Самоанализ

Важнейшие компоненты успеха:

• решить, чего вы хотите достичь;

• создать собственное видение успеха;

• использовать метод «больших скачков»;

• верить, что успех придет;

• сосредоточиться на целях, ведущих к успеху;

• не падать духом при неудачах.

Отправным пунктом на пути к высоким личным и профессиональным достижениям является критический взгляд на свои сильные и слабые стороны.

Самооценку следует начать с рассмотрения:

• Что у меня хорошо получается?

• Что мне нравится делать или нравилось бы, если бы предоставилась возможность?

• В каких областях бизнеса я хотел бы работать или иметь собственное дело?

• Какими ценными качествами я обладаю?

• Каких ситуаций, разочарований и стрессов, связанных с работой, я хотел бы избежать?

Подобные вопросы следует задавать себе регулярно, чтобы иметь возможность сосредоточиться на том, что вы хотели бы сделать реальностью, и нацелиться на достижение высоких и желанных результатов.

 

Постановка целей

Достижение высоких результатов зависит прежде всего от определения и постановки целей. Затем приступают к их реализации, обращая особое внимание на решение тех ключевых проблем, от которых зависит успех или провал.

Цели на три года

• Цель(и), которой(ых) я достигну в ближайшие три года:

_____________________________________________________

• Промежуточные цели, которых необходимо достичь:

_____________________________________________________

Цели на год

• Цель(и), которой(ых) я достигну в течение года:

_____________________________________________________

• Промежуточные цели, которых необходимо достичь:

_____________________________________________________

При постановке этих целей вам следует использовать метод «качественных скачков», чтобы достичь впечатляющих результатов, например утроить прибыль в течение трех лет.

Вы должны сконцентрироваться на этих целях и с железной решимостью добиваться их реализации, сфокусировав внимание на мотивах достижения успеха:

• цели, ведущие к успеху, важны для меня потому, что:

_____________________________________________________

• эти цели достижимы потому, что:

_____________________________________________________

• препятствия, которые предстоит преодолеть:

_____________________________________________________

• приоритетные задачи, на которых надо сконцентрироваться:

_____________________________________________________

 

Оцените свое умение планировать время

Планирование времени не является самоцелью. Это – средство достижения цели. Оно должно быть привязано к постановке и достижению целей и, благодаря этому, становится рычагом, помогающим индивидууму и тем, кто с ним работает, добиваться действительно высоких результатов.

Как вы оцениваете свое умение планировать время? Вы:

(1) Записали цели, ведущие к успеху?

(2) Согласовываете эти цели с начальником в случаях, когда он/она имеет к ним отношение?

(3) Производите впечатление человека, который хорошо организован, является настоящим профессионалом в своем деле и при этом находит время для общения с людьми?

(4) Уделяете достаточно времени работе над важными проектами?

(5) Имеете репутацию человека, который всегда укладывается в сроки?

(6) Спрашиваете своего секретаря, какую работу она могла бы сделать вместо вас?

(7) Иногда работаете вне офиса, чтобы сконцентрироваться на каком-то конкретном деле?

(8) Быстро отвечаете на письма?

(9) Обычно «возвращаете» телефонные звонки (т. е. перезваниваете тому, кто вам звонил) достаточно оперативно?

(10) В достаточной степени используете оргтехнику и офисное оборудование для экономии своего времени?

(11) Cознательно решаете не делать определенную работу до тех пор, пока кто-нибудь не выразит недовольство?

(12) Ежедневно составляете список дел и телефонных звонков, которые необходимо или желательно сделать сегодня?

(13) Часто берете работу домой или приходите в офис в выходные?

(14) Считаете, что лучше сделать работу самому, чем обучить кого-то, кто сделает это за вас?

(15) Позволяете людям, заглянувшим поболтать, тратить впустую ваше время?

(16) Каждое утро сами вскрываете почтовую корреспонденцию?

(17) Полностью пишете текст писем и других документов, которые затем печатает ваш секретарь?

(18) Тратите время на работу, которую ваш подчиненный мог бы сделать так же хорошо, как и вы?

(19) Сами договариваетесь о деловых встречах?

(20) Впустую тратите время, раскладывая бумаги по файлам либо разыскивая нужную папку или документ?

(21) Иногда уходите домой с ощущением, что весь день вас отвлекали, прерывали, мешали работать?

(22) Отвечаете на телефонные звонки во время неформальных совещаний?

(23) Тратите слишком много времени на бесполезные совещания?

(24) Довольно часто опаздываете на совещания?

(25) Тратите много времени, выслушивая упреки в нарушении сроков и упрекая в этом других?

(26) Слишком требовательны по отношению к себе?

(27) Соглашаетесь, если вас просят сделать что-либо, тогда как имело бы больше смысла, если бы это сделал кто-то другой?

Чтобы получить рейтинг менеджера, «эффективного на все 100 %», вам нужно было ответить «ДА» на вопросы с 1-го по 12-й и «НЕТ» на вопросы с 13-го по 27-й. А как ответили вы? Есть необходимость в совершенствовании?

 

Концентрация на результатах/ благоприятных возможностях

При использовании методов планирования времени очень важно быть ориентированным на результат, т. е. выделять ключевые цели и оценивать важнейшие благоприятные возможности, как показано ниже.

Ключевые результаты, которые должны быть достигнуты (указываются в порядке важности):

(1)___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(2)___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(3) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(4) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(5) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

Основные благоприятные возможности, которые должны быть использованы (указываются в порядке важности):

(1) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(2) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(3)___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(4) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(5) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

 

Использование календаря-ежедневника для планирования времени

 

Хитрость состоит в том, чтобы планировать сначала год, а потом день.

(1) Отметьте в ежедневнике важные даты года:

• регулярные совещания;

• заранее известные события (например, ежегодное общее собрание акционеров, отраслевая конференция, торговые ярмарки, подготовка бюджета);

• праздники;

• семейные даты;

• важнейшие дела (например, рабочая группа по стратегии, поездка в Восточную Азию, посещение клиентов).

(2) Спланируйте предстоящий месяц и:

• подсчитайте, сколько нераспланированных дней осталось в вашем распоряжении;

• внизу пометьте второстепенные дела;

• оставьте один день в неделю свободным от встреч;

• оставьте резерв времени для важнейших задач.

(3) Спланируйте следующую неделю:

• культивируйте традиции (например, коллективный обед в офисе по пятницам).

(4) Планируйте каждый день с первой минуты и:

• культивируйте традиции;

• установите определенные часы для «управления путем обхода» или для «открытых дверей»;

• выделите время для секретаря;

• составьте перечень дел и телефонных звонков, ранжируйте их;

• подключите секретаря к их последовательному выполнению;

• составляйте список ежедневно повторяющихся дел;

• помните, что «стресс» можно уменьшить, если планировать время, затрачиваемое на решение тех или иных задач.

 

Как планировать каждый день

• Планируйте каждый день с самого утра, а лучше – накануне вечером.

• Составьте список дел, определите время выполнения каждого из них и установите приоритеты.

• Выделите ключевые задачи и обеспечьте их выполнение.

• Не будьте слишком амбициозны – не перегружайте день делами, которые могут подождать.

• Оставьте время для уединения и/или решения неожиданной проблемы.

• Не отвлекайтесь на телефонные разговоры, посетителей и т. п. в период, запланированный для завершения работы.

• Увязывайте каждый день с планами на неделю, месяц, год и с вашими целями.

(5) Осуществляйте эффективный контроль сроков исполнения, используя три контрольных досье:

– текущая неделя;

– следующая неделя;

– текущий месяц.

(6) Формат ежедневника для планирования рабочего дня:

Используйте формат, где для каждого дня есть почасовое расписание и секции «Сделать» и «Позвонить».

 

Внешний вид

Вы должны сделать так, чтобы ваш внешний вид и облик вашего офиса отражали успех. Нужен план действий в отношении:

• вашего внешнего вида – прическа, фигура, одежда и т. д.;

• облика вашего офиса – стены, потолки, чистота, наружняя и внутренняя отделка.

Создайте преуспевающий имидж и помните, что у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление.

Пожалуй, самым важным компонентом внешнего впечатления (который к тому же влияет на способность решать важные задачи) является ваш письменный стол.

Способы освободить поверхность стола

• Не оставляйте на нем никаких бумаг, когда уходите.

• Не выкладывайте на стол больше бумаг, чем нужно для решения текущей задачи.

• Не оставляйте бумаги неразобранными:

– отметьте в ежедневнике, что и когда нужно сделать, и после этого отправьте документ в соответствующий файл;

– выбрасывайте ненужную информацию;

– передавайте бумаги исполнителям с указанием, что надо сделать (пишите от руки, не тратьте время на перепечатку).

• Не позволяйте бумагам накапливаться (если необходимо, сами разложите их по папкам архива).

• Не отвлекайтесь на беглое просматривание бумаг, предназначенных для внимательного узучения; лучше откладывать их в отдельную папку или стопку для последующего прочтения.

 

Согласование с начальником

Принципиально важно согласовать с начальником (или коллегами-директорами) вопрос о том, что будет считаться достижением высоких результатов в вашей работе.

Необходимо согласовать меморандум о ключевых результатах, перечисленных в порядке важности:

(1) Ключевой результат: ___________________________________________________

Критерий оценки: ___________________________________________________

Срок исполнения: ___________________________________________________

(2) Ключевой результат: ___________________________________________________

Критерий оценки: ___________________________________________________

Срок исполнения: ___________________________________________________

(3) Ключевой результат: ___________________________________________________

Критерий оценки: ___________________________________________________

Срок исполнения: ___________________________________________________

В процессе подготовки такого согласованного списка вам будет необходимо:

• понять ограничения и требования, с которыми сталкивается ваш начальник;

• получить оценку своей деятельности;

• договориться о ресурсах, необходимых для достижения успеха;

• заручиться поддержкой.

Следует составить перечень внешних и внутренних препятствий, которые предстоит преодолеть:

(1) Препятствие:___________________________________________________

Необходимые действия: ___________________________________________________

Нужна помощь от: ___________________________________________________

(2) Препятствие:___________________________________________________

Необходимые действия: ___________________________________________________

Нужна помощь от: ___________________________________________________

(3) Препятствие:___________________________________________________

Необходимые действия: ___________________________________________________

Нужна помощь от: ___________________________________________________

Нужно договориться о том, какие благоприятные возможности следует использовать, и заручиться конкретными обещаниями помощи. Контрольный список мог бы включать:

(1) Цель и результаты, которые будут достигнуты: ___________________________________________________

(2) Предложение: ___________________________________________________

(3) Другие реальные выгоды, которые будут получены: ___________________________________________________

(4) Методы работы: ___________________________________________________

(5) Необходимые затраты и срок исполнения: ___________________________________________________

(6) Ожидаемые финансовые результаты: ___________________________________________________

 

Делегирование полномочий и создание команды

 

Очень важно увлекать людей личным примером, в частности:

• зафиксировав свои цели в письменной форме и демонстрируя уверенность в их достижении;

• определив ключевые результаты, которые должны быть достигнуты;

• демонстрируя своим внешним видом и манерой поведения, что вы на пути к успеху;

• планируя преодоление внутренних и внешних препятствий.

Вам потребуется найти сотрудников, способных на неординарные достижения, а также создать и культивировать радостную атмосферу, в которой будет процветать успех. Необходимо поинтересоваться у людей:

• заинтересованы ли они в достижении ключевых результатов;

• верят ли они в то, что эти результаты будут достигнуты;

а также распросить людей о том, что:

• сделало бы их работу более интересной и приятной;

• должно быть сделано, чтобы гарантировать достижение результатов;

и о том, есть ли у них идеи и предложения:

• по преодолению трудностей;

• относительно новых возможностей, которые можно использовать.

Вам необходимо определить, какую работу передать своим подчиненным, а для этого выделить ключевые задачи и по каждой записать:

• кто из команды может сделать эту работу;

• что конкретно препятствует ее делегированию;

• что вы сделаете, чтобы поручение было выполнено эффективно.

Затем вам следует составить:

• перечень дел, которые должны быть переданы подчиненным;

• список своих ключевых дел, на которые вы выделите дополнительное время.

Эти списки могут иметь следующий формат:

Дела, которые должны быть переданы другим членам команды:

Дополнительное время для решения важнейших задач:

В целях эффективного выполнения поручений (после того как определены трудоемкие задачи, которые можно перепоручить подчиненным, и те важнейшие дела, на которые вы потратите высвободившееся время), вам необходимо:

• согласовать результаты, которые должны быть достигнуты, и критерии оценки;

• согласовать поэтапные сроки и дату завершения всей работы;

• согласовать меры промежуточного контроля;

• объяснить исполнителю важность работы, общую ситуацию и те ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;

• наделить его необходимыми полномочиями;

• неукоснительно следить за выполнением промежуточных сроков;

• благодарить за их соблюдение:

– сказать «спасибо»;

– послать записку;

– цветами или шампанским.

Вам необходимо потратить время на совершенствование команды и обсудить с каждым сотрудником:

• цели, к которым он стремится;

• потребности в обучении;

• удовлетворенность работой;

• следующее задание или проект.

Что касается повышения квалификации, то каждому сотруднику следует иметь персональный план, например:

Фамилия:_______________________Год:______________

Учебные курсы: ___________________________________

Профессиональный рост:___________________________

__________________________________________________

 

Контрольный список на тему поручений

• Не позволяйте подчиненным «поручать» свою работу вам.

• Не давайте задание, не обеспечив соответствующих полномочий.

• Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля).

• Дав поручение, не забывайте проверить выполнение.

• Не поручайте работу, не согласовав ее цели/ожидаемые результаты.

• Дав поручение, не позволяйте исполнителю возвращаться к вам с новыми проблемами, вместо решений.

• Дав задание, не тормозите дела, задерживая принятие решений/передачу информации.

• Не давайте задание, не обсудив объем работы.

• Не медлите с похвалой.

• Не делайте работу сами, если вы ее кому-то поручили.

• Не путайте передачу полномочий со сложением полномочий.

Наконец, принимая людей на работу, вам следует помнить, что:

• целесообразно заменять посредственных работников;

• у вас такая команда, которую вы заслуживаете;

• за хорошую работу нужно хорошо платить;

• надо искать не «трудоголиков», а «результатоголиков».

Чтобы создать воодушевленную атмосферу, порождающую успех, вам необходимо:

• излучать энтузиазм – он заразителен;

• продавать, а не повествовать о будущих результатах;

• обсудить, как сделать работу интереснее:

– приветствовать идеи;

– подумать о призах/соревновании;

– посещать торговые выставки, другие отделения компании и т. п.;

– спонсировать совместные мероприятия;

• информировать людей о результатах.

Если вы поставили целью вознаграждать высокорезультативных сотрудников (например, бескорыстно выдвигая их на более высокие должности в других подразделениях компании, а именно такую политику считают утонченным эгоизмом), то вам следует также научиться немедленно говорить с людьми (наедине), если они стали делать свою работу неудовлетворительно, иначе вам придется примириться с посредственностью.

Суммируя вышесказанное, перечислим наилучшие способы создать команду победителей (и высвободить время для себя):

• увлекать собственным примером;

• искать незаурядных работников;

• привносить вдохновение;

• поручая, давать свободу действий;

• выделять время и ресурсы на развитие персонала;

• выдвигать своих сотрудников на более высокие должности в компании.

Для краткого ознакомления с более формализованными способами организации рабочих групп ниже представлен обобщенный анализ структуры и результатов работы различных типов команд:

 

Совещания

 

Официальные совещания

Прежде всего вам следует проверить, насколько эффективны ваши нынешние официальные совещания, используя следующий вопросник:

(1) Стоило ли принятое решение времени, потраченного на подготовку совещания, присутствие на нем и составление протокола?

(2) Оправдывает ли принятое решение суммарное время, потраченное участниками?

(3) Почему следует продолжать проводить совещания?

(4) Почему вам необходимо присутствовать на совещаниях? Почему не поручить это кому-то другому и присутствовать только тогда, когда ситуация или повестка дня заслуживают вашего личного участия?

(5) Не лучше ли проводить их ежеквартально, а не ежемесячно, или ежемесячно, а не еженедельно, либо только тогда, когда фактические результаты на данный момент или прогноз на конец года оказываются ниже плановых на 5 % и более?

(6) Кому необходимо присутствовать регулярно? Кого следует приглашать по мере необходимости? Кому достаточно всего лишь протоколов для сведения?

(7) Вы готовите или утверждаете повестку дня?

(8) Рассылаются ли повестка дня и материалы к обсуждению достаточно заблаговременно, чтобы люди могли прийти подготовленными?

(9) Начинаются ли совещания вовремя и все ли приглашенные на них присутствуют?

(10) Проверяете ли вы в начале совещания, подготовлен проект решения или нет?

(11) Как долго продолжаются совещания? Как долго они должны длиться?

(12) Удается ли вам обсудить все вопросы повестки дня за отведенное время?

(13) Знают ли участники совещания планируемое время его окончания? Заканчиваются ли совещания вовремя?

(14) По каждому ли пункту постановления назначаются ответственные и сроки исполнения?

(15) Почему протоколы не ограничиваются перечнем принятых решений?

(16) Как быстро после совещания раздается протокол? Почему он не раздается в течение 24 часов?

(17) Сколько времени у вас уходит на написание протокола либо на его согласование?

(18) Какой процент решений выполняется к установленному сроку?

(19) Почему вы допускаете, что он меньше 100 %?

(20) Вы задавали участникам совещаний все эти вопросы?

Вы можете сделать официальные совещания более эффективными, если обратите внимание на:

• регулирование времени:

– считайте время начала совещания «священным и неприкосновенным»;

– планируйте закончить к обеденному перерыву/концу рабочего дня (любое отклонение от регламента будет нежелательно для всех);

– давайте время только на обсуждение ключевых вопросов;

• повестку дня:

– готовьте ее сами;

– делайте ее конкретной;

– ставьте наиболее важные вопросы первыми;

– рассылайте заранее (и настаивайте, чтобы люди готовились);

• протоколы:

– сократите до краткого изложения принятых решений, указания ответственных и сроков исполнения;

– рассылайте в течение 24 часов после совещания.

 

Неформальные совещания

Прежде всего вам следует проверить, насколько эффективны ваши нынешние неформальные совещания:

(1) Всегда ли вы звоните и выясняете у собеседника, когда ему удобно встретиться?

(2) Когда вы звоните, упоминаете ли вы кратко цель встречи и основные вопросы, чтобы собеседник мог подготовиться? Сообщаете ли вы, как долго может продлиться обсуждение? Спрашиваете, есть ли еще что-нибудь, что он хотел бы обсудить?

(3) Когда вы встречаетесь с начальником для обсуждения возникшей проблемы, всегда ли вы предлагаете свой вариант решения? Можете ли вы рассказать о том, какие альтернативные решения и по каким причинам вы отвергли, если он вас спросит об этом?

(4) Проводите ли вы регулярные неформальные совещания с сотрудниками, чтобы избежать частых и неоправданных перерывов в работе?

(5) Настаиваете ли вы на том, чтобы сотрудники никогда не приходили с проблемой, предварительно не проанализировав имеющиеся варианты ее решения и не выбрав один из них?

(6) Не тратите ли вы впустую время своих сотрудников, отвечая на телефонные звонки во время неформальных совещаний?

(7) Просите ли вы членов своей команды зайти к вам, не сообщив, о чем пойдет речь?

(8) Как часто вы приходите к своим сотрудникам вместо того, чтобы приглашать их к себе?

(9) Когда кто-то звонит вам, предлагая встретиться, всегда ли вы спрашиваете о цели и основных вопросах предстоящей беседы?

(10) Когда кто-нибудь заходит в ваш офис, чтобы обсудить тот или иной вопрос, предлагаете ли вы перенести встречу, если чувствуете, что недостаточно подготовлены или что это помешает важной работе?

(11) Ваши обсуждения всегда заканчиваются принятием решений или согласованием конкретных мер и сроков исполнения?

Эффективные неформальные совещания обычно выглядят так:

• участники встречи заранее согласовывают по телефону:

– цель,

– повестку,

– удобное время;

• они приходят не только с проблемами, но и с вариантами решений;

• присутствующие не отвлекаются на телефонные разговоры;

• принимаются конкретные решения с указанием мер и сроков исполнения.

Некоторые советы по успешному проведению неформальных совещаний:

• «управление путем обхода»:

– вы приходите к своим сотрудникам (а не они отвлекают вас от работы),

– вы видите все своими глазами,

– вы поддерживаете контакт;

• приходите в офис тех, с кем встречаетесь, а не принимайте их у себя, тогда вы сами сможете решать, когда уходить;

• стойте – сидение может затянуть «неформальное» совещание.

 

Телефон

Вы должны научиться использовать телефон с максимальной пользой для себя, чтобы эффективно распоряжаться своим временем и достигать нужных вам результатов.

Вашим правилом должно стать: отвечаю на звонки только тогда, когда я хочу, и говорю с теми, с кем я хочу. Менеджеры, эффективно управляющие своим временем, неизменно руководствуются принципом не отвечать на входящие звонки, а «возвращать» их (т. е. звонить тогда, когда им удобно и они подготовлены к разговору).

Основное правило – не отвечать на телефонные звонки во время:

• беседы,

• неформального совещания,

• встречи с клиентом или поставщиком,

• официального совещания,

• когда вы не хотите прерывать важную работу или свое творческое вдохновение.

Телефонные разговоры лучше сгруппировать на определенный период рабочего дня и перед каждым звонком подумать о его цели. Следует сократить потери времени на поиски и набор номеров, а также звонки справочного характера, максимально используя помощь секретаря. При этом целесообразно предоставить ему список нужных абонентов, а не просить о каждом соединении. Секретарь должен также систематически отслеживать изменения телефонных номеров ваших абонентов и отмечать самое удобное время для звонка.

Кроме того, секретарь должен принимать входящие звонки (выясняя их цель) и отвечать на рутинные вопросы либо переадресовывать звонки по назначению. Если вас нет в офисе или вы не хотите отвечать на звонок, секретарь должен принять сообщение и выяснить, когда лучше перезвонить.

Любителей поболтать следует сдерживать, сказав, что у вас есть лишь несколько минут (и перезванивать им в обеденный перерыв или после окончания рабочего дня, когда они, скорее всего, не отнимут у вас много времени).

 

Личная производительность

Ниже приводится краткий перечень основных путей повышения вашей собственной производительности.

Входящая корреспонденция

• попросите секретаря остановить поток ненужных поступлений;

• выбрасывайте почтовую макулатуру;

• откажитесь от ненужных журналов;

• переадресовывайте поступления, прежде чем они придут к вам;

• вычеркивайте свою фамилию из внутренних списков рассылки ненужных вам документов;

• попросите секретаря сортировать корреспонденцию:

– срочные действия,

– почта команды,

– ответить или принять меры,

– только к сведению;

• просматривайте корреспонденцию периодически;

• бегло просматривайте и выбрасывайте ненужную;

• отбирайте корреспонденцию «к действию»;

• откладывайте корреспонденцию «прочесть… когда-нибудь»;

• цель – работать с входящими документами только один раз.

Эффективное чтение

• предварительно просматривайте длинные доклады, читая резюме, выводы/рекомендации и пробегая глазами таблицы/графики;

• читайте глазами – не произносите про себя:

– бегло просматривайте и пропускайте ненужное;

• работая с таблицами:

– читайте заголовки,

– горизонтальные строки,

– ищите ключевые цифры,

– пропускайте очевидное,

– читайте сноски.

Сокращение личного архива

• используйте корзину для мусора;

• сохраняйте только адрес/номер телефона;

• пользуйтесь централизованной базой данных компании/ команды;

• храните корреспонденцию в хронологическом порядке;

• толстые доклады держите отдельно;

• используйте разделительные вставки;

• проводите чистки и сдавайте в архив

• или выбрасывайте.

Продуктивные поездки

• по возможности, отправляйтесь на работу и с работы не в час пик;

• используйте время в пути для чтения и планирования ежедневника;

• сократите до минимума поездки на встречи, приглашая людей приехать к вам.

Извлекайте выгоду из информационных технологий

Освоив:

• персональный компьютер;

• настольные издательские системы;

• онлайновые информационные службы Интернета;

• телеконференции;

• электронную почту;

• банковские услуги по Интернету.

 

Личная мотивация

 

Крайне важно овладеть приемами самомотивации, поскольку без этого вы не только не достигнете поставленных целей, но и не сумеете побуждать других помогать вам в их достижении.

Ниже представлен контрольный список по самомотивации (который надо использовать всякий раз, когда вы чувствуете, что ваша мотивация ослабевает).

 

Контроль самомотивации

• Сфокусируйте внимание на целях и отодвиньте трудности на задний план.

• Относитесь к проблемам как к благоприятным возможностям.

• Станьте «результатоголиком», а не «трудоголиком».

• Устанавливайте сроки исполнения.

• Делайте то, что важно, а не то, что представляется срочным.

• Выделяйте время на обдумывание.

• Развивайте внерабочие увлечения и виды деятельности.

• Выпишите ваши опасения/проблемы/разочарования и способы их преодоления.

• Не откладывайте трудную работу – начните день с нее или зафиксируйте время для ее выполнения.

В целом, сфера самомотивации требует отдельного изучения, однако если вы столкнулись с реальной перспективой мотивационного кризиса, то следует вернуться к главе «Высокие результаты» и попытаться сконцентрироваться на том, чего вы хотите достичь.

Помните также, что левое полушарие мозга может «конфликтовать» с правым. Вам нужно стараться преодолевать определенные мотивационные трудности, используя возможности одного полушария для компенсации помех, порождаемых другим.

Ниже приведено сравнение характеристик левого и правого полушарий.

Левое полушарие (доминирующая сторона) контролирует:

• правую часть тела,

• речь,

• рациональное, контролируемое,

• логическое,

• чтение, письмо,

• названия,

• математическое/научное.

Правое полушарие контролирует:

• левую часть тела,

• бессловесное,

• нерациональное, эмоциональное,

• интуитивное, творческое,

• узнавание лиц,

• артистизм, музыка, песни, понимание юмора.

Полезной методикой, позволяющей «изменить ход мыслей» относительно какой-либо ситуации, особенно когда вы чувствуете ослабление мотивации, является изменение негативного образа мышления на позитивный.

НЕГАТИВНЫЙ ПОДХОД

• Я не могу.

• Мне следовало бы.

• Я надеюсь.

• Это не моя вина.

• Это проблема.

• Это трудно.

• Если бы только.

• Это ужасно.

• Что я могу сделать?

ПОЗИТИВНЫЙ ПОДХОД

• Я не буду.

• Я мог бы.

• Я знаю.

• Я отвечаю за это.

• Это благоприятная возможность.

• Это вызов.

• В следующий раз я буду.

• Это ошибки, на которых учатся.

• Я знаю, что могу справиться.

 

Знание бизнеса

Эффективному менеджеру необходимо постоянно совершенствовать свои знания в избранной области бизнеса и сопряженных сферах. Для этого следует:

• регулярно читать профессиональную прессу;

• использовать Интернет для получения информации о конкурентах, поставщиках и клиентах;

• просматривать деловые страницы соответствующих газет в поисках событий, которые могут затронуть ваш бизнес;

• поддерживать связи с соответствующими кафедрами вузов и отраслевыми научно-исследовательскими институтами;

• обязательно использовать возможность встречи с важными клиентами, даже если вы уже не имеете непосредственного отношения к продажам;

• периодически посещать торговые точки, занимающиеся сбытом ваших товаров, например оптовую базу, магазин розничной торговли или собственный филиал, чтобы быть в курсе происходящего;

• периодически встречаться с нынешними и потенциальными поставщиками, чтобы знать, что у них происходит;

• посещать крупные отраслевые выставки, чтобы иметь информацию о конкурентах;

• выезжать в другие страны специально для того, чтобы встретиться с зарубежными конкурентами, или найти нового поставщика, или оценить благоприятные возможности для экспорта, или самому выяснить, что там происходит;

• слушать, что говорят о конкурентах менеджеры по сбыту;

• расспрашивать своих клиентов об их благоприятных возможностях и трудностях, чтобы быть в состоянии откликнуться на их нужды.

 

Эффективный менеджер

Как памятку следует держать перед глазами 10 качеств, являющихся, согласно исследованиям, признаками эффективного управляющего:

(1) Четко указывать направление.

(2) Не только говорить, но и слушать.

(3) Демонстрировать честность.

(4) Подбирать способных людей.

(5) Учить и поддерживать подчиненных.

(6) Давать объективную оценку.

(7) Осуществлять постоянный контроль.

(8) Понимать финансовые последствия решений.

(9) Поощрять новые идеи и новшества.

(10) Отдавать четкие приказы, когда необходимо.

 

Споры о различии и сходстве понятий «лидерство» и «менеджмент» ведутся, велись и будут вестись всегда. Сейчас господствует мнение о том, что это все-таки разные понятия, хотя они часто пересекаются.

Лидерство обладает пятью характеристиками, не свойственными менеджменту. Лидер должен:

(1) задавать направление;

(2) вдохновлять;

(3) создавать команды;

(4) быть примером;

(5) быть признанным.

Анри Файоль (в 1916 г.) перечислил качества, необходимые руководящему лицу. Такой человек должен:

• прекрасно знать сотрудников;

• бороться с некомпетентностью;

• разбираться в юридических тонкостях договоров о найме;

• быть хорошим примером;

• регулярно проводить проверки в организации и использовать сводные таблицы для дальнейшего анализа;

• собирать главных заместителей на совещаниях, в ходе которых вырабатывается общее направление и планы действий;

• не погрязнуть в деталях;

• стремиться к тому, чтобы активность, инициатива, лояльность и единство были основными ценностями для всех сотрудников.

Семь качеств лидера

(1) Энтузиазм: какой же лидер без энтузиазма!

(2) Целостность: как в личном плане, так и в плане приверженности определенным ценностям, в первую очередь, доброте и доверию – именно эти качества заставляют людей верить лидеру.

(3) Жесткость: требовательный, задающий высокие стандарты, упорный, настойчивый, требующий уважения (отнюдь не любви).

(4) Честность: беспристрастный, поощряет и наказывает всех одинаково, к каждому имеет индивидуальный подход, но на равных основаниях.

(5) Теплота: отдаваться делу не только умом, но и сердцем, любить свое дело и заботиться о сотрудниках – из «отмороженных селедок» лидеры не получаются.

(6) Скромность: противоположность высокомерию, хороший слушатель, сдерживает свое эго.

(7) Уверенность: не слишком самоуверенный (прямая дорога к высокомерию), но уверенный в себе – люди чувствуют уверенность в других.

 

Функции лидерства

Лидерство состоит из трех элементов:

(1) Лидер: особенности личности и характера.

(2) Ситуация: частично постоянная, частично переменная величина.

(3) Группа: последователи, их потребности и ценности.

В этой главе мы рассмотрим функции лидерства с точки зрения потребностей рабочих групп. Можно выделить три пересекающихся круга потребностей:

(1) Задача: выполнить общую задачу.

(2) Команда: сохранить или поддержать команду.

(3) Личность: реализовать личные потребности каждого члена группы.

Потребности рабочей группы – главное в лидерстве. Люди надеются, что их лидер:

• поможет им выполнить общую задачу;

• обеспечит совместные действия команды; и

• удовлетворит их личные потребности и ожидания.

Для реализации задачи необходимо создать рабочие группы или организации, поскольку выполнить задачу в одиночку невозможно. Руководство должно обеспечивать условия, при которых неудачи не будут вызывать ощущение полного разочарования у выполнявших работу сотрудников.

Для сохранения команды необходимо создать, пропагандировать и стараться сохранить целостность группы/организации в соответствии с принципом: «Когда мы вместе, мы непобедимы, по одиночке – мы никто».

Личные потребности разделяются на материальные (зарплата и премии) и психологические:

• признание;

• уверенность в том, что делаешь что-то стоящее;

• статус;

• глубинная потребность давать и получать.

Рис. 4.1. Три круга функционального (ориентированного на действие) лидерства Анри Файоля

Все три круга потребностей связаны между собой (см. рис. 4.1).

Эта взаимосвязь очевидна, потому что:

• выполнение задачи создает команду и приносит удовлетворение отдельным сотрудникам;

• если не удается сохранить команду (не хватает сплоченности), эффективность выполнения задачи снижается, а сотрудники остаются недовольны;

• если личные потребности не удовлетворены, команде будет не хватать сплоченности и эффективность выполнения задачи снизится.

Лидерство существует на разных уровнях:

• Командное лидерство: команда из 5–20 человек;

• Производственное лидерство: необходимо в компании или организации, состоящей из нескольких команд, лидеры которых подчинены вам;

• Стратегическое лидерство: целая компания или организация, где сотрудники всех уровней подчинены вам.

Лидером какого бы уровня вы ни были, следует всегда учитывать потребности задачи, команды и отдельных сотрудников. Для того чтобы выполнить задачу, сохранить команду и удовлетворить работников, существует несколько функций. Функция – это то, что лидер делает, в то время как качества – это свойства лидера.

Функциональный подход к лидерству (так называемое лидерство, ориентированное на действие) выделяет следующие функции лидера:

• определение задачи;

• планирование;

• проведение летучек;

• контроль;

• оценка;

• мотивация;

• организация;

• пример для подражания.

 

Эффективное принятие решений

Чтобы быть эффективным руководителем, необходимо:

• находить решения, которые:

– окажут наибольшее воздействие на ключевые результаты;

– приведут к намного более высоким результатам по сравнению с запланированными;

• принимая решение, спрашивать себя:

– каким будет результат?

– какова основная цель?

– какие другие варианты/возможности можно использовать?

• проанализировать и определить:

– что может пойти неправильно;

– препятствия, с которыми можно столкнуться;

– вероятность враждебной реакции со стороны конкурентов, профсоюзов, персонала и т. д.;

• поставить под вопрос существующую практику:

– почему это делается?

– почему не перестать делать это?

– почему так часто?

– почему такие требования?

– почему таким способом?

– почему здесь?

– почему такая цена/расходы?

• принимать решения вовремя – тогда они будут эффективными.

 

Преодоление проблем

• Трудности, с которыми можно столкнуться при решении проблем:

– слишком много информации;

– трата времени на поиски фактов;

– не выявлены необходимые ключевые данные;

– нет перспективного планирования;

– в последнюю минуту осознается нехватка времени;

– недостаточно данных;

– не распознаются полезные идеи;

– сомнения в собственных идеях;

– игнорирование чужих.

• Методы успешного решения проблем отчасти основаны на исправлении вышеуказанных «трудностей»:

– четко определите проблему;

– запишите ее;

– установите факты и цели;

– рассмотрите широкий спектр решений;

– спокойно обсудите варианты и идеи;

– сосредоточьтесь на достижении желаемых результатов и не мешайте, когда решения приходят сами;

– объективно выбирайте лучшее решение.

• Мозговой штурм:

индивидуальный мозговой штурм

– запишите проблему;

– напишите по крайней мере 20 идей и контраргументов к ним;

– используйте побочные мысли (внешне несвязанные идеи);

– выделите приоритетные;

– выберите лучшие идеи;

групповой мозговой штурм

– назначьте регистратора идей;

– четко определите проблему и запишите ее;

– дайте идеям течь свободно (никакой критики по ходу);

– выберите идеи, пригодные для реализации;

– проведите совещание с целью разработки плана конкретных действий.

 

Урегулирование кризисов

Вам нужно разработать собственные методы кризисного управления, чтобы преодолевать кризисы, возникающие по мере развития бизнеса.

Ниже представлен полезный контрольный список, которым можно руководствоваться в такие периоды, однако прежде следует выяснить, насколько умело вы предотвращаете кризисы.

Как предотвратить кризис:

• иметь план действий на случай возможных кризисных ситуаций (компьютерный сбой, забастовка почтовых служащих, забастовка персонала, пожар);

• предвидеть событие (а не просто реагировать на происходящее);

• не откладывать принятие решений в надежде, что проблема исчезнет сама по себе;

• не реагировать на мелкие трудности так, будто это серьезные кризисы;

• помнить, что если случается кризис, то следует реагировать спокойно, но быстро.

Как справиться с кризисом:

• самому или коллективно определить его суть и степень опасности – очертить проблему;

• определить желаемый результат;

• составить список возможных решений;

• проверить выполнимость предпочтительных решений;

• незамедлительно разработать и реализовать план действий.

 

Полезно определить ключевые фигуры, которые могут сделать компанию непобедимой:

• «Мыслитель»: выдвигает новые оригинальные идеи;

• «Новатор»: запускает новые товары и услуги на рынок, изменяет существующие;

• «Изобретатель»: выдвигает новые коммерческие идеи;

• «Предприниматель»: предлагает свои или осмысливает чужие идеи, адаптирует их к реальным условиям бизнеса в целях максимального использования рыночных возможностей;

• «Внутренний предприниматель»: отвечает за инновации внутри компании;

• «Чемпион»: решителен и готов реализовать идею;

• «Спонсор»: поддерживает идеи и помогает устранить препятствия.

Залог успешного бизнеса – инновации и преобразования. Для того чтобы инновации были эффективными, необходимы:

• новые идеи;

• возможность добиваться поставленных целей;

• здравый коммерческий смысл;

• ориентация на клиента;

• благоприятная атмосфера в компании.

Руководители должны:

• уметь творчески управлять процессом и людьми;

• обеспечивать компании условия, в которых она могла бы процветать;

• всеми возможными средствами поощрять идеи новых товаров, услуг и систем, а также подталкивать эти идеи к дальнейшему воплощению.

 

Управление инновациями

Процесс управления инновациями («поиск прекрасного» в людях) состоит из трех этапов:

(1) Создание новых идей (отдельными людьми или командой).

(2) Сбор идей (их оценка).

(3) Воплощение идее (команды разрабатывают идеи до конечной стадии «удовлетворенного клиента»).

Не забывайте о том, что именно творческий подход и работа всей команды рождают инновации и делают их реальностью. Для успеха инноваций необходимо, чтобы компания и ее руководители могли осуществлять основные пять функций:

Поиск и отбор творческих людей

Вам, безусловно, понадобятся творческие люди. Их можно отличить по следующим признакам:

• высокий общий интеллектуальный и образовательный уровень;

• сильная мотивация;

• любят трудности;

• профессионально относятся к работе;

• могут сочетать несочетаемое;

• любопытны, хорошие слушатели, наблюдатели;

• независимы в суждениях;

• по характеру что-то среднее между интравертом и экстравертом;

• интересуются многими вещами.

Поощрение творческих наклонностей членов команды

Управлять творческой и инновационной работой команды подчас сложно. Желательно, чтобы руководитель разделял те же ценности и интересы, обладал теми же чертами характера, что и остальные члены команды. Тогда он сможет успешно работать с ними и выдвигать новые идеи.

Руководитель сможет поощрять творческие наклонности в членах команды, если сам обладает следующими навыками:

• использует способности каждого сотрудника (для этого надо сначала определить, что каждый из них умеет);

• спокойно воспринимает конфликты интересов и учит всех относиться к ним терпимо;

• отмечает особенно ценный вклад сотрудников;

• помогает команде генерировать идеи (например, проводит мозговой штурм);

• создает условия для открытого и честного общения.

Обучение команды

Очевидно, что для повышения результативности сотрудников необходимо развивать творческие способности команды, совершенствуя навыки мышления и общения каждого сотрудника в конкретной области.

Обсуждение инноваций

Обмен мнениями поддерживает интерес к работе, а информация о прогрессе стимулирует сотрудников на новые свершения. Правильное общение, способствующее творческому мышлению и созданию инноваций, должно:

• подчеркивать важность новых идей и показывать, как улучшилась работа компании после их воплощения;

• объяснять, почему те или иные идеи были отвергнуты/приняты;

• сообщать о работе по предложенным сотрудниками/командой идеям;

• отмечать и вознаграждать успешные инновации.

Преодоление препятствий на пути к инновациям

Руководители должны защищать инновации и творческие идеи от:

• обвинений в нелепости, резкой критики, робкой похвалы и мгновенного отказа;

• предвзятого отношения одного сотрудника или всего отдела;

• преждевременных суждений и оценок – иногда лучше смолчать и дать идее развиться до того состояния, когда ваше суждение будет полезно.

Творческий и признающий инновации руководитель обладает не только основными качествами лидера (умением ставить задачи, планировать, контролировать, поддерживать и следить за удовлетворением потребностей команды, человека и задачи), но и рядом других характеристик:

• идет на риск;

• работает с еще не оформившимися идеями;

• нарушает правила;

• быстро реагирует;

• полон энтузиазма (и заражает им остальных).

 

Организации и инновации

Компании должны создавать благоприятную атмосферу для творчества и инноваций. Можно выделить пять характеристик компаний, поощряющих нововведения:

(1) поддержка со стороны высшего руководства;

(2) гибкая организационная структура;

(3) устойчивость к неудачам (не отвергает риски);

(4) поощрение командной работы и инноваций;

(5) открытое конструктивное общение.

Характеристики новатора

Вы должны обладать следующими качествами и навыками:

• четко представлять желаемые результаты;

• уметь:

– определять цели и преимущества идей/проектов;

– приводить аргументированные доводы;

– получать поддержку руководства, коллег и подчиненных;

– мотивировать сотрудников на новые свершения ради успеха всего проекта;

– использовать свое влияние для поддержки проекта;

– справляться с критикой, различными препятствиями, недостатком энтузиазма, разногласиями и опозданиями;

• быть смелым – идти на риск (и быть готовым к любым последствиям);

• обладать силой воли – поддерживать общее стремление;

• быть справедливым – обеспечить признание каждого сотрудника команды.

 

Эффективная переписка

• Избегайте писанины всегда, когда это возможно:

– не пишите, чтобы всего лишь подтвердить или признать;

– звоните, а не отправляйте сообщение;

– пишите свой ответ прямо на служебных записках;

– заготовьте стандартные формулировки, чтобы секретарь мог их использовать;

– стандартные письма должен писать секретарь;

– не пишите членам команды – скажите им.

• Пишите ясно:

– используйте заголовки;

– пишите короткими предложениями;

– нумеруйте отдельные пункты;

– делайте короткие параграфы;

– не бойтесь писать письма, состоящие из одного предложения;

– не будьте официальными.

• Эффективные доклады:

– в самом начале помещайте резюме;

– сводите вместе рекомендации;

– выделяйте финансовую целесообразность и выгоду;

– используйте только точные ключевые формулировки и цифры;

– текст должен иметь законченную форму;

– пишите только на одной стороне листа;

– скрепляйте листы;

– делайте оглавление;

– нумеруйте страницы;

– используйте разделители;

– переносите второстепенную информацию в приложения;

– избегайте поворотов на 90°.

• Бизнес-планы:

– см. главы 14 и 15, посвященные стратегии и бизнес-планам.

 

Эффективные выступления

Чтобы обеспечить успех выступления в любой ситуации, нужно сделать четыре главных шага: 1) подготовиться, 2) привлечь и удержать внимание, 3) поддерживать интерес и 4) позитивно завершить.

Эффективная подготовка

• Неформальные выступления/совещания:

– определите цель (посоветуйтесь с ведущими членами команды, если необходимо);

– напишите план (раздайте);

– соберите информацию;

– четко сформулируйте выгоды;

– кратко изложите финансовую целесообразность.

• Официальные выступления:

– выясните место и условия (число присутствующих, расположение, имеющееся оборудование и т. п.);

– узнайте, сколько времени отводится на ваше выступление и каким образом вас представят аудитории;

– спросите, кто будет присутствовать, и разузнайте про них;

– отрепетируйте выступление (а также проверьте слайды и т. п.);

– готовьтесь нервничать (но знайте, что через пять минут волнение пройдет);

– постарайтесь встретиться с присутствующими до выступления, таким образом вы будете «знать» их.

Привлечение и удержание внимания

• Неформальные выступления/совещания:

– займите наиболее подходящее место (самое удобное/где нет помех);

– начинайте только тогда, когда все внимание обращено на вас;

– договоритесь о продолжительности выступления;

– обеспечьте, чтобы вас не прерывали.

• Официальные выступления:

– прежде чем начать, убедитесь, что все сидят и готовы вас слушать;

– произнесите первую фразу четко и уверенно, чтобы привлечь внимание.

Поддержание интереса

• Неформальные выступления/совещания:

– не болтайте, говорите по существу;

– вовлекайте присутствующих;

– говорите преимущественно о «хороших новостях» и выгодах;

– упоминайте основные возможности/результаты/проблемы так, чтобы это привлекало внимание;

– убеждайте, показывая финансовую целесообразность, рассказывая, как это будет работать на практике, и приводя доказательства того, что это будет работать;

– говорите убежденно.

• Официальные выступления:

– объясните присутствующим, почему данная тема важна для них;

– перечислите основные пункты вашего выступления (и скажите, когда вы хотели бы ответить на вопросы – по ходу или в конце);

– сообщите присутствующим, что вы ожидаете от них решения/одобрения, если это необходимо;

– используйте демонстрационные блокноты/слайды/видео, компьютерные презентации, повышающие внимание аудитории;

– произносите ключевые слова, написанные на слайдах;

– не зачитывайте ваше выступление;

– демонстрируйте свою убежденность и энтузиазм словами, голосом и жестами;

– четко расскажите о выгодах;

– представьте фактические подтверждения (а не мнения);

– покажите финансовую целесообразность;

– продемонстрируйте, что потенциальные проблемы выявлены и преодолимы;

– отвечайте на вопросы уверенно.

Позитивное завершение

• Неформальные выступления/совещания:

– завершайте, как только будет достигнут желаемый результат;

– договоритесь, кто, когда и что будет делать;

– если договоренность не достигнута, попытайтесь обеспечить, чтобы был сделан какой-нибудь позитивный шаг в направлении вашей цели.

• Официальные выступления:

– в завершение выступления попросите одобрить, издать приказ или принять соответствующие меры.

Общие советы, касающиеся выступлений

• Репетируйте, репетируйте и еще раз репетируйте.

• Используйте слайды или демонстрационные блокноты, если возможно. Они:

– делают структуру выступления более четкой;

– концентрируют внимание аудитории на ключевых положениях;

– позволяют видеть, как аудитория воспринимает ключевые положения;

– размещайте на каждом слайде минимум информации (20 слов или менее);

– текст на слайдах должен быть достаточно крупным, чтобы его хорошо видели;

– демонстрируйте слайды в надлежащем порядке (пронумеруйте их);

– используйте зрительные образы, например рисунки.

• Работайте над стилем выступлений:

– развлекайте слушателей короткими историями, иллюстрациями, примерами;

– варьируйте голос (тон и громкость);

– анекдоты используйте редко, а лучше не рассказывайте вообще;

– исключите сквернословие, рискованные шутки и т. п.;

– избегайте излишних передвижений и экстравагантных жестов;

– подключайте слушателей: разрешайте им задавать вопросы и сами спрашивайте их;

– дайте аудитории возможность слышать, видеть и участвовать (используйте визуальные средства, практические примеры/групповые дискуссии и т. д.);

– не извиняйтесь;

– расслабьтесь.

 

Практически любая компания, от международной корпорации до независимых торговцев, продает свои товары и услуги. Производители автомобилей тратят на маркетинг миллиарды долларов ежегодно, поскольку это позволяет повысить объемы продаж и прибыль. При этом лишь немногие люди сознательно рекламируют и продвигают себя на рынке. Тем же, кто занимается «самомаркетингом», удается в значительной степени ускорить свой карьерный рост и увеличить заработную плату.

Следует выделить две цели «самомаркетинга» и PR:

• ваша компания;

• рынок в целом.

 

Ваша компания

Для того чтобы стать более известным и уважаемым сотрудником, нужно:

• стать экспертом или гуру в своей области;

• участвовать в громких проектах и рабочих группах;

• завоевать репутацию человека, умеющего мыслить, думать, говорить и действовать масштабно.

Эксперт

Вы должны стараться стать экспертом в своем отделе, с тем чтобы коллеги и начальство постоянно советовались с вами. Например, в компании устанавливают новое программное обеспечение, предположим, новую систему отчетов: поставьте себе задачу стать специалистом по этой программе и помогать своим коллегам. Лучше, конечно, завоевать репутацию эксперта в области, в которой ваша помощь понадобится сотрудникам из других отделов. Если вы финансовый менеджер, попробуйте овладеть новым программным обеспечением для составления бюджета.

Участие в проектах и рабочих группах

Старайтесь принимать участие в проектах и рабочих группах, составленных из сотрудников разных отделов и высшего руководства. Задача в том, чтобы вас заметили, при этом вы не будете слишком навязчивы. Как и в случае с репутацией эксперта или гуру, у вас появится возможность общаться с сотрудниками из других отделов, в том числе и с высшим руководством.

«Мыслитель глобального масштаба»

Старайтесь сформировать о себе мнение, как о человеке, который всегда рассматривает проблемы и вопросы в масштабе компании или группы компаний, а не применительно лишь к себе. Последнее может быть истолковано как эгоизм или ограниченность (вы заботитесь только о нуждах отдела).

Ваши слова, действия, мысли постоянно должны соответствовать выбранной стратегии. Прежде чем высказать свое мнение, продумайте возможные последствия для компании в целом. Например, прежде чем спрашивать разрешения устроить для вашей команды ужин в честь недавнего успеха и активной работы, подумайте, не станет ли это прецедентом для остальных сотрудников компании и не будут ли они устраивать ужины по поводу и без.

Для того чтобы составить план действий, ответьте на следующие вопросы:

• Стал ли я экспертом?

• Что я должен сделать, чтобы меня замечали и уважали?

• Как я могу стать экспертом?

• Как я могу узнать о громких проектах и рабочих группах?

• Как я могу показать, что я мыслю в глобальном масштабе?

• Как я могу завязать новые полезные знакомства в компании?

 

Рынок

Существует несколько вариантов эффективного самомаркетинга и PR:

• написание статей;

• публичные выступления;

• участие в мероприятиях профессиональных ассоциаций;

• кадровые агентства;

• благотворительность;

• встречи выпускников.

Написание статей

Специализированные отраслевые издания с готовностью напечатают вашу статью, но не полагайтесь на удачу. Не ждите особого приглашения, сами свяжитесь с интересующими вас газетой или журналом.

Выясните характер аудитории данного издания, ознакомьтесь со списком рекламодателей. Это позволит разделить читателей на группы по категориям (директора, владельцы компаний, высшее руководство) и по размеру компаний. Кроме того, вы сможете определить, какой вид статьи наилучшим образом подходит данному журналу, а также выяснить, с кем следует связаться для переговоров (с главным редактором, редактором отдела или выпускающим редактором). Узнайте, какие темы интересны читателям, будьте готовы предложить свои варианты или договоритесь о том, что перезвоните позднее, если вам нужно время на обдумывание.

Истории покупателей и клиентов пользуются популярностью и дают возможность правильно подать ваш товар или услугу. Но следите за тем, чтобы в вашей статье внимание уделялось клиенту, а не вам. Используйте больше цитат. В любом случае, для начала получите разрешение от вашего непосредственного начальства, которое, в свою очередь, должно получить разрешение от отдела корпоративных коммуникаций. Однако важнее получить одобрение и письменное согласие от клиента и только после этого нести материал в журнал.

Попросите, чтобы в сноске к статье была указана ваша контактная информация (хотя бы адрес электронной почты и городской телефон).

Ваш главный враг – медлительность. Для того чтобы разработать план действий, ответьте на следующие вопросы:

• Какие журналы/газеты мне нужны?

• С кем мне надо связаться в каждом конкретном случае?

• Какие идеи и темы я могу им предложить?

Публичные выступления

В шоу-бизнесе есть поговорка: «Успеху в лондонском «Палладиуме» или «Цезарь Паласе» в Лас Вегасе предшествуют годы работы в кабаках и ночных клубах». Не надейтесь, что вас сразу пригласят на крупнейшую международную конференцию. Набирайтесь опыта и используйте любую возможность публичных выступлений:

• зачитывайте благодарности;

• выступайте на собраниях отдела;

• участвуйте в обучающих программах компании;

• выступайте на заседаниях вашей профессиональной организации.

Как только вы почувствуете, что готовы, начинайте действовать. Найдите людей, отвечающих за организацию конференций, узнайте, кто составляет программы и приглашает докладчиков. После предложите свою кандидатуру. Организаторы постоянно ищут потенциальных докладчиков, особенно их интересуют те, кто может поделиться историями из реальной жизни. Так что вы будете приятно удивлены их готовностью работать с вами. Как и в случае написания статей, вы должны заручиться поддержкой от своей компании, но, возможно, имеет смысл сначала получить приглашение.

При подготовке своих публичных выступлений вы должны ответить на следующие вопросы:

• Какие профессиональные организации и конференции открывают перед вами наилучшие возможности для публичных выступлений?

• Кто отвечает за поиск докладчиков?

• Какие темы вы можете предложить для доклада?

Профессиональные ассоциации

Возьмите на себя общественную работу, которую ваши коллеги считают пустой тратой времени. На самом деле это прекрасная возможность завязать новые полезные знакомства. Участвуйте в отраслевых конференциях и мероприятиях отдельных ассоциаций, будьте готовы помочь в их организации. Кто знает, возможно, в итоге вы станете председателем регионального объединения или даже президентом европейской ассоциации представителей вашей отрасли. Медлительных и скучных людей много, так что активные действия пойдут вам на пользу.

Ответьте на следующие вспомогательные вопросы:

• Какие профессиональные организации и деловые клубы вам интересны?

• Какие мероприятия вы посещаете?

• Что вы должны сделать, чтобы занять интересующий пост?

Кадровые агентства

Ваше резюме должно лежать во всех крупных кадровых агентствах. Конечно, лучше всего обращаться к ним, когда вы не ищете новую работу. Узнайте, с кем следует связаться, позвоните этому человеку и предложите встретиться за чашкой кофе. В процессе разговора вы сможете рассказать о своих карьерных планах, получить квалифицированный совет и пояснить, что вы не ищете работу в настоящий момент. То, что вы спрашиваете совета, безусловно, польстит вашему собеседнику, а вы получите ценную информацию. Старайтесь поддерживать контакт и в дальнейшем, сообщайте о своем продвижении по службе или смене работы.

В этом пункте найдите для себя ответы на следующие вопросы:

• Какие кадровые агентства будут максимально полезны для вашего карьерного роста?

• С кем следует разговаривать в каждом конкретном агентстве?

Благотворительность

Благотворительность – это не только благодатная разновидность общественной работы, но и мощный инструмент PR. Найдите в Интернете благотворительные организации и проекты, в которых участвуют видные деятели вашей отрасли и руководители высшего уровня. Им всегда нужны помощники для организации мероприятий. Ваш возраст и невысокое положение в компании не будут помехой, но старайтесь выбрать интересующее именно вас дело.

Претворите благие намерения в реальные действия. Для этого ответьте на вопросы:

• Какие благотворительные организации и мероприятия известны в обществе и интересны для меня?

• Куда надо позвонить?

Встречи выпускников

Возможно, стоит принимать участие в мероприятиях, организованных выпускниками школ, университетов и бизнес-школ, профессиональными ассоциациями и бывшими работодателями (например аудиторскими или консалтинговыми компаниями). Не отказывайтесь от роли организатора подобных встреч.

Резюме

Возможно, наши рекомендации покажутся вам слишком расчетливыми и навязчивыми. Вы ошибаетесь! Мы предлагаем эффективные действия, которые помогут вам ускорить карьерный рост и, осуществляемые в дипломатичной манере, будут восприниматься как признак профессионализма.