Девять навыков
Книга «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови может служить ярким примером того, как наше мышление и принципы могут менять нашу жизнь.
Первый принцип, так и говорит: «Отключи автопилот. Ты можешь не реагировать, а действовать осмысленно».
Второй принцип, предлагает заглянуть в будущее и увидеть результат того, что ты делаешь прямо сейчас.
Третий принцип рекомендует начинать с главного, с того, что влияет на будущее, а не с того, что влияет на нас.
Четвертый принцип, направляет наше внимание на интересы других людей, как на основу для сотрудничества.
Пятый – позволяет услышать другого человека, встать на его позицию, чтобы понять, что он хочет услышать от вас.
Шестой – предполагает совместное действие для создания большего результата и укрепления отношений.
Седьмой – показывает как систематически работать над развитием четырех составляющих своей природы.
Восьмой принцип – состоит в том, чтобы помогать людям и вдохновлять их на развитие своего потенциала.
Появление восьмого принципа соответствует приему #3айн открытости системы и скоро можно ожидать появление девятого принципа…
Школы стратегии
Еще одним примером матричного мышления можно описать результаты, полученные Генри Минцбергом в ходе изучения стратегического управления. Многообразие подходов и школ стратегий, которые он выявил и описал, укладываются в матрицу.
Следует отметить, что основой для такого многообразия послужили пять конкурентных сил Майкла Портера, которые раскрывают всю полноту конкурентной борьбы компании на рынке.
Задаваясь вопросами «Как обыграть конкурентов?», «Как стать № 1 на рынке?» или «Как получить конкурентное преимущество?», вы, возможно, получите свой набор элементов. Разные вопросы и разные ответы позволят вам прийти к своему пониманию стратегии, а практические действия и опыт позволят вам раскрыть способ получения преимущества. Подобный механизм, вне зависимости от подхода или «Школы стратегии», будь то определенная последовательность действий, набор факторов успеха или необходимых условий, также может принять матричную форму и интегрироваться в ее элементы.
Роли в группе
Некоторые матрицы требуют более детального объяснения и описания процесса их создания, поэтому для лучшего понимания следует обратиться к первоисточнику – книге или статье автора самой концепции. Так, для понимания всей глубины концепции Мериана Белбина «Роли менеджеров в командах» следует обратиться к его монографии.
Матрица с девятью ролями менеджеров иллюстрирует возможности матричного метода и то, как можно использовать представление о ролях менеджера в командах. Также единый формат концепций дает возможность сравнить несравнимое – красное с кислым, а потом с квадратным. Применительно к изучению ролей менеджера, можно сравнить концепции разных авторов Г. Минцберга и М. Белбина. Удивительно, но факт: оба автора независимо друг от друга объединили роли менеджеров в три группы.
Развитие воли
Исследование Келли Макгонигал иллюстрирует важные элементы силы воли, и показывает их взаимосвязь с разными концепциями. Приемы матричного мышления помогут вам перенести эти элементы в привычные действия и развить силу воли.
(1) Отслеживайте в течение дня свои волевые решения и отмечайте то, как вам удалось преодолеть свои желания. (2) Любая физическая активность, которая побуждает вас двигаться и прикладывать усилия развивает и вашу волю. (3) Отведите специальные часы, когда вы делаете то, что вам не нравится, но «вы должны», и тренируйте силу воли. (4) Не считайте, не торгуйтесь сами с собой, не срезайте углы и не ищите компромисс в ваших волевых решениях. (5) Различайте удовольствия, которые вам обещают другие, от настоящих наград, к которым вы идете сами. (6) Найдите занятие, которое вас наполняет энергией и выполняйте его, когда ошибаетесь или ощущаете стресс. (7) Познакомьтесь и подружитесь с будущим собой и не перекладывайте на себя, то, что можете сделать сейчас. (8) Окружите себя волевыми людьми, у которых можно учиться, ощущать их поддержку и действовать сообща. (9) Не гоните неправильные мысли и не контролируйте свои переживания, а просто действуйте правильно.
Законы перемен
«Все течет и все изменяется» сказал мудрец. Во все времена люди сетовали на изменения, пытались понять к чему они ведут и научиться управлять проходящими изменениями. Чтобы понять природу изменений и заставить их работать на себя нужно понять законы, которым они подчиняются. Андрей Теслинов в своем исследовании описал девять законов перемен (правил диалектики).
1. Активность и энергия являются источником развития.
2. Изменения происходят между полярными значениями.
3. Перемены имеют предел. После – движение обратно.
4. Изменения всегда направлены против явлений.
5. Изменения цикличны, ритмичны и закономерны.
6. Уравновешенные изменения приводят к гармонии.
7. Изменения приводят к закономерным случайностям.
8. Перемены не могут происходить без постоянства.
9. Изменения могут открывать и закрывать пути развития.
Презентация переворот
Еще одно подтверждение матричного формата «зхз» можно найти в книге Люка Уильямса, где он предлагает технологию совершения прорыва в любом бизнесе. Парадоксально, но и технология создания презентации прорывных решений состоит из трех частей по три шага в каждой.
Часть I – увлечь слушателей и заставить их переживать
• Разоблачите неадекватные стереотипы в их бизнесе.
• Объясните наблюдаемую проблему, как она возникла.
• Расскажите историю про раздраженных потребителей
Часть II – усилить напряжение, интерес и любопытство
• Раскройте глубину понимания ситуации и неизвестное.
• Покажите как новые возможности можно использовать.
• Помогите оценить предложение на знакомом примере.
Часть III – заставить слушателей поверить в решение
• Покажите решение, как воспользоваться ситуацией.
• Заинтересуйте переменами и преимуществами.
• Покажите главное предназначение и высшие цели.
Бытовая ситуация
Представьте себе: холодное зимнее утро, вы спешите на работу. Выходите из дома, садитесь в машину, а двигатель не заводится. Вы пробуете один раз, второй, третий и понимаете, что надо что-то делать с автомобилем.
Логично попытаться найти и устранить неисправность— это такой прямой подход к решению этой проблемной ситуации. Но если вы не понимаете, в чем причина, нужно обратиться к людям, которые умеют решать такие ситуации.
Диалектическая логика не дала бы прямого ответа на вопрос: «В чем причина неисправности?», но направила бы ваше внимание на поиск и выявление противоречий. Так, первое противоречие – техническое: вы заводите автомобиль, а он не заводится. Второе – организационное: вам надо ехать на работу и надо ремонтировать машину, причем делать это нужно одновременно. Так или иначе, в контексте этой ситуации вы вызываете либо такси, либо техническую службу, исходя из приоритетов.
Если вы начнете решать эту проблему на более высоком уровне противоречий, то увидите множество других возможностей и проблем, о существовании которых вы даже не подозревали и которые представлены в одной матрице.
Случай в офисе
Представьте себе, что вы работаете в большом издательстве и обслуживаете полиграфическое оборудование, поддерживая его в исправном состоянии. И вот в ходе технического обслуживания выясняется, что оборудование требует профилактического ремонта, или даже замены в ближайшем будущем. В тот же день от руководства вы узнаете, что компания готовится подписать с одним очень важным клиентом большой и срочный заказ, который надо выполнить на высоком полиграфическом уровне. Но вы понимаете, что с таким состоянием оборудования и без профилактического ремонта добиться высокого качества будет сложно, а проведение ремонта может существенно сдвинуть сроки выполнения заказа и привести к потере клиента. Что делать?
Линейная логика подсказывает, что надо отказаться от выполнения заказа и обосновать свое решение плановыми работами, и таким образом это снимет с вас возможный риск.
Диалектическая логика помогает добраться до противоречия между интересами отделов по продажам и производством печатной продукции.
Матричная логика побуждает искать новые возможности, выходить за рамки ситуации и действовать.
Глобальная проблема
Решение больших, глобальных и запутанных проблем – вот где матричное мышление может по-настоящему проявить все свои приемы и возможности. Возьмем для примера всем знакомую проблему городских пробок.
«Большая» – показывает масштаб проблемы и то, что она затрагивает большинство жителей крупных городов.
«Глобальная» – говорит о том, что проблема существует почти во всех странах, и начинает появляться даже в небольших городах.
«Запутанная» – означает то, что проблема существует вопреки решениям, и до сих пор не ясно, как же подходить к ее решению.
Сложные решения только прячут проблему, а простые перекладывают ее на других людей, что позволяет проблеме мутировать во что-то иное. Матричный метод позволяет подняться над проблемой и увидеть новое измерение в многообразии решений. В настоящее время в Москве проблема пробок превратилась в стихийное бедствие, из-за того что все меры находятся на первом или втором уровнях. И как бы мы ни старались придать решениям «инновационный» облик, без решений и действий на других уровнях решение глобальной проблемы не найти.