Я убежден: то, как мы сегодня общаемся, что делаем в сети и вне нее, определяется четырьмя взаимосвязанными, вытекающими друг из друга ценностями. Это обмен знаниями, открытость, свобода и доверие (Share, Open, Free, Trust – SOFT). Аббревиатуру «SOFT» легко запомнить. Важно, что эти слова могут быть как существительными, так и глаголами, как ценностями, так и действиями. Центральная идея данной книги состоит в том, что, если мы хотим извлечь из открытости максимум пользы, нам необходимо строить формальное обучение вокруг этих ценностей и действий.

Я выстроил их последовательность именно в таком порядке – не FOST и не TOFS, – потому что каждая группа ценностей или действий рождает необходимость следующей. Хотя слово «soft» (англ. – «мягкий») может вызывать в уме образы либерализма в стиле хиппи, в реальности стремление делиться опытом, открытость, освобождение и доверие начинают подрывать бизнес-модели, маркетинговые стратегии и организационные структуры по всему миру. В сущности, жизнь руководителя, который не принимает SOFT, уже становится намного сложнее.

Мы не должны сомневаться в том, что те фирмы, школы и университеты, которые продолжают использовать «приказ и контроль» в качестве доминирующих принципов лидерства и стратегий интеллектуальной собственности, в течение 5–10 лет обречены на вымирание. Почему? Да потому что мы – потребители, работники и, самое важное, учащиеся – больше этого не потерпим.

Если все, что мы делаем сегодня в социальной сфере, создается и вдохновляется совместными усилиями, то почему мы должны безропотно идти на уступки, когда дело касается учебы и работы? Кто знал, что в результате постоянных напоминаний о том, что капитализм стал возможным только из-за корысти и жажды наживы, мы откроем в себе щедрость и желание способствовать общему благу – благодаря SOFT (обмену, открытости, свободе и доверию)?

Прежде чем поочередно рассмотреть каждую из этих ценностей или действий, давайте на минутку вернемся к моему сердечному недугу, о котором я писал в предисловии. Помимо явного облегчения, какое я получил, общаясь с людьми, чувствующими абсолютно то же, что и я (чего не могут даже самые сопереживающие врачи), моей первой реакцией после знакомства с собратьями по болезни стала надежда. Дело в том, что там было много людей, которым удавалось контролировать свое состояние, пусть они добивались этого разными способами, в то время как официальная медицина в лучшем случае обещала замедлить наступление постоянной мерцательной аритмии, но не победить ее. Как им удалось это сделать? Кроме того, если им сейчас стало лучше, почему они не ушли с этого форума и не наслаждались жизнью на полную катушку? Конечно, как только я начал контролировать свое состояние, я понял, что люди, больше всего выигравшие от полученной на форуме коллективной мудрости, – те, кому удалось взять болезнь под контроль или даже вылечиться, – испытывают огромную потребность отплатить услугой за услугу, помогая тем несчастным, кто больше всего в этом нуждается. Там была, например, Джеки Берджесс, диетолог на пенсии с американского Среднего Запада, дававшая профессиональные рекомендации по диетам и пищевым добавкам, которые стоит попробовать, и остававшаяся на форуме еще долго после того, как мерцательная аритмия перестала ее беспокоить. Или создатель форума канадец Ханс Ларсен, бывший инженер, настолько глубоко изучивший эту болезнь после того, как она у него развилась, что написал на эту тему уже шесть книг. Теперь у нас есть специальное название для таких людей, как Ханс и Джеки, – «pro-am». Это те, кто, будучи любителями, обладают профессиональными знаниями в избранной ими области. Их много на форумах. «Pro-am» были всегда; просто, пока не появился Интернет, мы не знали, где их найти.

Во время ежегодных осмотров в кардиологической больнице я иногда рассказывал врачам об огромной базе данных, триггерах болезни, побочных эффектах, физических и психических симптомах и новых решениях, которые люди нашли, чтобы вновь сделать свою жизнь сносной. Они вежливо слушали, но до того, чтобы попросить у меня адреса соответствующих сайтов, дело не дошло. Позвольте мне прояснить: я питаю огромное уважение к этим трудолюбивым и преданным своей работе специалистам, которым всегда нужно заботиться о более сложных пациентах, чем я. Но для клинической больницы они кажутся поразительно незаинтересованными в том, как учатся их пациенты.

Итак, давайте рассмотрим по очереди все ценности и действия, а заодно и несколько потрясающих примеров того, как они помогают нам в жизни.

 

Обмен знаниями

В своей книге «И вот приходят все» («Here Comes Everybody») Клэй Ширки подробно описал развитие обмена в Интернете – от фотографий красивых кошечек до видеозаписей жестоко подавленных демонстраций. Одно из утверждений Ширки состояло в том, что обмен информацией неизбежно приводит к сотрудничеству, а сотрудничество в сети в будущем приведет к совместным действиям. Будущее стало намного ближе, чем раньше: спустя всего два года после выхода «И вот приходят все» наступила «арабская весна», распространение которой стало возможным благодаря YouTube, Facebook и множеству форумов и систем обмена сообщениями.

Много было написано и о темных манипуляциях социальными медиа – киберзапугивании, педофилии и форумах в поддержку анорексии и самоубийств. Время от времени звучат даже панические выступления об опасности использования Интернета террористическими группами для вербовки и зомбирования молодежи. Во время волнений в 2011 году правительство Великобритании подумывало о том, чтобы заблокировать Facebook, и вместе с тем – совершенно не замечая иронии – радовалось падению арабских диктаторов на своих страницах в Facebook. В социальных сетях мы отражаемся как в нравственном зеркале, и нам не всегда это нравится. Однако верить в то, что надо просто закрыть эти каналы коммуникации, и плохие парни исчезнут, – самообман. Террористы связывались друг с другом при помощи писем, но мы не пытались запретить марки; мы учим детей переходить дорогу, а не запрещаем машины. Блокирование социальных сетей в школах – обычное дело в США и Великобритании – не только препятствует обучению; это никак не помогает нашим детям развивать цифровую грамотность (узнавать, каким сайтам можно доверять, как проверять достоверность и т. д.), которая понадобится им за пределами школы.

В конечном счете, феноменальное развитие обмена знаниями – это, скорее, хорошо. Ведь в социальных сетях размещают не только фото друзей, перебравших пива. Возьмите внезапно выросшую популярность сайта mumsnet.com и его младшего брата gransnet.com. Оба сайта побуждают матерей всех возрастов (на Gransnet впоследствии был создан виртуальный «погребок» для встреч дедушек) делиться своими родительскими секретами, проблемами и волнениями. Впечатляют и цифры: на Mumsnet более 600 тысяч зарегистрированных пользователей ежедневно оставляют около 25 тысяч постов. У сайта 35 сотрудников, но в Великобритании он стал политической силой, проводя успешные кампании по повышению профилактики выкидышей и предотвращению использования в рекламе сексуальных изображений детей.

В 2010 году Ассоциация наружной рекламы провела кампанию с глупым слоганом «Удачная карьера – плохая мать». После того как Mumsnet.com на них надавил, они были вынуждены заменить его другим – «Сексистская реклама вредит нам всем». Приструнили не только ассоциации рекламы: во время всеобщей избирательной кампании 2010 года премьер-министр от лейбористов Гордон Браун совершил серьезный промах – впоследствии названный злорадствующими журналистами «бисквитгейтским скандалом», – не сумев или не захотев назвать свое любимое печенье на онлайн-сессии вопросов и ответов на Mumsnet.

Могущество обмена информацией и сопутствующего ему сотрудничества состоит в двух характерных чертах: скорости обмена знаниями и возможности поддерживать действия других. Обе они наглядно иллюстрируются историей «Клешни».

Beyond.ca – форум фанатов спортивных автомобилей. У него нишевая аудитория, в основном проживающая вокруг Калгари, провинция Альберта. Шон Айронсайд, местный торговец автомобилями, зарегистрировался на форуме после того, как 26 марта 2008 года некий молодой человек взял спортивную машину Nissan Skyline на тест-драйв и не вернул.

Айронсайд должным образом сообщил о краже в полицию, но задумался, не могут ли ему помочь члены форума Beyond.ca. Шон хорошо понимал, насколько востребованы детали спортивных машин среди любителей, и был почти уверен: когда автомобиль обнаружат, он будет уже разобран на части. Он дал описание молодого водителя, который, естественно, оставил фальшивые документы: «Его особые приметы – отсутствие безымянного и среднего пальцев левой руки, а ее тыльная сторона… в глубоких шрамах; светлые волосы, короткая стрижка». Первый пост Айронсайд разместил 26 марта 2008 года в 22:24 (хронология здесь очень важна). Несколько посетителей форума выразили сочувствие и пообещали поискать машину.

На следующий день модератор форума совершенно случайно оказался на перекрестке рядом с угнанным автомобилем. Схватив мобильный телефон, он сделал фотографию водителя, где было четко видно отсутствие пальцев. Затем он позвонил в полицию, которая обещала выследить машину в свое время. Фотография появилась на форуме 27 марта в 16:19 с сообщением «Я НАШШШЕЛ ИХ!» (в машине был еще пассажир). С этого момента события начали разворачиваться со скоростью распространения вируса.

Форумы часто копируют интернет-«мемы»: изображения, видеоролики или фразы, которые становятся широко известны и затем быстро и многократно распространяются по сети. Это классика. Через несколько часов после появления фотографии в сети были сотни ее отредактированных в Photoshop версий; самая популярная из них изображала покосившийся дорожный знак с портретом похитителя и надписью «Клешня» – так жестоко ее автор обыграл отсутствие пальцев.

Всего через пять часов была найдена страница похитителя в Facebook; им оказался Джеймс Джейкобсон. К этому моменту новость распространилась по форумам всего мира. Перепост появился даже на сайте клуба болельщиков футбольного клуба «Эвертон» из Ливерпуля, Англия.

Часом позже участники форума отследили работодателя Джейкобсона. Еще через час появился домашний адрес Клешни со ссылкой на Google Maps. Еще один автор поста, Нуми, сообщил, что видел машину, припаркованную около дома Джейкобсона, и это снова побудило членов форума обратиться в полицию.

На всю эту любительскую детективную работу ушло меньше 30 часов после первого сообщения о краже. Напряжение нарастало; около двух часов ночи 28 марта Джордан Эндрю написал пост, в котором предложил членам форума собраться в гараже рядом с домом Джейкобсона. Один из них подытожил волнение, охватившее их: «Черт, я и не думал, что все будет так серьезно». В гостевую книгу приходили посты из Америки, Великобритании, Австралии и Европы – все их авторы выражали свою поддержку.

Около 2:30 ночи девять членов форума благополучно прибыли к дому Джейкобсона, но, не увидев там машины, решили, что Джейкобсон удрал, и немного поостыли. Однако несколько часов спустя еще один зоркий помощник заметил, что машина опять стоит на подъездной дорожке у дома, и припарковался перед ней, заблокировав выезд. Волнение снова достигло апогея, опять вызвали полицию.

К восьми часам утра несколько участников форума позвонили работодателю Джейкобсона, чтобы сообщить, что он не выйдет на работу. Прибыли владелец машины и полиция, Джейкобсона разбудили и арестовали. Конечно, члены Beyond засняли все происходящее на мобильные телефоны и немедленно выложили на YouTube.

Вот так, менее чем за 36 часов после первого поста владельца автомобиля, группа действовавших сообща энтузиастов, поделившись друг с другом своими наблюдениями, умениями, знаниями, интуицией и опытом работы в социальных сетях, выследила и задержала угонщика и полностью задокументировала его арест. Их решимость и слаженность действий позволили вернуть машину владельцу нетронутой – прежде чем ее разобрали на дорогостоящие детали. Более того, владелец обнаружил, что Клешня оставил на заднем сиденье 22 доллара и бейсболку. К тому моменту инцидент приобрел такую известность (за два дня эту тему форума посетило больше миллиона человек), что Айронсайд затем продал бейсболку на eBay, выручив за нее 225 долларов.

Конечно, вся история появилась на канадском телевидении, и представитель полиции торжественно напомнил аудитории, что они не должны следовать примеру Beyond.ca и брать функции закона в свои руки. Тот факт, что, несмотря на неоднократные звонки с просьбой о помощи, полиция не сделала абсолютно ничего, чтобы выследить Джейкобсона, был благополучно проигнорирован. Если бы дело оставили в руках полицейских, машина, скорее всего, была разобрана на детали раньше, чем они сумели бы выследить Джейкобсона.

Я так подробно привел здесь последовательность событий, потому что, на мой взгляд, она показывает, как быстро обмен информацией способен привести к совместным действиям и сколько возможностей окажется у поколения, которое будет обмениваться знаниями. В нашем случае группа «учеников» без какого-либо руководства и координации запросто провела сложное детективное расследование. Они действовали во имя одной цели, чтобы исправить содеянное зло, а поддержка сочувствующих со всего мира служила им хорошей мотивацией.

1. Отсюда можно сделать два заключения:

2. Фанатики спортивных машин почти не нуждаются в сне.

Если целый поезд подсказок и улик остановится где-нибудь возле Калгари, его пункт назначения – не полицейский участок.

Представитель полиции, очевидно, не понял, в чем суть дела, а заодно и основная идея этой книги: люди будут действовать сообща, чтобы самим определять свою судьбу, просто потому, что теперь они это могут. Институты, которые призваны управлять нами, защищать или, более того, учить нас, не могут конкурировать с когнитивным избытком (термин, введенный в книге «И вот приходят все») группы увлеченных чем-то людей, действующих вместе.

Итак, преимущество обмена информацией для развития сотрудничества в социальном пространстве очевидно. Но как он работает в бизнесе и образовании?

Сотрудничество и инновации

Компании все чаще обращаются к совместной работе, чтобы ускорить инновации. Если они нуждались в ободрении, то к таким же выводам пришло и проведенное недавно исследование. Британское исследовательское маркетинговое агентство The Future Foundation опросило 3,5 тыс. сотрудников предприятий в Великобритании, Франции, Германии, Японии и США. Выяснилось, что коэффициент корреляции между сотрудничеством и инновациями составляет 81 %. У сотрудников британских компаний, работавших сообща, новые идеи рождались в два раза чаще, чем у тех, кто работал в одиночку.

Комментируя результаты исследования, Себастьян Маротт – вице-президент компании Google в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке – сказал, что он считает усиление сотрудничества неизбежным: «Скорость, с которой можно генерировать, тестировать и реализовывать идеи, растет быстрее, чем мы могли предвидеть, – в основном из-за бурного роста социальных сетей, мобильных и облачных технологий. В следующие десять лет процесс обмена и генерации идей серьезно ускорится за счет этих новых технологий, которые сильно влияют на то, как приходят на рынок товары и услуги, организуются компании, создаются должностные инструкции, а таланты привлекаются, вознаграждаются и удерживаются… Для большинства людей общение и сотрудничество в Интернете стало нормой – там обычно организуют вечеринки, делятся новостями и мнениями или собирают на что-то деньги. Однако для многих из нас такое успешное сотрудничество в профессиональной деятельности пока еще ближе к идеалу, чем к реальности».

Маротт полагает, что сообщество сотрудничающих друг с другом людей в ближайшем будущем выйдет далеко за рамки постоянных штатов предприятий. Это называется модным словечком «краудсорсинг»: поиск новых идей и новых продуктов кем угодно и где угодно. Оригинальный эксперимент в области краудсорсинга был инициирован в 2011 году, когда газета New York Times пригласила читателей попытаться закрыть дефицит городского бюджета Нью-Йорка. С помощью онлайн-симулятора бюджета они стремились найти самые разные варианты. Газета получала семь тысяч предложений в неделю.

Все больше крупных корпораций, включая Dell, Kraft, Fiat, Unilever, BMW, Nokia и Philips, начинают реализовывать проекты по краудсорсингу. Некоторые из них являют собой попытки подлинного сотрудничества, а другие оказываются всего лишь маркетинговыми стратегиями поиска победителя, на успехе которого можно нажиться. Starbucks, например, пригласила своих клиентов предлагать новые продукты и услуги или указывать, где качество обслуживания могло быть улучшено. Стартовав в 2009 году, к своему второму дню рождения проект «Моя идея для Starbucks» получил более 115 тысяч предложений, хотя реализовано было всего 150.

Пожалуй, самым впечатляющим стало использование краудсорсинга в инициативе Proctor&Gamble. Несмотря на то что в отделе исследований и разработок компании более девяти тысяч сотрудников, по инновациям P&G с трудом держалась на уровне своих конкурентов. Решением стало создание проекта «Объединяйся и расти». Новаторов и предпринимателей со стороны пригласили предлагать отделу свои идеи по товарам и решения по техническим процессам P&G. Если идея принимается, ее автор вознаграждается соглашением о партнерстве. Запущенный в 2006 году проект «Объединяйся и расти» стал источником более чем тысячи внешних инноваций. Это добрая половина всех инициатив по развитию новых продуктов, принесших компании свыше 20 миллиардов долларов. В компании Proctor&Gamble вместо того, чтобы сокрушаться о том, что «все хорошее придумано не нами», сотрудники говорят «с гордостью отыскали в другом месте».

Не закладывают ли такие приглашения к сотрудничеству основу для ведения бизнеса в будущем? Или они возникают из-за разочарования неспособностью компаний создать внутреннюю среду для инновационного обучения? Если открытость действительно необратима, тогда краудсорсинг, скорее всего, станет нормой – но это не означает, что компании не должны превращаться в место открытого обучения. Самые успешные организации делают и то и другое.

* * *

Если совместная работа – головная боль корпоративного обучения, то с чего начинать в школах – вообще непонятно. Во-первых, в большинстве школ обмен знаниями называют «списыванием». Задумайтесь на минутку: сегодняшние школьники потом придут на работу, где внутреннее и внешнее сотрудничество – это и есть работа. Мы готовим их для нашего полного взаимосвязей мира, но настаиваем, чтобы практически все, что они делают, любое задание, которое сдают, было их собственной работой, а не результатом работы с другими, поскольку каждый ученик должен получить свою, строгую, заслуженную оценку: иначе вся система экзаменов развалится как карточный домик.

Вот только этого не происходит. Почти 20 лет назад я убедил один университет присваивать слушателям две оценки: за одиночную работу и за работу в группе. Ведь в реальной жизни нас постоянно оценивают по двум параллельным критериям: как мы работаем в команде, и в чем состоит наш личный вклад в текущий проект. Если университет согласился на такое, то и школьные экзаменационные комиссии, наверное, могли бы додуматься до того же самого.

Точно так же конец света не наступит, если мы позволим школьникам применять инструменты социальных сетей, которые все мы применяем для совместной работы и которыми сами ученики активно пользуются вне школы. На момент написания данной книги на Twitter ежедневно добавляется 400 миллионов постов, на YouTube каждую минуту загружается 100 часов видео, а Facebook пользуется больше миллиарда человек. Для многих специалистов эти ресурсы уже стали абсолютно необходимыми обучающими инструментами, и все же большинство наших школ и университетов запрещают их.

Если одержимая тестами система образования лишает наших учеников возможности получить чрезвычайно необходимые навыки совместной работы, то учителям мало что мешает сотрудничать теснее. Впрочем, профессия учителя остается одной из наиболее закрытых. Школы и университеты вольны распределять учебную нагрузку учителей и преподавателей таким образом, чтобы преподавание и обучение стало деятельностью по обмену знаниями, однако они редко пользуются этой свободой.

Те школы, которые делают учебный процесс менее закрытым – ломают стены классов, объединяют учителей в команды для совместной работы или переносят уроки в общественную или профессиональную среду, – входят в число самых передовых школ мира. Однако пока такие пространства и такие ценности и действия не станут нормой, школы будут продолжать навязывать культуру замкнутости, а не сотрудничества. Обмен знаниями – еще один пример того, как в области обучения работа и школа (университет) отстают от социального пространства.

 

Открытость

Во всем этом можно запутаться, так что давайте попытаемся увидеть разницу между «открытостью» как определяющим движением (что подразумевает название книги) и «открытостью» применительно к действиям и ценностям, которые стимулируют обмен информацией, знаниями и навыками.

Открытость становится глобальным явлением, выращенным в лаборатории социальных движений Интернета, но влияющим сегодня и на наши государственные и мировые институты. Раскрытие внутренних секретов правительств можно считать признаком созревающих демократий. Смягчение офисных иерархий и работа с «заклятыми друзьями» – сотрудничество с компаниями, которые в обычных обстоятельствах считались бы соперниками, – сегодня становится нормой для экономики знаний. Открытые источники, открытая информация, открытое правительство, открытые системы, открытые организации – пожалуй, именно слово «открытость» характеризует XXI век.

Конечно, все не так просто. Пусть даже корпорации и правительства начинают осознавать, что проще придерживаться стратегии «абсолютной прозрачности», репрессивные режимы все еще существуют; у нас могут быть открытые источники и открытые инновации, но не подлежащие разглашению договоренности по-прежнему применяются для предотвращения утечек информации через официальные источники. У нас существует движение «Творческие общины» (некоммерческая организация Creative Commons, которая разработала систему лицензирования, способствующую свободному обмену информацией), но мы вместе с тем пытаемся надеть законодательные оковы на авторские права в Интернете.

Открытость в контексте ценностей и действий согласуется со свойственным человеку альтруизмом и стимулирует взаимный обмен услугами. Чтобы поделиться знаниями, нужно открыться, что мы и делаем. Десять лет назад это означало открыться перед несколькими коллегами, друзьями или родными. Сегодня это означает выход на очень широкую аудиторию. Одна из замечательных черт последнего десятилетия – то, как быстро мы привыкли быть открытыми, особенно те, кому еще нет тридцати.

Мы все еще привыкаем к тем требованиями и той ответственности, которую налагает открытость. Работников увольняют, браки разваливаются, жизнь ставится под угрозу из-за неосторожных постов в Facebook, авторы которых забывают, что мир следит за ними, а действия имеют последствия. В итоге, кажется, большинству из нас преимущества открытости возмещают сопутствующую ей потерю неприкосновенности частной жизни. В моей собственной истории, с которой я начал эту главу, если я хотел воспользоваться опытом членов форума больных мерцательной аритмией, то должен быть готов раскрыть довольно интимные подробности в публичном пространстве. Я пережил это, добавил еще больше сведений о себе и смог установить связь между проблемами с пищеварением и неровным сердцебиением (она теснее, чем можно подумать), таким образом избавившись от болезни, которая могла сделать меня инвалидом. В моем случае сделка – небольшое вторжение в частную жизнь за когнитивный прорыв – стоила того.

Появление социальных сетей сыграло решающую роль в раскрытии знания и информации. Утечки информации в доинтернетовскую эпоху чаще всего имели налет предательства – сегодня они рассматриваются как неизбежный ответ попыткам что-то скрыть. В мае 2011 года Райан Гиггз, футбольная звезда из «Манчестер Юнайтед» и национальный герой Уэльса, пытался сохранить анонимность с помощью законов о неприкосновенности частной жизни, позволяющих ему скрывать факты своих супружеских измен от газет. Его разоблачили в Twitter 75 тысяч человек. Что ему было делать – подать на них всех в суд?

Когда британская газета Daily Telegraph раскрыла финансовое мошенничество сотен членов британского парламента, то парламентарии прежде всего стали искать источник, через который произошла утечка. Тут же в Twitter и на многочисленных форумах появились упреки политикам за неуместность такой реакции. Сделав приличествующие случаю пристыженные мины, они перенаправили свою энергию на то, чтобы разобраться с мошенниками, и на уверения, что больше это не может повториться. Писатель и эксперт по инновациям Чарлз Лидбитер заметил: «Социальные сети создают условия для появления в обществе „длинного хвоста“ – огромного количества практически не связанных между собой цепочек сообщений, мелкомасштабных кампаний и групп по интересам, которые могут иногда объединяться в массовое движение. Впредь правительствам придется противостоять этому „хвосту“ и сотрудничать с ним».

Открытость нашего взаимодействия в социальных сетях убедила многие отрасли промышленности воспользоваться случаем и общаться с нами больше, чем друг с другом. Было время, когда значение имели только отношения между компаниями. Теперь это не так. Все большее значение приобретают отношения «компания – клиент», и поскольку мы согласны делиться всем со своими виртуальными друзьями, нас больше не смущает, что мы выдаем компаниям много личной информации. Хорошим примером этого и компромиссом между выгодой клиента и отказом от приватности личной информации служат различные программы лояльности.

Наиболее успешная программа поощрения лояльности клиентов в мире – у крупной британской розничной сети Tesco. Основой любой программы такого рода является простой принцип: покупайте у нас постоянно, и мы позволим вам значительно сэкономить. Однако для Tesco подлинная ценность программы лояльности состоит в объеме информации, собранном фирмой о привычках, вкусах и структуре расходов своих покупателей.

Маркетинговой компанией, которая в 1994 году помогла Tesco проанализировать первую собранную ею информацию, стала Dunnhumby. Получив их первый квартальный отчет, тогдашний глава Tesco лорд Маклорин заметил: «Меня пугает, что за три месяца вы узнали о моих клиентах больше, чем я за тридцать лет». Вооружившись этим огромным массивом «больших данных», Tesco смогла построить систему закупок и разработать целевые предложения с учетом индивидуальных профилей клиентов. В результате она получила львиную долю британского рынка супермаркетов и удерживает ее до сих пор. По проложенному Tesco пути пошли Amazon, Google и другие. Работа с подробной информацией о клиентах стала Святым Граалем корпораций – и не без причины. Компания McKinsey подсчитала, что розничные сети, использующие весь потенциал данных о клиентах, смогут увеличить норму доходности от операций на 60 %. Нас больше не удивляют рекламы на боковой панели страниц в Интернете и советы, нашептывающие, что «если вам понравилось одно, вам может понравиться и другое». Наши персональные данные кто-то похитил или мы сами ее отдали?

Конечно, все это нас не слишком волнует, когда мы наполняем свои тележки в супермаркете или претендуем на полагающуюся клиентам в награду бесплатную поездку в тематический парк. Мы открылись, потому что сами так решили. Сложно представить себе, несмотря на протесты групп по защите информации, что мы когда-нибудь сможем повернуть процесс открытости вспять. Вот, пожалуй, лучшее, на что мы можем надеяться: если мы открылись, то же самое сделают и наши государственные учреждения.

Мы увидели, как сотрудничество и краудсорсинг делают компании более открытыми. Впрочем, многие считают, что они открылись далеко не достаточно. Передовые компании раскрывают все аспекты своей деятельности.

Многие руководители компаний ведут свои блоги и пишут в Twitter, хотя большинство тщательно выбирает, что именно они готовы раскрыть. Впрочем, некоторые приняли корпоративную стратегию «абсолютной прозрачности», побуждая своих сотрудников выносить на суд общественности любой вопрос, который их волнует. Одним представляется, что так легче, чем разбираться с неиссякаемым потоком сплетен и слухов, а другие полагают, что это хорошо для бизнеса и лояльности клиентов.

Отличный пример – Тони Шей, руководитель обувного интернет-магазина Zappos. В Zappos есть собственная корпоративная «вики», где сотрудники могут изложить жалобы и тревоги и поделиться проблемами; торговым агентам разрешается направлять клиентов в магазины конкурентов, если им не смогли подобрать нужную обувь; поставщики могут увидеть всю финансовую информацию о своем товаре, включая размер прибыли. Шей считает: чем больше – хорошего и плохого – клиенты и поставщики будут знать про Zappos, тем вероятнее, что они будут иметь с ними дело. Кажется, это работает: в 2001 году продажи Zappos оценивались в 8,6 миллиона долларов; к 2008 году они превысили миллиард, и компания вошла в список Forbes «25 лучших компаний для работы».

Клайв Томпсон из журнала Wired выступает за абсолютную прозрачность: «Прозрачность – как выпад в дзюдо. Ваши клиенты в любом случае будут пытаться совать нос в ваши дела, а ваши работники будут выбалтывать внутреннюю информацию – так почему не заставить это работать на вас, превратив всех в партнеров по процессу?»

«Побочные эффекты» прозрачности

Правительства сейчас требуют от школ и университетов открывать все больше информации. И вот тут, я думаю, стремление получить сведения об академической успеваемости учащихся становится непродуктивным. Не одно британское правительство полагало необходимым публиковать информацию о результатах школ по стандартизированным государственным тестам, утверждая, что родители «имеют право знать». Может быть, причина в этом, а может, и нет. Однако эксперт в области образования Йонг Чжао говорит о необходимости рассматривать инновации в образовании точно так же, как медицинское сообщество рассматривает клинические испытания. Само по себе нововведение может быть удачным, но каковы побочные эффекты?

В данном случае, без сомнения, введение публикации результатов школьных оценок повлияло на выбор школы (весьма ограниченный), куда родители отдают своих детей. Здесь, однако, диалог определяется информацией. Из-за того что определенные вещи, которые должны иметь для родителей большое значение, оцениваются неверно или не оцениваются вообще (обстановка в школе, случаи запугивания, степень вовлечения родителей, умение заинтересовать учеников и завоевать их доверие), критерии того, что делает школу «хорошей», оказываются искаженными, а диалог – менее эффективным.

Поскольку эти аспекты обучения не оцениваются и не обсуждаются, у школ нет никакого стимула стать обучающими сообществами, которые описаны далее. Вот почему открытость зависит от контекста: правительство начало настаивать на раскрытии информации, а в итоге школы стали более закрытыми, излишне озабоченными показателями и результатами тестов. Таким образом, побочным эффектом того, что мы получаем информацию, на которую имеем право, может стать закрытие очень хороших школ.

* * *

В социальном плане открытость – более сложная ценность и более сложное действие, чем обмен информацией. И более спорная с точки зрения политики и торговли. В действительности она обозначает битву за контроль над знанием. Дело «Правительство против WikiLeaks» и утечка информации из Агентства национальной безопасности США; Эдвард Сноуден; постоянное противостояние крупных корпораций и хакерской группы Anonymous…

Однако она обозначает еще и два пути, которыми может идти бизнес. Ни в чем другом эта битва не проявилась более четко, чем в противостоянии Apple и Google. Apple сильно обогатилась благодаря тому, что Стив Джобс настаивал на секретности и закрытых исходных кодах. Однако уже появляются признаки недовольства потребителей тем, что они «заперты» в продуктах Apple, и компании, возможно, придется стать более открытой.

Google однозначно позиционирует себя в качестве открытой компании. Там верят, что «открытые» в итоге возьмут верх над «закрытыми». В электронном письме, разосланном в 2009 году всем сотрудникам, старший вице-президент Google по управлению продуктами и маркетингу Джонатан Розенберг разъяснил неизбежность раскрытия всего – систем, платформ, исходных кодов – и дал понять, каким образом оно изменит политику, культуру, технологию, да и каждый аспект нашей жизни: «Людям, которые мыслят категориями устаревших программ MBA, это кажется парадоксальным, но если мы будем хорошо работать, то отношение скоро изменится. Наша цель – сделать так, чтобы открытость стала тем состоянием, которое ожидается „по умолчанию“. Люди будут стремиться к ней, затем ждать ее и требовать, и придут в бешенство, если они ее не получат. Если открытость станет интуитивной, значит, нам все удастся… Открытость победит. Она победит в Интернете и затем перекинется на многие сферы жизни. Будущее правительства – прозрачность. Будущее торговли – информационная гармония. Будущее культуры – свобода. Будущее науки и медицины – сотрудничество. Будущее развлечений – участие. Каждое из этих будущих зависит от открытости Интернета».

 

Свобода

Для таких компаний, как Google, быть открытыми – значит быть и свободными. Однако, как мы увидим, у этого кажущегося безобидным слова может быть несколько интерпретаций. Большинство из них укладывается в модель SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие), так что давайте рассмотрим их одно за другим.

Свобода как ценность

22 февраля 2010 года американский студент Дэн Браун загрузил в свой канал на YouTube шестиминутное «Открытое письмо преподавателям». Ролик показывает исключительно четко выражающего свои мысли, очень активного, самоуверенного молодого человека и заканчивается словами: «Я бросил университет, потому что он мешал моему образованию!» Видео просмотрели больше 270 тысяч человек; оно вызвало экстраординарный отклик – больше шести тысяч комментариев. Большинство из них разделилось практически поровну между молодыми людьми, которые либо учатся в университете, либо собираются поступать и приветствуют его аргументы, и старшими выпускниками университетов, серьезно порицающими Дэна за то, что он кусает кормившую его руку.

Их логика заключается в следующем: «Если университет для тебя ничего не сделал, как тебе удалось стать таким умным?» Они, видимо, не принимают во внимание ни способность Брауна к самообразованию, ни то, что ему не нужны учебники или лекции по предметам, поскольку, как он утверждает, все, что ему требуется, есть в Интернете.

Что до меня, ключевой момент этой дискуссии состоит не в том, обманул ли ожидания Брауна его университет. Скорее, это яркая иллюстрация той ситуации, в которой оказались все специализированные учебные заведения: предполагалось, что ценность знания в дивной новой экономике знаний в будущем возрастет, а не упадет практически до нуля. Итак, принимая во внимание то будущее «высокой квалификации/низкого дохода», ожидающее выпускников университетов, ищущих работу по специальности в развитых странах, зачем самоучке вроде Дэна платить за обучение в университете, особенно если нужная ему информация находится в свободном доступе?

Свобода как свобода от оплаты

Крис Андерсон одним из первых определил, каким образом бесплатность стала не просто ключевой частью многих бизнес-моделей, но и тем, чего ожидает потребитель. В своей книге «Бесплатно: будущее последней цены» («Free: The Future of a Radical Price») Андерсон упоминает об изложенных Джонатаном Ханделом, юристом в сфере индустрии развлечений, шести причинах, по которым доступ к цифровому контенту неизбежно станет бесплатным (комментарии мои).

1. Законы спроса и предложения: предложение на рынке цифрового контента выросло в геометрической прогрессии; однако спрос на него имеет пределы, поскольку мы можем «переварить» ограниченное количество информации. Так что стоимость контента стремительно упала.

2. Утрата материальной формы: поскольку цифровой контент не имеет физического воплощения (газет, дисков, кассет), мы рассматриваем его как нечто нематериальное и поэтому меньше готовы за него платить.

3. Легкость доступа: если мы находим что-то в магазине, мы предполагаем, что за это нужно платить; но если мы за секунду скачиваем что-то из Интернета, у нас нет ни времени подумать о стоимости, ни желания оплатить приобретение.

4. Переход к контенту, сопровождаемому рекламой: все знают, что Google делает деньги (много денег) на рекламе, так почему бы не заработать производителям контента?

5. Рыночные силы в индустрии технологий: в производстве оборудования крутится больше денег, чем в производстве программного обеспечения. Когда Apple выпустила iTunes, она не ожидала заработать на этой программе много денег, но было понятно – нужно купить iPod, чтобы слушать на нем музыку. Это изящная манипуляция одной из самых первых продаж по бросовой цене. Gillette продает по дешевке бритвенные станки (оборудование), зато нам приходится покупать лезвия (дополнительные детали).

6. Культура: если вам меньше тридцати лет, вы знаете, что цифровой значит бесплатный. Продавцам очень нелегко сломать эту установку. Вот почему множество молодых людей не думают о соблюдении авторских прав – они убеждены, что информация должна быть свободной во всех смыслах этого слова. В конце 1990-х я работал в Ливерпуле; тогда существовал амбициозный план Европейского союза по созданию в городе высокоскоростной цифровой инфраструктуры. Я помню, как посещал заседания, на которых крупнейшие технологические компании предлагали свои разработки и оборудование практически за бесценок, чтобы обеспечить эту инфраструктуру – серверы и подземные кабели. Я спросил, как они собираются извлекать прибыль из такой щедрости. Мне ответили фразой, которая в то время еще только начинала входить в обиход: «королем всего будет контент». Настоящие деньги должно было давать то, что пойдет по этим кабелям. Как они ошибались!

Свобода как триумф контента, создаваемого пользователями

Седьмой пункт, который я хочу добавить к перечисленным шести пунктам Хандела и до которого не додумались эксперты:

7. Если нам дать инструменты, мы тоже можем производить: возможно, никто не думал о креативном обществе, желающем участвовать в процессе, но оно существует, так что лучше нам привыкнуть к нему и к его готовности производить контент бесплатно.

Интересно, как долго мы будем опираться на экспертов на пути к тому, чтобы стать «протребителями» (производителями и потребителями). Даже создатель Википедии Джимми Уэйлс полагал, что нужно платить экспертам, чтобы они писали статьи, которые люди захотят читать. Так была организована предшественница Википедии – Нупедия. Однако ученые никогда не торопятся, так что за первые несколько месяцев работы Уэйлс получил очень мало статей.

Как только был совершен прорыв к тому, чтобы контент создавали сами пользователи, все изменилось. Если в 2001 году Википедия насчитывала горстку статей, то через три года – уже миллион. С тех пор блогосфера также росла в геометрической прогрессии, а после того как в 2006 году Google купил YouTube, все закрутилось с бешеной скоростью.

Вот что мы все просмотрели: люди с удовольствием производят этот контент бесплатно, потому что его создание плюс некоторое признание аудитории сами по себе служат наградой. Как же низко мы оценивали сами себя, если не допускали такой возможности?

Это снова возвращает нас к Дэну Брауну. Его видеоролик «Открытое письмо преподавателям» сегодня используется в нескольких американских университетах как часть курса магистерской программы по образованию. Так что кто-то тебя слушает, Дэн.

Бесплатность как бизнес-модель

Жалоба Дэна Брауна на то, что он был вынужден покупать не нужные ему книги, выводит на первый план одну из последних монополий: научное издание книг. Посмотрим, как долго еще кучка издателей сможет брать с читателей деньги за доступ к исследованиям, за которые уже заплатили налогоплательщики. Я подозреваю, что им, по меньшей мере, придется принять ту финансовую модель, которая сегодня доминирует в Интернете. Freemium предлагает основные услуги бесплатно, а услуги более высокого уровня – по завышенной цене (хотя в действительности из-за незначительных производственных издержек даже завышенная цена не так уж высока).

Первым большим университетом, взявшим на вооружение Freemium, стал Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology, MIT), который начал выкладывать в Интернете в свободном доступе все материалы к учебным курсам. Программа MIT Open CourseWare предлагает бесплатные видеоролики, конспекты лекций, даже экзаменационные задания прошлых лет более чем по 2000 курсов. Один из их самых популярных курсов – «Физика 1: Классическая механика» – да-да, физика. Причина скорее не в самом предмете, а в преподавателе.

Профессор Уолтер Левин записал 36 лекций, чуть ли не самых увлекательных из тех, которые я когда-либо видел. Видеоролики, рассказывающие обо всем – от сил трения до принципа неопределенности Гейзенберга, – потом были загружены на YouTube, где некоторые из них просмотрело больше миллиона пользователей. В соответствии с концепцией глобальной обучающей общины (Global Learning Commons), которой сейчас придерживается MIT, студенты по всему миру могут обменяться вопросами и замечаниями в «группе живого обучения».

А что же предлагает MIT по «завышенной цене»? Сертификацию. Если вам нужны эти дополнения – вроде степени, – вам придется за них заплатить. Поэтому можно предположить, что цель, с которой MIT сделал Open CourseWare, состоит не в том, чтобы завлечь клиентов на свои платные курсы. Давайте посмотрим правде в глаза: разве им не хватает абитуриентов?

Вопреки здравому смыслу те, кто решил сделать свой контент бесплатным во имя общего блага, часто замечают, что деньги делаются как-то сами собой. В 2006 году Салман Хан (выпускник MIT) бросил работу трейдера в хедж-фонде, чтобы открыть Академию Хана (Khan Academy, www.khanacademy.org), предлагавшую онлайн-видеокурсы по различным предметам с разным уровнем сложности (от начального до кандидатского). Задавшись целью предоставить людям возможность «научиться почти всему бесплатно, в любое время и в своем темпе», Академия Хана быстро развивалась с помощью крупных пожертвований от Билла Гейтса, Google и других. На момент написания этой книги Академия Хана дала уже 120 миллионов «уроков», а когда вы закончите чтение, их станет намного больше.

Как отмечает Андерсон, бесплатное редко бывает абсолютно бесплатным – это становится возможным благодаря рекламе, перекрестным субсидиям и спонсорам. Однако мы наблюдаем, как руководители медиакомпаний по всему миру пытаются перестроить бизнес-модели, чтобы посмотреть, что воспримет рынок. Впрочем, когда дело доходит до особенного – цифрового – контента, мы можем поучиться у поколения «бесплатников»; они выросли, не платя за информацию в сети, и добьются того, что если контент и не станет абсолютно бесплатным, то будет стоить значительно дешевле, чем сейчас.

До сих пор мы рассматривали свободу в основном с денежной точки зрения. Однако есть и две другие интерпретации свободы, которые становятся важными с точки зрения ценностей и действий, особенно если мы попытаемся понять, как обучение может стать более увлекательным.

Свобода ошибаться

В книгах по менеджменту идея, что необходимой составляющей инновации является свобода ошибаться, стала общим местом. Большинство руководителей знают, что без свободы ошибаться инновация действительно не может осуществиться, но, как говорит один из «отцов-основателей» Интернета Винт Серф, «есть много мест, в которых такой свободы нет или, как минимум, она не явная и не четко выраженная, так что на людей с новыми идеями смотрят не очень ласково».

Еще один вызов состоит в реакции на ошибку. Чаще всего от свободы ошибаться отказываются просто потому, что не знают, как превратить ошибку в позитивный и выгодный опыт. Реакция многих компаний на ошибку в бизнесе сравнима с промахом, сделанным в обществе: нужно притвориться, что ничего не случилось, и отвлечь внимание на другое.

В наших наиболее передовых компаниях, однако, сформировалась культура, в которой ошибок не стесняются, поскольку они случаются часто, а учиться на них становится целью. В Google это называется «ошибись быстро и попробуй еще раз». Принимая во внимание их другую мантру – «все в бета-версии», легко увидеть, что они не просто говорят о свободе ошибаться – они так живут. Алан Нобл, технический директор Google, утверждает: «если в культуре вашей компании абсолютно нормально каждую неделю признаваться в своих ошибках, вы начинаете на них учиться».

Подсчитано, что за свою 12-летнюю историю Google запустила около 250 отдельных продуктов, из которых 90 было затем отменено. Задумайтесь на минутку: 36 % ошибок. Как по-вашему, многие компании чувствовали бы себя комфортно с таким процентом ошибок? Но сейчас в воздухе носится множество новых идей, тяга к учению заложена в ДНК, а сегодняшние неудачи «куют» завтрашние успехи. Google Wave, может, и провалился, но использованные в нем технологии превратились в куда более усовершенствованный Google+.

Свобода как право

Как успешные компании, так и учебные заведения начинают давать учащимся «право бродить» по Интернету: свободу учиться там, куда приведут их интересы и пристрастия. 3М стала, возможно, первой компанией, предоставившей сотрудникам право на 15 % свободного времени, в которое они могут работать над своими увлечениями и проектами. Другие компании дают сегодня сотрудникам еще большую свободу. Розничный гигант по продаже бытовой техники компания Best Buy одной из первых разрешила своим сотрудникам приходить и уходить, когда вздумается. Коль скоро они выполняли поставленные перед ними задачи, Best Buy было все равно, сколько или где они работают.

Результаты ошеломили: производительность и вовлеченность персонала мгновенно выросли, текучка кадров уменьшилась. Два сотрудника, Кали Ресслер и Джоди Томпсон, которым удалось удачно воплотить проект, известный сегодня как «Рабочая среда, ориентированная на результат» (Results Only Work Environment, ROWE), консультируют другие компании, которые хотят ввести у себя такую систему. Компания по продаже одежды Gap в 2008 году запустила программу, которая позволяла сотрудникам появляться на работе, когда им было нужно, и уходить домой, когда они захотят. Столкнувшееся с большим скепсисом введение ROWE имело поразительные результаты: за один год производительность выросла на 21 %; вовлеченность сотрудников – на 19 %, а оценки баланса между работой и личной жизнью поднялись на 10 %.

И снова система образования борется с концепцией свободы учащихся следовать своим увлечениям. Точно так же, как менеджеры Gap боялись, что передача сотрудникам ответственности за «присутствие на рабочем месте» приведет к массовому разгильдяйству, школы и университеты опасались, что, если дать ученикам больше свобод и ответственности, это закончится пустыми аудиториями, недостигнутыми целями и «не пройденной» программой.

И все же школа Саммерхилл (Summerhill School), основанная в 1921 году А. С. Нилом, всегда давала ученикам возможность выбирать, что они хотят изучать – и даже хотят они посещать уроки или нет. Это был один из самых давних радикальных экспериментов по предоставлению свобод ученикам. Расхожий здравый смысл предсказал бы, что без строгой дисциплины и высокоструктурированных учебных программ дети будут вести себя «безответственно». Однако результаты экзаменов в этой школе оказываются выше средних, а по результатам проверки, проведенной правительством Великобритании в 2011 году, школа Саммерхилл была названа «хорошей со многими выдающимися особенностями».

Великий американский философ Джон Дьюи однажды сказал: «Школы должны учить всему, что интересует каждого». Вам придется признать: сложно что-либо возразить против этого высказывания в качестве определяющей задачи.

* * *

Все перечисленные выше интерпретации свободы имеют важнейшее значение для обучения, где бы оно ни происходило. Всем им присущи весьма парадоксальные черты, которые, возможно, объясняют, почему столь немногим руководителям достает смелости сделать решительный шаг, необходимый для того, чтобы они заработали. Однако в обществе происходят неумолимые изменения в том, как, чему и где мы учимся.

Их подгоняют ряд базовых прав на получение доступа к знаниям, права работников и учащихся и наша неудовлетворенность, вызванная утратой личной автономии. Если мы хотим, чтобы в ближайшее десятилетие наши компании и школы преуспевали, мы должны включить их в нашу среду обучения.

 

Доверие

Воздействие трех предыдущих ценностей и действий зависит от четвертой – доверия.

Большинство приведенных здесь примеров считались бы ошибками, если бы не доверие. Люди, которых привлекли Proctor&Gamble, Nokia и другие, должны были поверить, что авторы идей будут пользоваться уважением. Тони Шей должен верить в то, что клиенты Zappos будут принимать ее прозрачность за стремление установить с ними честные отношения, а не как доказательство некомпетентности. И все мы должны со всей ответственностью доверять Google управление той массой информации, которую она для нас собирает. Преподаватели должны верить, что их студенты, получив больше свободы и больше ответственности, превзойдут их ожидания (так почти всегда и бывает).

На себя уповаем [50]

В противовес произошедшей в последние годы утрате доверия ко многим столпам современной жизни, включая банки, СМИ, политиков и полицию, мы вновь обрели доверие друг к другу. Нет, я не хочу, чтобы вы посчитали меня наивным: я знаю, что в Интернете множество скамеров, спамеров, мошенников и обманщиков. Однако примечательно, насколько за последние десять лет выросла популярность услуг, основанных на доверии пользователей.

Если память вам позволяет, попытайтесь вспомнить, как вы впервые выиграли торги на eBay. Вы сомневались, что все-таки получите свою покупку после того, как за нее заплатили? Я помню, что сомневался. Сейчас, однако, мы покупаем и продаем без лишних раздумий, и это оправданно, поскольку меньше 1 % покупок на eBay оказывается мошенничеством.

Еще более примечателен рост популярности сайтов типа Couchsurfing.com, где люди, живущие в крупных городах, предлагают туристам бесплатно у них остановиться. Несмотря на предубеждение СМИ, которые лет десять назад оценили бы такие действия как «поиск неприятностей на свою голову», все больше людей считает, что предоставить свой диван иностранному гостю – значит не только совершить добрый поступок, но извлечь для себя пользу от знакомства с другой культурой.

Предложение гостеприимства на Couchsurfing.com не является услугой типа «ты – мне, я – тебе»: лишь примерно в 12 % случаев контакты становятся двусторонними, но на сайте действует общий принцип взаимности, что стимулирует проявления щедрости. Меньше чем за семь лет членами Couchsurfing.com стали больше трех миллионов человек по всему миру, а количество случаев обманутого доверия микроскопически мало.

Доверие, которое мы оказываем в подобных отношениях, работает, потому что на сайте существуют «системы оценки репутации» поставщика услуг. Покупатели и продавцы на eBay понимают, как важны хорошие отзывы (плохие отзывы оставляют участники менее 5 % сделок), а из-за наличия угрозы личной безопасности у Couchsurfing, кроме рейтингов по отзывам, есть набор операций, подтверждающих личность, рейтинги участников и механизм «поручительства». Эти строки я пишу в Австралии, а хозяева дома, которых я никогда не видел, сейчас живут в моем доме в Англии. Принцип взаимности и системы оценки репутации дают мне уверенность в том, что по возвращении я найду дом таким же, каким его оставил. (P. S. Не таким же – лучше.)

Рост количества основанных на репутации социальных сайтов подтверждает то, что мы уже знали: мы хотим, чтобы люди думали о нас хорошо, и хотим сами доверять своим согражданам – просто до настоящего момента у нас никогда не было способа показать, что мы в силах сделать друг для друга, если дать нам возможность. Отношения, которые раньше могли возникнуть только между соседями, теперь охватывают весь мир.

Доверие в бизнесе

Если оценивать доверие естественнее всего в социальном пространстве, то в деловом мире это всегда было сложной задачей. Рон Шайх превратил компанию Panera Bread в одну из крупнейших сетей булочных в Америке. Ему было любопытно посмотреть, основывается ли бизнес на доверии так же, как на социальном чувстве. В мае 2010 года он открыл в Колорадо общественное кафе Panera. Там нет цен, равно как нет и кассовых аппаратов. Люди кладут, сколько могут себе позволить, в ящик для пожертвований (таким образом каждый сохраняет достоинство), а если они не в состоянии заплатить деньгами, дарят кафе час или чуть больше своего времени.

Этот социальный эксперимент оказался успешным. В среднем около 20 % людей платит больше обычной цены, ибо они знают, что помогают тем 20 %, которые платят немного меньше. Эксплуатационные издержки низкие благодаря волонтерам, так что кафе процветает. Шайх планирует открывать по четыре общественных кафе в год на некоммерческой основе (надеюсь, впрочем, что они не окажутся убыточными).

Важность доверия в создании эффективной рабочей среды в корпорациях, по мнению знающих людей, невозможно переоценить. Институт прекрасного места работы (The Great Place To Work Institute) в течение 25 лет проводит исследования, которые год за годом показывают: когда сотрудников спрашивают «Какова самая важная причина того, что вы здесь работаете?», они отвечают, что дело не в бесплатных обедах или других мелких привилегиях – дело в доверии. Больше того, институт заметил прямую связь между уровнем доверия, которое начальники оказывали своим сотрудникам, и прибылью компании.

Если доверие пропадает

Доверие часто увязывают с подотчетностью в процессе установления целевых показателей как в частном секторе, так и в государственном. В данном контексте нам говорят, что подотчетность помогает усилить доверие. Я не верю, чтобы дело было в этом. Напротив, учет обычно остается, когда доверие пропадает. Визионер У. Э. Деминг однажды назвал смешными попытки сделать подотчетными всех, утверждая, что «всякий раз из-за страха вы будете получать неверные цифры».

Падение доверия к системе государственных школ имело катастрофические последствия, и на то, чтобы их исправить, потребуются десятилетия. Мы видели, что попытки сделать школы «более ответственными» за результаты экзаменов заставляют учителей разрываться между двумя совершенно разными задачами, которые психолог Барри Шварц называет «делать то, что правильно» и «делать то, что требуют». Правильно – учить студентов при помощи персонализированных гибких методов в соответствии с их нуждами, интересами и устремлениями; а требуют – «натягивать» экзаменационные оценки, «натаскивая на тесты» или, что еще хуже, «обыгрывая» систему.

Несколько федеральных правительств США подряд пытались улучшить школьные стандарты, вводя высокую подотчетность. Над школами нависла угроза закрытия, а зарплата учителей была поставлена в зависимость от результатов экзаменов. За 2011/2012 учебный год по школам бедных районов Нью-Йорка, Вашингтона, Атланты и Филадельфии прокатилась волна судебных обвинений в подтасовке экзаменационных оценок ради достижения «нужных» результатов. Вот, без сомнения, пример того, что страх порождает неверные цифры.

Результат того, что в ущерб правильному делается требуемое, – «деморализованная профессия», по выражению Шварца. Двойная трагедия состоит в том, что вдобавок к давлению на преподавателей – в США 50 % молодых учителей уходят из профессии в первые пять лет – растут свидетельства того, что чрезмерная зависимость от стандартизированного тестирования в любом случае не в состоянии улучшить академическое обучение.

Комитет по поощрениям и подотчетности на основе тестов (Committee on Incentives and Test-Based Accountability) Национального исследовательского совета США недавно опубликовал убийственный доклад, который показывает, что растущая нацеленность учащихся на получение высоких баллов на тестировании не только не улучшает их достижения по другим критериям оценки научных способностей, но и оказывает пагубное влияние на уровень дипломных работ. Прочие инициативы, включая привязку зарплаты преподавателей к результатам экзаменов или плату ученикам за успешную их сдачу, также принесли разочаровывающие результаты.

Сравните эту культуру недоверия, жульничества и деморализации с финской системой школьного образования. Более десяти лет Финляндия стабильно занимает верхнюю строчку в составляемой ОЭСР международной таблице сравнения достижений школьников в чтении, письме, математике и других науках. Политики и эксперты по образованию пытаются понять причины успеха Финляндии.

Пази Зальберг, директор финского Центра международной мобильности (Centre for International Mobility), сомнений не испытывает. Вот как он описывает «новую культуру», изменившую в 1990-х годах взаимоотношения между правительством и школами: «Основой этой новой культуры стало взращивание доверия между министерством образования и школами. Такое доверие, как мы смогли увидеть, сделало реформу не только жизнеспособной, но и признанной учителями».

Представляется, что преподаватели из северных стран могут нам много рассказать о доверии. В 2009 году ученикам датских школ разрешили пользоваться Интернетом на выпускных экзаменах. Они могли заходить на любые сайты, но переписываться в социальных сетях или по электронной почте им запретили. Датское правительство с потрясающей логикой заявило, что если Интернет играет такую роль в повседневной жизни, его нужно допустить в классы и на экзамены. Корреспондент BBC спросил одну из учительниц, участвовавшую в пилотном проекте, какие меры предосторожности были предприняты, чтобы предотвратить списывание. «Главная предосторожность, – ответила она, – в том, что мы им доверяем». Это более чем справедливо, не так ли?

 

Неизбежность SOFT

Я говорил здесь, что четыре ценности или действия – обмен знаниями, открытость, свобода и доверие – меняют наше социальное взаимодействие друг с другом. И поскольку, просидев достаточно времени за монитором и нажав достаточно раз на клавиши мышки, мы неизбежно получим доступ к закрытой от нас информации, – мы хотим, чтобы с нами обращались как со взрослыми.

Мы хотим лучше управлять своей жизнью, так что с помощью чужого опыта и могущества социальных сетей мы принимаем самые разные решения, в прошлом считавшиеся прерогативой «экспертов». Научившись сильнее контролировать свою общественную жизнь, мы хотим иметь больше прав на работе, и мы продадим эту свободу за повышенную зарплату, выбирая, на кого будем работать. В учебе мы тоже хотим иметь такую свободу и возможность самоопределения – или мы проголосуем ногами, как это сделал Дэн Браун. Мы хотим, чтобы люди думали о нас хорошо, поэтому мы совершаем щедрые поступки, которые требуют определенной степени доверия и риска, но повышают нашу репутацию в обществе.

Мы делаем все это не потому, что люди в XXI веке стали в чем-то другими, а благодаря тому, что теперь у нас есть инструменты и сети, позволяющие так себя вести. Мы действуем по принципам SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие) потому, что у нас имеется такая возможность.

Поскольку эти ценности и действия стали так ощутимо преобладать в социальном пространстве, более умные компании и более умные школы, университеты и системы образования начинают делать их ядром своей деятельности и своих стратегий. Те, кто идет впереди, вроде Google и Zappos, обнаруживают, что SOFT не только хороши для отношений с клиентами и сотрудниками, но еще и приносят доход. Те, кто тащится позади, – например, министерства образования США и Великобритании, – не только бьются с разобщенными и деморализованными сотрудниками, но и не видят роста эффективности, несмотря на существенно возросшую подотчетность.

Помогая нам в жизни и в работе, эти ценности неизбежно станут определять и то, как мы учимся. В интеграции ценностей SOFT в инновационную образовательную среду есть и свои риски. Предоставление сотрудникам и учащимся большей свободы требует и большей ответственности. Прозрачность может дать недовольным сотрудникам возможность нанести вред. Однако мы должны будем научиться адаптироваться, и в том числе к тому, как учиться. У. Э. Деминг однажды сказал: «Учиться не обязательно… выживать – тоже».