Когда мы говорим о рознице и продажах, какой главный элемент определяет доход системы? Конечно же, это покупатели, приходящие приобрести наш товар. Чем больше у нас было бы покупателей, тем больше был бы проход. То есть пропускная способность системы. Чем больше покупателей, тем больше мы зарабатываем.
Поэтому можем констатировать факт, что ограничением в розничной торговле или системе розничной торговли является количество клиентов, которые приходят сделать покупку. Итак, мы точно определили наше главное ограничение.
Каким же образом можно максимально использовать ограничение? То есть как с тем же потоком клиентов без дополнительных вложений в маркетинг увеличить свою прибыль в розничном бизнесе. Именно этому будет посвящена эта глава.
Ведь если мы сейчас максимально не используем ограничение системы, то, расширяя его, мы будем просто «разбазаривать» это ограничение. Согласно исследованиям социологов, клиент, заходящий в магазин, в 65−78 % случаев хочет сделать покупку. Да, действительно есть и такие, которые приходят в магазин просто убить время, но большинство клиентов приходят с целью что-то купить. И в нашем случае максимальное использование ограничения системы означает наличие нужного ассортимента товара в нужном месте и в нужное время. И это является самой главной задачей системы распределения в розничной торговле. Грубо говоря, нужно чтобы у вас в магазине было то, что покупают, и не было того, чего не покупают.
6.1. Что теряет магазин от неэффективного управления товарными запасами
Сейчас, когда мы определили цели и задачи розничной торговли, давайте посмотрим, как нам удается решить эти задачи?
Насколько велика проблема с обеспечением правильного уровня наличия товаров. Какой уровень нехваток? Многие руководители розничных компаний считают, что уровень нехватки товара у них составляет только 2–3%.
Но давайте посмотрим на эту ситуацию как покупатели. Как часто вы как покупатель сталкивались с отсутствием желаемого товара? Зашли в магазин купить что-то, но не нашли там желаемого цвета, размера, модели. И какой товар чаще всего отсутствует?
Неходовой, который не может пользоваться спросом или товар, который пользуется спросом и является ходовым? Конечно же, тот, который популярен и быстро распродается.
Экономисты мадридской школы экономики провели анализ уровня остатков в сетях розничной торговли Европы и Америки. И что они обнаружили? Что уровень отсутствия в торговой точке заявленного в наличии товара составлял в среднем 8 %. Вряд ли у нас в СНГ дела лучше, чем у них. Исследователи также отметили в своем отчете, что клиенты, не найдя того, чего они хотели, поступают следующим образом:
• 9 % клиентов вообще ничего не покупают,
• 31 % клиентов идут покупать куда-то в другое место,
• 40 % клиентов уходят, не сделав покупки, потому что не нашли того, чего хотели.
И, как мы уже говорили, когда у нас нехватка товара, то чаще всего или, можно сказать, почти всегда, этот товар пользуется спросом. Потому что если бы он не пользовался спросом, его бы не распродали. Поэтому можем говорить, что магазин теряет как минимум 3–4% продаж.
Но мы должны учесть, что это потери продаж ходового товара, а согласно закону Парето 80 % продаж делают 20 % товара. Поэтому мы можем принять исходную посылку, что чаще всего отсутствует товар из этих 20 %, а значит, потеря продаж еще больше.
6.2. Как влияют потери продаж на прибыль вашего магазина
Давайте посмотрим, как влияет потеря даже 1 % продаж на прибыль. Многие руководители розничных компаний думают, что потеря 1 % продаж влияет только на 1 % прибыли. Но так ли это?
Гипотетически предположим, что средняя маржа магазина 30 % от стоимости товара на полке. И давайте допустим, что за один день у нас продажи в магазине на 10 000 $, так как мы договорились, что маржа у нас 30 % от стоимости продаж. Это означает, что закупочная цена на этот товар – 7000 $. Маржа – 3000 $. Давайте предположим, что операционные затраты составили 2700 $ в день. Поэтому прибыль в день у нас получается 300 $. То есть мы имеем 3 % чистой прибыли от оборота.
Давайте посмотрим, как влияет потеря продаж на нашу прибыль.
Представим себе, что нам удалось продать на 1 % больше, поэтому наши продажи станут 10100, закупочная цена – 7070, наша маржа – 3030.
Но операционные затраты при этом не изменяться, так как плата за аренду, коммунальные услуги, зарплата работников и т. д. не изменятся при изменении продаж на 1 %. При этом наша прибыль стала 330 $, то есть выросла на 10 %.
Если мы увеличим продажи на 4 %, то сразу увидим, что наша прибыль вырастет от 300 $ до 420 $, поэтому потеря продаж на 1 % не значит, что мы потеряли только 1 % прибыли.
И очень важно понять, что там, где наша маржа еще больше, потери продаж намного больше повлияют на прибыль.
Но наряду с нехваткой товара какой-то товар у нас есть в избытке. И как чаще всего магазины пытаются избавиться от избытка? Они делают распродажи. Но так ли часто вы как клиенты покупаете товар, который вам нужен, только из-за распродажи со скидкой?
Что это означает? Продавцы теряют маржу при распродажах. Но это еще не все. Мы знаем, что от того, где лежит товар в рознице, зависят и его продажи. Вместо того чтобы в самом лучшем месте лежал самый прибыльный товар, в этих местах чаще всего выставлены неликвиды. И, конечно, у клиента, который заходит сделать покупки, создается впечатление, что в этом магазине ничего нового нет, только старые товары, и он может опять отказаться от покупки.
То есть распродажи влияют на прибыль еще больше, чем потери продаж. Как? Давайте скажем, что мы сделали в среднем 1 % скидки, потому что чаще всего, когда устраиваются распродажи, скидки не бывают одного уровня 1 %. Они бывают 10, 20, 30, 40 %. Предположим, скидки составляют 1 % от всего объема продаж, поэтому наши продажи составили 9900 $, минус закупочная цена 7000 $. Маржа стала 2900. Операционные затраты остались те же самые. Прибыль 200 $, 1 %-я скидка в среднем на 1/3 снизила нашу прибыль.
Почему прогнозы – дело неблагодарное.
Кажется, что для решения этой проблемы нужно просто спрогнозировать продажи, обеспечить под прогноз товары и – дело в шляпе. НО ЭТО НЕ ТАК.
Один нобелевский лауреат по экономике доказал, что точных прогнозов на уровне потребления не существует и не может быть, поскольку на 100 % потребление не предсказуемо. Ошибки могут быть либо в одну, либо в другую сторону. А мы уже знаем им цену. Бывает слишком оптимистичный прогноз – в результате слишком большие запасы, что приводит к распродажам и снижению маржи. Но если наш прогноз слишком пессимистичный, у нас возникает другая проблема – нехватка ходового товара, потеря продаж и снижение прибыли.
А существуют ли точные прогнозы?
6.3. Четыре принципа прибыльного управления товарными запасами
Для того чтобы увеличить прибыль, нам не обязательно вкладывать огромные средства в рекламу и заниматься бесконечно оптимизацией. Я рекомендую использовать четыре принципа, внедрение которых даст возможность увеличить прибыльность вашего бизнеса на 20−150 % без дополнительных вложений.
1. Принцип расчета реального времени пополнения
Время пополнения – очень важный элемент, так как он будет стартовым для дальнейших действий. Из чего же состоит реальное время пополнения?
Очень часто считают, что время пополнения – это время от заявки до поставки, но в реальности время пополнения – это период от момента продажи товара до момента, когда вместо него мы получили пополнение.
Поэтому время пополнения состоит из следующих составляющих:
Первая часть – время до отправки запроса. Если мы продали какой-то товар, это еще не значит, что мы сразу его закажем. Всегда до отправки запроса на пополнение проходит какое-то время. Это обычно зависит от правил работы каждой конкретной компании.
Вторая часть – время выполнения поставки. Она состоит из трех элементов. Это время на производство (подготовку к отправке), время ожидания отправки подготовленного товара и время на доставку товара. Но интересно, что часто самый длинный временной промежуток в этой цепи – время ожидания отправки подготовленных заказов.
Это обусловлено разными политиками поставщиков и политиками самой розницы, мы, например, пытаемся снизить цену, за которую покупаем. А чтобы снизить закупочную цену, как правило, нужно закупать в больших количествах, то есть закупать намного реже. Экономим на транспорте, экономим на скидках и тому подобное. Но время ожидания отправки заказа в таком случае увеличивается. Давайте проследим, как время формирования заказов влияет на уровень запасов.
2. Принцип динамического управления буфером запасов
В Теории ограничений систем есть методика, называемая «Динамическое управление буфером». В чем же ее суть?
Буфер – это первоначальный максимальный уровень запаса товаров по каждой товарной позиции, который нужно хранить в точке продаж, чтобы было что продавать, до очередного пополнения запасов.
Уровень запасов товара сокращается в результате продаж и, соответственно, увеличивается в результате пополнения.
Буфер делим на три зоны. Чаще всего каждая зона равна 1/3 буфера. Верхняя зона – зеленая (товара достаточно, заказывать не стоит), средняя зона – желтая (товар расходится, нужно заказывать), последняя – красная. Идеальный для нас вариант – это сохранять уровень запасов в желтой зоне.
Далее начинаем ежедневно отслеживать эти уровни реального остатка по сравнению с уровнем буфера.
Если мы занизили нужный уровень запасов, то будем регулярно попадать в красную зону, Но это еще не значит, что мы теряем заказы. Это значит, что у нас существует риск потери продаж, если мы не среагируем на эту ситуацию. Нам нужно выявить причину того, что наш уровень стал красным. Это может быть как повышение спроса, так и ненадежность поставщика или какая-то другая проблема.
И уже после выяснения проблемы мы можем скорректировать наш уровень запаса, чтобы не допустить потери продаж.
Если достаточно долгое время наш остаток находится в зеленой зоне, это означает, что у нас слишком много товара этой позиции и можно уровень запаса снизить, обеспечив лучшую оборачиваемость этого товара.
Запустить пилотный проект можно и в полуручном режиме с использованием таблиц Excel. А для масштабной автоматизации этого процесса уже нужно будет использовать готовые программные продукты, разработанные для управления буферами ваших запасов, или нанять программистов, чтобы они сделали для вас специальную программу. Но без автоматизированной системы серьезными объемами управлять вы не сможете.
3. Принцип управления полками
При этом нужно понимать, сама система управления запасами в соответствии с ТОС – это только инструмент, и без настройки своих процессов, пользы от этого инструмента не получить.
Еще очень важный элемент, с которым мы сталкиваемся, работая с розницей. Необходимо обеспечить, чтобы товар был не только на складе, в магазине, но и на полках в зале.
Иногда нам целесообразно считать полку в зале отдельной точкой потребления и пополнять ее так же, как пополняется склад магазина. Например, каждые два часа поступает информация о проданных товарах и такое же количество товара выводится со склада в зал и выставляется на полки.
Это тоже очень важный элемент, поэтому, устанавливая уровень запаса, не забывайте, что экспозиция влияет на продажи. Если мы не выставим красиво товар и не обеспечим так называемый полный ассортимент, то, может быть, товар будет не так продаваться, как сейчас.
Однако не следует забывать, что если вы продаете полотенца и выставите только три цвета, то товар, возможно, не будет двигаться из-за узкой цветовой гаммы. Но нужно ли выставлять 25 цветов? Я думаю, что нет. Иногда мы переходим из одной крайности в другую. Потому что всегда нужно попробовать, может быть, семь цветов позволит обеспечить оптимальное соотношение уровня запасов и продаж, а восьмой цвет уже никакого дополнительного роста продаж не даст.
Работая с небольшими розничными точками, важно также учитывать, что не все магазины имеют складские площади, поэтому много товара складируют сразу на полках. Так что если вы решили увеличить буфер и запасы какой-то ходовой позиции, то нужно сразу проверить, будет ли место для складирования. Освобождать место я рекомендую за счет снижения запасов другой позиции, которая стратегически не так важна, либо находится в зеленой зоне.
4. Принцип разделения товаров на группы по приоритетности
Часто розничные компании и дистрибьюторы пытаются обеспечить одинаковый уровень наличия товара для всех позиций. Это в корне неправильно. Ведь ранее мы уже определили, что всегда есть товар, который является наиболее ходовым, и его нужно относить к так называемой группе А. Выясните, какой товар у вас
принадлежит к группе А и попытайтесь обеспечить для нее уровень наличия 99 %. Для группы Б (среднеходовой товар) и группы С (слабоходовой), может быть, не нужно обеспечивать такой хороший уровень наличия. И помните, что существуют так называемые неликвиды, от которых следует избавиться как можно скорее, чтобы освободить деньги, которые надо вложить в товары группы А и новые товары, запас которых нужно пополнять еще быстрее и чаще, потому что мы не знаем спроса на них.
Итоги
В каждом магазине – и в центральном, и региональном – уровень запасов должен устанавливаться в соответствии с уровнем сервиса или наличия товара, который мы хотим обеспечить. К стопроцентному наличию товара обычно не нужно стремиться – разве что в том случае, если это будет вам экономически выгодно или с учетом маркетинговых целей.
Что нужно делать после того, как вы восстановили уровень запаса? Избавиться от излишков и неликвидов и пополнять нехватку в соответствии с правилами, описанными выше. И очень важно сделать это с чувством, с толком, с расстановкой. Причина в том, что ваша цель не просто восполнять нехватку товаров в магазинах, а в том, чтобы повысить прибыльность ваших денежных потоков.
Поэтому внедряйте наши рекомендации шаг за шагом, уменьшая излишки, освобождая оттуда деньги и понемножку пополняя нехватку. Заказывайте и пополняйте так часто, как только можно. И будет у вас счастье и миллион долларов прибыли в придачу!
ЗАДАНИЕ № 1. Проанализируйте поставку товаров в розничные точки. Во все ли магазины всегда поставляется нужное количество товаров?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 2. Определите в количественном эквиваленте для себя зоны буфера запасов.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 3. Проанализируйте свою политику размещения товаров в торговых точках.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 4. Проанализируйте свою политику ведения поставок товаров розничным торговцам с точки зрения размещения этих товаров на полках и складирования их.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 5. Определите для себя, какой товар является наиболее ходовым, среднеходовым и слабоходовым. Определите исходя из этого анализа оптимальную периодичность поставок разных товаров.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________