Я с уважением отношусь к манерам как таковым, поскольку они представляют собой способ общаться с людьми, с которыми вы не согласны или которые вам не нравятся.

Маргарет Мид

Золотой мост, серебряный мост или бриллиантовый мост – это не имеет значения! Пока мост переправляет вас на другую сторону, это хороший мост!

Мехмет Мурат Илдан

Простое правило общения с теми, с кем трудно поладить, заключается в том, чтобы помнить, что этот человек страстно желает утвердить свое превосходство, и вы должны общаться с ним с этой позиции.

Альфред Адлер

Люди не могут поладить друг с другом, потому что боятся друг друга; боятся, потому что не знают друг друга; не знают, потому что не общались друг с другом.

Мартин Лютер Кинг-мл.

Восток или Запад, старость или молодость, кофе или чай – где ваше место? По какую сторону барьера?

Их немало: культурный барьер, барьер между поколениями или те, что всего лишь являются продуктом ума маркетолога. Чем больше мы отождествляем себя с такой двойственностью, тем бо́льшая опасность возникает. То, что изначально являлось предпочтением, может стать предрассудком – мы так полно ассоциируем себя с конкретным продуктом, мнением или лагерем, что с трудом видим хорошее в другой стороне.

Но здесь кроется и новая возможность. Каждый, кто способен преодолеть барьер – выступить в качестве переводчика или посредника между группировками, – окажется в исключительно влиятельном положении. Посредник – человек, способный понимать обе стороны и упорно работать, чтобы их объединить, – может преобразить любое место действия: от международных отношений до ссоры на детской площадке.

Разумеется, «создание мостов» может уладить или разрешить конфликты. Но оно также способствует продвижению потрясающих экспериментов. Возьмите автомобильный рынок: несколько лет назад вам бы пришлось выбирать либо внедорожник, либо пассажирский седан. Они принадлежали к четко разделенным категориям. Теперь вы можете купить и то и другое в одном транспортном средстве: на рынке господствует «кроссовер», сочетающий лучшие черты двух автомобильных секторов с относительно малыми уступками каждому из них.

В политике большинство личностей, имеющих успех на выборах, обращались за поддержкой не только к своей привычной группе сторонников. Лидеры, от Тэтчер до Обамы, обязаны своими победами способности обращаться прямо к сторонникам своего оппонента – зачастую к неудовольствию тех, кто предан их партии. Они были политиками-кроссоверами, способными преодолеть барьер между избирателями – и таким образом обеспечить себе победу.

 

Сидите на двух стульях

Недавно в New York Times вышла статья о Мелвине Лиме, человеке, который занимает очень влиятельное положение в мире моды и розничной торговли, «организуя связь между самыми престижными мировыми брендами и быстрорастущим потребительским рынком». По существу, Лим является посредником, который создал свое состояние, помогая западным брендам облегчить путь на китайский рынок, а китайским звездам – добиться успеха на Западе. Он ничего не делает и не продает сам. Его умение – быть кросс-культурным проводником, предоставляющим возможность для коммерческого взаимодействия двум культурам; его результат важен как для Востока, так и для Запада.

Умение усидеть на двух стульях может быть полезным маневром и на менее утонченном уровне. Многие организации находятся в бункерах: команда с четвертого этажа не знает, что происходит на пятом. Отдел маркетинга не общается с отделом ИТ. Это – не вражда, просто игнорирование. Что, если вы станете человеком, который выступит в качестве моста? Начинайте беседу по всему офису, во всех отделах и подразделениях, руководствуясь пока только любознательностью. Наградой может стать то, что вы откроете новые каналы общения и станете предпочтительным собеседником. Вас будут приглашать на все встречи. Если две стороны будут нуждаться в сотрудничестве, вероятно, они попросят вас организовать его.

Финансовый директор одной международной компании, основанной в Азии, определяет это так:

«Я должен быть арбитром между советом директоров и сотрудниками. Одному из наших подразделений могут потребоваться новые вложения, в которых совет директоров обычно отказывает. Мы можем оказаться в безвыходном положении, так что я должен объяснить начальству мнение сотрудников, а сотрудникам подразделения – стратегические указания сверху. Я осуществляю диалог: через меня можно выразить точку зрения, которая не будет принята, если прозвучит напрямую от другой стороны».

Будьте проводником, посланником; станьте влиятельным для всех сторон.

 

Смешивайте

Стив Джобс не изобретал ни мобильного телефона, ни электронной почты, ни портативного музыкального плеера. Он просто принял принципиально новое решение, чтобы собрать их в одно устройство.

Сверхкрутой «танцевальный» дуэт Daft Punk заставил некоторых фанатов хардкора отвернуться от него из-за нашумевшего альбома Random Access Memories. Там было представлено смешение стилей: с вдохновленной диско-композиции Get Lucky до роскошных баллад времен семидесятых. Почему они сменили направление движения? Танцоры всегда интересовались различными эпохами и различными стилями; соединение их в одном альбоме помогло достичь цели – «определенной безвременности».

Разумеется, сейчас век «смешивания», когда несхожие музыкальные элементы или технологии сводятся воедино, чтобы создать что-то новое, лучшее или просто другое. Что можете сочетать вы? Процессы, роли, рабочие пространства? Новые ингредиенты для ужина?

У «кроссовера» есть потенциал во всем; но надо изменить свой ограниченный взгляд, чтобы найти его. Вы можете создать целые новые рынки, найдя точки соприкосновения там, где, как раньше считалось, их не было.

 

Действуйте как миротворец

Одним из самых одаренных – и, пожалуй, самых неоднозначных – дипломатов США в послевоенный период был Ричард Холбрук. Он был одной из главных персон в урегулировании Дейтонских мирных соглашений, которые положили конец войне в Боснии в 1995 году, и продолжил свою карьеру – с меньшим успехом, – став специальным представителем президента Обамы в Афганистане и Пакистане. Его знали как уникальную личность – дипломата, обладающего настоящей силой.

Другой высокопоставленный чиновник, который близко знал Холбрука, так описал его действия:

«Он был готов выложиться на девяносто восемь процентов. Позвонил бы сотне человек, если необходимо. Он бы говорил с несимпатичными людьми, сохраняя канал общения открытым – тогда как все остальные сделали бы это лишь «для галочки». Он действительно работал в этом направлении».

Выступление в качестве миротворца рассчитано не только на достижение консенсуса – это помогает приобрести влияние.

Разрешение спора – кропотливое занятие, именно поэтому многие споры остаются неразрешенными. Впрочем, здесь всегда есть возможность взять на себя роль миротворца. Если вы чувствуете, что можете помочь, став посредником между двумя враждующими кланами – на работе или дома, – вероятно, вам стоит готовиться к долгому путешествию. Это может означать, что придется уделять время и внимание мнениям, которые вы считаете спорными. Кроме того, вас вряд ли будут сильно уважать: когда разрешаются споры, лавры достаются героям, а не посредникам.

И все же, даже если не получите публичного признания, вы обретете влияние. Возможно, реконструкция канала общения – не самая шикарная работа, но, оказав помощь в окончании войны, вы почти наверняка получите ключевую роль в налаживании мира.

 

Подведем итоги

Кажется, современная жизнь загоняет людей во все более строгие рамки – если вы не икс, значит, игрек. В этом кроется реальная возможность для людей, распространяющих свое влияние: вы можете стать стратегом, который видит оттенки серого в противовес белому и черному, или посредником, который заставляет оппозиционные лагеря услышать друг друга.

• В чем вы могли бы стать посредником, проводником? Вы знаете людей, которые получат пользу от более тесного сотрудничества? Возьмите на себя ответственность за объяснение и трактовку сути разобщающих факторов; изучите точки соприкосновения.

• Как вы можете сочетать две существующие категории, чтобы создать третью – инновационную? Какие здесь есть возможности для кроссовера или для усиления сотрудничества?

• Где вы обычно попадаете в затруднительное положение – и на работе, и дома? У вас хватает терпения, гибкости и упорства, чтобы стать посредником?

 

Вы должны постоянно меняться и адаптироваться к новой среде.

Джонг-Йонг Юн

Все мы многомерны и обладаем своего рода двойственной натурой. Все примеряют разные роли в зависимости от обстоятельств, в которых находятся, даже не замечая, что делают это.

Карла Гуджино

Гибкий сотрудник умеет рассматривать различные точки зрения и, когда необходимо, идти на компромисс. Он не держится мертвой хваткой за единственное мнение и не настаивает на нем, особенно когда команде требуется двигаться вперед, чтобы принять решение или что-либо осуществить.

Марти Бронштейн

Если вы приспособите свой стиль к окружающим, это поможет навести мосты. Люди будут уважать ваш подход (поскольку, в конце концов, он такой же, как и у них). Они будут больше вам доверять. Они будут лучше о вас думать.

Сьюзан Каллен

Несколько лет назад в моде было слово «аутентичность». Людей побуждали выставлять напоказ их «истинное я», пороки и тому подобное. «Я» человека было чем-то непреложным, незыблемым, безупречным; тот, кто неадекватно реагировал на истинную сущность, которую вы честно демонстрировали, не стоил того, чтобы им интересоваться.

У такого подхода есть несколько проблем. Вы эффективно ограничиваете сферу своего влияния такими людьми, как вы, или склонными мгновенно проникнуться к вам симпатией. Во-вторых, интересуясь исключительно тем, какой вы и как вас надо воспринимать, вы упускаете едва различимые подсказки, идущие от других людей, которые могли бы помочь более эффективно взаимодействовать с ними.

Великие влиятельные личности – это, как правило, неравнодушные чтецы людских характеров, слабостей и мотивов. Они тратят время на то, чтобы понять, что побуждает окружающих действовать. Вооружившись этими сведениями, они становятся хамелеонами: находят такой способ установления связи, который абсолютно соответствует предпочтениям другого человека. Если человек разбирается в искусстве, они поймут, что билеты на футбольный матч будут не слишком интересны. Зато опера – совсем другое дело… Если они имеют дело с кем-то, не слишком активным или склонным к долгим разговорам, вряд ли рискнут дать ему доскональный отчет о своем последнем отпуске. Все будет строго по делу.

Изменение подхода, чтобы соответствовать окружающим, не является компромиссом или манипулированием; это – кратчайший путь к созданию активных отношений и управлению ими. Альтернативный вариант – игнорировать сигналы, которые получаете от окружающих, и придерживаться мантры «ты получаешь то, что видишь, прими меня или оставь в покое» – в лучшем случае вводит в заблуждение, в худшем – является абсолютно асоциальным.

Чтобы эффективно оказывать влияние, не надо относиться к другим так, как ты бы хотел, чтобы они относились к тебе. Относись к ним так, как они того желают.

 

Помните: разные приемы для разных людей

Составление психологических портретов стало в наши дни серьезным бизнесом с множеством доступных инструментов и заключений. Однако есть одно направление, которое, по-видимому, является общим для всех подходов: диапазон экстраверсии / интроверсии. Каждый день вы можете наблюдать это на работе – например, на совещаниях, где будут те, чей вклад прорывается, как река, и другие, кто едва ли произносит слово. Осознание разницы является лишь первым шагом – вы должны будете полностью приспособиться к иным стилям общения, чтобы извлечь максимум из взаимодействия.

• Экстраверты получают стимул из внешнего мира – они проявят себя в стихийном разговоре, споре или мозговом штурме. Провокационные вопросы и задачи – это для них.

• Интроверты, как отметила Сьюзан Кейн в замечательной книге «Интроверты. Как использовать особенности своего характера», получают энергию изнутри; им необходимо терпеливо неспешно работать, обладая запасом времени на раздумья.

Неверное понимание этого, особенно если вы экстраверт, может означать, что вы никогда не установите связь с некоторыми личностями; влияние на них окажется задачей, требующей массы усилий.

 

Понимайте «валюту» окружающих

Базовые мотивы разных людей различаются так же, как их типы характеров. Для одних ключевым стимулом являются деньги. Для других – признание. Еще часть людей жаждет разнообразия в жизни или больше свободного времени. Понимание того, какую «валюту» люди вокруг вас ценят больше всего, является ключом к достижению желаемого.

Пол, опытный менеджер компании по оказанию финансовых услуг, признает, что совершал ошибки в этой сфере:

«Меня привлекают деньги, так было всегда. Именно поэтому я процветаю в культуре бонусов – если дополнительные усилия вознаграждаются более высокой оплатой, для меня это стимул. Однако, полагая, что все думают так же, я совершил ошибку, говоря «давайте задержимся подольше вечером, а за это вы получите несколько лишних фунтов». Однажды мой коллега сказал: «Если бы мы могли обсудить, как меньше зарабатывать, но вовремя выбираться отсюда каждый вечер, ты получил бы от меня максимум пользы». Тут до меня дошло: домашняя жизнь значила для него больше, чем банковский счет; я абсолютно изменил метод общения с ним».

А как только изменится сама валюта, будет другим и способ ее использования. Любой футбольный тренер подтвердит, что одни игроки лучше реагируют на объятие, другие – на пинок под зад. Независимо от того, что вас стимулирует, важно оценить то, что имеется сейчас.

 

Общайтесь, как они

Наши предпочтения в общении часто бессознательны. Мы предпочитаем электронные письма или SMS. Пишем длинными предложениями – или выбираем лаконичные фразы.

Изучение того, какую информацию предпочитают коллеги и акционеры, дает преимущество в плане оказания влияния на них, однако мало кто хотя бы задумывается о такой гибкости. Так что юрист, который тщательно составляет проект на пяти страницах, не может понять недовольство занятого клиента, который читает только то, что можно увидеть за одно прокручивание экрана его Blackberry. Молодой специалист по информационным технологиям, отвечающий на запросы однострочными текстами, не понимает старшее поколение, которое расстраивается и говорит: «Почему он не может просто взять трубку?»

Важно выбрать пользующийся преимуществом канал связи. Дело еще и в понимании разницы между сотрудниками с «большими картинками» и торговцами с принципом «читайте написанное мелким шрифтом». Поймете это неверно – и никто не оценит ваших аргументов, сколь бы убедительными они ни были.

 

Подведем итоги

Было бы просто оказывать влияние, если бы все действовали, как мы: любили ту же еду, так же принимали решения, таким же образом реагировали на стресс. Ловушка похожести, особенно в отношениях с людьми, внешне схожих с нами возрастом или культурным происхождением, притягательна – и крайне опасна.

Если мы собираемся установить эффективную связь, то должны потратить время и силы на то, чтобы узнать людей. Затем это становится вопросом гибкости: обладаем ли мы способностью дать им то, чего они хотят – и так, как они хотят?

Если вас когда-нибудь во время торжественного приема загоняла в угол офисная скука, вы поймете, как надоедает слушать, когда кто-то рассказывает о себе и своей жизни в микроскопических деталях. Вы рискуете создать подобную неловкость в том случае, если не сможете приспособить свой подход к общению к стилю реципиента. Одна и та же нота со временем раздражает. Нужно сменить тональность, если хотите, чтобы вас слушали.

• Какие основные различия вы замечаете в стилях людей, с которыми живете и работаете?

• Насколько вы уверены в стимулах своих сотрудников?

• Насколько можете изменить собственный стиль, чтобы общаться более эффективно?

 

Самые богатые люди в мире ищут и строят сети, а остальные ищут работу.

Роберт Кийосаки

Все дело в людях. В сетях и умении быть приятным в общении с людьми, а не сжигать мосты.

Майк Дэвидсон

Главное испытание для лидера – останутся ли его сторонники верными его делу по своей собственной воле, без принуждения превозмогая большинство трудностей и невзгод и оставаясь непреклонными в мгновенья величайшей опасности.

Ксенофонт

Назовите это кланом, назовите это сетью, назовите это племенем, назовите это семьей. Как бы вы ни назвали это, кем бы вы ни были, вам это необходимо.

Джейн Говард

Влияние возрастает благодаря рекомендациям. Влиятельные персоны всегда полагались на своих доверенных лиц и представителей – небольшая группа последователей и подлинных сторонников делала их идею жизненной. Так что создание собственного племени, группы преданных последователей, связанных страстью к идее или общим интересом (но не преданностью вам – это напоминало бы культ), является мощным способом приобретения влияния.

Проблема в том, что последователям нужно руководство, воспитание и поддержка. Мантия «лидерства» некрепко сидит на плечах некоторых будущих влиятельных фигур. Они надеются, что одно лишь великолепие суждений принесет им верность обожателей-поклонников, которые затем пойдут и распространят этот посыл в массы. Подобная стратегия основана скорее на удаче, чем на здравой оценке.

Сначала требуется привлечь к себе племя. Это может быть общий интерес или яркое видение будущего – чем бы оно ни было, надо верить, что вы и ваша идея стоят того, чтобы за ними последовать. Некоторые люди так и не доходят до этого этапа, поэтому средства борьбы с раком или с глобальным потеплением, вероятно, уже существуют, но, вероятно, их создателям не хватает веры в себя, чтобы представить идею миру.

Дэниел, известный блогер с большим числом верных последователей, говорит об этом так:

«Требуется мужество, чтобы поставить себя на первое место, сформулировать свою мысль – и озвучить ее. Затем, когда один или два человека откликнутся, когда им понравится то, что вы говорите, наступает потрясающий момент. Его важность еще и в том, что теперь можно выступить вперед – и лидировать, и подпитывать, и создавать сообщество. Ваша работа не окончена, когда вы начинаете приобретать последователей. Она только начинается».

 

Обращайтесь к базовой неудовлетворенной потребности

Чтобы получить поддержку, ваше предложение должно взывать к основной потребности целевой аудитории. Социолог Клейтон Альдерфер, опираясь на более ранние работы Абрахама Маслоу, выделил три категории базовых потребностей: существование, связь с людьми и рост. Его работа предоставляет полезный перечень вопросов для вашего проекта по созданию племени: способствует ли оно процветанию людей, их взаимодействию или развитию их способностей?

Давать людям возможность процветать – значит уделять внимание здоровью, благополучию, счастью. Предложите помощь в любой из этих сфер, и вы, как минимум, обратите на себя внимание. Возьмите Мартина Льюиса, который создал один из самых популярных веб-сайтов Великобритании. Его название – Money Saving Expert – говорит и о проекте, и о том, почему сайт стал настолько успешным, что был продан за восемьдесят семь миллионов фунтов стерлингов. Одним кликом зайдите на сайт и получите доступ к многочисленным советам, как сэкономить деньги, большинство которых сберегут вам несколько пенсов; однако проект совпадает с базовой потребностью экономить средства и извлекать максимальную пользу из ресурсов.

Сайты, занимающие рейтинговые места выше MSE, это преимущественно форумы социальных сетей, которые подчеркивают потребность «зависать» в общении – будь то в реальном или в виртуальном мире. Впрочем, вам не нужна платформа, достойная соперничать с Facebook, чтобы облегчить такой тип взаимодействия в сообществе. Уникальность Интернета в том, что он предоставляет маленьким группам или энтузиастам возможность собираться вместе и что-то обсуждать. Наслаждаетесь ремонтом винтажных «Кадиллаков»? Для этого есть клубы. Начинаете осваивать малайзийскую кухню? И здесь найдете сообщества. Если вы достаточно точно определяете и анализируете аудиторию и попадаете в ту самую «активную точку» насущной потребности – вам предоставляется шанс создать племя.

Наконец, есть рынок для личностного развития или обучения. МООК (массовые открытые онлайн-курсы) организуются для того, чтобы полностью изменить образование. Они предлагают перспективу личностного и профессионального развития за незначительную сумму, десятки тысяч усердных студентов записываются на них. А ваш проект помогает людям обрести и развить навык, а также получить новые знания?

 

Создавайте и воспитывайте свое племя

Независимо от того, реальное у вас племя или виртуальное, требуется взять на себя ответственность за координацию его действий. Организация встреч, напоминание о датах и времени, предоставление новой информации для обсуждения и комментариев – все это задачи по управлению, которые вам придется взять на себя, если вашему племени суждено выжить и процветать.

Прежде всего, ваша работа организатора – сделать «членство» в группе забавным. Поощряйте острые наблюдения, задавайте провокационные вопросы, меняйте встречи, общайтесь с людьми в двустороннем порядке, спрашивая их мнение или благодаря за предыдущий вклад.

Один консультант по набору персонала рассказал о создании племени:

«Мы одновременно набрали примерно шесть человек в возрасте 25–30 лет. И я думал, что смогу стать влиятельным. Придумаю особенность для этого сообщества, мы будем подталкивать друг к друга к наилучшим результатам – и наш отдел будет зарабатывать больше всех в компании. Мы назвали себя командой «А», взяли в привычку ходить в пиццерию каждый вечер понедельника, а в конечном итоге собирались вместе с семьями на выходные. И показатели команды были феноменальными примерно в течение года. Разумеется, бывали неблагожелательные замечания со стороны других отделов компании – такое случается с высокоэффективной командой, люди извне чувствуют, что упускают шанс – но я очень хотел, чтобы эта команда молодежи действительно поладила и хорошо работала. И некоторое время так и было. Затем они продвинулись по службе, и энтузиазм угас, но еще некоторое время сообщество было по-настоящему тесным и достигало таких результатов, которых мы не смогли бы достичь без взаимозависимости и обрядовости…»

 

Растите – или уходите

Племена – не кланы; если они не хотят стать банальными, должны находиться в состоянии постоянного обновления. Также племена не должны быть неизменными. Все больше и больше групп людей объединяются, чтобы достичь конкретной цели, а затем расформировываются, как только цель достигнута.

Впрочем, иногда опасность создания успешного племени заключается в том, что оно становится исключительно потребляющим и отравляющим. В племени видят цель, а не средство.

Влияние, произрастающее из вашего положения лидера, многогранно. Вы оказываетесь в центре разговора. Люди полагаются на ваше руководство. Ваши идеи могут приобрести немалую аудиторию, а если племя достигает критической массы, это может принести вам еще больше внимания в вашей организации, в регионе – или в мире. Но оправдывает ли ваше появление такой объем работы? Это момент, когда вы, как лидер, сталкиваетесь с важным вопросом: расти или уйти?

Алан, менеджер одной из крупнейших в мире компаний по изготовлению потребительских товаров, подчеркивает эту дилемму:

«Я создал команду для проекта, чтобы разработать новую линию товаров. Мы были энтузиастами, почти миссионерами. В этом был важный связующий элемент: мы регулярно встречались, почти постоянно находились на связи через электронную почту. Мы практически стали рассматривать остальную часть организации как врага – как неверующих, которых мы должны обратить в свою веру. И это сработало. Это была самая успешная реализация проекта такого рода. Я получил много внимания со стороны высшего руководства, поскольку был лидером. Проблема заключалась в том, что такая группа начинает требовать слишком много времени – люди становятся довольно надоедливыми. Так что я распустил ее, вероятно, месяца на три позже, чем следовало».

 

Подведем итоги

Если вы хотите, чтобы вас считали влиятельным человеком, почему бы не создать группу последователей? Идея, возможно, звучит нелепо, но не стоит недооценивать потребность людей в принадлежности к какой-то группе и в общении. Предлагая такую возможность, вы фактически позиционируете себя как лидера – но остерегайтесь чрезмерных затрат времени и энергии, которые потребуются для поддержания сообщества.

• Чего вы могли бы достичь при поддержке последователей?

• Вы легко можете получить доступ к этим людям? Знаете, как привлечь их?

• Способны удовлетворить их потребности в процветании, общении или росте?

• У вас есть время, чтобы облегчать и координировать общение?

 

В одиночку мы так мало можем сделать. Вместе мы способны свернуть горы.

Хелен Келлер

На протяжении долгой истории человечества (и животного мира) выживали те, кто научился наиболее эффективно сотрудничать и импровизировать.

Чарльз Дарвин

Я никогда не доверяю человеку, пока он не окажется у меня на коротком поводке.

Президент Линдон Б. Джонсон

Если вы не ищете союзников и помощников, то окажетесь в изоляции и слабости.

Сунь Цзы

Силы могущественного союзника могут сослужить хорошую службу тем, кто о них просит… но могут быть опасны для тех, кто стал зависим от них.

Никколо Макиавелли

Есть шанс, что вы достигнете много большего, если сможете сотрудничать с людьми. Это выявили успешные политики по всему миру: сколь бы категоричными ни были их выступления, достижение цели зависит от умения договориться с «врагом». Компромисс и сотрудничество – единственный способ достижения результатов.

В бизнесе союзы чаще всего прагматичны: существуют исключительно для того, чтобы увеличить шансы на достижение целей. Они могут быть официальными или неофициальными – как пожелаете; многие из эффективных союзов заключаются между коллегами на короткий срок и расформировываются, как только достигнуты цели обеих сторон. Разумеется, важной частью образования союза является сохранение свободы действий: это не партнерство и не коалиция.

На личностном уровне союз – это инструмент для помощи в конкретном деле. Работа с коллегами внутри отдела или за его пределами помогает удостовериться, что важные решения принимаются в вашу пользу, бюджет защищен и основная информация доступна.

На уровне организации сотрудничество с конкурентами может способствовать экономии средств и подлинным инновациям.

Опытному человеку, оказывающему влияние, необходимо приспособиться к трем стадиям образования союза, а именно:

1. Признание возможности союза

2. Определение возможных союзников

3. Содействие процессу: от формирования – через выполнение – к роспуску.

Как гласит поговорка, «одна голова хорошо, а две – лучше»; успешный влиятельный человек делает своим приоритетом поддержку окружающих.

 

Создавайте союзы с коллегами

Ваш голос едва слышен на собраниях? Вы не способны участвовать в принятии ключевых решений? Если да, вероятно, стоит обращать больше внимания на создание союзов. Одной прекрасной идеи или сильной увлеченности недостаточно, чтобы гарантировать победу вашей точки зрения. Необходимо, чтобы вашу позицию одобрило большинство – или, по крайней мере, ключевые игроки. Таким образом, вы запасаетесь поддержкой своих идей не посредством сладкоречивых выступлений на совещании, а с помощью заблаговременного обеспечения «банка голосов».

Скажем, вы склоняетесь к смене поставщиков для компании. Решение будет принято на ежемесячном совещании, где пять начальников отделов садятся и обсуждают проблемные вопросы. Вы методично готовите бизнес-кейс, возможно, заранее рассылаете его по электронной почте – и в результате остаетесь травмированным недостаточным интересом к проекту и тем, что не смогли гарантировать предпочитаемый исход.

Неудача не должна быть сюрпризом. Скорее всего, никто не прочел ваше письмо, и на собрании все были ошарашены.

А теперь посмотрите на подход по-настоящему влиятельного человека. Он изучит подходы других четырех руководителей, принимающих решения, задолго до решающего совещания. Будет ненавязчиво поддерживать свою идею на поверхности, не придавая ей большого значения и оценивая реакцию. Скажем, один человек, по-видимому, категорически против, другой испытывает искренний энтузиазм, еще двоих трудно «прочитать». Он сконцентрирует свои усилия на двух не определившихся – как политическая партия во время выборов концентрируется на колеблющихся. Когда хотя бы одного из не определившихся удается убедить, приходит время выступить с заявлением на повестке собрания. Как только на вашей стороне оказывается большинство, решение у вас в кармане – еще до того, как начнется совещание.

 

Создавайте союзы с конкурентами

Тот же подход может сработать между организациями, даже если они конкуренты. «В постели с врагом» – принцип, далекий от компромисса – может действительно помочь. Опять же, все сводится к цифрам, к критической массе. Выявите общую цель, создайте «коалицию желающих» для достижения этой цели посредством сотрудничества, а не конкуренции – и сложится великолепная модель, особенно если вы будете стоять в ее центре.

В автомобильной индустрии, например, неофициальные союзы между конкурентами стали сегодня обычным делом. BMW и Toyota, General Motors и PSA Peugeot Citroёn в рабочем порядке образуют союзы, чтобы совместно разрабатывать эффективные технологии. Объединение ресурсов может сделать возможным высокий уровень инвестиций. Схожим образом, в мире искусства совместная постановка спектаклей и фильмов соперничающими театрами и кинокомпаниями сегодня – в порядке вещей.

Возможно, и в вашем секторе сотрудничество с конкурентами посредством информационных союзов может дать вашей компании больше влияния или позволить сэкономить средства. Впрочем, чтобы защитить свое положение на рынке, лучше выбирать союзников, которые являются скорее дополняющими вас организациями, а не прямыми конкурентами. Быть может, вы предлагаете различные услуги на одном и том же рынке или одни и те же услуги – на разных.

Удостоверьтесь, что взяли на себя основную роль: станьте «ведущей личностью», которая инициирует организацию союза и развивает его. За счет этого вы, вероятно, получите доступ к базе и особую информацию, которая сделает вас «игроком» – и ваш уровень влияния вырастет в геометрической прогрессии.

 

Поощряйте маловероятные союзы

Иногда установление контактов с целью формирования союза с неожиданным партнером может привести к впечатляющим результатам. Возможно, Starbucksи PepsiCo выглядели маловероятными союзниками, но навыки разработки продукта первой компании и обширная сеть распространения второй объединились, чтобы создать новый вид напитка, который сегодня известен всем как Frappuccino.

Рок-кумир семидесятых Роберт Плант и исполнительница в стиле блюграсс Элисон Краусс на первый взгляд не привлекли бы одну и ту же аудиторию. И все же в 2007 году их совместный альбом Raising Sand стал платиновым, принеся обоим исполнителям совершенно новую аудиторию.

Так что возьмите себе за правило настраиваться не только на свой рынок (нишу или сектор), но и на дополняющие – или совершенно с ним не связанные. Посещайте мероприятия для создания деловых связей. Начните беседовать с людьми, которые работают в не связанных с вами сферах. Никогда не знаешь, к чему это приведет…

 

Подведем итоги

Итак, в чем ключ к эффективному созданию союзов? Во-первых, начиная, держите в уме конкретную цель. Чего именно хотите достичь? Затем составьте список возможных сотрудников, которые способны помочь в достижении цели. Обращайте внимание не только на привычных «подозреваемых» – возможно, поддержка придет с неожиданной стороны. Попробуйте сосредоточиться на природе поддержки, которую ищете: вы стремитесь к заметному, громкому одобрению или просто к согласию не выступать против вас?

Затем начните создавать свой союз, проводя по одной двусторонней беседе за раз. Такие беседы требуют, чтобы вы сконцентрировались на потенциальном союзнике, если он соглашается сотрудничать. Иногда сама цель настолько выгодна, что он быстро становится союзником; в других случаях может понадобиться уступка. В обмен на свою поддержку в этот раз – могут ли они в будущем полагаться на вашу?

• В чем вы должны уступить? Создание союза требует взаимности; если обращаетесь за помощью, будьте уверены, что сможете в следующий раз предоставить ее.

• Чья помощь, предположительно, может понадобиться вам через двенадцать месяцев?

• Обдумайте список союзников. Какие возможности открываются, если удастся их завербовать?

 

Придать людям уверенность в себе – едва ли не самое важное, что я могу сделать. Потому что тогда они станут действовать.

Джек Уэлч

Все дело в этой поразительной старомодной идее, что другие приходят первыми, а вы вторым. Это было целым этикетом, на котором меня воспитали. Другие значат больше, чем ты, так что не суетись, дорогая, смирись с этим.

Одри Хепберн

Я всегда советую своим детям разрезать бутерброд точно пополам сразу, как только они его получают; первой мыслью, которая должна у вас возникать, должна быть мысль о ком-то еще. Только тогда вам понадобится половина бутерброда.

Луи Си Кей

Если вы делаете доброе дело для других, вы одновременно исцеляете себя, потому что порция радости – это духовное лекарство.

Дитрих Бонхёффер

Какой ни есть кусок – мой он только тогда, когда никому не нужен и никто из-за него не страдает.

Лев Толстой

Большинство из того, чего мы хотим достичь в жизни, можно гарантировать только благодаря сотрудничеству – или как минимум согласию – других людей. Таким образом, умение убедить окружающих помочь или поработать с нами становится крайне важным жизненным навыком. Вопрос в том, как мы это делаем?

Одной из крайностей является принуждение, когда используется статус или власть иерархии, чтобы потребовать от окружающих повиновения. Однако если вам не посчастливилось быть главой тоталитарного государства или командующим вооруженных сил, вряд ли данная тактика будет осуществима. Напротив: легче заставить людей выполнять наши просьбы благодаря более изящным подходам; кроме приманивания, которое мы уже рассматривали, может пригодиться умение вызвать ощущение обязанности. Мы чувствуем себя обязанными тем, кто вовремя пришел и помог; принцип взаимности обладает большой властью в человеческих отношениях. Так что мы засиживаемся допоздна, чтобы помочь коллеге, который сделал для нас то же самое несколько недель назад. Мы также поддержим предложение коллеги, который замолвил за нас словечко во время повышений.

Простодушные люди, мечтающие о влиянии, будут делать попытки использовать власть убеждения, чтобы заставить других выполнять их просьбы. Сделай это, умоляют они, просто потому, что я прошу. Однако данный подход похож на получение денег по чеку с пустого банковского счета. Вероятно, у всех есть знакомые, которые выходят на связь, только когда им что-то нужно – и которым мы редко склонны помогать.

Более сообразительные сотрудники активно изыскивают возможности помочь другим, стараются предложить свою помощь, прежде чем их попросят. Я не утверждаю, что это делается исключительно из дальновидных побуждений: сама по себе помощь окружающим кажется невинным действием. Однако нельзя отрицать, что человек вероятнее откликнется на нашу просьбу, если и мы ему когда-то помогли.

Требуется время, чтобы добиться расположения. Не теряйте возможности создать репутацию в отношениях с окружающими – никогда не знаешь, где и когда понадобится обналичить этот «чек».

 

Рекомендуйте других

Личная рекомендация – самое надежное подтверждение способностей или умений. Если вы готовы поставить под удар свое собственное суждение и порекомендовать чьи-то услуги, ваше мнение, как правило, весит больше, чем объявления в Google или рекламные восхваления. Необыкновенно лестно слышать, что потенциальный клиент связался с вами, «потому что X или Y посоветовал вас». И все же мы недостаточно пользуемся этой тактикой. Вероятно, из-за того, что мы заняты собственными делами, упускаем из виду многочисленные возможности для других людей.

Будьте настороже в этом вопросе. Поместите ссылки в LinkedIn для тех, кто просит об этом. Сделайте так, чтобы ваш бизнес помогал другим людям взращивать свой. Вероятно, это займет очень мало времени и ничего не будет вам стоить, но расположение, которого вы добьетесь, будет колоссальным.

 

Будьте другом, который познается в беде

Насколько вы восприимчивы к стрессовому и напряженному состоянию людей – особенно тех, с которыми работаете? Часто можно годами работать рядом с человеком и почти ничего не знать о том, что у него на душе. Поэтому так часто, когда сотрудника поражает болезнь – или и того хуже – звучит: «Я понятия не имел, что что-то было не так».

Я не предлагаю совать нос в личную жизнь людей или стать штатным офисным советчиком. Однако мы должны быть достаточно эмоционально грамотными, чтобы уловить, когда люди падают духом или кажутся необычно растерянными. Слово в поддержку, дружеская «жилетка», чувство, что вы рады побыть бесстрастным слушателем, хорошо успокаивает коллегу или друга.

Линда, старший менеджер в секторе финансовых услуг, поделилась впечатляющим наблюдением:

«Думаю, в целом, это больше дается женщинам, чем мужчинам. Думаю, некоторые мужчины боятся, что если «перейдут черту» и начнут более личный разговор, то раскроют себя – вплоть до того, что от них будут ожидать того, что выходит за пределы их возможностей. Но я каждую неделю уделяю время тому, чтобы послушать, что происходит в жизни моей команды. Люди – не автоматы. Я ни в коем случае не осмеливаюсь предлагать решения, но определенно могу предложить поддержку, а иногда это все, что имеет значение».

 

Цените хорошую работу

Управление качеством работы – ужасное словосочетание: зачастую его используют как способ оправдать критику или подготовить к «трудному» разговору. Управляя людьми, мы больше наблюдаем за их недостатками и изъянами, упуская из виду достижения. Однако исследование показало, что похвала и позитивный настрой – наиболее эффективные инструменты управления.

Мы должны сознательно искать возможности и отмечать усилия, отношение к работе или достижения сотрудников. Тихое слово, электронное письмо в одну строку или написанная от руки записка с признанием хорошего результата могут мотивировать больше, чем повышение заработной платы. Почему же мы не делаем этого?

Итак, факт остается фактом: большинство людей на работе, в отношениях – и в жизни в целом – признают, что их недостаточно ценят. Каждый день у вас есть возможность изменить это.

 

Подведем итоги

Помощь людям, первый шаг навстречу при попытке добиться расположения в отношениях на нескольких уровнях упрощает оказание влияния. Роберт Чалдини в своей книге «Влияние. Психология убеждения», 1984, отмечает симпатию и взаимность как мощные движущие силы в управлении людьми. Активный поиск возможностей помочь и поддержать окружающих точно не причинит никакого вреда нашим шансам им понравиться. А в долгосрочной перспективе люди будут готовы ответить взаимностью.

Примечание: это стратегия долговременных вложений, а не быстрое решение. Вы никого не проведете, если за положительным откликом на одной неделе сразу последует просьба поработать допоздна на следующей!

• Когда вы в последний раз по собственной инициативе предоставляли кому-то положительный отзыв?

• Кто из ваших знакомых мог бы прямо сейчас получить выгоду от вашей рекомендации?

• Когда вы в последний раз уделяли время тому, чтобы выслушать коллегу или друга, если тема разговора не связана с работой?

 

В некоторых странах в южной части Тихого океана оратор носит раковину как символ временного влиятельного положения. Лидеры должны понимать: кто держит раковину – к тому следует прислушиваться.

Макс де Пре

Молчание является великим источником силы.

Лао-цзы

Никогда не делай вид, что знаешь то, чего на самом деле не знаешь; нужно не стыдиться спрашивать у младших и уметь прислушиваться к мнению нижестоящих работников. Прежде чем быть учителем, побудь сначала учеником, прежде чем отдавать распоряжения, посоветуйся сначала с нижестоящими работниками.

Мао Цзэдун

Любая проблема, большая или маленькая, в пределах семьи всегда начинается с того, что кто-то кого-то не слушает.

Эмма Томпсон

Для меня лидерство означает долг, честь и страну. Оно означает характер и умение слушать время от времени.

Джордж У. Буш

Не знаю, как насчет вас, но я пропускал уроки слушания в школе. Помню математику, правописание и прыжки в длину, но вот помощь с самым важным навыком из всех? Ноль.

Умение слушать следует включить в государственный учебный план, потому что оно очень плохо практикуется во взрослой жизни. Быть может, мы часто делаем вид, что слушаем, но думаем о своем. Репетируем, как перебьем говорящего, выискиваем его ошибки или изъяны. Грезим наяву о прекрасном вечере, который ждет впереди, – как только избавимся от компании идиота, что сидит напротив, открывая и закрывая рот…

Есть причина, по которой мы редко решаемся слушать «должным образом»: это чертовски тяжелый труд. Отключиться от многочисленных отвлекающих моментов собственного разума и полностью заняться другим человеком, отмечать все несоответствия между его словами и тоном и языком тела… это утомляет. Гораздо проще вместо этого действовать на основе допущения, неверного толкования и просто старого доброго заблуждения, которое является естественной средой заурядного слушателя.

Влиятельным фигурам мирового уровня есть что возразить на это. Многие люди, опрошенные для этой книги, заявили, что умение слушать – навык, над которым они работали больше всего. Они также заметили, что он стоит усилий, поскольку на людей можно повлиять лишь тогда, когда их позиция абсолютно понятна. Без такого уровня понимания оказывающий влияние человек работает, основываясь, скорее, на надежде, а не на ожиданиях.

Великие влиятельные личности, по-видимому, интуитивно чувствуют перемены в разговоре, знают, когда замолчать, а когда продолжить.

«Это единственное, что я поздно понял в своей карьере, но что следовало бы узнать раньше, – заявляет вышедший на пенсию генеральный директор одной компании. – Я всегда считал, что лидерство заключалось в том, чтобы сделать свою точку зрения господствующей, если угодно, кричать как можно громче. Но на деле умение слушать не только поучительно, но и крайне практично. Вы должны увлечь людей за собой; если у них есть возражения, лучше вам узнать об этом раньше, чем позже. Если бы вы слушали, возможно, смогли бы пресечь на корню незначительные опасения, которые укрепились и превратились в предубеждения, пустившие под откос ваши лучшие планы…»

 

Заставьте интровертов говорить

Чтобы вы слушали, другие должны говорить, что порой означает, что вы должны приветствовать их вклад в беседу. Экстравертам зачастую бывает сложно понять эту идею. Привыкнув высказывать свое мнение без просьбы, ничем не наслаждаясь так, как небольшим мозговым штурмом, эти люди зачастую не обращают внимания на тот факт, что более замкнутые личности ждут, пока их пригласят к разговору. Это не чопорность и не недостаток увлеченности; это просто иной тип характера. Если вы не создадите среду, в которой не слишком сильные личности почувствуют, что их смогут услышать, упустите возможность получить продуманное мнение примерно от половины своих коллег.

Даже когда их приглашают поучаствовать, отклик может последовать не сразу. Требуется предоставить этим ораторам время и пространство для самовыражения. Однако если вы разговорите представителей «тихого» склада, это окупится сполна, как обнаружила Триша, партнер юридической фирмы:

«Вы получаете совершенно другой взгляд от людей, склонных к размышлениям. Они видят то, что вы, возможно, упустили, потому что были слишком заняты своей речью. Интроверты всегда являются более надежными свидетелями в случае суда – зачастую они куда лучше настроены на подтекст, чем большинство экстравертов. По сути, я пытаюсь воодушевить более тихих коллег внести свой вклад – и действительно обращаю внимание на то, что они говорят, потому что иногда это откровение».

 

Слушайте глазами

Ни один курс по обучению навыкам коммуникации не будет полным без отсылки к так называемому Правилу Меграбяна, основанному на работе этого социолога. Хотя обстоятельства его исследования часто понимают неверно, в представлении большинства он был первым, кто определил колоссальную важность невербальных аспектов общения. Его магическими числами были 55/38/7: он утверждал, что смысл взаимодействия на 7 % состоит из самих слов, на 38 % – из тона голоса и на колоссальные 55 % – из средств невербального общения, то есть языка тела. Хотя сами числа можно оспорить, нельзя отрицать, что если мы не обращаем внимания на тон голоса или язык тела, то точно слушаем не должным образом.

Проблемы случаются как раз из-за несходства слов и тона. Например, слово «хорошо» может означать полное согласие или что-либо еще – в зависимости от интонации. Сколько внимания вы уделяете тону? Под давлением момента вы все принимаете за чистую монету и упускаете сказанное «между строк»? Следователей полиции тренируют отмечать «группы» в проявлении языка тела – растирания шеи, касания носа, – которые ничего не значат по отдельности, но вместе могут быть признаками дискомфорта или неловкости.

Слушать по-настоящему – это не просто обращать внимание на слова, но ловить малозаметные коммуникационные сигналы, идущие с другого конца стола. Говорят, подсознание «просачивается» сквозь наш язык тела – и можно заметить разницу между согласием и обязательством с помощью невербальных знаков. Когда вы оказываете на кого-то влияние, стоит понимать эту разницу. Обязательство говорит, что действие будет выполнено. Просто согласие значит, что нужно продолжать убеждать: конфликт между словами и телом может дать вам подсказку.

 

Воспроизводите и подводите итог

Недостаточно просто слушать, нужно представить людям свидетельство того, что вы слушаете. Самый простой способ сделать это – повторять слова собеседника:

• «Когда вы сказали, что…»

• «Скажите, что вы имеете в виду под…»

• «Итак, ваши главные идеи таковы…»

Демонстрировать, что вы действительно слушаете – один из лучших способов выстроить доверие; здесь крайне важны техники отражения и подведения итогов.

О величайших переговорщиках говорят: только когда они понимают позицию другой стороны лучше, чем она сама, начинают формулировать свою стратегию. То же можно сказать и о любом личностном взаимодействии: люди готовы подпасть под влияние только тогда, когда чувствуют, что их действительно услышали.

«Вы прямо видите, как они вздыхают с облегчением, – говорит один опытный менеджер. – Если можете воспроизвести в точности то, что они сказали, это – тот самый момент, когда они дают вам молчаливое согласие. Люди готовы к тому, чтобы их убедили – но не ранее, чем будут уверены, что вы их слышите и понимаете».

 

Подведем итоги

В своей знаменитой книге «Семь навыков высокоэффективных людей», впервые опубликованной в 1989 году, Стивен Кови говорил о стремлении сначала понять, потом быть понятым. Порядок не изменился, но, видимо, исчезла готовность людей ждать своей очереди высказаться. Настоящее умение слушать встречается так редко, что наделяет его опытных пользователей мистическим свойством. Умение слушать – это максимальная учтивость и максимальное искушение. Возможно, оно заслуживает – наряду с квадратными уравнениями – места в школьном учебном плане.

• Кто из вашего окружения является интровертом? Когда вы в последний раз поощряли его внести вклад в обсуждение? Когда предоставляли ему время для самовыражения в его ритме и стиле?

• Насколько тщательно вы следите за языком тела и тоном голоса людей, с которыми общаетесь? Отмечаете ли несоответствия или противоречия?

• Когда вы в последний раз воспроизводили чьи-то слова в ответ? Насколько точно можете вспомнить слова хотя бы одной значимой беседы?

 

Я действительно очень стараюсь видеть общую картину и не попасть в ловушку собственного эго. Я верю, что все мы оказались на этой планете не просто так, и у всех нас разные цели… Когда вы сталкиваетесь с той самой любовью и тем самым состраданьем, вот в этот момент все и проясняется.

Эллен Дедженерес

Чтобы должным образом понять общую картину, каждый должен остерегаться, что его разум затуманит и поглотит маленькая доля истины.

Сунь Цзы

Как раз все очевидное в большинстве случаев так трудно увидеть. Люди говорят: это так же очевидно, как нос на твоем лице. Но хорошо ли вы сможете разглядеть нос на своем лице, если никто не держит перед вами зеркало?

Айзек Азимов, «Я, робот»

Если и есть какой-нибудь секрет успеха, то он заключается в способности принять точку зрения другого человека и смотреть на вещи с его позиции, как со своей собственной.

Генри Форд

У Кейт была проблема. Директор по маркетингу в крупном предприятии розничной торговли, она была расстроена из-за недостаточной поддержки, которую получала со стороны руководства – особенно в том, что касалось социальных сетей. Она была настоящим энтузиастом в отношении новых маркетинговых каналов и была разочарована из-за того, что руководство, по-видимому, не разделяло ее страсть.

«Очевидно, они просто не понимают, – сказала она мне. – Может, все дело в поколении – это преимущественно мужчины пятидесяти с лишним лет, которые считают, что соображают в технологиях, раз появились в офисе с iPad. Зато когда я выступала с презентацией пару недель назад, демонстрируя, насколько вредит нам отсутствие стратегии в отношении социальных сетей, я видела, как они пялились по сторонам и думали о заказе столика на вечер в ресторане».

Я попросил ее обрисовать суть презентации. Она сказала, что выстроила ее на основе конкретного случая из практики маленькой независимой компании по производству продуктов питания и напитков, которая использовала социальные сети в качестве рычага и увеличила товарооборот на 110 % всего за год. Она пошла дальше и обрисовала различные каналы, которые может использовать компания – Twitter, Facebook и т. п. – а закончила тщательно рассчитанным предложением увеличить затраты на социальный маркетинг в следующем финансовом году.

Пересказывая мне краткое содержание, Кейт стала видеть недостатки в том, как она подала презентацию.

• Случай, не имеющий отношения к компании (производитель продуктов питания и напитков с товарооборотом в три миллиона фунтов стерлингов в сравнении с международным предприятием розничной торговли с товарооборотом в шесть миллиардов фунтов стерлингов).

• Сообщение того, что они уже знают (какими бы убеленными сединами ни были руководители, им не нужно руководство по социальным сетям для идиотов; у большинства из них есть дети-подростки).

• Сначала затраты, потом выгода (она действительно ожидала, что финансовый директор откроет чековую книжку и найдет дополнительные триста тысяч фунтов, о которых она просит, в то время как он провел целое собрание, говоря всем отделам о необходимости урезать бюджет еще на 5 %).

Я спросил, о чем привыкло разговаривать руководство. Кейт не была членом руководства, но посещала достаточно совещаний, чтобы моментально ответить на этот вопрос. «Управление рисками и соответствие требованиям», – произнесла она. В голове у нее тут же загорелась «лампочка» – и начала формироваться новая презентация.

 

Шире смотрите на ситуацию

Естественно, нам не нравится считать свои собственные проблемы и заботы незначительными. Мы тратим много времени на их обдумывание – и они приобретают огромные размеры. Это – западня для неосторожных людей, оказывающих влияние: чтобы ее избежать, получите адекватную оценку проблемы, прежде чем мерить ее собственными мерками.

Кейт сделала презентацию для руководства со своей точки зрения: социальные сети – причуда мира маркетинга, и она постаралась убедить их, используя рычаги инноваций и давление со стороны коллег: давайте, парни, это действительно здорово, мы не должны упустить этот поезд!

Руководство заботило совершенно другое: управление риском было первым и центральным вопросом. Конечно, не было никаких гарантий, но, вероятно, Кейт оказала бы больше влияния, если бы оформила свой посыл в рамках ущерба для репутации бизнеса, который может возникнуть, если никто не будет активно управлять каналами социальных сетей. Более убедительный и, определенно, более согласованный аргумент мог бы сводиться, скорее, к сути угрозы, а не к объему возможности.

Мы должны быть уверены в том, что нам абсолютно ясна система взглядов человека, на которого мы пытаемся повлиять – особенно, когда оказываем влияние на вышестоящих. Если эта система отличается от нашей, стоит изменить свой подход, а не подход старшего акционера.

 

Приспосабливайте свои мерки

Данные просто ошеломляют: под рукой оказывается все больше инструментов и мерок, чем можно было вообразить пять лет назад. Лавина информации может вызвать одну из двух опасных реакций, и ни одна из них не является эффективной в попытках повлиять.

Некоторые люди избегают больших массивов данных: вид электронных таблиц в Excel повергает их в панику. Слишком много, стонут они, слишком много. Отвращение к цифрам делает их уязвимыми: аргументы основаны на исходно ложных условиях и допущениях или они переоценивают силу своего обаяния и харизмы при убеждении.

Но есть люди, одержимые данными. Они привлекают информационные технологии, анализируют все вдоль и поперек доселе невообразимыми способами. Они точно владеют информацией, но она не совпадает с той, которую имеют все остальные. Нет смысла приносить три листа данных с веб-сайта, если для начальника имеет значение лишь показатель отказов.

Нет сомнения: данные могут помочь в попытке повлиять на решение. Но стоит проверить, какие из них значимы для вашей аудитории, прежде чем грузить ее цифрами.

 

Обращайтесь к людям

Редкая организация не сталкивается с проблемами, связанными с замкнутым мышлением. Должно быть, глубоко в человеческой психике есть что-то, что побуждает нас искать свое племя, скучиваться – и держать на расстоянии воображаемых захватчиков. То, что, возможно, служило необходимой мерой защиты во времена неандертальцев, сегодня является недопониманием и тупиковыми ситуациями.

Если вы действительно хотите разрушить стены, чтобы лучше понимать программу другой команды, почему бы не обратиться к ее сотрудникам уже сегодня? Пригласите их принять участие в планерке вашей команды. Обратитесь за советом касательно вашей стратегии. Проявите долю простого любопытства к ним самим.

«Вы должны быть готовы выступить первым, – говорит Дэн, который работает в подразделении консалтинговой фирмы. – В организациях часто господствует бездействие, равно как борьба за власть и менталитет осадного положения. Ожидание перемен зачастую не приносит плодов – нужно самим влиять на ситуацию. Когда я предложил одной из команд объединить усилия и на день поехать с нами за город, несколько человек решило, что я сошел с ума. Однако в тот день мы прояснили множество моментов недопонимания – и выяснили: то, что мы считали препятствием с их стороны, было лишь благоразумным управлением риском. Сейчас не все идеально, но, по крайней мере, мы знаем, кто что имеет в виду…»

 

Подведем итоги

Пока вы не знаете, какова система взглядов вашего адресата, сложно реализовать стратегию, которая окажет влияние. Вы будете торговцем в незнакомом городе, человеком, который не говорит на местном диалекте. Независимо от того, насколько полезен ваш продукт или услуга, вы не заключите удачных сделок, если постоянно мямлите и не можете четко объяснить преимуществ того, что предлагаете.

• Насколько хорошо вы понимаете стратегические позиции другой стороны в ситуациях, когда хотите оказывать влияние?

• Вы пользуетесь данными, чтобы подкрепить свой пример? Ваши мерила совпадают с мерками тех, кого вы пытаетесь убедить?

• К кому вы можете обратиться? Кого нужно лучше понимать?

 

Чем больше людей знакомится друг с другом, тем лучше для них всех.

Флетчер Прэтт

С новым человеком можно испробовать столько нового! И даже попытаться самому стать лучше.

Джордж Элиот

Общение – человеческое общение – это ключ к личному и профессиональному успеху.

Пол Дж. Мейер

О, весна! Я хочу выйти наружу, и почувствовать тебя, и обрести вдохновенье. Все старое кажется мертвым. Хочу новых знакомых, больше жизненного поиска.

Эмили Карр

Энтони, который работает в компании по бухгалтерскому аудиту, входящей в «Большую четверку» Великобритании, – один из тех людей, чье имя постоянно всплывает в разговорах. Его имя могли бы упомянуть люди из банка. Его имя известно людям из промышленности. Я беседовал с одним из управляющих детской благотворительностью, когда его имя снова произнесли – и тут подумал, что стоит попытаться с ним увидеться.

Для человека, который кажется таким влиятельным, с ним было необыкновенно просто связаться. Он ответил по собственному телефону и с готовностью согласился встретиться за кофе. Когда мы познакомились, я сказал, что его имя, по-видимому, широко известно.

«У меня едва ли есть какая-то маркетинговая стратегия, – просто сказал он. – Я не выступаю с речами и не пишу статей. Я просто знакомлю людей».

Люди могут потрясающе защищать свои связи. В LinkedIn у пользователей есть возможность скрыть, кого они знают – и они ей пользуются. В фирмах старшие сотрудники никогда не позволяют младшим встречаться с их клиентами. Это менталитет дефицита в действии: если я поделюсь своими связями, моя сеть будет выхолощена. «Я буду держать свои связи при себе, ибо они только мои!»

Энтони придерживается иного мнения:

«Во-первых, это приносит максимальный доход от инвестиций, какой я только знаю. Чтобы свести людей, требуется немного времени и усилий, а люди очень признательны, если отношения оказываются стоящими. Другой момент в том, что это наделяет меня влиянием и статусом: я выгляжу связующим звеном, тем, кто всех знает. На самом деле, я могу вспомнить других коллег, у которых куда более обширные связи, чем у меня, но у них нет такого имиджа, потому что они не делятся информацией. И, наконец, есть замечательное правило взаимности. Если я познакомил людей и знакомство оказалось весьма полезным, получатель выгоды захочет оказать ответную услугу, а это практично».

Через неделю или около того после нашего интервью зазвонил телефон, и это был Энтони.

«На следующий день я встретил одного предпринимателя на вечеринке по случаю вручения премии, одного из этих «самых влиятельных людей младше тридцати». Отличный парень. Я рассказал ему о вашей книге и сказал, что познакомлю вас…»

 

Ищите взаимную выгоду

Это не та техника, которую используют, не подумав. Неудачное знакомство – потеря времени для обоих, – вероятно, серьезно обернется против вас самих. Смысл в том, чтобы свести людей к их взаимной выгоде. Добиться этого труднее, чем может показаться на первый взгляд.

В большинстве деловых отношений есть покупатель и продавец. Покупатель, как правило, находится в преимущественном положении, что может способствовать неловкой первой встрече. Продавец не хочет открыто продавать; покупатель не желает чувствовать себя обязанным купить. Куда лучше констатировать встречу равных, а точкой соприкосновения может быть вовсе не бизнес.

Вот что еще говорит Энтони:

«Самые лучшие знакомства – те, что основаны на взаимном интересе: поддержка одних и тех же команд, участие в похожих типах благотворительной деятельности. Я не склонен сводить людей вместе по принципу покупатель/продавец, если только один из моих знакомых не обращается ко мне с просьбой о рекомендации – «я ищу поверенного по вопросам интеллектуальной собственности».

Самая большая взаимная выгода зачастую кроется в перспективе встречи с тем человеком, с которым есть точки соприкосновения. Трудность в том, чтобы запомнить эту информацию, поэтому нужно записывать интересы людей – с тем, чтобы облегчить процесс их знакомства друг с другом.

 

Делитесь связями онлайн и через социальные сети

Энтони верит во встречи лицом к лицу. Разумеется, это сопровождается некоторым риском: возможно, вы не найдете точек соприкосновения, к которым стремились, и просто потеряете время за ланчем.

Здесь эффективны знакомства в социальных сетях. В данном случае стратегия может быть «от одного к другому» – вы отправляете конкретному человеку сообщение по электронной почте, предлагая проверить блог или веб-сайт вашего знакомого – или шире. Рекомендация онлайн – например, в форме перепоста в Twitter или поста в LinkedIn – может выставить вашего знакомого на обозрение перед всей сетью. Здесь также вмешивается правило взаимности, как отметила Кармен, которая работала дизайнером-фрилансером:

«Я разместила в Twitter сообщение о новой выставке, которая открывается в местной галерее, потому что искренне люблю этого художника и знаю, что мои друзья заинтересуются. Затем пост подхватил сам художник, который переслал его своим поклонникам – и пошло столько разговоров! Вот такие вещи происходят в Twitter – это постоянная циркуляция. Так что я просто хотела дать знать друзьям об этой выставке, но сам этот парень открыл для меня все свои контакты. Всех сто сорок человек!»

 

Извлеките максимум из правила взаимности

Разумеется, ваш мотив в организации таких знакомств невинен: на вас произвели впечатление эти личности, и вы готовы помочь в создании их собственной сети. Впрочем, есть вероятность, что вы тоже выиграете от этого поступка, как и люди, которых вы представили друг другу – они будут чувствовать себя обязанными оказать ответную услугу.

И заключительное слово от знаменитого сводника Энтони:

«Стоит мне осуществить знакомство, как я немного отступаю; последнее, чего хотят два человека – это чтобы я заявился и сидел между ними, как идиот. Хотя я поговорю с каждым из них по отдельности и выясню, как все прошло. В конечном счете, если организую общественное мероприятие или круглый стол, я соберу всех вместе, и обычно это тот момент, когда срабатывает щелчок. «Ах, да, Энтони, это же тебя мы должны благодарить за эту колоссально конструктивную новую дружбу», – и вот я получаю плюс к своей сети за счет взаимности. Если этого не происходит, иногда я просто говорю: «Было бы хорошо, если бы вы смогли свести меня с кем-нибудь из N индустрии». Это знакомство, которое они могут организовать, а поскольку я выступил первым, они сделают все, что могут, чтобы способствовать этому».

 

Подведем итоги

Если вы не находитесь в состоянии конкуренции с людьми, которых хотите кому-то представить, высока вероятность того, что ваши отношения упрочатся, а не ослабнут.

• Какие люди в вашей сети могли бы извлечь выгоду из знакомства друг с другом? Какая между ними связь или точки соприкосновения?

• Кого вы рекомендовали онлайн? Вы можете привлечь внимание к веб-сайту вашего знакомого?

• Как вы можете тактично извлечь немного выгоды для себя после того, как организовали знакомство? Вы когда-нибудь просили напрямую о рекомендации?

 

Чтобы народ мне верил, он должен меня видеть.

Приписывают королеве Елизавете II

Я не верю электронной почте. Я старомодна в этом смысле – предпочитаю созваниваться и встречаться.

Сара Джессика Паркер

Самый свободный канал связи с выдающимися блогерами – личная встреча. Электронная почта – самый сложный канал, самый переполненный… Я вхожу в тысячу топ-блогеров, даже не в сотню, и каждую неделю получаю по электронной почте сотни рекламок. Большинство из них я даже не вижу, потому что мой помощник их удаляет.

Тимоти Феррис

Для людей, которые выросли на текстовом общении, просто разговор по телефону может быть высокоскоростным, почти тревожным.

Дэниел Х. Уилсон

Инновации рождаются у людей, которые встречаются в коридоре или звонят друг другу в 10.30 вечера, чтобы обсудить новую идею или потому что осознали что-то, что обнаруживает недостатки в нынешнем восприятии вопроса.

Стив Джобс

Большинство из нас стонут под плитой избытка информации. Примерно за минуту, которая требуется, чтобы прочитать эту страницу, можно разослать по миру около двухсот миллионов сообщений по электронной почте, просмотреть шесть миллионов страниц в сети Facebook и загрузить сто тысяч твиттов.

Если бы вы захотели просмотреть все видеоролики, курсирующие в Интернете в течение одной секунды, на это ушло бы пять лет жизни. И так – днем и ночью. Чем вы моложе, тем хуже: американские подростки отправляют в среднем по три тысячи SMS в месяц.

Слишком много «всякого» – неудивительно, что мы испытываем стресс. Недавнее исследование Университета Лафборо выявило прямую связь между уровнем стресса и электронной почтой: у офисных работников оказался повышенный уровень кортизола и повышенное кровяное давление, а также учащенное сердцебиение, когда они отправляют и получают электронные сообщения.

Избыток информации, все более безличное и автоматизированное ежедневное общение дают влиятельному человеку хороший шанс. По мере того как все больше людей погружается в цифровые и сетевые формы общения, старомодный личностный подход приобретает ценность как истинная редкость. А если один из основных принципов влиятельности – умение выделиться из толпы, то владение аналоговым подходом может привести к значительным результатам.

«Аналоговый подход» означает любую форму общения, которая заставляет людей выйти из виртуального мира – и напоминает, что существует реальный! Это все, что спонтанно, что требует усилий и дает персональный подход. Как раз из-за того, что такие подходы требуют усилий, они, скорее всего, будут оценены несоразмерно – и усилят репутацию человека, оказывающего влияние.

 

Помните о почерке

Вы часто пишете от руки? Мы выписываем чеки (которые скоро перестанут существовать), царапаем списки покупок (в чем теперь, с появлением интернет-магазинов, уже нет необходимости). Делаем пометки во время совещаний (если отсутствуют таблички). Стало непривычно видеть собственные записи, не говоря уже о других. Поэтому Саймон, руководитель подразделения крупной фармацевтической компании, взял в привычку писать от руки личные благодарности своим сотрудникам.

«Думаю, мы должны упорно бороться за сохранение личного подхода в больших организациях. Так что если кто-то сделает что-то сверх необходимого: задержится, чтобы закончить проект, или придет на работу в выходной, чтобы помочь нам в момент аврала – я всегда набросаю для него несколько строк благодарности в открытке. Конечно, я мог бы сделать то же самое по электронной почте, но это не оказало бы такого эффекта. Люди говорили мне, что забирают открытки домой и показывают в семьях. Они гордятся собой. Это малые затраты сил с моей стороны – и что-то личное. Готовность озвучить свою высокую оценку – недооцененный инструмент менеджмента: люди куда больше склонны выкладываться, если знают, что это не останется незамеченным и не будет воспринято как должное».

По той же причине, возможно, нам надо еще раз обдумать свой подход к рассылке рождественских открыток. Раньше существовала традиция, далекая от рассылки электронных открыток и благотворительных пожертвований. Мы считаем, что демонстрация нашей благотворительной работы более важна, чем несколько слов, нацарапанных на листке бумаги. Но есть и оборотная сторона: утрачивается ценное средство личной связи. Возможно, стоит сделать «и/и», а не «или/ или» – совершайте пожертвования, но отправьте и несколько открыток. Личное послание может создать истинное расположение.

 

Поднимайте трубку

Многие из нас могли бы привести примеры коллег – тех, что сидят в нескольких метрах друг от друга и общаются по электронной почте, а не вслух. В наше время электронная почта – средство связи по умолчанию. Впрочем, у нее есть свои ограничения, как объясняет Дэвид, специалист в области прямых частных инвестиций:

«Мы теряем столько времени из-за электронной почты. Это одностороннее общение, оно засоряет ящик входящих и препятствует продуктивности. Я прошу своих сотрудников больше пользоваться телефоном. Этот контакт двусторонний: вы можете быстро принять решение и создать куда больше личных связей. Люди часто прячутся за электронной почтой, особенно, если находятся в разных частях земного шара, но в девяти случаях из десяти вы можете куда быстрее достичь желаемого по телефону».

Конечно, телефон – намного более рискованная форма общения. Другой человек может не приветствовать вторжение или сказать то, что вам не понравится. И все же, слыша тон голоса собеседника, вы можете избежать недопонимания, которое часто случается, когда вы в спешке нажимаете кнопку «отправить».

 

Чаще выбирайтесь наружу

Прошло более тридцати лет с тех пор, как Том Питерс и Боб Уотерман представили в своей книге «В поисках совершенства» термин «управление через неформальное общение» (MBWA). С тех пор, несмотря на преобладание офисов открытой планировки, мы, по-видимому, стали еще больше прикованы к своим письменным столам. Экран компьютера удерживает свой властный захват, независимо от типа работы. Однако необыкновенно трудно оказывать влияние из этого положения – с уклонением от зрительного контакта.

Люди, оказывающие влияние, регулярно отрываются от столов и берут за правило случайно или намеренно сталкиваться с коллегами. «Как дела? – спросят они. – Над чем работаешь?» За счет такого неброского регулярного общения лицом к лицу увеличивается обзор, накапливается информация и устанавливается взаимопонимание. Чем выше вы в иерархии, тем больше потребность в таком общении. Говорят, королева Елизавета II, защищая свои выходы «в народ» от паранойи советников по вопросам безопасности, заявила, что монарха должны «видеть, чтобы ему верили». То же верно в отношении руководителей и менеджеров – тех, кто оказывает влияние.

«Если сотрудники не видят меня регулярно, – сказал мне один генеральный директор, – они начинают мифологизировать. В итоге, в понимании компании я выгляжу как мистер Бернс из «Симпсонов». Если же они видят меня, и мы немного болтаем ни о чем, они осознают, что я – просто нормальный парень. Набирающий вес, с трудом выкраивающий время на детей, не молодеющий со временем. Все это имеет значение – личная связь, личная встреча».

 

Подведем итоги

Разумеется, дело в балансе. Невозможно на ходу делать пометки или пожимать руки сотне коллег – вас могут счесть карьеристом и политиканом, который слишком заботится о собственной популярности. Но искреннее использование этих старомодных техник в отношении тех, на кого хотите повлиять, может многое изменить.

Если месть – это блюдо, которое подают холодным, то признательность, благодарность и заинтересованность в жизни других лучше подавать теплым. И при всей своей власти информационные технологии и социальные сети не могут (пока!) передавать человеческое тепло; поэтому телефон, ручка и встреча лицом к лицу сохраняют свою силу. Их следует использовать много чаще.

• Вы можете чаще пользоваться телефоном?

• Люди узнали бы ваш почерк, если бы увидели его?

• Вы общаетесь неформально?