Приложение 1
Аргументы в пользу профессиональных советов директоров
{168}
В 2008 году, когда крупнейшие финансовые институты мира обанкротились, так и не дождавшись помощи от правительства, многие винили во всех проблемах советы директоров.
Казалось, этот вопрос был решен 10 лет назад, когда проблемы корпоративного управления (вспомните Enron) вынудили конгресс принять закон Сарбейнза – Оксли. Казалось, что новые правила откроют новые перспективы. Было принято решение о том, что советы директоров должны в основном состоять из независимых членов – считалось, что такая политика защитит интересы акционеров. Топ-менеджмент обязали ежегодно проводить оценку качества системы внутреннего контроля, а отчеты затем анализировали сторонние аудиторы и проверяли государственные контролирующие органы.
Тем не менее недавний финансовый кризис показал, что новых правил недостаточно. Работа большинства крупных финансовых институтов в 2008 году полностью соответствовала требованиям закона Сарбейнза – Оксли. 80 % членов советов директоров обанкротившихся банков были независимыми, как и все члены аудиторского комитета и комитета по назначениям и вознаграждениям. Все компании ежегодно оценивали качество системы внутреннего контроля, а в отчетах сторонних аудиторов за 2007 год не было обозначено никаких проблем. Однако компании все равно потерпели крах.
Почему же закон Сарбейнза – Оксли оказался неэффективным? На мой взгляд, дело в том, что повысилась ответственность руководителей, но при этом не улучшилось качество работы советов директоров.
Я был президентом и председателем совета директоров двух крупных финансовых компаний, независимым членом совета директоров нескольких промышленных предприятий и обнаружил ряд распространенных недостатков, от которых не помогут избавиться новые процедуры. Компании должны полностью изменить корпоративную культуру: в первую очередь совет директоров должен сосредоточиться на корпоративном управлении. Мы обсудим три ключевых аспекта профессионального совета директоров: снижение численности директоров, их узкая специализация и сосредоточенность на основных обязанностях. Кроме того, я расскажу о некоторых трудностях, связанных с созданием профессионального совета директоров.
A. Уменьшение численности совета директоров
У многих финансовых институтов, рухнувших в 2008 году, были слишком многочисленные советы директоров (причем в большинстве своем независимые). Совет директоров Citigroup, например, состоял из 18 человек (16 из них были независимыми директорами). Советы директоров такого размера – нередкое явление в финансовом секторе. В промышленных компаниях они, как правило, меньше – консультанты компании Spencer Stuart утверждают, что средняя численность советов директоров в компаниях из списка S&P 500 в 2009 году составила почти 11 человек.
Но даже 11 директоров – слишком много для эффективного принятия решения. Такая численность обусловливает явление, которое психологи называют «социальной ленью»: директора не несут личной ответственности за коллективные решения и надеются, что кто-нибудь другой справится с проблемами. Кроме того, большая численность советов директоров – препятствие к достижению согласия (а все решения должны приниматься совместно).
Исследования групповой динамики показывают, что проще всего принять решение в группах из 6–7 человек. При такой численности каждый готов брать на себя ответственность. На мой взгляд, меньшая численность совета директоров имеет больше преимуществ, чем наем независимых экспертов.
Шесть независимых директоров смогут успешно выполнять функции аудиторского комитета и комитетов по назначениям и вознаграждениям. Каждый из этих комитетов возглавит один независимый директор, а трое остальных будут работать в двух из них одновременно.
Б. Назначение в совет директоров более опытных людей с узкой специализацией
Члены совета директоров Citigroup были весьма уважаемыми людьми из различных сфер: руководители химических компаний, директор телекоммуникационного гиганта, декан университета гуманитарных наук. Но к началу 2008 года только у одного из них был опыт работы в финансовой компании – у СЕО крупной компании из индустрии развлечений. Безусловно, в каждом совете директоров должен быть специалист широкого профиля, который может оценить все аспекты стратегии компании, и специалист по финансовому учету для управления аудиторским комитетом. Остальные члены совета директоров должны разбираться в основном направлении деятельности компании.
Отсутствие специальных знаний у членов совета директоров – вечная проблема. Большинство управляющих крупными компаниями не понимают особенностей работы своей организации. Многопрофильные компании с подразделениями и партнерами по всему миру работают в сложных политических и экономических условиях. Деятельность отдельных компаний, например розничных торговцев, очень легко понять, а представителей других отраслей – самолетостроения, разработки препаратов, финансовых услуг и телекоммуникации – исключительно сложно. Однажды я встретил старого приятеля, который на протяжении многих лет был независимым членом совета директоров технологической компании. Потом СЕО внезапно ушел в отставку, и моему знакомому предложили занять его место. «Мне казалось, что я много знаю о компании, но я ошибался, – сказал он мне. – Разница между членами совета директоров и топ-менеджерами огромна».
Чтобы восполнить пробелы в знаниях, крупным компаниям нужны независимые члены совета директоров, которые могут оценить полученную от топ-менеджеров информацию и знают, какие вопросы нужно задать, чтобы получить недостающие сведения. Вспомните Medco – независимую компанию, занимающуюся обработкой заявок о компенсации расходов на лекарственные препараты, приобретаемые по рецепту врача, и выплатами компенсаций по заявкам (pharmaceutical benefit manager, PBM). Когда Medco входила в состав фармацевтического гиганта Merck, она относила доплаты за лекарства на счет доходов – притом что сама Medco этих денег не получала, а передавала их в страховую компанию. Аудиторский комитет Merck не знал об этом, пока компания не попыталась продать некоторое количество акций Medco с публичных торгов. Если бы хотя бы один из независимых директоров был специалистом в данной области, члены совета директоров знали бы, что некоторые PBM относят такие операции на счет дохода, и могли бы оценить возможные последствия для Merck.
Аудиторский комитет должен настаивать на том, чтобы независимые аудиторы выявляли любые отклонения от стандартов учетной политики или процедуры, к которым возможны альтернативные подходы, и представлять комитету тщательно проведенный анализ рисков и преимуществ в результате различных вариантов действий.
В. Увеличение времени для выполнения обязанностей члена совета директоров
До финансового кризиса совет директоров Citigroup обычно организовывал совещания семь раз в год, каждое из которых длилось целый день. Кроме того, он проводил несколько телеконференций продолжительностью в несколько часов. Учитывая, что для проведения совещания нужно некоторое время на прочтение сопутствующих материалов, можно предположить, что независимый член совета директоров занимался делами Citigroup в среднем 200 часов в год. Достаточно ли этого времени, чтобы понять сложную деятельность такой компании? Разумеется, нет.
Даже если член совета директоров имеет опыт работы в банковской сфере, ему нужно минимум два дня в месяц находиться в компании и посещать заседания совета директоров. Только тогда он сможет понять все тонкости работы компании и приносить ей пользу. Столько времени и проводил в одной из крупнейших канадских компаний председатель аудиторского комитета (я входил в совет директоров этой организации). Он был бухгалтером на пенсии и часто посещал офисы компании. О своих визитах он официально предупреждал руководство, а с сотрудниками финансового отдела общался в неформальной обстановке. Вскоре он усвоил все особенности работы финансового отдела и добился того, чтобы аудиторский комитет был в курсе всех серьезных разногласий. Впервые члены комитета «узнали то, о чем не знали» (вольная трактовка слов бывшего министра обороны США Дональда Рамсфелда).
Независимые члены совета директоров крупных компаний порой утверждают, что хорошо разбираются в делах компании, потому что раз в год посещают одно из крупнейших производственных подразделений. Я скептически отношусь к таким заявлениям, поскольку был президентом компании, трижды организовывавшей выезды на производственные участки. Рабочие, которым задают вопросы независимые члены совета директоров, как правило, хорошо подготовлены. Если выезд запланирован, они видят и слышат то, что должны увидеть и услышать, по мнению топ-менеджмента.
Есть только один выход: тратить гораздо больше времени на изучение особенностей работы компании, контролировать внутреннюю политику и влияющие на организацию внешние обстоятельства. Естественно, если специалист будет уделять больше времени одной компании, то о членстве в других советах директоров придется забыть. Поэтому нельзя допускать, чтобы один и тот же представитель состоял в совете директоров более чем двух открытых акционерных компаний. (Но он может при этом быть членом правления некоммерческих организаций.)
Эти рекомендации помогут сформировать группу профессиональных членов совета директоров, имеющих опыт работы в нужной области, готовых уделять больше времени компаниям и эффективно контролировать их деятельность. Корпоративное управление – главная обязанность члена совета директоров.
Г. Возможные негативные последствия реорганизации
Модель профессионального совета директоров существенно отличается от прописанной в законодательстве структуры, поэтому, скорее всего, вызовет ряд проблем. Рассмотрим самые важные из них.
1. Сложность поиска профессиональных членов совета директоров
Нелегко найти независимых членов совета директоров с опытом работы в соответствующей сфере; наиболее квалифицированные уже работают на ваших конкурентов, поэтому вы не сможете привлечь их в свою компанию. А у топ-менеджеров крупных организаций нет времени на то, чтобы выполнять обязанности независимого члена совета директоров другой компании.
Следовательно, большинство из них будут представлены руководителями на пенсии (но не бывшими топ-менеджерами вашей организации). Таких кандидатов много: многие руководители выходят на пенсию в 60 лет. Они здоровы и хотят продолжать работать, но не на полную ставку. Работа профессионального независимого члена совета директоров для них идеальный вариант. Кому же захочется каждый день на протяжении 25 или 30 лет просто играть в гольф?
Нанимать нужно профессиональных директоров из числа топ-менеджеров на пенсии. Кроме того, необходимо ввести правило об обязательном уходе на пенсию в возрасте 70–72 лет. Это поможет членам совета директоров избежать сложной процедуры аттестации. Однако не всегда это выгодно: некоторые директора отлично работают и в 75 лет, иногда даже лучше 65-летних, которые засыпают на совещаниях.
2. Увеличение вознаграждения директорам
Профессиональные директора работают примерно в два раза усерднее. К тому же у них будет возможность сотрудничать не более чем с двумя коммерческими организациями. Поэтому имеет смысл платить им около 400 тысяч долларов в год. Члены советов директоров компаний из списка S&P 500 получают почти в два раза меньше: 213 тысяч долларов. В целом общие расходы компании на оплату труда членов правления существенно не возрастут, поскольку директоров будет всего 6, а не 10, 12 или 16.
Но здесь есть еще одна проблема. Члены совета директоров компаний из списка S&P 500 получают в среднем 58 % вознаграждения в виде акций и опционов на покупку акций, а остальное – наличными и в виде компенсационных выплат. Я считаю, что профессиональные члены совета директоров должны получать бо́льшую часть вознаграждения в виде акций, тогда их интересы будут совпадать с интересами акционеров. Я рекомендую повысить размер выплат на базе акционерного капитала до 75 %.
3. Нежелание членов совета директоров нести дополнительную ответственность
Есть мнение, что профессиональные директора будут тщательнее следить за работой компании, и поэтому на них ляжет дополнительная правовая ответственность за все промахи. Но если председатель аудиторского комитета начнет управлять финансовыми операциями, то будет ли он нести бо́льшую ответственность за ошибки в отчетности? Разумеется, нет, за исключением тех случаев, когда будет доказано, что председатель комитета знал об этих ошибках.
В соответствии с законодательством независимого члена совета директоров можно привлечь к суду только за недобросовестную работу: например, если он не проанализировал все факты и юридические стороны вопроса, пренебрег рекомендациями, отказался от консультации независимых экспертов или поспешно принял важное решение. Профессиональные члены совета директоров работают добросовестнее и уделяют больше внимания правовой стороне вопроса.
4. Влияние членов совета директоров на повседневную деятельность компании
Возможно, самый серьезный аргумент против моей модели – нечеткие границы между советом директоров и топ-менеджментом. Считается, что совет директоров должен ставить стратегические цели и контролировать процесс их достижения. Он выполняет конкретные функции, например назначает нового СЕО, привлекает сторонних аудиторов и реагирует на попытки поглощения. Но вмешиваться в повседневную работу компании он не имеет права.
В новой модели часть функций топ-менеджеров выполняют члены совета директоров. Но им не придется контролировать каждый шаг компании. Новый аудиторский комитет будет проводить заседания ежеквартально и анализировать финансовые операции и пресс-релизы. Одно заседание в году будет посвящено оценке качества системы внутреннего контроля. Члены комитета будут общаться в частном порядке с внутренними и внешними аудиторами, финансовым директором и руководителем отдела нормативно-правового регулирования. А в свободное время члены совета директоров будут собирать данные, общаться с сотрудниками компании и другими заинтересованными лицами. Благодаря этому они смогут лучше понять финансовую сторону деятельности компании, чем их предшественники, посещавшие трехчасовые заседания аудиторского комитета раз в квартал. Основная цель профессиональных членов совета директоров – выявление важных финансовых аспектов, которые необходимо обсудить на совещании. При этом директора не будут указывать сотрудникам компании, как нужно работать.
Д. Выводы
Моя модель профессионального совета директоров поможет устранить три основные причины неэффективного принятия решений в области корпоративного управления. Численность совета директоров не будет превышать семи человек. Правление будет представлено СЕО и шестью независимыми членами совета директоров. При этом приветствуется их узкая специализация и опыт работы в одной из сфер деятельности компании. По крайней мере два дня в месяц члены совета директоров должны проводить в компании и участвовать в заседаниях.
Если вы согласны, что новая модель более эффективна, чем нынешняя, возможно, вы захотите убедить акционерные общества внедрить ее. Некоторые СЕО согласятся на любую схему, которая позволит топ-менеджменту делегировать значительную часть функций совету директоров. Таким образом, существует три основания для внедрения новой модели.
Во-первых, чиновники могут потребовать, чтобы крупные банки внедрили такую модель в целях безопасности и финансовой устойчивости. Если члены правления банков не хотят обременять топ-менеджмент дополнительными обязательствами и рисками, между заседаниями они должны будут изучать финансовые операции и банковскую деятельность.
Во-вторых, акционеры могли бы совместными усилиями убедить компанию принять новую модель. Крупным компаниям, давно не достигающим плановых показателей, могут быть полезны профессиональные члены совета директоров.
Наконец, некоторые смелые СЕО из финансово устойчивых компаний, возможно, сами захотят испытать новую модель. Подобные изменения по инициативе высшего руководства не новость: практика принятия решения большинством голосов началась с инициатив отдельных просвещенных СЕО. Если в результате внедрения новой модели существенно повысится прибыль или возрастут биржевые котировки акций, то многие компании захотят использовать ее в своей работе.
Приложение 2
Выступление Роберта Поузена на коллегии адвокатов Бостона (2000 г.)
Спасибо большое, Джоэл, за то, что представили меня. Я рад, что в этом году смог выступить на вручении наград коллегии адвокатов Бостона. Эта церемония очень важна: она пример того, как коллегия адвокатов, несмотря на постоянную занятость, приобщает коллег к участию в проектах по поддержке населения.
Меня особенно заинтересовали программы Фонда помощи детям из бедных районов Бостона. Фонд выделяет им средства и учителей. Я знаю, насколько важен для ребенка пример для подражания. Мне повезло: у меня был прекрасный пример – старший брат Майкл.
Вкратце расскажу о тяжелом детстве Майкла и его выдающейся карьере врача, а вы сами сможете извлечь для себя полезные уроки из этой истории. Я думаю, они помогут многим детям справиться с проблемами дома и в школе.
К пяти годам Майкл перенес несколько операций по закрытию расщелин губы и нёба. Из-за врожденного дефекта Майкл был вынужден посещать логопеда; кроме того, у него на лице остался шрам. Все это очень сильно повлияло на характер Майкла. Когда ему было 7–8 лет, дети над ним смеялись: они не понимали, что он говорит. Когда Майклу было 16 или 17, родители его девушки заставили ее расстаться с ним. Они боялись, что их внуки унаследуют этот дефект.
Майкл с трудом окончил школу, пошел в колледж, а потом в медицинский университет: он мечтал стать врачом. Несколько первых лет теория давалась Майклу нелегко. Но за последние два года практики он стал звездой. Майкл полностью посвящал себя пациентам, и они искренне его любили. Он находил время для оказания амбулаторной помощи сезонным рабочим, которые летом собирали овощи в Нью-Джерси. За свою работу Майкл получил стипендию Фонда Роберта Вуда Джонсона и степень доктора медицинских наук в больнице Джона Хопкинса (там он проходил интернатуру по кардиологии).
Потом Майкл переехал в Бостон, чтобы преподавать и заботиться о семье. В Бостоне он всегда был в центре событий. В городской больнице он создал бригаду неотложной помощи и обучил ее основным навыкам. Каждую весну мы вручаем лучшему сотруднику этой бригады награду имени доктора Майкла Поузена. При поддержке коллеги Майкл начал исследовательский проект по изучению пациентов с жалобами на боль за грудиной. В результате была разработана программа, которая помогает докторам выбрать наиболее эффективный метод лечения таких пациентов. Кроме того, Майкл принимал много пациентов в больнице. И он всегда был готов приехать домой к человеку, у которого ночью случился сердечный приступ.
По иронии судьбы Майкл, крепкий мужчина, в 36 лет уснул и не проснулся. Сердечный приступ. Вскрытие ничего не объяснило: заболеваний сердца не было, просто оно остановилось. Мне кажется, что у Майкла был еще один врожденный дефект, о котором мы просто не знали.
У Майкла остались жена и двое сыновей в возрасте 3 и 7 лет. Его вдова воспитывала детей и старалась, чтобы у них был пример для подражания. Мои племянники уже выросли и добились успеха как в личной жизни, так и на работе, хотя рано потеряли отца.
История Майкла трагична, но поучительна.
Во-первых: не стоит отчаиваться, если у вас есть физические недостатки. Моего брата мало кто мог понять в детстве, но это не помешало ему стать успешным лектором. Несмотря на явный внешний дефект, он женился и стал отцом двух замечательных мальчиков.
Во-вторых: нужно быть более внимательными к детям, потерявшим одного из родителей в раннем возрасте. В этот момент, когда им особенно нужна поддержка и забота, их легко обмануть: в этом возрасте их отношение к жизни очень зависит от окружающих взрослых.
В США многие дети растут в неполных семьях, и не только из-за смерти одного из родителей. К сожалению, сегодня это становится тенденцией. В 1960 году только 5 % всех детей в США рождались вне брака. Но уже к 1970 году их стало почти 11 %. К середине 80-х этот показатель уже составлял 22 %, а к 1996 году – больше 30 %.
Можно взглянуть на проблему и с другой стороны. В 1970 году 11 % детей в возрасте до 18 лет жили в неполных семьях. К 1998 году их стало 28 %; чаще всего дети росли с матерью. Но родителями-одиночками могут быть не только женщины. Согласно статистике Бюро переписи населения, число отцов-одиночек с 1995 по 1998 год выросло на 25 %, более чем до 2 млн.
К счастью, большинство этих детей живут в благополучных семьях. Но некоторым не повезло. Мы должны помочь детям из неполных семей в решении психологических, образовательных и финансовых проблем.
В-третьих: очень легко погрязнуть в проблемах на работе и дома. Иногда нужно забывать о работе и задумываться о том, что происходит за пределами офисных зданий. Порой кажется, что инвесторов интересуют только сообщения о прибыли и новости Федеральной резервной системы. Ни на что другое они просто не обращают внимания.
Я благодарен коллегии адвокатов Бостона за помощь детям. Это очень важно. Через 5, 10, 20 лет эти дети, возможно, станут нашими клиентами или сотрудниками. Это не дети из далекой страны или неизвестного учебного заведения – это наши дети. И та поддержка, которую мы даем им сегодня, очень поможет им в будущем.
Я призываю всех вас поддержать работу фонда.
Благодарности
Выражаю искреннюю благодарность моим друзьям и коллегам, которые выделили в своем плотном графике время для прочтения черновых вариантов книги. Окончательная версия сформировалась благодаря отзывам и предложениям семи читателей – Бет Арджи, Лены Голдберг, Терезы Хамачер, Джереми Кагана, Питера Кауфмана, Лорен Пайл и Рича Вайцеля. Джеймс Левайн внес неоценимый вклад в работу над книгой не только как рецензент, но и как мой литературный агент.
Особую благодарность хочу выразить Кэти Холуб, которая помогла в редактировании текста. Благодаря ей книга стала более компактной, структурированной и увлекательной.
Кроме того, я хочу поблагодарить Сару Петрас, Рэйчел Бранвен, Кейтлин Мискевич, Морин Лири-Яго и Мэри Эллен Хаммонд за просмотр окончательной версии.
Спасибо компании MFS Investment Management, в частности Кортни Махоуни, за превосходную административную поддержку.
Наконец, что очень важно, я признателен Лукасу Гудману – моему чудесному помощнику. Лукас изучил множество тем, подобрал конкретные примеры и внес в рукопись мои многочисленные правки. При этом он был быстр, самоотвержен и дипломатичен. Лукас – великолепный пример личной эффективности.
Об авторе
Роберт Поузен – старший преподаватель Гарвардской бизнес-школы, старший научный сотрудник Брукингского института. Был председателем совета директоров MFS Investment Management, заместителем председателя совета директоров в компании Fidelity Investments. Работал в Комиссии президента Буша по укреплению сферы социального страхования и секретарем по вопросам экономики штата Массачусетс. Также был первым помощником главного юрисконсульта SEC и партнером юридической фирмы Caplin & Drysdale в Вашингтоне. Автор шести книг, живет в Бостоне.