были студентами бизнес-школ, другие — студентами психологических факультетов, третьи — студенты вечерних курсов МВА, работаю щие полный день в различных компаниях. Так кто же из участников был наиболее категоричен в столь высокой оценке настойчивых менеджеров? Студенты, получающие степень МВА, практикующие менеджеры высоко оценили работу настойчивого и постоянного менеджера и дали очень низкую оценку тому руководителю, который часто изменял свои решения и был нерешителен в своих действиях. Эти результаты исследования говорят о том, что человек, уже начавший свой путь вверх по карьерной лестнице компании, на собственном опыте знаком с теорией лидерства, которая ценит постоянство и настойчивость в деятельности менеджеров, особенно при встрече с неприятностями и сложностями в компании. Эти общепринятые представления о качествах, которыми должен обладать руководитель, помогут вам понять, почему многие лидеры так настойчивы во всех своих действиях.

Постоянство — это еще и черта, помогающая экономить силы и время на мыслительных процессах. Ведь если человек составил свое мнение насчет определенных вопросов, то ему нет необходимости вновь и вновь вникать в подобные ситуации, он просто выработал в себе приверженность к одному и тому же образу мыслей и действий. А теперь представим себе, что было бы, если бы мы не имели никаких психологических привязанностей. Если бы нам каждый раз приходилось по-новому оценивать стандартные ситуации и каждый раз заново выносить решения, то для нас, как и для наших организаций, было бы очень сложно чтолибо делать. Есть время для размышления и принятия решения, а есть время для его осуществления. Кроме того, благодаря тому, что мы так высоко ценим постоянство и приверженность, мы избавляем себя от неприятного процесса непрестанно обдумывать предыдущие решения. Ведь в ходе него мы можем прийти к мысли, что решение было неправильным и неэффективным. А воспоминания о неправильных решениях или действиях не только неприятны, но и зачастую бесполезны, так как уже нет ни единого шанса исправить ситуацию.

Таким образом, постоянство — это модель поведения, которая имеет несколько преимуществ.

1. Она высоко ценится окружающими, считается атрибутом лидерства и эффективного управления.

2. Обычно экономит наше время, заменяя собой процесс обдумывания, оценивания и принятия решения, предоставляя нам уже готовое решение.

3. Появляется в результате процесса самоубеждения, во время которого мы мысленно привязываем себя к прошлым действиям и моделям поведения, которые, по нашему мнению, становятся отражением нашей сущности.

4. Помогает нам избежать мысленного столкновения с неудачами и поражениями, имевшими место в прошлом.

Постоянство и привязанность — это результат внутренних психических и межличностных процессов.

Вот один из самых распространенных способов применения этого принципа: если вы хотите, чтобы другой человек произвел какое-либо сложное и важное действие, заставьте его сначала сделать что-либо незначительное и неважное. Например, продавцы словарей сперва упросят перспективного клиента просто подержать их товар в руках и полистать его и подумать некоторое время. Продавцы автомобилей попытаются затянуть своего потенциального клиента на пробную поездку. Принцип приверженности — это также ответ на вопрос, почему продавцы отказываются называть цены по телефону. Ведь раз вы пришли в магазин, или же совершили пробную поездку, или полистали словарь, вы уже вряд ли, будучи человеком последовательным, уйдете от продавца без покупки. Теперь вы наверняка поняли, почему продавцы компьютеров предлагают вам взять их товар в аренду и попробовать в деле.

Принцип приверженности означает, что если процесс начался, то его очень сложно остановить. Однажды я наблюдал, как компания пробовала вывести на рынок тестовый продукт. После того как в попытках прошло четыре месяца и было потрачено около миллиона долларов, всем стало понятно, что товар идет очень плохо. На общем собрании, которое должно было решить судьбу товара, товарный менеджер не порекомендовал свернуть производство. Напротив, он заявил следующее: «Как мы можем ожидать отдачи от товара, когда так мало средств вложено в его раскрутку? Не проанализировав тщательно ситуацию на рынке, не исследовав конкурентов и предпочтения потребителей, мы просто отобрали шанс у товара завоевать свою долю рынка». На собрании было выделено дополнительно 10 млн долларов и дано восемь месяцев на раскрутку товара. И только по прошествии этого времени приняли окончательное решение снять товар с производства.

По предварительным подсчетам бюджет фильма Heaven’s Gate должен был составить 9,5 млн долларов, а всего на съемки планировалось выделить 69 дней [9]. Аналитики компании United Artists ознакомились с предварительной сметой и сделали поправку, в которой говорилось, что для съемок понадобится бюджет в 10 млн долларов или даже 12 млн, если не выбросить из сценария некоторые излишества. Съемки фильма — это, прежде всего, история увеличения бюджета с момента первых переговоров и до начала съемок. Бюджет растет стремительно, но никто и не думает изменить свое мнение о целесообразности проведения съемок. Ведь если решение принято, появляется психологическая приверженность этой мысли, и очень трудно отказаться от нее. Когда первый миллион долларов уже потрачен, компании United Artists, уже очень сложно остановить съемки, отказавшись от инвестиций, тем более если есть шанс, вложив еще несколько миллионов создать блокбастер и получить значительную прибыль.

Однако еще более драматичным примером психологической приверженности было решение об исполнении главной роли в этом фильме известной французской актрисой Изабель Юппер. Директор картины, Майкл Кимино, очень хотел взять ее на главную роль, однако она говорила на английском с ощутимым акцентом, и, с точки зрения United Artists, участие этой актрисы не обещало никаких кассовых сборов. Это было очень важно, потому что и актер на главную роль, Крис Кристофферсон, был малоизвестен и также малоперспективен в финансовом отношении. Частично из-за того, что компания United Artists уже окончательно определилась с тем, что главную мужскую роль будет играть Крис Кристофферсон, а частично из-за того, что руководство компании было очень озабочено кассовыми сборами будущего фильма, кинокомпания решила, что нужно сменить актрису для главной женской роли. Однако директор картины повел себя в этом случае очень правильно. Он категорично заявил руководству кинокомпании:

«Я не могу принять это решение от чиновников, которые ни разу не затруднили себя тем, чтобы посмотреть свой собственный выбор на экране, от тех, кто ни разу не посмотрел и не поговорил с той актрисой, которую планируют отстранить от участия в проекте. Вы отказываетесь предоставить ей роль только потому, что она недостаточно известна в США, не задумываясь над тем, насколько хороша она для этой роли» [10].

И очень скоро чиновники компании уже были на борту «Конкорда», уносившего их во Францию, где они планировали встретиться с Изабель Юппер.

«Там, в Калифорнии, мы ответили Кимино отказом… Майкл использовал все свои аргументы, чтобы переубедить нас в этом, и, нужно признать, эти аргументы были достаточно вескими и разумными. Лететь в Париж для того, чтобы встретиться с актрисой, было нецелесообразно, однако кроме этого у меня были еще дела во Франции, которые я должен был решить. Для Филда эта поездка была тяжелой, к тому же она не вписывалась в напряженные графики работы в Калифорнии» [11].

Заметьте, что Кимино привел настолько серьезные доводы в пользу того, что чиновники кинокомпании должны встретиться с актрисой, претендующей на главную роль, что двое руководителей компании вынуждены были изменить свои планы в Калифорнии и сесть в самолет, несмотря даже на то, что они были настроены все-таки отдать эту роль другой актрисе. Полет двух человек в Париж был очень серьезной психологической привязкой, сформировавшей приверженность. Когда они встретились с Изабель Юппер, события развивались таким образом:

«Юппер читала роль очень безразлично… Казалось, что она имеет очень слабое представление, о чем этот фильм, а также слабо понимает характер главной героини… Она совершенно неправильно играла. Однако по мере того, как их встреча в ресторане подходила к концу, а бутылки с вином опустошались, ее шарм делал свое дело» [12].

В то время United Artists входила в состав Transamerica, и представители кинокомпании чувствовали на себе определенное давление, они должны были показать, что персонал United Artists обладает значительной чувствительностью и профессионализмом в выборе артистов для фильмов.

«Было очень сложно сделать правильный выбор между рациональной оценкой альтернатив и рациональным обоснованием уже сделанного выбора… Казалось, что разумнее и благороднее принять неправильное решение и придумать для этого правильные причины, чем, наоборот, принять правильное решение, однако не найти верных причин для него… Была надежда на то, что Кимино прав, что он видит в этой актрисе что-то такое, чего не видят остальные» [13].

Бэч и Филд убедили себя в том, что для того, чтобы сделать удачный фильм, они нуждались в сотрудничестве с Кимино, что Юппер не так плоха, как им кажется, и что они должны довериться выбору Кимино. Однако как же им придумать веские причины для того, чтобы объяснить, что на главную роль фильма они выбрали совершенно неподходящую по многим параметрам актрису? Очень просто.

«И тогда пришло время путем убеждений и манипуляций обосновать свой выбор. Кто же будет настоящей звездой фильма? Однозначно, не Кристофферсон. И все равно нам не удастся привлечь Фонду или кого-либо другого столь же звездного… И мы решили, что звездой этого фильма будет… Майкл Кимино. Мы не могли бы сказать, что этот актер или эта актриса принесут нам кассовые сборы. Однако мы могли поручиться за то, что Кимино сделает из фильма блокбастер… Кимино был звездой. И если он хотел, чтобы главную роль играла Изабель Юппер, мы сделаем ему такое одолжение… И на следующее утро Изаб ель Юппер была приглашена исполнять роль Эллы Ватсон в фильме Heaven’s Gate» [14].

Этот случай представляет собой великолепный пример того, как, пользуясь словами самих участников, люди становятся на скользкую дорожку, ведущую к провалу, вследствие того, что оказались заложниками психологической приверженности. Этот путь привел героев от верных решений, продиктованных разумом и выгодой, к окончательному убеждению самих себя в том, что ошибочное решение все-таки представляется верным. Причем процесс разворачивался очень медленно, хитро, постепенно и совершенно незаметно для самих исполнителей.

Очень важен тот факт, что процесс, при котором человек становится заложником психологической приверженности, происходит с минимальным вмешательством извне, практически безо всякого давления. Именно поэтому мы говорим о том, что приверженность основана на сугубо личных убеждениях и оценках, кроме того, существует очень маленькая вероятность того, что этот процесс будет остановлен чьим-либо вмешательством. Действия предпринимаются полностью самостоятельно, по собственной воле, чаще всего тогда, когда человек сталкивается с предположительно неблагоприятными обстоятельствами, в этих случаях он подчинен наибольшей психологической приверженности. Этот факт хорошо известен и часто используется теми, кто хочет создать сплоченный коллектив специалистов, служащих единому делу. Трэйси Киддер в своей книге о процессах обработки данных и усовершенствовании нового миникомпьютера приводит замечательный пример того, как приверженность зарождается в процессе работы. Два руководителя проекта, Вест и Элсинг, хотели найти для реализации своей идеи людей, способных жертвовать собой и работать изо всех сил ради дела. Для того чтобы намеренно создать психологическую приверженность в каждом из работников, Элсинг воспользовался приемом, который он сам назвал «подписать на работу».

«Удачное интервью, проведенное Элсингом, было процессом “подписки” человека на работу…

— Итак, мы строим это оборудование, пользуясь самыми передовыми технологиями. Мы собираемся разработать совершенно новые компьютерные детали и инструменты… Как вам это нравится?

— …Будет сложно, — сказал Элсинг. — Если мы примем вас на эту должность, вам придется работать рука об руку с циниками и эгоистами, и, поверьте мне, вам будет очень непросто найти общий язык с этими людьми.

— Это меня не пугает! — отвечает претендент.

— В команде многие работают быстро и очень жестко. Это будет очень сложная работа, много долгих часов тяжелой работы. Я имею в виду очень долгих часов.

— Это именно то, чего я хочу, — отвечает соискатель. — Я хочу работать именно там, где работа кипит.

“…Не знаю, у меня такое впечатление, что я нанимал людей для того, чтобы они исполнили акт самоубийства, — комментирует Элсинг свое интервью. — Как будто я говорил им: “Вы должны умереть, но умереть в лучах славы!”» [15].

Этот диалог показывает, как нужно выстраивать альянс, делая другим одолжения и оказывая услуги, принуждая тем самым собеседника к ответным услугам. Психологическая приверженность также предполагает возможность построения альянса путем принуждения людей делать нам одолжения. Если я делаю услугу человеку, он обязательно подумает, что он мне нравится. Ведь зачем делать услуги тому, кто тебе не нравится? Так начинается цикл психологической приверженности: я оказываю вам небольшую услугу, у вас появляется чувство, что вы мне чем-то обязаны и теперь должны вернуть мне долг. Однако, оказывая ответную услугу мне, вы тем самым привязываетесь ко мне, становитесь психологически привержены мне, и эта приверженность становится своеобразным цементом, скрепляющим отношения на долгое время.

Как удалось Джимми Картеру, однозначному аутсайдеру в политике, добиться номинации на роль лидера демократической партии США и в итоге стать президентом в 1976 году? Весь секрет заключается в том, что Джимми Картер был мастером построения отношений и союзов. Он всегда следовал простой стратегии: «Для того чтобы провести избирательную кампанию аутсайдера, наймите еще несколько аутсайдеров, которые ее проведут для вас» [16]. Каждый, кто провалился в борьбе за место руководителя Демократической партии в 1974-м, получил личное письмо от Джимми Картера, в ту пору губернатора штата Джорджия. Картер отлично осознавал, что каждый, кто проиграл на выборах, все еще обладает значительными возможностями, амбициями, и он хотел, чтобы вся их энергия пошла на завоевание этого поста для него, Джимми Картера. Его стратегия заключалась в том, чтобы привязать людей к себе путем вовлечения их в свою избирательную кампанию. Он небезосновательно считал, что люди, которые будут иметь прямое влияние на достижение его успеха, будут верны ему всегда.

«Часто ошибочно полагают, что самый надежный способ добиться лояльности человека — это оказать ему услугу. Напротив, лучший способ привязать человека к себе — это позволить ему оказать небольшую услугу вам… Умные и опытные политики знают, что когда кто-либо настойчиво просит вас о чем-то, он тем самым не столько просит вас об услуге, сколько предлагает вам то, чего сам очень хочет: он предлагает стать вовлеченным в его дела» [17].

Позволяя человеку сделать вам одолжение, вы тем самым делаете этого человека привязанным к вам. Если кто-либо однажды уже сделал инвестицию в ваш проект, в вашу кандидатуру, он никогда не захочет, чтобы вы потерпели неудачу, и будет ради вас готов даже на самые необычные поступки. Именно поэтому мы так часто слышим о том, какие усилия предпринимаются ради того, чтобы спасти своих фаворитов, будь то кандидат на высокий пост или какой-либо важный проект.

А как мы можем использовать принцип психологической приверженности в тех случаях, когда хотим, чтобы человек изменил свое поведение? Для того чтобы кто-либо изменил свое поведение, он должен освободиться от своего прошлого. Один из верных способов сделать это — убедить человека в том, что на самом деле он не нес ответственности за предыдущее решение, возможно, оно было следствием объективных обстоятельств, которые в итоге и заставили его поступить именно так, а не иначе. Вы можете сказать, что теперь ситуация сложилась совсем по-другому, и он может принять собственное решение, отличное от того. А вот чего вы не должны делать, так это атаковать этого человека напрямую, спрашивать его: «Как вы могли так глупо поступить?» Любой из нас, столкнувшись с таким вопросом в свой адрес, будет находить миллионы причин, побудивших его поступить именно таким образом.

Конечно, так мы наверняка не убедим нашего собеседника, однако обязательно поверим в эти причины сами.

Мой любимый пример того, как можно отвязать человека от его психологической приверженности, был приведен в фильме «Двенадцать разгневанных мужчин». После рассмотрения дела в суде присяжных приглашают пройти в комнату для совещаний, где они должны принять окончательное решение. Опрос проведен, и оказывается, что одиннадцать присяжных признали обвиняемого виновным. Как же сможет Генри Фонда, главный герой фильма, изменить их мнение? Он говорит, что все доказательства действительно свидетельствуют против обвиняемого, однако и адвокат поработал очень плохо. Ведь это был государственный адвокат, и, возможно, ему совсем не хотелось заниматься этим непопулярным делом. Фонда говорит: «Доказательства говорят о том, что обвиняемый виновен. Может быть, и так, я не знаю». Однако тут же он просит присяжных хотя бы сказать, не сомневаются ли они в том, что вердикт поставлен верно. Он не пытается доказать, что обвиняемый невиновен, он просто пробует выяснить, есть ли хоть малейшее основание предполагать, что вердикт вынесен неверно. Самое главное, что Фонда стремится, с одной стороны, добиться их приверженности, втянув их в обсуждение. Он говорит, что им не обязательно менять свое мнение, он просит их только поговорить в течение часа о верности вердикта («Судьба юноши уже все равно решена, так почему бы просто не поговорить?» — аргументирует свою просьбу Фонда). С другой стороны, он освобождает их от прошлой приверженности, говоря о том, что не они вынесли неправильно решение, а просто государственный адвокат плохо поработал. Итак, присяжные вовлечены в разговор и, таким образом, становятся привержены. Они обсуждают доказательства вины и невиновности более подробно, а Фонда все больше втягивает их в дискуссию, подводя к необходимости принять новое решение.

А вот прямые атаки, наоборот, всегда ведут к обратным результатам. Фрэнк Лоренцо, руководитель компании Eastern Airlines, решил во что бы то ни стало снизить заработную плату механикам. Он требовал от Национального совета по переговорам США признать, что переговоры с рабочими предприятия зашли в тупик, и позволить ему объявить локаут (то есть закрыть предприятия, с тем чтобы заставить рабочих принять навязываемые им решения). Такое решение позволило бы ему произвести замену рабочих на низкооплачиваемых специалистов. Его безапелляционные требования привели лишь к тому, что Национальный совет стал еще более привержен своей политике продолжения переговоров, отказавшись идти навстречу Лоренцо. Главой Национального совета в то время был Уолтер Уоллес.

«…Лоренцо задел больное место Уоллеса. А затем вместо того, чтобы исправить положение, он продолжал наносить удары Уолтеру, все сильнее и сильнее. Уолтер Уоллес, естественно, из защиты перешел в наступление. В конце концов, он пришел к мысли, что именно Лоренцо, а не механики и профсоюзы, составляет основную проблему в компании Eastern Airlines» [18].

Тогда Лоренцо попытался во что бы то ни стало выйти на Хелен Уитт, которая была предшественницей Уоллеса на его посту. Уоллес почувствовал, что его хотят взять хитростью. Лоренцо привлек Фрэнка Бормана и Уильяма Юзери, опытных посредников, которые были известны по своей работе еще с 1983 года. По замыслу Лоренцо они должны были влиять на Уоллеса и лоббировать интересы Лоренцо в Национальном совете. Кроме того, Лоренцо организовал группу, названную PEACE, эта аббревиатура расшифровывалась как «Комитет позитивных действий работников компании Eastern» [20]. Лоренцо заставил Тома Мэтьюса, менеджера компании Eastern по отношениям с профсоюзами, «забросать Уоллеса горой писем, в которых бы раскрывалось истинное положение дел в компании. В письмах обвинялся весь Совет в том, что он просто тянет время» [21]. Более того, представители компании заискивали перед прессой и пытались добиться, чтобы газеты настраивали общественность против действий Национального совета по переговорам. И Уоллес был просто в бешенстве от такого давления:

«Лоренцо действовал напролом. Авиакомпания Texas Air даже собиралась направить на рассмотрение Конгресса США законопроект, предполагавший увеличить число членов Национального совета по переговорам с трех до пяти, а также ограничить период ведения им переговоров 90 днями. Подчиненные Лоренцо намекали, что он собирался подавать на Национальный совет в суд, обвиняя его членов в том, что они завели переговоры с профсоюзом в тупик» [21].

Несмотря на то что Уоллес всегда занимал в переговорах позицию компании, на этот раз он настолько разозлился на Лоренцо и его агрессивную тактику решения вопросов, что в итоге запретил компании в течение последующих лет предпринимать те изменения, которые они запланировали. Таким образом, давление, с помощью которого Лоренцо пытался склонить Совет на свою сторону, напротив, настроило всех членов против него и сделало их очень приверженными своему решению.

 

Принцип недоступности

То, как мы смотрим на вещи, зависит еще и от того, насколько они редки и недоступны. Обычно очень трудно судить о чем-либо объективно. Если большинство людей настаивают на том, что эта вещь ценная, мы соглашаемся с такой оценкой. Ценность какого-то товара может быть выражена в его цене и в его сравнительной недоступности. Поэтому цена и недоступность, которые, конечно, очень часто связаны между собой вследствие действия законов спроса и предложения, обычно используются как индикаторы ценности товара и желания потребителей его приобрести. Принцип недоступности, как и многие другие принципы межличностного влияния, позволяют нам экономить время на процессах информирования. Вы бы хотели купить автомобиль Honda Accord или Mazda Miata? Если эти машины дорогие и недоступные, то, конечно, вы их хотите! А вот если бы эти автомобили продавались в неограниченном количестве и по невысокой цене, то они не были бы столь желанны вами. Или же рассмотрим пример того, как выпускник школы выбирает, в какой вуз ему подать документы. Одним из самых главных показателей престижности вуза при этом становится его конкурс — количество абитуриентов, претендующих на одно место. Чем выше конкурс, тем лучше репутация заведения, а значит, тем больше людей захочет там учиться и тем выше будет конкурс! Получается, что чем недоступнее что-либо, тем больше мы его хотим.

Действие принципа недоступности основывается на теории психологического сопротивления [22]. «Когда возможности становятся менее доступными, мы в какой-то мере теряем свободу. А мы ненавидим терять свободу, которую мы имели… Когда свободный выбор ограничивается, потребность в том, чтобы удержать нашу свободу, заставляет нас хотеть именно то, чего нельзя, то есть те товары и услуги, которые мы ассоциируем с этими утраченными возможностями. И хотим мы их гораздо больше, чем раньше, когда наш выбор ничем не ограничивался» [24]. Термин «психологическое сопротивление» основывается на том факте, что когда недоступность какой-либо вещи возрастает и преграждает нам к ней доступ, мы начинаем сопротивляться вмешательству в нашу свободу доступа, и это сопротивление выражается в том, что мы хотим эту вещь значительно сильнее, чем раньше [24].

Каждый день вы наверняка сталкиваетесь с примерами использования принципа недоступности на практике. Представьте себе, что вы хотите купить дом. Вы долго ищете и наконец находите то, что вам действительно нравится. Однако в то же время вы понимаете, что дом не идеален, поэтому долго и мучительно думаете, стоит ли его покупать или поискать что-то другое. Ваш агент по недвижимости значительно облегчит задачу, если скажет вам, что есть другие претенденты на покупку этого дома. Многие люди, сталкиваясь с невозможностью далее свободно выбирать, стоит ли им приобретать тот или иной дом, сразу же решают стать его владельцами. Так и вы, узнав, что кому-то еще приглянулся понравившийся вам дом, таким образом получите подтверждение ваших оценок и поторопитесь заключить сделку. Многие техники продаж основаны именно на принципе недоступности: например, какой-либо товар или услуга будут доступны только в ограниченный период времени или же в ограниченном количестве. Популярная в Америке песенка Th e Girls All Look Prettier at Closing Time (в пер. с англ. «Все девушки кажутся симпатичнее перед самым закрытием»), оказывается, имеет в своей основе психологическое (а также алкогольное) обоснование, а именно — принцип недоступности. Еще один пример действия принципа недоступности — двое молодых людей в произведении Шекспира «Ромео и Джульетта», страсти которых разжигались недоступностью любимого. Многие люди утверждают, что привлекательность любви на расстоянии и внебрачных отношений также продиктована принципом недоступности. Потому что мы очень хотим войти туда, куда доступ наш ограничен. Книги и фильмы, запрещаемые цензурой, всегда пользуются большим спросом. Этот принцип оказывает также влияние на правосудие в США. Во время рассмотрения дела в суде перед присяжными по очереди выступают представители защиты и обвинения подсудимого. Если какие-то из аргументов суд сочтет некорректными, то к присяжным обращаются с просьбой не принимать во внимание эти слова. Однако теория сопротивления говорит о том, что именно на эти аргументы присяжные и обращают больше всего внимания при вынесении приговора.

Принцип недоступности также поможет нам объяснить то, что произошло в компании Apple Computer, когда Стив Джобс нанимал на работу Джона Скалея, переманив его из PepsiCo. В 1982 году Стив Джобс обратился в компанию Heidrick and Struggles к Джеральду Рошу с просьбой помочь ему в поисках эффективного руководителя компании. Внимание Джобса привлек Скалей, который показался ему достойным кандидатом на пост президента компании.

«Джобс и Маркула полетели в Нью-Йорк, чтобы встретиться со Скалеем в декабре. Во время встречи Скалей был сдержан и даже равнодушен, и в итоге он сказал Рошу, что его не интересует это предложение. Однако это не остановило Роша… Он видел, что Джобс заинтригован… В январе они встретились со Скалеем в ресторане Four Seasons. В начале марта… Джобс уговорил Скалея остановиться в отеле Cupertino… Было много причин того, почему Джобс так сильно хотел нанять Скалея. С течением времени Джобс становился все более одержим идеей затащить Скалея в Apple. Он вошел в азарт. У Джобса было столько денег, что он был уверен в том, что ему доступно все» [25].

Так как мы с вами уже знакомы с несколькими стратегиями применения власти и влияния, от нашего внимания не смогло укрыться то, что в этом случае имели место сразу два психологических принципа. Скалей был настолько привлекательной кандидатурой для Джобса потому, что был недоступен или казался таким. И чем дольше Джобс пытался уговорить его, тем более он становился приверженным этой своей идее.

Принцип недоступности имеет очень много применений на практике. Например, чтобы быть популярным, адвокат всегда должен казаться недоступным. Или же, если вы ищете работу, вы должны убедить работодателя в том, что вы просто нарасхват в других компаниях. Если вы делаете кому-либо предложение, вы должны позаботиться о том, чтобы ваш партнер почувствовал, что это предложение действительно лишь недолгое время, по истечении которого возможность будет утеряна навсегда. В этом смысле очень эффективно использование предельных сроков. Кроме того, принцип недоступности весьма эффективен применительно к ценообразованию. Иногда, чем выше цена на товар, тем выше и спрос на него. С первого взгляда может показаться, что это противоречит нормальным экономическим законам. Однако высокая цена часто сигнализирует потребителям о недоступности товара, а следовательно, делает его очень желанным в их глазах. А чем более желанным будет товар, тем успешнее он окажется на рынке.

 

Как вопрос преподнести

Мы уже поняли, что взгляд человека на вещи зависит от их окружения — от того, с чем их сравнивают, от того, имеют ли они историю психологической приверженности, кажутся ли они недоступными. Однако мы еще не говорили о том, что, как каждая картина имеет свою рамку, так и каждый вопрос имеет свое обрамление. Контекст, в котором этот вопрос преподносится и обсуждается, влияет на то, как он в итоге решится. Тщательно продумав и спланировав то, как вы будете преподносить вопрос, вы тем самым спланируете результаты его обсуждения. А потому составление контекста представляет собой важнейшую стратегию использования власти и влияния.

Несколько примеров помогут вам вникнуть в суть этой стратегии. Один мой приятель работал долгое время в консалтинговой компании SRI, президентом которой был Дональд Риган. Моему приятелю поручили разрабатывать проект для Mer — компании, ведущей операции с ценными бумагами. В центре проекта было внедрение в работу заказчика системы СМА (Cash Management Account). В 1970-е годы это было грандиозной инновацией. SRI провела исследования, показавшие, насколько выгодно и удобно использование этой системы, которая позволит фирме улучшить весь свой бизнес, предложив клиентам интегрированную систему выписывания счетов, кредитные карточки (VISA), фонды денежных рынков (фонды, инвестирующие высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги) и традиционные брокерские услуги. Бизнес должен был значительно выиграть в результате внедрения такой системы.

После презентации новой системы внутри компании Риган обошел зал заседаний, собирая комментарии других ее руководителей. Каждый из них заявил, что видит проблемы в этой системе. Вице-президент по операционной деятельности сказал, что фирме стоит много денег производить операции, что компании заказчика выгодно, когда обслуживаются операции по покупкам и продажам, при которых величина комиссии довольно высока. А если будут обслуживаться депозиты по фондам денежных рынков, выписывание счетов по таким операциям и тому подобное, то компания должна будет обслуживать клиентов за плату всего в несколько центов. Эта система, говорил он, просто не могла бы справиться с таким заданием. Вице-президент компании SRI по юридическим вопросам заметил, что система СМА на практике превратит компанию Мэрила в обычный банк, и что в этом статусе, компания станет подвержена значительно более строгому государственному регулированию, чем компания, обслуживающая операции с ценными бумагами. Вице-президент по маркетингу подчеркнул, что банки — это основные клиенты компании Мэрила, и они будут явно не в восторге от того, что у них появится новый конкурент на рынке банковских услуг. В результате компания потеряет большинство своих клиентов. Так, обойдя зал заседаний и выслушав каждого из присутствовавших, Риган услышал много аргументов в пользу того, что система СМА просто не сможет работать.

Тогда Дональд Риган повернулся к вице-президентам и сказал: «Все аргументы, приведенные вами, действительно хороши. Однако я все же решил продолжить работу над этим проектом. Итак, теперь я поставлю вам следующий вопрос: как решить все те проблемы, которые вы мне только что назвали?» И когда вопрос стал звучать не «Стоит ли нам это делать?», а «Мы собираемся это делать, давайте решать проблемы!», тогда ситуация приняла довольно забавный оборот: все вице-президенты, несколько минут до того утверждавшие, что система не сможет действовать, сами же рассказывали, как решать те проблемы, которые они озвучили. Так, например, один руководитель предложил начать внедрение системы СМА в штате Колорадо, так как тамошние банковские законы были мягче. Другой предложил предоставить непосредственно банкам оформлять чеки и транзакции, таким образом давая им преимущества и в то же время помогая компании решить проблему стоимости операций. Вопрос был преподнесен вице-президентам по-другому — и совсем другим стало и их отношение к нему, и его обсуждение.

Поскольку от того, как преподнести вопрос, будет зависеть и его решение, очень важно участвовать с самого начала в процессе обсуждения. Способность правильно составить служебную или докладную записку, которая может повлиять на то, как будут рассматриваться и решаться вопросы, может стать очень эффективным инструментом стратегии использования власти. Макгеорг Банди, советник по национальной безопасности в администрации президента США Кеннеди, в полной мере обладал такой способностью и эффективно ею пользовался.

«Умение составлять хорошие докладные записки являлось отдельной формой власти в правительстве. Банди лучше всех удавалось, а потому именно его докладные определяли ход действий администрации, от него зависело, как именно президент будет смотреть на те или иные вопросы» [26].

Я приведу еще два примера, доказывающие, что решение чаще всего зависит от того, как преподнесен сам вопрос. Речь в том и в другом случае идет о политике США по отношению к Вьетнаму. В начале 1950-х годов, когда Франция боролась за возвращение ей Индокитая, встал вопрос, стоит ли Америке помогать Франции, ведь она в то время представляла колониальный тип власти. Многие в правительстве США считали, что, помогая Франции, Америка навредит своим интересам, поскольку не в интересах США помогать кому-либо собирать разваливающуюся империю. Однако этот вопрос был преподнесен совсем по-другому.

«…Вопрос звучал не так: “Стоит ли помогать Франции?”, и не так: “Правильно ли с нашей стороны будет поддержать Францию?”. Ставился вопрос: “Нуждается ли Франция в помощи США?” И конечно, Франция ответила, что помощь ей нужна. Вот так политика США по отношению к колониальным войнам Франции стала совершенно иной. Америка взяла на себя расходы в размере двух миллиардов долларов, а потому была еще более заинтересована в продолжении войны, чем сама Франция» [27].

Заметьте также, что в этом случае на политику США повлияло не только то, как был поставлен вопрос, но и то, что, втянувшись в эту войну, американское правительство стало привержено этому своему решению.

Позже, когда Соединенные Штаты были глубоко втянуты в саму войну, вопрос уже ставился не так: «Правильную ли политику ведет правительство США?» или «Стоит ли находиться американским войскам во Вьетнаме?» Теперь спрашивали: «Мы выигрываем?» [28]. Основополагающее убеждение, так называемая теория домино (если Вьетнам победит коммунистов, то остальной Индокитай падет сам) никогда всерьез не исследовалось. События интерпретировались в ином контексте: жизнеспособно ли временное правительство Южного Вьетнама, насколько эффективна помощь США и какой прогресс наблюдается вследствие всего этого? Как видно из этих примеров, то, как задается вопрос, выражается через саму форму постановки вопроса. Вопрос может подчеркивать рискованность или, наоборот, выгодность предложения, расходы или же прибыль. Самой формой вопроса можно указать на то, что важно, что неожиданно. Кроме того, то, как задан вопрос, зависит еще и от количества и качества информации, собранной для этого, а также, что именно думает по этому поводу тот, кто ее собирал и докладывал. К примеру, компании очень сложно будет преподнести предложение своему партнеру так, чтобы подчеркнуть качество продукции или услуг, если никакой информации о качестве нет, и вообще этот вопрос давно не поднимался.

Так как решения и действия всегда состоят из многих компонентов, каждый из которых можно рассматривать под разными углами зрения, способность устанавливать этот угол представляет собой очень важный механизм влияния в организации. Однако часто мы не слишком дальновидно и осознанно относимся к тому, как следует преподнести тот или иной вопрос. Мы не задумываемся о том, как правильно поставить вопрос и как собрать информацию для того, чтобы достичь определенных результатов или добиться нужной реакции. К сожалению, мы слишком нечувствительны к контексту организационной деятельности. Кроме того, вопросы, которые рассматриваются, и решения, которые принимаются, не бывают каждый день новыми. Поэтому мы должны быть в курсе истории — истории приверженности, предыдущих решений, оценок и убеждений, которые могут влиять на решения сегодняшние и будущие. Мы должны знать контекст, в котором развиваются события, и уметь самостоятельно этот контекст создавать. Научившись понимать и применять эти стратегии, вы станете обладателем мощных рычагов влияния на процессы, происходящие внутри вашей компании.

 

Когда мы рассматриваем тот или иной вопрос или принимаем решение, на нас влияет не только окружение, как мы увидели в предыдущей главе. Большое значение имеют слова и действия тех, кто нас окружает. Организация — это не совокупность отдельных, изолированных друг от друга личностей, действующих и принимающих решения в полном уединении. Это прежде всего социальное сообщество, в котором каждый человек постоянно взаимодействует со своими коллегами. Мы находимся под влиянием того, что они говорят и делают, — сказывается эффект так называемой социальной обоснованности. Сотрудники, которые хотят нам понравиться, своими действиями тоже влияют на наше отношение к ним, на наши действия и решения, которые мы принимаем. Кроме того, мы пребываем под влиянием чувств и эмоций, которые возникают и которыми пользуются члены социальных единиц. О трех упомянутых вопросах — принципе социальной обоснованности, использовании личного расположения и роли эмоций в межличностном влиянии — мы и поговорим в этой главе.

 

Социальная обоснованность и информационное социальное влияние

Что происходит, когда мы сталкиваемся с неоднозначной, непонятной нам ситуацией? Например, мы можем прийти на работу в новую для нас организацию и оказаться в окружении непонятных для нас правил поведения и взаимодействия, традиций и принципов руководства. Мы не знаем, как правильно выполнять те или иные задания, так как незнакомы с требованиями начальства, мы не знаем, как вообще здесь работать. Если мы заняли руководящий пост в незнакомой для нас организации, поначалу мы не знаем, кого нанять на работу, каким капитальным инвестициям отдать предпочтение, на какие новые рынки следует прежде всего выйти. Организация полна неопределенности, и в условиях этой неопределенности нам постоянно приходится принимать решения, делать выбор и действовать. Леон Фестингер утверждает, что одним из способов дать оценку тем или иным событиям в условиях неоднозначности и неясности являются неформальные коммуникации, в ходе которых человек интересуется мнением окружающих [1]Common Cause — общественная организация, выступающая за большую отчетность государственных чиновников и улучшение работы государственных органов на всех уровнях. Прим. ред.
. Собственные отношения, убеждения и оценки он сравнивает с мнением коллег, с которыми общается. Этот обмен мнениями существенно влияет на то, как мы рассматриваем ситуацию и какие решения принимаем. Убеждения и оценки, принятые в социальном сообществе, таким образом, закрепляются, а действительность в организации становится своеобразной конструкцией социального согласия. Однако здесь следует четко разграничивать стремление идти на уступки, согласие с мнением других с целью добиться расположения — другими словами, обмен согласием на прием в коллектив или завоевание расположения сообщества — и межличностное влияние, при котором мы соглашаемся с другими для того, чтобы рассеять неясность и неопределенность и присоединиться к разделяемым в сообществе мнениям.

Как и в других случаях применения техник межличностного влияния, социальная обоснованность, согласие с мнениями и оценками, принятыми в сообществе, помогают нам сформировать наше собственное мнение и сэкономить на процессе познания. Если я узнаю от коллег, что какой-то соискатель на рабочее место в моем отделе известен своими профессиональными качествами, я тем самым избавляюсь от необходимости самостоятельно обдумывать и оценивать сильные и слабые стороны кандидатуры, а могу принять решение, основываясь на уже известном факте.

Есть еще и другое преимущество формирования наших оценок на основе информации, предоставленной нам другими. Если мы используем коллег как источник наших собственных мнений, тогда, очевидно, мы будем разделять мнение окружающих, и наоборот. Литература, посвященная межличностной притягательности, говорит о том, что похожесть представляет собой очень важный ее источник — мы любим тех, кто похож на нас [2]Джон Захария Делореан — американский инженер румыно-венгерского происхождения, менеджер, конструктор автомобилей. Прим. ред.
. А потому совпадение наших взглядов со взглядами окружающих составляет очень важную основу для межличностного притяжения и социального единства, то есть сплоченности коллектива. Согласие в сообществе, которое вырастает из процесса неформального социального влияния, обычно укрепляет межличностное притяжение и положительное отношение между теми участниками сообщества, которые разделяют общие мнения. И третье преимущество социальной обоснованности — это уменьшение вероятности изгнания или отвержения коллективом того участника сообщества, который разделяет общее мнение и согласен с общими оценками. Большинство из нас подсознательно стремится соглашаться с остальными, зная, что это согласие станет залогом принятия нас в сообщество.

Чиалдини приводит несколько примеров, иллюстрирующих действие принципа социальной обоснованности.

«Убежденность в том, что наши действия будут правильнее, если поступать так, как поступают другие, определяет наше поведение во многих жизненных ситуациях. Так, например, многие бармены очень часто перед рабочей сменой кладут в кувшинчик для чаевых несколько долларовых купюр, делая вид, что эти деньги оставлены предыдущими посетителями. Таким образом они дают понять клиентам, что в этом баре принято оставлять на чай именно бумажные купюры, а не мелочь. Церковные служители с той же целью кладут что-нибудь в корзинку для подаяний, призывая тем самым прихожан оставлять свои пожертвования… Евангелистские священники выходят к своей пастве после звонарей, которые колокольчиками возвещают о том, что пришло время причастия и подаяний… Продюсеры телевизионных передач в поддержку кампаний по сбору средств очень много эфирного времени посвящают… звонкам телезрителей, которые уже внесли пожертвования» [3].

Принцип социальной обоснованности поможет нам понять, почему несколько очевидцев того, как в Нью-Йорке до смерти избили Кэтрин Гэновис, просто стояли и смотрели, ничего даже не попытавшись предпринять [4]Фильм 1957 года, режиссерский дебют Сидни Люмета. Экранизация одноименной пьесы Реджинальда Роуза. Cовременными киноведами расценивается как одна из величайших юридических картин в истории. Главный приз Берлинского кинофестиваля, три номинации на премию «Оскар», в том числе за лучший фильм года.
. В такой ситуации, когда много людей стоят и ничего не делают, можно наблюдать действие сразу двух факторов: во-первых, рассеивается ответственность, так как каждый свидетель преступления знает, что кроме него эту же самую картину видят еще несколько человек, каждый из которых мог бы взять на себя ответственность и что-нибудь предпринять. Так почему, подумает в такой ситуации каждый, это должен делать именно я? Во-вторых, если никто из окружающих не помогает жертве, возникает впечатление, что отсутствие каких-либо действий и есть норма, вот так стоять и смотреть — это социально приемлемое поведение [5]Англ. Heaven’s Gate. Кинофильм 1980 года, считается одним из самых крупных кассовых провалов в истории Голливуда. Прим. ред.
. Таким образом, напрашивается ироничный, но абсолютно справедливый вывод: чем больше людей может предложить свою помощь, тем меньше вероятность того, что кто-нибудь из них на самом деле это сделает. И так будет продолжаться до тех пор, пока кто-нибудь не возьмет инициативу в свои руки.

Принцип социальной обоснованности также объясняет, почему иностранные автомобили чаще всего значительно популярнее отечественных машин: каждый искренне верит в то, что заграничные лучше. Одна из статей в Wall Street Journal подтверждает нашу теорию. В ней подробно говорится о том, как американская автомобильная компания General Motors столкнулась с такой проблемой и пыталась изменить социальную установку, чтобы вернуть себе долю рынка, захваченную иностранными производителями [6]Пополнение состава какого-либо выборного органа недостающими членами без проведения новых выборов. Прим. ред.
. В статье приводились результаты исследования, проведенного компанией J.D. Power and Associates с целью выяснить, сколько процентов автолюбителей, абсолютно довольные своим авто (американской, азиатской или европейской марки) и готовы в следующий раз купить машину этой же марки. Результаты классифицировались в зависимости от того, со сколькими проблемами и дефектами сталкивались респонденты в процессе эксплуатации своих автомобилей. Так, среди обнаруживших восемь и более дефектов только 29 % были полностью довольны своим автомобилем, в то время как соответствующий показатель среди имевших азиатские авто был 48 %. Точно такая же тенденция наблюдается и в том, что касается повторной покупки автомобиля той же марки: лишь 40 % владельцев американских машин, столкнувшихся с восемью проблемами, решили купить еще раз автомобиль той же компании; 66 % владельцев азиатских и 48 % — европейских машин, обнаруживших в ходе эксплуатации то же количество проблем, продемонстрировали намерение покупать автомобиль того же заграничного производителя. Что касается европейских автомобилей, то тут частично действует принцип психологической приверженности, о котором мы говорили в предыдущей главе: если вы потратили огромную сумму денег на автомобиль, то вы просто вынуждены будете доказывать, даже самому себе, даже если налицо будут прямые доказательства обратного, что он действительно стоит таких денег. Однако в отношении и европейских, и азиатских машин четко прослеживается действие принципа социальной обоснованности: если все вокруг говорят о том, что заграничные автомобили лучше отечественных, то каждый искренне начинает верить, что они и правда лучше, несмотря даже на собственный негативный опыт их эксплуатации.

Существует множество примеров действия принципа социальной обоснованности в организациях, часто его эффект так же непреодолим, как в случае со свидетелями избиения. В некоторых ситуациях этот принцип используется преднамеренно, с целью укрепления личного влияния на сотрудников, в других — социальная обоснованность возникает внезапно и стихийно, однако в любом случае этот эффект всегда помогает нам понять смысл поступков и решений, а также их истинные причины. Одним из примеров действия этого принципа были мошеннические операции компании OPM Leasing. Среди жертв обмана оказались крупнейшие в Америке банки и инвестиционные компании. Несмотря на то что этот факт у многих вызывает возглас удивления, он помогает понять, как столь масштабное жульничество могло так долго существовать на столь высоком уровне.

Как отмечает Роберт Гандосси, компания OPM Leasing начинала свою деятельность в рамках абсолютно легального бизнеса и на протяжении нескольких лет осуществила тысячи законных лизинговых операций, в несколько раз больше, чем позже было совершено операций преступных [7]. Вследствие этого партнерами фирмы были крупные, абсолютно честные компании с безупречной репутацией, и именно эта репутация партнеров повлияла на тех, кто подозревал о мошенничестве компании OPM Leasing, однако ничего не предпринимал и даже не высказывал свое мнение. Более того, они намеренно использовали социальное обоснование как стратегию.

«Как и большинство руководителей организаций, Гудман и Вайсман были очень заинтересованы в том, чтобы создать благоприятный корпоративный имидж компании OPM Leasing. Они предприняли несколько попыток для того, чтобы укрепить репутацию своей компании в глазах непрофессионалов. Во-первых, они делали все возможное, чтобы OPM Leasing ассоциировалась с элитными и всем известными корпорациями. Поступая таким образом, руководители компании были полностью уверены, что люди, не слишком хорошо разбирающиеся в сфере финансовых услуг, будут считать, что компания OPM Leasing лучше и крупнее, чем она есть на самом деле. В первые годы своего функционирования на рынке финансов компания наняла крупную, очень известную в Америке бухгалтерскую фирму Big Eight, а чуть позже — несколько лучших инвестиционных банков [Goldman, Sachs] для организации кредитных операций. Услуги этих компаний фирма OPM Leasing покупала не для того, чтобы обеспечить качество операций и быть уверенными в них, а чтобы укрепить свою репутацию и ощущение полной легитимности на рынке финансовых услуг Америки. Компания OPM Leasing пользовалась любым поводом, любой возможностью использовать имя своих элитных партнеров — на встречах и переписке с потенциальными кредиторами и кредитодателями» [8].

OPM Leasing добилась того, что у потенциальных клиентов ее деятельность ассоциировалась с такими известными финансовыми компаниями, как Goldman, Sachs и Lehman, чтобы создать уверенность в глазах своих партнеров в том, что их фирма занимается совершенно легальным бизнесом. Так как никто и никогда не спрашивал о методах ведения операций компании OPM Leasing, в конце концов многие партнеры действительно получали от сотрудничества значительную выгоду, и для любой организации было очень сложно нарушить общепринятое мнение об этой компании и задавать вопросы о том, что вообще происходит. Чем дольше это тянулось, тем сложнее было ставить под вопрос законность операций компании, так как со временем ее партнеры значительно укрепили отношения с ней, а также свою приверженность. Все это делало раскрытие мошенничества очень нежелательным для многих участников сотрудничества.

Стивен Бах, описывая историю компании United Artists и ее крупнобюджетного фильма «Врата рая», приводит много примеров того, как социальная обоснованность действует и в отрасли киноиндустрии [9]. Он рассказывает о том, как некоторые звезды кинематографа, актеры или режиссеры, считавшиеся модными и популярными, порой совершенно безосновательно, со временем действительно становились таковыми — убежденность окружающих превращалась в реальность. И этих людей любой ценой пытались затянуть к себе в картину, не спрашивая о том, хорошую ли кассу они принесли предыдущему фильму, был ли этот фильм снят вовремя и вложился ли он в бюджет. Эффект социальной обоснованности особенно отчетливо прослеживался в случае с компанией United Artists. В то время она была филиалом Transamerica и потому сталкивалась с очень скептическим отношением со стороны других компаний отрасли. Кроме того, компанией руководили люди, не имевшие никакого отношения к кинематографу. Пытаясь решить свои собственные проблемы и показать, что сотрудники United Artists — это неотъемлемая часть всей компании, United Artists ощущала очень большое давление.

«Каждый руководитель … пытался себя убедить в том, что существует философский камень, способный превратить в золото любой кинематографический булыжник. Такое отношение приводило к ужасно непорядочному отношению руководителей к талантам… О таланте вообще речь не шла — это было неважно, а о звездах говорили так: “Как, черт возьми, мы позволили Брандо перейти в United Artists?” Ценность компании, актера, режиссера и любого другого человека измерялась по специальной шкале, а компания United Artists имела самый низкий в то время показатель… Иногда в драках за “звездный материал” фраза “Да это же полная чушь!” терялась в криках: “Когда мы можем заключить договор?”» [10].

Приведем еще один пример, показывающий, как компания Time Inc. потеряла, по подсчетам Байрона, более 50 млн долларов, пытаясь издавать еженедельный журнал со списком кабельных программ [11]. Этот журнал не имел рынка сбыта, и было абсолютно понятно, что технически выпускать этот журнал практически невозможно из-за высоких требований к обработке информации. Сам по себе проект не имел никаких преимуществ для покупателей. Что в этом проекте было, так это инерция и нежелание вмешиваться со стороны тех, кто видел недостатки проекта, однако в свете явной расположенности высшего руководства компании к будущему журналу (а возможно, скорее не расположенности, а тотального непонимания и невежества в подобных вопросах) высказывать свое мнение никто не хотел. Более того, руководители компании были людьми инертными, и потому они хотели и в штате разрабатываемого журнала видеть себе подобных. В ситуации, когда никто не хочет узнать мнение и оценку других, было довольно сложно, даже невозможно, остановить проект прежде, чем он безвозвратно поглотит огромное количество ресурсов.

В контексте разговора о процессах социального влияния подчеркнем, что инерция существенно влияет на принятие решений и выполнение заданий в коллективе. Если социальное согласие начало развиваться в конкретном направлении, то очень сложно изменить его не только потому, что люди становятся привержены своей позиции, но и оттого, что факт всеобщего согласия заставляет каждого поверить в то, что его позиция действительно верна. Это правило может проявляться в организациях и иначе: от того, как с самого начала посмотрят на проблему, зависит и ее решение.

Второй случай применения правила говорит о том, что сама фраза «принятие решения» изначально может быть некорректной. Так как социальное обоснование и общепринятое мнение — основные факторы, влияющие на принятие решения, а сам процесс построения социальных установок как бы развертывается во времени, то решения в коллективе не принимаются, а скорее возникают, происходят, обнаруживаются.

Вам просто необходимо быть участникам «всеобщего сговора», так как необычайно важно иметь союзников и приверженцев, если вы сами хотите продемонстрировать очевидность какого-либо соглашения. Менеджеру очень важно не только знать все общественные соглашения, но и уметь руководить информационной средой так, чтобы ваши мнения и намерения были приняты и поддержаны всеми членами коллектива. Частично этого можно достичь путем простого многократного повторения идей и сообщений, постепенно выделяя тех людей, кто согласен с вашими оценками и действиями. Именно поэтому межличностное влияние наиболее эффективно используется в немногочисленных, закрытых группах сотрудников.

Отличным примером применения принципа социальной обоснованности (а также взаимного влияния) в достижении личных целей может служить попытка Генри Киссинджера занять пост специального советника по вопросам национальной безопасности в первой администрации президента США Никсона [12]. Кроме того, что Киссинджер оказывал услуги предвыборной команде Никсона, докладывая штабу о развитии мирных переговоров в Париже и таким образом помогая выбрать правильную предвыборную стратегию, он также удостоверился в том, что в команде Никсона есть много людей, которые поддержат его и дадут ему отличную характеристику для президента. Ричард Ален, координатор предвыборного штаба Никсона по исследованиям внешней политики, Джозеф Крафт, обозреватель и корреспондент, Джон Митчелл, Хальдеман и Питер Флэниган, руководители кампании по выборам в конгресс США — все эти люди были уверены в компетентности и профессионализме Киссинджера, а потому от них президент получил отличные отзывы о нем. Услуги, оказанные Киссинджером штабу Никсона во время предвыборной кампании последнего, а также его многочисленные контакты с помощниками президента сделали его кандидатуру на желае мый пост практически единственно возможной. «Никсон был поражен не только масштабными знаниями Киссинджера и его многочисленными контактами, но и его огромным желанием эффективно использовать эти свои активы», — рассказывает Херш [13].

 

Симпатия и расположение

Чиалдини писал: «Мало кто из нас удивится, если узнает, что большинство людей предпочитают говорить “Да!” на просьбы тех, кого они знают и кому симпатизируют. Но удивительно то, что существуют сотни способов воспользоваться этим простым правилом для того, чтобы добиться от нас положительного ответа» [14]. Симпатии к другим основываются на многих факторах. Перечислим несколько из них.

1. Социальная схожесть (мы обычно симпатизируем людям, которые похожи на нас самих и принадлежат к той же социальной категории или группе).

2. Внешняя привлекательность (симпатичные люди более привлекательны и приятны).

3. Комплименты и лесть (нам нравятся люди, которым нравимся мы и которые выражают нам свои позитивные чувства).

4. Контакты и сотрудничество (мы обычно симпатизируем людям, которых хорошо знаем, особенно если вместе с ними выполняем какие-то задания или добиваемся общих целей).

5. Ассоциации с другими приятными для нас вещами (мы любим людей, которые сообщают нам хорошие новости, и наоборот, нам не нравятся те, кто приносит нам плохие вести).

Симпатии очень важны в процессе межличностного влияния, так как именно на чувстве симпатии основывается принцип взаимности.

Понимание важности симпатий в процессе принятия решений может объяснить нам, как стало возможным, что в 1985 году Стив Джобс, соучредитель компании Apple Computer и основной держатель ее акций, был отстранен от всей деятельности в компании и стал занимать в ней лишь формальную должность. Стив был «достаточно эгоцентричным для того, чтобы быть расчетливым, циничным интриганом. Он был неспособен смотреть на мир ни с какой другой точки зрения, кроме своей собственной» [15]. Он никогда не утруждал себя тем, чтобы выстраивать отношения с членами правления компании, и правление с самого начала отвернулось от Джобса. Он также не считал необходимым быть внимательным и тактичным по отношению к потенциальным союзникам в корпорации. А потому впоследствии в компании не оказалось людей, которые захотели бы поддержать его в конфликте со Скалеем. Обхождение Джобса с Дэлом Йокамом, руководившим филиалом компании Apple II, а также заведовавшим операционной и производственной деятельностью всей компании, было ярким примером стиля поведения, намеренно вызывавшего антипатию и неприязнь, и, как следствие, уменьшало власть и влияние Джобса в компании.

«Он отправился на длительную прогулку вокруг парковки с Дэлом, и, казалось, Дэл соглашался со многим, что говорил Джобс. Однако в какой-то момент Стив, наверное, просто не смог остановить себя. Он сказал, что хочет руководить операционной деятельностью компании, он сообщил Дэлу, что он гораздо лучше разбирается в операциях, чем Дэл… Дэл попросил Джобса повторить то, что он только что сказал. И он повторил. В конце концов, он ведь повторял то, что было очевидно каждому. Но это не было очевидно Дэлу. Дэл был расстроен» [16].

Использование принципа симпатий с целью применения нашей личной власти и влияния в организации требует от нас построения хотя бы одной (а желательно больше) основ симпатий (перечисленных нами выше) с целевыми субъектами нашего влияния. Внешняя привлекательность — наименее податливый фактор. Однако контакты, позитивные ассоциации, в особенности комплименты и лесть, — это факторы, вполне подходящие для выстраивания стратегического поведения для тех, кто ищет способ укрепления своей власти в организации.

Есть много примеров того, как используется принцип симпатии в процессе продажи, а также в других ситуациях, в которых могут применяться власть и влияние. Компании, занимающиеся прямым маркетингом и личными продажами, например Mary Kay Cosmetics, Amway, Tupperware, очень часто основывают всю свою деятельность на принципе личных симпатий. Кроме того, используется принцип социальной обоснованности (другие тоже покупают), принцип приверженности (компании приглашают потенциальных покупателей на различные мероприятия, и пребывание на этих событиях уже создает приверженность компании или продукту). Однако принцип личной симпатии используется для первичного привлечения людей и втягивания их в сотрудничество. Я обсуждал использование принципа симпатий в случаях продаж на домашних встречах и собраниях с группой студентов МВА, в которой я преподавал. Немного смущаясь (так как студентка Стэнфордского университета не должна была соглашаться на участие в таких событиях), одна студентка рассказала нам, как однажды сотрудница пригласила ее на домашнюю встречу клиентов компании Mary Kay. Несмотря на то что она не хотела идти на это мероприятие, она согласилась: просто не могла отказать приятельнице. И естественно, на этой домашней распродаже, в окружении почитательниц продукции, она заказала и себе косметику. Неудивительно, что в таких компаниях самые дешевые товары имеют самые большие наценки. В компаниях понимают, что человек, пришедший на подобную встречу, просто вынужден будет из вежливости купить что-нибудь, и чаще всего он покупает что-нибудь самое дешевое. А потому самые дешевые товары обычно приносят таким фирмам самую большую прибыль.

Действительно ли физическая привлекательность способствует проявлению симпатий и усилению личного влияния? Росс и Феррис провели исследование, целью которого было изучение оценки исполнительности сотрудников и уровня их заработной платы [17]. В ходе исследования они выяснили, что более привлекательные внешне бухгалтеры (об их привлекательности судили по оценкам посторонних людей, рассматривавших фотографии сотрудников, эти люди не были сотрудниками фирм и не знали о проводимом исследовании) получали более высокую оценку исполнительности со стороны руководства, причем все остальные факторы, влияющие на рейтинг работников, были статистически контролированы. Эфран и Петерсон, занимаясь исследованиями федеральной избирательной кампании в Канаде в 1974 году, пришли к выводу, что привлекательные кандидаты получали больше голосов избирателей, чем их внешне несимпатичные соперники [18]. Чиалдини заметил, что другие эксперименты доказали, что физически привлекательные люди имеют больше шансов получить помощь и поддержку окружающих, когда она им нужна, они также более убедительны, когда высказывают свои мысли аудитории [19].

Проанализировав результаты многочисленных исследований на эту тему, исследователь пришел к выводу, что люди чаще идут на уступки и выполняют обращенные к ним просьбы окружающих, похожих на них самих — манерой одеваться, поведением, возрастом, религиозными или политическими убеждениями [20]. Поэтому неслучайно большинство сотрудников банков, работающих в отделах предоставления кредитов, люди достаточно молодые — просто их клиенты чаще всего молоды, и этим клиентам больше нравится обращаться к людям, близким им по возрасту. Мы также заметили, что рейтинг преподавателя курсов или руководителя организационной программы окажется выше, если его аудитория будет разделять те же взгляды и сможет отождествлять себя со своим наставником.

Конечно, в определенной мере похожесть можно создать преднамеренно. Когда компания Nabisco слилась с компанией RJ Reynolds, и Росс Джонсон из Nabisco был назначен президентом и главным руководителем операционной деятельности, он тут же начал прилагать усилия к тому, чтобы стать похожим на сотрудников RJ Reynolds.

«Джонсон переместился в “Винстон-Салем”, где он был совершенно один из Nabisco среди высших руководителей RJ Reynolds… Говорили, что он ужасно привлекательный и приятный человек… Во время первых недель своего пребывания в “Винстон-Салем” Джонсон из кожи вон лез, стараясь стать своим в этом новом для него окружении: разъезжал на своем джипе Wagoneer, приглашал всех на обед и стал членом правления Северо-Каролинского зоологического сообщества» [21].

Джонсон, как ни один другой руководитель, понял, как важно нравиться людям, если хочешь быть успешным. Он также прекрасно понимал роль фактора похожести с целью завоевания симпатий окружаю щих, а также просто для того, чтобы чувствовать себя комфортно в среде своих новых коллег.

Лесть и комплименты — очень эффективная техника межличностного влияния [22]. Разумеется, лесть и подхалимство могут рассматриваться окружающими как явная и очевидная стратегия завоевания симпатий, а следовательно, как же может она быть эффективной? Однако давайте вспомним, как вы обычно реагируете, когда вам говорят комплимент или льстят. Вы можете посмотреть на комплимент как на выражение искренних чувств, а можете увидеть в нем инструмент для достижения скрытых целей. Но ваши чувства и ощущения не останутся в стороне от принимаемого решения — как же рассматривать то, что вы слышите? И конечно же, существует прочная мотивационная основа для того, чтобы вы поверили в искренность комплимента или лести. Если вы поверите в лесть, то будете чувствовать себя комфортно. Если же не поверите, а, напротив, заподозрите льстеца в скрытых мотивах, то будете чувствовать себя внутренне некомфортно, будете спрашивать других людей, какого они мнения о вас («Что же не так со мной, если окружающие считают меня легкой добычей для лести и комплиментов?»). Вы также будете испытывать нехорошие чувства к тому, кого заподозрили в лести. Именно поэтому так многие из нас предпочитают чувствовать себя хорошо и комфортно по отношению к самим себе и окружающим, а потому комплименты мы чаще всего рассматриваем как сущую правду.

Лесть очень часто используется в политической сфере жизни. Взаимоотношения Роберта Мозеса с мэром Нью-Йорка Лагуардиа хотя со временем и испортились на почве конфликтов и споров, на протяжении длительного периода времени демонстрировали прекрасный пример эффективности лести и подхалимства. Мозес настаивал, чтобы Лагуардиа сопровождал его на инспекции проектов [23]. Мозес умело пользовался слабостью мэра, который был большим любителем пышных торжеств и зрелищ, а также обожал быть в центре событий и внимания окружающих. Например, открытие небольшой игровой площадки в Нью-Йорке стало прекрасным поводом для того, чтобы польстить мэру и сделать так, чтобы он почувствовал себя очень значительным.

“…Многоквартирные дома вокруг площадки были драпированы красным, белым и голубым цветом. Из 25 тысяч хризантем соорудили яркое кольцо вокруг изгороди площадки. Повсюду развевались флаги… Как только лимузин мэра остановился возле обочины, оркестр заиграл и хор запел “Да здравствует мэр!” И когда Лагуардиа подошел к трибуне, он обнаружил, что будет единственным выступающим, кроме самого Мозеса, который ограничился коротким перечислением статистики по игровым площадкам, а после этого произнес: “А сейчас я имею честь представить вам мэра города Нью-Йорка!” — Лагуардиа после такой речи Мозеса назвал его мастером церемоний… А когда Мозеса пригласили перерезать ленточку, он оказался в окружении прекрасных детей. Перед ним была не просто лента — это была декоративная тесьма, сплетенная из ниток красного, белого и голубого цвета, и одна малышка преподнесла ему ножницы — но не просто ножницы, а из чистого серебра, покоившиеся на черной бархатной подушечке» [24].

Мозес также позаботился о том, чтобы игровая площадка было названа в честь Лагуардиа, а затем написал мэру: «Единственное, что есть хорошего в этой площадке, это ее название» [25].

Мозес очень содействовал прессе. Он приглашал всех — от редакторов газет до репортеров на ланчи, обеды и всевозможные церемонии открытия, а также на пикники и загородные прогулки [26]. Мозес заботился о людях, которые были ему важны, и поэтому они не могли критически относиться к Мозесу.

Расположение — это не только техника, нацеленная на публичный сектор. Жульнические операции компании OPM Leasing были частично основаны на умении компании завоевывать симпатии выгодных клиентов. Это достигалось благодаря поведению Вайсмана:

«Умение Вайсмана использовать межличностное влияние было напрямую связано с быстрым и успешным ростом компании OPM Leasing. Он тяжело трудился для того, чтобы клиенты были довольны, однажды даже подкупил подрядчика во Флориде, препятствовавшего установлению оборудования клиентам компании. Он также обладал определенным шармом… Вайсман сделал своим бизнесом умение сходиться с людьми и расширять свои контакты» [27].

Однако даже больше, чем умение вести себя правильно с нужными людьми, на успех компании OPM Leasing повлиял фактор личной симпатии и расположенности. Гандосси докладывал, что компания OPM Leasing обеспечивает своих клиентов «услугами», которые не мог бы повторить ни один из конкурентов, начиная от взяток и подкупов должностных лиц в пользу своих клиентов и поставщиков и заканчивая поиском проституток для сотрудников некоторых корпораций, в том числе входящих в рейтинг Fortune 500 [28].

В 1960-е годы компания Bechtel Corporation и лично Стив Бечтел использовали лесть и расположение для того, чтобы добиться услуги от Генри Кирнса, главы Export-Import Bank. Этот банк предлагал процентные ставки ниже рыночных, федеральные гарантированные кредиты, предназначенные для того, чтобы помочь американским компаниям начать бизнес за океаном. Например, банк мог профинансировать закупку американскими корпорациями товаров и услуг за рубежом. Доступ к выгодному финансированию всегда был ключом к успеху компании Bechtel Corporation. Администрация Никсона решила расширить портфель банка, то есть позволить банку давать больше кредитов. Стив Бечтел, который уже имел некоторые контакты с Кирнсом, решил по максимуму использовать расширенные возможности. Для большинства компаний, работающих не только в сфере строительства, главным фактором, влияющим на возможность выиграть тендер и заключить контракт, был и остается доступ к финансированию.

«Он [Бечтел] начал сыпать комплиментами в адрес Кирнса — поздравлял его с отлично сделанной работой, предлагал свою помощь во всем, что потребуется. Зная страсть Кирнса к публичности… Бечтел принялся рассылать в средства массовой информации заметки о деятельности банка, составленные в хвалебной манере. Он еще больше расположил к себе Кирнса, предложив ему сделать фильм о банке, в котором главную роль — роль президента банка — будет играть сам Кирнс» [29].

Бечтел и его компания оказали много услуг Кирнсу, банку, клиентам и сотрудникам банка. Не было ничего такого, чего бы Бечтел не смог сделать для Export-Import Bank, в том числе дача показаний в пользу банка на слушаниях в Конгрессе США. Эти отношения, скрепленные услугами и лестью, принесли значительные дивиденды Бечтелу и его компании — дивиденды в виде доступа к финансированию и сделки, этим финансированием обеспеченные.

Более тонкая и менее уловимая форма лести и расположения — это умение быть чутким, отзывчивым и внимательным к окружающим. Когда такое внимание высказывает вам тот, кто выше вас по званию и статусу, эти знаки говорят о том, что ваши чувства действительно важны, раз они интересуют столь высокопоставленных особ. Когда Джордж Бол работал в брокерском отделе компании E.F. Hutton (позже он стал президентом этой компании и президентом Prudential-Bache Securities), он сосредоточил свое внимание на том, чтобы создать хорошие взаимоотношения и единый дух в коллективе. Джордж Бол добился значительного влияния в среде работников отдела благодаря неутомимости, с которой он уделял свое внимание каждому сотруднику. «Зная, что лояльность строится на мелочах, он никогда не оставлял ни единого звонка без ответа, никогда не оставлял просьбу невыполненной» [30]. Шарм Бола заключался в его умении делать людям приятное, помнить все даты и детали их жизни.

«Джордж обладал сверхъестественной способностью помнить о вас абсолютно все, — говорит бывший сотрудник компании Hutton. — Он делал вам комплименты, очаровывал вас, делал так, что вы чувствовали себя особенным. Однажды я встретил его на выставке. С момента нашей первой и единственной на тот момент встречи прошло несколько лет, и я подошел к Джорджу, чтобы представиться — я был уверен, что он меня не помнит и не узнает. Однако представляться не было необходимости — как только Джордж заметил меня, он пожал мне руку и спросил: “Как ваша супруга Бэтси и дети?» [31].

Хорошая память, конечно, помогала Болу, но дело было не только в этом — он изучал личные дела с фотографиями и деталями из личной жизни людей, которых он должен был увидеть на встрече или в деловой поездке [32]. Конечно, он не мог знать все и обо всех. Но даже если он знал о человеке гораздо меньше, чем ему казалось, Джордж все равно знал, что этот человек стоит того, чтобы постараться узнать о нем больше, чтобы запомнить его имя и некоторую информацию о его семье.

Симпатии между людьми рождаются в достижении общих целей и в борьбе с общими врагами. Например, компания Apple в середине 1980-х годов использовала своего конкурента, компанию IBM, как олицетворение внешней угрозы для объединения и мотивации всего коллектива сотрудников. Стив Джобс однажды заметил, что в компании IBM работает 30 тыс. сотрудников, в то время как в Apple — всего 6 тыс. IBM была настолько огромной компанией, что грозила завладеть всей компьютерной отраслью. Создатели Macintosh отмечали, что значительная часть мотивации их сотрудников основывалась на частых контактах работников, входивших в состав небольших групп, изолированных от остальной корпорации, а также на общности взглядов на мир и общности желания его изменить, и всегда на общей угрозе — компании IBM, сотрудники которой имели совершенно иные взгляды на компьютеры.

Важность общих целей в процессе установления симпатии между теми, кто работает над достижением этих целей, была очень четко продемонстрирована классическими экспериментами Музафера Шерифа и его коллег [33]. Сначала Шериф и его сотрудники создали конфликтную ситуацию в летнем лагере для мальчиков: они разделили мальчиков на две группы, дали этим группам разные названия, поселили эти группы в разных местах и создали между ними дух конкуренции [34]. Для того чтобы снова объединить участников двух отдельных и конкурирующих групп, экспериментаторы продумали для мальчиков задания, которые требовали согласованного сотрудничества представителей обеих групп, благодаря которому и можно было достигнуть всеми желанных целей. «Успешные совместные старания в процессе достижения общих целей очень быстро устранили трещину, образовавшуюся между группами соперников» [35]. Частые контакты и близкое общение также способствуют развитию симпатии — точно так же, как мы любим хорошо знакомые нам места, мы любим и людей, которых хорошо знаем и с которыми близко и часто общаемся.

Разные удовольствия и приятные вещи не в меньшей степени развивают симпатию между людьми. Почему, например, различные благотворительные мероприятия чаще всего принимают форму званых обедов или ужинов? Не только потому, что здесь вступает в действие принцип взаимности «ты мне — я тебе». Помимо этого велика роль симпатии. Ведь если человек приятно проводит время за приятной едой и напитками, в приятном месте и с приятными людьми, он невольно чувствует симпатию к человеку, который для него организовал столь приятные минуты. И эта симпатия заставляет человека идти на уступки тому, кто хочет повлиять на его поведение, — в данном случае просит его пожертвовать некоторую сумму денег.

Наиболее явное применение принципа симпатии в межличностном влиянии имеет место в стиле руководства подчиненными. Одно время казалось, что вся литература по менеджменту просто-таки с благоговением относилась к холодным, жестким методам, ориентированным исключительно на выгоду руководителей, таких как Роберт Макнамара или Гарольд Гинен. Особое внимание в корпорациях, управляемых такими менеджерами, уделялось дисциплине, и, как отметил бывший вице-президент по кадровой политике компании Eastern Airlines в фильме Collision Course, такой руководитель идет вперед и завоевывает высокий статус, будучи самым подлым, самым жестоким человеком. Конечно, есть много реальных примеров того, как компаниями и корпорациями эффективно руководили менеджеры, обладающие какими угодно качествами, только не симпатией со стороны подчиненных и теплым к нему отношением. Однако принцип межличностного влияния говорит о том, что руководители сердечные, приветливые, обладающие чувством юмора и не запугивающие своих подчиненных, при прочих равных условиях гораздо эффективнее применяют свою власть и влияние в компании. Удивительно, что раньше многие менеджеры, пользовавшиеся дурной славой и устрашавшие своих сотрудников, обладали значительной формальной властью, но в таких компаниях убедительность и обоснованность аргументов не имела никакого влияния и никак не могла тягаться с силой власти иерархии. Благодаря смене моральных норм и изменению шкалы ценностей, сейчас, к счастью, очень редко можно столкнуться с такими примерами.

Еще один пример применения стратегии выстраивания симпатий — это важность работать среди друзей или хорошо знакомых людей для того, чтобы повлиять на третью сторону. Большинство людей склонны выражать более теплые чувства к тем знакомым, чью надежность и привлекательность могут подтвердить те, кому они доверяют [36]. Вот почему сети социальных отношений очень полезны для осуществления межличностного влияния.

 

Влияние посредством эмоций

Мы все подвластны влиянию сердца не меньше, чем влиянию ума. Некоторые стратегии межличностного влияния основываются на том, что не только познавательные, но и эмоциональные аспекты социальной жизни оказывают определенный эффект на поведение людей. Несмотря на то что эмоциональное влияние на деятельность организации — тема не до конца изученная, были проведены некоторые важные исследования, которые помогут нам понять эмоциональную основу межличностного влияния.

Существует три основных аргумента, которые доказывают, что эмоции — очень важная техника межличностного влияния. Первый: эмоции, проявляемые людьми, управляемы и контролируемы. Если бы эмоции, по крайней мере те, которые мы проявляем по отношению к людям, с которыми мы взаимодействуем в организации, были неуправляемы и неконтролируемы, то не было бы абсолютно никакой возможности использовать их как стратегию управления и влияния. Второй: то, как ведут себя с нами наши коллеги, частично зависит от того, какие эмоции проявляем к ним мы сами, следовательно, наши эмоции могут эффективно использоваться нами для того, чтобы влиять на поведение окружающих. Из первых двух пунктов следует, что не все одинаково хорошо могут влиять на окружающих посредством тактического применения своих эмоций. Отсюда вытекает третий аргумент: умение использовать эмоции частично может быть приобретенным, и именно основываясь на этом заключении можно определить, станет ли тот или иной сотрудник эффективным членом организации.

Могут ли быть проявляемые или высказываемые эмоции применены тактически или, другими словами, наши эмоции находятся под нашим волевым контролем? Многие организации безусловно утверждают, что эмоциональные проявления можно и нужно регулировать, для того чтобы влиять на отношение клиентов или покупателей компании. Когда компания People Express еще работала на рынке, она отбирала своих «менеджеров по обслуживанию клиентов» (эти люди занимались посадкой клиентов на рейс и их встречу в аэропорту), основываясь именно на их умении управлять эмоциями. Арли Хошчайлд в своей книге Th e Managed Heart приводит много других примеров организаций, таких как Delta Airlines, которые тоже использовали умение регулировать эмоциональные проявления как основной критерий отбора перспективных работников [37]. Компания Delta Airlines, а также многие другие авиакомпании искали сотрудников, которые могли бы улыбаться непрерывно во время всего 15-часового полета, причем в любую погоду. Хошчайлд описывает процедуру, которую использовали в компании Pan American Airlines для отбора энергичных и никогда не унывающих сотрудников для обслуживания клиентов в полете.

«Агент по подбору сотрудников пригласила на собеседование группу из шести претендентов на должность обслуживающего персонала — три парня и три девушки. Она улыбнулась им всем и сказала: “Пока я буду просматривать ваши резюме, я попрошу каждого из вас повернуться к своему соседу и познакомиться друг с другом. Это займет не более трех-четырех минут, а после этого я продолжу беседу с вами”. В течение последующих нескольких минут соискатели оживленно беседовали, активно кивали и жестикулировали, улыбались и смеялись… Все шестеро выжидающе смотрели на агента, на их лицах было написано: “Ну что, мы прошли тест на эмоциональность?”» [38].

Компания Disney World подбирала сотрудников, не только используя в качестве критерия их стиль поведения и умение контролировать свои эмоции, — их старательно обучали умению быть доброжелательными и вежливыми, постоянно излучать счастье.

«Пример компании Disney World показывает, насколько малое влияние оказывают на работу сотрудников компании их характеристики и их чувства, если предоставленная им свобода выражения своих качеств и эмоций очень мала. Сотрудники компании, которые имеют непосредственные контакты с клиентами, очень тщательно обучены строго следовать правилам организации, независимо от того, какое у них настроение и как они себя чувствуют… Те, кто тренирует новоприбывших сотрудников компании, часто акцентируют внимание слушателей на том, что в тот момент, когда сотрудники компании общаются с клиентами, они должны быть всегда доброжелательными и вежливыми, даже если клиент ведет себя грубо и невоспитанно, даже если сотрудник очень обижен и возмущен таким поведением клиента… Наставники говорят новичкам: “Каждый из вас должен относиться к любому клиенту как к VIP-персоне. Потому что единственная причина, почему мы приходим сюда, — это наши клиенты и наши гости, которые приходят посмотреть на нас и на наше шоу. 99 % посетителей — очень приятные люди. Однако и тем людям, которые составляют 1 % порой невыносимых клиентов, вы не должны позволить вывести вас из себя”. И действительно, каждый сотрудник компании хорошо усвоил это правило, потому что они знают: если они позволят этому одному проценту вывести их из себя, это будет основанием для увольнения даже лучших работников» [39].

Компания Southland Corporation, которая владеет на правах франчайзинга несколькими магазинами, использует многочисленные тактики для поощрения обслуживающего персонала быть учтивыми и доброжелательными с клиентами и проявлять позитивные эмоции по отношению к покупателям.

«Работников большинства магазинов проинформировали о том, что компания будет использовать “тайного покупателя” для того, чтобы контролировать уровень обходительности и учтивости сотрудников. Сотрудник, проявивший к такому подсадному клиенту хорошее расположение, получал премию в 25 долларов. В других магазинах продавец, который во время проверки улыбался, был приветливым, пытался взглядом установить контакт с контролером, мог даже… выиграть новый автомобиль сразу же после прохождения им такого своеобразного тестирования» [40].

Компания потратила 10 млн долларов на программу поощрения обслуживающего персонала магазинов для того, чтобы заинтересовать сотрудников в проявлении позитивных эмоций по отношению к клиентам. Следовательно, если многие компании считают умение выражать или сдерживать свои эмоции основой для отбора сотрудников, их обучения и награждения, значит, эти компании наверняка уверены в высокой вероятности того, что эмоциональные проявления действительно могут контролироваться сотрудниками и использоваться ими для влияния на клиентов.

Действительно ли эта стратегия столь эффективна? Безусловно, в большинстве случаев это так. Одно из исследований, в ходе которого изучалось влияние проявлений эмоций сотрудниками организаций, дало многочисленные примеры того, как эмоциональные проявления влияют на поведение [41]. Например, книга для обучения офицеров полиции технике допроса предлагает применять молчаливый подход:

«Используя этот подход, вы должны войти в комнату молча, с легкой улыбкой на лице, усаживаетесь поудобнее в ваше кресло, смотрите прямо в глаза вашему собеседнику и совершенно ничего не говорите… Автор этой книги, полицейский офицер, однажды 25 минут просидел напротив своего собеседника, не произнося ни единого слова, не двигаясь и не отводя взгляда от его глаз. Подозреваемый, который вел себя очень шумно и энергично до начала допроса, вдруг успокоился и заплакал. Через три минуты он полностью признался в совершенном преступлении» [42].

Однажды исследователи задались целью проверить влияние улыбки на количество чаевых, заработанных официанткой в коктейль-баре [43]. Официантка обслужила 96 клиентов — 48 мужчин и 48 женщин. Несмотря на то что ее улыбка не влияла на количество заказываемых клиентами напитков, она влияла на количество чаевых, которые она заработала. Широкая улыбка принесла своей хозяйке 23 доллара и 20 центов, в то время как при отсутствии улыбки девушка получила на чай лишь 9 долларов и 40 центов.

В исследовании, посвященном изучению работы сборщиков оплаты по счетам, Роберт Саттон пришел к таким выводам: служащие, способные выражать свою настойчивость и использовать эмоциональные контрасты, — порой они вели себя мило и вежливо, порой угрожающе — очень преуспели в сборе долгов даже у тех людей, которые прекратили оплачивать счета еще несколько месяцев назад [44].

Эмоции влияют на поведение людей посредством различных физиологических принципов, о которых мы уже говорили выше. Например, эмоциональный контраст используется израильскими полицейскими следователями точно таким же образом, как он применялся сборщиками оплаты по счетам в примере, описанном выше [45]. Один полицейский исполняет роль хорошего следователя, а его партнер — плохого, или же один офицер играет поочередно сразу две роли. Такая стратегия применяется для того, чтобы даже хорошее поведение по контрасту казалось еще лучшим. Человек, по отношению к которому демонстрируют хорошее поведение и хорошие намерения, вероятнее всего, захочет отплатить своему собеседнику тем же, в данном случае — оплатит счет или же признается в совершенном им преступлении. В случае с применением тактики плохого поведения офицер полиции рассчитывает на то, что подозреваемый будет испытывать такое отвращение к допросу, что в итоге согласится идти на определенные уступки, лишь бы поскорее прекратить это давление. Стратегии эмоционального контраста служат веским доказательством того факта, что проявление тех или иных эмоций на самом деле может эффективно влиять на поведение людей.

Несмотря на то что проявление и контроль над эмоциями могут стать эффективной техникой межличностного влияния, не каждому удается эту технику освоить. Необходимы некоторые умения для того, чтобы овладеть техникой проявления и регулирования собственных эмоций. Эта техника требует от людей огромного самообладания, самоконтроля и в определенной мере скрытности характера. Кроме того, необходимо четко осознавать, какой именно эффект на окружающих будет иметь проявление вами тех или иных эмоций. И за способность овладеть этими приемами вам придется дорого заплатить: на протяжении длительного периода времени вы будете лишены возможности свободно проявлять естественные для вас чувства и эмоции. Частично книга Хошчайлда посвящена тому, чем вынуждены платить люди за контроль над своими эмоциями, в особенности работники организаций, занимающие низшие должности, преимущественно это обслуживающий персонал. Эти люди, как никто другой, вынуждены улыбаться, быть приветливыми и вежливыми, предупредительными и приятными в течение долгих часов, причем независимо от их настроения, самочувствия и от возникающих обстоятельств. «В конце концов, — замечает Хошчайлд, — постоянное давление на человека эмоционального труда может привести к употреблению наркотиков, спиртных напитков, возникновению абсентеизма и сексуальной дисфункции» [46].

Способность управлять своими эмоциями — это замечательная возможность научиться влиять на людей, однако фокус зрения такой работы обычно очень узок. Управление эмоциями, попытки скрыть истинные настроения, использование чувственных проявлений с целью изменить поведение людей — это не только стиль поведения сотрудников компании Disney, сборщиков платы по счетам, полицейских следователей и стюардесс. Руководители компаний и все те, кто ищет способы увеличить свою власть и влияние на людей, также очень часто прекрасно справляются со стратегическим проявлением или, напротив, сокрытием своих чувств. На протяжении долгих лет преподавательской работы я много наблюдал за студентами курсов МВА и руководителями крупных компаний. Я пришел к выводу, что по реакции молодых студентов значительно легче определить, как они воспринимают излагаемый мной материал и нравятся ли им мои занятия, чем по поведению более старших и опытных слушателей. Молодые специалисты еще не овладели навыками управления и контролирования своих эмоций, они умеют искренне улыбаться, они признаются в том, что им очень понравились лекции, что они много чего узнали и многому научились, они умеют благодарить за оказанную помощь именно искренне. А вот их старшие коллеги просто научились улыбаться и благодарить, когда это нужно, а не когда хочется. Все дело в том, что работа в организациях предполагает необходимость вести бизнес с людьми, многие из которых вам могут не нравиться, которых вы не уважаете, однако в чьем сотрудничестве вы нуждаетесь, и поэтому вы просто обязаны быть приветливы и уважительны с этими партнерами. Эмоции и чувства, которые мы проявляем, очень важны, и каждый из нас наверняка помнит заученные в детстве фразы: «Нужно быть вежливым», «Не стоит выставлять свои чувства напоказ» и т. д. Но только сейчас мы понимаем, что наши эмоции могут влиять на окружающих и что это влияние можно эффективно использовать для достижения собственных целей. Если вы решите использовать эмоции и другие стратегии межличностного влияния в вашей работе, очень важно понимать не только методы, но и их суть, эффект, оказываемый ими на сотрудников. Кроме всего прочего, эти знания помогут вам лучше вникнуть в суть происходящих вокруг вас организационных процессов, лучше понять вопросы и предвидеть их решения.

 

Заключение

Очень привлекательна, но в то же время в корне неверна и обманчива идея рассматривать и использовать описанные в последних двух главах техники межличностного влияния исключительно как маркетинговые трюки или как средство для искажения правильных решений. Нет, это совсем не трюки и не ухищрения для мошенников, это очень важные идеи, которые могут применяться нами на работе каждый день. Эти идеи будут полезны не только вам лично, как руководителю, но и всей компании. Тактики межличностного влияния экономят время сотрудников на познавательные процессы. Каждая ситуация, с которой мы сталкиваемся на работе, не может и не должна решаться каждый раз по- новому. Единственный способ, который поможет нам и нашим организациям эффективно выполнять все задания, это сократить до минимума информационные процессы и пойти в решении большинства повседневных задач напрямик. Именно поэтому социальное обоснование — это нормальное явление, это наш проводник, помогающий понять ситуацию и определить правильное поведение. Принцип недоступности говорит о том, что все недоступное становится страстно желанным. И это тоже нормально и естественно. Межличностное влияние в сообществе — это неотъемлемая часть общественной жизни любого коллектива, которой нельзя избежать.

Более того, мы даже не должны стремиться к тому, чтобы избежать межличностного влияния. Тот факт, что мы живем в социуме и что организации — это независимые социальные системы, обозначает, что мы можем выполнять те или иные задания только с помощью других участников этой системы. Очень важно, чтобы мы могли принимать точку зрения других людей, следовать правилам поведения, принятым в определенной компании и обеспечивающим сотрудничество и взаимодействие между ее сотрудниками. И хотя эти принципы порой используются другими для того, чтобы пустить нам пыль в глаза, это совсем не отрицает их законности и действенности — каждый из этих методов основан на психологических принципах и, что более важно, на ценности социальных отношений. Стратегии межличностного влияния — это продукт социальной системы, каждый из элементов которой зависит от других составляющих. А кроме того, эти стратегии — именно то, что поможет повысить эффективность вашей личной и общеорганизационной работы.

 

Используя на практике стратегические и тактические принципы власти и влияния, важно не просто уметь определять, какие действия необходимо предпринять, но и когда это следует делать. В этой главе мы обратимся к важному вопросу выбора момента времени, которым, к сожалению, часто пренебрегают. Зачастую своевременно предпринятые шаги могут иметь успех, и наоборот, аналогичные действия, предпринятые в менее подходящий момент, могут оказаться безрезультативными. Рассматривая стратегии, связанные с правильным выбором времени, мы поговорим о преимуществах и расходах, связанных с необходимостью быстро принимать меры; о стратегиях, используемых в случае задержек; о том, что для укрепления власти может использоваться тактика выжидания; как конечные сроки влияют на принимаемые решения, а последние зависят от порядка их принятия; и, наконец, о том, как важно вовремя вмешаться, когда поджимает время.

 

Быть первым

Конечно, в том, чтобы опережать своими действиями других, есть свои недостатки. Проволочки дают возможность больше узнать о том, что думают другие, и, используя эту информацию, выбрать наиболее успешную тактику. Делая что-либо первым, рано предпринимая действия, человек делает себя незащищенным: быть первым значит быть заметным, находиться в авангарде, а значит — стать потенциальной мишенью для остальных.

С другой стороны, в опережении других есть и масса преимуществ. Заявляя таким образом свои права и делая то, что потом будет сложно устранить, мы вынуждаем тех, кто идет за нами, приспосабливаться к нашей позиции [1]Common Cause — общественная организация, выступающая за большую отчетность государственных чиновников и улучшение работы государственных органов на всех уровнях. Прим. ред.
. Например, если проект уже начат, очень сложно его остановить; если человек уже принят на работу, его сложнее уволить; когда что-то построено, разрушить его часто невозможно; если куплен компьютер, на котором установлена определенная информационная система, то возможности ее переустановки жестко ограничены. Когда то, что вы сделали, сложно переделать, именно ваши действия будут служить основой для всех дальнейших договоренностей. Именно вы будете определять условия и устанавливать рамки для последующих действий.

Преимущества того, кто действует первым, заключаются еще и в эффекте неожиданности и возможности застать оппонента врасплох. В организационной политике эффект неожиданности иногда играет решающую роль. Бил Эджи мастерски умел делать ход первым, находясь на посту председателя правления компании Bendix, доказательством тому служит конфликт, произошедший между ним и Уильямом Пэнни, в то время президентом и руководителем административной службы фирмы [2]Джон Захария Делореан — американский инженер румыно-венгерского происхождения, менеджер, конструктор автомобилей. Прим. ред.
. Эджи уволил Пэнни в сентябре 1980-го так стремительно, что этого никто не сумел предвидеть. Подробности истории известны мало кому, но итог таков:

«Когда карты Эджи Пэнни были наконец раскрыты, оказалось, что в конфликт, возникший между ними, была втянута Мэри Каннингем. По Детройту ходили слухи о том, что группа руководителей Bendix обратилась к Пэнни с жалобами на отношения Эджи с Каннингем, и Пэнни собрался вынести этот вопрос на заседание совета директоров. На следующий же день Эджи уволил его, не дав ему возможности сделать это» [3].

По другой версии эта история выглядела несколько иначе:

«Пэнни вызвал Каннингем к себе в кабинет и отчитал ее… Затем между Пэнни и Эджи вспыхнула ссора, в которой упоминались и отношения между Эджи и Каннингем. На следующий день Эджи предложил Пэнни покинуть свой пост. Пэнни отказался, однако Эджи все равно объявил о его отставке» [4].

Заметьте, в приведенном примере Эджи действовал первым, чтобы не дать возможности Пэнни серьезно навредить ему. Так же стремительно он объявил и об отставке Пэнни. Ведь как только о ней было объявлено, вынесение спора на суд общественности для Пэнни уже теряло всякий смысл — ведь и его репутация, и имидж уже пострадали, и фактически он уже был уволен. В войне Эджи с советом директоров, о которой мы упоминали во второй главе, он вновь умело использовал преимущество первого хода. Все та же история о предполагаемых отношениях с Каннингем, а также потеря доверия к нему со стороны руководства компании привели к тому, что вполне реальной стала возможность его увольнения, даже несмотря на прекрасные показатели работы компании Bendix. Трое ее директоров из Детройта — СЕО Burroughs Пол Мирабито, адвокат Алан Шварц, входивший в состав правлений еще девяти компаний помимо Bendix, и Гарри Каннингем из Kresge были особенно озабочены тем, что Эджи находился в фаворе. Кроме того, Эджи, вероятно, тоже пытался занять пост председателя Burroughs, не покидая при этом своего кресла в Bendix. Майкл Блюменталь, экс-директор компании Bendix, оставивший ее ради кресла в администрации Картера, а теперь явно претендовавший на пост в Burroughs, стал злейшим врагом Эджи, особенно после того, как Эджи не предложил ему вернуться в совет директоров Bendix после его возвращения из Вашингтона в Детройт. Таким образом, проблемы Эджи были так или иначе связаны с детройтскими директорами, которых многое связывало с Burroughs и Блюменталем и которых очень беспокоил скандал вокруг отношений Эджи с Каннингем. Поэтому Эджи решил действовать до того, как они примут какое-то решение.

Эджи пошел к Гарри Каннингему, возглавлявшему в совете директоров комитет по вопросам компенсаций, назначений на директорские посты и управления преемственностью и выборностью в компании, и «предложил ему, поскольку и Мирабито и Шварц занимали посты в совете директоров компании Burroughs, не выдвигать их на переизбрание в качестве директоров Bendix на приближающемся ежегодном собрании совета» [5]Англ. Heaven’s Gate. Кинофильм 1980 года, считается одним из самых крупных кассовых провалов в истории Голливуда. Прим. ред.
. Каннингем отмахнулся от предложения, но последовавшие за ним письма от высокопоставленных руководителей Bendix заставили его забеспокоиться. Он сообщил Эджи, что 6 марта планирует провести собрание комитета по организации, номинированию и компенсациям без участия Эджи. Эджи не собирался дожидаться собрания.

«Эджи отреагировал молниеносно, созвав собственное собрание комитета 25 февраля… Он открыл его объявлением о том, что Bendix планирует приобрести высокотехнологичную компанию, и это даст возможность директорам Bendix, которые по совместительству занимали посты в Burroughs, злоупотреблять служебным положением. Он просил согласия комитета на отставку Мирабито и Шварца… Затем он сказал, что поскольку Гарри Каннингем тоже занимает пост в совете директоров Burroughs, ему также следует подать в отставку. Застигнутый врасплох, Каннингем зло крикнул, что с удовольствием уйдет из совета директоров» [6].

За ночь Каннингем передумал. Но до того как он попал в кабинет к Эджи, тот успел получить устные заявления об отставке от Мирабито и Шварца и не позволил Каннингему изменить свое вчерашнее решение. В совете директоров Bendix оставалась всего одна проблема — Роберт Парселл, друг Каннингема, приглашенный им в свое время на должность в совете директоров Kresge. Заручившись поддержкой нескольких членов совета директоров, он решил во что бы то ни стало победить Эджи. Он настрочил гневные письма своим союзникам в совете и допустил главную ошибку:

«Парселл настаивал на вынесении на рассмотрение совета действий Эджи в деле Гарри Каннингема. В постскриптуме к своему письму он просил совет назначить дату заседания после 16 марта, чтобы один из директоров, находящийся в Европе, мог вернуться и присутствовать на заседании… А сам Парселл отправился в Вермонт кататься на лыжах» [7].

Эджи собрал заседание совета 11 марта. Парселл не мог заставить уйти Эджи, контролировавшего таким образом совет и назначившего его заседание. Эджи же попросил отставки Парселла. Парселл не сразу покинул совет, предприняв еще одну попытку свергнуть Эджи. Но поскольку он приближался к возрасту принудительного увольнения, то наконец покинул компанию накануне своего семидесятилетия.

Конечно, не факт, что последнее слово всегда остается за тем, кто успел первым. Но в политической борьбе дать противнику время организоваться и мобилизовать силы — стратегия неудачная. Использование Эджи эффекта неожиданности было особенно удачным, поскольку застигнутые врасплох люди склонны действовать эмоционально, а не продумывать стратегию, соответствующую ситуации.

 

Промедление

Лучший способ положить конец какому-то делу — это отложить его, а лучший способ отложить что-то — объявить о необходимости дополнительного изучения или рассмотрения вопроса. Поэтому стратегия промедления часто используется в зависимости от того, чего требует конкретная ситуация. Эта стратегия работает в силу нескольких причин. Во-первых, сторонники какой-либо инициативы могут потерять к ней интерес, особенно видя ее бесперспективность. Люди могут упорно работать над каким-либо проектом не до бесконечности. Кроме потери интереса, вполне вероятна и ситуация, когда в силу чрезмерных проволочек исчезает и сам инициатор проекта. Одной из причин того, что постоянные сотрудники правительственных бюро обладают сравнительно сильным влиянием, заключается в том, что они занимают свои посты намного дольше, чем многие группы, пытающиеся оказывать влияние на политику и практику, включая даже выборных руководителей.

В-третьих, отсрочка эффективна еще и потому, что иногда процесс принятия решений имеет ограниченный срок, и любая задержка приводит к его отклонению. К примеру, перед вами стоит вопрос, начинать ли какой-то проект. А ценовые и товарные предложения чаще всего имеют ограниченный срок действия. Если принятие решения затянулось до момента, когда он истек, необходимость принятия решения отпадает как таковая или возникает потребность в проведении переговоров о новых ценах. Проволочки с выведением на рынок нового продукта могут привести к тому, что компания вообще не станет выходить с ним на рынок. К моменту, когда она наконец будет готова, у нее появится столько конкурентов, что это будет просто бессмысленно. И наконец, отсрочка может свидетельствовать о том, что компания заинтересована именно в таком исходе дела. Если она не торопится делать предложение соискателю, значит мало заинтересована в его услугах; проволочки с размещением инвестиций или принятием решения о выпуске нового товара могут свидетельствовать о сомнительности предприятия. Такие сигналы подрывают доверие к сторонникам проекта, повышая вероятность того, что оппонент выиграет, просто продержавшись дольше.

Мне пришлось быть свидетелем ситуации, когда промедление использовалось, чтобы не принять на работу определенного кандидата на должность, а принять другого, альтернативного. Под видом необходимости рассмотреть все возможные кандидатуры и владеть полной информацией о рынке труда, процесс принятия решения затягивался настолько, что протежируемый кем-то кандидат сам терял терпение. Альтернативный кандидат надежды не терял, поскольку знал, что проволочки с принятием решения преднамеренные, и за ними стоит намерение отдать это место именно ему. Зная подноготную используемой стратегии, альтернативный кандидат дожидался, пока другой соискатель отступится, а затем получал место.

Преднамеренные промедления всегда должны быть как-то оправданы. Чаще всего оправданием служат другие, более важные дела; кажущаяся вполне рациональной необходимость получить более полную информацию, а для сбора этой информации необходимо время. Тщательнее изучим, подумаем и поступим правильно. Бесспорно, информация и анализ очень важны, но о чем редко публично упоминают сторонники промедлений, так это о том, что последние могут полностью изменить процесс принятия решения, зачастую в пользу тех, кто эти задержки защищал.

Один из наиболее ярких примеров того, как при помощи проволочек был остановлен проект — история с американской программой развития сверхзвукового транспорта. В 1961 году Наджиб Халаби, руководивший Федеральным авиационным агентством, возглавил специальную комиссию по изучению задач национальной авиации, которая огласила отчет, призывающий развивать сверхзвуковой транспорт. В 1962 году объединившись, британское и французское правительства объявили о начале программы Concord Program, а в июне 1963 года авиакомпания Pan American World Airways разместила заказ на изготовление шести «Конкордов». Пятого июня 1963 года в Академии воздушных сил США президент Кеннеди объявил, что сверхзвуковой транспорт будет использоваться и для гражданских целей. В соответствии с оригинальным графиком, составленным в июле 1963 года, проект имел три этапа, третий из которых включал создание прототипа будущего самолета. Ожидалось, что разработка конструкции прототипа закончится к середине 1965 года.

Производители самолета выражали недовольство предложенной схемой разделения затрат, согласно которой они должны были нести 25 % расходов, а 75 % финансирования проекта обязалось взять на себя государство. С целью пересмотра схемы распределения затрат, а также чтобы повысить надежность проекта, Юджину Блэку, президенту банка World Bank, и Стэнли Осборну, председателю совета Olin Matheson, было поручено пересмотреть программу в целом. И хотя Блэк и Осборн в итоге предложили более щедрую схему распределения инвестиций, при которой государство брало на себя 90 % расходов, их отчет направил события в такое русло, что программу пришлось закрыть. Они рекомендовали программу предотвращения аварийности и, что еще важнее, предложили вывести проект из-под контроля Федерального авиационного агентства, аргументируя свое предложение тем, что позволить агентству, лицензирующему самолеты, участвовать в их разработке, значило спровоцировать злоупотребления властью. Поскольку отчет был оглашен, на него необходимо было реагировать. Только в феврале 1964 года отчету дали ход, и хотя проект не вывели из-под контроля Федерального авиационного агентства, был сформирован консультативный комитет по сверхзвуковому транспорту с Робертом Макнамарой во главе.

Вся последующая история существования программы — история бесконечных исследований: исследований экономической целесообразности; влияния сильных шумов, источником которых являются сверхзвуковые самолеты; влияния, которое будет оказывать создание (или не создание) сверхзвукового транспорта, на торговый баланс. Исследования проводились противниками программы. Все эти рассмотрения, которые, безусловно, забрали массу времени, а также действия возглавляемого Макнамарой консультативного комитета были направлены на то, чтобы отсрочить проект. В 1965 Халаби покинул свой пост в Федеральном авиационном агентстве. В том же году ушел в отставку и Гордон Бэйн, сотрудник агентства, которому был поручен контроль над программой сверхзвукового транспорта. Это было первое проявление результатов затягивания проекта: он пережил своих инициаторов.

В дальнейшем оно привело к тому, что разработка сверхзвукового транспорта пришлась на конец 1960-х — время массовых акций протеста против войны во Вьетнаме и активности движения в защиту окружающей среды, что сделало программу политически некорректной. Отсрочки на изучение и поиск подрядчиков растянули существование проекта на три президентских срока: программа пережила правление Кеннеди, Джонсона и Никсона. В конце концов в 1971 году проект умер, а прототип самолета так и не был создан. Несмотря на то что технические и экономические проблемы действительно серьезно затрудняли прграмму, в тот же самый промежуток времени под крылом Департамента обороны были благополучно завершены несколько проектов, намного более бесполезных, чем сверхзвуковой транспорт. Таким образом, в описанной истории вся проблема заключалась в том, что в какой-то момент был утрачен контроль над распределением сроков проекта, а отсрочки и исследования лишь усугубили ситуацию. Если бы прототип будущего сверхзвукового самолета был создан быстро и если бы члены палаты представителей и сенаторы могли совершить на нем пробный полет, все могло бы обернуться совершенно иначе [8].

Затягивание — обычная и часто очень эффективная стратегия, используемая в юриспруденции, когда одна сторона судебного процесса старается максимально истощить финансы и терпение другой. Постоянное откладывание слушаний при наличии запаса ресурсов, превышающего возможности оппонента, практически всегда — залог победы. Когда в середине 1920-х Роберт Мозес стал управляющим по делам парков, одной из первых его инициатив стало завладение зоной Taylor Estate, которую он намеревался превратить в парк. Он хотел прибрать землю к рукам через процесс присвоения и несмотря на то, что обладал действительно широкими полномочиями в своей сфере, умудрился превысить и их. Он не стал вести переговоры с хозяевами земли, и даже не имел суммы, достаточной, чтобы выкупить участок. Когда хозяева участка подали иск в суд, Мозес сделал все возможное, чтобы отсрочить рассмотрение дела. В назначенный день он не появлялся в суде, а его адвокаты начинали новую серию действий, направленных на то, чтобы отложить слушания. Они стремились оттянуть слушания до января [9]. Мозес истощил готовность своих оппонентов тратить деньги на судебную тяжбу. Более того, к тому времени, пока вопрос о существовании парка рассмотрели в суде, его уже построили.

Еще один выдающийся пример того, как тактика затягивания была использована с целью истощить ресурсы соперника, произошел в компании Eastern Airlines. Это была битва хитрецов — Франка Лоренцо и Чарли Брайена. Выбранная Брайеном стратегия разрушения профсоюза механиков была проста: он собирался предложить им такие неприемлемые условия контракта, которые заставили бы их начать забастовку, а он тем временем нанял бы на их места низкооплачиваемых рабочих. Это очень напоминало стратегию, использованную им в компании Continental Airlines за несколько лет до того, когда он объявил о банкротстве компании. Готовясь к забастовке и убыткам, связанным с простоем компании до момента, когда ее штат будет полностью укомплектован низкооплачиваемыми рабочими, Лоренцо подготовил средства на войну — финансовые ресурсы, которые позволили бы ему продержаться в этот непростой период. Однако эти средства вовсе не были неограниченными, и главная его задача заключалась в том, чтобы быстро найти низкооплачиваемую рабочую силу. Но сначала необходимо было дождаться забастовки.

Чарли Брайен понял стратегию Лоренцо, и идея забастовки ему не очень нравилась. В январе 1988 года механики совместно с членами других профсоюзов подали прошение посредническому совету, требуя объединить Eastern и Continental Airlines. Несмотря на то что маневр этот был достаточно рискованным (Continental не входила в профсоюз в то время, и была вероятность того, что объединенные выборы в Eastern и Continental Airlines будут стоить членам профсоюза представительства в обеих компаниях).

«Переговоры с Eastern были приостановлены. Брайен знал, что забастовку ему не выиграть и что вполне вероятно, что к рядам бастующих не станут присоединяться пилоты. Чем дольше будет откладываться забастовка, тем больше средств потеряет Лоренцо… Брайен и посреднический совет не позволили Лоренцо втянуть себя в забастовку, которую тот спланировал» [10].

Брайен продолжал оттягивать время. Лоренцо, прибегнув к тактике удара в лоб, не мог теперь рассчитывать на то, что посреднический совет объявит переговоры такими, которые зашли в тупик. В момент, когда бастующие должны были представить встречное предложение, Брайен стал медлить. Когда же ему предлагали принять предложение Лоренцо, он оттягивал с решением так долго, как только мог. У Лоренцо кончались средства, и перед ним уже стояла дилемма: раздобыть деньги или продать авиакомпанию. Проблема заключалась в том, что до тех пор, пока Лоренцо вел переговоры о слиянии компаний, посреднический совет не мог объявить ситуацию тупиковой. Забастовка в Eastern не начиналась до марта 1989 года. К тому времени Eastern уже более года работала на рынке под давлением растущего недовольства общественности.

Приготовленные Лоренцо средства на случай забастовки давно исчерпались. Когда к рядам бастующих механиков присоединились пилоты, компания незамедлительно объявила о своем банкротстве. И хотя механики ничего не выиграли от выжидательных тактик Брайена, они дорого обошлись Лоренцо — промедление вызвало значительный отток ресурсов, и в конце концов Лоренцо лишился своей компании.

 

Игра в выжидание

Как одна из тактик процесса принятия решений промедление часто должно казаться случайным. Но оно может также открыто и осознанно демонстрироваться, как, например, когда мы хотим заставить кого-то ждать:

«Ожидание подобно распределению власти в социальной системе. В основе этого утверждения лежит допущение, что власть напрямую связана с индивидуальной редкостью личности как социального ресурса и, следовательно, ее ценностью как члена социальной единицы» [11].

Заставлять других ждать — или не ждать самому — это больше, чем символ личной власти. Это еще и тактика, которую можно с успехом использовать для усиления собственной власти. Опаздывая, вы привлекаете к себе внимание, и уже сам факт того, что вы обратили на себя внимание, может иметь определенное влияние. Кроме того, вынуждая кого-то ждать, вы заставляете его полагать, что обладаете властью над ним. Когда же вы появляетесь, на вас могут обратить больше внимания, хотя бы для того, чтобы убедить вас в следующий раз появляться вовремя, что, опять же, свидетельствует об их зависимости от вас.

«Уметь заставлять кого-то ждать — это, прежде всего, иметь возможность изменять его поведение в соответствии с собственными интересами. В этом контексте, если задерживают вас, значит вы зависимы от поведения человека, заставляющего вас ждать. Последний, в свою очередь, в силу такой зависимости все более утверждается в своей власти над вами» [12].

Если вы ждете, значит, вы должны оправдывать чем-то свое ожидание. Одно из оправданий ожиданию — подсознательное завышение значимости того, чего мы ждем:

«…если мы относимся к ожиданию редкой услуги как к инвестиции или жертве, которая окупится, мы можем частично измерять ее ценность значимостью принесенной нами жертвы… Субъективная оценка того, чего мы ждем, складывается не только на основе объективной его цены, но и количества времени, инвестированного нами в достижение этого… Услуга, оказываемая нам кемто, приобретает ценность в силу того (и получает власть над нами), что мы ее ждем» [13].

Таким образом, заставляя других ждать, человек может подчеркивать свою значимость [14]. Возглавляя Standard Brands, Росс Джонсон выработал собственную манеру, помогающую ему демонстрировать власть, одним из элементов которой было величественное его появление.

«Джонсон появлялся на 20 минут позже, и был всегда пунктуален в этом. “Если вы приходите вовремя, никто не замечает вас, — говорил он. — Если вы опаздываете, вас замечают все”» [15].

Именно то, кто кого заставляет ждать, подчеркивает модель распределения власти. Даже в ореоле власти и славы, сопутствующих статусу президента, Гарри Трумэн получал удовольствие от игры в ожидание.

«Кен Хеклер, занимавший пост директора по исследованиям в Белом доме в период с 1948 по 1952 год, вспоминает случай, когда Трумэн заставил ждать Уинтропа Олдрича, президента банка Chase Bank, под стенами Белого дома 30 минут. Цитируя Трумэна, Хеклер вспоминает: “Когда я был сенатором и возглавлял комитет по военным расследованиям, мне приходилось отправляться в Нью-Йорк, чтобы повидать этого парня, Олдрича. И несмотря на то, что он сам назначил мне время, он заставил меня ждать полтора часа. Так что расслабьтесь. Куда ему спешить”» [16].

Классический пример позднего появления как тактики приобретения власти — поведение Генри Киссинджера в первые дни его правления в администрации Никсона. Никсон требовал централизованного и упорядоченного потока информации, поэтому было понятно, что его высшие ассистенты станут обладать сильным влиянием. Доступ к информации являлся ключом к власти. Было ясно, что завладеть властью собирались Хальдеман и Эрлихман, поэтому Киссинджеру требовалось доказать, что он не находился в зависимости от них. В этом противостоянии он очень умело использовал тактику выжидания.

«Харлоу вспоминал, что на рассвете правления Никсона Киссинджер всячески пытался уйти из-под контроля Хальдемана. В течение первых нескольких месяцев после инаугурации Никсона… Харлоу каждое утро и каждый вечер присоединялся к Киссинджеру, Хальдеману и Эрлихману в президентском кабинете для проведения совещаний. Хальдеман, который с самого начала хотел контролировать все и вся, вскоре начал требовать, чтобы встречам с Никсоном предшествовали короткие планерки в его личном кабинете. Генри сразу же стал пропускать эти планерки… Хальдеман силой заставлял его присутствовать — и тогда Киссинджер начал увиливать, появляясь на планерках все позже и позже. В конце концов, это закончилось тем, что Киссинджер стал и с Никсоном совещаться один на один» [17].

Киссинджер использовал собственные опоздания и пропускал встречи ради того, чтобы получить то, что ему было крайне необходимо для завоевания власти, — личную аудиенцию у президента.

 

Сроки

Сроки — противоположная сторона проволочкам и задержкам. Сроки всегда играют в пользу того, кто обладает движущей силой или каким-то преимуществом. Именно поэтому часто во время дискуссий, когда диалог склоняется в пользу одной из сторон, можно услышать от адвоката этой стороны фразу: «Этот вопрос необходимо решить сейчас». Сроки — великолепный способ добиться своей цели. Они передают чувство срочности и важности и являются убедительной контрмерой бесконечным отсрочкам.

Если незадолго до наступления предусмотренных сроков предлагается новый план действий, то его не будут изучать и проверять столь же тщательно, как если бы это было раньше. Поэтому предложения, подаваемые незадолго до последнего срока принятия решения, имеют больше шансов на успех. И это прекрасно известно конгрессу. При намеках на возможный роспуск правительства вводятся самые вопиющие налоговые льготы для избирателей.

Когда в 1924 году Роберт Мозес протолкнул законопроекты, наделившие его неограниченной властью на занимаемом им посту управляющего по вопросам паркового строительства, он воспользовался молодостью и наивностью одного из конгрессменов, вручив их ему всего за неделю до окончания сессии и непосредственно накануне заседания, на котором они должны были рассматриваться. В результате не было никаких дебатов, и законопроект легко приняли. Только намного позже члены палаты представителей поняли, что же они сделали в спешке, предшествующей закрытию сессии.

В 1975 году в Алабаме законодательным постановлением № 949 был создан Временный комитет по вопросам финансов и налогообложения. Поскольку он частично отбирал власть у некоторых других комитетов, то, очевидно, вызывал недовольство. Один из членов палаты решил наконец-то расставить все точки над і, и вот каким образом. В последний день сессии 1977 года, когда алабамские законодатели торопились поскорее закрыть заседание, была внесена и быстро принята большинством голосов следующая резолюция.

«Резолюция № 621. Похвальная грамота Харви Глансу, Обернский университет, за выдающиеся достижения в легкой атлетике. Нижеследующим законодательные органы штата Алабама выражают гордость и восхищение тем, что Харви Гланс из Обернского университета в который раз эффектно и с честью проявил себя в соревнованиях за кубок 45th Southeastern Conference Track and Field Meet, которые Обернский университет завершил, набрав 148 очков, а Харви Гланс выиграл состязание по прыжкам в длину и четыре командных состязания; кроме того, он установил три новых рекорда кубка, с рекордным временем выиграв эстафеты на 100 и 200 метров, показав соответственно время 10,36 и 20,47, а также участвовал в командном забеге 4 по 40 метров, также установив рекорд — 39,24 минуты. Этот выда ющийся молодой человек, уроженец Феникса, штат Алабама, золотой призер Олимпийских игр, был удостоен Специального кубка штата Алабама за то, что набрал 32,5 очка в командном зачете, прославив себя, свой университет и родной штат.

Учитывая все сказанное выше, законодательный орган штата Алабама решением обеих палат хочет еще раз отметить великолепное выступление Харви Гланса на 45th Southeastern Conference Track and Field Meet, и в его честь мы настоящей резолюцией отменяем действие законодательного постановлением № 949, принятого десятого октября 1975 года, и поздравляем его с победой к состязаниях на Специальный кубок штата Алабама. Копия резолюции направляется ему, чтобы он знал, как мы гордимся им и ценим его достижения.

С подачи господина Холмса резолюция № 621 была принята» [18].

Едва ли многие из членов законодательной палаты, спеша поскорее закрыть сессию, дочитали до конца поздравительную декларацию, и я уверен, что даже те немногие, кто прочитал ее, не потрудились проверить, какая же резолюция отменялась короткой фразой, замаскированной в ней.

Часто очень полезными бывают сроки для проведения переговоров, как в случае с продажей Eastern Airlines Фрэнку Лоренцо и компании Texas Air. Фрэнк Борман и совет Eastern Airlines хотели припугнуть проф союзы возможностью продажи авиакомпании Лоренцо и использовать этот факт для того, чтобы понизить зарплаты работников. Идея была проста — или сотрудникам понижали зарплаты, или авиакомпанию продавали кому-то, кто славился умением усмирять профсоюзы. Но, имея дело с Лоренцо, Борман пытался прыгнуть выше своей головы. Лоренцо умел мастерски вести переговоры и использовал именно сроки в качестве рычага для покупки Eastern Airlines по приемлемой цене.

«Чтобы не дать Борману использовать себя в борьбе с профсоюзом, Лоренцо добавил два условия к плану Merril Lynch. Во-первых, Eastern Airlines должна была заплатить Texas Air невозмещаемый взнос в размере 20 млн долларов только за возможность сделать предложение. Во-вторых, он хотел получить ответ в течение двух дней, до полуночи воскресенья. В противном случае он был намерен отозвать предложение. Это был невероятно короткий срок для продажи третьей по размерам национальной авиакомпании. Но Лоренцо точно знал, что он делал. Установив собственный срок ранее срока, установленного банками, он брал события под собственный контроль» [19].

Борман потерял контроль над скоростью и ходом событий и наконец вообще потерял авиакомпанию, которой руководил, потому что его ловко обошел Фрэнк Лоренцо. Когда время истекло и соглашение было подписано, Лоренцо получил возможность диктовать удобные для него условия.

 

Порядок рассмотрения

В главе 10, рассматривая принцип контраста, мы отметили: чтобы влиять на принятие решений, можно использовать порядок рассмотрения. Ведь вряд ли вы наймете на работу первого же кандидата, пришедшего на собеседование, даже если вам кажется, что он обладает всеми необходимыми вам навыками. Всегда есть шанс, что придет кто-то лучше него, и поскольку он первый, вам еще не с кем сравнивать его. Тот же кандидат, приди он чуть позже, непременно получил бы место, особенно если бы фоном ему служили несколько совершенно слабых кандидатур. Ипотечное предложение со ставкой в 9,5 % кажется вполне приемлемым сегодня, хотя 20 лет назад никто и не посмотрел бы в его сторону. Инвестиционный проект, обещающий 15 % возврата на инвестиции, будет оцениваться в сравнении с последними из проектов, с которыми пришлось работать.

Порядок рассмотрения влияет не только на то, как мы воспринимаем вещи. На повестке дня обычно стоят несколько пунктов. Если будут приняты первые из них, у собравшихся может возникнуть подсознательное обязательство принять и последующие [20]. Повестка дня может быть составлена так, чтобы вызвать такое обязательство по отношению к целому ряду стоящих в ней вопросов, которые в другом порядке ни за что не прошли бы. Именно поэтому порядок рассмотрения вопросов — это важный тактический ход.

Предположим, вы подготовили два предложения по одному и тому же вопросу, который предстоит обсудить и решить, например два предложения по анализу намечаемых капиталовложений, две идеи создания нового продукта, двух кандидатов на замещение вакантной должности, двух потенциальных партнеров и т. д. Даже более сильное из двух ваших предложений не настолько хорошо, чтобы быть безоговорочно одобренным, но вы, тем не менее, хотите, чтобы оно было принято. Если первым вы представите более слабое предложение, скорее всего, вспыхнут бурная дискуссия и споры о его преимуществах. Если же по окончании обсуждения это предложение провалится, последствия такого выбора мало отразятся на последующем за ним вторым предложением. Ведь оно будет другим, и, следовательно, люди, отклонившие первое предложение, не почувствуют, что это обязывает их отклонить и второе. Кроме того, доставив вам несколько неприятных минут в связи с отклонением первого вашего предложения, они могут захотеть быть помягче в отношении второго. Второе предложение, которое само по себе сильнее, будет выглядеть еще более сильным на фоне первого. Время начнет поджимать собравшихся, а идеи справедливости и сотрудничества наведут их на мысль о том, что вы должны что-то получить от собрания.

Следовательно, вероятность того, что, по крайней мере, второе, более сильное предложение, будет принято, очень велика, а если и первое предложение будет встречено благосклонно, то приняты окажутся оба. Таким образом, если первым представить более слабое предложение, то более сильное будет принято в любом случае.

Если же первым вы представите сильное предложение, то дискуссии вызовет оно. Так как оно будет стоять первым на повестке дня, то собравшиеся не будут ограничены во времени. Поскольку назвать его идеальным нельзя, оно будет тщательно обсуждаться. И если оно провалиться, то второе, более слабое, тем более не будет принято. Ведь коллектив не сможет снизить стандарты оценки, только что установленные в процессе обсуждения первого предложения. Но если более сильное предложение пройдет, то это мало отразится на следующем за ним слабым. Обсуждающие, связанные только что ими же установленными критериями оценки, могут отклонить второе предложение, не отвечающее этим критериям. Более того, приняв одно ваше предложение, группа не будет чувствовать себя обязанной сделать вам еще одну услугу и принять второе. Как видим, порядок рассмотрения может очень серьезно влиять на то, какие решения принимаются собранием.

Кроме того, порядок рассмотрения может быть важен еще и потому, что в некоторых случаях обсуждаемые вопросы взаимосвязаны. Представьте себе бизнес-школу, перед которой стоит задача рассмотреть следующие вопросы.

1. Сокращение набора студентов по факультетам.

2. Увеличение учебной нагрузки по четвертям.

3. Расширение учебной программы для уменьшения количества обязательных предметов и увеличения количества дополни тельных.

Очевидно, что в данном случае подлежащие рассмотрению вопросы расположены в наиболее удачном порядке. Факультеты с большей готовностью проголосуют за расширение программы, если уже принято решение о введении дополнительных предметов. Деканат сможет по-прежнему требовать от студентов выбора того же количества специальных курсов, поскольку выбор будет более широким. Аналогичным образом, скорее всего, будет воспринято и предложение о введении большего количества предметов, если уменьшится количество студентов. Ведь в противном случае это повысило бы нагрузку на преподавательский состав.

Следовательно, чтобы все три предложения были приняты благосклонно, необходимо, или по крайней мере целесообразно, в первую очередь предложить снизить количество студентов, затем увеличить количество курсов за четверть и, наконец, расширить учебную программу.

Еще один пример — решение, которое в 1970-х годах пришлось принять британской корпорации British Steel Corporation. Оно касалось контракта с западногерманской компанией Korf на строительство нового завода по переработке железной руды. На таких заводах производилось прямое восстановление, для которого использовался в основном не уголь, а природный газ. Этот процесс был запатентован компанией Korf и считался передовой технологией литья стали. Решение, которое стояло перед корпорацией, было следующее: приобретать один-два завода или вообще не приобретать. Стоимость одного завода производительностью 400 тонн железа в год составляла 26 млн долларов. Вдвое больший завод производительностью 800 тонн продавался за 43 млн долларов, а при покупке двух сразу предлагалась скидка. Себестоимость металла, производимого на большем заводе, была ниже и составляла 58 центов за тонну, в то время как на меньшем — 63 цента за тонну. Чтобы понять важность порядка рассмотрения предложений в данной ситуации, следует учесть еще одну вещь. Департамент планирования сделал кое-какие прогнозы и сообщил, что при настоящем потреблении стали, а следовательно, и железной руды, нет уверенности в том, что спрос как таковой на железо, произведенное описанным методом, будет стабильным.

Понятно, что при данных обстоятельствах принятое решение будет напрямую зависеть от того, в каком порядке станут рассматриваться вопросы. Если бы первым рассматривалось решение о том, хочет ли корпорация по стратегическим причинам заняться этой новой технологией и решение было бы положительным, то вероятность покупки обоих заводов увеличивалась. Если корпорация готова инвестировать деньги в новую технологию, то предложение экономить при этом вряд ли вызвало бы возражения. И наоборот, если бы первым рассматривалось решение о том, что корпорации необходимы два новых завода для того, чтобы повысить производство железной руды, то вероятность того, что за него проголосовали бы, была бы намного меньшей, поскольку неизвестно, нужна ли сама железная руда кому-либо. Как видим, решения зависят друг от друга, следовательно, порядок их рассмотрения имеет очень большое значение.

В структуре этого вопроса очень важно помнить, что для того, чтобы вопрос вообще рассматривался, он должен быть внесен в повестку дня. Однако эта очевидная вещь часто забывается. Процесс принятия решения корпорацией British Steel Corporation был заснят на пленку студией Canada Films, которой позволили следить за тем, как обе стороны продвигались к принятию решения. Я часто использовал эту практику в тренингах, посвященных власти и влиянию. Во время трансляции ролика несколько раз повторяется фраза «между одним и двумя заводами» и ведется дискуссия об альтернативе приобретения одного или двух заводов. Тем не менее, когда я спрашиваю класс, сколько заводов следовало бы приобрести, всегда находится несколько студентов, отвечающих «нисколько». И хотя они действительно могут полагать, что именно это и есть правильный ответ, этот вариант невозможен. Решения, обсуждение которых не запланировано, не могут рассматриваться или приниматься.

На широкой политической арене эту сторону использования власти признали Барац и Бахра [21]. Они отметили, что подавить принятие любого вопроса можно, просто не дав ему оказаться в центре обсуждения.

С годами во многих американских корпорациях заметно усилилось влияние финансистов [22]. Одной из причин этого является то, что финансирование становится все более важным для компаний, столкнувшихся с намного более активным для корпоративного контроля рынком, потребностью в более разветвленной руководящей инфраструктуре и более диверсифицированным полем деятельности (на котором финансы являются тем самым языком, который позволяет сообщаться совершенно разным продуктовым линиям и рынкам). Но второй источник власти финансовых департаментов — именно принятый порядок рассмотрения вопросов, стоящих на повестке дня советов директоров. На любом таком собрании всегда обсуждаются финансовые вопросы, часто очень подробно. Финансовые результаты сравниваются с плановыми результатами и результатами предыдущих периодов. Информационные системы организаций легко предоставляют финансовую информацию по продуктовым линиям, регионам и т. д. Принимаются решения о приобретении капитала; рассматриваются аудиторские отчеты, включающие чаще всего отчеты по потерям товарно-материальных запасов; обсуждается политика и практика обесценивания. В повестку дня очень редко включаются вопросы, связанные с персоналом организации или политикой в области отношений с персоналом. В этом контексте весьма уместна поговорка «С глаз долой — из сердца вон». Финансы становятся столь влиятельными именно потому, что о них постоянно говорят. И это происходит даже в компаниях, которые очень зависят от своих работников и часто произносят фразу «Люди — наш самый ценный актив».

 

Подходящий момент

В начале Вьетнамской войны Роберт Джонсон из совета по планированию политики подготовил доклад о целесообразности бомбежек Северного Вьетнама. Группа, которая проводила исследование, обладала неоценимым опытом и была абсолютно не заинтересована в результате, каким бы он ни оказался. Итоги исследования свидетельствовали о том, что бомбежки были нежелательны.

«Результаты исследования свидетельствовали главным образом о том, что бомбежки Вьетнама не дадут никакого эффекта, поскольку факторы мотивации местных жителей абсолютно не связаны с физическими разрушениями… Если Серверный Вьетнам запугивали опасностью обострения конфликта, то о его реакции узнавали еще до начала собственных действий. Вьетнамцы никогда не поднимали рук под давлением… Не верил никто и в то, что бомбежки улучшат мораль Южного Вьетнама… Кроме того, исследование предупредило о том, что бомбовые атаки Америкой Северного Вьетнама вызовут международное возмущение… Это исследование было очень важным, поскольку предсказывало не только то, что бомбежки не окажут эффекта, но и реакцию Ханоя на давление, которое однозначно вызовет ответные действия. Но оно предсказало и то, что бомбежки повлияют на… американское правительство» [23].

Исследование было великолепным как предмет политического анализа. Оно было тщательно аргументировано, подкреплено документальными свидетельствами, и несмотря на то, что готовилось несколькими людьми, имело идеально согласованные выводы. Однако оно не оказало абсолютно никакого влияния на принятое решение продолжать бомбить Вьетнам. Дело в том, что исследование было подготовлено в неподходящий момент.

«Второй причиной стал выбор времени. Несмотря на то что исследование было насквозь проникнуто теми же идеями, которые звучали в отчете Макнамары по бомбовым атакам, президент дал понять Макнамаре, что не хочет в настоящий момент принимать никакого окончательного решения, и вопрос завис в воздухе: бомбежки были отложены. Точно так же отложили подальше и проведенное исследование, которое тоже увидело свет в неподходящий момент. Очень важно опубликовать результаты исследования вовремя, когда вопрос только обсуждается и люди собираются принять решение. Тогда и только тогда люди дочитают результаты до конца, в противном случае они будут слишком стеснены во времени» [24].

Вопросы и события имеют свойство вызревать — есть время действовать, а есть моменты, когда действия нужно отложить. Когда Эл Смит пытался заручиться поддержкой общественности против захвата Робертом Мозесом Taylor Estate на Лонг-Айленде для создания в этом районе парка, он обратился на радио. Он выбрал момент не в марте или апреле, а в воскресный вечер в первый жаркий июньский уик-энд, когда любой из жителей Нью-Йорка стремится во что бы то ни стало сбежать хотя бы на два дня из мегаполиса куда-нибудь, где было бы побольше людных парков, то есть он выбрал момент, когда людям, скорее всего, хотелось именно парков и пляжей, а не конституционных тонкостей.

Один из сотрудников сети крупных супермаркетов годами пытался привлечь внимание своих работодателей к вопросам трудовых отношений. В очередной раз он поднял этот вопрос после того, как компанию оштрафовали за дискриминацию на 12 млн долларов. Комиссией по равным возможностям при приеме на работу. В этот раз он обнаружил, что руководство и даже совет директоров были намного более восприимчивы к его идеям. Технологии, которые открыли и с энтузиазмом успешно используют японские компании в США, далеко не новые и не совсем японские. Основанные на громких принципах социальной психологии и организационного поведения, они давно пропагандировались в США и за их пределами. Нового в них лишь то, что под угрозой конкуренции этим идеям и принципам стали уделять больше внимания.

Пожалуй, внимание — самый ограниченный из организационных ресурсов. Времени, потраченного на обсуждение одного вопроса, всегда будет не хватать для обсуждения другого. Поэтому для того, чтобы продвинуть собственную идею, очень важно заранее продумать подходящие для этого обстоятельства. Хорошая идея в неудачный момент будет проигнорирована и отложена в долгий ящик, как отчет о бомбежках Вьетнама. С другой стороны, идея о запуске нового продукта, которая в другой раз, возможно, и провалилась бы, становится очень актуальной, если предлагается в трудное время, в условиях усиливающейся конкуренции и всеобщее внимание сосредоточено именно на поиске идеи создания нового обещающего продукта. Это и есть одна из причин того, почему настойчивость часто оправдывается. Внося предложение один раз, вы не можете ручаться, что момент выбран идеально. Но если вы проталкиваете те же планы, задачи или действия в течение продолжительного периода времени, шансы на то, что рано или поздно появятся условия, в которых ваше предложение будет более уместно, растут, и оно заслужит внимания.

Выбор времени — один из наиболее важных элементов политической стратегии и тактики. Директора компании Bendix могли легко выкинуть Эджи, выбери они подходящий момент. Соединенные Штаты могли не бомбить Северный Вьетнам и не втянуться столь глубоко в войну, если бы исследование о целесообразности бомбардировок Вьетнама появилось вовремя. Киссинджер мог иметь отнюдь не такую сильную власть, если бы не умел так ловко вести себя с ассистентами Никсона. Несмотря на то что другие стратегии, которые мы рассмотрим в последующих главах, очень важны, их эффективность будет существенно зависеть от того, используются ли они в удачно выбранный момент.

 

Сегодня мало у кого возникают сомнения по поводу того, что информация и та ясность, которую она обеспечивает, представляют собой один из источников власти. Они могут использоваться в качестве составляющих очень важной политической стратегии — достижения целей посредством анализа. Пожалуй, никто из наших современников не смог продемонстрировать столько примеров применения власти данных и анализа, как Роберт Макнамара, который был первым президентом компании Ford, затем министром обороны при президентах Кеннеди и Джонсоне и, наконец, главой Всемирного банка. Успех Макнамары в продвижении по карьерной лестнице в компании Ford объяснялся мастерством, с которым он манипулировал информацией и анализом.

«Генри Форд был новичком в этом бизнесе и чувствовал себя неуверенно, особенно в вопросах, касавшихся финансовой системы. Абсолютно противоположно рядом с неуверенным Фордом выглядел Макнамара — олицетворение уверенности и определенности; когда возникали какие-либо вопросы, у него всегда был готов ответ, не просто предположение или мнение, а именно уверенность, факты, числа, много конкретной информации. И хотя его критики высказывали сомнения по поводу того, знает ли действительно Макнамара о том, что происходит на рынке и чего ждут покупатели, он всегда мог с точностью предсказать долю компании на рынке в будущих периодах» [1].

Вам может показаться странным тот факт, что целую главу книги о власти и влиянии мы посвятим информации и анализу. Однако по мере того, как вы будете читать эту главу, вы поймете, что на каждый вопрос и на каждую возникающую ситуацию есть правильный ответ, и его можно найти при помощи анализа и высветить при помощи информации. А это означает, что тот, кто контролирует информацию и умеет ее анализировать, обладает прекрасной возможностью использовать свою власть в организации. А факты очень редко бывают так четко и однозначно сформулированы, как нам это может показаться. Умение правильно манипулировать фактами и правильно представлять информацию — очень важный элемент стратегического применения власти.

Информация и анализ данных могут быть очень полезны, однако важно еще и осознавать, что, как заметил однажды Питер Друкер, каждый человек старше 21 года при желании всегда сможет найти факты, подтверждающие правильность его позиции. Информация и анализ — незаменимые помощники для каждого, кто стремится эффективно справляться с любым делом, в большей мере из-за того, что мы верим в информацию и в правоту тех, кто ею обладает и умеет анализировать. Однако не следует думать, что человек, обладающий информацией, обязательно предоставит вам «правильный ответ» или хотя бы «хороший ответ». История Хальберстама о Вьетнамской войне — это история правительства США, в состав которого входили умнейшие и образованнейшие люди страны, владеющие огромным количеством информации, и которые, однако, делали выводы, не всегда основанные на авторитетных мнениях, здравом смысле и правдивых данных. Очень важно понять характер использования информации в качестве стратегии управления, однако не менее важно осознать, что у информации и анализа есть свои рамки. Мне очень нравится история Линдона Джонсона, который унаследовал кабинет Кеннеди и его советников после того, как сам Кеннеди был убит. Джонсон обсуждал некоторых советников президента со своим другом и наставником, спикером парламента США Сэмом Рэйберном:

«Ошеломленный интеллектом и умом своих советников, он [Джонсон] бросился к Рэйберну, своему лукавому и мудрому наставнику, чтобы рассказать ему о них, о том, насколько выдающимся был каждый из них, этот Банди из Гарварда, Раск из Рокфеллеровского центра, Макнамара из Ford. Он пришел и назвал их всех. “Хорошо, Линдон, возможно, они действительно так хороши, — сказал Рэйберн, — но я был бы намного больше уверен в них, если бы хоть один из них когда-либо баллотировался на пост шерифа”» [2].

Существует четыре очень важных аспекта, касающихся информации и анализа как стратегии применения власти и влияния. Во-первых, большинство организаций требует, чтобы все процессы, если они основываются на использовании информации и анализа, были оформлены в надлежащем виде и все процедуры были соблюдены, только в этом случае решение станет считаться правомерным и обоснованным. Это касается даже тех случаев, когда информация собирается и анализируется уже после принятия решения, которое по каким-либо причинам не получило надлежащего оформления. Чтобы аналитический отчет был оформлен правильно, можно прибегнуть к помощи экспертов, особенно внешних. Такие эксперты не только представляют собой законные источники информации — они в то же время берут на себя ответственность за нужды особых клиентов внутри организации. Во-вторых, когда речь идет о комплексных, многомерных вопросах, которые решаются на уровне высшего руководства организации, очень маловероятно, что простой анализ позволит принять четкое и однозначное решение. И это значит, что, в-третьих, существует возможность защитить критерии анализа и информацию, которые соответствуют чьим-либо интересам, следовательно, есть возможность выборочно использовать информацию и анализ.

Некоторые могут поспорить с этим утверждением и сказать, что, даже если информация и анализ не могут гарантировать качество конкретного решения перед тем, как оно будет принято, его смысл станет понятен позже. Люди, которые используют информацию и анализ для собственных целей, рано или поздно будут разоблачены, когда всем станет понятно, что принятое решение привело не к тем результатам. Из этого следует, что со временем организация станет строже следить за информацией и анализом и за соблюдением корпоративных стандартов и процедур. Однако, как мы увидим с вами чуть позже, эти аргументы ошибочны, и есть множество примеров того, как по понятным причинам люди поступали именно таким образом: использовали информацию и методы анализа в своих интересах. И дело все в том, что критика решений — процесс очень сложный и весьма трудоемкий, и чаще всего большинство организаций избегает ее. А потому использование информации и анализа как инструментов влияния в организации возможно, и те, кто овладеет мастерством орудовать этими инструментами, как, например, Роберт Макнамара, смогут обладать значительным влиянием в организации.

 

Необходимость рационального обоснования

Власть в организации будет максимально эффективной, лишь когда она будет ненавязчивой. Используя рациональный, или кажущийся рациональным, процесс анализа, вы сможете ненавязчиво и демонстративно применять власть в организации. И, что еще более важно, решения принимаются и исполняются лучше и охотнее, если они оформлены согласно принятым в компании и законным процедурам.

Джон Меер и его коллеги доказывали, что соблюдение рациональной бюрократии в организациях очень важно, и даже порой необходимо, для того чтобы принимаемые решения имели законный вид и характер [3]CEO — Chief Executive Offi cer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
. И это соблюдение легитимности оказывается решающе важным для привлечения поддержки и ресурсов. А потому в большинстве случаев люди в организациях не ищут информации для принятия решения, а собирают ее, таким образом, решение кажется корректным, то есть основанным на информационной базе, а не просто чьим-то личным предпочтением или давлением [4]Фильм 1957 года, режиссерский дебют Сидни Люмета. Экранизация одноименной пьесы Реджинальда Роуза. Cовременными киноведами расценивается как одна из величайших юридических картин в истории. Главный приз Берлинского кинофестиваля, три номинации на премию «Оскар», в том числе за лучший фильм года.
. Крамер, описывая анализ государственной политики, высказал следующую мысль:

«Очевидно, что анализ используется прежде всего для того, чтобы узаконить решения и действия, основанные на политических склонностях и пристрастиях… Техники, которые при этом используются, и ударение, которое делается на количественном подходе, в результате придают анализу “научный” вид рациональности, свободной от оценочных суждений и субъективизма» [5].

Исследование процесса выбора фирмой оборудования показало, что при этом использовался не рациональный подход — информация собиралась очень избирательно с одной лишь только целью: документально подкрепить уже принятое решение [6]Пополнение состава какого-либо выборного органа недостающими членами без проведения новых выборов. Прим. ред.
. Вы можете задать очень уместный здесь вопрос: а зачем вообще беспокоиться? Почему бы просто не пойти в магазин и не купить компьютеры, опустив этап сбора информации, причем сбора выборочного и стратегического, и все это для того, чтобы решить то, что уже и так решено? Ответ прост: решение, принятое вслепую или просто имеющее вид директивы сверху, не имеет легитимности или делает некомфортным его исполнение, в отличие от решения, принятого на основании конкретных данных и анализа. Мы полагаемся на информацию и на анализ как на технику, способную сделать «правильный» выбор, а как же можно сделать правильный выбор, если отсутствуют столь утешительные определенность и четкость?

Если информация необходима для решения задуманного нами вопроса, то очевидно, что для того, чтобы это решение принять, нам нужно обладать умением выуживать сведения, которые в выгодном свете подают наш курс действий. Иногда мы можем добыть нужную нам информацию благодаря имеющимся связям и сотрудничеству, как, например, Дональд Фрей, бывший СЕО и председатель правления компании Bell and Howell и бывший руководитель компании Ford Motor Company, который рассказывает так:

«Иногда я был… очень заинтересован в том… чтобы мои идеи были приняты (порой вопреки сопротивлению других что-либо менять), однако для этого требовалось выучить… другой язык. Я очень хорошо помню мои бесконечные попытки усовершенствовать самый первый вариант автомобиля Mustang. Для того чтобы это решение могло быть принято к рассмотрению, следовало указать, каким будет “незамещающее” увеличение уровня продаж этого усовершенствованного автомобиля, то есть какое количество новых машин можно продать, не поглощая свой же рынок. Так как автомобиль был совершенно новым, никто не мог этого знать. Этот вопрос поручили выяснить одному из сотрудников исследовательского центра компании. От меня он узнал, что утвердительно решение по этому вопросу можно принять, только если “незамещающее” увеличение продаж составит около 84 тысяч автомобилей. Через неделю он доложил результаты своего исследования: “незамещающее” увеличение уровня продаж усовершенствованного автомобиля составит 86 тысяч единиц. Позже я позвонил ему и спросил, откуда взялась эта цифра. Он ответил, что ему очень понравился автомобиль и концепция его усовершенствования» [7].

В этом случае проект оказался даже удачнее, чем прогнозировалось, так как уже в первый год после внесения изменений в автомобиль Mustang было продано около 400 тысяч машин. Однако в некоторых случаях процесс поиска ответов, которые смогли бы поддержать решение, заканчивается не столь успешно, хотя тактика применяется такая же. Когда дочерняя компания Cadillac корпорации General Motors обдумывала, стоит ли запускать модель Allante, было решено установить цену на новый автомобиль в размере 55 тыс. долл. И тогда возник вопрос: возможно ли достичь необходимого уровня продаж и прибыли при такой цене?

«Компания General Motors решила запустить пилотный проект — было решено продать три тысячи новых авто по цене 45 тыс. долларов. Однако при таком объеме и такой цене не удалось преодолеть рубеж коэффициента окупаемости инвестиций в 15 %. Поэтому было решено увеличить оба числа, чтобы проект сработал хотя бы на бумаге» [8].

Такая внутренняя манипуляция цифрами с целью поддержать чью- то позицию кажется непристойной, и, кроме того, на этом можно попасться. Гораздо лучшая стратегия — это нанять внешнего эксперта, например консалтинговую фирму, которая и даст числа и ответы, в которых вы нуждаетесь. Только подумайте: если вы прибегаете к услугам специализированной фирмы, а услуги эти стоят очень недешево, и эта фирма выдает на основании своих исследований отчет, то как ваша организация, потратив столько денег, может не обратить внимание на его результаты? Более того, если анализ проведен легитимной компанией, обладающей хорошими рекомендациями и создающей впечатление профессиональности, то он просто обязан быть правильным. Кроме того, раз анализ проведен третьей стороной — фирмой, которая не имеет никакой конкретной заинтересованности в результатах исследований, то рекомендации ее кажутся объективными и справедливыми.

В 1981 году Джон Деббинк, в то время генеральный менеджер дочернего предприятия Delco Moraine компании General Motors, получил задание от высшего руководства выяснить, возможно ли объединить заводы по изготовлению двигателей и весь инженерный департамент в единую организацию.

«Задание Деббинка и его команды состояло в том, чтобы выяснить, не произойдет ли каких нежелательных сдвигов, если срочным образом произвести необходимые организационные перемены… Они начали с того, что поручили McKinsey and Company — консалтинговой фирме — оценить все возможные изменения. Специалисты фирмы McKinsey обеспечили логический формат анализа деятельности компании и оформили то, что уже и так было решено. Их окончательный отчет и рекомендации мало чем отличались от концепции Деббинка» [9].

Чем замечательны такие консалтинговые фирмы, так это тем, что их сотрудники всегда знают, что у вас на уме, и именно от этого будет зависеть их отчет. С одним-единственным исключением: я никогда еще не видел, чтобы консалтинговая фирма порекомендовала ликвидацию той организации, которая ее наняла, — я называю это «лояльность к клиентам». Большинство консалтинговых компаний точно знают, кто привел их в эту организацию, и дают именно те рекомендации, которых этот человек от нее ожидает. Мне известно единственное исключение: консалтинговая фирма порекомендовала компании ликвидировать один из своих филиалов, хотя сотрудники фирмы, прекрасно знали, что именно его руководитель настоял на сотрудничестве с ними. Однако это большая редкость. Гораздо чаще случается так, что консалтинговая компания, проведя свои исследования, приходит к выводу, что целесообразным будет повышение и продвижение как лично покровителя фирмы, так и отдела, которым он руководит. Консалтинговые и исследовательские фирмы очень часто нанимаются именно для того, чтобы легитимизировать чей-то выбор. Я слышал, как один руководитель дал такое определение внешним консультантам — «секретное оружие». Однако мы все должны помнить, где следует становиться у оружия, — позади него, но ни в коем случае не перед ним.

Консультанты, помимо прочего, могут оказаться еще и очень полезными соратниками во внутренних битвах руководителей. После того как Джордж Бол ушел из компании E.F. Hutton в Prudential-Bache Securities, а также после скандала, связанного с выпиской чека на неинкассированную сумму в компании Hutton, Роберт Риттерайзер был нанят на пост президента компании. Экономические результаты Hutton продолжали ухудшаться, отчасти в связи с общими проблемами в отрасли, отчасти — с чековым скандалом, а частично это было связано и с проблемами внутреннего менеджмента, приписываемыми Риттерайзеру. Компании Hutton решительно требовалось каким-либо образом собрать дополнительный капитал — или слившись с другой организацией, или же убедив другую организацию инвестировать свой капитал в E.F. Hutton. Для того чтобы удержать собственные позиции и в то же время склонить на свою сторону правление, Риттерайзер решил убедить его членов в том, что он контролирует ситуацию и ищет пути привлечения к сотрудничеству инвестиционных компаний и банков. Он вступил в переговоры с Питом Питерсоном (бывшим партнером компании Lehman Brothers) и его фирмой Blackstone Group.

«Риттерайзер видел эту ситуацию таким образом: он может воспользоваться престижем Питерсона для того, чтобы восстановить утерянное доверие к себе со стороны правления. Он думал, что если скажет: “Я хочу предпринять такие-то конкретные действия или же договориться с таким-то покупателем, и Питер Питерсон тоже считает, что это отличная идея”, — то он сможет склонить членов правления на свою сторону. В сущности, он нанимал Питерсона на пост корпоративного союзника» [10].

Важность соблюдения видимости объективности и беспристрастности, а также выгода от использования услуг внешних экспертов для достижения собственных целей могут быть замечательно проиллюстрированы на примере Apple Computer. В конце 1980-х годов Apple Computer была весьма заинтересована в том, чтобы строго контролировать число постоянных работников. Джон Скалей очень любил повторять, какой доход приходится на одного сотрудника компании. Кроме того, как и во многих других организациях, в компании верили, что можно контролировать расходы путем эффективного контроля за величиной штата. Конечно, когда работу необходимо выполнить, а людей для этого не хватает, приходится заключать дополнительные соглашения, в частности компания Apple прибегала к помощи множества зависимых подрядчиков и работников, обеспечиваемых агентствами по трудоустройству. Нанимая их, Apple могла нарушить множество законов штата и федерации, регулирующих трудовые отношения, а также налогообложение, потому что на самом деле это были легальные работники, хотя рассматривались они как зависимые подрядчики. Такая ситуация очень волновала отдел кадров компании, так как она была чревата многими проблемами.

1. Компания Apple сталкивалась с риском ответить перед законом за свою деятельность.

2. Нанятые временные сотрудники обходили контроль отдела кадров относительно необходимых критериев их подбора и определения заработной платы. На самом деле проблема заключалась в том, что какой-либо сотрудник должен был покинуть компанию в пятницу и вернуться в понедельник уже как зависимый подрядчик, при этом заработает он больше, чем в прошлую неделю, а также больше, чем зарабатывают его сотрудники, оставшиеся штатными работниками.

3. Многих из временных работников нанимали в такой спешке, что они не проходили такого тщательного отбора, как постоянные сотрудники.

4. Большое количество наемных работников негативно влияло на корпоративную культуру компании (а ведь отдел кадров считал себя хранителем и гарантом этой культуры), а также подвергало ее стратегическому риску, так как большая часть технического персонала, привлеченного к разработке как деталей, так и программного обеспечения, трудилась на временной основе.

Когда отдел кадров поднял этот вопрос, то высшее руководство компании не посчитало его слишком веским для того, чтобы что-то менять в организации. Однако в связи с опасностью столкнуться с законом Apple согласилась обратиться за консультацией к внешнему эксперту, компании Pillsbury, Madison and Sutro, которую попросили прислать нескольких специалистов по трудовому законодательству и прояснить ситуацию. Эксперты обнаружили, что в отношении моментов, связанных с законами о труде и налогообложении, беспокойство отдела кадров было небезосновательным. В итоге, основываясь на законном анализе, проведенном внешними экспертами, положение временных, частично занятых работников и зависимых подрядчиков высшим руководством было пересмотрено. Процесс найма и оплаты труда был изменен, а многие временные работники были либо переведены в ранг постоянных, либо уволены насовсем. Послушавшись рекомендаций консультантов, высшее руководство решило усилить роль отдела кадров в организации: он получил возможность работать над большим количеством проектов и влиять на различные решения в компании.

Из-за необходимости если и не придерживаться рациональности в процессе принятия решения, то хотя бы делать вид, что вы ее придерживаетесь, информация и анализ представляют собой очень мощное стратегическое оружие в борьбе за власть и влияние в организации.

В этом контексте умение воспользоваться помощью внешних экспертов, имеющих доверие и обладающих аурой объективности, представляет собой отдельную, очень эффективную стратегию влияния.

 

Границы информации и анализа

Итак, очевидно, что анализ и внешняя экспертиза могут применяться стратегически, для того чтобы повлиять на решения и действия в организации. Кто-то может поспорить с этим, сказав, что подобные исследования важны и желательны в любом случае — хотя анализ и информация могут применяться как часть борьбы за влияние и власть, они также проливают свет на все решения, принимаемые в организациях. Однако это не совсем так. Очень часто простой здравый смысл, личные мнения и авторитетные оценки руководителей оказываются более важным фактором принятия решения, чем факты и анализ. В доказательство этого можно привести три примера.

Если бы решения стали результатом исключительно интеллектуального труда, то значительно меньше ошибок было бы допущено во Вьетнамской войне. Макнамара имел огромное влияние на военные действия во Вьетнаме и на все политические решения, связанные с ними. А он всем сердцем и всем разумом верил в силу фактов, в силу анализа и данных. Однако вопрос тут, как и в любой другой ситуации принятия решения, заключается не в том, стоит ли собирать информацию, а в том, какие именно данные следует принимать во внимание и какую информацию считать правильной. Если вы можете найти факты, способные поддержать любое возможное в этой ситуации решение, вам остается только решить, как сортировать и отбирать нужную информацию. Однако и здесь вас подстерегает опасность. В отсутствие информации вы окружены неточностью и неопределенностью. Однако если данных много, пусть даже бесполезных и обманчивых, вы больше не будете чувствовать себя неосведомленным и неопределенным. В этом смысле отсутствие информации все же лучше, чем неточные и недостоверные данные.

Макнамара приехал во Вьетнам, чтобы увидеть все своими глазами. Человек, который очень любил информацию и безоговорочно верил в ее силу, хотел получить сведения из первых рук.

«Каждый там был настолько уверен в себе, что это граничило с высокомерием и заносчивостью, взгляды людей говорили, что им все по плечу. Возможно, не все военные были порядочными людьми, однако они владели свежими данными, и Макнамара, который имел информацию, был готов пройти через все, но вытянуть из этого болота правду… Говоря с репортерами, он рассказывал, что все в порядке, что все индексы очень хороши. Он не мог ошибаться больше; просто у него были неправильные показатели, он смотрел на индексы американской экономики в свете азиатской революции… Он объездил весь Вьетнам вдоль и поперек, но видел лишь то, что хотел увидеть… Он был в огромной мере заложником своих собственных взглядов. В 1962 году Макнамара отправился с визитом в один из первых городков переселенцев. Население деревни было переполнено ненавистью и горечью, каждый житель был готов перерезать глотку первому встречному уроженцу Запада. Макнамара не уловил этого совсем, невинно обойдя все эти вопросы стороной» [11].

Когда он наконец стал противником войны во Вьетнаме, то очень резко критиковал генералов, которые, по его словам, ввели его в заблуждение. Однако очевидно, что он получал ту информацию, которую искал, и анализировал ее при помощи лучших методов. Проблема была не в данных и не в анализе — она заключалась в истолковании.

«Американцы игнорировали основные факторы войны, и когда они наконец столкнулись с правдой, это загнало их в тупик. Статистика и подсчеты Макнамары совершенно не ценились, потому что всегда были в пользу правительства, но никогда не отражали объективного соотношения “один к десяти” — то есть один человек хочет идти на войну и умереть вдали от родины, а остальные десять — нет» [12].

Очевидно, люди так ничего и не поняли насчет границ полезности информации и анализа войны во Вьетнаме в 1960-е годы, потому что та же ошибка вновь была допущена в 1970-е годы, и на этот раз касалась деятельности корпораций. В 1970-е годы в компанию Xerox Corporation пришли финансовые специалисты и президент из компании Ford Motor Corporation, выросшие на учении Роберта Макнамары о системах анализа и определении количества [13]. Арчи Маккарделл был назначен вице-президентом по финансам и контролю в 1966 году, в 1971-м он стал генеральным президентом Xerox. И с тех пор Маккарделл и его цифровая ориентация стали потихоньку поглощать корпоративную культуру компании. Вопрос, который наверняка задавали себе подчиненные Маккардела, состоял в следующем: был ли смысл во всех его цифрах и всех его решениях, основанных на цифрах? К сожалению, компания Xerox не смогла дать ответ на этот вопрос и потому проиграла небольшой японской фирме, изготавливавшей маленькие копиры. Мы рассказывали об этой ситуации в десятой главе, но вспомним о ней еще раз, так как она прекрасно иллюстрирует, что данные и их анализ имеют свои границы.

Компания Xerox воспользовалась стратегией группирования потребителей «по величине их потребности в копировании, то есть разрабатывались, производились и продавались копировальные машины с определенной скоростью работы для определенного сегмента рынка» [14]. Так как американская компания разделяла свой рынок на четкие сегменты и считала, что все они будут охвачены, она никак не отреагировала на появление недорогих маленьких японских копиров, рассчитанных на сегмент рынка, потребность которого в копировании была низкой. Компания Savin/Ricoh обхитрила Xerox, она распространяла свои продукты через дилеров офисного оборудования, она заключила отличные контракты со службами сервиса, которые были очень заинтересованы в аппаратах, каждый третий из которых ломался, однако починить их было очень легко благодаря модульным запчастям. Кроме того, японская компания производила стандартизованные компоненты для копиров, тем самым значительно снижая производственные издержки. Savin/ Ricoh первой вторглась на рынок с низкой потребностью в копировании, и она была готова обеспечить этими устройствами всех потенциальных клиентов Xerox. Начав с самого узкого сегмента рынка, компания стала пробираться к его верхушке, уже обладая репутацией надежной, солидной и в то же время инновационной организации — поэтому путь наверх был несложным. Всего за пять лет — с 1972 по 1977 год — компания Xerox потеряла треть своего рынка просто потому, что, согласно анализу и имевшимся данным, эта треть не имела никакого отношения к копировальной технике.

Когда компания Xerox наконец поняла, что ее преимущество тает на глазах, специалисты по финансам снова-таки попытались найти выход из создавшейся ситуации путем анализа и обработки цифр — нужно сокращать производственные издержки, заявляли они. Проблема этой стратегии, как убедилась в это же время и компания Ford Motor Corporation, заключается в том, как измерить издержки. Производственные расходы, это, конечно, всего лишь часть всех денег, которые тратятся на разработку, сборку и установку оборудования, гарантийные расходы и затраты на обслуживание также составляют серьезную часть расходов, они очень важны, так как являются залогом благосклонности потребителей и хорошего приема на рынке. Стремясь сократить производственные издержки, специалисты Xerox заменяли компоненты и запчасти копировального оборудования более дешевыми аналогами, но расходы на гарантию и сервис вследствие этого так возросли, что «проглотили» практически всё сэкономленное на производстве. Однако эти факты не были учтены в процессе анализа производственных издержек, так как в ходе последнего в центре внимания были лишь затраты, идущие на сборку копиров. Доля рынка компании Xerox продолжала уменьшаться, теперь уже вследствие низкого качества продукции. Если в 1972 году она составляла 95 %, то в 1977 году снизилась до 65 %, упала до 54 % в 1978 году, а еще годом позже оказалась на уровне 46 % [15]. За семь лет компания потеряла половину своего рынка, и все только потому, что уделяла все свое внимание исключительно цифрам и их анализу — финансовый анализ в те годы доминировал в Xerox. Этот пример вовсе не означает, что цифры и анализ данных всегда дают плохой результат, однако он говорит о том, что хороший анализ и информация иногда не обеспечивают безошибочного решения.

Мы с вами увидели, что информация и анализ не всегда могут помочь оценить важность альтернативных решений. Мы также поняли, что цифры, особенно полученные методами традиционных систем анализа, могут ввести в заблуждение в случае, если вы собираетесь разработать и внедрить разумную и надежную маркетинговую или производственную стратегию [16]. Наш следующий пример иллюстрирует, как, слепо следуя по пути сбора информации и анализа, в итоге можно оказаться в тупике, даже если собрать достаточно данных и правильно их проанализировать.

О компании Time Inc. и ее неудачной попытке выпускать журнал программ кабельного телевидения мы уже говорили. Так вот, эта попытка была основана на анализе данных, произведенном двумя обладателями научной степени МВА Гарвардского университета. Концепция предполагала публикацию специфически систематизированного списка программ кабельных каналов телевидения, а также то, что выпуск этого журнала будет делом весьма дорогостоящим. Особенно если учесть, что редактор, Ричард Бургхейм, был очень привержен идее делать только высококачественный продукт. Журнал должен был продаваться кабельными системными операторами, и вопрос состоял вот в чем: «Какой должна оказаться глубина проникновения этого журнала на рынок, чтобы каждому оператору кабельной связи было выгодно продавать его?»

«Никто не знал этого, поэтому проект начался с экспериментов, предполагалась разная степень проникновения журнала на рынок. При трех процентах (а именно такой была глубина проникновения на рынок журнала Time) компания несла бы потери, причем потери более миллиона долларов ежегодно. А что если увеличить глубину проникновения, скажем, до 8 %? Все равно убыточно. … А если до 15 %? …Не пойдет. Попробуем 20 %… И лишь при глубине проникновения в 60 % анализ, наконец, показал прибыль. Это был неслыханный показатель проникновения, которой достиг разве что канал HBO на рынке кабельных операторов… Однако издатели рассудили так: если HBO обладает такой глубиной проникновения, то почему бы журналу кабельных программ, который и расскажет своим читателям, что им следует посмотреть по HBO, не достигнуть таких же успехов? Размышления были логичными, подсчеты — безупречными. Но выводы оказались совершенно далеки от реальности. Потому что еще ни один массовый журнал никогда не демонстрировал и одной пятой той глубины проникновения на рынок, которую запланировал и считал вполне реальной этот проект программы телепередач» [17].

Так, лишь однажды выполненный для проформы анализ начинает жить своей собственной жизнью. Независимо от абсурдности сделанных выводов, анализ становится реальностью: журнал все же был выпущен, но за недолгое время своего неудачного существования он так никогда и не приблизился к отметке 3 %-ного проникновения.

 

Выборочное использование информации

Из-за того что потребность в рационализации процесса принятия решения все же существует, особенно если этот процесс не определен, всегда есть возможность избирательно представить и информацию, и критерии ее отбора так, чтобы соблюсти собственные интересы и интересы своего отдела. Почти все решения требуют не только выбора из имеющихся альтернатив, но и отбора соответствующих критериев выбора. Так как практически все компании неизбежно сталкиваются с многочисленными, часто конкурирующими объективными путями достижения единой цели, определение и оценка влияния различных решений обычно бывают достаточно неясными [18].

При наличии нескольких основ для принятия решений стратегическое использование власти и влияния дает возможность представить и защитить свои собственные стандарты выбора альтернатив, которые соответствуют чьим-то личным интересам. Исследование процесса распределения ресурсов в Иллинойсском университете показало:

«Когда ставится вопрос о критериях распределения бюджета, данные, которыми обладает респондент, могут оказать ему незаменимые помощь и поддержку, которая даст возможность защитить именно те критерии, которые будут выгодны определенному факультету… В зависимости от того, в какой мере декан сможет убедить своих оппонентов в сравнительных преимуществах своего факультета, например в способности получать гранты и заключать выгодные контракты, те, кто распределяет бюджет, будут склонны выделять ему для работы больше средств… Преимущества в основном бюджетном распределении в зависимости от количества студентов, обучающихся на факультете, были установлены в соотношении 0,34 к количеству учебных отделов… Преимущества в основном бюджетном распределении в зависимости от национальной значимости факультета (престижности) были установлены в соотношении 0,43 к месту в списке общенациональной значимости факультета в 1969 году… Эти данные обозначают, что факультеты, обладающие сравнительными преимуществами в определенной сфере, получают преимущества и при распределении основного бюджета университета» [19].

Выборочное использование информации покоится на обычном эгоистичном поведении субъекта. Однако это больше, чем эгоизм, на котором основывается выбор и данных, и определенной точки зрения. Благодаря процессу социального согласия сотрудники начинают искренне верить в то, что они делают. А в условиях неопределенности, неточности, которые обычно предполагает ситуация принятия решений, сотрудники предпочитают использовать данные и процессы принятия решений, при которых они чувствуют себя комфортно [20]. А потому неудивительно, что финансисты, обычно мало знакомые с инженерными или производственными процессами, при принятии решения полагаются исключительно на количественные показатели операций и прогнозы относительно экономических выгод [21], в то время как инженеры больше полагаются на технические факторы и свое видение товарного дизайна или дизайна операционных систем. Мы делаем то, что мы знаем, как делать, и принимаем решения, основываясь на тех критериях, которые нам лучше знакомы.

Не все мы в одинаковой степени чувствительны к стратегическим целям, обслуживаемым выборочно собранной информацией, и не каждый из нас разбирается в процессах, которые имеют к этим целям прямое отношение. В ходе одного исследования изучалось влияние трех факторов на распределение бюджета Иллинойсского университета.

1. Правильность и точность, с которой декан убеждал комиссию по распределению бюджета в преимуществах своего факультета в отношении критериев, на которых основывалось распределение средств.

2. То, каким образом руководитель убеждал комиссию в соответствии своего отдела тем критериям, на основе которых распределялись бюджетные средства.

3. Убежденность, с которой руководитель говорил о влиянии его отдела на руководство университета [22].

Исследование показало, что защита соответствия отдела критериям распределения бюджета, а также точное понимание руководителя отдела тех позиций, которые занимает его отдел на шкале этих критериев, очень позитивно сказывались на решении комиссии о предоставлении преимуществ в процессе распределения средств. Этот эффект был особенно сильным при распределении менее важных и менее дефицитных ресурсов. Очевидно, что власть применяется особенно эффективно, если руководитель соблюдает основные правила принятия решений, а использование такой стратегии требует, чтобы представитель отдела четко понимал свои преимущества в случае применения альтернативных критериев.

Эффективность использования анализа и информации в процессе достижения своих целей могут увеличить определенные навыки и умения. Я помню свой разговор с бывшим студентом, сотрудничавшим с изданием Washington Post. Газета приняла на работу много специалистов со степенью МВА, причем некоторые из них были менее количественно ориентированны, чем студенты Стэнфордского университета. Я спрашивал у бывшего выпускника, как идут его дела на работе, особенно меня интересовали его взаимоотношения и сотрудничество с воспитанниками других университетов. Он ответил, что дела его идут отлично, и заметил, что ему особенно хорошо удавалось получать утвердительный ответ на все его предложения и разработки. Когда я спросил его, каким образом это ему удавалось, он ответил, что его знания статистики и операционных исследований, а также его умение проводить количественный анализ очень помогли ему. Благодаря этому он мог разрабатывать тщательно продуманные, сложные и доскональные презентации, разумно и логично объяснять свою точку зрения. Конечно, отметил мой знакомый, он не пользовался глубинным анализом для того, чтобы решить, какого направления в действиях следует придерживаться, однако именно анализ помогал ему аргументировать избранный им курс и убеждать оппонентов в его правильности. В этом смысле знание аналитических методов очень полезно, если не жизненно необходимо, для того, чтобы использовать свою власть и влияние в организации. Главное — понимание того, какая именно форма аргументов будет наиболее убедительной в конкретном окружении и в конкретной ситуации, а также умение формулировать аргумент подходящим образом, используя данные или результаты анализа, уместные в конкретном контексте.

Естественно, использование информации выборочно предполагает стратегическое игнорирование данных, которые противоречат вашей точке зрения и вашим целям. Мы обычно склонны не обращать внимания на информацию, которая не поддерживает наши взгляды или курс действий, или же искажать ее смысл. Описанный ниже пример времен Второй мировой войны касается решения союзников атаковать Германию через Голландию в 1944 году. Этот пример поистине поражает воображение:

«Успех операции зависел исключительно от отсутствия сильных вооруженных сил Германии в районе Арнхейма и на подходах с юга. Поэтому было настоящим ударом, когда был получен доклад от датских разведчиков, в котором говорилось, что две немецкие бронетанковые дивизии, ранее таинственно “исчезнувшие” с поля зрения, вновь появились в интересующей союзников зоне… Но так как эта информация не согласовывалась с уже запланированными действиями союзников, то важные факты преподносились глухим… И когда один офицер союзных войск показал наконец сделанный с самолета снимок расположения немецких дивизий, генерал Браунинг, руководивший британским воздушнодесантным батальоном, сказал так: “Если бы я был на вашем месте, я не стал бы беспокоиться по этому поводу… Они наверняка не дееспособны ни в какой мере”. А потом этого офицера навестил медицинский служащий и предложил ему взять небольшой отпуск, так как выглядел он, по мнению медика, очевидно истощенным» [23].

 

Почему наши ошибки нас не учат

И последний момент, который нам следует рассмотреть в связи с обсуждением информации и анализа как стратегий применения власти, — это вопрос обучения. Если искажение информации происходит в организациях так часто, то почему люди до сих пор не стали относиться к анализу с большим вниманием и бдительностью? И почему обратная связь между решением и его последствиями не исправляет эту ошибку? Например, если информация была представлена на основании критериев, выгодных конкретному руководителю и принятое решение не принесло желаемых результатов, то почему этого руководителя не наказывают? Потому что негативные последствия принимаемых решений очень редко связывают с теми, кто использовал информацию стратегически. Есть несколько причин такого явления.

Во-первых, очень часто просто-таки невозможно определить, правильным ли было то или иное решении. Мы уже говорили в главе 7 о том, что правильное решение — это такая конструкция, которая практически не имеет смысла во многих обстоятельствах. Допустим, что один из руководителей отдела или департамента, к примеру Роберт Мозес, использует информацию и анализ с целью показать начальству, что его отдел лучше других и заслуживает большего финансирования, и начинает получать больше средств из бюджета организации. Как кто-то может утверждать, что это было правильное или неправильное решение? Кто может доказать, что в городе Нью-Йорке слишком много парков и не хватает пожарных частей, что в Сан-Франциско потрачено слишком много ресурсов на здравоохранение и недостаточно средств — на дороги, что в Университете Иллинойса слишком много бюджетных денег выделено факультету физики и совсем мало — филологическому? Разные люди будут придерживаться совершенно разных мнений на этот счет. Существует очень много способов, позволяющих измерить эффект распределения бюджетных ресурсов, но нет ни одного способа, который мог бы полностью развеять связанную с ним неясность и неопределенность.

Возможно, более ясно дела обстоят в частных, ориентированных на прибыль организациях. Целевая прибыль — вот главное мерило всех решений, которое поможет оценить мнения и взгляды, решения и действия. И люди, которые в таких небольших фирмах используют информацию стратегически, будут иметь проблемы, если личные интересы не принесут желаемой прибыли организации.

Эта мысль понятна, но она не всегда справедлива.

Во-первых, многие решения очень редко имеют прямую и очевидную связь с результатами, которые измеряются в организациях. Например, в главе 5 рассказывалось, что многие люди любят помогать своим союзникам добиваться власти и занимать влиятельные посты, причем делают это так, чтобы другие руководители были им чем-то обязаны — союзники представляют собой отдельный фактор власти и влияния в организации. Однако даже если ваши союзники и ваши протеже очевидно некомпетентны, скорее всего, их назначение на тот или иной пост не повлияет на результаты деятельности всей организации.

Далее, результаты принимаемых решений в организации предопределены в том смысле, что у них очень много причин и факторов влияния. Очень сложно, если вообще возможно, сказать, какой именно фактор стал причиной нежелательных результатов. Вспомните пример, когда компания Xerox потеряла огромную долю рынка и значительную прибыль в 1970-е годы. В чем была причина ее неудач? В назначении МакКарделла на пост президента корпорации и последующее преобладание в компании финансовых взглядов и оценок? Расположение Исследовательского центра Palo Alto Research Centre вдали от всей корпорации, вследствие чего воплощение новых идей становилось затруднительным? Предубеждение Мак-Коло относительно внешних отношений и организаций? Проницательность специалистов японской компании, которые увидели замечательную рыночную возможность (удовлетворить потребность в низкопроизводительных копирах) и нашли способ реализовать ее? Или же другие факторы? [24]. Так как факторов, влияющих на результаты деятельности, очень много, то приписывание вины за результаты кому-то одному — скорее стратегический процесс, чем выведение следствий.

Существует еще три фактора, которые способствуют предотвращению своеобразной обратной связи, которая может оказывать давление как на использование власти и влияния, так и на стратегическое использование информации, анализа и внешней экспертизы. Первый фактор — это длительность времени, проходящего между принятием решения и обнаружением его негативного последствия, если это негативное последствие вообще можно оценить и измерить. Постройка атомной электростанции занимает около десяти лет, многие капитальные проекты реализовываются на протяжении нескольких лет, и за это время очень многое меняется. Например, появляются новые продукты, компании расширяются географически, изменяют стратегии продвижения товаров — все эти действия требуют времени, чтобы оценить результаты решений. Это временное расстояние между решением и его последствиями делает вероятным, что того, кто это решение принял, попросту забудут.

Кроме того, сам процесс принятия решений у большинства организаций устроен так, что предполагает какую-то степень коллективной ответственности, а следовательно, если планы оказались нарушенными, очень трудно обвинить в этом кого-то одного. Большинство примеров неудач и поражений в организациях, рассмотренных нами, также имели не одного, а сразу нескольких соучастников принятия решений, а потому никого из них нельзя было бы привлечь к ответственности за ошибку. Вспомним компанию Time Inc., решившую выпускать журнал с программой кабельных передач, — оно также было групповым. Было проведено несколько совещаний специального комитета, в процесс обсуждения и решения основных вопросов было вовлечено много людей, и в итоге проект одобрил совет директоров компании. И если очень сложно разобраться, кто в этой ситуации виновен в том, что сделано, то еще сложнее, если не сказать невозможно, найти того, кто виновен в том, что сделано не было. В Xerox, и в том числе в Исследовательском центре Palo Alto Research Centre, было очень много людей, которые не настаивали на быстрой коммерциализации собственных технологий персональных компьютеров и своим бездействием позволили другим компаниям, таким как Apple, захватить пальму первенства.

Точно так же, как существует коллективная ответственность за принятые решения, существует и коллективное нежелание искать причины прошлых неудач и тех, кто в них виноват. Общеизвестен тот факт, что организации в большинстве своем избегают оценок и стараются вообще не оглядываться назад — они просто поразительно не интроспективны, если здесь уместно применить этот психологический термин. И только в последнее время и под значительным давлением общественного мнения некоторые организации, в частности школы и больницы, стали публиковать оценки своих результатов: школы стали оглашать публично оценки учеников по стандартным тестам, а больницы — данные о расходах, а также статистику заболеваемости и смертности. Однако на протяжении многих столетий эти организации отказывались не только публиковать эти сведения, но и собирать их для внутреннего пользования.

Мой коллега Джим Байрон был членом комиссии, рассматривавшей возможность применения стратегии «плати за результаты» в компании Civil Service System. Так случилось, что на протяжении многих лет буквально сотни инноваций появлялись и регистрировались как в государственном, так и в частном секторе. Однако проведение экспертиз и оценок этих инноваций, предназначенное для того, чтобы определить их эффективность и вообще действенность, оставляло желать лучшего. Количество экспертиз было очень незначительным и в государственном, и в частном секторе. Я очень сомневаюсь в том, что читатели этой книги работают в организациях, в которых система оценки результатов изменена и усовершенствована, практика компенсаций — налажена, сами организации — реструктуризированы, процесс работы и принятие решений — реформированы и т. д. Как вы думаете, сколько организаций вообще провели оценку эффективности таких изменений или хотя бы задумались над их необходимостью? И хотя мы чаще всего склонны думать, что оценки решений и анализа деятельности руководителей избегают лишь в институциональных организациях и государственных предприятиях [25], такое же нежелание оценивать результаты принятия решений наблюдается и в частных компаниях.

Мы можем предположить, что ждет руководителей, которых поймали на принятии решений очевидно неудачных и неэффективных, — хотя абсолютная ясность весьма редко встречается в крупных и сложных компаниях. Например, в период президентства Мак-Карделла Xerox потеряла около половины своей рыночной доли, уступила технологическое лидерство (в высшей лиге бизнеса пальмой первенства завладела компания Kodak, а в низшей — японская Savin/Ricoh), заработала для своей продукции репутацию товаров низкого качества, не смогла удержать на том же уровне свою производительность и отстала на много пунктов от японской компании, не смогла воспользоваться возможностью разрабатывать цифровые технологии, предложенной Исследовательским центром Palo Alto Research Centre. При всем при этом в 1977 году компания International Harvester пригласила Мак-Карделла занять пост генерального директора, оплатив компенсационный пакет стоимостью около шести миллионов долларов.

Проект выпуска журнала TV–Cable Week был в итоге закрыт, но до этого на него было потрачено компанией Time. Inc около 50 млн долларов.

«Нужно было сохранить лицо и тем самым доказать, что компания все еще представляет собой крупный и мощный концерн… Когда телерепортер попросил Гранвальда прокомментировать этот провал, главный редактор компании Time. Inc. сказал: “Ну что ж, каждый имеет право на ошибку…” Когда журналист спросил исполнительного вице-президента компании Клиффорда Грамма (второе лицо компании) о том, кто был ответственным за реализацию этого проекта, тот ответил: “Никто конкретно ответственности не несет; это была коллективная попытка”, — а затем взглянул на интервьюера, и в его глазах было ясно написано, что он закончит это интервью, если репортер продолжит давление… Три года занимая кресло президента и генерального директора компании, Мунро провалил практически все проекты, которые ему были поручены, доведя размер потраченных средств до десяти процентов стоимости капиталов компании… Долги корпорации выросли, доходы акционеров упали, и инвестиционные аналитики стали рассматривать компанию как не имеющую направления деятельности. Однако даже столь плохие результаты не заставили Time. Inc. отказаться от регулярной выплаты Мунро зарплаты и регулярного награждения его акциями концерна» [27].

Более того, Мунро получил повышение, занял кресло главы Video Group и руководителя Magazine Group, причем каждое из этих подразделений было вовлечено в предыдущий провал, он также занял место в совете директоров компании — уже после того, как журнал провалился [28].

Когда авиакомпания Eastern Airlines в середине 1980-х испытывала сильнейшие финансовые затруднения и ее сотрудники потеряли доверие к Фрэнку Борману — генеральному директору, совет директоров отказался принять его отставку. Вместо этого они предпочли продать компанию Фрэнку Лоренцо, причем Борман получил компенсацию в размере миллиона долларов. А когда в 1990 году президент компании General Motors Роджер Смит шел в отставку после того, как под его руководством компания потеряла треть своей рыночной доли, совет директоров концерна назначил ему пенсию в размере миллиона долларов в год.

Такие последствия, конечно, не гарантированы, и мы не пытаемся доказать вам, что ваша единственная дорога к успеху лежит через провал и неудачи вашей организации. Но очень важно понять, что связь между результатами неудачных решений и последствиями для тех людей, которые виновны в принятии этих решений, в крупных организациях очень тонка и практически неуловима. У этого явления очень много причин, мы уже говорили о них выше. А это значит, что вы не должны сомневаться в том, стоит ли использовать информацию и анализ как инструмент применения власти и влияния в организации, ведь эффективность этой стратегии очень велика, а вероятность того, что в случае неудачи вам придется отвечать за неправильность решения — очень и очень мала.

 

В предыдущих главах мы говорили о том, что источником власти и влияния в организации может быть ее структура. Пост, который вы занимаете, может обеспечивать вам доступ к информации и, следовательно, наделять вас формальной властью. Кроме того, вопросы, которые находятся непосредственно в юрисдикции вашего отдела, могут обеспечивать вам власть и влияние, если они жизненно важны для всей организации.

Итак, связь между структурой и властью, бесспорно, существует, а потому неудивительно, что изменение структуры может быть использовано как очень важная стратегия применения власти. Изменение структуры может использоваться для того, чтобы разъединить и подавить оппозицию, а также для консолидации вашей личной власти путем назначения вас или ваших союзников на посты, отвечающие за контроль над ресурсами и информацией. Так как изменение структуры связано с распределением ответственности, вы можете продвигать на посты других людей, удостоверившись в том, что они поддерживают ваши инициативы. Опытные руководители понимают всю важность структуры и помнят о ней как о тактической возможности. Примеры, приведенные в этой главе, покажут вам, как можно использовать структуру для того, чтобы добиваться власти в организации и усиливать ее.

Наш взгляд на организационную структуру противоречит тем, кто рассматривает ее как следствие процесса, в котором принимаются рациональные решения относительно того, каким образом организовать деятельность компании, чтобы обеспечить ее эффективность. Вполне вероятно, что распределение постов и ответственности, закрепленное в организационной структуре, оказывает влияние на эффективность и продуктивность деятельности компании. Однако также очевидно, что структура организации формируется и используется для того, чтобы порождать власть и применять политическое влияние, и она должна хотя бы частично рассматриваться именно с этой точки зрения.

 

Разделяй и властвуй: управление Независимыми центрами власти

Победа Джона Скалея в борьбе за власть со Стивом Джобсом иллюстрирует роль независимых центров, которую играла оппозиция в компании Apple Computer. Как генеральный менеджер подразделения Macintosh, Джобс всегда делал акцент на независимости сотрудников филиала. В Macintosh царила атмосфера культа. Подразделение занимало отдельное здание, над которыми развевались флаги с изображением двух скрещенных костей под черепом, символизировавшие непокорную, не принадлежащую к основному потоку группу, в которой работали фанаты своего дела. Сотрудники засиживались на работе долгими внеурочными часами, их объединяло общее ви´дение продукта, который они создавали, и преданность своей команде.

Они были также преданны своему руководителю, Стиву Джобсу, и независимость Macintosh и его сотрудников могла бы стать очень проблематичной после увольнения Джобса, если бы за несколько лет до этого события Скалей не инициировал реорганизацию компании. Apple Computer начинала свою деятельность как строго функциональная организация, а затем эволюционировала в компанию с предметно-производственной специализацией с филиалом Macintosh. Один из уроков, который извлек для себя Джобс из успешной деятельности Macintosh, — это преимущество работы большого числа замкнутых групп специалистов, каждая из которых занималась дизайном и модификацией тех или иных моделей оборудования. Однако это предполагало строгую идентификацию продуктов с конкретным филиалом, одним из которых и был Macintosh. Скалей принялся восстанавливать функциональную структуру компании, аргументируя эту необходимость экономией на масштабах конструирования и производства, а также возможностью ввести более глубокую экспертизу. На протяжении 1984–1985 годов Apple снова вернулась к функциональной структуре организации. К тому времени, когда Джобс ушел из организации, персонал филиала Macintosh был переведен в новые функциональные подразделения, сотрудников перераспределили в совершенно иные функциональные филиалы, разбросали по разным проектам и поручили заниматься совсем другими видами деятельности. Несмотря на то что реорганизация и смена функций, возможно, и производились в интересах эффективности, всем участникам происходящего было очевидно, зачем нужны все эти изменения. Некоторые сотрудники Macintosh предпочли покинуть компанию и не подвергнуться такой реорганизации и перемене функциональных обязанностей, но даже те, кто остался, уже не представляли никакой угрозы власти Скалея, так как были слишком разрознены.

Еще один пример разрушения власти филиала путем реорганизации имел место в компании General Motors. Создание в 1965 году филиала General Motors Assembly Division (GMAD) было совершено под предлогом того, чтобы не позволить антимонопольным акциям уничтожить компанию. Идея теоретически заключалась вот в чем: если каждый филиал компании будет иметь свои инженерные и производственные мощности, то будет сравнительно легче расчленить ее на части по каждой товарной линии. Если же, например, отделы компании будут сосредоточены вокруг товарного департамента, то осуществить расчленение компании будет значительно сложнее, так как намного труднее распределить отдельные производственные отделы во вновь созданных компаниях.

Однако какие бы ни назывались мотивы реорганизации, проведена она была с единой и очевидной целью — уменьшить власть филиала по изготовлению продукции. Одним из последствий этой смены организационной структуры было усиление сходства автомобилей, произведенных различными филиалами: централизация операций привела к тому, что потребовалась взаимозаменяемость деталей и частей с целью экономии масштабов. Создание GMAD «также спровоцировало создание еще одной автономной бюрократии… и еще одной преграды в нудном процессе передачи машины из дизайнерской студии в смотровую» [1]Common Cause — общественная организация, выступающая за большую отчетность государственных чиновников и улучшение работы государственных органов на всех уровнях. Прим. ред.
.

Разрушение власти автомобильного филиала, намеренно или нет, усилило власть центрального административного персонала и укрепило корпоративную иерархию, сформировавшуюся на четырнадцатом этаже здания, занимаемого руководством компании.

Разрушение независимых центров влияния или уменьшение их власти укрепляет власть центральных постов. Иногда это происходит непреднамеренно, но эффект при этом тот же. Палата представителей американского парламента была организована много лет назад на основе строгой и четкой системы превосходства рангов — членами комитетов и председателями парламентских комитетов могли стать лишь те, у кого был солидный стаж представительства в палате. На протяжении 1970-х годов возросло своенравие и упрямство среди молодых, менее опытных ее членов, которым потребовались бы годы, чтобы занять какой-либо влиятельный пост в одном из комитетов. Кроме того, возникли сомнения по поводу компетентности некоторых старших и более опытных членов палаты, а также неудовлетворенность тем фактом, что они блокируют реформирование конгресса и утверждение многих прогрессивных законов. Например, пользуясь своей личной властью и влиянием, председатель, южного комитета палаты представителей заблокировал в 1960-е годы принятие законопроекта о гражданских правах, и лишь благодаря политической мудрости и решительности президента США Линдона Джонсона этот закон конгрессом все-таки был принят. Во время выборов в Конгресс США в 1974 году (сразу же после Уотергейтского скандала, результатами которого стала отставка президента Ричарда Никсона) в палату представителей было избрано очень много молодых политиков, которые ранее не заседали в парламенте. Это привело к тому, что в конгрессе вспыхнула настоящая революция, которая изменила правила управления и организации палаты представителей и значительно ограничила власть председателей комитетов. Однако эти реформы, уменьшив автономность и власть независимых центров (комитетов) и их лидеров, в то же время существенно увеличили власть спикера парл амента.

«…Те же реформы, которые проводились с целью распыления власти и ограничение влияния отдельных представителей палаты, укрепили власть спикера парламента. Эта революция была направлена не против спикера, а против председателей комитета… Спикер получил право назначать членов основных комитетов, регламентировать сроки подготовки законопроектов — таким образом, председатель комитета не мог блокировать принятие законопроектов своей личной властью и властью комитетов, партий и других политических сил. Комитет путей и способов изыскания средств лишился права назначать своих членов комитета, это право перешло к комитету управления и комитету политики, а оба они входили в зону влияния спикера» [2].

И хотя некоторые спикеры американского парламента, например Карл Альберт и Тип О’Нейл, не стали пользоваться данной им властью в своих личных интересах, Джим Райт не упустил такой возможности. И, видя, как уменьшение власти независимых центров дало ему, занимающему центральную позицию в парламенте, больше прав и контроля, Райт не хотел, чтобы возникали новые центры влияния и создавали ему оппозицию. Поэтому когда Дэн Ростенковски, председатель комитета изыскания средств и соперник Райта в борьбе за власть в парламенте, попытался создать новый структурный элемент в конгрессе США, Райт оказал ему яростное сопротивление.

«Ростенковски предпринял последнюю попытку построить основу для своей власти и предложил создать в конгрессе совет председателей комитетов. Если бы такой совет был учрежден, он бы немедленно стал бы центром новой власти, направленной против спикера… Райт никогда бы не согласился на это» [3].

Власть создается и используется тогда, когда имеется отдельная, чем- либо или кем-либо защищенная зона деятельности в организационной структуре компании, и эта зона становится базой для сбора информации и ресурсов. Те, кто занимает центральные посты в организации, изо всех сил стараются, чтобы такие зоны либо были очень слабыми, либо находились под их жестким контролем. Таким образом, обладатели формальной власти осложняют или даже делают невозможным создание независимых центров, просто необходимых тем, кто ищет возможность укрепить и развить свою власть в системе бюрократической драки в организации. Важность обладания такой независимой зоной влияния с определенной и оговоренной ответственностью применения власти прекрасно продемонстрирована в следующем примере. В конце 1940-х — начале 1950-х годов сотрудники Министерства иностранных дел США, отвечавшие за сферу отношений с азиатскими странами, столкнулись с серьезными трудностями. В этот период времени внимание госдепартамента США было целиком и полностью направлено на развитие событий в Европе и странах Тихоокеанского региона. А приход к власти коммунистов в Китае, проблемы в Японии и нестабильность в Индокитае остались незамеченными. Позиция Государственного департамента относительно стран Азии была сформирована очень слабо и чаще всего носила реактивный характер. Причины этой проблемы заключались в том, что специалисты по вопросам Азии не имели никакого влияния в министерстве.

«Сама организационная структура Госдепартамента была в то время основной проблемой для специалистов по странам Азии. Азия не была отдельной областью; отношения с колониями регулировались через европейские страны, а для смены политики требовалась совпадающая юрисдикция. Это значит, что для решения какого-нибудь серьезного вопроса относительно территорий, вышедших из колониализма, необходимо было согласовывать все моменты между двумя отделами — Азии и Европы, и только после этого вопрос можно было направлять на рассмотрение руководства… Результатом такой организации были привилегии и главенство европейского отдела» [4].

 

Расширение сферы влияния

Структурная власть достигается и укрепляется путем завоевания контроля над отделами, богатыми ресурсами, информацией и формальными полномочиями, с одной стороны, и путем предотвращения завоевания подобных структурных основ власти конкурентами — с другой. Если вы уже имеете контроль над отделом, структурная реорганизация может быть использована для расширения сферы его влияния и, следовательно, сужения сферы влияния конкурирующих отделов организации. Территория — один источник власти, а организационная территория — объем влияния или предельный объем обязанностей — это то, с чем структурные изменения чрезвычайно тесно связаны.

Так как медсестры и обслуживающий персонал добились власти в больнице Стэнфордского университета (мы рассказывали об этом в предыдущих главах этой книги), то человек, который руководил этим отделом в больнице, стал самым влиятельным и властным в организации. Однако давайте вспомним, что обслуживающий персонал стал самым влиятельным в больнице, благодаря своему влиянию на финансовое состояние заведения (так как большая часть сотрудников принадлежала именно к этой категории работников), а также вследствие того, что от них в значительной степени зависела преданность пациентов больнице. А потому в данном случае экспансия власти отдела медперсонала была вполне логичным последствием, и руководитель этого отдела вполне справедливо занял вновь созданную должность — вице-президент по обслуживанию пациентов, который отвечал за работу, ведущуюся в отделении скорой помощи, операционных, отделениях физической терапии и респираторной терапии, другими словами, за работу тех отделений, обслуживание пациентов в которых велось не врачами, а младшим медицинским персоналом. Поскольку произошла такая реорганизация и главная медсестра больницы получила возможность действовать в столь широкой зоне и на столь важном посту, ее дальнейший карьерный рост был практически предопределен. Эта реорганизация упростила структуру больницы, однако вместе с тем расширила влияние и власть конкретного человека и целого отдела.

Одним из способов, с помощью которого Джим Райт усиливал свою власть в палате представителей парламента, было использование каждого назначения, каждого поста, который он контролировал или мог бы потенциально контролировать, в качестве ступеньки на пути усиления своей власти и завоевания дополнительного влияния. Расширение зоны влияния дает возможность взять на себя новые обязанности и новую ответственность, как в случае с главной медсестрой больницы Стэнфордского университета. Противоположный способ расширения зоны влияния — это не принятие на себя новой ответственности и новых заданий, а выжимание всего возможного из тех сфер, которые официально находятся под вашим контролем. До того, как Райт стал спикером конгресса США, его предшественники, с одной стороны, не стремились расширять и укреплять свою власть, а с другой — основывали свое влияние в парламенте на дружбе и личных обязательствах. Однако Райт сильно отличался от всех своих предшественников: он был человеком-одиночкой, и просто не смог бы, даже если бы захотел, расширять свое влияние благодаря приятельским отношениям и дружбе с коллегами. Поэтому он отдал предпочтение формальной структуре.

Парламентские организаторы партии были ответственными за информирование руководителей демократов о подсчете голосов и убеждение членов партии придерживаться принципов и политики партии при голосовании [5]Англ. Heaven’s Gate. Кинофильм 1980 года, считается одним из самых крупных кассовых провалов в истории Голливуда. Прим. ред.
. И хотя парламентские организаторы выбирались самими членами партий, ответственный секретарь назначался спикером. Райт выбирал на этот пост того, кому он доверял, и не информировал депутатов о своем выборе вплоть до официального объявления назначения. Райт контролировал организаторов парламентских партий.

«Коэльо мог стать организатором, однако полный контроль принадлежал Райту. Коэльо мог руководить организацией, но только лишь на правах уполномоченного партией представителя. Окончательным унижением и оскорблением для него было, когда на закрытом собрании членов партии Коэльо был избран парламентским организатором, и депутаты принялись аплодировать Коэльо и его назначению, однако, прерывая аплодисменты и заглушая их, Райт огласил свой список из десяти парламентских организаторов партий» [6].

Райт также расширил свой контроль над комитетом демократического управления и политики. Этот комитет был ответственным за постоянное назначение членов остальных парламентских комитетов, кроме комитета процессуальных норм и положений. И до тех пор, пока членство в комитетах было важным для карьеры и будущего всех депутатов, комитет демократического управления и политики обладал существенной властью в конгрессе.

«Тридцать один депутат входил в состав комитета демократического управления и политики; его председателем был спикер конгресса, следовательно, вся верхушка управления плюс председатели комитетов бюджета, ассигнований, процессуальных норм и комитета изыскания денежных средств автоматически получали места в этом элитном комитете. Еще восемь членов его назначались самим спикером, остальные двенадцать мест занимали представители регионов» [7].

Комитет правления и политики был источником власти для Ростенковски, председателя комитета изыскания денежных средств и основным конкурентом в парламенте для Райта. Райт сделал все возможное, чтобы быть уверенным в том, что этот важный комитет попадет в сферу его влияния. Назначая на свое усмотрение людей на те или иные посты в парламенте, Райт брал людей Ростенковски из комитета изыскания средств. «Райт разрушал берлогу Ростенковски, тем самым заставляя его людей предавать своего лидера» [8]. Он также снимал из комитета Ростенковски людей и предлагал их кандидатуры на избирательные должности. «Комитет изыскания денежных средств отныне всецело принадлежал Райту» [9].

Иногда стратегически используя назначения на должности в парламенте, иногда агрессивно используя свою личную власть в конгрессе, Райт делал так, чтобы как можно больше сфер влияния в парламенте были охвачены им. Мысль, которая красной нитью проходит через все эти примеры, точно такая же, как и в других историях: власть основывается на уверенности в том, что под вашим контролем находятся все возможные территории и зоны интересов организации. А этот контроль достигается путем назначения на ключевые позиции ваших сторонников и протеже, а также путем расширения видов деятельности, за которые вы несете формальную ответственность.

 

Комитеты и специальные комиссии

Очень часто случается так, что применение власти порождает противодействие соперников и врагов, которые ставят под угрозу ваше долгосрочное властвование в организации. А потому очень важно для удержания и укрепления власти использовать структурные механизмы, которые могут наделить законным статусом вашу власть, вашу ответственность и ваши решения. Комитеты и специальные комиссии как инструменты кооптации других могут быть очень полезны в этом отношении.

Концепция кооптации представляет собой очень важную идею. Появившаяся изначально в среде советов директоров [10], эта идея обозначает, что если я назначил вас на определенную руководящую должность в комитете, комиссии по изучению отдельных вопросов или совете, вы будете высказывать лояльность к организации, к которой эта комиссия или комитет привязана, вы будете привержены идеям этой организации. Несмотря на то что влияние может применяться в обоих направлениях — как член совета или комитета вы очевидно будете влиять на принимаемые решения, — идея кооптации предполагает, что вы становитесь в определенной мере «захвачены» этим членством. Более того, решения, принимаемые такими представителями комиссий или комитетов, коллективные. А потому влиятельные руководители стараются сделать так, чтобы их личные решения принимались или ратифицировались именно комиссиями и комитетами, для того чтобы не приобретать личных врагов и соперников по мере применения собственной власти.

Рассмотрим такой пример: один человек среди прочих функций несет ответственность за трудовые отношения в огромном Иезуитском университете, в котором и преподавательский, и вспомогательный персонал представлен членами профсоюзов. С одной стороны имела место тенденция к централизации переговорных процессов в сфере трудовых отношений, а с другой — осуществлялся контроль жалоб сотрудников и других вопросов, связанных с трудовыми договорами. Однако коллективные переговоры были довольно проблематичным делом в этом академическом учреждении. Во-первых, проблему обычно составлял подбор сотрудников, которые должны были подходить профессионально и в то же время быть членами профсоюза. Университет постоянно находился в состоянии финансовой нестабильности, а потому был под определенным давлением в области финансовых расходов; в то же время он располагался в городе с сильным влиянием профсоюзов, а значит, не мог пренебрегать их требованиями и при этом пользоваться поддержкой общественности. Лидеры Иезуитского университета испытывали противоречивые чувства к профессиональным союзам, вынужденные сотрудничать и идти навстречу членам профсоюзов, в то же время испытывая строгие ограничения бюджета. Так как большую часть бюджета университета составляли заработные платы сотрудников и значительное количество работников были членами профсоюза, то человек, ответственный за регулирование трудовых отношений, должен был иметь в своих руках значительную власть. Однако если бы этот человек повел дела не так, как следует, то он стал бы мишенью для многих, ведь всегда по крайней мере один участник переговорных процессов неизбежно остается недоволен их результатами. Как мог бы этот человек использовать изменение структуры, чтобы обезопасить себя и свои интересы?

Его план представлен на рис. 14.1. Он учредил несколько комитетов и групп, которые должны были принимать участие в переговорных процессах.

Комитет представительства персонала отвечает за одобрение и санкционирование вопросов на переговорах. Комитет также оказывает помощь в коллективном обсуждении всех параметров и факторов.

Президент трансформирует выработанную политику в административные и институциональные цели, а также несет ответственность за повсеместное исполнение выработанной политики.

Полномочия и ответственность за проведение переговоров президент делегирует вице-президенту.

В ответственность трудового совещательного комитета входит рассматривать и санкционировать все возникающие вопросы относительно трудовых отношений. Комитет определяет коллективно и путем переговоров все приоритеты и цели сотрудников.

Члены технических совещательных групп несут ответственность за детальное изучение и рецензирование специфических вопросов переговорных процессов.

Заданием технических совещательных групп будет рекомендовать позицию в определенных вопросах переговоров. Технические совещательные группы будут давать рекомендации трудовому совещательному комитету.

Главный участник переговоров — это представитель интересов организации за столом переговоров. Члены команд переговоров несут ответственность за непосредственное участие в переговорах и составление контрактов на основе выводов, сделанных трудовым совещательным комитетом.

Определив группы участия в переговорах, он очертил формальные обязанности и ответственность тех, кто вовлечен в процесс регулирования трудовых отношений. Более того, он оставил подконтрольным себе вопрос подбора участников этих групп, что давало ему возможность подтасовывать их состав, если он хотел кооптировать людей, которые иначе могли бы составить ему конкуренцию или несли какую-то угрозу его власти. И так как участники этих групп за редким исключением не имели ни опыта, ни соответствующей квалификации, ни даже собственных интересов в этой сфере, было удивительно легко регулировать и контролировать их деятельность. Таким образом, руководитель трудовых отношений университета получил возможность использовать свою власть и влияние в организации в очень скромной и ненавязчивой манере. И даже более важно то, что благодаря законности и формальности процесса, а также вовлеченности в него многих заинтересованных сторон, трудовые отношения контролировались университетом, а ответственность за принятие этих решений нес коллектив. Следовательно, политическим врагам и оппонентам было сложно идти в наступление. Ведь в этом случае они должны были атаковать не одного конкретного человека, а целый законный процесс, в который вовлечено много людей.

Существует много других примеров, в которых комитеты учреждались именно для того, чтобы узаконить изменения, которые, в случае их принятия не комитетом, а отдельным человеком, могли бы разжечь огонь и вызвать бурю возмущений. Для того чтобы использовать комитеты и специальные комиссии в рамках эффективных стратегий завоевания и укрепления власти и влияния в организации, необходимо очень тщательно продумывать их состав. Хорошо, если вы сможете разбираться в вопросах, порученных комитетам, лучше, чем сами их участники: таким образом вы сможете легко управлять процессом. Если вам не удается соблюсти эти два условия, то велика вероятность того, что вы своими руками создадите структуру, которая рано или поздно уйдет из-под вашего контроля и превратится в независимый центр власти в организации.

Генри Киссинджер был мастером использования власти путем изменения структуры организации, особенно посредством регулирования деятельности комитетов и специальных комиссий. Когда в 1968 году Киссинджер был назначен на пост специального советника по вопросам национальной безопасности президента США Ричарда Никсона, он вместе с президентом хотел консолидировать власть над внешней политикой внутри Белого дома. Киссинджер и Никсон не доверяли Государственному департаменту по части своих мнений и интересов.

Никсон также не доверял ЦРУ, которое, как он полагал, на подбор состояло из либеральных интеллектуалов. Следовательно, первым после назначения заданием Киссинджера было установить контроль над аппаратом внешней политики.

Киссинджер предложил Мортону Гальперину, 30-летнему депутату, помощнику секретаря национальной безопасности, присоединиться к нему и вместе подготовить бумагу о системном анализе методов и их использования во внешней политике.

«Гальперин не упустил такой возможности и взял на себя составление меморандума, в котором предполагалось сосредоточить всю власть в руках советника по национальной безопасности. Гальперин понял интересы своего руководителя так же хорошо, как понимал их сам Киссинджер. Проект системы предлагал предоставить Киссинджеру власть определять регламент собраний Совета государственной безопасности, а также назначал самого Киссинджера председателем контролирующей группы, которая должна была рассматривать все документы, подготовленные бюрократическим аппаратом… Кроме того, меморандум Гальперина давал Киссинджеру прямые полномочия приказывать государственным службам подготовить те или иные документы по определенным темам» [11].

Меморандум Гальперина, подписанный именем Киссинджера, был одобрен Никсоном.

Киссинджер не только получил власть над аппаратом внешней политики, но посредством затерянной в самом конце меморандума незаметной фразы устранил конкуренцию со стороны руководства Государственного департамента США.

«В самом конце меморандума была с виду безвредная и безобидная фраза: “Благодаря детально проработанным механизмам Совета национальной безопасности последующая деятельность Главной междепартаментной группы становится необязательной” …Главная междепартаментая группа была учреждена еще в 1967 году. Она состояла из чиновников правительства и имела полномочия чуть ниже, чем полномочия Кабинета министров… Роль этого института заключалась в том, чтобы рассматривать и оценивать альтернативы, предлагаемые Совету национальной безопасности, и строго следить за исполнением всех принятых решений… Следует ли говорить о том, что государственный департамент считал такую структуру просто бюрократическим триумфом, так как она должна была строго охранять его преимущества в вопросах внешней политики» [12].

Ликвидация Главной междепартаментной группы давала возможность Киссинджеру практически без единого конкурента контролировать процессы принятия всех решений относительно внешней политики государства. Более того, Киссинджер немедленно стал посылать запросы Национальной исследовательской службе в соответствии с принятым решением.

«Первая серия “запросов”, казалось, преследует три основные цели: во-первых, это были откровенные попытки заставить всю бюрократическую систему мыслить новыми, совершенно иными альтернативами внешней политики; вовторых, они провозглашали неограниченную власть аппарата Киссинджера; в-третьих, в своих требованиях провести объемные исследования в невозможно краткие сроки, Киссинджер выразил намерение побороть “безликих вежливых служителей государства”… Во время своего первого месяца работы в офисе Киссинджер и его подчиненные направили 22 запроса в Национальную исследовательскую службу, требуя провести масштабные и исчерпывающие исследования вопросов, вставших перед новой администрацией президента… Однако все самые важные решения были приняты и реализованы безо всяких запросов и отчетов кому-либо, и тем более без привлечения Национальной исследовательской службы» [13].

Киссинджер изменил структуру управления государством для того, чтобы обрести процедурный и независимый контроль и вместе с тем уничтожить существующих конкурентов, претендующих на власть и влияние в сфере его интересов. Он стал обладателем власти, благодаря своим отношениям с Никсоном. Он мог укреплять и усиливать свою власть благодаря тому, что умел, как никто другой, играть в бюрократические и политические игры. Он понимал всю важность комитетов, специальных комиссий и разработки формальной структуры.

В этой главе мы увидели, что понимание важности формальной структуры системы или организации, а также умение разрабатывать и изменять эту структуру представляют собой очень важные стратегии власти и влияния в любых институтах и организациях, начиная от палаты представителей и заканчивая корпорацией Apple Computer. Понимание роли организационной структуры в использовании власти поможет вам понять скрытые мотивы действий, которые, как может показаться на первый взгляд, совершаются по вполне очевидным причинам. Эти знания также помогут оценить ваше место в новой структуре с точки зрения перспектив применения власти и влияния. Умение понимать и использовать структуру организации будет еще одним ценным оружием в арсенале стратегий и тактик, помогающих вам укреплять свою власть и добиваться своих целей.

 

Если бы у меня был выбор принимать решения умом или сердцем, я бы выбрал второе. Ваш рассудок отправляет вас читать Consumer Reports, перед тем как купить автомобиль, а ваше сердце покупает Jaguar или Porsche. Ваш рассудок говорит вам, что нельзя верить или доверять призывам политических компаний, но ваше сердце откликается на слова лучшего оратора и заставляет вас отказаться голосовать за людей, которые кажутся вам скучными, как будто это и есть главная причина для голосования за правительственного чиновника. «Людей убеждают доводы, но движут ими эмоции» [1]Common Cause — общественная организация, выступающая за большую отчетность государственных чиновников и улучшение работы государственных органов на всех уровнях. Прим. ред.
. Власть и влияние при правильном подходе могут с успехом выражаться через умение говорить, через символы, церемонии и элементы окружающей обстановки, которые заставляют людей почувствовать удовлетворенность собственными действиями. Один из моих друзей заметил как-то, что задача менеджера — заставить людей захотеть сделать то, что от них требуют ради процветания организации. Точно так же люди, стремящиеся обладать властью и влиянием, должны уметь заставлять других охотно делать то, чего от них хотят. А это предполагает использование того, что называют символическим менеджментом [2]Джон Захария Делореан — американский инженер румыно-венгерского происхождения, менеджер, конструктор автомобилей. Прим. ред.
.

Символический менеджмент исходит главным образом из иллюзии, что использование политического языка, обстановки и церемониала вызывает сильные эмоции в людях, которые подавляют или приглушают рациональные доводы. Мюррей Эдельман отмечал: «Нередко случается так, что решение принимается в пользу отнюдь не самой красноречивой стороны» [3]CEO — Chief Executive Offi cer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
. По его словам, политическая речь — это ритуал, способный скорее притупить возможность критиковать, чем заострить ее [4]Фильм 1957 года, режиссерский дебют Сидни Люмета. Экранизация одноименной пьесы Реджинальда Роуза. Cовременными киноведами расценивается как одна из величайших юридических картин в истории. Главный приз Берлинского кинофестиваля, три номинации на премию «Оскар», в том числе за лучший фильм года.
. Однако было бы неправильно думать, что использование символов и языка для того, чтобы заставить людей делать то, что вам от них нужно, как-то противоречит их собственным интересам. Ведь в важных и необходимых решениях и действиях они изначально могут быть либо заинтересованы, либо нет.

Эту главу я начну с противопоставления рациональных подходов к убеждению и власти эмоциональным. Затем я расскажу и по порядку приведу примеры каждой формы символического менеджмента, начиная с такого важного вопроса, как язык, и заканчивая церемониалом и обстановкой в контексте использования власти и влияния.

 

Здравый смысл и эмоции

В любых государственных структурах, равно как и в любых организациях, в основе обучения и совершенствования навыков на всех уровнях лежало развитие способностей принимать решения. Кроме того, эти способности оценивались в соответствии с рациональной моделью выбора. Общество преклонялось перед рациональным аналитиком, оперирующим фактами, цифрами, логикой и аналитическими техниками. Мы использовали фразы типа «реактивный ученый» для выражения нашего восхищения и уважения к этим (часто молодым) аналитическим кудесникам. Ловкачи из компании Ford Motor Company и подразделения системного анализа департамента обороны были первыми аналитиками нового поколения, которые распространили эти подходы к управлению во многих организациях. Роберт Макнамара из компании Ford Motor и Текс Торнтон из Litton Industries были одними из первых сторонников и практиков новых методов анализа. В следующем абзаце приведен отрывок из книги Дэвида Хальберстама Th e Best and the Brightest, рассказывающий о Макнамаре, который прекрасно иллюстрирует характеристики супераналитика.

«Если тело его было напряжено и возбуждено, то мозг был всегда математический и аналитический, наводящий порядок и здравый смысл в хаосе. Благоразумие во всем. И благоразумие это было подкреплено фактами, статистикой — он умел доказать свою правоту с помощью фактов, пугающих других. Он был непревзойден в работе с графиками и статистикой. Однажды, просидев восемь часов за CINCPAC, наблюдая за сотнями и сотнями слайдов, мелькавших на экране и показывавших кадры о Вьетнаме, он, наконец, сказал: “Остановите проектор. Вот этот слайд, номер 869, противоречит слайду номер одиннадцать”. Слайд номер одиннадцать был перемотан назад, и оказалось, что он был прав. Они на самом деле противоречили друг другу. Все были впечатлены и немного напуганы. Неудивительно, что его репутация выросла; он внушил всем практически благоговение…» [5].

Однако одна из проблем, связанных с утверждением власти таким способом, очевидна уже даже из этого абзаца. Власть утверждается мастерским владением фактами, и запугиванием остальных, вселяя в них благоговейный страх перед чьими-то возможностями и великолепием. Однако благоговейный страх не всегда заставляет нас тепло относиться к человеку. Умственные способности могут восхищать, а острота ума оглушать, но это вовсе не значит, что этот человек обязательно должен нравиться другим. Оставляя на минуту наш спор о том, что можно найти факты для оправдания любого решения, отметим, что использование власти через запугивание и ошеломление оппонентов вряд ли поможет приобрести союзников или, скажем, так много друзей, как нам хотелось бы.

Люди не компьютеры, и их эмоции и чувства — важная составля ющая их выбора и действий. Наше нежелание признать это по отношению к себе, а также страх перед эмоциональной стороной жизни помогают объяснить, почему люди часто чувствуют дискомфорт, читая или споря об использовании политического языка, церемониала и окружения. Это та часть нашего существа, которая смущает нас, и о существовании которой мы предпочитаем забыть. Но именно это отрицание и делает нас более восприимчивыми к эмоциональным обращениям. Мы незащищены, поэтому на нас легко влиять. Мои наблюдения показывают, что люди, имеющие опыт работы в строительстве и проектировании, более склонны поддаваться эмоциональным обращениям, чем те, кто занимается литературой или театром, которым легко понятны используемые техники, но, восхищаясь ими, они не обязательно берут их на вооружение.

Нельзя рассматривать динамику организаций только с точки зрения того, кто выигрывает, кто проигрывает и какие деньги за этим стоят. Эти вопросы, безусловно, важны, но мы должны помнить, что последствия поступка или выбора часто имеют в качестве причины символические политические действия, предпринимаемые для влияния на восприятие ситуации людьми. Мюррей Эдельман так объяснял сложность политического анализа:

«Политический анализ должен происходить одновременно на двух уровнях. Он должен исследовать, как политические действия позволяют определенным группам получить осязаемые вещи, к которым они стремятся… и в то же время он должен следить за тем, что эти действия значат для массовой публики и каким образом они ее возбуждают или успокаивают. Выражаясь словами Химмельстранда, политические действия одновременно инструментальные и эмоциональные» [6].

 

Политический язык

Я не без оснований верю, что ни один читатель этой книги, проживающий в США, никогда больше не столкнется с повышением налогов. Нас может ждать «повышение дохода», снижение или отмена «налоговых льгот» (например, вычетов процентов по закладным, расходов на медицинское страхование и т. д.) или, в лучшем случае, мы можем снова пережить прелести «справедливого налогового обложения». Герберт Стейн составил занимательный список размеров роста налогов во время правления Рейгана, однако примечательно, что ни разу увеличение налогов не было названо прямо и открыто своим именем.

• Акт о справедливом налоговом обложении и фискальной ответственности, 1982 — 55,7 млрд долларов.

• Поправки к акту о социальной защите, 1983 — 30,9 млрд дол ларов.

• Акт о согласовании бюджета, 1987 — 13, 9 млрд дол ларов.

• Акт о налоговой реформе 1986 — 24,4 млрд долларов. [7].

На кого может распространяться действие Акта о справедливом налоговом обложении и фискальной ответственности? Наверное, на каждого из нас, и однажды мы увидим, сколько денег потянут из наших карманов эти громкие слова. Как мог Рейган сделать все это и сохранить имидж финансового консерватора?

«Рейган сохранил свой титул чемпиона мира по борьбе с налогами, несмотря на все налоговые повышения, имевшие место за время его правления… Урок для политиков: налоги повышать можно, если утверждать при этом, что не повышаете их» [8].

Язык — мощный инструмент социального влияния, а политический язык часто жизненно необходим для использования власти в организациях любого типа. Мы воспринимаем вещи в соответствии с тем, как они описываются в разговоре или дебатах. Моррис писал: «Влияние на других при помощи языка — самый утонченный и мощный способ контроля поведения этих людей для собственной выгоды» [9].

Еще один классический пример использования политического языка в национальной политике США — налог на сверхприбыль, принятый в конце правления администрации Картера — после начала налоговых протестов в Калифорнии и как раз накануне избрания Рейгана президентом с его программой, обещающей уменьшить налоги и правительство. Этот налог, запланированный размер которого во время его принятия должен был за десять лет вырасти до 227 млрд долларов в год, был введен для того, чтобы удержать некоторые привилегии, получаемые американскими нефтяными компаниями в период, когда цена отечественной нефти не контролировалась и выросла до цены мирового рынка. Налог, однако, не рассчитывался на основе прибыли нефтяных компаний, определяемой обычным вычитанием расходов из доходов. Это был скорее налог на продажу или акциз, основанный на цене нефти. Вот почему в последнее время все чаще поднимается вопрос о его отмене: цены на нефть настолько упали, что стали ниже того уровня, начисление налогов на который прибыльно государству. Несмотря на то что все еще ведутся дискуссии среди экономистов о том, ложатся ли на плечи потребителя налоги на корпоративную прибыль, большая часть специалистов согласна с тем, что в зависимости от оценки эластичности спроса и потребления, акцизный сбор сильно ударяет по карману потребителя.

Как в таком случае мог пройти закон, взваливший на плечи потребителей нефти и нефтепродуктов налог на сумму в 227 млрд долларов? Конечно же, такой налог нельзя было называть акцизным сбором, налогом на продажу нефти или даже «налогом на трудно заработанную прибыль». Успешное принятие закона об этом налоге во многом зависело от того, как его назовут, этот налог на сверхприбыли. В обществе, где опросы общественного мнения явно свидетельствуют о том, что население не понимает роли прибыли в экономической системе, налог на сверхприбыль выглядит вообще одиозно. «Сверхприбыль» определяется как «неожиданное внезапное получение прибыли или пользы» [10], а как мог кто-то возражать против обложения налогом чего-то, не входящего в список основных потребностей человека? Конечно, многие прекрасно понимали, что это вовсе не простой налог на прибыль. Wall Street Journal во многих материалах обращала внимание на прицельность природы налогов. Но если что угодно достаточно долго и часто называть «налогом на сверхприбыль», скрытый смысл этого названия начинает оказывать эмоциональное влияние, если не интеллектуальное, и эффект этот очень значимый.

Язык — очень важный инструмент влияния, и руководители организации должны эффективно его использовать. Неудивительно, что многие авторы отмечали важность использования символов и политического языка для решения управленческих задач. Карл Уэйк писал:

«Работа менеджера может рассматриваться как управление мифами, образами, символами и категориями. Сама итоговая строка годовой прибыли компании — не более чем миф… И поскольку менеджеры так часто торгуют именно образами, им больше подходит роль проповедников, чем бухгалтеров» [11].

Том Питерс доказывал, что символы — это сама суть поведения менеджера. В конце концов, руководителям не приходится синтезировать химические вещества или управлять автопогрузчиками, они работают с символами [12]. Никон говорил: «Руководитель в большей мере имеет дело с символами, образами и оживлением идеи, которая движет историю» [13]. Рассуждая в своих работах об искусстве руководить, Лоу Понди отмечал, что одна из самых важных задача руководителя — «наклеивать ярлыки» на рабочие задачи и наполнять их смыслом для членов организации.

«…Эффективность руководителя состоит в его способности делать задачу осмысленной для тех, кто будет ее выполнять… давать другим ощущение понимания того, что они делают, и особенно доносить это до них так, чтобы они могли обсуждать значение их собственного поведения… Эта двойная способность придавать вещам смысл и транслировать их на языке, понятном многим, дает обладающему ею человеку невероятную власть» [14].

Один из важнейших вопросов, затронутых нашей дискуссией о символичности действий и политическом языке, касается оценки предлагаемых действий или выбора при помощи фактического, рационального анализа. Большинство из нас верит, что нам оказывают огромную услугу, возвращая нам наши же предложения после применения к ним количественного анализа. Просматривая упомянутую мной кассету с записью того, как British Steel принимала важное решение о капитальных инвестициях, руководители и студенты замечают, что руководитель проекта, похоже, никогда не использует никаких цифр, а, наоборот, полагается на многообразие эмоциональных обращений и техники межличностного влияния. Тем не менее бывают ситуации, когда целесообразнее действовать именно так. Особенно если вызываемые эмоции сильны, а проект или, по крайней мере, решение, которое организации непременно необходимо принять в рамках проекта, может быть завершено быстро, существует множество преимуществ использования символов, а не цифр. С цифрами всегда можно спорить. Если предлагаемые вами цифры подлежат сомнению, можно всегда оспорить, чьи расчеты точнее. Проблема в том, что пока это будет происходить, проект будет терять время и импульс. Легче спорить с цифрами, чем с эмоциями, и это одна из причин того, чтобы использовать только символы или символы вместе с анализом.

Когда Time Inc. рассматривала вопрос о запуске журнала TV–Cable Week, люди, включенные в команду проекта, чувствовали, что должны найти способ объяснить, кратко и доходчиво, что это за проект с точки зрения рыночного потенциала. Готовясь к главной презентации перед самым высокопоставленным руководством корпорации, они решили использовать простой способ представить проект. Один из пятерых членов команды, обладатель степени МВА Гарвардского университета, предложил: «Почему бы не использовать деловую игру, в которую мы играли в бизнес-школе — “Если бы вы могли сказать всего одну вещь?”» [15]. Тогда:

“…Один из членов группы… никто уже не вспомнит, кто именно… нарисовал две линии на листке бумаги для заметок и в мгновенье ока предложил дело ценой в сто миллионов долларов. Он провел вертикальную линию, затем пересек ее горизонтальной…

«По правую сторону вертикальной линии был “свободный рынок”, на котором журналы находили свою аудиторию традиционными способами, как, к примеру, продажи с раскладок… По левую сторону был рынок журналов, продаваемых при помощи операторов кабельной связи. Над горизонтальной линией были еженедельники, под ней — журналы, выходящие раз в месяц. Потом он указал на четвертый сегмент, еженедельные журналы, продаваемые через компании кабельного телевидения, — рынок, на котором вообще не было конкуренции. Огромный пустой сегмент… Самая эффектная служебная записка — без единого слова, просто две перекрещенных линии на листе бумаги» [16].

Сложно преувеличить, как важно было найти простую форму презентации концепции журнала. Она использовалась на собраниях директоров и исполнительного комитета корпорации, и умение представить концепцию символически стало мощным рычагом, двигавшим проект. Конечно, никто в компании не задал очевидного вопроса: «Если не занят один единственный квадрат, в чем причина? Может, он коммерчески невыгоден?» (что в итоге и оказалось правдой, по крайней мере, на тот момент).

Практически в то же время на другом конце континента в другой корпорации тоже демонстрировалась важность и власть языка. Осень 1983 года была сложным временем для Apple Computers. В конце сентября статья с обложки Business Week назвала компанию IBM победителем в войне производителей персональных компьютеров. Модель Apple III провалилась, Lisa раскупалась плохо, и даже продажи Apple II уменьшились. IBM же выпустила модель Peanut, известную как PCjr. Специалисты по продажам были в панике, боевой дух компании упал. В компьютерных продажах «прогнозы становятся самореализующимися, поскольку потеря доверия означает снижение продаж, а снижение продаж означает потери, а потери — снижение доверия и так до бесконечности, пока весь бизнес по спирали не скатится в пропасть» [17]. На осеннем заседании специалистов по продажам очень важным вопросом стала мотивация менеджеров по продажам и независимых дистрибьюторов:

«Джобс и Мюррей расположившись на полу в холле, писали речь, которую Джобсу предстояло произнести… Macintosh был искусственным устройством из силикона и металла, разработанным для того, чтобы манипулировать электронами строго в соответствии с законами логики; но это устройство превзошло законы логики, и в этом была фишка. Это не был «инструмент для повышения производительности труда» — это была машина, освобождавшая человеческий дух… Это был мистический опыт. Все, что вам нужно было, чтобы использовать ее, все, что вам нужно было, чтобы отвечать ей, — это была ваша собственная интуиция. А чтобы продать ее, Джобсу нужно было всего лишь сыграть на эмоциях» [18].

Речь Джобса, произнесенная на ежегодном собрании в январе 1984 года, когда был представлен Macintosh, акцентировала внимание на ошибках IBM — компания не приобретала прав на ксерографию и не относилась серьезно ни к мини-компьютерам, ни к персональным компьютерам. Затем Джобс обратился к теме трудного времени, наступившего для индустрии персональных компьютеров, и тому факту, что IBM хотела получить все:

«“Будет ли доминировать IBM на протяжении всей информационной эры? — воскликнул он наконец. — Был ли прав Джордж Оруэлл?” “Нет!” — закричали ему в ответ… И как только они выкрикнули это “нет”, прямо с потолка опустился огромный экран. В шестидесятисекундном мини-ролике разворачивалась настоящая драма… В тот миг преобразовалась вся конференция по продажам — дух пораженчества был изгнан, а его место заняла настоящая эйфория» [19].

После такого мастерского использования символичного менеджмента на конференции по продажам и ежегодном заседании в Купертино рыночная позиция компании не изменилась, ее технологии и банковские счета остались прежними. Изменилась сама организация и то, как ее воспринимали сотрудники (и конкуренты, и потенциальные клиенты).

И все. Но этого оказалось достаточно.

Искусное использование языка как инструмента власти щедро вознаграждается в организациях. Если ваши предложения будут «свежими», «емкими» и «продвинутыми», альтернативные им решения — «беспорядочными» и «неуверенными», это практически наверняка гарантирует успех тому, что предлагаете вы. Кроме того, язык часто используется для того, чтобы облегчить некоторые болезненные и трудные преобразования в организациях. В Стэнфорде в 1990 году у нас не было административных сокращений и увольнений, а скорее «кадровые перестановки». В крупной медицинской организации не может быть ошибок или небрежности, а только несчастные случаи с возмещением.

Мастером использования символов и языка для сглаживания неприятных ситуаций и мотивации окружающих был Линдон Джонсон. Как секретарь конгрессмена Клеберга, он имел двух ассистентов, одним из которых был Джин Латимер. Латимер стремился в Вашингтон, чтобы быть поближе к своей невесте, но график работы под началом у Джонсона оставлял мало времени на романы. «Чтобы встречаться с ней, Джонсон отпускал его из офиса лишь по воскресеньям после трех часов — и все» [20]. Джонсон очень мало платил ассистентам, поскольку сэкономленные на них деньги мог положить в собственный карман. Но в момент, когда Латимер, казалось, готов был сдаться, Джонсон понял, как успокоить его символичным жестом:

«Он сочувственно выслушал меня… потом сказал, что долго думал, как вознаградить мою прекрасную работу, и наконец заявил, что я заслужил, чтобы мое имя было выгравировано на табличке перед кабинетом как помощника секретаря. Он так расписывал престижность и славу этого шага, что мысленно я уже видел эту табличку на дверях» [21].

Использование небольших символических вознаграждений для того, чтобы люди почувствовали себя увереннее в своей работе и в том, чем занимается организация в целом, вещь довольно обычная и часто достаточно успешная, подобно усилиям Джонсона, направленным на удержание Латимера, который так и остался при нем практически на всю жизнь.

Политический язык работает отчасти тем, что «привлекает внимание группы людей со схожими интересами к казавшимся спорными аспектам их ситуации, которые оказываются вполне соответствующими общим интересам» [22]. Политический язык эффективен потому, что людей часто судят по их намерениям, по символам того, что они намереваются сделать, а не по реальным их делам. Джордж Гэллап отмечал, что «люди склонны судить человека по его целям, по тому, что он пытается сделать, а не обязательно по тому, что он делает или в чем преуспел» [23].

Язык — настолько сильный инструмент влияния, что я часто рекомендую людям диагностировать язык в собственных организациях. Это может многое рассказать им о том, какого мнения организация о себе и собственной деятельности. Как следствие, язык может быть мощным прогнозистом поведения.

Один из самых интересных способов диагностики — это язык местоимений, используемый в организации. Есть организации «я» и «меня», и организации «мы» и «нас». Есть также организации и подразделения, в которых другие сотрудники и подразделения компании называются не иначе, как «они» и «их». Этот язык способен не только сказать многое об организационной культуре и климате, но и сам может стать сильным инструментом влияния.

Вспомните случай с разделением крупной кливлендской фирмы Jones, Day, Reavis and Porgue (JDR&P). Значительная часть офиса компании в Вашингтоне откололась тогда, когда управляющий партнер компании Алан Холмс предпринял попытку убрать из Вашингтонского офиса Элдона Кроуэлла и его группу по работе с правительственными контрактами. События, последовавшие за тем, как Кроуэллу сообщили о том, что ему придется выйти из фирмы, имеют множество интересных аспектов, но использование языка — наиболее поучительный из них. И группа Холмса, и группа Кроуэлла распространили среди коллег служебные записки, пытаясь склонить их на свою сторону и заручиться их поддержкой. Партнеры по фирме могли либо остаться в ней, либо перейти в новую — Crowell and Moring. Мне удалось достать копии обоих меморандумов, и скажу вам разница в том, как в них использован язык, разительна. Не забывайте, что написаны они были в контексте завоевания лояльности и поддержки со стороны высокообразованных профессионалов компании, продающей профессиональные услуги.

Меморандум группы Холмса, или Кливлендской группы, был адресован «Партнерам в Вашингтоне» и начинался следующими словами:

«Прилагаем копию меморандума, направленного нами сегодня утром членам вашингтонского исполнительного комитета. Многие из нас… планируют провести большую часть сегодняшнего дня в вашингтонском офисе, и мы будем рады диалогу с любым, кто захочет обсудить дальнейшую национальную программу нашей компании».

Следующая страница, озаглавленная «Партнерам JDR&P», содержала такой текст:

«На собрании партнеров фирмы в Кливленде… я докладывал об имевших место спорах… С того времени я отсутствовал, но просил вас… обдумать за время моего отсутствия все аспекты поднятой проблемы. Сейчас я располагаю мнениями всех сторон… и верю, что наступил подходящий момент для того, чтобы дать мою собственную оценку ситуации. Я уверен, что большинство наших партнеров осознают драматичность перемен в природе и характере спроса на юридические услуги… Те корпоративные юридические фирмы, которые не могут в полном объеме предоставлять традиционные юридические услуги, не смогут, на мой взгляд, благополучно пережить изменения, происходящие в современной корпоративной практике. Только те крупные компании, которые благодаря собственной способности реагировать на то, что я бы назвал транзакционной основой… будут процветать в будущем».

В англоязычном оригинале меморандума личное местоимение «я» используется несколько раз на первой его странице (шесть раз в первом абзаце и девять раз в абзаце, начинающемся на первой странице и заканчивающемся на второй). Можете догадаться, какой стиль управления был принят в этой компании — избираемым исполнительным комитетом или единоличным руководителем при наличии формальных исполнительных директоров? Ответ кроется в используемом им языке. Наверное, еще важнее то, какое влияние оказал бы этот язык на вас, будь вы тем самым партнером в Вашингтоне, к которому меморандум был обращен. Почувствовали бы вы, что вам действительно протягивает руку партнер или усмотрели бы в таком обращении авторитарный взгляд на мир юриспруденции?

Меморандум группы Кроуэла был озаглавлен: «Нашим партнерам в JDR&P» и начинался так:

«За последние три недели члены вашингтонского исполнительного комитета и большинство партнеров компании, находящихся в Вашингтоне, потратили много времени на обсуждение отношений между вашингтонским офисом компании и остальной фирмой. В центре этих обсуждений были шаги, которые могут быть предприняты для укрепления существующих отношений… и продвижения вперед совместно с нашими друзьями и партнерами… ради достижения нашей общей цели — построить лучшую юридическую компанию в США… Наши партнеры в Вашингтоне очень гордятся тем, что связаны одним делом с Jones, Day… Это мнение мы выразили на утренней встрече… Мы также выразили искреннюю надежду на то, что это лишь первая из встреч, которые нам предстоят… Мы были крайне разочарованы решением господина Холмса о том, что Governments Contracts Group несовместима с его концепцией национальной компании».

Кливлендский меморандум подписан пятью юристами с указанием их имен и Аланом Холмсом во главе подписавшихся. Меморандум группы Кроуэлла подписан «Вашингтонский исполнительный комитет». В нем ни разу не использованы слова «я» или «мой», и он носит характер скорее обращения, чем лекции. Существует много причин, по которым Кроуэлл и его группа так преуспели в стремлении привлечь на свою сторону партнеров и компаньонов, но их язык и отношение, выраженное через него, несомненно были самыми важными факторами их успеха. Эти два меморандума — великолепный пример того, как язык может быть использован для диагностики власти и управленческой структуры, и того, насколько он важен в качестве тактического приема с целью усиления власти и влияния.

 

Ритуал

Ритуал представляет собой средство мобилизации политической поддержки и усмирения оппозиции. Ритуал — это возможность помочь членам организации чувствовать удовлетворение от того, что необходимо делать. Он может быть также использован как составляющая крупных политических битв внутри организации. Существует целый ряд ритуалов, или формальных событий, которые регулярно проводятся в организациях, начиная от ежегодных собраний, совещаний по организации сбыта, тренингов, съездов и прочих сборищ и заканчивая сменой высшего руководства, уходом в отставку, празднования знаменательных событий и успехов фирмы. В каждом случае главный вопрос заключается в том, какую пользу несет данная формальность. Если символическая церемония используется для того, чтобы подбодрить сотрудников, переводимых в новый офис, или как часть политической борьбы, важно знать, эффективно ли она разоружает оппозицию.

Как уже было отмечено, ежегодное собрание служащих компании Apple Computer 1984 года стало примером невероятно успешного использования политического языка. Это был ритуал, важность которого отмечалась на многих уровнях. Закрыв все предприятия в Калифорнии и обеспечив транспортом служащих, компания подчеркнула, насколько важным было это событие. Цель собрания заключалась в том, чтобы, празднуя выпуск компьютера Macintosh, вызвать чувство общности в компании. Тем не менее на тот момент Macintosh еще не был представлен, дела модели Lisa были плохи, Apple III был отозван, а вся компания выживала за счет модели Apple II. Но об этом на собрании не говорилось. Выставив команду, работавшую над моделью Macintosh в центре холла, приготовив видеоматериалы и всячески подчеркнув ее заслуги, внимание собравшихся сосредоточили исключительно на новой модели компьютера. Специалистам же, работавшим с Apple II, дали понять, что они второй сорт и власть их в организации уменьшилась.

Встречи и собрания в компаниях часто проводятся для того, чтобы заверить какую-либо из ее групп в том, что она важна для компании. Сам факт проведения встречи в честь одной группы уже есть некое символичное заверение в этом, но то, что происходит во время встречи, не менее важно. Под руководством Роберта Фомона в E.F. Hutton часть фирмы, занимавшаяся розничными брокерскими услугами, стала проявлять крайнее недовольство направлением компании. Сотрудники подразделения ощущали себя ненужными, им казалось, что их подразделение игнорируют. За несколько лет до того Джордж Бол создал DAC — Director Advisory Council — «элитную группу успешных брокеров Hutton… Теоретически задачей DAC было информировать совет директоров Hutton о том, чем живут брокеры компании, и реагировать на изменения в их отношении» [24]. Конечно, речь шла главным образом о том, чтобы дать брокерам почувствовать собственную значимость и то, что они принимают участие в управлении компанией. Недовольный Фомоном, DAC созвал собрание и потребовал его отставки. Несмотря на то что у Фомона была возможность дать брокерам почувствовать собственную важность для компании и улучшить свое отношение к нему лично, он ею не воспользоваться.

«Использовав собрание DAC как повод для назначения Миллера на должность, Фомон мог существенно снизить раздражение, посеянное им в служащих. Кроме того, он мог продемонстрировать, что несет ответственность за свою деятельность. Но… Фомон отреагировал иначе. Он просто развернулся и покинул собрание. Это выглядело так, словно ему не было никакого дела до этих мелких брокеров и их никчемных жалоб» [25].

Совещания и специальные собрании при правильном подходе могут кооптировать интересы в организации и продемонстрировать относительную власть и статус участников. Аналогичные возможности часто представляются во время проведения корпоративных тренингов. В продвинутых организациях к участию в тренингах, дискуссиях и неформальных мероприятиях привлекается и высшее руководство. Это дает менеджерам, участвующим в мероприятии, почувствовать, что они действительно важны для организации. Если даже они не участвуют в процессе принятия решений в организациях, где управление осуществляется по директивному методу сверху вниз, им будет льстить возможность контакта с высшим руководством и их собственное участие в мероприятиях, на которых присутствует начальство. Какие подразделения организации и какие руководители участвуют в таких мероприятиях, тоже символизирует распределение власти и влияния в компании. Если приоритетным для организации становится качество продукции, то повышается статус персонала, занятого его контролем и обеспечением, и следовательно, вполне логичным будет ожидать присутствия этих специалистов на корпоративных тренингах в качестве инструкторов, а не только участников. Если наиболее влиятельным подразделением является отдел финансов, можно быть уверенным в том, что приемы в компании будут сопровождаться презентациями инвесторов и, возможно, даже дискуссиями о том, как работает рынок капитала и как оценивается на нем компания. Последнее стало главной темой обсуждения на тренингах корпорации Westinghouse, что отражает ее конгломератную структуру и ориентацию на финансовые вопросы. В компаниях, сталкивающихся с проблемами в сфере связей и отношений с общественностью, например страховых фирмах, первую скрипку будут играть именно специалисты по этим вопросам. Одним словом, участие в тренингах не только символизирует относительную власть различных групп компании, но и сам этот символ помогает усилить их влияние за счет духа соперничества.

Регулярные и постоянно проводящиеся собрания, связанные, скажем, с вопросами бюджета, производительности, переоценки выпускаемой продукции, также имеют формальные аспекты, через которые может быть продемонстрирована власть — как отдельных подразделений, так и иерархическая. Ежемесячные обзорные собрания, проводимые Гарольдом Гиненом с менеджерами подразделений компании International Telephone and Telegraph, известны многим. Понося продуктивность работы каждого подразделения, Гинен утверждал собственную власть. И чтобы выглядеть получше на фоне коллег, каждый менеджер включался в соревнование на лучший результат — по меркам систем ITT.

Демонстрацией иерархической власти и лояльности к начальству были собрания в General Motors. Де Лорин заметил, что собрания на самом высоком уровне компании были поводом для демонстрации власти и влияния двух или трех топ-менеджеров:

«На совещаниях на четырнадцатом этаже часто только трое — Коул, Герстенберг и Мерфи — имели что сказать, несмотря на то, что кроме них присутствовали еще 14 или 15 руководителей. Остальные члены команды хранили молчание… Если они и давали комментарии… то это были лишь перефразированные мысли, уже высказанные одним из троих боссов» [26].

Зачастую руководители, узнав об определенных фактах, используют их для устрашения подчиненных на собраниях, опять-таки укрепляя собственную власть в организации. Мастером в этом деле был Фредерик Доннер.

«Однажды на заседании административной комиссии он спросил главу подразделения грузовых автомобилей GM: “Сколько автобусов вы собрали в прошлом месяце?” “Около трех тысяч”, — ответил тот. Доннер нахмурился и резко сказал: “В прошлом месяце вы собрали три тысячи сто восемьдесят семь автомобилей”. Неважно, была ли эта цифра реальной, — она была точной… Доннер хотел показать “Посмотрите, как досконально я знаю этот бизнес… Посмотрите, какой я умный!”» [27].

Осознав, что собрания — это формальные мероприятия, наберитесь терпения, чтобы их высиживать до конца и даже получать от этого удовольствие. Обращая внимание на символы и их подтекст, во время любого собрания можно определить особенности распределения власти и влияния в организации и лучше прочувствовать их использование в разной обстановке.

Смена и преемственность руководителей — еще один важный ритуал. Для компании, пойманной на каких-либо противозаконных или бесчестных действиях, смена руководителя может служить способом демонстрации того, что корпорация не поощряет поведения своего служащего и в будущем исправит ситуацию. В начале 1970-х, когда были разоблачены использование крупными корпорациями нелегальных средств в ходе политических кампаний и подкуп правительств иностранных государств с целью ведения бизнеса на их территории, в отставку ушли руководители обоих уличенных компаний — Gulf Oil и Northrop. Когда компания E.F. Hutton была обвинена в использовании чеков без покрытия и получении прибыли за счет плавающих валютных курсов, ее вынуждены были покинуть два высокопоставленных руководителя, хотя президент компании остался на своем посту. Просто кто-то должен был понести ответственность за правонарушения, следовательно, этот человек должен был покинуть организацию — такая вот своеобразная форма ритуального очищения.

Случаи, когда ответственность за правонарушения, совершенные компанией, действительно несет один или несколько человек, очень редки. В каждой корпорации есть общая культура и стандартные рабочие процедуры, что наводит на мысль о том, что увольнение одного или двух человек вряд ли может что-либо существенно изменить. Ведь на самом деле в некоторых организациях (например, авиационно-космических), где ритуальное увольнение произошло однажды, они после происходили снова и снова, когда на свет выплывали новые проступки. Увольнение высокопоставленных руководителей, особенно президентов организаций, может также стать сигналом всему миру, что дела в них пойдут на поправку. Говорят, что в профессиональном спорте менеджеров нанимают затем, чтобы увольнять, — чтобы расшевелить публику и уверить ее, что хозяева клуба не потерпят плохой игры. Аналогичную функцию выполняют менеджеры и в компаниях.

И действительно, последние исследования показывают, что в небольших и не слишком преуспевающих фирмах приход на место старого руководителя нового со стороны приводит к повышению курса акций фирмы на бирже [28]. Таким образом, рынок верит, что смена руководства в компании — явление в ее жизни закономерное.

Преемственность — на самом деле настоящий ритуал. Если компания планирует извлечь из него выгоду, она должна распространить как можно больше информации, свидетельствующей о том, что источником ее проблем действительно является увольняемый человек. Выбор преемника и его или ее введение в должность должны сопровождаться еще более широкими публичными комментариями и освещением. Преемник должен иметь идеальную биографию, чтобы обещанное будущее казалось действительно светлым. Несмотря на то, что, как мы уже убедились, Арчи Мак-Карделл оставил корпорацию Xerox Corporation в довольно плачевном финансовом состоянии, объявление о том, что он будет работать в International Harvester, сделало его появление таким, словно он был самым выдающимся гением в мире бизнеса двадцатого века.

Ритуал преемственности — это еще и возможность для разных политических подразделений компании продемонстрировать собственную власть и влияние. Какую политическую группу будет представлять новый руководитель? Из-за символичности и важности правильного выбора руководителя организации это решение часто оказывается политическим и горячо обсуждаемым [29]. Когда E.F. Hutton отошла от практики назначения руководителей из состава своих брокеров, стало очевидно, что власть в компании переместилась из рук риелторов. Назначение Джона Скалея в Apple Computer было сигналом не только о том, что компания выросла, но и о том, что маркетинг и организация стали рассматриваться как более важные составляющие бизнеса, чем технологии. Назначение бухгалтера на пост руководителя компании Bethlehem Steel в 1970-х свидетельствовало о том, что отныне компания рассматривалась как коллекция финансовых активов; то, что ему удалось обойти конкурента от сталелитейного производства, свидетельствовало о спаде не только в отрасли, но и в этой отдельно взятой компании.

Существует масса поводов для ритуалов, и важны эти мероприятия потому, что несут в себе скрытую информацию о распределении власти и влияния в организациях и о том, как они отражаются на окружающих. Важность языка и ритуала в развитии и использовании власти иногда заставляла меня рекомендовать страстно желающим стать руководителями менеджерам заниматься актерским мастерством, английским языком или литературой. Некоторые из моих коллег полагают, что студенты МВА в Стэнфорде ищут легкой возможности получить степень, когда выбирают драму в учебной программе в качестве дополнительного курса. Я же считаю, что такие курсы более полезны на практике, чем многие традиционные альтернативы.

 

Окружающая обстановка

Мы уже говорили о том, как окружающая обстановка и физическое пространство могут быть использованы для диагностики распределения власти. Физическая демонстрация власти и влияния может быть оружием, позволяющим власть имущим оставаться на своем месте, а для менее удачливых и влиятельных служить планкой. Интересно то, каким образом физическое пространство может быть использовано в качестве инструмента власти и влияния.

General Motors всегда была и остается организацией с весьма жесткой иерархической структурой. Власть в ней всегда была сконцентрирована наверху, а нижестоящие члены иерархической лестницы обладали отнюдь не самым большим влиянием. Такая концентрация власти утверждалась даже расположением зданий главных офисов компании.

«В компании General Motors слова “четырнадцатый этаж” произносятся с благоговением. Это этаж руководства… Для большинства сотрудников General Motors подняться на четырнадцатый этаж — предел мечтаний… Особенность атмосферы этого этажа — необычайная тишина… Вездесущая тишина создает впечатление огромной власти. Причина такой тишины может быть в том, что руководители компании усердно трудятся в своих кабинетах… Этаж открывается и закрывается при помощи электрического устройства ресепшионистом, который нажимает кнопку под крышкой своего стола в большой чистой приемной… Обычно руководители GM появляются в офисе и покидают его, используя личный лифт, расположенный внутри этажа.

Их (руководителей) кабинеты размещены в порядке значимости… Среди некоторых руководителей царит настоящая зависть к тому, насколько близко расположены к кабинетам президента и председателя правления их собственные… Все (кабинеты) имеют одинаковые голубые ковровые покрытия, бежевые стены, выцветшие дубовые панели и старую мебель… кроме нескольких кабинетов высшего руководства, которое могло самостоятельно выбирать дизайн» [30].

Apple Computer, напротив, менее иерархична, и власть в ней меньше сконцентрирована наверху. Об этом свидетельствует, в частности, то, как выглядел кабинет президента компании Джона Скалея.

«Кабинет Скалея был так же непритязателен и естественен, как и его новый гардероб. Небольшая квадратная комната выходила на автомойку одним окном и на парковку другим. Мебель кабинета представляла собой стандартный набор руководителя Apple Computer… Стена, выходящая на рабочее место секретаря, была полностью стеклянной, создавая иллюзию открытости» [31].

Иерархические различия власти в то же время символически отображаются и создаются политическими декорациями. Еще раз задумайтесь о том, как описаны кабинеты двух руководителей из разных компаний — Apple Computer и General Motors. В каком из двух вы как менеджер среднего звена предпочли бы беседовать с президентом компании? В каком из них вы чувствовали бы себя достаточно уверенно для того, чтобы задавать вопросы или ставить под сомнение решение руководителя? В каком из них вы чувствовали бы себя ближе к руководителю? Если вас окружает импозантная и внушающая благоговение обстановка, вы наверняка чувствуете себя менее властным и влиятельным. В этом случае пространство порождает власть и влияние и в то же время служит их отражением.

Томас Фоли, лидер Демократической партии палаты представителей, во времена спикера Джима Райта тоже занимал кабинет, тщательно продуманный им так, чтобы отражать его рабочее ви´дение.

«Кабинет был задуман как гостиная, с небольшим столиком, стоящим напротив окна. Работа Фоли заключалась в том, чтобы выслушивать, и он полагал, что большой стол символизировал власть и служил своеобразным барьером между слушателем и посетителем, мешая говорить свободно. Он не навязывал свою точку зрения. Он слушал» [32].

Физическая обстановка отражает и борьбу за власть, ведущуюся на горизонтальном уровне. Когда подразделение, работавшее над проектом Macintosh, было при власти в Apple, а подразделение, создавшее Apple II, ее теряло, последнее было изгнано из корпоративного помещения на Бэндли Драйв в арендованное здание в миле от главного офиса, а их место заняла группа Macintosh. И хотя во времена, когда в офисе располагались сотрудники Apple II, их количество составляло почти 200 человек, после переезда туда подразделения Macintosh офисное пространство было реорганизовано так, чтобы в нем расположилось вдвое меньше служащих [32]. Усиление власти группы Macintosh при Джобсе ощущалось физически, а роскошь организации занимаемого ее физического пространства, особенно по мере приближения к главному офису, давала преимущества в борьбе за корпоративные ресурсы и внимание.

На межличностном уровне, опять-таки, пространство может быть использовано для демонстрации власти. Существуют места, например во главе стола, которые мгновенно наделяют властью занимающих их. Просторный кабинет, импозантный стол, кресла и офисное пространство, отгораживающее вас от посетителей, всегда неуловимым образом усиливает вашу власть.

Аналогично языку и ритуалу, окружающая обстановка также важна в использовании власти и влияния. Поэтому ее необходимо тщательно продумывать и стратегически использовать. Занимая пространство только потому, что оно свободно, удобно или дешево, вы никогда не добьетесь значительных результатов. Важно чувствовать обстановку, причем не только в контексте ее влияния на положение человека в структуре взаимодействий с окружающими, но и в том, что она говорит о власти и влиянии хозяина.

Одна из причин того, что язык, ритуал и окружающая обстановка имеют такое важное значение, заключается в том, что мы редко осознаем, какое влияние они оказывают на нас. Мы можем не задумываться о том, какое влияние соответствующим образом продуманная речь, правильно проведенный ритуал и внимательно подобранная обстановка могут оказывать на окружающих. И фокусируясь главным образом на рациональном и поддающемся анализу, мы часто недооцениваем их значение. Кто из нас решился бы просить выбрать другое место для встречи или изменить терминологию во время дискуссии по чрезвычайно важным вопросам? А ведь не чувствуя языка, не соблюдая формальностей и не задумываясь об окружающей обстановке, мы рискуем оказаться в абсолютно невыгодном положении, сами того не подозревая.