Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех членов организации. Планирование, как правило, осуществляется непрерывно по двум причинам. Во-первых, многие организации после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина – это нестабильность внешней среды. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в планировании и прогнозировании события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Планирование – это процесс, начинающийся со стремлений, определяющий стратегию, политику, тактику организации.

 

4.1.1. Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года

Руководители нашего государства уделяют большое внимание сфере физической культуры и спорта. Причина такого внимания к вопросам здоровья нации, приобщения россиян к здоровому образу жизни станет понятна, если учесть те проблемы, которые сегодня существуют в России. Тенденции последних лет свидетельствует, что уровень здоровья населения Российской Федерации постоянно снижается. И хотя продолжительность жизни выросла (сегодня это 71 год), смертность в стране, по данным Росстата, в 2015 г. по-прежнему превышала рождаемость.

Поэтому по поручению Президента РФ по итогам совместного заседания президиума Государственного совета РФ и Совета при Президенте Российской Федерации по развитию физической культуры и спорта в октябре 2008 г. была разработана и утверждена распоряжением Правительства страны от 7 августа 2009 г. № 1101-р «Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года» (далее – Стратегия).

Целью Стратегии является создание условий, обеспечивающих возможность для граждан вести здоровый образ жизни, систематически заниматься физической культурой и спортом, получить доступ к развитой спортивной инфраструктуре, а также повысить конкурентоспособность российского спорта. Одной из основных задач, требующих решения для достижения поставленной цели, является развитие организационно-управленческого обеспечения спортивной деятельности, которое предполагает совершенствование системы управления сферой физической культуры и спорта на всех уровнях. В рамках реализации Стратегии были определены три основные направления развития физической культуры и спорта:

– укрепление и развитие материально-технической базы;

– широкое привлечение населения, в том числе детей, подростков и молодежи в спортивные секции и на спортивные площадки;

– создание необходимых условий для подготовки спортсменов высокого класса.

Для решения поставленных стратегических задач развития физической культуры и спорта необходимы профессиональные кадры, в том числе и спортивные менеджеры. Согласно статистическим данным, по состоянию на 2008 г. из 195,3 тыс. работников отрасли физической культуры и спорта не имели специального образования 29,7 тыс. чел. (15,2 %); в 2015 г. эти цифры составляли соответственно 361,7 тыс. и 47,1 тыс. (13 %).

Проблемная ситуация состоит в том, что сфера физической культуры и спорта и общество в целом испытывают потребность в квалифицированных физкультурных кадрах различного профиля для реализации программ, связанных с совершенствованием данной сферы, а также с оздоровлением и физическим развитием населения. Однако значительная часть выпускников физкультурных учебных заведений не работает по специальности. В последнее время эту проблему осложнил экономический кризис, который заметно отразился на трудоустройстве молодых специалистов.

Целевые показатели реализации Стратегии приведены в таблице 4.

Таблица 4

Целевые показатели реализации Стратегии развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года

Решение задач, сформулированных в Стратегии, потребовало модернизации системы физического воспитания в дошкольных, школьных и профессиональных образовательных учреждениях. Для этого было необходимо реализовать комплекс мер:

– создать условия и стимулы для расширения сети физкультурно-оздоровительных комплексов, детско-юношеских спортивных клубов и спортивных команд, функционирующих на базе образовательных учреждений и по месту жительства;

– внедрить новые проекты образовательных учреждений с обязательным строительством объектов спорта;

– разработать и внедрить рекомендации по повышению эффективности проведения обязательных уроков физической культуры в системе образовательных учреждений;

– разработать и внедрить образовательные программы физического воспитания для детей с ограниченными возможностями здоровья и инвалидов для образовательных учреждений всех типов и т. п.

Реализация Стратегии потребовала новых управленческих подходов к развитию физической культуры в стране, в том числе и подготовке физкультурных кадров. Большую роль в повышении статуса физического воспитания, физической культуры и массового спорта в стране сыграло поручение Президента страны В. В. Путина Минспорту России и Минобрнауки России предметно заняться вопросом воссоздания практики сдачи нормативов комплекса «Готов к труду и обороне» (ГТО) как универсальной оценки физической подготовленности всех групп населения. Внедрение комплекса ГТО в программу образовательных учреждений страны началось в 2014 г. Принято решение учитывать результаты сдачи нормативов комплекса ГТО при поступлении в вузы и при оценке деятельности учебных заведений.

 

4.1.2. Программно-целевое планирование в сфере физической культуры и спорта

 

Программно-целевое планирование – это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности спортивных организаций на достижение поставленных целей. В данном случае в основе процесса планирования лежит определение и постановка целей, и лишь затем подбираются пути их достижения. Программно-целевое планирование построено по логической схеме «цели – пути – способы – средства».

Программно-целевой метод планирования состоит в отборе приоритетных целей развития физической культуры и спорта, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в заданные сроки с максимальной эффективностью при требуемом обеспечении ресурсами. Реализация программно-целевого метода в сфере физической культуры и спорта осуществляется в виде федеральных и региональных целевых программ, которые являются одним из важнейших инструментов реализации политики государства. Целевая программа может включать в себя несколько подпрограмм, направленных на решение конкретных задач в рамках программы. Деление целевой программы на подпрограммы осуществляется исходя из масштабности и сложности решаемых проблем, а также необходимости рациональной организации их решения. Разработка проекта и утверждение целевой программы включают в себя следующие основные этапы:

> отбор проблем для программной разработки;

> разработка проекта концепции;

> принятие решения о разработке проекта целевой программы Правительством РФ (субъекта РФ) и утверждение ее концепции;

> экспертиза проекта целевой программы;

> рассмотрение проекта целевой программы на заседании Правительства РФ (субъекта РФ);

> доработка целевой программы в соответствии с замечаниями Правительства РФ (субъекта РФ);

> утверждение целевой программы Правительством Российской Федерации (субъекта РФ).

Целевые программы, подпрограммы, государственные заказчики и государственные заказчики-координаторы утверждаются Правительством РФ. После утверждения государственный заказчик в установленном порядке заключает с исполнителями программы контракты на финансирование мероприятий программы (подпрограммы) на основе соглашений о намерениях и с учетом объемов финансирования за счет средств федерального бюджета на очередной финансовый год. Государственный заказчик целевой программы может на договорной основе передавать организациям часть своих функций на условиях, определяемых Правительством РФ при утверждении целевой программы.

В недавнем прошлом были разработаны и утверждены на уровне Правительства РФ следующие стратегии и программы, касающиеся непосредственно развития физической культуры и спорта в стране:

• Федеральная целевая программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006–2015 годы» (постановление Правительства РФ 11 января 2006 г. № 7);

• Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года (распоряжение Правительства от 7 августа 2009 г. № 1101-р);

• Федеральная целевая программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016–2020 годы» (постановление Правительства РФ от 21 января 2015 г. № 30);

• Государственная программа Российской Федерации «Развитие физической культуры и спорта» (постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 302).

Кроме того, разделы, касающиеся развития физической культуры и массового спорта включаются в целевые и государственные программы различных ведомств, такие, например, как:

• Федеральная целевая программа «Развитие образования на 2016–2020 годы» (постановление Правительства РФ от 23 мая 2015 г. № 497);

• Государственная программа Российской Федерации «Развитие здравоохранения» (постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 294);

• Федеральная целевая программа «Устойчивое развитие сельских территорий на 2014–2017 годы и на период до 2020 года» и др.

В отдельных регионах России, например в Московской области, действуют собственные программы:

– Концепция развития физической культуры и спорта в Московской области в период 2007–2015 гг.;

– муниципальные целевые программы развития физической культуры и спорта районов и городов Московской области.

Целевые программы финансируются за счет средств федерального бюджета, региональных, муниципальных бюджетов, иных источников финансирования, в том числе: средств государственного социального страхования, инвестиционных и благотворительных взносов юридических и физических лиц. Объем бюджетного финансирования, необходимый для реализации Программы, уточняется ежегодно при формировании бюджета на очередной финансовый год, исходя из возможностей бюджета и его доходной части.

Программно-целевое планирование способствует консолидации усилий различных ведомств, организаций, учреждений, независимо от их организационно-правовых форм, в целях решения первоочередных проблем развития физической культуры и спорта.

Федеральная целевая программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006–2015 годы» положила начало формированию обще федерального комплекса мер по развитию физической культуры и спорта. В результате ее реализации удалось увеличить единовременную пропускную способность объектов спорта, а также создать инфраструктуру для тренировок спортсменов спортивных сборных команд Российской Федерации по видам спорта, включенным в программы Олимпийских и Паралимпийских игр.

Принятая Постановлением Правительства России от 15.01.2015 г. новая Федеральная целевая программа развития отрасли на период 2016–2020 гг. продолжает решение задач по стратегическому развитию физической культуры и спорта, невзирая на проблемы экономического и политического характера, как внутренние, так и внешние.

Для решения государственной стратегической задачи увеличения числа активно занимающихся физической культурой и спортом необходим поиск и внедрение инновационных разработок, программ, благодаря которым реально увеличится количество регулярных участников спортивных мероприятий.

Большую роль в решении поставленных Президентом России и Правительством страны задач по увеличению числа активно занимающихся физической культурой и массовым спортом могут и должны решить местные органы власти, главная задача которых – создание условий для занятий физической культурой и спортом всех групп населения.

Приоритетными направлениями муниципальной спортивной политики является:

> развитие школьного и студенческого спорта, физического воспитания в дошкольных учреждениях, оказание спортивно-оздоровительных услуг для всех групп населения;

> проведение массовых соревнований и спортивно-оздоровительных праздников;

> оказание помощи в деятельности спортивных и физкультурно-оздоровительных клубов;

> информирование о роли и пользе физической культуры и спорта;

> содействие в подготовке спортсменов высокого класса.

Муниципальные органы управления берут на себя ответственность за развитие массового спорта в соответствии с местными климатическими, природными, национальными, культурными, религиозными условиями. Муниципальная власть, находящаяся ближе к повседневным нуждам людей и способам удовлетворения этих нужд, обладает большей гибкостью и мобильностью в решении местных проблем и поэтому может развивать актуальные для данных территорий виды спорта.

Муниципальная политика развития физической культуры и массового спорта должна основываться на использовании стимулирующих экономических методов, которые включают:

– установление понижающих коэффициентов на аренду помещений для организаций спортивной направленности;

– снижение ставок оплаты коммунальных услуг для спортивно-оздоровительных сооружений;

– обеспечение социальной рекламы на территории муниципального образования со спортивным содержанием;

– предоставление площадей и улиц города для праздничных спортивно-зрелищных мероприятий.

– создание механизма поддержки общественных инициатив в сфере массового спорта.

 

4.1.2.1. Важнейшие целевые показатели и индикаторы ФЦП «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016–2020 гг.»

Постановлением Правительства Российской Федерации от 21 января 2015 г. № 30 была утверждена ныне действующая ФЦП «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016–2020 годы». Целью Программы является создание условий, обеспечивающих возможность гражданам систематически заниматься физической культурой и спортом, а также повышение эффективности подготовки спортсменов в спорте высших достижений. Задачи Программы:

• развитие инфраструктуры физической культуры и спорта;

• строительство спортивных объектов шаговой доступности по проектам, рекомендованным Минспорта России для повторного применения, обеспечивающим, в частности, доступность этих объектов для лиц с ограниченными возможностями здоровья и инвалидов. При этом министерство определяет предельную цену на строительство этих объектов;

• развитие материально-технической базы спорта высших достижений для подготовки спортсменов, в том числе по наиболее массовым видам спорта, не включенным в программы Олимпийских и Паралимпийских игр (спортивная аэробика, акробатический рок-н-ролл, единоборства, бейсбол, софтбол), в условиях различных природно-климатических зон (среднегорье, Черноморское побережье, Дальний Восток, Прибайкалье);

• создание условий для подготовки и совершенствования спортсменов и тренеров с учетом непрерывности процессов обучения и спортивной подготовки;

• создание условий для формирования, подготовки и сохранения спортивного резерва;

• развитие спортивной инфраструктуры Северо-Кавказского, Дальневосточного и Крымского федеральных округов.

Анализ программных показателей свидетельствует, что в ближайшие несколько лет развитие отрасли должно выйти на новый качественный уровень. Приведем лишь некоторые направления и запланированные достижения к 2020 г.:

• единовременная пропускная способность (ЕПС) объектов спорта, введенных в эксплуатацию в рамках Программы по направлению, касающемуся совершенствования условий для развития массового спорта, должна составить – 27 740 чел.; эффективность использования объектов спорта – вырасти с 60 % в 2015 г. до 80 % в 2020 г.;

• количество квалифицированных тренеров и тренеров-преподавателей физкультурно-спортивных организаций, работающих по специальности, должно увеличиться с 320 тыс. чел. в 2015 г. до 360 тыс. чел. в 2020 г.;

• количество спортивных региональных центров, введенных в эксплуатацию в рамках Программы, составит 24 ед.;

• доля граждан, занимающихся в спортивных учреждениях, в общей численности детей и молодежи в возрасте 6-15 лет должна вырасти с 35 % в 2015 г. до 50 % в 2020 г.;

• доля спортсменов-разрядников в общем количестве лиц, занимающихся в системе специализированных детско-юношеских спортивных школ олимпийского резерва и училищ олимпийского резерва, должна вырасти с 46 % в 2015 г. до 48,5 % в 2020 г.

Объем финансирования Программы в ценах 2015 г. составит 94,33 млрд руб., в том числе:

– за счет средств федерального бюджета – 73,98 млрд руб.;

– за счет средств консолидированных бюджетов субъектов Российской Федерации – 15,85 млрд руб.;

– за счет средств внебюджетных источников – 4,5 млрд руб.

Реализация программы предусматривает 2 этапа: 2016–2018 гг. и 2019–2020 гг.

 

4.1.3. Стратегическое планирование деятельности спортивной организации

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии организации и достижение ее целей. Учитывая это, стратегия, как правило, формулируется и разрабатывается высшим руководством организации, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план обосновывается необходимыми исследованиями и фактическими данными. С этой целью организация должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкурентах и других факторах.

Стратегический план придает организации определенность и индивидуальность, открывает перспективу для ее функционирования. Являясь целостной программой действий в течение длительного периода времени, стратегический план в то же время должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию по причине постоянно меняющейся деловой и социальной обстановки.

Многие организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. В то же время само по себе стратегическое планирование не способно гарантировать 100 % успеха, т. к. организация может потерпеть неудачу, например, из-за ошибок в контроле. Тем не менее формальное планирование создает ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование дает основу для принятия решений, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Оно способствует снижению риска при принятии решения, помогает создать единство общей цели внутри организации и представляет собой технологический процесс подготовки организации к будущему. Ключевые компоненты планирования: цели, стратегия, политика организации, процедуры и правила, бюджет. На рис. 2. представлена модель процесса стратегического планирования.

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации – миссия. Для осуществления миссии вырабатываются цели, которые будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если они правильно сформулированы, доведены до всех членов организации, а осуществление их стимулировано. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой руководство организации участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и возможности организации.

Рис. 2. Основные этапы стратегического планирования

Диагностический этап начинается после установления миссии и целей организации. Первым шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. На этом этапе подвергаются детальному анализу экономические, политические, рыночные, технологические и международные факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает определенное влияние на цели организации. Такие факторы экономической среды, как темпы инфляции, уровень занятости, стабильность курса валюты и налоговая ставка должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Любой из перечисленных факторов может представлять для организации либо угрозу, либо новую возможность. Руководство спортивных организаций должно следить за нормативными документами региональных, местных органов и федерального правительства; за отношением политиков к их деятельности и т. п.

Изменчивая внешняя среда характеризуется многочисленными факторами, которые могут оказывать воздействие на успех или провал организации. К этим факторам можно отнести изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли, возможности проникновения на рынок и т. д. Анализ факторов дает возможность руководству уточнить его стратегию и укрепить свои позиции по отношению к конкурентам. Изменения во внешней среде могут поставить организацию в безнадежное проигрышное конкурентное положение. Так, например, в спорте появление новых эффективных средств подготовки спортсменов высокой квалификации (или «новинки» фармакологии, экипировки) заставляет разрабатывать новые методические подходы к организации и осуществлению тренировочного процесса.

Ни одна организация не может игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Это положение особенно актуально для спортивных клубов и команд. В анализе конкурентов должно присутствовать, по крайней мере, четыре диагностических элемента: анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов в отрасли и углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Другими словами необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги и изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость соперников?

4. Что может спровоцировать крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Для успешного планирования руководство должно иметь представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также и о наиболее существенных внешних проблемах. С этой целью проводится управленческое обследование. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации – это процесс, при помощи которого осуществляется диагноз работы организации.

В обследование рекомендуется включать 5 видов деятельности организации – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство (учебно-тренировочный процесс), человеческие ресурсы (состав команды с точки зрения возможностей спортсменов для достижения поставленных целей), а также культуру и образ организации. Система обследований состоит из определенных стандартных шагов: сбор информации, ее документирование, анализ и использование. Важным элементом на этапе анализа является метод сравнения. Его проводят по отношению к предыдущим периодам, конкурентам, средней ситуации на рынке. Сравнение позволяет точнее оценить полученные результаты. Так, если компания увеличивает продажи на 10 % в год, это считается хорошим показателем. Но, если у конкурентов продажи выросли на 20 %, то результат в 10 % представляется не таким уж хорошим.

При обследовании слабых и сильных сторон организации необходимо учитывать квалификацию сотрудников, компетентность высшего руководства, текучесть кадров, эффективность системы вознаграждения, систему подготовки руководящих кадров и т. д. Особое направление составляют характеристики личной деятельности сотрудников организации – навыки, знания, способности, предложения, ожидания, достижения. Организация, обладающая квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура организации и ее образ (имидж, бренд) – нетрадиционные факторы, за которые прямую ответственность несет высшее руководство организации. Они имеют решающее значение в глазах потребителей (например, болельщиков) для успешной деятельности организации. С другой стороны, культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж организации как внутри, так и вне ее относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Под имиджем также понимают все то, что отличает данную организацию в лучшую сторону от других аналогичных организаций. Он стимулирует покупку товаров у определенной фирмы, занятия «модными» видами спорта и в определенных спортивных организациях, поддержку «своей» команды и т. д.

Цель исследования заключается в улучшении работы организации. Информация о хороших результатах улучшает мотивацию служащих. Кроме того, когда сотрудники знают о ключевых факторах успеха, они лучше понимают свою роль в организации. Еще одна существенная функция таких обследований – обеспечение непрерывной обратной связи. Менеджеры должны использовать полученную в ходе обследований информацию не только в системе ежемесячного и (или) ежегодного стратегического планирования, но и в ежедневном менеджменте.

Выявление сильных и слабых сторон организации позволяет руководству определить проблемы, которые требуют немедленного внимания, и те, решение которых может подождать. Выявляются и факторы, на которые следует опираться. Решив эту задачу, руководство может приступить к разбору стратегических альтернатив с целью определения наиболее оптимального пути. На выбор влияют разнообразные факторы: степень риска, знание прошлых стратегий, факторы времени. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы, хотя каждая из них имеет множество вариантов. К ним относятся: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих альтернатив.

Для первой альтернативы характерным является установление целей от достигнутых результатов. Стратегия роста осуществляется путем значительного повышения уровня целей. Она встречается в динамично развивающихся отраслях с быстро развивающимися технологиями. Рост организации может быть как внешним, так и внутренним. Для стратегии сокращения характерно установление уровня целей ниже достигнутых в прошлом. В рамках этой альтернативы возможны несколько вариантов: ликвидация организации, отсечение лишнего (закрытие отдельных филиалов, подразделений), сокращение и переориентация.

Стратегическое планирование приобретает смысл в том случае, если оно реализуется. Цели организации, являясь важнейшим компонентом эффективного планирования, еще не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений. Для этого руководство организации должно разработать дополнительно планы и конкретные указания по обеспечению целей, их увязки и организовать процесс реализации стратегического плана в целом. Успешная реализация плана требует разработки долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил.

Для выполнения долгосрочной стратегии вырабатываются краткосрочные цели, этот процесс называется тактикой. Например, план подготовки спортивной команды на четырехлетний цикл является долгосрочной стратегией, а годичный план, решающий задачи подготовки и согласующийся с общим долгосрочным планом, будет представлять краткосрочную стратегию или тактику. Существуют правила создания тактических планов: они разрабатываются в развитие стратегии; рассчитаны на более короткий отрезок времени, чем стратегия; участие в работе над тактическими планами принимает руководство среднего звена. Имея в наличии долгосрочные и тактические планы, руководство организации разрабатывает дополнительные ориентиры. Таким ориентиром является политика.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, облегчает достижение целей. Это своеобразный «кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия при достижении цели или выполнения задачи. В то же время политика сохраняет постоянство целей, позволяет избежать принятия легковесных решений, основанных на требованиях данного момента.

Примером политики в спорте может быть:

> политика омоложения команды;

> политика равных возможностей;

> политика ставки на легионеров;

> политика комплектования сборной на базе сильнейшего клуба страны;

> политика, основанная на национальных традициях и ценностях;

> политика, ориентированная на «звезд»;

> политика ставки на ветеранов;

> политика комплектования команды на базе лучших звеньев отдельных клубов;

> политика, ориентированная на игроков – участников национального чемпионата;

> сочетание различных политик.

Одной политики бывает недостаточно, и в этом случае руководство разрабатывает процедуры и правила. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует принимать в конкретной ситуации, и рассчитаны они, как правило, на ситуации, в которых имеет место несколько связанных между собой событий. Правила определяют внутреннюю культуру организации (например, правила внутреннего распорядка, правила техники безопасности и т. п.). Инструментом планирования является бюджет, при помощи которого руководство отвечает на фундаментальные вопросы: какие ресурсы имеются у организации? Как именно их следует использовать? Бюджет – это и метод распределения ресурсов для достижения целей организации.

 

4.1.4. Бизнес-планирование в спортивном менеджменте

В условиях быстрых изменений в экономике важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования. Неоценимую помощь здесь оказывает планирование, позволяющее проанализировать весь комплекс будущих операций бизнеса. Именно на основе планирования появляется реальная возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохранить гибкость управления (М. И. Золотов, 2003). Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего мероприятия, анализирует проблемы, с которыми можно столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в то или иное мероприятие и принесет ли оно доходы, которые окупят затраты сил, средств и принесут прибыль?

Бизнес-план – это план построения бизнеса, который сегодня все более используется в коммерческом секторе физической культуры и спорта. Речь идет об организации платных физкулыурно-спортивных услуг, об открытии спортивного магазина, об организации спортивных мероприятий зрелищного характера, о проведении спортивных лотерей и т. п. Обращение к бизнес-плану, как правило, происходит тогда, когда необходимы перемены и когда для их осуществления не хватает ресурсов. Составление бизнес-плана – процесс сложный, требующий определенного уровня профессионализма, и самое главное – в его основе должна лежать интересная для бизнеса идея. По данным журнала «Эксперт» (2009), примерно 90 % предлагаемых проектов отвергается инвесторами уже на этапе рассмотрения. Ценность бизнес-плана не ограничивается необходимостью убедить инвесторов в том, что существует бизнес-идея достойная поддержки. Он имеет важное значение и для управленческого персонала организации, поскольку определяет содержание целей организации, а также время и пути их достижения.

Существуют четыре основные причины составления бизнес-плана:

1. Возможность обнаружить проблемы «на бумаге» до того, как они возникли.

2. Без бизнес-плана практически невозможно привлечение инвестиций.

3. Это элемент имиджа предприятия.

4. Это инструмент управления и контроля.

Цели разработки бизнес-плана могут быть разными, например:

– уяснить степень реальности достижения обозначенных результатов;

– убедить в реальности достижения определенных показателей;

– доказать целесообразность перестройки реорганизации существующей или создания новой фирмы;

– привлечь внимание и заинтересовать потенциального инвестора.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Анализ перспективности идеи проводится при помощи SWOT-анализа.

Бизнес-план призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи:

– определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место спортивной фирмы на этих рынках;

– оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары или услуги, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

– выявить соответствие кадров и условий для мотивации труда персонала для достижения поставленных целей;

– проанализировать, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению целей;

– просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Бизнес-план выполняет четыре функции:

Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности. Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы. Третья функция – привлечение денежных средств. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит без хорошо проработанного бизнес-плана непросто. Четвертая функция – привлечение к реализации плана потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство капитал или имеющуюся у них технологию.

Бизнес-план – это, по сути, представленная в определенном стандарте система доказательств успешности предлагаемого дела. Если же речь идет о потенциальном инвесторе, то его, как минимум, интересуют:

– имеющийся положительный опыт в бизнесе;

– рыночные (маркетинговые) перспективы предприятия;

– собственность и юридическая форма организации бизнеса;

– вопросы управления персоналом;

– организация производства, снабжение сырьем и материалами;

– график финансирования проекта;

– график возврата денежных средств;

– коммерческая эффективность проекта;

– возможные риски проекта;

– представляемые гарантии.

Указанные пункты – это разделы бизнес-плана. Они могут называться по-разному, но главное – каждый из них и все вместе они должны дать исчерпывающую информацию о проекте. Существуют ключевые вопросы, которые необходимо тщательно осмыслить, а также в обязательном порядке внести в планирование:

> описание компании (резюме фирмы);

> план маркетинга;

> план производства;

> юридический план;

> финансовый план и прогноз рисков;

> стратегия финансирования.

В бизнес-плане должно быть указано:

♦ чем занимается компания, в чём состоит её бизнес;

♦ каковы цели предприятия;

♦ каковы стратегия и тактика, с помощью которых компания собирается достичь поставленных целей;

♦ сколько финансовых и других ресурсов потребуется, в течение какого периода и как эти ресурсы будут использованы;

♦ когда и как будут возвращены средства инвесторам.

Существенную роль играет организационный раздел плана, который должен знакомить с формой собственности, вопросами руководства компанией, распределения полномочий и ответственности, особенностями организационной структуры.

Цель маркетингового раздела разъяснить, как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на обстановку, складывающуюся на нём, чтобы обеспечить сбыт товаров и услуг. При этом предприниматель должен представить здесь свой бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами. Выбор оптимального сочетания различных маркетинговых инструментов существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара. Маркетинговый раздел плана отвечает на вопросы:

1. Каковы основные характеристики покупателей на том рынке, на который ориентируется предприятие?

2. Какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам и т. д. следует выделить, т. е. каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено в основном ориентироваться предприятие?

3. На какое место в данном сегменте рынка способен претендовать бизнес?

4. Намерена ли организация потеснить конкурентов?

5. Какова используемая методика расчета цены на товар? Какой чистый доход обеспечит компании установленный уровень цены? Предусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?

6. Какие каналы распространения товаров предстоит использовать фирме? Чем обоснован выбор конкретных посредников?

7. Какие способы продвижения (рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду, личные продажи) намерена применять?

8. Как планируется организовать послепродажный сервис?

В разделе, посвященном конкуренции, инициатор бизнес-плана должен ответить на следующие вопросы:

• Кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции?

• Каковы объемы их продаж, доходы?

• Что собой представляет их продукция (основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей)?

• Каков уровень цен на продукцию конкурентов?

Основной трудностью при разработке данного раздела является необходимость получения достоверной информации о рынке и тенденциях изменения ситуации на нем. При изложении материала необходимо проявлять реализм, не преувеличивать собственные возможности и не приуменьшать возможности конкурентов.

Важный параграф маркетингового раздела бизнес-плана – «Анализ рынка сбыта». Ведь для того чтобы добиться устойчивого роста объема продаж, необходимо досконально изучить рынок потребителей. Поиск целевого рынка осуществляется путем логических рассуждений на тему «Кто заинтересован в товарах или услугах?», «Каким образом расширить круг покупателей?». Эти вопросы являются ключевыми для определения будущей стратегии. Продавать товар постоянным покупателям легче, чем привлекать новых потребителей. Однако рост предприятия возможен только при увеличении числа потребителей. В данном разделе необходимо указать реальных партнеров (поставщиков товаров, финансово-кредитные учреждения, фонды), с которыми уже сложились определенные отношения, охарактеризовать условия сотрудничества и перспективы его развития; уточнить, с какими предприятиями и организациями достигнута предварительная договоренность о сотрудничестве и об условиях такого сотрудничества; обозначить потенциальных партнеров. В этом же разделе выполняется анализ деятельности конкурентов. Важно реалистично оценить их сильные и слабые стороны. С этой целью может быть использована вся имеющаяся информация:

а) объемы продаж конкурентов и их доля на рынке;

б) уровень известности и престиж торговой марки конкурентов;

в) методы и формы организации торговли и стимулирования сбыта, применяемые конкурентами;

г) виды и качество предоставляемых ими услуг;

д) ценовая политика конкурентов;

ж) финансовое положение конкурентов.

Такой анализ помогает выявить уязвимые позиции соперников и возможность достижения предприятием конкурентного преимущества на рынке. Если полученные результаты свидетельствуют об отсутствии у предприятия положительных перспектив развития, следует рассмотреть и такой вариант, как заключение соглашения с конкурентом о совместной деятельности.

Раздел «План производства» бизнес-плана готовят те предприниматели, которые собираются заниматься производством спортивных товаров или физкультурно-спортивных услуг. Главная задача этого раздела – доказать потенциальным партнерам возможность реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в этом разделе бизнес-плана:

• Где будет изготавливаться продукция – на действующем или вновь создаваемом предприятии?

• Какие для этого потребуются производственные мощности?

• Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы?

• Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

• Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя несколько основных параграфов: баланс организации, план прибыли и убытков, прогноз движения наличности, оперативный план, план доходов и расходов. Этот раздел разрабатывается службой маркетинга.

Структура параграфа о доходах и расходах относительно проста. Обычно в нее включается выручка от продажи товара, производственные издержки, налоговые и другие отчисления. На основе этих показателей рассчитывается прибыль фирмы после выплаты дивидендов. Конечная задача – показать, как будет изменяться и формироваться прибыль в течение первого и второго года поквартально и далее – в расчёте на год. Параграф о движении денежных средств показывает сколько наличности имеется в распоряжении предприятия и какова в них потребность.

Важная составляющая финансового раздела бизнес-плана – определение источников капитала, необходимого для деятельности фирмы. Эта часть плана актуальна как для небольших, только вступающих в бизнес фирм, так и для крупных предприятий, нуждающихся в дополнительном притоке капитала. Финансовый раздел бизнес-плана показывает, как будет получен стартовый капитал (источник долга + собственный капитал) и как предполагается его расходовать.

В бизнес-плане дается также оценка и страхование риска. Любой план не обеспечивает успех. Условием умелого управления предоставленными ресурсами служит учет возможного риска осуществления проекта. Риск представляет собою вероятность получения позитивного результата в предпринимательской деятельности. Разработчики плана устанавливают размер риска (возможные потери при осуществлении проекта), вероятность риска, степень управляемости конкретным риском. В финансовом разделе бизнес-плана рассчитывается и инвестиционный риск.

Менеджер спортивной организации должен обладать знанием основных закономерностей снижения риска. К ним относятся:

– эффективное прогнозирование и систематическое планирование деятельности компании;

– страхование;

– диверсификация.

Правильным элементом данного раздела будут являться предложения организационных мер по профилактике рисков, это могут быть альтернативные программы производства, транспортировки, страхования и т. п.

 

4.1.5. Методика составления плана спортивной работы (календаря)

Спортивный календарь составляется сроком на 1 год по следующей форме:

В календаре спортивно-массовой и оздоровительной работы выделяют три основные раздела: комплексные мероприятия, оздоровительные мероприятия, соревнования по видам спорта. К числу комплексных мероприятий принадлежат спартакиады (летняя, зимняя, отрасли, города и т. п.). К физкультурно-оздоровительным мероприятиям относятся разного рода мероприятия с выраженной оздоровительной направленностью: походы, соревнования, не преследующие ярко выраженные спортивные цели, физкультурные праздники.

Календарь должен включать соревнования по видам спорта, которые культивируются в данной организации. Планируется и участие сборных команд коллектива во внешних соревнованиях. При составлении календаря следует учитывать ряд положений:

> наличие и качество спортивных сооружений;

> массовые отпуска людей, каникулы, праздничные и выходные дни;

> климатический фактор;

> рейтинг спортсменов и команд;

> участие сборных команд или отдельных команд (спортсменов) во внешних соревнованиях;

> комплексным соревнованиям должны предшествовать отборочные соревнования.

В разделе «Ответственный» более правомерно указывать должность, а не фамилию исполнителя.

 

4.1.6. Индивидуальное перспективное планирование подготовки спортсмена

Индивидуальный перспективный план подготовки спортсмена, как правило, составляется на 4 года и включает следующие разделы:

1. Краткая характеристика спортсмена (Ф.И.О., год рождения, рост, вес, стаж занятий спортом, уровень развития основных физических качеств, лучшие достижения, недостатки в подготовке).

2. Цель подготовки.

3. Задачи подготовки по годам. Указываются конкретные задачи по совершенствованию общей и специальной физической, технической, тактической, психологической подготовки.

4. Основные соревнования по годам и планируемые результаты.

5. Основные средства и методы подготовки.

6. Количественные показатели тренировочного процесса и соревнований. Контрольные нормативы по годам.

7. Распределение основных средств тренировки по периодам и этапам.

8. Планирование учебы.

9. Системам комплексного контроля.

10. Заключение тренера по годам или периодам подготовки.

 

4.1.7. Принципы отбора кандидатов в состав сборных команд России для участия в международных соревнованиях и Олимпийских играх

Планирование кандидатов в сборные команды страны – процесс весьма сложный, в котором участвуют многие специалисты (работники клубов, федераций, государственных структур управления муниципального и регионального уровня, Олимпийского комитета России, Министерства спорта РФ, тренеры и т. д.). И, конечно, спортсмены высокой квалификации, каждый из которых хочет стать членом сборной команды России. Ежегодно объявляется состав сборных команд России. Общие принципы и критерии формирования списков кандидатов в сборные команды страны регламентируются приказом Минспорттуризма России от 2.02.09 № 21.

Основными задачами отбора спортсменов в сборные команды являются:

> определение перспективных спортсменов, способных показать высокие спортивные результаты;

> формирование сборных команд по видам спорта, способных бороться за медали любого достоинства на главных стартах года и на Олимпийских играх.

При формировании основных составов сборных команд России в первую очередь учитываются результаты, показанные спортсменами на чемпионатах России. Уровень подготовки спортсменов сборных команд России ежегодно оценивается по результатам, показанным на чемпионатах Европы, мира, этапах и финалах Кубков мира (если они являются рейтинговыми или лицензионными), а также по результатам соревнований, являющихся отборочными к Олимпийским играм. При этом должны соблюдаться следующие принципы отбора спортсменов:

• принцип объективности: всесторонний анализ результатов выступлений спортсменов на главных всероссийских и международных соревнованиях, показатели специальной подготовленности, функционального развития и уровня здоровья;

• принцип специфичности: федерации по видам спорта с учетом специфики каждого вида спорта разрабатывают собственную систему отбора и критерии формирования сборной команды с учетом регламентов МОК и международных федераций;

• принцип равных условий: гарантируются равные условия для всех, кандидатов в сборную команду России. Обеспечиваются условия для подготовки и участия спортсменов во всех соревнованиях в строгом соответствии с принципами и требованиями, разработанными федерациями;

• принцип гласности: реализуется информированием всех спортсменов, тренеров и специалистов о принципах и требованиях отбора, разработанных и принятых федерациями, а также порядке формирования сборной команды.

Отбор в сборные команды России проходит в три этапа:

Первый этап предусматривает формирование сборных команд в расширенном составе с целью просмотра и привлечения в сборные команды молодых перспективных спортсменов.

При проведении первого этапа отбора кандидатов особое внимание уделяется следующим показателям:

– спортивному результату и рейтингу спортсменов в прошедшем сезоне;

– состоянию здоровья, отсутствию хронических заболеваний, функциональным возможностям организма, психологической устойчивости, соответствию модельным характеристикам, разработанным федерациями.

Второй этап предусматривает отбор наиболее перспективных претендентов в сборную команду по результатам основных всероссийских и международных соревнований при сохранении показателей, достигнутых при первом этапе отбора.

Третий этап включает в себя формирование олимпийской команды согласно требованиям МОК, международных спортивных федераций и принципам, разработанным всероссийскими федерациями.

Ежегодно списки сборных команд по представлению федераций утверждаются и корректируются Министерством спорта РФ и Олимпийским комитетом России и направляются в территориальные спортивные организации.

 

Даже детально продуманный и составленный план еще не может гарантировать успешного достижения поставленных целей перед спортивной организацией. Для этого необходима мобилизация всех ресурсов. Важную роль играет рациональная постановка дела, суть которой сводится к построению структуры организации и адекватному распределению полномочий среди исполнителей и сотрудников. В теории управления именно эти аспекты составляют основное содержание функции организации.

Как известно, определяющим фактором жизнедеятельности организации является внешняя среда, изменение факторов которой решающим образом сказываются на стратегии руководства организации. В то же время сами стратегические планы являются первичными по отношению к структуре организации. В отдельных случаях построение организации может стать частью стратегического плана, но, в принципе, стратегия определяет структуру организации, а поскольку стратегические альтернативы подвержены регулярным изменениям, то, стало быть, такой же нестабильностью обладают и структуры организаций.

Под структурой организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Структура организации характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования. Вертикальные связи – связи подчинения – возникают при наличии нескольких уровней управления. Они могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

При разработке структуры организации необходимо:

> определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

> увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности;

> организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений;

> адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений;

> приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений (В. Ф. Уколов, 2006).

Любая организационная структура представляет собой форму объединения людей. Поэтому внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают реформы. Поэтому важно их своевременно подготовить к благожелательному восприятию организационных изменений. На практике существует множество разнообразных структур построения организаций, тем не менее принципиальных альтернативных вариантов организационных структур немного. Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности; характере и сложности выпускаемых продуктов; размерах, степени дифференциации и территориальном расположении организаций.

 

4.2.1. Варианты организационных структур

1. Бюрократическая структура

Концепция бюрократии была сформулирована немецким ученым М. Вебером в начале XX в. Основные ее параметры:

1. Четкое разделение труда (что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов).

2. Подчинение нижестоящего уровня управления вышестоящему (что создает иерархию управления).

3. Наличие формальных правил, стандартов (что обеспечивает однородность выполнения членами организации обязанностей и задач).

4. Обезличенность выполнения сотрудниками своих обязанностей.

5. Осуществление приема на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защита от произвольных увольнений (обеспечивает подбор кадров по профессиональным качествам).

Вместе с достоинствами бюрократическая структура имеет недостатки, которые можно свести к следующему:

а) преувеличение значимости стандартных правил может привести к потере гибкости поведения сотрудников, а значит, и организации в целом;

б) строгое соблюдение правил имеет тенденцию порождать проблемы взаимоотношений между сотрудниками и подразделениями;

в) эта структура обладает инертностью и неспособна быстро реагировать на изменения внешней среды.

2. Функциональная структура

Ее специфической особенностью является деление организации на отдельные функциональные элементы (подразделения), каждый из которых имеет конкретную задачу. Создание такой структуры приводит к группировке сотрудников организации по задачам. Скажем, в армии это традиционное деление на авиацию, пехоту, артиллерию, ракетные войска и т. п. В коммерческих организациях деление на подразделения, занимающиеся производством, маркетингом, финансами; в спортивных – деление по видам спорта. В крупных организациях функциональные отделы распределяются, в свою очередь, на более мелкие подразделения. К достоинствам структуры относятся специализация сотрудников и высокая степень координации деятельности организации.

Эта структура в основном используется в организациях, действующих в стабильных внешних условиях. Для крупных организаций, работающих в динамичных условиях внешней среды, связанных с международной деятельностью, такая структура не подходит.

3. Дивизионная структура

Создание организаций с дивизионной структурой относится к началу XX в. К этому времени появляются крупные организации, ведущие бизнес не в одной, а нескольких отраслях, выпускающие продукцию, рассчитанную на различные группы покупателей. Для дивизионной структуры характерно деление организации по видам товара, услуг, группам потребителей, географическим районам. В соответствии с этими признаками дивизионная структура имеет подвиды: продуктовая, организационная и региональная.

Продуктовая – подразделения организации создаются в соответствии с ее основными видами продукции; при этом руководство производством и сбытом одного вида товара или услуги передаются, как правило, одному руководителю. Такое положение дел позволяет крупной организации уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько и небольшая фирма, специализирующаяся на выпуске одного товара, оперативно реагировать на действия конкурентов, изменения технологии и спроса.

Организационная – ориентирована в первую очередь на потребителя. Подразделения организации группируются вокруг определенных категорий потребителей. Такая структура, например, характерна для издательств, специализирующихся на литературе для взрослых, детей, учащихся (школьников и студентов), работников сферы физической культуры и спорта и т. д. Аналогичную структуру используют крупные банки, ориентируясь на отдельные группы клиентов: частные лица, организации, банки и т. п.

В основе построения региональной структуры лежит территориальный принцип. Такое построение организации облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями в той или иной местности, стране, регионе. В качестве примера можно привести структуру МОК, который через национальные олимпийские комитеты проводит свою политику в разных странах мира. Другой пример использования региональной структуры – МИД России, имеющий посольства во многих странах планеты.

4. Проектные организации

Жизнь способствует появлению новых структур организаций. Одной из них являются проектные организации с временной структурой, создаваемые для решения крупномасштабной задачи. В качестве примера можно привести Организационный комитет Олимпиады-80 или Оргкомитет Сочи-2014. После решения поставленной задачи проектные организации прекращают свое существование. Современные организации (в том числе и в сфере спорта) имеют, как правило, сложную структуру, сочетающую в себе различные виды описанных структур. На практике весьма сложно найти организацию, которая бы придерживалась только одного вида структуры, чаще организации имеют смешанную структуру.

5. Линейно-функциональная структура

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

Например, функциональная структура фитнес-клуба предполагает наличие подразделений, отвечающих за узкоспециализированные участки работы: тренировочный процесс, т. е. производство физкультурно-оздоровительных услуг, бухгалтерский и финансовый учет, маркетинг.

Построение структуры организации при ее создании включает три основные вида управленческих работ:

1. Деление организации на горизонтальные блоки по важнейшим направлениям деятельности. Определение видов деятельности, осуществляемых линейными подразделениями.

2. Установление соотношения полномочий между различными должностями.

3. Определение должностных обязанностей сотрудников организации.

 

4.2.2. Взаимоотношение управленческих полномочий

Взаимоотношения полномочий как аспект функции организации связывает руководство с низшими уровнями управления и обеспечивает возможность распределения и координации задач, стоящих перед организацией. Средством установления управленческих отношений между разными уровнями управления является делегирование. Делегирование – это передача части задач, полномочий и ответственности от руководителя лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Профессиональные качества руководителя во многом определяются его умением делегировать выполнение задач и полномочий своим подчиненным. При выполнении всего комплекса задач ответственность остается на руководителе. Руководитель более высокого уровня управления имеет не только больше полномочий, он имеет и больший объем ответственности. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий: менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством.

Делегирование полномочий имеет положительные моменты. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что руководство внимательно к ним и доверяет их компетентности. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организации. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны владеть навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор.

На пути делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к исполнителям, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. Полномочия даются должности. Пределы полномочий сотрудников определяются должностными инструкциями, правилами организации. Руководители любого ранга имеют пределы полномочий (директор банка не может принимать крупные решения без одобрения совета директоров, ректор института не может повысить себе зарплату, полномочия президента страны ограничены Конституцией). Как правило, пределы полномочий руководителей определяются законодательством, традициями, культурными ценностями и стереотипами в обществе.

 

4.2.3. Штабные полномочия

В теории управления выделяют два основных типа полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия передаются от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти полномочия дают право руководителю принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями. Однако в отдельных случаях линейные полномочия не могут обеспечить все потребности организации. В этом случае прибегают к штабным полномочиям.

Автором идеи штабного управления считается древнегреческий полководец Александр Македонский, который впервые реализовал ее в своей армии. Талантливый военноначальник обратил внимание на то, что офицеру в процессе сражения невозможно командовать людьми и одновременно разрабатывать планы сражения. По его приказу полномочия разработки планов сражения были переданы штабным офицерам, а командование войсками – строевым. Стремительное развитие технологий, изменение внешней среды расширили и модифицировали концепцию штабного управления, способствовали появлению различных типов и вариантов штабных полномочий.

Существуют три основные типа штабов: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Консультативный штаб формируется на основе приглашения специалистов, в обязанности которых входит консультирование руководства организации в разных областях знаний.

Обслуживающий аппарат используется для связи с общественностью, проведения маркетинговых исследований, оценки проектов, разрешения юридических проблем и др. Личный аппарат создается при крупном руководителе с целью оказания помощи при выполнении им своих обязанностей.

Указанные выше типы штабов могут иметь разные виды полномочий:

а) Рекомендательные полномочия сводятся к советам специалистов, которыми руководитель может и не воспользоваться.

б) Обязательные согласования. В этом случае руководство должно согласовывать свои решения по вопросам, входящим в компетенцию штаба.

в) Параллельные полномочия позволяют штабу отклонять решения руководителя. Примером могут служить две палаты парламента, только с обоюдного одобрения которых закон вступает в силу. В крупных организациях для контроля финансовых расходов также применяются параллельные полномочия – на финансовых документах требуется две подписи (руководителя и главного бухгалтера).

г) Функциональные полномочия дают штабу право накладывать запреты на действия руководства в пределах своей компетентности.

Важными средствами эффективной реализации функции организации являются принцип соответствия и норма управляемости. Принцип соответствия на практике означает взаимозависимость между полномочиями и ответственностью. Нарушение принципа на деле может означать, что выполнение поставленной задачи будет нереально. Так, например, тренер сборной команды может нести полную ответственность за ее выступление только в том случае, если получит полномочия влиять на подготовку игроков в клубах, принимать серьезные организационные решения в отношении сборной. В спорте этот принцип довольно часто нарушается. Не снимая ответственности с тренера национальной команды, чиновники от спорта ограничивают его полномочия. Такое положение дел не раз являлось серьезной причиной неудачного выступления спортсменов.

Норма управляемости – это количество работников, непосредственно подчиненных руководителю. Неумение удерживать норму управляемости на оптимальном уровне делает координацию работ почти невозможной. Экспериментальные исследования специалистов в области управления показали, что оптимальной нормой управляемости являются 7-10 человек, находящихся в непосредственном подчинении. Вместе с тем эти показатели могут варьироваться, т. к. в значительной мере они зависят от уровня управления, характера выполняемых задач, служебных характеристик подчиненных, способностей и умений самого руководителя.

 

4.2.4. Организация работы с персоналом в спортивных организациях

Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики современного менеджмента. Оно включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и в ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью; улучшение их квалификации, опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также разработка процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

В последние несколько лет в России произошло масштабное обновление национальной системы квалификаций работников и формирование системы профессиональных стандартов, затрагивающее практически все отрасли российской экономики и социальной сферы. Профессиональные стандарты по сути дела заменили действующие ранее квалификационные справочники. Профессиональный стандарт для работодателя является основой для формулировки требований к работникам спортивной организации, а для работника выступает оценкой соответствия имеющихся у него компетенций требованиям рынка труда и конкретного работодателя.

Важным документом, определяющим деятельность работника, является должностная инструкция, в которой изложены основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации создают документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Они называются квалификационные карты, карты компетенции, портрет сотрудника, профиль «идеального» сотрудника.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по кадрам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий ту или иную должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т. е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Набор кадров обычно ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: объявления в газетах и профессиональных журналах, обращение в агентства по трудоустройству и т. п. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Основные методы оценки персонала при отборе в московские фитнес-клубы представлены в таблице 5.

Таблица 5

Основные методы оценки персонала при отборе

 

Мотивация как функция управления является важной составной частью управления. Воплощение в жизнь планов зависит главным образом от того, как сможет руководитель (тренер) организовать и направлять усилия людей в нужном направлении. Спецификой управленческого труда является работа с людьми, и поэтому одной из наиболее важных составляющих работы менеджера является умение воздействовать на людей с целью реализации решений.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Основные приемы побуждения людей к деятельности стали известны давно, их отражение можно найти в культуре разных народов. Одним из самых первых и простых управленческих приемов мотивации является «политика кнута и пряника». Подобного рода мотивация весьма часто встречалась на практике, где в роли «пряника» иногда была спокойная жизнь или даже сама возможность существовать. Еще в середине прошлого века условия жизни для наибольшей части народа России в сельской местности были такими тяжелыми, что люди считали работу по 10–12 ч в день вполне естественной. Поэтому понятия «пряник» и «кнут» – относительные и имеют исторический характер. Прогресс, особенно стремительный в конце XX – начале XXI в., значительно изменил современные организации. Люди стали образованней, обеспеченней и, что самое главное, независимей.

Уже в начале XX в. американские ученые – создатели школы научного управления (Ф. Тэйлор, супруги Гилберты и др.) доказали несостоятельность мотивации труда рабочих, построенной на страхе и заработках на грани нищенского существования. Ими было введено понятие «достаточной дневной выработки» и предложено оплачивать труд рабочих в зависимости от качества и количества выполненной работы. Практические результаты использования этого приема, столь очевидного в наши дни, дали эффект. Позднее был отмечен весьма примечательный момент, а именно: повышение оплаты труда не всегда заставляет людей работать лучше.

Начиная с 20-х годов прошлого века определяющим фактором в развитии мотивации стало использование методов психологии. Именно психология дала ответы на многие вопросы, в том числе – как лучше использовать мотивацию для достижения целей организации. Специальные исследования в этом направлении были проведены Э. Мейо. Свой научный эксперимент он провел на одной из текстильных фабрик, где из-за тяжелых условий труда текучесть кадров составляла 250 % в год, а методы материального стимулирования не срабатывали. Решение проблемы, по мнению ученого, должно было заключаться не в увеличении зарплаты рабочим, а в изменении условий труда. Им был предложен ряд новшеств, направленных в конечном итоге на повышение уважения к труду. Результаты эксперимента были впечатляющие: текучесть кадров сократилась, выработка увеличилась.

Многолетние исследования Э. Мейо и его учеников в разработке мотивационных факторов убедительно показали, что социальное взаимодействие и групповое поведение влияют на производительность труда. Вытекающая из этих принципов концепция «человеческих отношений» доминировала в зарубежной науке управления до середины 50-х годов прошлого века. В СССР эта концепция стала известна в середине 1980-х гг., когда лидер страны того времени М. С. Горбачев начал «перестройку», провозгласив повышение роли именно человеческого фактора.

Современные теории мотивации делятся на: содержательные и процессуальные. Для их уяснения необходимо несколько подробней остановиться на таких понятиях, как потребность и вознаграждение. Потребности человека – это физиологический или психологический недостаток чего-либо, и они могут быть первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические, как правило, врожденные потребности. Это – пища, вода, воздух, сон, секс и т. п. Вторичные потребности связаны с психологией поведения человека. К ним относятся: стремление человека к успеху, уважению, власти и т. п. Вторичные потребности имеют большую вариативность и индивидуальность. Потребности служат мотивом к действию с целью их удовлетворения. В конечном итоге возможны 3 варианта достижения цели: удовлетворение, частичное удовлетворение и неудовлетворенность потребности. Наука управления исходит из того, что существует огромное количество разнообразных потребностей (ведь каждый человек индивидуален!), средств их удовлетворения, типов поведения людей. Поэтому решения руководства организации по-разному воспринимаются членами этой организации. Скажем, премирование сотрудников по итогам года принесет удовлетворение не всем, а официальное признание лучшим по профессии может удовлетворить далеко не каждого специалиста.

Вознаграждение – это то, что человек получает за свой труд и считает ценным для себя. Вознаграждение за работу – это не только деньги. Вознаграждение имеет относительный характер и по-разному оценивается людьми. «Четверка» на экзамене для заядлого троишника будет восприниматься как подарок судьбы, в то же время отличник будет разочарован этой оценкой. Точно так же для обеспеченного человека деньги могут не стоять на первом месте в плане вознаграждения. Для него более ценным может стать дружеское общение, социальный статус, популярность и т. п.

Вознаграждение, получаемое за работу, может быть как внутренним, так и внешним. Внутреннее вознаграждение дает человеку выполнение самой работы (занятия спортом). К такому роду вознаграждения можно отнести чувство достижения результата, значимость работы для исполнителя и общества, чувство самоуважения, общение с коллегами и т. д. Внешнее вознаграждение человек получает от организации за работу. Это не только зарплата, но и продвижение по службе, различного рода дополнительные выплаты (отпуск, командировки, премии и т. п.), служебный статус и многое другое.

 

4.3.1. Содержательные теории мотивации

Суть содержательных теорий мотивации можно свести к установлению руководством потребностей работников и использование этих знаний с целью реализации целей организации. В основе содержательных теорий мотивации лежит гипотеза американского ученого А. Маслоу об иерархической структуре человеческих потребностей. Согласно этим представлениям потребности человека делятся на 5 категорий:

1. Физиологические.

2. Потребности безопасности и уверенности в будущем (их обеспечивает надежная работа, перспектива получения хорошей пенсии, страховка от несчастного случая и т. п.).

3. Социальные потребности (чувство принадлежности к организации, привязанность, дружеская поддержка в семье, на работе и т. п.).

4. Потребность в уважении (самоуважение, признание личных достижений).

5. Потребность самовыражения (реализация потенциальных возможностей, профессиональный рост и т. п.).

Иерархия потребностей человека по А. Маслоу представлена в таблице 6.

Первоначально человек стремится к удовлетворению потребностей первичного уровня, а после этого потребность следующего уровня становится фактором, определяющим дальнейшее поведение. При этом высшая потребность – самовыражение – не может быть удовлетворена полностью (совершенствование – бесконечно), а более высокий уровень потребностей начинает оказывать влияние на поведение человека не обязательно после полного удовлетворения потребностей более низкого ранга. Изложенные теоретические положения нашли свое применение в практике современного менеджмента, и в первую очередь в понимании того, что лежит в основе стремления человека.

Таблица 6

Потребности человека по А. Маслоу

Руководитель обязан учитывать, что мотивация должна определяться широким спектром потребностей. Для современного человека физиологические потребности и потребности в безопасности играют незначительную роль, более значимым фактором мотивации служит удовлетворение потребностей высших уровней. Но поскольку потребности людей меняются, то, стало быть, постоянно должна меняться и мотивация. Поэтому надо постоянно уделять внимание этому вопросу: нельзя быть уверенным, что мотивация, сработавшая один раз успешно, будет столь же успешной и во второй раз; а то, что является важным для одного работника, может иметь обратный эффект для другого.

 

4.3.2. Процессуальные теории мотивации

Не оспаривая существование потребностей, как мощного мотивационного фактора, авторы процессуальных теорий исходят из того, что поведение человека определяется его восприятием и ожиданиями, а также зависит от избранного типа поведения. Более подробно рассмотрим две из них, которые отражают основную суть этих теорий.

Согласно теории ожиданий ожидания человека – это субъективная оценка вероятности определенного события, которая является мощным фактором мотивации деятельности. Скажем, окончание вуза у многих студентов ассоциируется с хорошей работой в будущем; выполнение серьезного проекта – с продвижением по службе. Именно эти ожидания становятся определяющими для поведения человека на определенном этапе. Теория ожиданий указывает на важность 3 взаимосвязей:

1. Затраты труда – результат.

2. Результат – вознаграждение.

3. Вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Все три взаимосвязи играют важную роль в мотивации поведения. Ожидания в отношении «затраты труда – результат» являются мотивацией для затраченных усилий с целью получения конкретного результата. В качестве примера можно привести ожидания спортсмена, что дополнительные тренировки приведут к росту результатов. Но, если люди начинают понимать, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то мотивация слабеет. В принципе, это может произойти по трем причинам:

1. Неправильная самооценка (возвращаясь к нашему примеру: хорошая работа после окончания вуза ожидает не всех, а только лучших или «блатных» выпускников).

2. Неправильное обучение (дополнительные тренировки по устаревшей методике не способствуют росту спортивных результатов).

3. Отсутствие полномочий для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении «результат – вознаграждение» – это ожидание определенного (конкретного и индивидуального) вознаграждения в ответ на достигнутый результат. Например, ожидания спортсмена, что рост результатов приведет к его включению в состав сборной команды. Как и в первом случае, если спортсмен не будет чувствовать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация будет слабеть.

Важную роль в мотивации играет и удовлетворенность вознаграждением. У каждого человека потребности и ожидания в отношении вознаграждения различны. Включение спортсмена в сборную команду, но только в качестве запасного (мы продолжаем наш пример), может и негативно отразиться на его мотивации занятий спортом, т. к. он ожидал большего признания своего таланта. Следовательно, если удовлетворенность вознаграждением невелика, то мотивация и в этом случае будет слабеть. Поэтому имеют значение все три взаимосвязи, каждая из них играет решающую роль.

Руководитель (тренер команды) должен уметь сопоставлять предполагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников (спортсменов) и приводить их в соответствие. Он должен уметь установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, при этом последнее может даваться только за эффективную работу. Очень важно (в том числе и в сфере спортивной деятельности) сформировать высокий, но вместе с тем реалистичный уровень результатов, который может быть достигнут подчиненными. Оценка работниками своих сил и возможностей во многом зависит от ожиданий самого руководителя. Если тренер ожидает от спортсмена выдающихся результатов в будущем, то у того намного больше шансов добиться высокого результата, чем если бы тренер не верил в своего ученика, считая, что тот попусту тратит время и силы.

Суть теории справедливости состоит в следующем: люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения за выполненную работу к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если подобного рода сравнения показывают несправедливость, то такое положение дел приводит к психологическому напряжению. Для устранения этого негативного момента необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо само вознаграждение.

Когда люди считают, что получают недостаточное вознаграждение (по сравнению с другими), они начинают работать хуже. Поэтому пока они не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность своего труда. В этот процесс могут вмешаться и другие факторы (скажем такие, как патриотизм, чувство долга, вера в идеалы), но в конечном итоге результат будет один и тот же: качество и интенсивность труда будут падать. Многие известные конфликты в сфере большого спорта в середине 1980-х гг. произошли именно по той причине, что, сравнивая получаемое вознаграждение за свой труд с вознаграждением зарубежных профессионалов, лучшие спортсмены страны были вынуждены серьезно поднимать этот вопрос и решать сложившуюся ситуацию различными способами, вплоть до бегства из страны.

 

4.3.3. Современная практика повышения мотивации персонала

Выделим особенности современного менеджмента, связанные с мотивацией:

– мотивационные аспекты приобретают все большее значение в работе менеджера и организации в целом;

– для мотивации используют как финансовые, так все чаще и нефинансовые методы вознаграждения;

– возросла роль мотивации, которая не имеет прямого отношения к материальным поощрениям.

Люди заинтересованы в повышении результатов своего труда, если:

> существует непосредственная и тесная связь между достигнутыми успехами в работе и повышением вознаграждения в виде дохода от роста прибыли организации;

> существует система вознаграждения за перевыполнение плана;

> нет «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

> существует соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника;

> существует ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

> каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится наедине;

> нет выплат, не зависящих от результатов работы;

> плохие работники не могут быть премированы;

> никогда не наказываются работники, которые допустили ошибки по вине руководства;

> в фирме не существует секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Обратимся к конкретным методам мотивации персонала в странах Западной Европы и США. Для решения проблемы соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты весьма широко используется так называемая система «Pay for Performance» – «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение способов оплаты труда, при которых вознаграждение зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда, некоторые из которых нашли широкое использование в сфере спортивного менеджмента:

1. Комиссионные. Суть в том, что сотрудник (прежде всего это относится к менеджерам по продаже, в том числе и агентам по продаже спортсменов) получает определенный процент от сумм, которые ему платят при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя зарплату сотрудника.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует более 60 % компаний, применяющих PFP). Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. В настоящее время в ряде зарубежных стран разрабатывается схема введения этой системы при оплате труда учителей (в том числе и по физической культуре) в зависимости от успеваемости их учеников.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (т. н. hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании, профессиональным спортивным клубам.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Она может использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При данной схеме формально сотрудник никаких денежных выплат не получает. Вместо этого совет директоров принимает решение о безвозмездном предоставлении ему в собственность определенного числа акций, либо права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Большое внимание в менеджменте уделяется и нематериальному вознаграждению. Перечисляемые ниже системы являются наиболее распространенными.

1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых, декретный отпуск). Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Это, например, подарки, которые фирма делает своим сотрудникам, небольшие сувениры или крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (к дню рождения, по случаю рождения ребенка и т. п.). Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3. Корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, завоеванию определенного места в чемпионате, чествование спортивной команды т. д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День физкультурника), загородные и экскурсионные поездки.

4. Вознаграждения, связанные с проявлением признательности. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. В советские времена примером такого поощрения могла служить «Доска почета». В настоящее время набор этой формы мотивации шире: упоминания в средствах массовой информации, фотографии лучших на видных местах, проведение конкурса «лучший по профессии» и т. п.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля).

В последнее время наблюдается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. В России в ряде спортивных организаций сложилась практика дополнительных льгот и гарантий для сотрудников. Среди них:

• поощрение некурящих сотрудников;

• поощрение работников, проболевших не более определенного количества дней в году;

• материальная помощь на оздоровление и лечение;

• материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка;

• премия ко дню рождения, юбилейным датам;

• подарки к 23 февраля и 8 Марта;

• поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежного вознаграждения, туристических путевок или подарков;

• ссуда на получение образования, повышение квалификации;

• ссуда на улучшение жилищных условий;

• компенсационные выплаты за использование личного автомобиля в рабочих целях, мобильного телефона;

• предоставление мобильного телефона;

• льготное страхование от несчастного случая, страхование жизни, медицинское обслуживание;

• стажировки за счет фирмы;

• прием разделения власти, который используют многие фирмы. При этом компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций и становятся акционерами своего «родного» предприятия;

• предоставление новых возможностей (перевод сотрудника на более высокую должность);

• создание благоприятного психологического климата в коллективе, чему может способствовать создание корпоративной культуры: традиции, ритуалы, мероприятия.

Но даже идеальная система мотивации сотрудников на определенном этапе теряет свою первоначальную ценность, поэтому появляется потребность в разработке новой.

 

4.3.4. Мотивация профессиональных спортсменов

 

4.3.4.1. Мотивация спортсменов – участников Олимпийских игр, чемпионатов мира и Европы

Профессионализация спорта привела к росту материального стимулирования спортсменов (стипендии, премии, гонорары за коммерческие старты, вознаграждения за рекорды и призовые места). В олимпийском спорте с 1988 г. наблюдается значительное и постоянное увеличение денежных вознаграждений спортсменов разных стран. В том году правительство Южной Кореи учредило для олимпийских чемпионов премию в 137 тыс. долл. США и пожизненную пенсию в размере 1200 долл. в месяц; МОК Малайзии – премию 30 тыс. долл.; правительство Бразилии – 1 кг золота; ФРГ – 15 тыс. марок (евро еще не было); Франции – 32 520 долл.; Польши – 10 тыс. долл. США. Впервые за многие годы материальное вознаграждение было открыто выплачено и советским олимпийцам: 12 тыс., 6 тыс. и 4 тыс. руб. за призовые места соответственно, что по официальному курсу тех лет составляло около 10 тыс. долл. США за золотую медаль. Через 8 лет к Играм в Атланте (1996 г.) сумма возросла в 5 раз и, несмотря на экономические проблемы страны, составила 50 тыс. долл.

Самые высокие гонорары установлены в странах СНГ. Например, Казахстан за первое место платит 250 тыс. долл. США, а вот правительство Малайзии – страны, которая не побеждает на Олимпиадах с 1956 г., готово заплатить за золотую медаль 600 тыс. долл. Накануне Игр в Пекине (2008 г.) самые большие денежные обещания раздавало китайское руководство – 1 млн американских долл. за золотую медаль.

Далеко не все страны так щедро оценивают труд олимпийцев. Например, Великобритания вообще не платит спортсменам, а атлеты США официально получают скромные гонорары: олимпийский чемпион может рассчитывать только на 25 тыс. долл.

В 2008 г. в дополнение к медалям и почестям олимпийским чемпионам и призерам Олимпийских игр правительство России установило денежные премии: за золотую медаль – 100 тыс. евро, за «серебро» – 60, за «бронзу» – 40 тыс. евро. При этом каждый медалист получал от государства дорогой автомобиль, а от региональных властей, спонсоров, спортивных обществ, федераций – дополнительное вознаграждение, не уступающее официальному. Власти Санкт-Петербурга выплатили призерам Игр, проживающим в городе, соответственно 800, 480 и 320 тыс. руб. Еще более щедрыми оказались волгоградские власти – 1,9; 1,7 и 1,5 млн руб. А в некоторых регионах олимпийским чемпионам был поставлен прижизненный памятник.

Распоряжением Правительства РФ от 21.01.2016 г. № 48-р было установлено денежное вознаграждение российским спортсменам по итогам выступлений на Играх XXXI Олимпиады 2016 г. в Рио-де-Жанейро (Бразилия) в размере: 4 млн руб. – за золотую, 2,5 млн руб. – за серебряную и 1,7 млн руб. – за бронзовую медали.

Такой серьезной системы материальной мотивации спортсменов, как в России, нет ни в одной стране.

Накануне Игр 2012 г. в Лондоне Президент России своим указом от 31.03.2011 г. № 368 учредил ежемесячные стипендии спортсменам, тренерам и иным специалистам спортивных сборных команд Российской Федерации по видам спорта, включенным в программы Олимпийских игр, Паралимпийских игр и Сурдлимпийских игр, чемпионам этих Игр в размере 32 тыс. руб.

В настоящее время планируется усовершенствовать механизм поощрения спортсменов и тренеров за спортивные достижения. Минспорт России разработал проект указа Президента РФ, в котором предлагается учредить и выплачивать ежемесячно стипендию Президента РФ спортсменам, тренерам и иным специалистам сборных команд РФ по видам спорта, включенным в программы Олимпийских игр, Паралимпийских игр и Сурдлимпийских игр, чемпионам Олимпийских игр, Паралимпийских игр и Сурдлимпийских игр.

При этом из 4 тыс. стипендий до 1 тыс. планируется выплачивать спортсменам, тренерам и иным специалистам российских сборных по видам спорта, включенным в программы Паралимпийских и Сурдлимпийских игр, до 500 стипендий – спортсменам Олимпийских игр по итогам выступлений на международных спортивных соревнованиях, на которых установлено ограничение верхней границы возраста. Новым указом предполагается уточнить перечень граждан, которые имеют право на получение стипендии, и дифференцировать размер стипендий от 50 до 25 тыс. руб. в зависимости от заслуг соискателя.

Кроме денежного вознаграждения лучших спортсменов удостаивают государственных наград. Так, после окончания Игр XXX Олимпиады (Лондон, 2012 г.) 6 медалистов (синхронистки и художественная гимнастка Е. Канаева) были награждены орденом «За заслуги перед Отечеством» четвертой степени, легкоатлетка Н. Антюх и волейболист С. Тетюхин – орденом Почета и 39 олимпийских чемпионов – орденом Дружбы.

Помимо прочих благ спортсмены, представляющие определенные субъекты федерации, стали получать пожизненные ежемесячные выплаты – 30 тыс. руб. для олимпийских чемпионов и их тренеров, 20 тыс. и 10 тыс. руб. – для серебряных и бронзовых призеров и их тренеров.

Нельзя забывать и о том, что победителей Игр, как правило, ждут многомиллионные рекламные контракты, ведь победа на Олимпиаде гарантирует популярность.

С 2002 г. в Российской Федерации введена система денежного вознаграждения спортсменов – победителей и призеров чемпионатов мира и Европы по олимпийским видам спорта, а также их тренеров и других специалистов. Распоряжением Правительства РФ от 12.10.2013 г. № 1863-р установлены следующие размеры выплат спортсменам:

– на чемпионатах мира: за золотую медаль – 224 400 руб., за серебряную – 112 000 руб., за бронзовую – 67 200 руб.;

– на чемпионатах Европы – соответственно 112 000, 56 000 и 33 600 руб.

Суммы для тренеров и специалистов спортивных сборных команд РФ по олимпийским видам спорта, обеспечившим подготовку спортсменов – победителей и призеров чемпионатов мира и Европы, более скромные.

 

4.3.4.2. Мотивация спортсменов – участников коммерческих международных соревнований

В отличие от олимпийского спорта, где вознаграждение спортсменов обеспечивает государство, а МОК и организаторы Игр не участвуют в этом процессе, на других крупных международных соревнованиях, проводимых под эгидой международных спортивных федераций, большую часть денежного вознаграждения берут на себя организаторы турниров и международные федерации по видам спорта. Системы поощрений в международных федерациях построены по-разному. Рассмотрим материальное вознаграждение спортсменов на примере отдельных зимних видов спорта.

Например, в биатлоне на Кубке мира в каждой личной гонке размер вознаграждения в 2015 г. составлял 42 000 евро, из которых 12 000 получал победитель. Примерно та же ситуация была и в лыжных гонках, где в каждом старте разыгрывалось 40 000 швейцарских франков, причем 15 000 из них доставались победителю. В обоих случаях деньги зарабатывали первые десять спортсменов.

В биатлоне по итогам сезона призовые деньги получают лучшие десять спортсменов общего зачета Кубка мира. Первое место «стоит» 25 000 евро. Лидирование в общем зачете или в одном из четырех личных зачетов по дисциплинам в течение сезона также приносит бонусы.

В лыжных гонках система распределения денег более сложная. Так, на отдельных этапах Кубка мира призовые деньги выплачиваются только призерам. По итогам Кубка мира за места в общем зачете получают призовые деньги только первые 6 спортсменов, а победителю достаются дополнительные 25 375 швейцарских франков.

В горных лыжах количество призовых денег на разных этапах Кубка мира может отличаться. При этом призовой минимум для каждого старта в одной из дисциплин Кубка мира составляет 100 000 швейцарских франков на десятерых лучших спортсменов.

Более сложная система применяется Международной федерацией лыжного спорта при распределении призовых денег в мужских прыжках с трамплина. В каждом личном старте призовой фонд составляет 71 800 швейцарских франков, который распределяется среди всех 30 спортсменов, набравших очки.

Конькобежцы получают призовые деньги от международной федерации только в случае попадания в тройку сильнейших по итогам отдельного старта. Победа на дистанции на Кубке мира «стоит» 15 000 долл. США, а победитель общего зачета Кубка мира получает дополнительный бонус в размере 20 000 долл.

Призовые деньги разыгрываются у фигуристов на этапах «Гран-при». Их платят как за попадание в пятерку лучших на одном из этапов (18 000 долл. за победу), так и за участие в финале серии (25 000 долл. за победу). Пары, разумеется, делят доходы на двоих.

Что касается других видов спорта, то сумма призовых во многом определяется степенью их коммерциализации. Например, в футболе команда-победитель чемпионата мира получает 35 млн долл. США; команда, занявшая второе место, – 25 млн, третье место – 22 млн, а за четвертое место – 20 млн долл. Команды-участницы 1/4 финала – 4 млн, а 1/8 финала – 9 млн долл. Не остаются без вознаграждения и команды, игравшие на групповом этапе: их призовые составляют «всего» 8 млн долл США.

Говоря о мотивации профессиональных спортсменов, нельзя не затронуть тот факт, что искушение заработать огромные деньги в отдельных случаях приводит к ведению нечестной игры на спортивной площадке, употреблению запрещенных препаратов и т. п.

Но профессиональный спорт привлекает его поклонников не только высокими заработками, но и другими важными мотивационными факторами: возможностью самоутверждения и самовыражения, возможностью «увидеть мир», возможностью общения с большим количеством людей. Однако материальные стимулы играют существенную роль.

 

Важное место в работе спортивного руководителя занимает функция контроля. Его основная задача – определить верно ли были приняты решения в процессе планирования, организации намеченной работы, мотивации исполнителей, а также установить необходимость корректирующих действий, если были обнаружены отклонения от намеченных целей. Часто реализация даже самых хороших планов значительно отличается от первоначального замысла. Это происходит потому, что внешняя среда обладает неопределенностью (законодательство, действия конкурентов, изменения технологии, социальных ценностей и многое другое), и по этой причине любые планы через какое-то время могут стать нереальными. Неопределенностью обладают и факторы внутренней среды организации (цели, структура, люди и др.). Хорошо продуманная структура организации на деле может привести к серьезным конфликтам между отдельными подразделениями. Особенно трудно прогнозировать поведение людей на введение новых правил, инструкций. В силу разных причин люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности.

Особенностью управленческого труда является то обстоятельство, что незамеченные вовремя проблемы или допущенные ошибки имеют тенденцию стремительного роста и достаточно скоро могут привести к ситуации, когда их устранение уже может быть и невозможно. Так, например, ошибка, допущенная в подсчете доходов и расходов спортивной фирмы, может определить неправильный выбор стратегии, что повлечет дальнейшую цепь ошибок и, в конечном итоге, к краху организации.

Поэтому одним из факторов необходимости контроля является предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Важная сторона контроля – и поддержание всего того, что является успешным в деятельности организации. Сравнивая планы и их реальное воплощение в жизнь, руководителю несложно определить не только просчеты, но и реальное продвижение организации вперед к намеченным целям. Поэтому фактором необходимости контроля является поддержание успеха.

 

4.4.1. Общая характеристика процесса контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов:

1. Выработка и установление стандартов.

2. Измерение и сопоставление со стандартами реальных результатов.

3. Проведение корректирующих действий.

На первом этапе руководство организации устанавливает стандарты, т. е. конкретные показатели, в которых измеряются цели организации. Традиционными показателями результативности работы коммерческих организаций являются: прибыль, объем продаж и т. п. Не все цели организации можно выразить в конкретных количественных показателях (например, качество воспитательной работы в ДЮСШ). Поэтому на практике весьма часто наряду с количественными показателями используют и косвенные, позволяющие контролировать отдельные цели организации. Например, снижение или, наоборот, рост числа увольнений в организации является косвенным показателем, позволяющим в определенной степени судить о моральном климате. Применение косвенных показателей не всегда позволяет объективно судить о реально происходящих событиях. Продолжая вышеприведенный пример, можно заметить, что настоящей причиной резкого роста увольнений (или, наоборот, полного их отсутствия) может являться плохое состояние экономики страны или, например, мировой финансовый кризис. По аналогии, повышение конкурса в вузы может быть связано не столько с престижностью профессий для молодежи, сколько негативным отношением юношей к службе в армии, а снижение конкурса – с демографической ситуацией в стране.

Второй этап – этап сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами включает:

1. Определение масштаба допустимых отклонений.

На практике стандарты, как правило, содержат определенные допуски параметров цели. Руководство организации устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намечаемых не должно вызывать тревоги и применения корректирующих действий. В спортивной практике, как правило, планируя выступление на соревнованиях, также устанавливают допустимые отклонения (например, занять место не ниже третьего; завоевать путевку в финал и т. п.). Примерно так же тренер в индивидуальных видах спорта планирует результаты спортсмена на конкретное соревнование, спортивный сезон и т. п. Определение масштаба возможных отклонений – вопрос серьезный, т. к. слишком большой масштаб может отразиться на деятельности всей организации, а слишком маленький заставляет уделять контролю много времени, т. е. постоянно вмешиваться в процесс деятельности как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Суть рационального контроля заключается в том, что он должен срабатывать при наличии существенных отклонений от установленных стандартов. Важно уметь видеть действительно серьезные отклонения от стандартов. На практике отклонение от стандарта при изготовлении, например, дешевой детали (скажем, при сборке автомобиля) может оказаться во много раз значимей, чем снижение прибыли за неделю всего завода.

2. Измерение результатов.

Измерение результатов осуществляется с целью установления соответствия их стандартам. Это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Измерение результатов начинается с установления единицы измерения, соответствующей стандарту (например, для стандарта «прибыль» единицей измерения обычно служат деньги, %%). Важную роль играют частота и точность измерений. Но жизнь богаче и сложней теории, и на практике невозможно измерить (а значит, проконтролировать) всю продукцию любой организации. Например, нельзя проконтролировать каждую таблетку фармацевтической фабрики. Поэтому контрольные измерения должны проводиться настолько часто, чтобы обеспечить высокую эффективность работы организации.

В области спорта весьма часто контрольными испытаниями служат соревнования после определенного этапа подготовки спортсмена. Для тренера важно установить наиболее приемлемую частоту проведения контрольных испытаний (помимо соревнований, это могут быть различного рода тесты, функциональные обследования и т. п.). Измерение результатов иногда процедура дорогостоящая, по этой причине следует отказаться от мысли, что измерять надо все и как можно точнее.

3. Сбор и оценка информации о результатах измерений.

Для эффективного действия системы контроля целесообразно доведение до сведения работников организации как самих стандартов, так и реальных результатов работы. В отдельных случаях к разработке стандартов подключают исполнителей. Информация оценивается с позиций ее важности, точности и своевременности с целью принятия решения о необходимости действий.

Последний (третий) этап процесса контроля – осуществление корректирующих действий – проводится в соответствии с линиями поведения руководителя:

– ничего не предпринимать;

– устранить отклонение;

– пересмотреть стандарт.

Первая линия поведения руководителя применяется в том случае, если установленные цели организации достигаются, а сама она работает ритмично. В этом случае корректирующие действия не предпринимаются, но процесс контроля, естественно, продолжается. Но, если процесс контроля регистрирует отклонения от намеченных стандартов, руководство должно определиться в своих действиях. В принципе возможны 2 варианта: или постараться устранить отклонения, или пересмотреть стандарты. Важно выявить настоящие причины отклонения работы организации. Устранение отклонений может быть осуществлено за счет:

• внутренних переменных параметров;

• совершенствования процесса управления;

• совершенствования технологических процессов.

Отклонение от намеченных планов может вызывать и сочетание различных факторов. Деятельность руководителя по проведению корректирующих действий во многом напоминает деятельность врача, который после обследования больного приступает к лечению. И в том и в другом случае основной заповедью должно быть «не навреди!». Дело в том, что серьезные корректирующие действия затрагивают функционирование всей организации, что в свою очередь может привести к серьезным последствиям (врач, назначая лекарство, должен думать о побочных эффектах). Руководству организации следует также избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят выгоду, однако в будущем могут повлечь за собой большие затраты.

В отдельных случаях руководство вынуждено пересматривать установленные стандарты. В принципе, в этом нет ничего страшного, гораздо хуже продолжать стремиться к намеченным стандартам, жертвуя при этом многим. В конечном итоге такая политика «твердого характера» руководителя может привести и к краху организации. Стандарты могут быть нереальными с самого начала (например, перед спортсменом поставлена недостижимая задача), т. к. они основываются на планах, а ведь сами планы – это прогноз будущего. Поэтому, если жизнь заставляет пересматривать планы, то одновременно должны быть пересмотрены и стандарты. Например: снижение конкурса в университет физической культуры должно вызывать пересмотр нормативов экзамена по общей физической подготовке и другим дисциплинам. Если этого не сделать вовремя, то ситуация может стать критической. На практике встречаются случаи, когда система контроля указывает на необходимость пересмотра планов и стандартов в сторону не понижения, а повышения. Так, достаточно часто пересматриваются нормы труда для рабочих и персонала, объемы учебной нагрузки преподавателей именно в сторону повышения.

Таким образом, проведение процесса контроля во многом связано с планированием: пессимистичные планы заставляют в процессе контроля повышать стандарты, а оптимистичные – снижать. Как слишком высокие, так и слишком низкие стандарты сводят на нет мотивацию – важную функцию процесса управления. Необходимость радикального пересмотра стандартов служит симптомом серьезных проблем всего процесса управления (планирования, организации, мотивации и самого контроля).

 

4.4.2. Виды контроля

Существуют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль проводится до начала работ. Он осуществляется в трех областях: человеческие, материальные и финансовые ресурсы. В отношении человеческих ресурсов предварительный контроль включает анализ деловых и профессиональных знаний и навыков. Как вариант подобного вида контроля можно рассматривать вступительные экзамены в вуз, набор в спортивную секцию и т. п. При приеме на работу устанавливают минимально допустимый уровень образования (спортивную квалификацию, ученую степень, звание и т. п.), стаж работы. Элементами предварительного контроля являются проверка документов, рекомендаций, психологические тесты, разного рода собеседования. Этот вид контроля весьма важен, т. к. именно люди являются основным внутренним фактором деятельности любой организации. Допущенные ошибки на этом этапе контроля могут дорого обойтись в будущем. Любой тренер знает по опыту, что неудачно проведенный набор в группы начальной подготовки может свести на нет всю многолетнюю дальнейшую работу.

В организациях, связанных с производственной деятельностью, внимание уделяется предварительному контролю в отношении материальных ресурсов. Для выпуска качественной продукции необходимо качественное сырье. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок поступающих материалов. Основным средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Этот документ устанавливает предельно допустимые значения финансовых затрат.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Как правило, его объектом являются подчиненные сотрудники (в спорте – спортсмены). На практике текущий контроль проводится в форме регулярной проверки работы подчиненных, обсуждения возникающих проблем, предложений по совершенствованию работы. Текущий контроль за деятельностью работников осуществляет непосредственный начальник. Особенностью этого вида контроля является установление четкой обратной связи.

Заключительный контроль проводится после завершения работ, суть его – сравнение полученных результатов с требуемыми нормативами. Видом заключительного контроля являются экзамены в вузе после окончания семестра, государственные экзамены после завершения учебы. Заключительный контроль выполняет две важные функции: позволяет руководству организации собрать информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы будут проводиться в будущем; получить информацию для усиления мотивации, чтобы сформировать у сотрудников организации будущие ожидания о существовании связи между фактическими результатами работы и вознаграждением. Продолжая наш пример, напомним, что именно результаты сессии являются основанием для назначения как обычных, так и повышенных стипендий.

Особенностью контроля является то, что его основным и неотъемлемым элементом всегда и везде будут люди. Поэтому при проведении контроля очень важно принимать во внимание их поведение. Причем влияние в данном случае обоюдное: люди оказывают влияние на процедуры контроля, на разработку стандартов, а контроль имеет огромное влияние на поведение людей. Опытные руководители умеют хорошо использовать последний аспект (кстати, так поступают и бывалые тренеры): процесс контроля делают нарочито видимым и гласным. Например, каждый служащий банка предупреждается, что все расчеты будут перепроверены; каждый рабочий – что проверка качества деталей проводится регулярно; тренер, предупреждая воспитанников о постоянном контроле за качеством выполняемых упражнений, добивается более профессионального отношения к тренировке. Главная идея такого контроля состоит не в том, чтобы обнаружить ошибки и сурово за них покарать, а предотвратить их. Контроль, как правило, вызывает негативное отношение, поэтому остановимся подробней на поведенческих аспектах людей.

Надо иметь в виду, что подчиненные обычно выполняют то, что руководство желает увидеть от них при проверке. Другими словами, при таком отношении к делу всячески подчеркивается работа, где проводятся контрольные измерения, а та часть работы, где подобные измерения не проводятся, игнорируется. Такое поведение называется ориентированным на контроль. Оно в основном направлено на то, чтобы хорошо «выглядеть» при проведении контрольных измерений, а не на достижение целей организации.

Еще одним аспектом поведения людей при проведении контрольных измерений является поведение, ориентированное на выдачу неточной информации. Установление заниженных целей увеличивает вероятность их достижения и получения вознаграждения. Заниженные цели (или, наоборот, завышенные заявки на ресурсы организации) оставляют различные лазейки для подразделений и отдельных сотрудников. Это может привести к отсутствию точной информации о возможном потенциале организации, что может лишить её возможности развития.

Для преодоления негативных поведенческих аспектов контроля следует учитывать, что:

• стандарты должны полно и объективно отражать работу;

• руководство организации должно обсуждать их с исполнителями;

• контроль не должен быть чрезмерным;

• стандарты должны быть достижимыми;

• за достижение стандарта должно следовать вознаграждение.

 

4.4.3. Требования к контролю

Требования к процедуре контроля можно свети к следующему. Во-первых, контроль должен отражать стратегическую направленность деятельности организации. Во-вторых, он должен быть ориентирован на цели организации. В-третьих, соответствовать контролируемому виду деятельности. В-четвертых, эффективный контроль должен быть своевременным. В-пятых, контроль должен обладать гибкостью, т. е. руководство организации должно уметь изменять систему контроля при изменении обстоятельств. В-шестых, система контроля должна быть простой и понятной. Чем проще методы контроля, тем лучше при этом они должны соответствовать возможностям людей, их осуществляющих. Ну и последнее: эффективный контроль – контроль экономичный.

 

4.4.4. Критерии качества спортивных товаров и услуг

Для проведения контроля в сфере физической культуры и спорта надо знать основные критерии качества спортивных товаров и услуг. Критериями качества спортивных товаров являются: срок службы; отсутствие дефектов; технические характеристики; уровень исполнения; дизайн. Критерии качества физкультурно-оздоровительных услуг: высокие стандарты, быстрота обслуживания, доступность, цена. Однако при этом следует иметь в виду, что качество имеет временные характеристики: т. е. с течением времени меняются требования потребителей к качеству продукта (высококачественные тренажеры середины прошлого столетия сегодня воспринимаются как далекий пережиток прошлого). Поэтому имеет смысл контролировать качество еще до начала работ (брать на работу высококвалифицированных инструкторов, учителей, преподавателей, отдавать предпочтение добротному оборудованию и т. п.).

 

4.4.5. Система контроля в сфере физической культуры и спорта на государственном уровне

Государство через различные структуры формирует и осуществляет государственную политику в сфере физической культуры и спорта. Государственные органы участвуют в разработке программ отраслевого развития на федеральном, региональном и местном уровнях. Они оказывают помощь олимпийскому движению, регулируют рынок физкультурно-спортивных услуг посредством разработки и применения различных методов прямого и косвенного воздействия (правовых, ценовых, кредитных, налоговых). Поддержка государством физической культуры и спорта происходит по широкому спектру направлений, по которым осуществляется и функция контроля со стороны различных государственных структур, плоть до Президента РФ.

Постановлением Правительства РФ от 25.01.2013 г. № 28 был утвержден Перечень индивидуальных показателей для оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ, в число которых вошли шесть, напрямую касающихся физической культуры и спорта:

– доля населения, систематически занимающегося физической культурой и спортом, в общей численности населения (процентов);

– доля обучающихся и студентов, систематически занимающихся физической культурой и спортом, в общей численности обучающихся и студентов (процентов);

– доля лиц с ограниченными возможностями здоровья и инвалидов, систематически занимающихся физической культурой и спортом, в общей численности данной категории населения (процентов);

– единовременная пропускная способность объектов спорта (процентов);

– численность спортсменов субъектов РФ, включенных в список кандидатов в спортивные сборные команды РФ (чел.);

– количество спортивных сооружений на 100 тыс. человек населения (единиц).

Ежегодно эти данные представляются в Правительство РФ для доклада Президенту страны с учетом динамики за 3-летний период.

Государство осуществляет функцию контроля в сфере физической культуры и спорта посредством лицензирования и сертификации. Лицензирование (т. е. разрешение на определенный вид деятельности) является прерогативой государственных органов управления и касается деятельности как физических, так и юридических лиц.

Сертификат, выдаваемый на какой-либо спортивный товар или услугу, является необходимым документом для осуществления различных видов деятельности и свидетельствует о том, что они выполняются на должном уровне с соблюдением правил и технологии. Сертификация спортивных товаров и услуг осуществляется федеральными органами исполнительной власти.

Не требуется получение лицензии на осуществление:

> деятельности по оказанию физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг, реализуемой в рамках утвержденного в установленном порядке учебного плана образовательными учреждениями, имеющими лицензию на осуществление образовательной деятельности;

> деятельности, связанной с предоставлением услуг по проведению массажа и занятий по ЛФК, иных физкультурно-оздоровительных услуг, осуществляемой организациями и индивидуальными предпринимателями, имеющими лицензию на осуществление медицинской деятельности, в которой указано право предоставления перечисленных услуг;

> деятельности по реабилитации инвалидов, осуществляемой организациями, имеющими соответствующую лицензию, выданную в соответствии с Федеральным законом от 24 ноября 1995 № 181-ФЗ «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации».

Спортивные организации, государственные органы исполнительной власти в области физической культуры и спорта муниципального и регионального уровня, органы управления образованием, советы спортивных обществ и другие организации, имеющие отношение к физической культуре и спорту, ежегодно по определенным формам, рассматриваемым ниже, должны предоставлять статистическую информацию в Федеральное государственное статистическое наблюдение, вышестоящие органы исполнительной власти в области физической культуры и спорта, вплоть до Министерства спорта РФ. Все спортивные организации должны своевременно сообщать необходимую финансовую информацию в налоговые органы.

 

4.4.6. Основные формы отчета спортивных организаций

Основными формами отчета спортивных организаций являются:

> форма № 1-ФК, введенная в действие приказом Федеральной службы государственной статистики от 8 декабря 2014 г. № 687 «Об утверждении статистического инструментария для организаций Минспортом России федерального статистического наблюдения за деятельностью учреждений по физической культуре и спорту»;

> форма № 5-ФК «Сведения по спортивным школам (детско-юношеским спортивным школам и специализированным детско-юношеским школам олимпийского резерва)», введенная в действие приказом Федеральной службы государственной статистики от 23 октября 2012 г. № 562 «Об утверждении статистического инструментария для организации Минспортом России федерального статистического наблюдения за деятельностью учреждений по физической культуре и спорту»;

> форма № 2-ГТО «Сведения о реализации Всероссийского физкулыурно-спортивного комплекса «Готов к труду и обороне» (ГТО), введенная в действие приказом Федеральной службы государственной статистики от 10 октября 2014 г. № 606 «Об утверждении статистического инструментария для организации Министерством спорта Российской Федерации федерального статистического наблюдения за организациями, осуществляющими спортивную подготовку»;

> форма № 3-АФК «Сведения об адаптивной физической культуре и спорте».

Годовую форму федерального статистического наблюдения № 1-ФК «Сведения о физической культуре и спорте» заполняют юридические лица, включая общественные организации, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, осуществляющие деятельность по физической культуре и спорту (образовательные организации дошкольного, общего, профессионального, высшего образования и дополнительного образования детей, дома, дворцы молодежи и школьников, жилищно-коммунальные организации, парки культуры и отдыха, дома и дворцы культуры, предприятия, организации, спортивные сооружения, фитнес-клубы, спортивные клубы, организации и объединения, работающие с инвалидами, пенсионерами, физкулыурно-спортивные общества и организации, федерации, ассоциации, союзы по видам спорта, органы управления физической культурой и спортом муниципальных образований, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта и другие организации и объединения).

Дома и дворцы культуры, парки культуры и отдыха, дворцы молодежи и школьников, организации и объединения, работающие с инвалидами и пенсионерами, отчитываются только за физкультурно-оздоровительную и спортивную работу, которую они организуют и проводят самостоятельно.

Форма № 1-ФК составляется за прошедший календарный год, по данным на конец года. В адресной части формы указывается полное наименование отчитывающейся организации в соответствии с учредительными документами, зарегистрированными в установленном порядке, а затем в скобках – краткое наименование. Для расчетных статистических показателей используется численность населения в возрасте 3-79 лет.

Заполненная форма № 1-ФК направляется в Минспорт России до 10 февраля в отпечатанном виде, подписанная руководителем, заверенная печатью соответствующего органа государственного управления физической культурой и спортом субъекта Российской Федерации.

В разделе I «Кадры» учитываются работники физкулыурно-спортивных организаций, осуществляющие физкультурно-спортивную, педагогическую и административную работу и имеющие установленную законодательством профессиональную квалификацию. Учету подлежат штатные работники физической культуры и спорта. Сведения об образовании заполняются на основании документов об окончании полного курса образовательной организации.

В разделе II «Физкультурно-оздоровительная работа» учитываются все формы физкультурно-оздоровительной и спортивной работы, проводимой с населением различных возрастных групп (в том числе с инвалидами) в учреждениях, на предприятиях, в объединениях и организациях, указанных в перечне раздела. К числу систематически занимающихся физической культурой и спортом относятся физические лица, занимающиеся избранным видом спорта или общей физической подготовкой в организованной форме занятий не менее 3-х суммарных часов при условии 2-3-разовых занятий в неделю.

Учет занимающихся ведется по журналам учета работы секций, групп.

Раздел III называется «Спортивные сооружения». Учету подлежат спортивные сооружения всех форм собственности, независимо от их организационно-правовой формы, предназначенные для учебно-тренировочных занятий и физкультурно-оздоровительных, спортивных мероприятий, как действующие, так и находящиеся на реконструкции и капитальном ремонте, отдельно стоящие или входящие в состав комплексных сооружений, отвечающие правилам соревнований по видам спорта, имеющие паспорта или учетные карточки (плоскостные спортивные сооружения), зарегистрированные в установленном порядке.

Органы государственного управления физической культурой и спортом муниципальных образований, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта отчитываются за все спортивные сооружения, находящиеся на территории данного образования. Плавательные бассейны и ледовые катки, оборудованные на естественных водоемах, не учитываются. ДЮСШ, СДЮШОР, ШВСМ и другие организации не учитывают арендуемые ими спортивные сооружения.

В этом разделе указывается единовременная пропускная способность спортивных сооружений. Методика расчета приведена в Приложении № 1 к приказу. Также учитывается загруженность и мощность спортивных сооружений, методика расчета этих параметров также приведена в упомянутом выше приказе (Приложение № 2).

В разделе IV «Финансирование физической культуры и спорта» учитываются кассовые расходы, направленные на развитие физической культуры и спорта из бюджетов всех уровней, а также из внебюджетных источников.

В разделе V «Развитие видов спорта» учитывается количество занимающихся (в том числе инвалидов) в секциях по видам спорта, включенным во Всероссийский реестр видов спорта. Виды спорта, не включенные в реестр, но развиваемые в отдельных субъектах Российской Федерации, признанные в этих субъектах и вошедшие в национальные классификационные программы, учитываются в отдельной строке в этом разделе.

В раздел VI «Спортивное мастерство» учитываются спортивные звания и разряды, государственные почетные звания и награды, присвоенные в отчетном году.

Годовую форму № 5-ФК заполняют и представляют детско-юношеские спортивные школы и специализированные детско-юношеские школы олимпийского резерва независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, имеющие статус юридического лица, районным (городским) органам управления физической культурой и спортом, органам местного самоуправления муниципальных образований: поселений, муниципальных районов, городских округов вышестоящей организации (ведомству) по подчиненности до 15 января после отчетного периода.

Районные (городские) органы управления физической культурой и спортом, органы местного самоуправления муниципальных образований: поселений, муниципальных районов, городских округов, представляют органу исполнительной власти субъекта Российской Федерации в области физической культуры и спорта до 25 января после отчетного периода.

Органы исполнительной власти субъекта РФ в области физической культуры и спорта представляют заполненную форму № 5-ФК в Министерство спорта РФ в срок до 10 февраля.

В разделе I «Численность занимающихся» указываются виды спорта, развиваемые в спортивной школе, количество отделений по данному виду спорта, показываются специализированные отделения. Учет занимающихся ведется строго по журналам учета работы тренировочных групп.

В разделе II «Спортсмены-разрядники» учитываются спортсмены, имеющие спортивные разряды и спортивные звания согласно ЕВСК, а также учитываются спортивные звания и разряды, присвоенные спортсменам за отчетный календарный год.

В раздел III «Тренерско-преподавателъский состав» учитывается весь тренерско-преподавательский состав, при этом выделяются штатные тренеры-преподаватели.

В разделе IV «Административные работники и специалисты» в перечне специалистов, имеющих профессиональное образование, учитываются лица, занимающие только штатные должности.

В разделе V «Данные по школам» показываются спортивные школы, находящиеся в ведении органов управления в сфере образования, органов управления в сфере физической культуры и спорта, других ведомственных, общественных и частных организаций.

В разделе VI «Спортивные сооружения» учету подлежат физкультурно-оздоровительные и спортивные сооружения всех форм собственности, имеющие паспорта или учетные карточки (плоскостные спортивные сооружения), зарегистрированные в установленном порядке органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации в области физической культуры и спорта, находящиеся в оперативном управлении или арендуемые учреждениями дополнительного образования детей (ДЮСШ, СДЮШОР).

В разделе VII «Финансовая деятельность школы за год» указывается сумма средств, полученная: от учредителя; органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации в области физической культуры и спорта; органов управления образованием всех уровней; муниципального образования; ведомств; профсоюзов и внебюджетных источников, израсходованная спортивным учреждением на свое содержание за отчетный год.

Форму № 2-ГТО заполняют организации и учреждения, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, осуществляющие подготовку населения к выполнению государственных требований к уровню физической подготовленности населения при выполнении нормативов ГТО. К ним относятся образовательные организации общего, начального, среднего, высшего и дополнительного образования, дома и дворцы молодежи и школьников, жилищно-коммунальные организации, парки культуры и отдыха, дома и дворцы культуры, предприятия, организации различных отраслей, спортивные сооружения, фитнес-клубы, спортивные клубы, организации и объединения, работающие с инвалидами, пенсионерами, физкулыурно-спортивные общества и организации, спортивные федерации, центры тестирования, районные органы управления физической культурой и спортом, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта и другие организации и объединения. Форма ГТО № 2 составляется за прошедший календарный год, по данным на конец года.

В разделе I «Кадры» учитываются работники, привлеченные к подготовке населения, а также к организации мероприятий по выполнению нормативов ГТО.

В разделе II «Организационная работа» учитываются мероприятия, проведенные для населения в целях сдачи нормативов комплекса ГТО, по предлагаемому перечню.

В разделе III «Численность населения, принявшего участие в выполнении нормативов комплекса ГТО» учитываются граждане, участвующие в выполнении нормативов комплекса ГТО, в соответствии со ступенями комплекса ГТО, независимо от того, выполнены ли требования нормативов комплекса ГТО.

Годовую форму федерального статистического № 3-АФК «Сведения об адаптивной физической культуре и спорте» заполняют юридические лица, осуществляющие деятельность по адаптивной физической культуре и спорту (предприятия, учреждения, организации, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, образовательные учреждения дошкольного, начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования, дома, дворцы молодежи и школьников, дома и дворцы культуры, спортивные сооружения, имеющие статус юридического лица, физкультурно-спортивные клубы инвалидов, организации и объединения, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта и другие организации и объединения, проводящие физкультурно-оздоровительную и спортивную работу с инвалидами).

Заполненная форма № 3-АФК направляется в Министерство спорта РФ до 10 февраля, подписанная руководителем, заверенная печатью соответствующего органа исполнительной власти в области физической культуры и спорта субъекта Российской Федерации.

В разделе I «Физкультурно-оздоровительная работа» учитываются все формы физкультурно-оздоровительной и спортивной работы, проводимой с инвалидами всех возрастных групп в учреждениях, на предприятиях, в объединениях и организациях, указанных в перечне раздела. К числу систематически занимающихся физической культурой относятся лица с ограниченными возможностями здоровья и инвалиды, занимающиеся избранным видом спорта или общей физической подготовкой в организованной форме занятий или индивидуально (кроме урочной формы занятий в образовательных учреждениях) не менее 2-х раз или 2-х суммарных часов в неделю. Учет занимающихся ведется строго по журналам учета работы секций, групп. Каждый занимающийся учитывается только по одной форме занятий.

В разделе II «Спортивные сооружения, приспособленные к занятиям инвалидов» органы исполнительной власти субъектов РФ в области физической культуры и спорта отчитываются за все спортивные сооружения, находящиеся на территории данного образования, приспособленные к занятиям инвалидов. Учету подлежат спортивные сооружения всех форм собственности, независимо от их организационно-правовой формы, предназначенные для учебно-тренировочных занятий и физкультурно-оздоровительных, спортивных мероприятий, как действующие, так и находящиеся на реконструкции и капитальном ремонте, отдельно стоящие или входящие в состав комплексных сооружений, отвечающие правилам соревнований по видам спорта, имеющие паспорта или учетные карточки (плоскостные спортивные сооружения), зарегистрированные в установленном порядке. ДЮСШ, СДЮШОР, ДЮСАШ, СДЮСАШ, ДООЦ и другие организации не учитывают арендуемые ими спортивные сооружения.

В разделе III «Финансирование адаптивной физической культуры и спорта» учитываются кассовые расходы органов государственного управления физической культурой и спортом, выделенные из бюджетов всех уровней и полученные из внебюджетных источников на развитие адаптивной физической культуры и спорта.

В раздел IV «Развитие видов спорта» ведется учет занимающихся в детско-юношеских спортивно-адаптивных школах (ДЮСАШ), специализированных детско-юношеских спортивно-адаптивных школах (СДЮСАШ), в отделениях детско-юношеских спортивных школ (ДЮСШ), отделениях специализированных детско-юношеских спортивных школ олимпийского резерва (СДЮШОР), школах высшего спортивного мастерства (ШВСМ), центрах спортивной подготовки, училищах олимпийского резерва, физкулыурно-спортивных клубах по спортивным дисциплинам, включенных во Всероссийский реестр видов спорта (ВРВС) по спорту инвалидов.

В разделе V «Спортивное мастерство среди инвалидов» учитываются спортивные звания и разряды, государственные почетные звания и награды, присвоенные спортсменам-инвалидам в отчетном году.