Информация

В ежедневной работе РВО используется огромное количество баз данных: клиентов, всех возможных подрядчиков, привлекаемого персонала, площадок для мероприятий, оборудования и текстиля, ассортиментного перечня блюд и т. д.

Конечно же, прежде всего всю эту информацию нужно так или иначе получить. Что-то собирается естественным образом в процессе работы, что-то приходит в компанию с новыми сотрудниками и т. д. Располагая подобными сведениями, ими нужно качественно управлять.

Во-первых, работать с любой из баз данных должно быть удобно. Нельзя тратить на подбор вариантов площадок для очередного запроса полдня, это должно делаться оперативно. А значит, и информация должна быть четко упорядочена и структурирована для оперативного доступа и работы с ней.

Во-вторых, все списки должны качественно обновляться и поддерживаться в актуальном состоянии. Например, изменения телефонов привлекаемого персонала, новые контакты администрации площадки или отбракованное оборудование – все это необходимо регулярно корректировать в рабочих списках. В противном случае менеджеры компании будут оперировать неактуальной информацией и их работа будет неэффективной, а иногда и вовсе может приводить к сбоям и серьезным ошибкам.

В-третьих, конечно же, любой бизнес озадачен защитой собственной информации и недопущением того, чтобы какие бы то ни было данные были потеряны. Иногда это решаемо всего лишь программным ограничением доступа сотрудников к тому или иному блоку информации и регулярным резервным копированием данных. При этом даже в самых больших холдингах, гораздо больше уделяющих внимания подобным вопросам, проблемы с утечкой информации, конечно же, полностью не исключены.

В случае работы с большим количеством информации многие компании задумываются о необходимости некой автоматизации собственной работы. Существуют западные программные продукты, позволяющие в одном окне программы видеть все данные по готовящемуся мероприятию. К сожалению, эти продукты пока не русифицированы и, по мнению самих компаний-производителей, не будут русифицированы в обозримом будущем. Отсюда необходимость разрабатывать нечто подобное на базе отечественных программ учета.

Помимо неких данных как отправных для работы менеджеров для руководителя бывают важны организация текущего контроля и наличие аккумулированной информации сегодняшнего дня (допустим, по подготовке мероприятий, находящихся в работе). Так, в случае большого количества проектов руководителю отдела продаж важны контроль за тем, как работают менеджеры по продажам, и наличие краткой информации по всем проектам в работе. Для руководителя отдела проведения мероприятий совсем нелишним будет иметь оперативный доступ к информации о том, что по каждому из проектов уже готово, а что должно быть сделано в определенные сроки.

Кроме хранения информации существует задача ее качественной трансляции, передачи из отдела в отдел. И формализованная письменная коммуникация является гораздо более надежным способом передачи.

Сохранение данных и возможность вернуться к архивной информации в будущем порой экономят огромное количество времени и позволяют работать на порядок эффективнее. Словом, информация – очень важная составляющая бизнеса вообще и кейтеринга в частности.

 

Стандарты

Конечно же, любой заказчик желает видеть своим подрядчиком состоявшуюся компанию, имеющую соответствующий опыт работы на рынке, необходимую материальную базу и, разумеется, систему стандартов должного уровня. Последняя составляющая, которая является одной из ключевых, частенько хромает у многих операторов российского рынка кейтеринговых услуг. Невероятно, но факт: даже компании с 10-летним и более опытом работы в кейтеринге зачастую не имеют сколько-нибудь внятной системы стандартов деятельности.

Надо сказать, что многие компании сквозь пальцы смотрят на оборудование, с которым работают. Порт-фолио на сайтах, безусловно, выверены, а вот о фактически используемом оборудовании такого сказать нельзя: емкости для подогрева, перевозимые без упаковки, текстиль для декорирования столов с необработанными краями и т. п. Даже компании, относящие себя к премиальному сегменту, не слишком следят за тем, как выглядит их оборудование на мероприятии. Материально-техническая часть – это самое простое, для ее оптимизации ничего, кроме денег, не требуется. А проблема чаще всего не в недостатке оборотных средств, а в элементарном невнимании к деталям и качеству оказываемых услуг. Клиенты в России еще не имеют того уровня притязаний, что на Западе, хотя если 10 лет назад они довольствовались и бумажными скатертями, то сегодня их это уже не устраивает. Поэтому очевидно, что расслабляться насчет невзыскательности клиентов не стоит.

Отслеживать качество материально-технического оснащения на постоянной основе можно лишь в том случае, если в компании есть принятые стандарты, другими словами, прописано, «что такое хорошо, что такое плохо». Непременно прописано. Ведь если нет стандарта записанного, то его нет вовсе.

Выездной ресторанный бизнес исключительно зависим от пресловутого «человеческого фактора», и до сих пор, традиционно для российского менталитета, деловые отношения тесно связаны с личными. То есть решения о работе с подрядчиками принимаются далеко не всегда объективно, а исходя из доверия и комфорта от сотрудничества с конкретными сотрудниками. Но такой подход одновременно и сужает круг клиентов, ограничивая его лишь постоянными лояльными партнерами. Для компании существует постоянная угроза того, что менеджер-«звезда» покинет команду, в то время как независимое развитие компании с использованием проверенных временем инструментов маркетинга и продаж раньше или чуть позже приносит гарантированный прогресс. Наверное, собственные «звезды» можно «зажечь» и внутри самой компании. Другими словами, опираться на стандарты для организации гораздо более дальновидно, нежели делать основанием своего бизнеса персональную компетенцию сотрудников.

Большинство кейтеринг-компаний стремятся найти хороших официантов, стюардов, менеджеров. Казалось бы, что здесь странного? Вполне понятное, естественное желание. Проблема в том, что качество оказываемых услуг компания в полной мере оставляет в руках этих самых «хороших сотрудников». Несложно предвидеть, что любая повышенная нагрузка, неожиданная смена кадров и тому подобные события с большой вероятностью приведут к потере этого самого качества услуг. Очевидным здесь представляется необходимость подкрепления человеческих ресурсов прописанными стандартами, однако это практически все оставляют без внимания. Например, большинство кейтеринговых фирм не проводят инструктаж персонала, а те, что проводят, чаще всего не имеют прописанных норм и полагаются на то, что менеджеры «умеют это делать». Проблема здесь в том, что каждый умеет по-своему и ни о каком постоянстве качества говорить не приходится. Фактически компания функционирует без каких бы то ни было стандартов деятельности по части работы с персоналом. И инструктаж – это далеко не все. Кроме этого, аналогичным образом пускается на самотек работа непосредственно менеджера, проводящего мероприятие, и многое другое.

Так зачем же нужны стандарты? Прежде всего, это минимизация влияния того самого человеческого фактора. Обычно в сервисе сделать это можно с помощью так называемого процессного контроля. Пример – менеджер зала в ресторане, который постоянно контролирует работу официантов, обеспечивая должный сервис независимо от настроения, опытности и т. д. каждого отдельного официанта. Это самый затратный вид контроля в части управления. Внедрение корпоративных стандартов и необходимый точечный контроль упрощают задачу. И самое первое – это реальные, а не номинальные должностные инструкции.

Известно, что уровень обслуживания часто зависит от того, кто из банкетных менеджеров будет заниматься его организацией и каких официантов вызовут. Это тот самый пресловутый человеческий фактор, который, однако, сводится к абсолютному минимуму с помощью работающей системы внутрикорпоративных стандартов. Надо сказать, что до сих пор не многие из российских кейтеринговых контор могут похвастать их наличием. И это, наверное, одна из самых серьезных проблем рынка.

Первое общение с клиентом должно быть выдержано на должном уровне, чтобы подчеркнуть лицо компании. Стиль беседы не должен зависеть от того, кто из менеджеров по работе с клиентами снял трубку офисного телефона. Для этого компании создают стандартную форму приема заявок, которая учитывает все детали, необходимые для первого разговора. Далее потребуется стандарт коммерческого предложения, чтобы никто из менеджеров не изобретал велосипед. После подписания договора с заказчиком нужно будет составить заявки на приготовление соответствующего меню, комплектацию нужного набора оборудования, посуды и текстиля, привлечение транспорта, закупки или аренды всего необходимого для мероприятия. Многие кейтеринг-фирмы в обязательном порядке осуществляют стандартную техническую встречу на месте проведения проекта с присутствием ответственного менеджера продаж и банкетного менеджера, которому предстоит проводить мероприятие. Иногда к такой встрече присоединяется шеф-повар, оценивающий возможности передачи тех или иных блюд в конкретных условиях. Взаимодействие между всеми службами должно происходить посредством стандартазированных документов, фиксирующих и передающих необходимую для каждой структуры информацию. Это минимизирует возможность неэффективной коммуникации и неправильного понимания сотрудниками друг друга.

Стандарты работы с привлекаемым персоналом – отдельная группа. К ним относятся и стандарт включения в базу фрилансеров, и стандарт вызова на работу, и стандарт внешнего вида сотрудников, и стандарт инструктажей и т. д.

Кроме этого, на самом мероприятии необходимо следование стандартам сервировки стола, организации пространства, обслуживания гостей и уборки после мероприятия.

Разумеется, соблюдение стандартов становится еще более важным при подготовке крупных и сложных проектов, например, с большим количеством гостей (более 1 тыс. человек), при реализации более 3 проектов в один день, при выездных проектах в других городах или при проектах со сложным регламентом организации питания во многих точках. Во всех подобных случаях уже невозможно действовать «по ситуации», уровень логистики, подготовки и проведения требует четкой системы и проверенных стандартов. Например, если компания обслуживает мероприятие для 20 персон, то заранее рисовать схему организации технического помещения будет лишним. Эту задачу менеджер, проводящий мероприятие, вполне решит по месту. И если он организует все не самым удачным образом, то в процессе работы у него будет много возможностей что-то изменить. Если же вы планируете мероприятие на 2 тыс. персон, то, не спланировав техническое пространство заранее, вашему менеджеру придется работать в тех условиях, которые будут созданы при заезде на площадку после разгрузки оборудования и ситуативной организации технического помещения. Ведь перемещать несколько тонн оборудования, отвлекая для этого персонал, просто не будет возможности. Подробнее о масштабных мероприятиях поговорим позже.

Конечно же, понятие «стандарт», применяемое к ресторанному обслуживанию, относится лишь к вполне ожидаемым требованиям: правильному процессу взаимодействия с заказчиком, соблюдению процедур подготовки к обслуживанию мероприятия, своевременности подачи блюд, соблюдению технологий их приготовления, четкой логистике на месте проведения проекта, грамотному обслуживанию, внешнему виду и корректному поведению персонала. Что же касается креативных решений и персонального подхода к каждому заказчику, то любые нестандартные подходы не могут и не должны сколько-нибудь весомо влиять на стандарты качества блюд и их обслуживания во время проведения мероприятия. Например, необычная форма персонала во время тематических вечеринок: гавайские рубашки, русские «косоворотки» или специальные футболки – конечно же, не отменяет обязанности официантов качественно обслуживать гостей.

Кроме того, в своем желании угодить клиенту нельзя ставить под угрозу успешность проведения проекта, а значит, и репутацию компании в целом. Креативность и творческие порывы заказчиков иногда приходится корректировать. Если в результате обсуждения становится ясным, что сценарий мероприятия не учитывает стандартов логистики, сервировки и отдачи блюд, то задача профессионала – предупредить клиента об этом и предложить альтернативный вариант выхода из ситуации. Клиент, как правило, будет способен оценить это по достоинству. Гибкость и индивидуальный подход чаще востребованы при формировании меню.

Ничто не стоит на месте, и, конечно, в ресторанном бизнесе тоже. Требования, предъявляемые клиентами, повышаются. Большую роль в этом играет интернациональная «кулинарная осведомленность» у большинства клиентов, путешествующих по миру, замечающих национальные особенности и удачные гастрономические находки и желающих внедрить все это в свои мероприятия уже в России. А значит, и стандарты сервиса должны оставаться неизменно высокими и постоянно стремиться к еще большему совершенству.

И конечно же, не нужно пытаться найти готовые стандарты, которые можно будет просто взять в работу. Стандарт – дело сугубо индивидуальное, он может быть выработан только для конкретно взятой компании с учетом ее организационной структуры, подходов к работе отделов и сотрудников и много другого. Выбор есть лишь между тем, будете ли вы разрабатывать и прописывать все эти стандарты сами или привлечете опытного консультанта. Первый путь, возможно, позволит учесть больше деталей и нюансов, а также не потребует прямых издержек, но, безусловно, он более долгий и трудоемкий для вас самих. Второй вариант потребует определенных затрат, но серьезно сэкономит вам время, позволит получить стандарты деятельности довольно оперативно, а не спустя 2–3 года обкатки различных схем на практике.

 

Персонал

Кейтеринговая служба может быть организована довольно несложно и иметь «плоскую» структуру, то есть весь линейный персонал будет привлекаемым. Обслуживая сегодня 20 персон, а завтра 5 тыс. человек, нельзя держать штат официантов – он будет либо постоянно недостаточным, либо вечно избыточным. Официанты, бармены, грузчики, посудомойщицы и рядовые повара в кейтеринге – это привлекаемые сотрудники, которые не состоят в постоянном штате компании. А кто же тогда будет в штате? Сотрудники, выполняющие ключевые функции и занимающиеся маркетингом, продажами, проведением мероприятий, техническим обеспечением, производством и административными задачами. Транспорт, оформительские работы, обслуживание текстиля и некоторые другие функции могут быть переданы в аутсорсинг профильным компаниям ради сохранения компактного штата и минимизации постоянных издержек.

Должностей и соответственно сотрудников может быть больше или меньше в зависимости от масштабов деятельности организации. Так, в небольших компаниях и функция развития, и маркетинг, и финансовое планирование вполне могут оставаться задачами руководителя организации. Если же компания крупнее, то для этих задач будут привлечены дополнительные сотрудники или даже созданы соответствующие отделы.

Теперь подробнее поговорим о нескольких наиболее важных звеньях в работе кейтеринговой компании – должностях менеджера по работе с клиентами, менеджера по проведению мероприятия (банкетного менеджера) и привлекаемом персонале.

В традиционном ресторане администратор или метрдотель чаще всего выполняет и функцию продавца, общаясь с потенциальным заказчиком мероприятия, и функцию банкетного менеджера, организуя обслуживание этого мероприятия. РВО тоже иногда сохраняют эту обязанность за одним сотрудником. Но все-таки в сколько-нибудь развитой компании менеджер по продажам и банкетный менеджер – это два разных сотрудника кейтеринг-службы.

Менеджер по работе с клиентами (менеджер по продажам)

Его обязанности могут быть несколько различными в разных РВО, но чаще всего в них входят поиск клиентов, развитие клиентской базы, обработка запросов, встречи с заказчиками и проведение переговоров, проведение для клиента дегустации и сопровождение заказчика вплоть до присутствия на мероприятии. Надо сказать, что работа менеджера по продажам в кейтеринге не будет сильно отличаться от работы менеджера по продажам любых других услуг корпоративным клиентам. Именно продажа услуг и работа с корпоративным заказчиком – два ключевых нюанса в продажах. Некоторые компании продают только пассивно, а некоторые ставят перед менеджерами задачу активных продаж. И в этом случае активные и пассивные продажи могут быть задачей одних и тех же менеджеров, а могут быть четко разделены между различными сотрудниками.

Активный продавец в гораздо большей степени ориентирован на результат, нежели на процесс. Он хочет видеть прямую связь достигнутых результатов и своего вознаграждения. И такие сотрудники обычно нарасхват. Задача поиска новых клиентов для многих менеджеров, ориентированных на пассивные продажи, является почти невыполнимой. Но так или иначе для любого продавца всегда остается актуальной задача поддержания связи с заказчиком, состоявшимся или потенциальным (то, что в продажах называется follow-up). Клиент, обратившийся в компанию однажды, заслуживает того, чтобы с ним поддерживали связь, напоминая о себе в виде поздравлений с праздниками, звонков, сообщений о новых сезонных предложениях и другой персональной работы, учитывающей профессиональные отраслевые мероприятия и события отдельно взятой компании. И это ежедневная задача менеджеров по продажам, помогающая привлекать заказы. Чем ближе вы к потенциальному клиенту, тем больше вероятность, что при возникновении потребности в вашей услуге он обратится к вам.

Но работа менеджера в кейтеринге часто не заканчивается и после того, как факт продажи состоялся. Иногда и привлечение сторонних подрядчиков, и согласование с ними дополнительных услуг, проданных клиенту, также требуют работы менеджера по продажам.

Банкетный менеджер

Традиционно на этапе продаж банкетный менеджер участвует во встречах и переговорах с заказчиком, чтобы оперативно ответить на любые технические вопросы и предложить оптимальные решения. Это планирование пространства, определение количества необходимого персонала, а также мебели, текстиля, посуды и инвентаря. Полноценно же он включается в работу уже на стадии реализации мероприятия, сначала занимаясь его подготовкой, а затем и проведением. Функции банкетных менеджеров разных кейтеринговых компаний могут несколько различаться, но чаще всего на этапе подготовки мероприятия им приходится заниматься вопросами, связанными с привлекаемым персоналом, транспортом, оборудованием и т. д. А непосредственно в день обслуживания мероприятия менеджер будет экспедировать комплект всего необходимого (мебель, текстиль, посуду и инвентарь) на площадку проведения мероприятия, руководить работой персонала, взаимодействовать с поварами и техническими сотрудниками, а по завершении организует уборку зала и вывоз всего привезенного с площадки обратно на склад.

Таким образом, представитель заказчика активно взаимодействует с банкетным менеджером уже на самом мероприятии, и если мероприятие пройдет успешно, то клиент может стать лояльным и постоянным заказчиком РВО. Ну а если банкетный менеджер не оправдает ожиданий, то и клиент с высокой вероятностью не вернется к этому подрядчику. Поэтому РВО стремятся решить вопрос качества обслуживания мероприятий путем привлечения максимально опытного банкетного менеджера. А качественное обслуживание будет оставаться в РВО ровно столько, сколько опытный «банкетник» будет продолжать там работать.

Что же будет первичным тестом на профессионализм банкетного менеджера и какой опыт стоило бы формализовать и сохранить в компании? Если кратко, то, во-первых, это работа с привлекаемым персоналом. Здесь и формирование собственной качественной базы персонала, и процедура вызова фрилансеров на работу, и способность управлять большим количеством сотрудников, и инструменты контроля, ну и, наконец, пресловутый инструктаж персонала на мероприятии, про который «банкетники» забывают сплошь и рядом. Второе – это логистика, а именно способность банкетного менеджера организовывать работу эффективно и с минимально затрачиваемыми ресурсами. Это грамотное планирование времени работы персонала и транспорта, пространства мероприятия в клиентской и технической зонах, рациональный подход к работе с оборудованием. На третьем месте – сервировка и оформление всех столов, баров, станций анимации и т. д. И кроме того, качественная работа и взаимодействие с представителем заказчика.

Детальное описание правил и норм для каждого из вышеозначенных пунктов следует зафиксировать в письменном виде и сделать достоянием компании, то есть тем, что будет применяться не отдельно взятым менеджером, а каждым сотрудником независимо от его личного опыта работы или отсутствия такового.

Чтобы качественно оценить деятельность отдельно взятого банкетного менеджера, ресторатору-работодателю можно выделить ряд «вопросов на уточнение», которые помогут увидеть подход менеджера к различным блокам работы, связанным с проведением мероприятия. Среди таких вопросов, например, могут быть следующие.

• Какое количество привлекаемого персонала вы планируете для мероприятия и исходя из каких критериев? Поясните на примере.

• Как вы будете инструктировать привлекаемых сотрудников?

• Сколько займут подготовка мероприятия и сборы после него? Почему? Поясните на примере.

• Как вы определяете количество необходимых фуршетных линий и баров?

• Сколько посуды вы планируете для обслуживания фуршета/банкета?

• Как вы справитесь с управлением сотней официантов на крупном мероприятии?

Ну а для оценки ответов банкетного менеджера, а значит, и его профессионализма стоит обратить внимание на их системность. Ответы типа «все зависит от ситуации» – верный признак отсутствия этой самой системности. Если менеджер рассуждает с позиции «мне лично нравится», то, скорее всего, этот «банкетник» имеет склонность к ситуативным решениям, что далеко не всегда хорошо. А вот если он говорит о стандартах компании – это дополнительный аргумент в его пользу. Ну и, само собой, ответы должны быть максимально конкретными, не расплывчатыми, иными словами, менеджер должен хорошо ориентироваться в процессе. Еще один большой плюс для банкетного менеджера – внимание к деталям и способность оценивать все происходящее на мероприятии «взглядом клиента». Наконец, его слова не должны расходиться с делом. Вас должно насторожить, если банкетный менеджер рассказывает, что официанты в соответствии со стандартами компании не участвуют в погрузочно-разгрузочных работах, а на мероприятии он будет привлекать их к погрузке, да еще тогда, когда они переодеты в униформу, в которой будут обслуживать гостей.

Ну и наконец, два слова о тесте на высокий профессионализм банкетного менеджера, да и в целом работы банкетной службы. Подготовить мероприятие и сделать его красивым к моменту прихода гостей, конечно, нужно уметь, но самое важное – это сохранять обслуживание на высоком уровне (аккуратность сервировки и оформления столов, порядок на этих самых столах, качество работы персонала и т. д.) вплоть до ухода гостей. Абсолютное большинство мероприятий представляют к моменту их завершения жалкое зрелище в части того, что связанно с работой ресторана. И если это не так, если все остается эстетичным и радует глаз, то вы имеете дело с настоящим профессионалом. Цените его, продолжайте работать с ним, а главное, сделайте его знания и компетенцию достоянием вашего ресторана, «положите их на бумагу» и используйте как стандарты.

Привлекаемый персонал

Обслуживание мероприятий обеспечивает рестораторам не только возможность хорошо заработать, но и острую «головную боль»: где найти дополнительный персонал, чтобы обслужить резко возросшее число гостей? Как быстро обучить привлеченных сотрудников и правильно организовать работу с ними? И что необходимо предусмотреть, чтобы не потерять в качестве обслуживания?

Можно выделить три категории сотрудников, привлекаемых для обслуживания крупных мероприятий и банкетов:

• профессиональные официанты, работающие в различных заведениях, которые могут привлекаться разово на конкретные мероприятия;

• студенты профильных учебных заведений, связанных со сферой обслуживания и общепитом;

• студенты непрофильных вузов, друзья, знакомые и родственники уже работающих официантов.

Где же найти дополнительный персонал? Легче всего осуществлять поиск через учебные заведения либо обратиться в имеющиеся в городе кадровые агентства, специализирующиеся на временном, привлекаемом персонале.

Постепенно необходимость в поиске персонала отпадет – на вас начнет работать «сарафанное радио». Накопится база данных, которая будет постоянно расширяться и обновляться за счет притока новых работников.

Первая проблема, с которой сталкивается наниматель: большинство персонала работает в кейтеринге на основе фриланса, а значит, имеет довольно низкую мотивацию. Приглашенный персонал не является носителем корпоративных стандартов. В такой ситуации ведущая роль отводится постоянным сотрудникам. Менеджеры, супервайзеры и официанты должны помочь «новичкам» в освоении основ и техники обслуживания гостей, к тому же они являются первыми кандидатами на позиции старших официантов и супервайзеров на мероприятии, где исполнителями будут привлеченные работники. Постоянные сотрудники могут стать действенной поддержкой для менеджера проекта, позволяя снять с него часть нагрузки.

При работе с привлекаемым персоналом главным инструментом для сохранения стандартов качества сервиса является контроль. Однако его можно вводить лишь тогда, когда все работники знакомы с действующими требованиями и правилами. Потому особая нагрузка ложится на инструктаж. Он – база для дальнейшего контроля качества.

Инструктаж должен быть многоступенчатым, последовательным и касаться всех аспектов – от базовых правил работы и поведения до конкретных принципов обслуживания. Все это озвучить один раз недостаточно, необходим хотя бы трехступенчатый инструктаж.

Предварительный инструктаж проводится сразу же по прибытии официантов на место обслуживания, причем не индивидуально для каждого, а для всей группы.

Если мероприятие масштабное и официантов много, на этом этапе важно разбить их на небольшие управляемые группы и определить старших (официантов, супервайзеров и т. д.). В менеджменте есть такое понятие – норма управляемости. Она составляет 7 человек плюс-минус 2. Это значит, что один руководитель может эффективно организовать деятельность 5–9 подчиненных (чем выше квалификация сотрудников, тем больше их может быть, и наоборот). В противном случае управление не будет действенным.

При первичном инструктаже объяснять все не имеет смысла – официант запомнит только то, что важно для него именно сейчас, то есть нюансы процесса подготовки мероприятия. К этому надо добавить базовые правила, например: вы подчиняетесь своему супервайзеру (либо старшему официанту); вы не можете отлучаться с работы, не уведомив его, а по возвращении обязаны доложить о прибытии; вы отчитываетесь непосредственному руководителю о каждом выполненном задании; в течение всего времени работы вы не должны употреблять алкоголь и курить и т. д.

Вторичный инструктаж проводится по окончании подготовительных работ. На этом этапе следует объяснить все, что касается обслуживания гостей (персонал уже ознакомился с работой в группах, контакт со старшим официантом/супервайзером налажен), повторить базовые требования для закрепления информации, а затем озвучить регламент мероприятия (что и в какое время будет происходить, какие тарелки и приборы с какой очередностью выносятся и убираются и т. д.).

Третий инструктаж стоит делать «на местах». Его проводит уже не менеджер проекта, а старшие официанты с каждым подчиненным отдельно. Их задача – повторить все, что было сказано на первом и втором этапах, и проверить готовность рабочего места (сервированного стола) к приходу гостей.

Своих постоянных сотрудников, выступающих на мероприятии в роли старших официантов и супервайзеров, тоже необходимо инструктировать. Внутренний инструктаж имеет смысл провести накануне, отдельно от инструктирования привлеченного персонала. Нужно объяснить постоянным сотрудникам их задачи и функции, раздать ключевые сопроводительные документы (например, описание расстановки мебели, сервировки стола и т. д.).

Имейте в виду: «своих» этой работе тоже придется учить, но в отличие от фрилансеров можно это делать с ориентацией на долгосрочную перспективу. С этой целью можно рекомендовать по завершении мероприятия производить «разбор полетов» и «работу над ошибками». Самый большой ограничитель каждого из нас – это собственный взгляд на вещи, поэтому подспорьем здесь станут сторонняя оценка и контрольные выезды менеджмента или привлеченных специалистов на обслуживаемые мероприятия. Очень полезным для организации бывает посмотреть на свой сервис сторонним взглядом и с его помощью повысить качество предоставляемых услуг.

Не стоит полагать, что хороших, профессиональных официантов достаточно для обеспечения высокого уровня сервиса. Так вы рискуете впасть в опасную зависимость от персонала. Альтернатива такому пути – создание жесткого свода правил (стандартов, изложенных в письменной форме), которые будут доноситься до персонала в стандартном режиме. В первую очередь это будет помогать именно в работе менеджеров.

Цены на рынке привлекаемого персонала подвержены динамике, но некие общие тенденции все же можно назвать. Так, персонал, привлеченный без посредников, обойдется вам примерно в 1,5 раза дешевле, чем при обращении в кадровое агентство, специализирующееся на привлечении именно фрилансеров. Ставки в течение года колеблются. Самый пик, естественно, приходится на Новый год. В декабре оплата услуг каждого дополнительно привлеченного официанта будет стоить вам почти в 1,5–2 раза дороже, чем в другие месяцы.

Повод для того, чтобы всерьез обеспокоиться качественной работой привлекаемого персонала, действительно есть. Например, официанты, работающие на выездных мероприятиях, могут поведать огромное количество реальных историй из практики. Они забавны, если случились не на вашем мероприятии, в противном случае их жанр уже гораздо больше похож на трагикомедию. Ниже приведены несколько таких типичных сюжетов.

Сюжет 1.

Однажды на большом благотворительном мероприятии в Гостином дворе алкоголь предоставлялся спонсорами. Официанты поняли, что контроль за алкоголем не слишком строгий, а количество его не очень большое. Воспользовавшись ситуацией, они воровали напитки и продавали их гостям в зале, которым не хватало алкоголя, так как он закончился. Один из известных эстрадных исполнителей приобрел 5 бутылок шампанского. Цена была куда выше магазинной.

В описанной ситуации абсолютно отсутствует контроль за персоналом, который оказался находчивым и ушлым. Кейтеринг в данном случае не работает системно и качество его услуг полностью во власти «человеческого фактора». Компенсировано это может быть многоступенчатой системой контроля работы фрилансеров и качественной подготовкой и планированием масштабных проектов. Дополнительными реперными точками могут быть наличие четкого плана подготовки мероприятия у банкетного менеджера, плана потоков персонала и продукции, а также четкий формализованный инструктаж и система взысканий.

Сюжет 2.

На одном из масштабных мероприятий официант заметил, что гости часто отлучаются из-за стола и часто оставляют на нем дорогие мобильные телефоны и сумочки. Улучив момент, он сначала накрыл дорогой мобильный телефон салфеткой, продолжая заниматься уборкой грязной посуды со стола. Дело близилось к завершению обслуживания, гости были уже в приподнятом настроении и вовсю танцевали. После того как в течение двадцати минут никто не обращал на пропажу никакого внимания, официант унес вместе с грязной посудой и салфетку, под которой «спрятался» красивый телефонный аппарат. Гости до конца мероприятия так и не заметили пропажи.

Эта ситуация, безусловно, уже относится к уголовно наказуемому преступлению. Вместе с тем нередки ситуации, когда подвыпившие гости настолько теряют контроль над собой, что сами забывают свои вещи на мероприятиях. Или требуют от менеджеров банкетной службы под конец праздника обыскать всех официантов, обслуживающих их столик. А наутро оказывается, что это заботливые коллеги забрали вещи своих пьяных сотрудников. Иногда гости теряют свои личные вещи по пути домой с банкета, а наутро, разгневанные, звонят организаторам праздника и обвиняют официантов в воровстве. Словом, не всегда пропажа – это вина привлекаемого персонала, но это не повод терять бдительность и пускать все на самотек.

Сюжет 3.

Однажды кейтеринг-служба обслуживала фуршет в театре на одной из закрытых премьер. Техническое помещение было очень маленьким, и специальное место для складирования личных вещей персонала организовать было просто нельзя. Официанты и бармены, не очень расстраиваясь, разместили свои сумки «на рабочих местах». Каждый бармен уходил с мероприятия с парой бутылок дорогого коньяка и виски. Ни заказчик, ни менеджеры РВО не заметили пропажи.

Каким бы маленьким ни было техническое помещение, свободный доступ к личным вещам персонала на мероприятии недопустим, что, конечно, не гарантирует отсутствие воровства, так как подобных схем в кейтеринге довольно много. Это, кстати, может быть хорошим тестом подрядчика – спросить, как кейтеринг собирается противостоять возможному воровству официантов.

Обтекаемые ответы или простые заверения в том, что воровства на мероприятиях никогда не бывает, говорят либо о неосведомленности оператора, либо о его неспособности сколько-нибудь противостоять этой проблеме. Конечно же, кейтеринг должен всегда заявить о необходимом для работы подсобном помещении, иначе он просто не сможет гарантировать соблюдение всех санитарных норм, регламента мероприятия, внешнего вида блюд, безопасности и др., что, несомненно, отрицательно сказывается на качестве обслуживания.

Сюжет 4.

Однажды, во время новогоднего приема в Государственном историческом музее, в барах было изобилие самого разного и дорогого алкоголя. Официанты, поняв, что вынести с собой они смогут не много, обратились с предложением к охраннику музея. Тот, не раздумывая долго, вступил в долю. Переместить несколько коробок алкоголя из технического помещения в каморку охранника оказалось проще простого. Уходили официанты с мероприятия довольные, не унося в своих сумках ни одной бутылки клиентского алкоголя. Через полчаса они вернулись к охраннику и увезли на машине одного из официантов 32 бутылки дорогих напитков.

Обеспечение безопасности на мероприятии и сохранности алкоголя – важные задачи, в выполнении которых должен быть заинтересован в первую очередь именно кейтеринг, а не только заказчик. Зачастую клиент просто не желает дополнительно оплачивать услуги охраны, поэтому РВО отчитывается перед ним по количеству выпитого алкоголя, представляя пустую тару из-под напитков или пробки. Вообще, воровство алкоголя в различных формах – просто бич ресторанного бизнеса в целом. Само собой, можно и нужно придумывать схемы и правила, которые сведут воровство к минимуму. На больших мероприятиях необходимо назначать представителя заказчика, контролирующего доступ к алкоголю, а также выдачу его после первой сервировки в обмен пустой бутылки на полную. Помогает решить эти вопросы и персональная ответственность за алкоголь старшего бармена (менеджера), который собственными деньгами отвечает за то, чтобы напитки не выносились из зала.

Сюжет 5.

На одной из свадеб бармен, поняв, что его никто особенно не контролирует, воспользовался простым доступом к вину. Через 4 ч обслуживания он уже очень активно общался с гостями, а когда началась танцевальная часть программы, покинул свою стойку и пустился в пляс вместе со всеми. Его коллеги веселились от души, а банкетный менеджер просто не мог ничего поделать. Бармена, конечно, оштрафовали и потом не приглашали на работу в этот кейтеринг. Но свадьба прошла с его [активным участием, и вряд ли кто-то из гостей это хорошо не запомнил.

Это классический пример того, как попустительство в малом рано или поздно приводит к серьезным проблемам. Залог успеха в работе с привлекаемым персоналом – четкость позиции и последовательность. Если вы изложили правила работы и последствия за их нарушения, не нужно ждать такой ситуации, чтобы начать реагировать. Дисциплина – строжайшее требование в работе с фрилансерами.

Сюжет 6.

Частенько при сборе грязной посуды со столов официанты, пристрастные к алкоголю, стараются в первую очередь убрать самые полные бокалы. А на пути к техническому помещению или непосредственно в нем, пользуясь отсутствием менеджера, выпить и не быть пойманными. И работа идет, и время весело проходит. Это довольно распространенная схема, и редко когда банкетному менеджеру удается что-то заметить.

Факт остается фактом: среди официантов есть злоупотребляющие алкоголем. Первое, что поможет, – это система контроля, супервайзеры или ассистенты. В том числе они же и контролируют потоки движения персонала и техническое помещение. Доступ фрилансеров к алкоголю тоже необходимо сделать контролируемым, то есть через специального штатного сотрудника. Запах алкоголя заметить достаточно легко, поэтому для усиления контроля за официантами на крупных мероприятиях стоит привлекать специального супервайзера, который оценивает официантов, начиная с внешнего вида и заканчивая качеством их обслуживания.

Сюжет 7.

На одном из декабрьских корпоративов официанты откровенно злоупотребили алкоголем. Кто-то из гостей стал возмущаться, один из официантов тоже за словом в карман не полез. В результате прямо в зале разгорелась драка – семеро официантов против десятка гостей мужского пола. Пока другие гости разнимали драку, а менеджер был занят решением конфликта, оставшиеся пятеро официантов не растерялись и занялись опустошением склада алкоголя. После такого большого конфликта с дракой никто и не вспомнил об алкоголе и не беспокоился о его количестве. А официанты поделились со своими коллегами и остались очень довольны «уловом» прямо перед Новым годом.

Вообще, если официант на мероприятии позволяет себе злоупотребить алкоголем, это красноречиво говорит о непрофессионализме менеджеров РВО. Такие ситуации возможны только при отсутствии контроля. Правило одно: официант, употребивший алкоголь на мероприятии, немедленно удаляется с площадки независимо от того, сколько он выпил.

Сюжет 8.

Дело было в Кремле, где помимо местной службы иногда работает и кейтеринг. В Кремле есть отличная кухня, поэтому горячее готовится на месте, а не заранее. Один из высокопоставленных государственных чиновников начал активно выражать недовольство закусками, которые подавали официанты. Его замечания передали на кухню. А повар, будучи в скверном расположении духа, «сгоряча» взял стейк, который собирался поджарить, и вытер им пол на кухне. После этого стейк поджарили и отнесли недовольному гостю.

На работу в сфере услуг и сервиса очень влияет человеческий фактор. Поэтому важно избегать психологически неуравновешенных людей в команде.

Сюжет 9.

Часто бригаде официантов, которых кейтеринг постоянно приглашает на работу, оплачивается получение медицинских книжек. Около 5-10 % официантов оформляют себе их самостоятельно. Естественно, что никакие анализы для этого не сдаются. Часть официантов медкнижки не имеют вовсе. Хотя любая банкетная служба всегда заверяет заказчиков в том, что весь персонал имеет медкнижки.

Конечно же, наличие медицинских книжек у официантов обязательно. И если вы хотите, чтобы медосмотр не был купленным или номинальным, всегда можно сделать его централизованным и провести для всех сотрудников организации. Другое дело – фрилансеры, приглашаемые на работу от случая к случаю. Но контроль наличия медицинских книжек – вполне реальная задача, вопрос только в том, будете ли вы уделять этому внимание и время.

Сюжет 10.

Однажды перед мероприятием, на этапе разгрузки блюд, открылся один из термобоксов и прямо на грязный пол вылетели рулетики. Их собрали и отнесли поварам. Они не решились все это выбросить, а «тщательно» вытерли и все-таки сервировали для выноса на фуршет. Все прошло незамеченным.

Конечно же, факт отравления в кейтеринге доказать очень трудно, так как зачастую гости приносят на мероприятие частично свои напитки, а иногда и продукты. Поскольку кейтеринг-службы работают в различных местах, порой расположенных далеко от «цивилизации», при подготовке и расчете мероприятия блюда всегда стоит готовить пусть с небольшим, но запасом. И если какой-то продукт испортится или упадет, его всегда можно будет заменить.

Работа с привлекаемым персоналом – это серьезная и непростая задача в кейтеринге, так как уровень сервиса должен быть обеспечен, несмотря на то (а порой и вопреки тому), какие привлеченные сотрудники работают на отдельно взятом мероприятии. И это, конечно же, задача для штатных менеджеров кейтеринга, ведь именно они в этом случае – единственные, кто являются носителями стандартов организации, и именно на них лежит ответственность по обеспечению уровня сервиса. Вместе с тем контроль является одной из четырех базовых функций руководителя, которые никогда не могут быть полностью делегированы кому бы то ни было. Поэтому нанимайте опытных менеджеров, фиксируйте все, что только возможно, во внутренних стандартах организации и не забывайте после этого осуществлять выборочный контроль того, как ваша организация оказывает услуги клиенту.