Для выявления рисков проекта:

• определите условия и ситуации, которые могут привести к затруднениям;

• выясните, с какими рисками они связаны.

 

Определение факторов риска

Фактор риска — это ситуация, которая может вызвать один и больше рисков проекта. Сам по себе фактор риска еще не ведет к срыву рабочего графика проекта или перерасходу ресурсов, он только повышает вероятность этого.

#primer.png Если ни вы, ни кто-либо другой в организации не имеет опыта выполнения подобного проекта, это уже будет фактором риска. Без непосредственного опыта в любом деле сложнее предусмотреть все работы и обстоятельства, точно рассчитать время и ресурсы. Это не означает, конечно, что проблемы обязательно возникнут, но вероятность этого выше, чем обычно.

Выявить возможные факторы риска поможет изучение материалов аналогичных проектов. Особенно обратите внимание на:

• то, как выполнялись различные стадии проекта;

• информацию, сопровождающую каждую стадию.

Факторы риска, возникающие в ходе реализации проекта

Напомним еще раз пять стадий выполнения проекта.

• Замысел. Рождение идеи.

• Разработка. Разработка плана.

• Начало. Формирование коллектива.

• Исполнение. Выполнение работ.

• Завершение. Завершение проекта.

(О стадиях проекта см. в главе 1.)

Присущие различным стадиям проекта факторы риска рассмотрены в табл. 14.1.

Таблица 14.1. Возможные факторы риска в ходе выполнения проекта

Табл. 14.2 содержит перечень возможных факторов риска, возникающих из-за некорректности информации плана проекта.

Таблица 14.2. Возможные факторы риска

 

Определение рисков

По каждому из выявленных факторов риска определите возможное влияние па конечный результат, соблюдение графика работ и расход ресурсов.

#primer.png Предположим, вы планируете применение новой техники. Это фактор риска, который может повлиять на:

•  получение конечного продукта. Нет полной уверенности, что получится;

•  график работ. Не исключено, что с применением новой техники срок выполнения соответствующей работы окажется более длительным, чем вы предполагали;

•  расход ресурсов. Имеющиеся у вас оснащение и оборудование нельзя использовать вместе с новой техникой.

#sovet.png Чтобы выявить возможные риски:

• просмотрите старые записи о затруднениях, возникавших в подобных обстоятельствах;

• обсудите ситуацию со специалистами и людьми, имеющими соответствующий опыт;

• будьте конкретны; чем точнее описан риск, тем легче оценить возможный ущерб. Например:

- неконкретно: "Работы могут быть задержаны";

- конкретно: "Доставка может занять три недели вместо двух".

#vnimanie.png Старайтесь по возможности избегать факторов риска. Предположим, есть опасение, что некое ответственное лицо не утвердит намеченные задачи. Вместо того чтобы гадать и ждать, лучше проверить, правильно ли вы поняли его замыслы и потребности. Нужно сделать все, чтобы получить все необходимые утверждения.

 

Степень важности риска определяется вероятностью события и величиной возможных последствий.

 

Оценка вероятности события риска

Пользуйтесь следующей информацией для оценки вероятности наступления события риска.

• Вероятность события риска — это математическая величина, принимающая значения от 0 до 1 и отражающая диапазон от полной невозможности до гарантии наступления события. (Часто вероятность выражают в процентах, умножив исходную величину на 100.)

• Сортировка по вероятности. Вероятные события риска сортируются по категориям согласно их вероятностям. Например, категории: "Высокая", "Средняя" и "Низкая" или "Постоянно", "Часто", "Редко", "Еще не было".

• Сортировка но порядку. Первым идет наиболее вероятный и дальше в порядке снижения вероятности.

• Сравнительная оценка вероятности. В случае, когда вы затрудняетесь определить абсолютную величину вероятности, вероятные события риска можно сортировать путем попарного сравнения.

#primer.png  Если условия какого-либо риска раньше уже возникали, то можно предположить, что величина его вероятности будет та же. Допустим, за год из 20 отчетов 8 пришлось дополнять по требованию заказчиков. Теперь при подготовке очередного отчета не сложно подсчитать, что вероятность того, что вам придется переделывать, составляет около 40 %.

При работе с объективными данными для оценки вероятностей рисков проекта примите во внимание:

• опыт предыдущих подобных проектов;

• соответствие нынешних условий тем, что были тогда;

• достаточно ли количество прецедентов, чтобы делать выводы;

• условия проекта. Только сходство условий позволяет полагаться на прежний опыт.

Если объективных данных недостаточно, узнайте мнение эксперта или людей, имеющих такой опыт.

#primer.png Предположим, вы попросили десять человек с соответствующим опытом дать оценку определенным рискам проекта в категориях "высокий", "средний" и "низкий". Из них шесть выбрали "высокий" и по два — "средний" и "низкий". Теперь можно присвоить вес каждой категории — скажем, 3, 2 и 1 — согласно упомянутому порядку и найти среднеарифметическое значение:

(6 х 3 + 2 х 2 + 2 х 1) / 10 = 2,4

Получилось где-то посредине между "высоким" и "средним".

#sovet.png Точность и достоверность оценки вероятности можно повысить следующими мерами.

•  Дайте точные характеристики категории. Перечисленные выше можно уточнить, например: "от 66 % до 100 %", "от 33 % до 66 %" и "от 0 до 33 %" соответственно.

•  Найдите как можно больше участников опроса.

•  Опрашивайте только тех, на чей опыт и знания можно положиться. Убедитесь, что свой опыт они приобрели в аналогичных условиях.

•  Свое мнение участники опроса должны высказывать только вам, а не обсуждать друг с другом. Вам нужен набор независимых оценок, а не консенсус.

• Посл е сбора оценок рисков проекта попросите участников опроса обсудить вопрос между собой, возможно, прозвучат интересные мнения.

#vnimanie.png Различайте точность вычислений и точность результатов. Первая — это количество значащих цифр после запятой, а вторая — степень соответствия действительности. Можно написать, что вероятность такого-то риска равна 67,23 %. При этом методическая погрешность ее определения значительно больше дробной величины.

Оперируйте разумно округленными числами и подавайте пример другим. Некоторым до сих пор кажется, что точность заключается в длинных числах.

#pomni.png Чем больше факторов риска, тем больше вероятность, что какое-либо нежелательное событие все-таки произойдет. Если с данным поставщиком вы еще не работали, то полной уверенности, что он все доставит в срок, нет. А если обещанное весьма разнородно и требуется время, чтобы собрать все это вместе, риск несвоевременной доставки также увеличивается.

 

Оценка величины последствий

Чтобы определить по каждому риску степень возможного влияния на результаты проекта, график работ и расход ресурсов, необходимо учитывать следующее.

• Влияние риска на весь проект, а не только на отдельную часть. Задержка выполнения какой-либо работы на неделю может сдвинуть начало другой, которая основывается на результатах первой, и вызвать простои. Более того, если эти работы находятся на критическом пути (см. главу 4), то соответственно сдвигается и дата завершения проекта.

• При оценке влияния рисков на проект учитывайте их взаимозависимость. Вероятность срыва графика работ будет весьма высокой, если на критическом пути окажется сразу несколько работ со значительным риском.

Постарайтесь определить риски и их возможные последствия как можно точнее. Например: "доставка основной части заказанного оборудования может задержаться…":

• неконкретно: "…на некоторое время";

• конкретно: "…на две недели".

Исходя из конкретного срока возможной задержки, можно точнее оценить риск и вероятный ущерб, а также спланировать соответствующие действия.

#termin.png Для оценки и расчета рисков существует множество формальных методов. Вот некоторые из них.

•  Дерево решений. Диаграмма возможных ситуаций во время выполнения проекта с учетом их вероятности и последствий.

•  Метод опроса. Систематический сбор мнений специалистов о вероятности возникновения событий риска в определенных ситуациях и их последствиях для проекта.

•  Автоматизированная оценка влияния. Программный анализ различных ситуаций и связанных с ними рисков, а также расчет возможных последствий.

 

Идентификация рисков проекта — это только первый шаг, чтобы взять их под контроль. Затем нужно разработать соответствующие планы по ограничению их воздействия.

 

Определение рисков, которыми следует управлять

Каждый выявленный риск при возникновении соответствующего события окажет (согласно их определению) то или иное негативное воздействие на ваш проект. Однако меры по выявлению и уклонению от риска в отдельных случаях могут потребовать больше усилий и времени, чем просто ликвидация последствий (и то если событие произойдет).

Первым шагом разработки стратегии управления рисками будет выбор тех рисков, за которые нужно взяться активно.

• Обсудите с коллегами вероятность риска и его возможное влияние на проект. Если последствия могут быть весьма серьезными и вероятность высокая, то вы, скорее всего, составите план действий. Если и первое и второе ожидаются незначительными, то без необходимости можно не беспокоиться.

Если же последствия ожидаются значительные, а вероятность невысокая, то стоит задуматься. В этом случае используют понятие значимости риска, которую определяют так:

Ожидаемая значимость риска = (величина возможных последствий в числовом выражении) х (вероятность события).

• В определенных случаях величина последствий может быть просто неприемлемой, и хотя вероятность низкая, вам вообще нельзя допускать их. В этом случае обязательно нужно разработать план уклонения от риска. И подумать еще раз, стоит ли браться за такой проект.

 

Разработка стратегии управления рисками

Для управления рисками можно выбрать один из предлагаемых подходов.

• Минимизируйте вероятность события риска. Примите меры по уменьшению шансов возникновения нежелательного события. Допустим, новому работнику поручено задание, за своевременность выполнения которого вы опасаетесь. Чтобы уменьшить вероятность срыва сроков, можно пред- принять следующее.

- Объясните очень подробно, что нужно делать и какие результаты получить. И проверьте, как он понял.

- Установите ряд промежуточных отметок (вех), по которым можно будет сверять ход выполнения работы.

- Выясните, прошел ли работник достаточную для данной работы подготовку.

• Разработайте план на случай непредвиденных событий. Разработайте планы одного или нескольких альтернативных действий на тот случай, которого вы опасаетесь.

Допустим, вы планируете распечатать в типографии вашей организации 100 копий материалов для учебной программы. Есть вероятность, что типография будет завалена более важной работой, поэтому неплохо на этот случай заранее присмотреть поблизости другую.

• "Купите страховку". Пусть за страховку нужно платить, зато вероятность весьма нежелательного события будет снижена. Например, вам нужно некоторое оборудование к заданной дате. Чтобы иметь больше уверенности, закажите его у двух поставщиков, кто-нибудь да доставит вовремя.

 

Обсуждение рисков

Люди часто говорят о возможности нежелательных событий недостаточно внятно, а то и вовсе молчат. В результате в ходе проекта возникают проблемы и препятствия, которых можно было бы избежать, приняв заблаговременно меры.

Возможно, вы не хотите отвлекаться на риски, тем более что теория управления ими непроста. Если вам предстоит делать этот проект только один раз, зачем знать, что некое событие происходит в 40 случаях из 100? Зачем думать о том, из-за чего проект может провалиться, а не как привести его к успеху?

#primer.png В начале своей карьеры я работал в маленькой консалтинговой фирме. В качестве первого задания президент поручил мне провести обзор запросов на предложения (ЗП) и выработать стратегию подготовки наших предложений. За два дня я изучил все и составил список из 20 рисков, которые выявил.

На встрече с президентом я начал с этих рисков, но тот остановил меня уже на пятом. Он сказал, что поручил мне разобраться с ЗП и полагал, что о цене мы договорились. И если я не могу выполнить поручение, то нужно сказать об этом прямо, он тогда найдет другого. Потратив два дня на выявление рисков проекта, чтобы обезопасить проект от всяких неожиданностей, я лишь создал впечатление, что торгуюсь о цене. Мне следовало объяснить, что это было сделано в рамках работ по проекту, а не для того чтобы перечислить возможные затруднения, о которых он и так знал.

Обсуждать риски проекта нужно с самого начала и часто. В том числе и с распорядителями и соисполнителями. Необходимость в этом на разных стадиях проекта определяется разными задачами.

• На стадии замысла: решить, стоит ли браться за проект.

• На стадии разработки: учесть факторы риска всех аспектов плана.

• На стадии начала: объяснить всем участникам возможные риски проекта, обсудить меры по управлению ими и призвать к выявлению еще не идентифицированных.

• На стадии исполнения: следить за изменением вероятности возникновения событий риска и реализацией мер по ее уменьшению, при необходимости быть готовыми к изменению плана.

#sovet.png Нужно повысить степень осведомленности причастных к проекту лиц.

• Объясняйте подробно источники риска, его возможное влияние на проект и основания для ваших предположений.

• Сообщайте о текущих оценках вероятности рисков и принимаемых мерах во избежание их.

• Призывайте участников выявлять и обсуждать вероятную опасность.

• Задокументируйте всю информацию о рисках.

 

#termin.png Подведение итогов проекта — это оценка достигнутых результатов, проделанной работы и мероприятия, направленные на:

• признание успеха проекта и людей, добившихся этого успеха;

• признание оправдавших себя методов и подходов, с тем чтобы взять их на вооружение;

• определение нецелесообразных методов и подходов, с тем чтобы исключить их из практики организации.

#termin.png Еще встречается термин аутопсия проекта , но я его не применяю из-за ассоциаций с кончиной проекта и моргом. Считаю, что в памяти людей должен оставаться положительный образ их деятельности.

 

Готовиться к подведению итогов нужно в течение всего проекта

Готовиться к обсуждению итогов нужно с самого начала проекта, на протяжении всех его стадий (см. определение и описание стадий проекта в главе 1).

Стадия замысла

• Определите всех распорядителей проекта, т. е. тех, для кого вы его делаете. (Определение аудитории проекта дано в главе 7.)

• Выясните, какую пользу эти люди предполагали извлечь, санкционируя проект.

• Если цель проекта — изменение существующей обстановки, зафиксируйте характеристики "до" в качестве меры оценки "после".

• Сверьтесь с данными сравнительного анализа затрат и результатов, если он был проведен (см. главу 1).

Стадия разработки плана

• Определите всех остальных распорядителей.

• Дайте четкое и детальное описание всех целей проекта, включая критерии и меры определения их достижения.

• Включите задачу "Подведение итогов проекта" в структурную схему работ, выделив для нее время и ресурсы (о структурной схеме работ см. в главе 3).

Стадия начала

• Сообщите коллективу о совещании по обсуждению итогов проекта после его завершения.

• Призывайте участников вести записи о возникающих вопросах, проблемах и достижениях в процессе выполнения проекта.

Стадия исполнения

• Сохраняйте записи о расходах материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также отчеты о проделанной работе в процессе выполнения проекта (как вести сопроводительную документацию — подробно в главе 10).

• Ведите журнал проекта, куда вносите описание обстановки, возникших затруднений, неожиданных событий, повлиявших на ход работ, опробованных новых методов и подходов.

Стадия завершения

• Если целью проекта было изменение существующей обстановки, определите произошедшие изменения.

• Получите окончательные отчеты о расходах, трудозатратах и выполнении графика работ за все время проекта.

• Проведите совещание по обсуждению итогов проекта.

• Составьте отчет этого совещания.

 

Подготовка к обсуждению итогов проекта

Соберите и подготовьте следующую информацию:

• о достигнутых результатах;

• о соблюдении графика работ;

• о расходах материальных ресурсов;

• об изменениях в задачах, графике и бюджете в процессе выполнения проекта;

• о непредвиденных событиях или изменениях условий во время выполнения проекта;

• об отзывах заказчиков о полученных результатах;

• об отзывах руководителей о полученных результатах.

Эту информацию берут из таких источников:

• отчеты о проделанной работе;

• доклады о нештатных ситуациях;

• журналы проекта;

• отчеты о расходах;

• отчеты о выполнении графика работ;

• заметки, корреспонденция, выступления на совещаниях;

• мнения руководителей.

 

Современная вычислительная техника и соответствующее программное обеспечение (ПО) по обработке данных и проведению специального анализа могут серьезно помочь в планировании и управлении, вызывая порой иллюзию, что их для управления проектом вполне достаточно. Из-за сокращения времени подготовки информации и доступности вычислительных ресурсов может сложиться впечатление, что компьютеризация — решение всех проблем. Иногда такому заблуждению способствуют ваши руководители.

#primer.png Несколько лет назад мне повстречался один новоиспеченный руководитель проекта, которому впервые доверили проект. Желая выполнить поручение лучшим образом, он обратился к боссу с просьбой направить его на курсы по управлению проектами ввиду отсутствия опыта. Сначала босс согласился. А потом вручил самый распространенный программный пакет со словами: "Здесь все, что надо. Изучите эту программу, и все проекты у вас получатся". Прискорбно, не так ли?

Программа поможет вам ввести данные, сохранит и обработает их, выдаст результаты, но не сможет:

• обеспечить правильность, своевременность и точность введенных данных. Обычно информацию собирают люди, а затем вводят в компьютер. Программы, как правило, содержат средства контроля правильности формата и допустимости величин данных, но не в состоянии проверить их достоверность и полноту.

Допустим, вы ввели количество отработанных часов участниками вашего проекта. Вы намерены вычесть время, потраченное не по назначению. Но у компьютера нет средств распознать, какие рабочие часы потрачены на ваш проект, а какие — на что-либо другое;

• принять решение. Программа может рассчитать варианты развития событий исходя из введенных объективных данных. Но субъективных обстоятельств ей не понять, да и объективные программистами предусмотрены не все;

• обеспечить полноту межличностного общения. Несмотря на достоинства электронной почты, чатов и других видов цифровой коммуникации, компьютеры не способствуют близким и доверительным взаимоотношениям. В каком-то плане техника даже отдаляет людей; может, потому, что вы не видите выражения лица или жестов.

Нецелесообразное использование автоматизации в управлении проектами может привести к напрасной трате ограниченных ресурсов и моральному ущербу. Одна моя слушательница рассказала о весьма неприятном опыте использования программ в управлении проектом. Ее назначили руководить большим проектом. Так как для будущего организации он значил очень много, руководство делало все возможное для обеспечения его успеха. Учитывая размах и сложность проекта, пригласили специалиста с большим опытом в применении одного распространенного программного пакета по управлению проектами и поставили задачу — составить план.

Тот трудился не покладая рук, приходил на работу первым и уходил последним. Через три месяца план был готов. В него входили тысячи задач, детальный график работ, подробное распределение ресурсов. Но уже со старта началась катастрофа. Был упущен ряд значительных задач, многие обязанности были возложены на несоответствующих работников, графики работ не учитывали занятость участников другими поручениями и иную деятельность организации. Участников проекта раздражало, что этот незнакомец, не проконсультировавшись за все время ни с кем из них, собирается решать, кому что делать. Кончилось тем, что они пригрозили уволиться, как говорится, всем скопом.

Реакция последовала немедленно: специалиста выгнали, а его план выбросили. Теперь не было ни плана, ни пропавших трех месяцев, остался только рассерженный и разочарованный коллектив проекта! Вывод простой — никакое ПО само по себе успех не обеспечит.

 

В чем программы действительно могут помочь

Используя компьютер и соответствующее ПО, можно:

• записывать и находить сохраненную информацию;

• проводить анализ и обновление введенной информации;

• использовать полученную в результате обработки данных информацию для презентаций и отчетов.

Для автоматизации деятельности руководителя проектов существует два вида программного обеспечения.

• Однофункцнональное ПО особого назначения. Применяемые в работе программные пакеты для выполнения определенного круга задач в какой-либо сфере деятельности (иногда двух).

• Интегрированное ПО для управления проектами. Пакет связанных программ, обеспечивающий хотя бы минимальную полноту функций в сфере планирования и управления проектами.

В двух следующих подразделах обсуждаются присущие каждому из этих видов ПО достоинства и недостатки.

ПО специального назначения

Приведем примеры такого ПО, которое можно использовать в своей работе.

• Текстовые редакторы (например, Microsoft Word). Ими можно пользоваться при составлении планов, ведении журналов, написании отчетов и писем.

• Редакторы бизнес-графики и презентаций (например, Microsoft PowerPoint). С их помощью готовятся печатные и экранные материалы для презентаций.

• Табличные редакторы (например, Microsoft Excel). Предназначены для хранения и обработки массивов данных умеренных объемов, составления графиков.

• Программы управления базами данных (например, Microsoft Access). Предназначены для хранения и обработки массивов информации значительных объемов, подготовки материалов для презентаций.

• Программы бухгалтерского учета (например, Microsoft QuickBooks). Используются для учета доходов и расходов, а также подготовки различных отчетов.

• Программы планирования задач и расписаний (например, Microsoft Outlook). Предназначены для составления календарного списка задач, хранения адресов и электронной корреспонденции.

#termin.png Такие ПО предлагают и многие другие производители. Но, по моим наблюдениям, около 80 % организаций, с которыми приходилось сотрудничать, выбрали программные продукты компании Microsoft в качестве основных для своего делопроизводства. Полагаю, вы о них хотя бы слышали, поэтому я и привел их в качестве примера.

Хотя первоначально все они создавались для выполнения только своих основных задач, в последнее время наблюдается частичное включение в такое ПО функций смежных областей. Так, текстовые редакторы предоставляют ряд возможностей при работе с таблицами, бизнес-графикой и базами данных; табличные редакторы дополнительно оснащаются средствами подготовки бизнес-графики и редактирования текстов.

Применять или не применять компьютер

На этот счет существует множество мнений и взглядов. Возможно, найти ответ вам помогут два вопроса.

•  Нужен ли вам компьютер вообще? Если в вашем проекте планируется не больше двух десятков работ, большинство из которых будут выполняться однократно, то разбираться с автоматизацией его планирования и управления, наверное, не стоит. Иное дело, если таких небольших проектов несколько или один, но не такой маленький; тут стоит задуматься.

•  Есть ли необходимость в специализированном ПО для управления проектами? Если не предвидится интенсивная работа по корректировке планов и подготовке отчетности, вероятно, можно обойтись ПО общего применения.

Достоинства специализированных программных пакетов.

• Они весьма функциональны в своей сфере применения.

• Возможно, они у вас уже есть и можно обойтись без дополнительных затрат средств и времени.

• Возможно, вы с коллегами уже ими пользуетесь, что исключает затраты на освоение.

И недостатки.

• С их помощью можно решать только отдельные задачи, что может привести к пропуску важных шагов. Например, редактор бизнес-графики может составить диаграмму Гантта (см. главу 4) на основе введенных данных. Но вычисляете их вы с учетом взаимозависимости представленных работ, а в графическом редакторе такие функции не предусмотрены.

• Разные ПО трудно согласовать между собой. Допустим, упомянутая диаграмма Гантта в графическом виде представляет данные электронной таблицы занятости персонала по работам. Если сотрудник заболеет, то изменения придется вносить сначала в таблицу, а затем в диаграмму, используя оба редактора. Хотя некоторые программы допускают взаимный обмен данными, процесс все равно несколько громоздок.

Интегрированное ПО для управления проектами

Такой программный пакет сочетает в себе функции баз данных, табличного, текстового и графического редакторов, а также ряд других, характерных для процессов планирования и управления проектами. Самым известным примером является Microsoft Project, хотя вы можете найти не меньше полусотни других, разного размера, на любой вкус.

Обычно ПО по управлению проектами обладает такими функциями.

• Создает иерархический список задач и их составляющих.

• Определяет и записывает основную информацию о проекте, задачах и ресурсах.

• Устанавливает логические связи между задачами проекта (см. главу 4).

• Рассчитывает графики работ с учетом длительности выполнения, взаимозависимости, рескрсоемкости и реализуемости каждой.

• Представляет график задач в виде диаграммы Гантта и в табличной форме (см. главу 4).

• Распределяет персонал по задачам с учетом квалификации и занятости.

• Распределяет другие ресурсы по задачам.

• Подсчитывает общие расходы проекта.

• Позволяет определить влияние изменений плана на график и расход ресурсов.

• Предоставляет средства отслеживания состояния задач проекта.

• Предоставляет средства отслеживания персонально отработанного времени участниками и расход каждого ресурса.

• Предоставляет различные графические средства отображения запланированного и фактического состояния проекта.

#vnimanie.png Следует отметить, что наличие широкого ряда функций не гарантирует их правильного применения. Вспомните известную поговорку: "Какой вопрос — такой ответ". Лучшее ПО не сможет помочь, если вы не обеспечите достоверность, точность и своевременность собранной информации.

Несколько лет назад участница моих лекций выразила разочарование в применяемом ею ПО. По ее словам, на расчет изменения графика из-за задержки трех работ ушло около двух часов. Я, как и остальные слушатели, большинство из которых были хорошо знакомы с данным ПО, был весьма удивлен. Нам казалось, что две минуты больше похоже на правду. Больше пяти минут с помощью разных вопросов мы пытались выяснить причину, постоянно заходя в тупик. Наконец я заявил прямо и категорично, что такого быть не должно, и если она ввела все данные по работам проекта и их логическим связям, расчет графика должен занять считанные минуты. Ответ был неожиданно прост: "Какие еще логические связи?"

Оказывается, таких данных она не вводила. Без них программа, разумеется, не могла провести расчеты задержек других работ, и этим пришлось заниматься нашей рассказчице на калькуляторе, что и заняло два часа.

Как выбирать ПО для управления проектами

Если вы решили приобрести ПО для управления проектами, учтите следующие факторы.

•  Важен формат отчетов. Выбранное ПО должно выдавать отчеты в форме, максимально приближенной к той, которая принята в вашей организации.

•  У персонала уже выработались навыки работы с имеющимся ПО, захотят ли они переучиваться? Обсудите и возьмите то, которое люди будут использовать. Даже лучшие программы бесполезны, если их никто не применяет.

•  Выясните, какое ПО уже применяется в организации. При равенстве прочих условий, предпочтительнее то, которым уже пользуются.

•  Имеет ли ваша организация системы учета рабочего времени и финансовых расходов? Если да, то приобретаемое ПО должно быть совместимо с этими системами.

•  Условия работы — предполагаемые объемы учитываемых ресурсов и трудозатрат, количество и размах проектов и т. п. Выберите ПО, соответствующее обрабатываемым объемам информации и производительности.

ПО для управления проектами обладает такими достоинствами.

• Связанность функций. Если вы вводите данные по одному параметру, это тут же учитывается в графике работ, бюджете и при подготовке отчетов.

• Оно, как правило, комплектуется множеством типовых шаблонов отчетов.

Внедрение такого ПО может вызвать следующие организационные проблемы.

• На его приобретение и внедрение требуются затраты времени и средств.

• Обычно также требуется подготовка пользователей.

 

Какие задачи можно автоматизировать

Какое бы ПО вы ни выбрали, успех зависит от эффективности планирования и управления процессом выполнения проекта. Работать над проектом будете вы, а компьютер может только помочь. Табл. 16.1 содержит список различных задач, которые можно решать с помощью компьютера.

Таблица 16.1. Применение ПО в управлении проектами

 

Внедрение ПО для управления проектами

Прежде чем сделать покупку, желательно подумать, как извлечь из него максимум пользы и избежать "подводных камней".

• Перед использованием ПО убедитесь, что у вас уже есть "твердая хватка" в планировании и руководстве проектами.

• Выясните, какое ПО есть в организации, какое находится в эксплуатации, а какое применялось раньше. Оцените их достоинства и недостатки.

• Постарайтесь одолжить у кого-нибудь копию, чтобы опробовать это ПО.

• После инсталляции потренируйтесь на чем-нибудь попроще.

• Опробуйте новые для вас функции (попробуйте оценить влияние небольших изменений входных данных, проанализируйте распечатки). Пусть не все сразу, а хотя бы те, что считаете нужными.

• Когда разберетесь, устройте себе тренировку посерьезнее, чтобы лучше освоиться.

 

До изобретения электронной почты работников больше всего раздражали две вещи: бестолковые совещания и "телефонная чечетка" при попытках дозвониться.

Отвечает ли интересам проекта возможность обмениваться информацией с нужными людьми в удобное время? Безусловно. С этой точки зрения совещания и телефоны, два основных средства делового общения, часто неэффективны. Поэтому неудивительно, что все набросились на электронную почту, едва она появилась.

Подготовка плана коммуникаций проекта

План коммуникаций проекта нужно подготовить на начальной стадии проекта и пересмотреть, с внесением необходимых изменений, на стадии выполнения (о стадиях проекта см. главу 1). В нем следует определить:

•  задачи коммуникации. Текущая отчетность, установление трудовых взаимоотношений, решение вопросов и т. п.;

•  средства коммуникации. Совещания, письменные отчеты, электронная почта, телефон;

•  особые мероприятия. Сообщать электронной почтой об изменениях плана, проведении ежемесячных отчетных совещаний и т. п.

С точки зрения повышения восприятия информации целесообразно применять различные виды коммуникаций по разным темам.

Электронная почта, как быстрое и удобное средство передачи письменных сообщений, имеет безусловные достоинства.

• Не требуется одновременное участие. Вы посылаете сообщение, когда считаете нужным это сделать, а получатель читает, когда удобно ему.

• Не требуется одновременное присутствие. Можно из штата Айова послать сообщение получателю в Тибет.

• Быстрая доставка. Время доставки не зависит от расписаний, рабочего дня, погоды.

• Служит в качестве архива корреспонденции. Можно открыть и перечитать любое полученное и сохраненное письмо.

• Электронную корреспонденцию легко хранить на разных электронных носителях. Несложно и недорого хранить эту информацию и ее копии на дискетах, Zip-дисках, CD и других носителях.

К сожалению, у электронной почты есть и недостатки.

• Неизвестно, читают ли ваши письма. Многим моим знакомым приходит в день от 50 до 100 сообщений. Обычно они по первым строкам решают, читать ли дальше. Некоторые ограничиваются именем отправителя.

• Нет интерактивного общения в реальном времени. Нет возможности тут же задать уточняющие вопросы. Пока идет переписка по этим уточнениям, интерес к теме может иссякнуть.

• Общение ограничено обменом информацией. А настроение и чувства, выражаемые интонацией, мимикой и жестами, не передаются.

• Неправильная интерпретация содержания и контекста. В среде пользователей электронной почты принят постоянно расширяющийся ряд сокращений и условных обозначений. Поскольку информация об их трактовке распространяется неформально, могут возникнуть недоразумения.

#primer.png Один мой клиент рассказал, как однажды послал своему коллеге электронное письмо, текст которого, чтобы подчеркнуть важность, набрал жирным шрифтом. Тот не ответил и даже сделал вид, что не замечает, когда они столкнулись в коридоре. Через несколько дней мой клиент отозвал его в сторонку и спросил, в чем дело. Коллега ответил, что расстроен и оскорблен тем, что тот кричал на него в письме. С удивлением и смущением мой клиент поинтересовался, почему он так решил. Оказывается, жирный шрифт в письме подразумевает крик. Они пришли к взаимопониманию, но сколько подобных недоразумений так и остаются невыясненными и не разрешенными.

 

использование электронной почты по назначению

Электронная почта может стать эффективной частью общей системы коммуникации, если следовать этим советам.

• Подводите итоги дискуссий и переговоров. Вам требуется получить однозначное сообщение, не допускающее дальнейших обсуждений и уточнений. Если еще возникают вопросы, значит, считать информацию четко и ясно задокументированной рано.

• Фактическую информацию излагайте прямо, чтобы уточнения не понадобились. Простой и понятный язык ваших сообщений вызовет у людей чувство доверия и желание обращаться к вам с любыми вопросами.

Использование электронной почты в ряде случаев непрактично.

• При интенсивном решении проблем или выработке новых идей. Используйте ее только для того, чтобы объявить о собрании, пригласить его участников, сообщить тему (темы) и ознакомить предварительно со справочными материалами.

• Для установления и поддержания доверительных отношений. Передавать свой опыт и наработки, обсуждать обязанности и достижения лучше лично, а электронную почту использовать разве что в качестве дополнения.

• Для передачи важных сообщений. Имеет смысл только как предварительное оповещение. Такие сообщения следует потом обсудить по телефону или на встрече, чтобы исключить недоразумения,

 

Как выжать максимум из электронной почты

#sovet.png Вот советы.

• Будьте кратки. Пишите ясно и понятно, по возможности избегая технического жаргона и аббревиатур.

• Перечитывайте письма после написания и перед отправкой. Отношение к вам как личности и специалисту во многом зависит от того, что вы говорите и пишете. Поэтому найдите минутку, чтобы перечитать перед отправкой письмо, и старайтесь не допускать грамматических ошибок.

• Предусмотрите возможные недоразумения. Поставьте себя на место получателя сообщения. Что он может неправильно понять? Что нужно разъяснить? Иными словами, лучше один раз хорошо все продумать, чем потом слать туда-сюда дополнения и уточнения.

• Проверяйте получение. Настройте свою почтовую программу на уведомление о получении ваших сообщений. Если такой возможности нет, попросите получателя дать знать об этом по электронной почте или телефону.

• Архивируйте важные сообщения. Храните копии важных отправленных и полученных сообщений, чтобы в будущем можно было легко уточнить, что вы или вам сообщали (об аудитории проекта — подробно в главе 7).