До этого момента я говорил о повышении личной эффективности. Но нужно также научиться управлять взаимоотношениями с другими людьми в компании.
Чтобы быть эффективным сотрудником, нужно внимательно относиться к коллегам – при построении отношений возьмите инициативу в свои руки, вне зависимости от должности сотрудника. В главе 10 мы обсудим, как руководить командой, чтобы повысить ее эффективность. Глава 11 посвящена навыкам создания взаимовыгодных отношений с руководством. Если вы менеджер среднего звена, внимательно изучите эти две главы. Запомните: управлять отношениями с коллегами нужно так, чтобы достичь целей – и своих, и компании.
Глава 10
Управление командой
Несколько лет назад профессор Гарвардской бизнес-школы Тереза Амабайл начала трехлетнее исследование поведения американцев на рабочем месте. В нем приняли участие 238 человек, каждому из которых поручили проект с конкретными датами начала и завершения работы. Каждый день Амабайл отправляла участникам письмо по электронной почте с просьбой описать настроение, мотивацию и качество работы. Кроме того, она попросила их рассказать, чем они чаще всего занимаются на работе. К концу исследования Амабайл собрала около 12 тысяч ответов.
Когда она проанализировала данные, то пришла к выводу, подтверждающему ее основную идею: сотрудники наиболее счастливы и мотивированы, когда ощущают свою значимость. Для этого им достаточно медленно, но верно двигаться к цели. Как сказал один программист: «Я решил эту [компьютерную] головоломку, которая не давала мне спокойно спать всю неделю. Возможно, для вас это мелочь, но моя жизнь скучновата, и поэтому я в восторге».
Запомните: результаты сотрудников могут быть намного выше, если руководство помогает им достичь ежедневного значимого прогресса. К сожалению, большинство топ-менеджеров, по-видимому, об этом не знают. В рамках схожего исследования Амабайл попросила 669 руководителей оценить пять факторов, которые непосредственно влияли на мотивацию сотрудников: помощь в достижении целей, поощрение за хорошую работу, материальные стимулы, личная поддержка и четкие цели. Только 5 % руководителей поставили помощь в достижении целей на первое место; большинство сочли его наименее важным.
Чтобы быть эффективным руководителем, не нужно произносить вдохновляющие речи, как футбольный тренер в перерыве между таймами. Создайте систему, которая поможет и вам, и подчиненным в работе. Основа этой системы, на мой взгляд, делегирование полномочий.
Делегирование полномочий
Если вы следуете моим рекомендациям, то, скорее всего, уделяете время в основном тем целям и задачам, которые наиболее важны для вас и вашей компании. Но низкоприоритетные задачи также нужно решать. Поэтому очень важно научиться делегировать полномочия: вы сосредоточитесь на приоритетных целях, а другие сотрудники помогут вам в выполнении менее важных задач (или выполнят их за вас).
Делегирование полномочий повышает эффективность всей компании. Топ-менеджер, не передающий отдельные функции подчиненным, может руководить только одной командой сотрудников, занимающейся одним проектом. Распределив обязанности, руководство получает возможность координировать деятельность небольших групп, работающих над разными крупными проектами. Эффективное делегирование полномочий позволяет применять лидерские навыки на всех уровнях.
Когда я стал председателем совета директоров MFS Investment Management в 2004 году, компания пыталась решить проблемы, связанные с санкциями SEC. Сложностей было много, и Роб Маннинг, талантливый СЕО, должен был определить, в какой области он сможет принести максимальную пользу. Мы оба управляли инвестиционными командами, но опыт работы Роба с советами директоров и регулирующими органами был небольшим. Поэтому мы пришли к четкому соглашению: Роб сосредоточился на улучшении финансовых показателей – самом важном для компании аспекте, – и других внутренних функциях, например операциях и бюджете. Я же отвечал за внешние функции: переговоры с регулирующими органами, встречи с важными клиентами, взаимодействие с членами совета директоров. Каждый из нас занимался тем, в чем хорошо разбирался, и благодаря этому мы смогли решить все проблемы.
Управление личным пространством
Как эффективно делегировать полномочия? Вам и вашим помощникам нужно понять принцип «управления личным пространством». Согласно ему, все сотрудники крупной компании должны действовать так, как будто они владельцы небольшой компании. Чуть позже я приведу конкретные примеры, а суть принципа в следующем: четко определив цели проекта, дайте своим подчиненным свободу выбирать способы их достижения – не навязывайте им свою точку зрения. Так вы создадите обстановку, благоприятную для достижения лучших результатов, и у вас появится время заняться приоритетными целями и задачами.
Принцип «управления личным пространством» помогает подчиненным стать предпринимателями. Линн Блоджетт, бывший директор ACS, подразделения компании Xerox, согласен с этим: он хочет, чтобы в его компании «работали индивидуальные предприниматели», сотрудники могли самостоятельно принимать решения, как будто речь идет об их личных денежных средствах. Он хочет, чтобы подчиненные спрашивали себя: «Нужен ли мне новый компьютер прямо сейчас, или я могу еще поработать на старом?»
Если у подчиненных нет возможности «управлять личным пространством», они будут ждать от вас указаний и надеяться, что вы решите все проблемы. В результате все будут тратить время впустую. Один знакомый СЕО сказал мне: «Если подчиненные ждут указаний от руководства, толку от работы не будет. Слишком много нюансов, чтобы руководство могло дать подробные рекомендации по каждому вопросу».
У принципа «управления личным пространством» есть два важных преимущества.
Быстрая адаптация к любой ситуации
Если вы позволите подчиненным «управлять личным пространством», они научатся быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и не будут всегда ждать ваших указаний.
Эту стратегию успешно использовал командующий корпусом морской пехоты, генерал-лейтенант Пол ван Райпер, когда участвовал в военных играх в начале 2000-х. По сюжету он командовал армией диктатора со Среднего Востока, и его задачей было «воевать» против США. Несмотря на огромное преимущество американцев в плане огневой мощи, ван Райпер «нанес им сокрушительное поражение», позволив своим подчиненным самим принимать решения, не ожидая от него распоряжений. Его солдаты были на передовой и могли лучше ориентироваться в ситуации, а американские главнокомандующие пытались всем руководить.
Возможно, вашим подчиненным и не нужно умение быстро реагировать на летящие пули. Но им придется научиться оперативно приспосабливаться к рыночным изменениям или неожиданным техническим сбоям. Применение принципа «управления личным пространством» позволяет существенно повысить эффективность компании. Вот один пример: много лет руководство британского завода по производству бытовой техники и электроники отдавало четкие приказы операторам автоматизированных систем. Когда возникала поломка оборудования, те должны были связаться со специалистом и ни в коем случае не пытаться решить проблему самостоятельно. Исследователи провели эксперимент: научили операторов устранять мелкие неполадки и разрешили им при необходимости самостоятельно ремонтировать оборудование. В результате простои оборудования сократились на 39 %, и производительность завода повысилась.
Осмысленность работы
Когда вы разрешаете подчиненным принимать решения в рамках проектов, они чувствуют ответственность за результат и поэтому начинают работать усерднее. Они энергично трудятся, потому что их деятельность непосредственно влияет на подразделение и компанию в целом.
Этот эффект подтвердили профессора психологии Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм. Они посетили семь компаний, опросили 658 сотрудников, отвечающих за 62 разные функции. Исследователи спрашивали сотрудников о характере работы и об их отношении к ней. Они также попросили топ-менеджеров оценить вклад сотрудников в общее дело: приложенные усилия, качественные и количественные показатели. Олдхэм и Хэкмен выяснили, что те, кому было предоставлено больше свободы, чувствовали бо́льшую ответственность за результаты. Кроме того, они выяснили, что такое отношение – которое они назвали «опытной ответственностью», поскольку оно определялось личным опытом, а не должностью – повышало мотивацию сотрудников, заставляя их работать усерднее и достигать лучших результатов.
Помощники руководителя
Принцип «управления личным пространством» применим к сотрудникам на всех уровнях, включая помощников руководителей. Каждый руководитель знает, что разница между помощниками, постоянно ждущими указаний и пассивно выполняющими приказы, и теми, кто умеет «управлять личным пространством», велика. Мне повезло с моей помощницей Кортни, которая умеет «управлять личным пространством». Она контролирует мой график, составляет расписание поездок и старается решать конфликты еще до их появления. Кроме того, она находит и исправляет многие мои ошибки – безусловно, в вежливой форме.
Многих эффективных руководителей поддерживают помощники, которые берут инициативу в свои руки. Джек Уэлч [54] , бывший СЕО General Electric, работал со своей помощницей Розанной Бадовски больше 14 лет. Она рассказала, как «управляла своим личным пространством».
«Изучая расписание на любой день, я могла превратить список встреч, приемов и мероприятий в список вопросов, на которые он хотел бы получить ответы в следующие 8–10 часов. Если была назначена встреча с важным клиентом, то, очевидно, он хотел бы что-то узнать [о нем]… Не позже чем за день до события я связывалась с топ-менеджером GE, который работал с этим клиентом, и просила в двух словах описать его, включая все плюсы и минусы» {98} .
Умело «управляя личным пространством», такие помощники, как Розанна и Кортни, существенно повышают эффективность компании. Избавляя руководство от административной работы, самостоятельно собирая необходимую информацию, они дают ему возможность сосредоточиться на главном, например на разработке стратегий.
Поверьте в подчиненных
Чтобы стратегия «управления личным пространством» приносила пользу, нужно найти талантливых подчиненных, которым можно доверять. Руководители делегируют полномочия тому, кто действует разумно и обладает нужными навыками. Если вы доверяете своим помощникам, можете дать им возможность решать проблемы самостоятельно. Но если вы не уверены в их способности качественно выполнять свою работу, то вы будете следить за каждым их шагом – или делать все за них.
Правила найма
Доверие к подчиненным начинается с найма сотрудников – талантливых, энергичных специалистов, придерживающихся этических норм. Если вы можете сами принимать на работу персонал, воспользуйтесь этим! Я считаю, что полномочия по найму сотрудников нельзя делегировать. Всегда хочется сэкономить время и попросить отдел персонала найти для вас помощника. Но здесь нет смысла экономить время. Если подобрать правильных помощников, можно сэкономить тысячи часов рабочего времени благодаря эффективному делегированию. Если выбор будет неверным, то вам придется решать конфликты, вместо того чтобы заниматься приоритетными задачами.
Как найти грамотного помощника? Есть много руководств по проведению собеседований, но я хочу дать вам несколько советов, которые важны для успешного подбора персонала.
• На собеседовании попросите кандидата рассказать о себе, в том числе о своем детстве. Это поможет вам понять его характер и мотивацию: на любого человека всегда влияет окружение, в котором он вырос.
• Спросите кандидата о его главных достижениях на предыдущем месте. Ответ вроде «Много работал» неудовлетворительный. Попросите рассказать, как соискатель разработал новый подход или решил сложную проблему.
• Устройте дискуссию – тему кандидат может выбрать самостоятельно, в зависимости от того, в чем он лучше всего разбирается. Таким образом вы сможете оценить интеллектуальные способности кандидата. Насколько логично он рассуждает? Как справляется с противоречиями и контраргументами?
• Постарайтесь оценить творческие возможности кандидата. Задайте, например, такой вопрос: «Какое применение в нашей компании можно найти кирпичу?» Один будущий сотрудник компании Microsoft придумал 35 способов применения кирпича.
• Выберите кандидата с большим потенциалом, а не опытом в определенной области. Так же как хороший спортсмен работает над навыками, необходимыми в его виде спорта, умный и трудолюбивый сотрудник постарается выяснить все тонкости работы в своей области.
• Самостоятельно звоните по указанным в рекомендациях телефонам и просите честно оценить деятельность сотрудника. Многие работодатели не критикуют бывших подчиненных, потому что боятся судебного преследования. Помогите бывшим работодателям кандидата решить проблему. Задайте вопросы: «Был ли он отличным работником? Почему нет? Если я его найму, могут ли у меня возникнуть проблемы? Хотели бы вы снова взять на работу этого сотрудника?»
Как вызвать доверие
Наняв правильных сотрудников, нужно построить с ними доверительные отношения. Чем больше вы доверяете своим подчиненным, тем проще вам делегировать полномочия. Чем больше подчиненные доверяют вам, тем активнее стремятся к высоким результатам. К сожалению, корпоративные скандалы 2000-х годов подорвали доверие подчиненных к руководству. Опрос, проведенный Maritz Research в 2011 году, показал: только 10 % сотрудников верят в то, что топ-менеджеры их компании – честные и порядочные люди.
Как завоевать доверие команды? Во-первых, нужно безупречно выполнять свою работу: действуйте честно и этично и всегда выполняйте свои обещания. Если сотрудники решат, что вы их обманываете, они не захотят вам помогать. Будьте вежливыми – грубым руководителям подчиненные обычно не доверяют.
Во-вторых, общайтесь с подчиненными: не только говорите, но и слушайте. На самом деле надо больше слушать, чем говорить. Выслушивайте предложения подчиненных и будьте искренни с ними – они должны верить, что вам небезразличны их мысли.
В-третьих, подчиненные должны точно знать, что работают ради общих целей, а не для удовлетворения ваших личных потребностей. Им не захочется просто помогать вам прославиться. Но они будут много и с удовольствием работать, если ваши и их цели совпадают.
В-четвертых, подчиненные должны чувствовать, что вы верите в их способности. Для этого нужно разрешить им «управлять личным пространством». Дав подчиненным свободу действий в достижении целей, вы покажете, что доверяете им. Постоянный контроль говорит о том, что вы ждете от подчиненных ошибок.
Управление личным пространством: общая победа
Если вы уже подобрали хорошую команду и построили доверительные отношения с подчиненными, постарайтесь внедрить принцип «управления личным пространством» в работе над проектом. Далее представлены пять основных этапов этого процесса.
1. Определите цели проекта
На начальном этапе нужно четко поставить цели и определить возможные препятствия. Предположим, руководитель производственного отдела должен выбрать место для размещения нового завода. Не обязательно сразу выбирать конкретный город, можно определить необходимые характеристики этого места:
• транспортная доступность;
• рентабельность;
• возможность нанять хороших специалистов.
Пусть подчиненные сами определят сроки достижения целей – тогда они постараются все сделать вовремя. Можно обсудить с сотрудниками этапы реализации цели – задать направление. Например, предложите им выбрать города с выгодной налоговой политикой.
2. Определите точные показатели результативности
Если цели проекта понятны, нужно вместе с подчиненными определить качественные и количественные показатели результативности: например, повышение эффективности обработки интернет-транзакций и удовлетворенности клиентов. Тогда сотрудники поймут, на чем им нужно сосредоточиться и каковы их главные задачи.
Определение показателей результативности – хорошее упражнение. Часто его следствием становится командное обсуждение основных целей проекта. Ваше мнение будет решающим. Но лучше, чтобы подчиненные сами определяли показатели результативности проекта. Как я уже говорил, команда активнее старается достичь тех целей, которые она сама перед собой поставила.
Рассмотрим пример выбора нового производственного участка. Вот возможные показатели результативности:
• доля клиентов, которым можно доставить продукт в течение дня;
• финансовые показатели, например стоимость земельных участков, налоговая ставка и средняя зарплата;
• лучший показатель доступности персонала – время, затраченное на наем первых 10 специалистов с необходимыми навыками (например, инженеров-химиков). Если у вас есть доступ к базе данных о специалистах, можете, например, выяснить, сколько инженеров-химиков проживают в регионе.
Не все показатели одинаково важны. Вы должны объяснить подчиненным их приоритетность. Это поможет команде понять взаимосвязь между ними – например, открытие завода в другом городе может положительно повлиять на один показатель и при этом отрицательно – на другой.
Обдумывайте все показатели, особенно самые важные, чтобы достичь своей цели. Если показатели необоснованны, ваш проект с самого начала обречен на провал. Есть много книг и статей об экономической обоснованности. Но вам нужно убедиться, что вы правильно понимаете суть показателей и не заставляете сотрудников принимать неверные решения.
Некоторые неудачные показатели подразумевают избирательное отношение к обязанностям. Представьте, что вы мэр города. Для снижения уровня преступности вы решили начислять работникам прокуратуры вознаграждение пропорционально количеству судебных дел, по которым вынесен обвинительный приговор. Вам кажется, что для прокуроров это будет хороший стимул находить надежные доказательства. Однако через несколько месяцев выясняется, что многих ответчиков отпускают до суда: работники прокуратуры теперь стараются избегать сложных дел.
К некоторым количественным показателям, например звонкам и количеству завершенных ремонтных работ, избирательный подход применяется чаще всего. В таких случаях нужно использовать несколько показателей с поправкой на риск и с учетом сложности задачи. Тогда сотрудники не будут выбирать только простые задания.
Другие показатели могут и вовсе ввести в заблуждение. Например, задача интернет-маркетинга – увеличить число посетителей сайта. Но иногда сложно измерить количество просмотров страницы. Сайт может быть настолько неудобен, что посетителю придется просмотреть восемь страниц, чтобы найти интересующую его информацию. Отлично, вы получили восемь просмотров! Но клиент в вас разочаровался.
3. Обеспечьте подчиненных необходимыми ресурсами
После определения целей проекта и показателей нужно убедиться, что у подчиненных есть доступ к ресурсам, необходимым для реализации проекта: денежным средствам, персоналу и оборудованию. Во многих компаниях, к сожалению, бюджет ограничен и ресурсов не хватает. Если в вашей организации сложилась похожая ситуация, вы как руководитель должны сократить объем проекта или пересмотреть его целесообразность. Иначе вас ждет провал, а подчиненные будут недовольны.
Обеспечьте подчиненным и нематериальную поддержку. Будьте готовы помочь им в решении сложных задач. Однажды, когда я был президентом Fidelity Investments, CIO спросил меня: как лучше составить отзыв о работе управляющего портфелем ценных бумаг, чьи результаты за последний год были ниже запланированных. Я помог ему решить проблему, объяснив, что даже у самых гениальных управляющих иногда бывает спад активности. Это помогло CIO вступить с управляющим в долгий конструктивный диалог, а моего участия в этой беседе не потребовалось.
Вам, возможно, придется помогать подчиненным и в решении конфликтных ситуаций с другими отделами. Вы как руководитель обладаете необходимыми полномочиями и можете влиять на важные решения, которые принимаются в вашей компании. Предположим, отдел персонала установил ограничения на сумму, выплачиваемую новому сотруднику в качестве компенсации расходов на переезд. Ваш помощник хочет нанять отличного специалиста, который умудрился купить дом в Калифорнии в начале 2008 года, когда цены на недвижимость в этом штате были очень высокими. Сегодня дом в Калифорнии стоит дешевле, чем в Бостоне, куда сотрудник должен будет переехать. Чтобы убедить сотрудника переехать в Бостон, руководству придется в виде исключения снять ограничения на компенсацию за переезд.
4. Контролируйте, но не подавляйте
Этот аспект принципа «управления личным пространством» – самый сложный для большинства руководителей: дать подчиненным возможность самостоятельно принимать решения. Топ-менеджерам кажется, что они этот принцип уже освоили: они не требуют предоставлять таблицы в определенном формате и не контролируют каждый шаг сотрудников. Если они не обладают типичными признаками микроменеджера, то даже не допускают мысли о том, что в стиле их работы элементы микроменеджмента все же присутствуют.
На самом деле границы микроменеджмента размыты. Вас можно назвать микроменеджером, если вы вдруг сами начинаете выполнять те функции, которые до этого делегировали, или критически анализируете все детали работы. Поэтому постарайтесь честно ответить на приведенные ниже вопросы. Если хотя бы на один из них вы ответите утвердительно, возможно, сами того не подозревая, вы склонны к чрезмерному контролю.
• Если в рамках проекта возникла проблема, пытаетесь ли вы ее решить самостоятельно, раздавая при этом ценные указания?
• Возражаете ли вы против нестандартных подходов к работе?
• Кажется ли вам, что подчиненные всегда стараются в точности следовать вашим рекомендациям?
• Сосредоточиваетесь ли вы на мелких недочетах в работе при анализе завершенного проекта?
Если вы не микроменеджер, это не значит, что вы не контролируете проект в принципе. Вы активно наблюдаете за ходом его реализации, при необходимости помогая подчиненным.
Многие руководители периодически расспрашивают сотрудников о том, как идут дела. Но для масштабных проектов этого недостаточно; как бы я ни относился к совещаниям, в этой ситуации они очень полезны. Примерно в середине проекта нужно обсудить с подчиненными, что уже сделано и что еще предстоит сделать. Обсудите достигнутые результаты и подумайте, где могут возникнуть непредвиденные сложности. При необходимости вы сможете вместе откорректировать цели и показатели результативности проекта. (Это отличный пример промежуточного контроля, о котором я говорил в главе 2.) Но дайте команде понять, что вы всего лишь высказываете предположения и даете рекомендации. Они должны точно знать, что могут самостоятельно выбирать способы достижения целей.
5. Будьте терпимы к ошибкам
Сотрудники, которым разрешили самостоятельно принимать решения и испытывать разные стратегии, могут неверно оценить ситуацию или потратить силы на заведомо провальный проект. Но если вы хотите, чтобы ваши подчиненные применяли новые подходы к работе, смиритесь с тем, что иногда неудача неизбежна.
Безусловно, не стоит закрывать глаза на незаконные или неэтичные действия, небрежность или лень. И не поощряйте неспособность учиться на собственных ошибках. Однажды, стремясь повысить качество обслуживания клиентов, сотрудники отдела системного проектирования изменили код главного компьютера, что вызвало проблемы в работе в результате сбоя на одном из участков старого кода. Их ошибка была понятна, но повторять ее явно не стоило. Одна из моих любимых поговорок – «Предлагаю сделать новую ошибку!»
Нельзя спокойно относиться к ошибкам, которые возникают из-за неумения учиться на собственном опыте или соблюдать принципы деловой этики. Но учитесь прощать сотрудникам непреднамеренные ошибки. Мудрый руководитель понимает, что неудачи неизбежны, а иногда даже полезны. Например, одна компания по управлению персоналом из Иллинойса ежегодно выдает премию за «Лучшую новую ошибку» в размере 400 долларов. Ее получает сотрудник, который применил новаторский подход, совершил ошибку, но извлек из нее урок. Компания Grey Advertising из Нью-Йорка присуждает ежеквартальную премию за «Героическое поражение». Ее получают сотрудники, чьи идеи новы, рискованны или абсолютно не проверены. Такие награды побуждают сотрудников открыто говорить о своих ошибках, чтобы остальные не боялись нового. Как сказал Гарри Шапиро, СЕО компании Consumer Electronics Association: «Ошибаться не страшно. Страшно скрывать ошибки».
Когда вы узнаете о провале проекта, то должны дать честный и конструктивный комментарий – на таких ошибках подчиненные могут многому научиться. Но каким бы серьезным ни был провал, не стоит унижать тех, кто в нем виноват. Укажите на ошибки, которые привели к неудаче. Старайтесь, чтобы подчиненный (а лучше – вся команда) извлек урок из ошибки. Можно попросить сотрудников изменить подход или поведение, но не личные качества. И прежде чем указывать на ошибки, нужно похвалить за правильные действия.
Эффективная обратная связь поможет подчиненным в следующий раз достичь лучших результатов. Унижение приведет к прямо противоположному эффекту. Как ни странно, недавно Гретхен Спрайцер и Кристина Порат, специалисты по управлению бизнес-процессами, выяснили, что многим подчиненным казалось, будто руководство пытается их унизить. Одного управляющего в присутствии всех его 12 подчиненных руководство пристыдило за расточительность. Что он сделал? Уронил скрепку в мусорную корзину. По данным исследования, половина оскорбленных сотрудников в таких случаях начинала нарочно работать хуже. Как не унизить сотрудников? Критикуйте их наедине и старайтесь быть вежливыми.
Критика поучительна, а похвала крайне важна для мотивации сотрудников. По возможности хвалите подчиненных, давая им понять, насколько вы их цените.
Я убедился на опыте, что похвалы много не бывает. Руководство обычно считает, что достаточно хвалит подчиненных. Но я редко встречал сотрудников, считавших, что руководство ценит их работу.
Отрицательные последствия критики
Исследования показывают, что люди более восприимчивы к негативным событиям – например, критике со стороны руководства, – чем к позитивным {106} . Группа исследователей под руководством профессора Терезы Гломб [60] из Миннесотского университета выдала 40 работникам легкой промышленности мобильное устройство, которое звонило примерно раз в два часа. Сняв трубку, сотрудники должны были вкратце описать свое настроение, а также все события, которые произошли с момента последнего звонка. Исследователи выяснили, что негативная реакция сотрудников на критику была в среднем в десять раз сильнее, чем позитивная реакция на похвалу {107} . Вывод прост: не скупитесь на похвалу, а критику дозируйте.
Хвалить подчиненных нужно при всех. Благодарите свою команду за ее вклад – желательно в присутствии топ-менеджмента. Ничто так не способствует развитию доверительных отношений с подчиненными, как поддержка и гордость руководства. И ничто так быстро не разрушает доверие, как приписывание себе чужих заслуг.
Индра Нуйи, СЕО PepsiCo, творчески подходит к делу, когда ей нужно похвалить сотрудников. Ее мать очень радовалась ее успеху. И Нуйи решила взять этот факт на вооружение: начала рассылать письма родителям своих лучших подчиненных в благодарность за то, что они вырастили таких успешных работников, всегда готовых помочь. Гордость родителей стимулировала сотрудников к тому, чтобы и дальше добиваться хороших результатов на радость СЕО. Последуйте примеру Индры Нуйи: подумайте, как вы можете поблагодарить своих подчиненных за отличную работу.
Полезные советы
1. Делегируйте низкоприоритетные задачи и тратьте больше времени на главные цели.
2. Ставьте перед подчиненными четкие цели, но позволяйте им самим решать, как их достичь.
3. Пусть сотрудники предложат показатели результативности, по которым можно было бы оценить их успех в достижении поставленных вами целей.
4. Лично нанимайте подчиненных. Если вы решили делегировать эти полномочия, не исключено, что после этого вы больше никаких функций делегировать не сможете.
5. Стройте доверительные отношения с подчиненными. Будьте честны и вежливы, слушайте сотрудников. Предоставьте им поддержку и ресурсы для выполнения всех задач. Всегда будьте на их стороне.
6. Обсуждайте проект с командой во время его реализации, при необходимости пересматривайте цели и показатели результативности.
7. Дайте вашим подчиненным возможность самим решить, как достичь новых целей и показателей; не пытайтесь все контролировать.
8. Будьте терпимы к неумышленным ошибкам, но не позволяйте подчиненным «наступать на одни и те же грабли» или вести себя непорядочно.
9. Критикуйте подчиненных наедине. Обсуждайте конкретные ошибки, не переходя на личности.
10. Хвалите подчиненных чаще. Похвалы много не бывает.
Глава 11
Как управлять руководителем
Эффективность зависит не только от методов управления командой, но и от взаимоотношений с руководством.
Взаимодействие – не манипуляция или заискивание, скорее это взаимовыгодные партнерские отношения. Но это не равноправное партнерство: последнее слово остается за руководством. Ваши отношения не должны зависеть от эмоций. Питер Друкер утверждает, что руководитель не должен нравиться – подчиненные не обязательно будут им восхищаться или ненавидеть его, но они должны научиться им управлять, чтобы достичь личного успеха.
Как общаться с руководством
Темы и стиль общения с руководством – важный аспект эффективных отношений. Сначала обсудите с руководителем дальнейшие действия. Если вы выполнили упражнение из главы 1, то есть поставили цели и определили приоритеты, то уже примерно представляете себе, чего ждет от вас руководство. Однако всех нюансов мышления руководителя вы знать не можете. К тому же его мнение может меняться под влиянием обстоятельств. Вы должны найти баланс между вашими задачами и целями руководства. Предоставьте руководителю список ваших задач, расставленных в порядке приоритетности для вас. При необходимости топ-менеджер сможет скорректировать список. Обсуждайте его каждую неделю: убедитесь, что вы действуете правильно.
Когда проект подходит к завершению и работы много, возможно, вам захочется пропустить обсуждение целей. Не советую вам этого делать. За неделю многое может измениться, особенно на уровне руководства. К тому же руководитель, как правило, очень занят; возможно, он и не узнает о важных изменениях в планах. Если вы придете сами, он с удовольствием скажет вам: «Да, кстати…» А вы не потратите время на выполнение задач, которые уже не важны.
После обсуждения задач и приоритетов определите план их выполнения. Некоторые руководители стараются заранее утвердить бюджет проекта и определить, кто из сотрудников будет участвовать в нем на каждом этапе. Другие дадут вам свободу действий, ожидая хороших результатов и оправданных затрат. Но есть разные типы лидеров. Чтобы понять, чего конкретно ждет от вас руководитель, нужно обсудить его ви́дение ситуации.
Попросите руководителя рассказать, что он думает о вашей работе. По опыту знаю, что многие руководители избегают критики. Некоторые ожидают, что вы догадаетесь обо всем сами, или стремятся избежать конфликта. Проявите инициативу и попросите дать отзыв о проделанной работе. После совещания или по окончании проекта спросите: «Как, по-вашему, все прошло?» Настаивайте на конкретике: «В какой области, на ваш взгляд, я мог бы показать лучшие результаты?»
Такая неформальная обратная связь очень полезна. Вы должны точно знать, что на самом деле думает о вашей работе руководство. Если оно недовольно, но молчит, вас могут просто уволить, не дав шанса исправиться. Поговорите с руководством до аттестации – топ-менеджмент часто рассматривает эту процедуру как бюрократическую формальность.
Скорректируйте свой стиль общения
Необходимо скорректировать стиль общения в соответствии с предпочтениями руководства. Обратите внимание, как руководитель взаимодействует с вами. Звонит ли он, чтобы запросить информацию по текущему проекту? Заходит ли в ваш кабинет, если у него есть вопрос? Или просто отправляет электронное письмо? Вероятнее всего его действия отражают самую удобную для него форму общения. Используйте то средство, которым обычно пользуется он.
Я, например, предпочитаю работать с распечатками. Если кто-то из моих подчиненных или партнеров присылает мне электронное сообщение объемом более одной страницы, я вывожу его на принтер. Через некоторое время сотрудники привыкают к этому и распечатывают все, что я должен прочесть. Так они упрощают мне жизнь, и я это очень ценю.
В большинстве компаний электронные письма – самая распространенная форма общения. Но у каждого руководителя свой стиль их написания. Я предпочитаю короткие списки из нескольких пунктов без конкретных деталей. Другим нравятся подробные письма и распространенные предложения. Подстраивайтесь под стиль руководителя: если он составляет списки, следуйте его примеру. Если он предпочитает длинные предложения, представьте в ответном письме более подробный анализ и пишите грамотно.
Не забывайте, что письменную речь можно понять неправильно. Люди часто пишут второпях, двусмысленно (как будто собеседник может знать, что они думают). Будьте внимательнее. Независимо от длины письма, передавайте суть как можно точнее – и не забудьте перечитать текст до того, как нажмете кнопку «Отправить».
Руководители по-разному относятся к срокам ответа на электронное сообщение. Некоторые проверяют почту несколько раз в день. Если такой руководитель отправляет письмо, то не ждет от вас мгновенного ответа – иначе он либо позвонит, либо подойдет к вам. Другие руководители практически никогда не выпускают из рук смартфон – они все время что-то читают. Если такой руководитель отправляет письмо, то, вероятнее всего, считает, что вы тут же его увидите и сразу ответите. Вы не можете отвечать на письма мгновенно? Постарайтесь убедить руководителя, что результат будет лучше, если вы будете проверять почту не чаще одного раза в час. Но если он настаивает на быстром ответе – придется уступить.
Отчеты также нужно представлять в том виде, который удобен для руководителя (печатном, электронном или устно). Выделяйте ключевые моменты, чтобы руководителю было удобнее читать. Мне нравится, когда подчиненные разбивают отчет на разделы: значимые текущие проекты, новые проекты и прочая информация. В любом случае отчеты не должны занимать больше одной страницы – не стоит сообщать больше подробностей, чем нужно руководству. Если руководитель предпочитает личные встречи, совещания должны быть короткими и по делу. Едва ли затяжной отчет понравится руководителю. Зато он будет приятно удивлен, если вы кратко изложите свои мысли и вернетесь к работе.
Подстройтесь под стиль управления руководства
Скорее всего, вам придется подстраиваться и под стиль управления руководителя. Изучите его привычки, старайтесь услышать то, что он говорит (или не говорит), и корректируйте свое поведение. Не нужно полностью меняться. Просто старайтесь, чтобы ваши действия соответствовали стилю управления вашего руководителя.
Выполните упражнение, которое поможет вам определить стиль управления руководителя. Ответьте на вопросы (можно выбрать только один вариант из четырех).
Мой руководитель предпочитает роль:
1. командира;
2. координатора;
3. помощника;
4. аналитика.
Больше всего мой руководитель ценит в людях:
1. практичность;
2. умение работать в команде;
3. новаторство;
4. перфекционизм.
Стиль принятия решений, который использует мой руководитель:
1. консенсус – ожидает общего согласия;
2. диктатура – будет так, как сказал он;
3. обсуждение – у него есть своя идея, но он готов выслушать других;
4. избегание риска – предпочитает проверенные методы.
Как мой руководитель реагирует на проблемы:
1. обвиняет подчиненных в том, что они делают ошибки;
2. считает, что все проблемы вызваны посторонними людьми;
3. просит предоставить ему подробную информацию, чтобы проанализировать ситуацию;
4. старается предотвратить похожие проблемы в будущем.
Очень полезно определить, к какому типу личности относится ваш руководитель. Есть много классификаций, но я не люблю усложнять. Я видел четыре основных типа руководителей: изобретательный, сочувствующий, осторожный и одержимый. Большинство руководителей невозможно отнести только к одной категории. Но эта классификация помогает понять их слабости и эффективнее взаимодействовать с ними.
Изобретательный руководитель готов пойти на риск ради эксперимента – попробовать что-то новое. В результате он, как правило, стимулирует активную работу и мотивирует подчиненных. К сожалению, иногда такие руководители создают хаос. Они идут к своей цели и не хотят задумываться о деталях. Если вы работаете на изобретательного руководителя, не забывайте, что, вероятнее всего, ваша компания наняла его именно из-за любви к экспериментам. Не стоит препятствовать ему. Лучше уделите внимание деталям. Для общения с изобретательным руководителем используйте списки, опуская подробности, – если, конечно, они существенно не влияют на общую картину.
Сочувствующий руководитель уделяет много внимания эмоциям подчиненных. Он делает все возможное, чтобы все сотрудники ощущали свою значимость для компании. При правильном применении этот подход порождает доверие и очень эффективен. К сожалению, такие руководители тратят слишком много времени на лирические разговоры, и это тормозит работу. Если у вас сочувствующий руководитель, постарайтесь использовать некоторые элементы его стиля: будьте дружелюбны, слушайте, что он говорит, и старайтесь понять, что чувствуют коллеги. Но не стоит забывать о работе. Будьте готовы устанавливать сроки реализации проекта – например, можете вежливо упомянуть, что вынуждены покинуть совещание через полтора часа, чтобы позвонить клиенту.
Осторожный руководитель предпочитает проверенные методы и минимизирует риски. Он организован и работает медленно, но верно. Именно у такого руководителя лучше всего учиться: просто берите с него пример. Будьте организованны и приходите на совещания подготовленными (например, можете прочесть заранее переданный вам материал). Осторожный руководитель неэффективен, когда нужны серьезные изменения. Если вам кажется, что пора менять методы работы, а руководитель с этим не согласен, опишите ему ситуацию, уделив особое внимание управлению рисками, и дайте ему время все обдумать. Вы должны быть терпеливы, когда просите осторожного руководителя что-то изменить.
У одержимых руководителей очень высокие требования как к себе, так и к подчиненным. Они фокусируются на мелочах и огорчаются из-за любого упущения. Их грубый стиль – следствие сильного волнения по поводу их собственных результатов, и иногда они не догадываются, как их поведение влияет на остальных. Взаимодействовать с таким руководителем сложно. Вам придется упорно работать, чтобы собрать необходимые данные и узнать все детали проекта. К сожалению, даже если ваши результаты высоки, одержимый руководитель, скорее всего, вас раскритикует. Единственный способ снять стресс в таком случае – пожать плечами и смириться с тем, что руководство никогда не будет вами довольно. Но если вы слишком часто слышите критику, стоит поговорить с руководителем. (О том, как начать такой разговор, я расскажу в параграфе «Сложный в общении руководитель».) Если стиль его поведения не изменится, ищите другую работу.
Успешное партнерство с руководителем
Любой руководитель будет ценить вас за стабильно высокие результаты – желательно в срок и в рамках бюджета. Руководство прислушивается к тем, кто хорошо работает, и дает им бо́льшую свободу. Оно может повысить вам зарплату, перевести на более высокую позицию или предложить выгодные проекты.
Но вы должны быть частью команды. Качественно выполняйте все задания, которые поручает вам руководитель, даже если вам нелегко. Например, в SEC мне часто приходилось в сжатые сроки заполнять отчеты для судов и правительственных учреждений. Все благодарили молодых адвокатов, когда те делали копии, скрепляли или отправляли их по почте. Но адвокат, который сам не готов выполнять эти простые задания, сразу завоевывает плохую репутацию: все считают, что он важничает.
Убедитесь, что руководство знает о ваших успехах: сообщите о своих достижениях, особенно перед аттестацией или распределением премий. Я всегда прошу подчиненных присылать мне письма со списком их достижений за определенный период. Благодаря этому я точно знаю, что не упущу ничего важного, когда буду анализировать их деятельность или выписывать премию. Составьте такой список, даже если руководство вас об этом не просит. Не скромничайте, иначе руководитель может просто не узнать, чего вы добились.
Руководителям не нравятся сотрудники, которые не показывают ожидаемых результатов. Ключевое слово – «ожидаемых». Если руководитель ждет от вас многого, скорее всего, он будет разочарован. Поэтому либо обещайте меньше, либо делайте больше: как правило, руководители не жалуются, если сотрудники превосходят их ожидания!
Если, на ваш взгляд, проект не принесет выгоды, заблаговременно предупредите об этом. Руководители не любят неожиданных долгих задержек или невыполнения заданий. Такие проблемы сами по себе неприятны, а если руководителя о них не предупредили заранее – неприятны вдвойне. Если он в курсе проблем, то, возможно, пересмотрит цели проекта, найдет новые ресурсы или достойный выход из положения. По крайней мере он не будет давать невыполнимых обещаний топ-менеджменту.
Если вы предупреждаете руководителя о серьезной проблеме, предложите несколько вариантов смягчения возможных отрицательных последствий. Обозначить проблему, не предложив решения, слишком просто. Постарайтесь мыслить творчески. Если вы понимаете цели проекта, то наверняка придумаете, как еще можно достичь результата – например, получить контроль над совместным предприятием, заключив выгодные контракты и назначив топ-менеджеров, даже если по закону ваша компания не может владеть контрольным пакетом.
Кроме того, вы должны взять на себя ответственность за проблемы при выполнении проекта. Меня всегда раздражало, когда кто-то из подчиненных винил во всем других людей или внешние обстоятельства. Есть огромное различие между объяснением и оправданием. Можно объяснить ситуацию, упомянув несколько факторов, которые и привели к серьезной проблеме. Но они не оправдывают вас и не освобождают от ответственности за задержку или невыполнение задания. Ваша непосредственная обязанность – прогнозировать и планировать, учитывать возможные неблагоприятные обстоятельства.
Лояльность
Со временем, демонстрируя хорошие результаты, вы создадите эффективные отношения с руководством. Но вы можете быстро их разрушить, если предадите руководителя. Чтобы быть лояльным, станьте его союзником: не критикуйте его при посторонних. Если у вас с ним возникли личные разногласия, обсудите их наедине. Дважды подумайте, если захотите пошутить о нем в курилке. Может быть, шутка и будет смешной, но уничижительные ремарки почему-то всегда доходят до руководства. Не зная контекста, руководитель может подумать что угодно.
Еще один способ доказать свою лояльность – похвалить руководителя в присутствии топ-менеджмента. Например, если вы увидели сообщение в блоге, где хвалят речь или решение вашего руководителя, расскажите об этом высшему руководству. А лучше покажите его всем сотрудникам, включая топ-менеджмент.
Отмечать достижения коллег (и руководителей, и подчиненных) нужно как можно быстрее. Хвалить руководство за ваши собственные достижения – не самое приятное занятие, но его хорошая репутация принесет пользу и вам.
Никогда не обращайтесь к топ-менеджменту, не поговорив до этого с непосредственным руководителем. Если вы не можете решить проблему с руководителем и хотите вовлечь третью сторону, сначала сообщите ему об этом (а лучше спросите у него разрешения). Руководитель оценит это – если, конечно, он не занимается незаконной деятельностью (в этом случае потребуется нормативно-правовое регулирование).
Если же вы получили вопрос от топ-менеджмента о вашем руководителе, сообщите ему об этом. Продемонстрируйте лояльность и посоветуйтесь с ним, прежде чем ответите на вопрос – или попросите топ-менеджмент сообщить вашему руководителю о вопросе. Руководитель вряд ли обрадуется вашему общению с вышестоящим должностным лицом.
Помощник управляющего почувствует себя неуютно, если его руководитель будет напрямую общаться с членами команды. Но таким образом он сможет быстро получить нужную информацию из первых рук и понять ситуацию. Вы можете стать посредником: попросите, чтобы и руководитель, и подчиненные сразу сообщали вам об обсуждениях, возникающих между ними.
Как не согласиться с руководством
Даже если обычно вы с руководителем ладите, разногласия неизбежны. И это нормально: руководство не любит подхалимов. Руководителю интересно мнение подчиненных о целесообразности стратегий и планов. Наполеон Бонапарт как-то сказал: «Бояться надо не тех, кто не согласен с вами, а тех, кто не согласен с вами и боится вам об этом сказать».
Планирование помогает избежать некоторых конфликтов. Чтобы предотвратить недопонимание, можно заранее обговорить с руководителем, как вы планируете вести проект, даже если он уверенно заявляет, что дает вам полную свободу действий. Прежде чем предпринять решительный шаг, например обратиться в другое подразделение, правительственное учреждение или к внешнему консультанту, сообщите об этом руководителю. Тогда вам не придется ждать официального разрешения, чтобы перейти к выполнению плана: вы заранее дали руководителю возможность не согласиться с вашим решением.
Как решить конфликт, если он все же возник? Для начала нужно ответить на некоторые вопросы. Каковы возможные благоприятные последствия? Можете ли вы выйти из этого конфликта победителем? Что произойдет, если вы уступите? Если особой выгоды ожидать не приходится или вероятность победы низка, согласитесь с решением руководителя. Вспомните слова из песни Кенни Роджерса: «Вы должны знать, когда сражаться, а когда уступать».
Если же вы твердо решили настоять на своем, будьте конструктивны. Изучите суть проблемы и опишите ее так, чтобы было понятно: вы хотите решить ее вместе. Приведите объективные факты для подкрепления ваших аргументов – главное, чтобы конфликт между вами и руководителем не задевал ничьих чувств. Обсудите проблему: вам нужно найти решение, которое поможет достичь целей вашей компании.
Проанализируйте несколько ситуаций, в которых есть вероятность возникновения разногласий между вами и руководителем. Я расскажу вам, как правильно действовать в таких случаях.
• Вам поручили проект, но ограничили ресурсы. Успех проекта под вопросом. Необходимо подумать, сколько людей и средств понадобится на каждом этапе. Попытайтесь найти альтернативные варианты, например уменьшить объем проекта (сократить отдельные этапы) или нанять временного штатного сотрудника в ваш отдел.
• Вам поручили еще один крупный проект вдобавок к существующему. Следует проанализировать нагрузку, обсудить ее с руководством и попросить определить приоритеты. Возможно, низкоприоритетный проект можно завершить позже или отменить вовсе.
• Вас попросили разработать новый продукт или услугу, которые, на ваш взгляд, обречены на провал. Вы должны представить объективные данные, указывающие на то, что продукт или услуга уступают предложениям конкурентов, или объяснить, почему новое предложение не заинтересует клиентов. По возможности предложите руководителю альтернативные варианты с более высокими шансами на успех.
При возникновении разногласий с руководителем признайте его право на принятие окончательного решения, покажите, что вы заинтересованы в успехе, и предложите альтернативные варианты. Не злитесь и не проявляйте агрессию, не сомневайтесь в интеллектуальных способностях или честности вашего руководителя. Представьте факты в поддержку вашей позиции и предложите способы совместного разрешения конфликта.
Сложный в общении руководитель: как себя вести
Все эти стратегии эффективны, если ваше мнение отличается от мнения руководителя, но при этом у вас хорошие рабочие отношения. Что делать, если конфликт с руководством вызван рядом проблем, а не одним разногласием? Как действовать, если с вашим руководителем сложно общаться?
При возникновении конфликтов со сложным в общении руководителем еще важнее действовать самостоятельно (руководитель вряд ли будет этим заниматься). Далее я опишу несколько типов сложных в общении руководителей и посоветую, как с ними взаимодействовать.
Микроменеджер
Я уже отмечал в предыдущей главе, что категорически против микроменеджмента. Руководитель, который стремится контролировать каждый шаг подчиненных, принимает все решения по проекту, вместо того чтобы дать им свободу действий. Это особенно раздражает способных сотрудников, для которых интересное задание превращается в утомительную и скучную работу.
Если, по вашему мнению, руководитель контролирует каждый шаг, убедитесь в том, что это не реакция на ваши низкие результаты. Если руководитель считает, что вы можете работать хорошо, только если за вами кто-то следит, он решит, что контроль – единственный выход из сложившейся ситуации. В таком случае постарайтесь убедить его, что вам можно доверять: возьмитесь за несложный проект и успешно его реализуйте. Попросите руководство «хотя бы раз» дать вам возможность отвечать за все. Если руководитель согласится, старайтесь изо всех сил – результаты должны превзойти его ожидания.
Если руководитель контролирует каждое действие всей команды, дело явно не только в вас. В таком случае придется обсудить с руководителем его тотальный контроль. Сложнее всего начать разговор. Возможно, вы испугаетесь, что руководитель воспримет ваши слова как критику или нападение и будет считать вас своим «врагом». К сожалению, большинство микроменеджеров не видят себя со стороны. Они не понимают, как навязчивы их действия. Но при этом они обычно нормально воспринимают конструктивную критику своих подчиненных.
Было бы неплохо, если бы после откровенного разговора руководитель «ослабил хватку». Многие микроменеджеры подсознательно боятся давать подчиненным свободу действий, поскольку считают, что сотрудники непременно наделают ошибок. Вы можете помочь руководителю избавиться от этого страха – постоянно докладывайте ему о том, как идут дела. Не ждите, что он сам придет и обо всем спросит; ежедневно отправляйте ему электронное письмо с отчетом о проделанной работе и ваших дальнейших действиях. Это убедит руководителя в том, что ситуация под контролем.
Небрежный руководитель
Существует и полная противоположность микроменеджерам. Такие руководители вообще не дают указаний. В критических ситуациях иногда кажется, что они игнорируют подчиненных. В результате те пытаются угадать, чего хочет руководитель.
Чтобы решить эту проблему, нужна настойчивость. Постарайтесь привлечь внимание руководителя. Если вам поручили проект с неясными целями, сразу же попросите дать подробные объяснения. Не выходите из кабинета руководителя и не вешайте трубку до тех пор, пока не получите четкий ответ на вопрос.
Не менее важно взаимодействовать с руководителем по ходу реализации проекта. Например, договоритесь с ним о том, что вы будете отправлять важные электронные письма в понедельник, среду и пятницу в 16 часов. Тогда, получив письмо в это время, руководитель будет точно знать, что это важно, и с большей вероятностью ответит вам. Если это не сработает, попросите руководителя давать более точные указания. Конкретизируйте вопросы и просьбы. Если руководитель по-прежнему вас игнорирует, поищите в компании другого наставника, который сможет координировать вашу работу.
Жесткий руководитель
Жесткий руководитель, который оскорбляет своих сотрудников, возможно, худший тип сложного в общении руководителя. Он постоянно унижает сотрудников и кричит на них, тем самым порождая страх. Такому поведению нет оправдания. Но жесткие руководители бывают в любой компании. Чтобы научиться взаимодействовать с ними, придется смириться с тем, что они часто теряют самообладание. Вы тут ни при чем, их поведение – следствие их собственных проблем, которые вы решить не можете.
Однако и ваше поведение может спровоцировать гнев руководителя. Если вы не хотите потерять работу, попытайтесь определить, что его больше всего раздражает. Руководитель раздражается, когда вы опаздываете на пять минут или у вас на столе небольшой беспорядок? В таком случае проще всего избегать подобных ситуаций.
Но эта стратегия не даст результата, если ваш руководитель постоянно ищет виноватых и злится из-за каждой неудачи. Вы можете попытаться объяснить причины провала и предложить способы решения похожих проблем в будущем. Пошутите – как сказал комик Билл Косби: «Если вы можете посмеяться над проблемой, вы ее обязательно решите». Но если конфликты становятся регулярными и вам уже не до шуток, придется откровенно поговорить с руководителем о его поведении.
Если вам повезет, вы сумеете убедить руководителя в том, что он ведет себя невежливо. Если вы будете говорить спокойно и по делу, он, возможно, все поймет и изменится. К сожалению, многие жесткие руководители действуют сознательно. Они будут подавлять вас до тех пор, пока не встретят сопротивление, – в этот момент они обычно отступают. Чтобы добиться успеха в общении с таким руководителем, нужно твердо стоять на своем. Настаивайте на уважительном отношении к себе. Приведите конкретные примеры влияния его поведения на вашу работу и его недопустимых поступков. В любом случае сохраняйте спокойствие – агрессия здесь не поможет.
Последняя надежда
Если вы не можете найти общий язык со сложным в общении руководителем, возможно, придется сообщить об этом сотрудникам отдела персонала. Это важно: если руководитель действительно мешает работать эффективно, то необходимо исправить ситуацию (это будет выгодно всей компании). Подготовьтесь к разговору: вспомните все случаи, когда руководитель вел себя некрасиво, и запишите их. Если топ-менеджмент решит не увольнять вашего руководителя, несмотря на ваши доводы, попросите перевести вас в другой отдел или поищите работу в другой компании.
Если вы решили уйти с работы, не стоит брать пример со стюарда авиакомпании JetBlue Стивена Слейтера. В августе 2010 года он эффектно уволился, когда самолет сел в аэропорту Кеннеди: обругал пассажиров по системе громкой связи, а затем съехал по аварийному надувному трапу с банкой пива в руке. Многие из нас иногда испытывают желание поступить точно так же. Но не стоит устраивать бывшим работодателям такие сюрпризы. Вы же не знаете, где и когда можете еще раз встретиться с экс-руководителем или коллегами.
Проявите тактичность. Уведомите руководителя об уходе заранее – минимум за месяц. Тогда он сможет подготовиться к вашему увольнению, например найти замену. Однако если вы твердо решили уйти, это не значит, что можно сидеть сложа руки. Продолжайте работать вплоть до последнего дня. Обучите своего преемника, закончите все дела. Будьте готовы отвечать на вопросы даже тогда, когда уже уйдете из компании.
Сложнее всего объяснить руководителю причину ухода. Вам придется забыть о своих обидах и сказать, что вы на самом деле уходите потому, что появились новые интересные возможности. Не стоит жаловаться и сообщать о недостатках своей нынешней работы. (Однако можно рассказать правду в отделе персонала – если его сотрудники не поймут, что на самом деле происходит в компании, то вряд ли смогут повлиять на ситуацию.)
Полезные советы
1. Убедитесь, что вы обсудили с руководством свои задачи и относительный приоритет каждой из них.
2. Подстраивайтесь под стиль общения руководителя. Это касается телефонных разговоров, электронной почты и личных встреч.
3. Постарайтесь узнать, к какому типу личности относится ваш руководитель. Убедитесь, что ваши действия не противоречат его стилю управления.
4. Представьте руководителю список ваших достижений перед аттестацией или распределением премий.
5. Вовремя предупреждайте о возникающих сложностях. Руководители не любят неприятных сюрпризов. Если предупредить их заранее, то, возможно, они найдут решение.
6. Будьте лояльны к руководителю; старайтесь хвалить его в присутствии топ-менеджмента.
7. Не стоит обращаться к топ-менеджменту, не сообщив об этом непосредственному руководителю.
8. Дважды подумайте, стоит ли конфликтовать с руководителем. Если вы решите настоять на своем, спокойно предложите свой вариант действий.
9. Вызовите руководителя на откровенный разговор, если он мешает вам эффективно работать. Если результата не будет, обратитесь за помощью в отдел персонала или попросите перевести вас в другое подразделение.
10. При увольнении нужно вести себя тактично. Уведомите об уходе за месяц и даже после увольнения старайтесь сохранять дружеские отношения с коллегами.