4.1. Как вести себя в конфликтных ситуациях

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus – «столкновение») – это столкновение двух сильных и противоречивых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п.

В первую очередь для людей, занимающихся продажами, существует твердое правило: «Не спорьте». Настоящее искусство продавать состоит не в споре. Оно даже отдаленно не напоминает спор. Переубедить человека таким образом невозможно. Менеджер по продажам должен научиться избегать словесных сражений. Если вы спорите, возражаете и раздражаетесь, вы можете иногда одержать победу, но эта победа будет бессмысленной, ибо вы никогда не добьетесь расположения вашего противника. Единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него.

Можно привести пример умного менеджера фирмы, которая занимается продажей кирпичей. Постоянный покупатель выставил претензию, о плохом качестве поставляемой продукции. Клиент потребовал приостановить отгрузку материала, так как было обнаружено, что поставляемый товар на 50% ниже, чем должен быть. Фирма решила отказаться от сотрудничества.

Менеджер, который занимался этим заказом, отправился на завод, где изготавливают материал. Он мог бы сослаться на правила изготовления кирпича и убедить в этом представителя, но он решил действовать не так.

Когда он прибыл на завод, увидел, что агент по закупкам и инспектор по стройматериалам решительно настроен и готов спорить и настаивать на своей правоте. Подойдя к вагону, он попросил продолжать разгружать и сразу же откладывать забракованные материалы в сторону.

Качество очень важный вопрос, понаблюдав некоторое время, он понял, что к оценке качества подходят очень строго и не правильно трактую некоторые требования. Шла партия красного кирпича, а оказалось, что инспектор хорошо разбирается в породах белого кирпича, но некомпетентен и неопытен в том, что касается красного кирпича. Но тем не менее менеджер не стал возражать против его подхода к сортировке, а продолжал наблюдать за работой и начал спрашивать его, почему он считает те или иные кирпичи некачественными. Менеджер ни разу не упомянул то, что клиент не прав, а упирал на то, что единственной целью его расспросов является желание выяснить, что именно нужно фирме, чтобы в дальнейшем в точности выполнять требования.

Продавец разговаривал с клиентом в дружественном тоне, и тем самым напряжение спадало, и беседа приняла дружественный характер. После преодоления раздражения, менеджер стал постепенно объяснять, что поставили им тот товар, который они заказывали, но что для удовлетворения потребностей нужен был более дорогостоящий сорт. Инспектор позднее признался, наконец, что у него нет опыта в отношении красного кирпича, и начал консультироваться по поводу каждого цвета кирпича. В конце концов, он понял, что ошиблась сама фирма, заказав не столь высокий сорт, какой ей был нужен. Дело кончилось тем, что менеджер получил чек на всю сумму заказа. А это был большой успех для него!

Уже в одном этом случае видно, что стоит проявить немного такта и если человеку не говорить, что другой неправ, то он – это доказывает значимость доброго отношения.

Вы можете дать понять человеку, что он неправ, взглядом, интонацией или жестом не менее красноречиво, чем словами, но если вы говорите ему, что он неправ, то заставите ли вы его тем самым согласиться с вами? Никогда, так как вы нанесли прямой удар его интеллекту, его здравому смыслу, самолюбию и чувству собственного достоинства. Это вызовет у него лишь желание нанести ответный удар, но отнюдь не изменить свое мнение.

Уже в одном этом случае видно, что стоит проявить немного такта и если человеку не говорить, что другой не прав, то он – кое-что вам сказать и заставить вас изменить свое мнение». Это вызов. Это порождает у вашего собеседника внутреннее сопротивление и желание сразиться с вами прежде, чем вы начали спор.

Переубедить людей трудно даже при самых благоприятных условиях. Если вы намерены что-то доказать, пусть об этом никто не знает. Сделайте это настолько тонко, настолько искусно, чтобы никто это и не почувствовал.

Если человек делает заявление, которое вы находите неправильным (да, даже если вы знаете, что оно неправильно), то не лучше ли начать со слов: «Подумать только! Я-то считал иначе, но, возможно, я ошибаюсь. А если я ошибаюсь, хочу, чтобы меня поправили. Давайте проверим факты». Никто не станет возражать, если вы так скажете.

Возможно, что вы ни когда Вы не попадете в неприятное положение, признав, что можете ошибаться. Так вы положите конец спору и побудите вашего собеседника быть не менее объективным, откровенным и непредубежденным, чем вы сами. Это вызовет у него желание признать, что и он может ошибаться. Но в том случае, если вы неправы, признать нужно это быстро и решительно. И с самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

В беседе с покупателем начинайте говорить с начала о тех вопросах, в которых ваши мнения расходятся. Во время разговора необходимо отмечать вопросы, в которых вы единодушны. Все время, если это только возможно, обращайте свое внимание на то, что вы оба стремитесь к одной цели.

Добейтесь того, чтобы ваш собеседник с самого начала сказал «да». Старайтесь не давать ему возможности отвечать «нет». Профессор Оверстрит в своей книге «Воздействие на поведение человека» говорит: «Отрицательный ответ представляет собой наиболее труднопреодолимое препятствие. Стоит человеку сказать „нет“, как его самолюбие начинает требовать, чтобы он оставался последовательным в своих суждениях. Однажды высказав свое мнение, он должен его придерживаться. Вот почему чрезвычайно важно, чтобы мы сразу же побудили человека отвечать нам утвердительно». Этот метод – метод утвердительных ответов – очень прост, и тем не менее им сплошь и рядом пренебрегают. Часто дело выглядит так, словно люди обретают сознание собственной значимости, намеренно вызывая к себе враждебное отношение.

Большинство людей, когда стараются склонить кого-либо к своей точке зрения, слишком много говорят сами. Эту дорого обходящуюся им ошибку особенно часто совершают торговые агенты.

Дайте возможность выговориться другому человеку. Он лучше осведомлен в своих проблемах, поэтому задавайте вопросы ему. Пусть он кое-что сообщит вам.

Никогда нельзя поддаваться искушению и перебивать собеседника, даже если он не прав. Он не обратит на вас внимания, пока не исчерпает весь запас слов, переполняющий его. Поэтому выслушайте его терпеливо и непредвзято. Проявите искренность. Дайте ему возможность обстоятельно изложить свои мысли. Искренне старайтесь посмотреть на обстоятельства с точки зрения вашего собеседника.

В данной ситуации нужно сделать усилие над собой и попытаться устранить недоброжелательность, создать дружественную атмосферу и побудить человека вас выслушать. Можно начать следующими словами: «Я нисколько не осуждаю вас за то, что вы испытываете такие чувства. На вашем месте я бы, вероятно, чувствовал то же». Подобные слова обязательно смягчат даже самого сварливого человека. И вы можете утверждать это, будучи абсолютно искренним.

Нет стандартного поведения в конфликтных ситуациях – ни для отдельных случаев, ни для людей. У китайцев есть на этот счет пословица, отражающая многовековую мудрость Востока: «Тот, кто мягко ступает, далеко продвинется на своем пути».

 

4.2. Как предвидеть возникновение конфликта

Конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им.

Существует такое мнение, что конфликт связан с грубостью, агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт. Отсюда следует, что конфликт – это нормальное явление. Чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие элементы существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные, конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т. п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организации.

Итак, конфликт. Какова его природа? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а возможно – к началу нового.

Следовательно, конфликт даже может быть полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и снижающим производительность труда, личную удовлетворенность.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому, чтобы предотвратить конфликт, нужно знать не только природу, но и его типы.

Существует четыре основных типа конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт. Этот конфликт появляется тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается сортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т. е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой возникает конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Ни для кого, ни секрет, что организация состоит из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них сдают нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

1) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

2) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

3) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

2. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их правильно распределить между различными группами, чтобы достигнуть целей. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

3. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

4. Необоснованное публичное порицание одних и авансированная похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию.

6. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

7. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

8. Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководства. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных.

9. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

Методы разрешения конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их безболезненного разрешения. Считается, что в идеале менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, что это: простой спор, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен свести к минимуму количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Существует три точки зрения на конфликт:

1) конфликт не нужен и наносит только вред организации. Поскольку конфликт – это всегда плохо, необходимо устранить его любым способом;

2) конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт. В этом случае считается, что необходимо устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

Есть несколько возможных стратегий поведения и вариантов как следует действовать менеджеру, для того, чтобы ликвидировать конфликтную ситуацию.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по сути, два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Существуют определенные стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов.

1. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение.

3. Сглаживание. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.

4. Компромисс. Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Существует убеждение, что даже если менеджер уверен в своей правоте, лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию и отступить. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками и потерями.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Отдел продаж почти всегда является потенциально конфликтным подразделением: он либо «забирает себе» все достижения компании, либо является «козлом отпущения». Он может являться то тем, то другим в зависимости от результатов продаж. Если компания занимается прямыми продажами, продавцы скорее всего являются более оплачиваемыми сотрудниками в среднем по компании.

Следует отметить, что повышение эффективности работы отдела продаж не может идти без выстраивания качественных взаимоотношений с остальными подразделениями.

В таблице 4.1 приведены наиболее типичные конфликтные ситуации, причины их возникновения и возможные методы их устранения. Обратите еще раз внимание на то, что всегда имеет смысл сначала погасить конфликт, а затем постараться устранить причину.

Таблица 4.1. Причины возникновения конфликтных ситуаций и методы их устранения

Конфликтные личности

Факторами, провоцирующими возникновение обострений в отношениях между людьми, могут выступать их склад личности, особенности характера.

Существует огромное количество базирующихся на различных основаниях классификаций типов личности. Остановимся на одной из них, широко используемой в западном деловом мире типологии Бриггс – Майерс, которая опирается на концепцию Юнга. Катарина Бриггс и ее дочь Изабель Майерс составили Индикатор типов личности (MBTI), в основу которого положены четыре принципа:

1) откуда человек черпает свою энергию – из внешнего мира (экстравертный тип) или из себя (интровертный тип);

2) как он собирает информацию о мире – последовательно, опираясь на факты (сенсорный тип) или произвольно, случайно, с включением своего воображения и фантазии (интуитивный тип);

3) как он принимает решения – объективно и беспристрастно (мыслительный тип) или субъективно, под влиянием своих эмоций (эмоциональный тип);

4) как человек строит свое поведение – принимает решения и планы, которые затем выполняет (рассудочный тип), или действует импульсивно, изменяя свой образ действий в зависимости от обстоятельств (воспринимающий тип).

Несомненно, существуют «трудные» люди, т. е. такие, общение с которыми оказывается сложным и чревато конфликтами для большинства сталкивающихся с ними. Психологическая литература, в том числе популярная, изобилует описаниями различных «вредных» типов личности.

Существуют разнообразные способы преодоления возникающих с подобными людьми проблем. Во многих случаях в общении с ними помогают техники коммуникации, используемые в контактах с «обычными» партнерами. Но полезно знать особенности «трудных» личностей, чтобы нормализовать общение с ними.

Очень трудно разговаривать с грубыми, резкими, открыто агрессивными людьми. Важно понимать причины грубого и агрессивного поведения. Если человек демонстрирует нетипичную для него агрессивную реакцию, эмоциональный взрыв, то часто достаточно бывает сделать перерыв и дать ему прийти в себя. Но есть некоторые типы людей, для которых агрессия является привычным стилем поведения.

Для выбора адекватного способа обращения с ними необходимо учитывать различия между этими типами.

«ТАНК» привык идти напролом. Не обращает ни на что внимания на своем пути. Он как будто никого не видит и не слышит, что ему говорят. Лучшее, что вы можете сделать, – это избегать встречи и общения с ним. Если у вас нет выхода, то лучше подготовиться заранее к подобной встрече, в первую очередь эмоционально. Важно заранее установить рамки общения, за которые вы не выйдете, несмотря на его моральное давление. Во время общения сохраняйте спокойствие, проявляя эмоциональную сдержанность. Придется выслушать его, не смотря на то, что это непросто, как говорится, дать «спустить пар», после чего у вас может появиться возможность привлечь его внимание. Можете прибегнуть к методу частого повторения его имени в разговоре. Как только поймаете на себе его внимание – спешите высказать все, что вам необходимо, так как он не даст на это много времени. Изъясняйтесь коротко и ясно. Признайте справедливость тех его замечаний, которые действительно уместны. Старайтесь не затягивать надолго разговор, по возможности стремитесь к более быстрому завершению. После его завершения постарайтесь расслабиться и отвлечься.

«КРИКУН» – название говорит само за себя. Немедленно повышает голос, когда разозлен, испуган или расстроен. Ни в коем случае не переходите на его манеру вести разговор. Постарайтесь проявить понимание и сочувствие, это непросто, но это единственный способ утихомирить крикуна.

Существует несколько разновидностей крикунов:

«ГРАНАТА» – внешне довольно мирный человек, который, тем не менее, совершенно неожиданно для всех может взорваться. Это является результатом проявления его чувства абсолютной беспомощности, ощущения потери контроля над ситуацией. Успокоить гранату можно, дав этому человеку возможность почувствовать уверенность в себе и дав понять, что у него все под контролем;

«ПРИВЫЧНЫЙ КРИКУН» – человек, лишенный способности мирно решать проблемы, переходит на крик при первой же возможности. Это может быть на самом деле совершенно безобидный человек. Он абсолютно безопасен. Простой выход – определив, с кем вы имеете дело, постараться не обращать внимания на его манеру поведения и спокойно продвигаться к своей цели;

«ВСЕЗНАЙКА» менее агрессивный, но не менее нервирующий тип – это, скорее всего, невоспитанный человек, имеющий привычку постоянно перебивать. Всячески выпячивает свою компетентность и занятость, принижая значимость сказанного вами. Нередко он и вправду бывает, компетентен, поэтому все-таки нужно считаться с его мнением – это лучший способ справиться с ним. Не вступайте в спор с ним и не настаивайте на продолжении встречи, если он утверждает, что очень занят. Можно его обезоружить, сказав что-то вроде: «Ну что же, раз уж у вас нет времени …», после таких слов он скорее всего захочет продолжать общение.

«ПЕССИМИСТ» способен создать немалые трудности. К его критическим замечаниям стоит отнестись с особым вниманием, так как они нередко содержат рациональное зерно. Пессимисту нужно дать время на раздумье, не только соглашаться с его опасениями, но и даже преувеличивать видимые им трудности. Секрет общения с пессимистом состоит в том, чтобы успеть опередить его в негативных высказываниях, отыскивая положительные моменты в его позиции. В таком случае вы сможете в его лице приобрести союзника.

«ПАССИВНО-АГРЕССИВНЫЙ» является одним из наиболее сложных типов. Он старается достичь своих целей за счет других, не возражая и не сопротивляясь открыто. Его негативное отношение проявляется время от времени в отдельных моментах разговора, но уличить его в этом довольно проблематично. Доверив ему какую-либо работу, вы можете получить ее сделанную только наполовину или неправильно, или не вовремя, или небрежно. Отговорки у него всегда находятся стандартные и псевдоразумные. Пассивно-агрессивный тип можно распознать именно по этим отговоркам, например: «Я не знал», «Я забыл», «Я не понял», «Я подумал…». Человек данного типа внешне демонстрирует абсолютную готовность к сотрудничеству, нередко даже становится инициатором, предлагая свою помощь. К сожалению, когда доходит до конкретного дела, все идет по сценарию. С подобными людьми лучше не связываться и по возможности не рассчитывать на них при выполнении каких-то принципиально важных задач. Не относитесь к ним серьезно и не принимайте близко к сердцу их выходки, тем более не проявляйте внешне разочарование и гнев – это как раз и есть то, чего они зачастую добиваются.

Если же обстоятельства вынуждают вас иметь дело с человеком «пассивно-агрессивного» типа, разработайте свой метод работы с ним, записывайте задание вместе с ним, чтобы в наглядном виде донести то, что от него ожидается. Доступно объясните ему значимые для него последствия, которые может за собой повлечь невыполнение данной задачи. Постарайтесь сохранить копию его обязательств и для себя, чтобы потом при случае предъявить ему. Поэтапно контролируйте ход выполнения задания. Обратите внимание на то, что такого человека нельзя «программировать» на невыполнение, пока он еще не сделал ничего плохого, очень важно держать себя в руках и не предъявлять претензий заранее. Если вы сталкиваетесь с такой ситуацией, что пассивно-агрессивный человек практикует перешептывание за вашей спиной, при обнаружении вам необходимо «обнародовать» это, сохраняя при этом хладнокровие. Этот человек сторонится общественности и силен только сидя «в кустах». Чтобы проставить его в неловкое положение, задайте ему напрямую, желательно в присутствии других, вопросы о том, чем он недоволен, чего желает, и скорее всего он будет отшучиваться или растеряется.

«СВЕРХПОКЛАДИСТЫЙ» тип с первого взгляда может показаться очень похожим на пассивно-агрессивного, сходство в том, что он тоже со всем соглашается. Он очень настойчиво предлагает свои услуги, но, как правило, почти ничего не выполняет. В отличие от пассивно-агрессивного ссылается на свою перегруженность и подобные различные обстоятельства. В ответ на высказываемые ему замечания по этому поводу склонен обижаться в ответ. Так как, по его мнению, он хотел помочь от всего сердца, а его благородный порыв не оценили по достоинству. Этот человек, вероятно, делает это из желания всем нравиться, и не видит другого способа, кроме как быть в чем-то полезным. Он – один из тех людей, которые панически боятся отказать и порой набирает такое количество обязательств, что даже если очень постарается, большую часть из них выполнить просто физически не сможет. В процессе работы с человеком такого типа важно сопоставлять его обещания с реальностью, уточнять сроки выполнения, всячески поощрять его искренние высказывания сомнений по поводу возможности или невозможности реализации планов с учетом всех обстоятельств. Выражайте ему искреннюю симпатию, при общении постарайтесь создать для него дружескую обстановку вне зависимости от ситуации. Это избавит его от необходимости добиваться вашего расположения столь непродуктивным способом, какой он привык практиковать.

Наряду с вышеперечисленными специалисты в области конфликтологии выделяют и другие типы людей, которые обладают личностными характеристиками, провоцирующими сложные конфликтные ситуации и затрудняющими общение.

«ЖАЛОБЩИКИ» – всегда на что-нибудь сетующие личности. Сами же не предпринимают никаких действий для решения проблемы, так как не хотят брать на себя ответственность или считают себя не способными справиться в той или иной ситуации самостоятельно.

«МОЛЧУНЫ» – отличаются немногословностью и невозмутимостью. Очень трудно определить, чего они хотят и о чем в действительности думают.

«ЗАЗНАЙКИ» – считают себя выше других. При каждой возможности демонстрируют свое мнимое превосходство над собеседником, на самом деле они только играют роль.

«НЕРЕШИТЕЛЬНЫЕ», или «СТОПОРЫ» – тип людей, которым очень сложно сделать что-то самостоятельно, не могут принять даже самое незначительное решение, поскольку боятся ошибиться.

«МАКСИМАЛИСТЫ» – хотят все и прямо сейчас, если даже в этом у них нет особой необходимости.

«НЕВИННЫЕ ЛГУНЫ» – автоматически заметают следы серией обманов так, что невозможно понять, в каком месте они сказали честно, а в каком приукрасили. Вам приходится самим выбирать, во что верить, а во что нет.

«ЛОЖНЫЕ АЛЬТРУИСТЫ» – склонны завидовать абсолютно всему, даже сделав кому-то добро, в глубине души начинают сожалеть об этом.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить ряд приемов, с помощью которых эффективно преодолеваются возникающие затруднения в общении со многими «трудными» партнерами.

1) постарайтесь установить контакт с вашим оппонентом;

2) когда вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, попробуйте сопоставить его с одним из выше предложенных типом «трудных» личностей;

3) не исключайте возможность влияния собственных стереотипов;

4) чтобы не попасть под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента, при разговоре сохраняйте спокойствие и нейтралитет;

5) в процессе общения обязательно выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, проверьте, так ли это в реальности;

6) дайте ему возможность выплеснуть эмоции;

7) держите ситуацию под контролем, развивая контакт, плавно создавайте совместное поле деятельности;

8) стимулируя совместный подход к делу, настраивайте оппонента на позитивный лад.

Главная цель человека в любой ситуации – избежать конфликта с самими собой, это не менее важно, чем мир с другими. Нужно предъявлять к себе реальные требования и постараться принимать действительность такой, какая она есть. Многие вышеизложенные приемы могут помочь в работе с «трудными» типами, но, тем не менее, не стоит ожидать их магического воздействия.

 

4.3. Как снять нервно-эмоциональное напряжение

Наличие частого нервно-эмоционального напряжения типично для людей различных профессий, в которых присутствует необходимость постоянного профессионального общения и взаимодействия с другими людьми. Во всех этих случаях речь идет о необходимости быстро восстанавливаться после разговора с трудным клиентом, иметь какие-то способы защиты, чтобы не стать уязвимым для партнера-манипулятора.

Д. Л. Мерселл хорошо выразил эту мысль: «Беспокойство особенно терзает вас не тогда, когда вы действуете, а когда труды окончены. Ваше воображение рисует тогда нелепые картины якобы постигших вас жизненных неудач и преувеличивает малейшую ошибку. Для излечения от беспокойства необходимо быть полностью занятым, делая что-либо конструктивное».

То, что занятость помогает вытеснить нервно-эмоциональное напряжение, объясняется одним из самых основных законов, выявленных психологией. «Это закон состоит в следующем: для любого человеческого ума, даже самого блестящего, невозможно в один и тот же промежуток времени думать более чем об одной вещи». Чтобы убедиться в этом, попытайтесь провести эксперимент.

Закрыв глаза, попытайтесь в один и тот же момент подумать о совершенно разных вещах, например о последней прочитанной книге и о том, чем предстоит вам заняться в выходной.

Вы наверняка обнаружили, что одновременно думать о том и о другом невозможно, а только по очереди. Подобные процессы происходят и в сфере наших эмоций. Человек не способен испытывать бодрость духа, энтузиазм по поводу интересного дела и в то же время быть в подавленном настроении. Происходит автоматическое вытеснение одного вида эмоций другим.

Каждый человек в жизни не раз попадает в ситуации, которые он не в силах изменить. Перед нами стоит выбор. У нас есть выбор – принять эти ситуации как неизбежные и постараться приспособиться к ним, или второй вариант – всячески протестовать против неизбежного, доводя себя до нервного срыва.

Счастливыми или несчастными нас делают не столько сами обстоятельства, сколько в первую очередь наша реакция на них. Душевное состояние зависит не от внешних факторов (где мы находимся, что мы имеем или какое положение в обществе занимаем), а исключительно от нашего умонастроения. Каждый человек должен стремиться к тому, чтобы выработать у себя положительное отношение к окружающему миру.

Знаменитые выражения выдающихся людей разных времен

«Ум человека – самостоятельная страна, и в ней человек способен превратить ад в рай и рай – в ад».

Джон Мильтон,

«Политическая победа, повышение доходов, выздоровление близких, возвращение отсутствовавшего друга или иное внешнее событие поднимают настроение, и тебе кажется, что впереди ждет только хорошее. Не верь этому. Так никогда не бывает. Ничто не может вселить мир в твою душу, кроме тебя самого».

Ралф Уолдс Эмерсон,

«С помощью одного лишь волевого усилия мы не можем изменить наши эмоции, но мы способны изменять наши действия. Итак, если вы опечалены, вы не можете сразу развеселиться. Но если вы будете сидеть, двигаться и говорить с веселым видом, вы невольно воспрянете духом».

Уильям Джеймс,

К приведенным выше высказываниям можно добавить и слова из книги «Как человек думает» автора Джеймса Лейна Алена: «Человек обнаружит, что, когда он изменяет свое отношение к вещам и к другим людям, они тоже изменяются по отношению к нему… Стоит человеку радикально изменить свои мысли, и он с удивлением увидит, как быстро меняются материальные условия его жизни. Люди притягивают к себе не тем, что они хотят, а тем, чем они являются… Божество, определяющее наши судьбы, заключено в нас самих. Оно – это наша подлинная сущность … Все, чего человек достигает, является прямым результатом его собственных мыслей … Человек способен подняться, одержать победу и достичь успеха, только возвысив свои мысли. Но может остаться жалким, слабым и несчастным, если откажется возвысить свои мысли.

Как сказано в Книге Бытия, Творец дал человеку власть над всей огромной Землей. Безусловно, это великий дар. Но мне ни к чему такие сверхцарские прерогативы. Все, чего я желаю, – приобрести власть над собой, власть над своими мыслями, над своими страхами, над своим разумом и своей душой. И что самое замечательное – я знаю, как достичь этой власти в поразительной мере, в любое время, когда захочу! Для этого мне следует просто управлять своими действиями, а они в свою очередь окажут влияние на мои реакции …»

Позвольте мне задать вам вопрос. Если веселый, довольный вид и положительный, оздоровляющий образ мыслей оказывают такое воздействие, то почему мы позволяем себе хотя бы на одну минуту быть грустными и подавленными? Для чего мы делаем несчастными и подавленными себя и окружающих, когда у нас есть возможность постепенно стать счастливыми, стоит нам только начать играть роль довольных людей?

Попытайтесь применить на практике совет Уильяма Джеймса. Прежде всего улыбайтесь широко, весело и от всей души, расправьте плечи, дышите глубже и попробуйте спеть куплет какой-нибудь веселой песенки. Вы сразу же поймете, что имел в виду Уильям Джеймс. Ведь физически невозможно оставаться унылым или подавленным, если вы надели на себя маску счастливого человека!

Есть разные способы снятия нервно-эмоционального напряжения. Но гораздо лучше будет, если мы научимся предотвращать такое состояние. Не секрет, что усталость часто является причиной нервозности, по крайней мере способствует нашей подверженности беспокойству. С медицинской точки зрения усталость понижает физическую сопротивляемость организма простуде, не говоря о различных других заболеваниях; и любой психиатр скажет вам, что усталость также понижает сопротивляемость эмоциям страха и беспокойства.

Чтобы отдохнуть, не надо дожидаться усталости, отдыхайте до того как почувствуете усталость. Почему это так важно? Потому что усталость накапливается с поразительной быстротой.

Не ново ни для кого, что у многих выдающихся людей был разработан индивидуальный режим сна, на который они тратили мало времени, оставаясь при этом в состоянии повышенной работоспособности.

Например, Уинстону Черчиллю на момент Второй мировой войны было около 70 лет. Однако он был способен работать по 16 ч в день, год за годом, руководя усилиями Британской империи. Каждое утро он работал в постели до 11 ч. В это время он читал прессу, диктовал приказы, звонил по телефону и проводил совещания, после чего спал в течение 1 ч. Вечером спал 2 ч перед обедом, который был в 20 ч. Благодаря частому недолговременному отдыху он оставался бодрым и подтянутым и был готов работать далеко за полночь.

Непродолжительный отдых обладает такой восстановительной способностью, что даже пятиминутный сон поможет предотвратить усталость.

Но этот способ применим далеко не ко всем. Разумеется, если вы работаете в офисе, вы не можете позволить себе дремать на рабочем месте или, развалившись на кушетке, обсуждать отчет со своим начальником. Если вы не имеете возможности вздремнуть в полдень, попробуйте полежать хотя бы 1 ч перед ужином. Поспав 1 ч с 17 ч до 18 ч, вы прибавите 1 ч к вашей активной жизни, потому что сон в течение 1 ч перед ужином плюс шестичасовой сон ночью – в сумме 7 ч – полезнее, чем 8 ч непрерывного сна.

Помимо рационального сна, нужно уметь правильно расслабляться на работе. Установлено, что умственная деятельность сама по себе не может вас утомить. Несколько лет назад ученые пытались выяснить, как долго может функционировать человеческий мозг, не достигая состояния усталости. К удивлению ученых, оказалось, что кровь, проходящая через мозг, когда он находится в активном состоянии, совершенно не отражает его утомления.

Если мозг может одинаково работать как в конце восьмичасового, так и в конце двенадцатичасового рабочего дня, как и в начале, то в чем же причина нашей усталости?

С психиатрической точки зрения, в большинстве случаев усталость является результатом психического и эмоционального состояния. Как правило, мы страдаем от усталости психического происхождения; изнеможение чисто физического происхождения встречается редко. Выдающийся психиатр Америки доктор А. А. Брилл утверждает в своих трудах: «Сто процентов усталости здорового работника умственного труда вызваны психологическими факторами, или, иными словами, эмоциональными факторами».

Какие эмоциональные факторы являются причиной усталости работника, сидящего за столом? Скука, обида, сознание того, что его не ценят, ощущение бессмысленности своего труда, спешка, тревога – именно эти эмоциональные факторы подтачивают силы кабинетного работника, способствуют подверженности простудам, понижают его работоспособность, и он возвращается домой с головной болью.

Следует заботиться о решении своих проблем, но не проявлять нервозности и беспокойства по их поводу. Заботиться означает осознавать, в чем заключаются наши проблемы, и спокойно принимать меры к их решению. Проявлять беспокойство означает непрерывное хождение по кругу, тщетное и доводящее до исступления.

Напряжение – это привычка, способность расслабляться – тоже привычка. От дурных привычек можно избавиться, а хорошие привычки могут быть приобретены.

Мы часто ведем себя мужественно при тяжелых жизненных потрясениях, но позволяем пустякам, мелким уколам одолевать нас.

Известный юридический принцип гласит: «De miniminon curat lex» – «Закон не занимается пустяками». Не должен обращать внимание на пустяки и озабоченный человек, если он хочет сохранить душевное спокойствие.

 

4.4. Как правильно реагировать на критику, замечания, оскорбления

Все мы склонны возмущаться критикой и радоваться, когда нас хвалят, независимо от того, заслуживаем ли мы порицания или одобрения. В этот момент нас захватывают эмоции. В ответ на критику, как правило, человек начинает сердиться. Но следует научиться различать критику двух видов: конструктивную и деструктивную. Деструктивная критика направлена конкретно на личность человека, а конструктивная – на какое-то его действие.

В своих взаимоотношениях нужно не забывать, что имеете дело не с логично рассуждающими людьми, а с эмоциональными созданиями. Вместо того чтобы осуждать людей, нужно попытаться понять их, попытаться представить себе, почему они поступают именно так, а не иначе. Это намного полезнее и интереснее, чем заниматься критикой, и развивает в человеке сочувствие к окружающим, терпимость и доброжелательность.

Еще никто не изобрел способа ведения переговоров, полагаясь только на разум. Следовательно, вам будет необходимо понимать людей, их стремления и особенности прежде, чем вы сможете успешно отделить их от дела, в котором участвуете.

Все мы в большей или меньшей степени страдаем от подозрений, давления, непонимания, предубеждений, неспособности взаимодействовать и потери самообладания. У всех нас есть наши собственные ценности, предпочтения и стили, которые не всегда соответствуют друг другу. Никто никогда не избавит людей от их особенностей, поэтому вы должны научиться определять их, когда они проявляются, контролировать их проявление в себе и нейтрализовать в партнере.

Цель переговоров двойственна – достичь взаимовыгодного соглашения и заложить основу для будущего бизнеса.

Осознав, как вы более всего склонны действовать и как ваш партнер может отреагировать на это, следует активно предпринять шаги для контроля над этими тенденциями.

Все люди, конечно, разные, и понимание того, как склонен действовать ваш партнер, является первым шагом. Однако существуют правила, которые можно применить к каждому.

1. Не теряйте самообладания и не заставляйте вашего партнера делать это. Здесь нет победителей. Обе стороны выигрывают, управляя своим настроением.

2. Не задавайте и не отвечайте на риторические вопросы. Что бы вы ни сказали, это только ухудшит дело. Риторические вопросы были созданы для укрепления позиций, а не для переговоров.

3. Позвольте вашему партнеру выпустить пар: если он любит покричать, обзывается, это произведет эффект, позволяющий ему успокоиться, в этом случае сохраняйте спокойствие, и пусть это сослужит вам службу.

4. Если вы оба раздражены, отложите дело. Есть выражение: «Если вы в яме, вам нужно перестать копать». Возьмите тайм-аут, остыньте. Будьте готовы быть тем, кто предложил устроить перерыв, но не извиняйтесь за это предложение. Ссылайтесь только на достигнутый в переговорах прогресс и не выдвигайте в качестве причины поведение – ваше или вашего партнера.

Помогите вашему партнеру помочь самому себе. Оставить оскорбление без ответа – не признак слабости. Более контролируемый партнер лучше для вас обоих. Равенство, взаимоуважение и естественность создают наилучшую основу для сотрудничества, партнерства.

Опытные переговорщики часто с успехом используют для налаживания контакта положительные высказывания в отношении партнера. Но, чтобы этот прием работал эффективно, важно учитывать различия между обратной связью, комплиментом и критикой. Положительная обратная связь улучшает контакт и обеспечивает более благоприятные условия для успешного прохождения стадии приема и передачи информации. А комплимент, похвала, так же как и критика, нередко выводят партнера из эмоционального равновесия и затрудняют эффективное слушание и рациональное отношение к проблеме.

Положительная обратная связь – это одобрительное высказывание по поводу реально наблюдаемого явления или поступка, касающееся именно того, что сделал партнер. Оно конкретно и имеет прямое отношение к данной ситуации. Поэтому такая обратная связь выглядит правдоподобно, и клиент, как правило, верит в ее искренность. В отличие от положительной обратной связи похвала – это общее оценочное суждение, навешивающее ярлык. Она часто оценивает не поступок, а саму личность партнера. Поэтому похвала нередко воспринимается как пустые слова и не вызывает доверия. Иногда она смущает партнера или даже вызывает подозрение в наличии каких-то тайных намерений у собеседника: «Что это он меня нахваливает?».

Успешное налаживание контакта в начале переговоров позволяет лучше провести их центральную стадию – обсуждение предмета переговоров.