Природная среда, в которой мы живем, может быть здоровой или вредной. То же можно сказать и об атмосфере, которая окружает нас на работе. Если в организации царит атмосфера недоверия и страха совершить ошибку и преобладает принудительное подчинение, то не стоит ожидать от сотрудников проявления инновационности, даже если руководство организует «тренинги по инновациям» и убеждает персонал «быть инновационными». Многие руководители уверены, что задача мотивации сотрудников на инновации лежит на обучающем персонале. В действительности же, единственным главным фактором, влияющим на успех инновационных усилий компании, является организационный климат, который сами топ-менеджеры компании и создают.
Примером того, как организационный климат может способствовать инновациям, служит кейс компании USDA Forest Service (США, Милуоки). Эта компания показала увеличение производительности труда на 18 %, когда создала внутренний климат, поощряющий разработку и применение новых идей. Усилия компании по созданию новой рабочей атмосферы принесли свои плоды, и правительство США признало успех USDA Forest Service как один из положительных примеров обновления стиля работы правительственных организаций. Этой теме был посвящен доклад вице-президента США Эла Гора «Создание правительства, которое работает лучше и стоит дешевле».
Бизнес-кейс компании USDA Forest Service (США, Милуоки): изменение организационного климата
Для компании USDA Forest Service усилия по изменению строгой и негибкой организационной культуры принесли ей 18 % роста производительности труда и улучшение клиентского обслуживания.
Усилия по реформированию корпоративной культуры компании, начавшиеся в конце 80-х годов прошлого века, возглавил Флойд Марита ( Floyd Marita ), руководитель пятнадцати лесных хозяйств в восточной части США.
Марита рассказал впоследствии, что главной целью, которой он руководствовался при реформировании культуры, было «максимально использовать интеллектуальный потенциал каждого сотрудника». Он полагал, что «люди, которые прекрасно себя ощущают в условиях неопределенности, свободы, гибкого рабочего графика и одновременно результативно выполняют свою работу, получают удовлетворение от того, что они делают». Программа, разработанная Маритой, получила имя «Дух проекта». Она была направлена на поощрение сотрудников предлагать новые идеи, оценивать и тестировать их работоспособность и брать на себя риски за их успешное применение. Программа себя полностью оправдала. За четырехлетний период сотрудники компании предложили более 12 000 идей, которые помогли упростить работу, повысить ее эффективность, уменьшить бюрократию, улучшить клиентское обслуживание и сохранить деньги налогоплательщиков. Например, идея контрактного специалиста Билла Милларда ( Bill Millard ) по изменению порядка обработки клиентских заказов принесла компании экономию более чем в 500 000 долларов. Его идея заключалась в создании простого процесса выставления счетов, названного «платежное поручение третьей стороны», который позволил отказаться от сложной Федеральной процедуры организации закупок для заказов на сумму менее 2 500 долларов. В целом же, по словам Флойда Мариты, USDA Forest Service экономила около 3 000 000 долларов ежегодно в результате применения на практике идей сотрудников компании.
Интерес Мариты к идеям своих работников способствовал созданию атмосферы предпринимательского духа в целом регионе, что совершенно нетипично для государственной организации. Марита по праву гордится тем, что в его компании сегодня ценятся лидерские качества, делегирование полномочий, командная работа и качество рабочих процессов.
Девять параметров организационного климата
Из всех работ, посвященных теме влияния организационной культуры на уровень креативности и инновационности внутри компании, наиболее интригующее – и потенциально самое полезное – выполнено шведским исследователем Гьораном Экваллом (Göran Ekvall) [1]. Первоначальное исследование Эквалла, в котором определены десять параметров организационной культуры, получило продолжение в разработке «вопросника для определения уровня инновационного климата» (Climate for Innovation Questionnaire – CIQ). Этот вопросник впервые был использован в Швеции при проведении опытного исследования, в котором приняли участие восемь «инновационных» компаний и четыре «стагнирующие» фирмы, которые впоследствии вышли из бизнеса. Скотт Исаксен (Scott Isaksen) [2], директор Центра изучения креативности компании SUNY (США, Буффало) привез вопросник CIQ в США и усовершенствовал его, сосредоточившись на девяти параметрах, которые мы приводим ниже (более подробно см. Приложение).
• Вызов выполнить работу и вовлеченность в процесс. (Насколько работа является вызовом для меня? Насколько я эмоционально вовлечен в работу и «заряжен» на выполнение задач?)
• Свобода. (Насколько я свободен в выборе методов выполнения своей работы?)
• Время на обдумывание идей. (Есть ли у меня время на обдумывание задачи перед поручением начать ее выполнение?)
• Поддержка новых идей. (Насколько мне доступны ресурсы для того, чтобы реализовывать новые идеи?)
• Конфликты. (Насколько сотрудники вовлечены в межличностные конфликты и «войны»?) Примечание: это единственный параметр, который отрицательно влияет на инновационный климат в компании.
• Дискуссии. (Насколько персонал вовлечен в открытые дискуссии по различным вопросам?)
• Юмор и шутки. (Насколько рабочая атмосфера является ненапряженной? Могу ли я на работе получать удовольствие от того, чем занимаюсь?)
• Доверие и открытость. (Насколько сотрудники чувствуют себя в безопасности, высказывая различные точки зрения?)
• Готовность рисковать. (Насколько поощряются новаторские усилия, если ожидания не оправдались?)
Полезность вопросника CIQ подтверждена практическими примерами. Исследования, которые Скотт Исаксен проводил в Северной Америке, подтвердили тезис о том, что открытая организационная культура имеет положительную связь с уровнем инновационности, производительностью труда и степенью удовлетворенности сотрудников работой. Рассмотрим один эпизод.
Джерард Пуччио (Gerard Puccio – профессор, директор Центра изучения креативности в Buff alo State College, прим. переводчика) совместно со Скоттом Исаксеном проводил исследования на предприятиях известного американского производителя автомобилей, используя вопросник CIQ. Он обнаружил, что две последовательные смены работников, которые отвечали за одни и те же операции по изготовлению комплектующих частей, трудились в совершенно разных «климатических условиях». Рабочая атмосфера в первой смене, которой руководил мастер, не воспринимавший никаких новых идей, была неудовлетворительна по большинству из девяти параметров CIQ. Перед самым началом исследования один из рабочих первой смены обнаружил дефект в работе формовочного станка, используемого для изготовления детали в комплектующее изделие, и сообщил об этом мастеру. Ответ мастера был резок: «Тебе не платят за то, чтобы ты находил дефекты». Мастер проигнорировал проблему, и станок работал в неисправном режиме всю смену. Когда время работы смены подошло к концу, рабочие обнаружили, что им придется отправить в брак все комплектующие, которые они изготовили за смену, из-за неисправной работы формовочного станка.
Напротив, рабочая атмосфера во второй смене оказалась очень позитивной почти по всем параметрам CIQ. Мастер этой смены поощрял инициативу и был открыт для обсуждения новых предложений. Сами рабочие смены описали себя как «творчески продуктивные сотрудники», которые в рабочем порядке улаживают возникающие по ходу работы смены проблемы с качеством продукции.
Различие между двумя рабочими сменами проявилось особенно выпукло, когда стало известно, что завод продан новому владельцу. Вторая смена придерживалась позиции «что бы ни произошло, мы будем делать нашу работу хорошо». Рабочие первой смены были деморализованы, новость полностью разрушило их желание работать.
(Примечание. Более полную информацию об исследованиях Джерарда Пуччио, а также о других исследовательских программах, упомянутых в этой главе, вы можете найти в разделе «Дополнительная информация» в конце главы.)
Методы влияния на организационный климат
Если вы полагаете, что следует уделить внимание созданию инновационного климата в компании, то у вас может возникнуть резонный вопрос «С чего начать?»
Прекрасным примером того, как руководство может улучшить организационный климат, является кейс компании, работающей в производстве товаров широкого потребления на западном побережье США. Вице-президент компании по исследованиям и разработкам чувствовал необходимость в улучшении инновационного климата как предпосылку для перестройки работы отдела новых разработок. Как и в любой организации, требовались улучшения работы, и результаты CIQ-исследования обозначили несколько проблемных областей.
Для решения выявленных проблем вице-президент по исследованиям организовал специальные креативные сессии, чтобы определить, как разобраться с проблемными областями. Семьдесят три сотрудника из различных отделов и департаментов компании участвовали в «брейнстормингах до креативного истощения» и предложили 1 483 идеи!
Затем все участники сессий «прошли» через триггерные техники и добавили еще 1 032 идеи. Хотя инициатива по улучшению организационного климата только начала разворачиваться, сотрудники с энтузиазмом делились своими предложениями и идеями и охотно участвовали в рабочих группах. Каждая рабочая группа отвечала за один важный параметр организационного климата и была занята развитием и реализацией идей по улучшению этого параметра. Компания планировала вновь провести оценку своей организационной культуры через один-два года, чтобы увидеть динамику и наметить новые ориентиры для дальнейшей работы.
Департамент маркетинга, узнав об инициативе департамента исследований и разработок, организовал специальные сессии по поиску новых идей для обновления продуктовой линейки. На этих сессиях были использованы методы практических инноваций, которые мы рассмотрели в Главе 3. Более пятидесяти человек из различных межфункциональных рабочих групп предложили 1 951 идею по семи сегментам рынка. Эти инициативы показали всем сотрудникам компании, что выделение времени на предварительное обдумывание и обсуждение идей поощряется руководством. Как вы помните, время на обдумывание идей является одним из параметров организационного климата.
Компаниям, которые хотели бы сделать организационный климат более инновационным, мы дадим один очень важный совет. Начинайте работу по оценке вашего организационного климата только в случае, если вы намерены применить на практике полезные идеи, которые ваши сотрудники предложат в процессе выявления проблемных зон. Когда менеджмент компании начинает исследование организационной культуры, персонал резонно ожидает дальнейших шагов по ее улучшению, поскольку предпринятая инициатива потребовала некоторой мобилизации ресурсов, усилий и затрат времени. Если шаги по улучшению ситуации не предпринимаются, то разочарование и обманутые ожидания сотрудников только еще больше ухудшат атмосферу в компании.
Ситуация в одной американской исследовательской компании, которая запустила проект по изучению своего корпоративного климата, но довольствовалась только фиксацией результатов, подтверждает этот тезис. Сотрудники чувствовали себя «использованными» из-за того, что руководство убедило их принять участие в проекте, но совершенно не прислушалось ни к одному предложению, которое было выдвинуто. Слова менеджмента о необходимости улучшить рабочую атмосферу в компании стали восприниматься с некоторой долей цинизма.
Хотя методический инструмент вопросника CIQ может помочь лучше разобраться с проблемными зонами корпоративного климата, многие фирмы успешно улучшили рабочую атмосферу и без предварительной оценки ее исходного состояния. Далее мы приведем несколько показательных примеров того, как некоторые фирмы с помощью собственных методик сделали свою организационную культуру более инновационной. Возможно, эти методики будут полезны и для вашей компании.
Давайте посмотрим, что сделал Сэм Сафрит (Sam Safrit), прежний вице-президент по исследованиям и разработкам трикотажной фабрики Kayser Roth для того, чтобы построить в компании атмосферу творчества и инноваций. Первое, с чего он начал – обратился с инициативой ко всему персоналу предлагать любые идеи, способствующие развитию бизнеса компании, без ограничений по темам и направлениям. Сафрит систематизировал все поступавшие идеи и раз в месяц приглашал на часовой ланч тех сотрудников, кто за истекший месяц предложил большее количество идей. (Таких сотрудников оказывалось 30–40 человек.)
Во время ланча Сэм Сафрит обучал приглашенных одной технике креативного мышления, затем формулировал проблему, стоящую перед бизнесом компании, и просил участников применить только что изученную технику для генерирования идей для решения поставленной проблемы. На одной из сессий, в которой участвовало около 40 человек, было предложено более 1 000 идей за 60 минут по регламенту! Инициатива Сафрита вдохнула в персонал энтузиазм и ощущение вовлеченности в важный процесс, и главное – привела к практическим результатам. Были реализованы интересные идеи по новым продуктам, новым подходам к маркетингу и процессу продаж, а также по улучшению рутинных практик в ежедневной работе. Сэм Сафрит утверждает, что результаты от применения новых идей были потрясающими!
Другим ярким по своей уникальности примером является компания 3М, уже много лет известная своей инновационностью. Несколько отраслевых подразделений 3М используют корпоративный «Банк идей», чтобы найти подходящие решения и применить их на практике. Например, в подразделении продуктов для домашнего быта начали работу с «Банком идей» в 1982 году. Джон Руб (John Rueb), технический директор подразделения канцелярских принадлежностей в 3М, так комментирует историю возникновения «Банка идей».
«Мы постоянно получали от сотрудников новые идеи. Проблема была в том, что они сохраняли полезность, пока о них помнили. Мы решили собрать все идеи в компьютерную базу данных, чтобы иметь возможность использовать их в будущем или на их основе разработать или придумать новые идеи. Сейчас в «Банке идей» собрано более 11 000 предложений!»
Подразделения компании 3М следуют практике поиска новых идей в «Банке идей» по всему рубрикатору. Искать идею можно по ключевому слову, отраслевой направленности, по типу технологии и по типу использования (техника, упаковка, технологический процесс). Когда требуются идеи по какой-то конкретной теме, сотрудник может обратиться к «Банку идей» и использовать подходящие решения либо непосредственно, либо совместно с другими идеями, которые будут выдвинуты на брейнсторминговых сессиях.
Использование базы данных позволяет вступить в контакт с инициаторами идей, так как их имена сопровождают каждую идею. Когда сотрудник 3М помещает свою идею в корпоративный «Банк идей», он получает распечатку описания своей идеи объемом в одну страницу. Таким образом осуществляется обратная связь с инициатором идеи, «говорящая» инициатору, что он услышан. Любой сотрудник может принести свою идею системному администратору «Банка идей» в рукописном виде, и администратор введет ее в базу данных. Если у работника есть доступ во внутреннюю корпоративную сеть, то он может внести свою идею в базу данных самостоятельно.
Джон Руб различает три уровня зрелости идей. Первый уровень – «сырьевой», когда идея обретает свою формулировку, например, на брейнсторминговой сессии. Второй уровень – это избавленная от лишних элементов идея с продуманным названием и кратким описанием (как правило, два-три предложения), готовая для введения в «Банк идей». Третий уровень – это полностью завершенная концепция нового продукта («Предложение по новому продукту»), изложенная на одной странице с заголовком и краткой аннотацией на содержательную часть идеи.
Следующие четыре раздела Предложения описывают (1) проблему, которую нужно решить, (2) ожидаемый внешний вид продукта, (3) способы использования продукта потребителем и (4) преимущества, которые потребитель получает при использовании продукта. «Предложение по новому продукту» форматируется как мини-брошюра и вносится в электронную базу данных.
В компании 3М фиксируют результаты использования «Банка идей», и Джон Руб указывает на значительное количество новых прибыльных продуктов, которые «получили своё рождение» в «Банке идей». В ряде случаев, идеи, не востребованные вначале, через несколько лет переосмысливались, давая рождение успешным инновационным продуктам.
Готовность рисковать – «великая стена», препятствующая инновациям
Из всех параметров организационной культуры готовность рисковать – пожалуй, самый важный. Когда карьера сотрудника разрушена или он публично поставлен в неприятное положение из-за того, что внедрение новой идеи не оправдало ожиданий, персонал компании получает ясный сигнал: «Избегай провала». В результате, сотрудники крайне неохотно предпринимают даже небольшие шаги по реализации новых идей, действуя активно только в том случае, если шансы на успех оцениваются как стопроцентные. При этом прорывные проекты и разработки реализуют более смелые конкуренты.
Как топ-менеджерам узнать, что они невольно дают организации сигнал «Избегай провала»? Во-первых, им нужно разобраться, проповедуют ли они «терпимое отношение к риску» и советуют ли сотрудникам придерживаться стратегии «разумных рисков». Если это так, то фактически это означает, что сигнал для всей организации звучит как «Избегай провала».
Во-вторых, нужно понять, как руководители относятся к «хорошим усилиям» своих сотрудников, которые не оправдали ожиданий. Ищут ли они виновных, чтобы зафиксировать вину? Или они изучают факты, чтобы извлечь уроки из сделанных ошибок? В момент, когда определяется виновник неудачи или провала, происходит блокировка готовности брать на себя риски в дальнейшем.
Каким образом топ-менеджеры могут формировать устойчивый сигнал о том, что готовность к рискам поддерживается в организации и компания открыта для инноваций? Первое, что нужно сделать – прийти к пониманию того, что разрабатывая и применяя на практике новые идеи и концепции, сотрудники неизбежно будут ошибаться. Поэтому в компании должна появиться философия «ожидания ошибок». Менеджеры должны признавать и уважать процесс «работы над ошибками» и поощрять тех сотрудников и рабочие команды, которые нашли в себе смелость реализовать новые идеи – особенно в тех случаях, когда результат не соответствует ожиданиям. Хорошим шагом в этом направлении может стать добавление знаковых фраз в формулировку корпоративной миссии или видения: «Мы ожидаем от наших сотрудников готовности рисковать для повышения жизнеспособности и благосостояния нашей компании» или «Мы понимаем, что ошибки неизбежны, и ценим уроки, которые можем из них извлечь, а не поиск и наказание виновных».
Разумеется, эти знаковые фразы должны подтверждаться ежедневными событиями в компании, а не быть формальными словами на бумаге. Личный пример в лидерстве играет огромную роль, поэтому топ-менеджеры могут, как первый шаг, рассмотреть свои собственные ошибки и разобраться в уроках, которые можно из них извлечь.
Наконец, менеджеры должны задуматься о том, как изменится исполнение ими задач и поручений, если непосредственный руководитель обратится к ним следующим образом: «Я ожидаю, что вы возьмете на себя все риски, которые считаете разумными. Если дела пойдут не так, как предполагалось, я приму на себя гнев и ярость начальства». Почти все люди, с кем мы говорили, утверждали, что они пошли бы на более высокие риски и не отказались бы от крайних мер, чтобы доказать, что все риски оправдались и привели к благоприятным результатам, так как никто из них не хотел бы терять такого смелого руководителя.
Элементы организационной культуры
Организационную культуру – совокупность скрытых базовых допущений сотрудников относительно подходящих моделей мышления и поведения – часто сравнивают с клейким составом, который не дает организации распадаться. Организационная культура состоит из многих компонентов. Среди них отметим следующие:
• Ценности – виды деятельности или бизнес-результаты, которые компания считает крайне важными. Ценности могут включать стремление удовлетворить потребителей любыми, даже самыми экстраординарными, способами; постоянное снижение издержек; высокое качество продукта или услуги для уникального рыночного сегмента.
• Нормы и правила – регламенты жизни внутри организации. Культурные нормы и правила проявляются в том, какие сигналы организация посылает своим сотрудникам о том, как они должны работать и взаимодействовать друг с другом.
• Символы – наблюдаемые особенности организационной культуры, которые показывают, какую философию организация поддерживает. Такими символами могут быть физическое размещение оборудования, отделка помещений, фотографии и картины и т. п.
• Другие признаки культуры – письменные или устные выражения и регулярные события, которые образуют особую среду взаимоотношений внутри компании. Такими признаками могут быть принятые в компании убеждения, истории и легенды, повторяемые сотрудниками и клиентами, а также ритуалы – церемонии награждений, корпоративные ритуалы и неформальные объединения сотрудников.
Разумеется, в любой организации различные департаменты могут иметь отличающиеся ценности и нормы, которые присущи только им. В бухгалтерии, например, такие понятия как точность, измеряемость, и контроль могут цениться больше, чем в других отделах. Однако, роль руководителей заключается в том, чтобы направить всех сотрудников в одном генеральном направлении и обеспечить понимание каждым своей роли в процессе деятельности и развития компании. Топ-менеджеры должны помочь персоналу осознать тот факт, что единые ценности, нормы и правила организации влияют на повышение эффективности в гораздо большей степени, чем «локальные» ценности и нормы отдельных отделов. Эту задачу топ-менеджмента мы называем созданием «культурной» синергии.
Чтобы понять как элементы организационной культуры работают вместе, обратимся к модели, изображенной на Рис. 5–1. В центре модели – корпоративное стратегическое видение, которое сформировано руководством компании. Видение включает в себя цель существования организации и миссию: для кого компания работает на рынке, какие продукты и услуги предлагает своим потребителям, а также какими способами продукты и услуги достигают потребителей. Корпоративное видение будет в целом отражено на следующем уровне рассматриваемой модели – на уровне корпоративных ценностей. Наконец, если компания успешно доводит до сведения персонала корпоративные видение и ценности, то они получат свое отражение на «более дальних» уровнях – уровне организационных норм и правил и уровне символов.
Модель на Рис. 5–1 может быть особенно полезна для компаний, которые хотят создать организационную культуру, поощряющую креативное мышление и соответствующее поведение сотрудников. Первым шагом является оценка всех элементов существующей организационной культуры и понимание того, какие сигналы для персонала эти элементы формируют. Рассматриваемая модель помогает выделить уровень элементов организационной культуры, которые при существующем порядке вещей направляют сотрудникам понятные и отчетливые сигналы креативности и инноваций.
Рис. 5–1. Модель организационной культуры: от миссии к символам
Роль культурных норм и правил
Нормы и правила – предписанные для персонала методы работы и взаимодействия – являются уровнем, где организационная культура «входит» в жизнь компании. Через нормы и правила организационная культура «усваивается» компанией и пронизывает все ее подразделения. С какими нормами и правилами сотрудники могут сталкиваться на работе? Рассмотрим несколько примеров.
В одной крупной компании, занятой в производстве электрооборудования, проходило совещание инженерного подразделения, куда был приглашен недавно вышедший на работу в компании сотрудник технического отдела. Так как совещание уже началось, сотрудник, чтобы не беспокоить присутствовавших, осторожно расположился на первом попавшемся ему кресле. Ведущий совещания немедленно прервал свое выступление и отрывисто обратился к вновь вошедшему: «Вы не можете сидеть на этом месте. Это кресло вице-президента».
Хотя сам вице-президент отсутствовал в это время на совещании, сотрудник поднялся с занятого кресла и был вынужден протискиваться сквозь сидящих в зале, чтобы добраться до другого свободного кресла. Действия ведущего совещание обнаружили важную особенность организационной культуры: кресла в компании не были потенциально равными, а следовательно, не были равными и сотрудники.
Представляется очень сомнительным, что идеи от линейного персонала и специалистов в такой фирме будут серьезно рассматриваться, не говоря уже о том, что хорошие идеи будут оценены по достоинству.
А вот другой сценарий. Один крупный производитель товаров медицинского назначения разместил на стенах территории завода крупные постеры с единственным словом «Думай!» Один из техников подошел к мастеру с идеей увеличения производительности труда. Мастер выслушал своего подчиненного, пожал плечами и предложил организовать обсуждение темы на собрании работников цеха. Техник терпеливо ждал собрания в течение двух месяцев, затем решил обратиться к менеджеру, отвечающему за производство. Менеджер выслушал идею, посмотрел в глаза технику и сказал: «Тебе не платят за то, чтобы ты думал». Фактически, в этой фирме менеджмент не был заинтересован в креативности своих сотрудников, хотя призывы проявлять творчество можно было найти на всех стенах завода.
Ситуация, которая сложилась в крупной телекоммуникационной компании, иллюстрирует совершенно противоположный подход. Один из новичков этой компании вспоминает: «Когда я компоновал рабочие схемы вместе с менеджером, он сказал мне такие слова: «Когда готовишь омлет, тебе приходится разбить несколько яиц». Поддержка менеджера дала мне понять, что я могу совершать ошибки на работе и извлекать уроки из них». При таком подходе сотрудники чувствуют, что их ценят в компании, и это позволяет им быть более открытыми к инновациям и творческим инициативам. Очень важно, однако, чтобы подобное отношение менеджеров к своим сотрудникам носило системный характер и политика поддержки разумных экспериментов проводилась на всех административных уровнях. Если доверие работников будет подорвано, например, во время неформальных разговоров или рутинных рабочих обсуждений, то это неизбежно нанесет серьезный вред всей организационной культуре.
Познакомившись с тем, как могут работать нормы и правила в различных организациях, обратите внимание на то, что происходит в вашей компании:
1. Как менеджеры общаются со своими сотрудниками? С помощью письменных распоряжений, по электронной почте, лично или на небольших групповых собраниях и встречах? Чем выше уровень «персональности» в коммуникациях, тем яснее могут быть сформулированы мысли и более четкое понимание будет достигнуто.
2. Не испытывают ли сотрудники напряженность, когда (1) задают вопросы менеджерам или клиентам? (2) совершают ошибки и стараются их исправить? (3) признают свою неправоту? (4) просят совета? Нормы и правила, которые поддерживают работу над ошибками, постановку вопросов и эксперимент являются важными «кирпичиками», из которых строится инновационная корпоративная культура.
3. Если сотрудник находит лучший способ выполнения своих обязанностей (быстрее, привлекательнее, надежнее), может ли он «изменить систему»? Трудно поверить, но именно корпоративная инерция или даже намеренное противодействие менеджеров тормозят любые перемены, даже самые незначительные. Я вспоминаю слова одного директора по маркетингу, который описывал ситуацию в его компании. Ко времени, когда были собраны все согласующие подписи для реализации очень интересной идеи, сама идея уже потеряла свою актуальность.
Многие компании воздвигают очень высокие барьеры для инноваций в форме бюрократии. Эти барьеры эффективно замедляют инновационные процессы, а иногда и совершенно останавливают их. Это помогает менее бюрократизированным конкурентам развивать успех. Удаление или, по крайней мере, значительное ослабление организационных барьеров для инноваций является критическим элементом плана инновационного развития вашего предприятия.
Посмотрим, как компания DuPont преодолевала организационные барьеры для инноваций. Корпоративная программа “$EED Program” была инициирована в 1986 году после проведения внутреннего инновационного аудита компании. Аудит показал, что главным барьером для инноваций в компании является этап реализации хороших идей и предложений. В соответствии с “$EED Program”, выделялись денежные гранты сотрудникам, предложившим хорошие идеи и имевшим «сильное желание воплотить их на практике» при условии, что департамент или бизнес-единица, где они трудились, не имел финансовых фондов для инвестирования в предложенные идеи. За десятилетнюю историю “$EED Program” компания DuPont инвестировала $2,9 млн. в идеи и предложения, инициированные сотрудниками в рамках этой программы, и получила $20 млн. дополнительной прибыли от реализации продуктов и услуг, ставших результатом развития и воплощения первоначальных идей.
Финансовый успех программы обеспечили усилия DuPont по развитию в компании корпоративного климата, способствующего появлению идей и разрушению организационных барьеров для инноваций. Любой сотрудник компании мог участвовать в “$EED Program” и претендовать на получение гранта.
Форма заявки на участие в программе “$EED Program” умещалась на одной странице формата А4 (Рис. 5–2). Решение о выделении грантов принимал специальный комитет, в который входили топ-менеджеры и авторитетные специалисты компании. С начала реализации программы в 1986 году было получено более 700 заявок на получение грантов, из которых около 40 % получили положительную оценку и финансовую поддержку. Средняя величина грантов составила около $10 000. Величина гранта рассчитывалась с учетом затрат, которые могли включать расходы на деловые поездки, опытно-экспериментальное оборудование, необходимые принадлежности, но не включали дополнительных фондов заработной платы. Получатель гранта должен был отчитаться за потраченные фонды по завершении проекта. Он мог при необходимости подать заявку на дополнительное финансирование или вернуть неиспользованные средства.
Айра Хилл (Ira Hill), в прошлом вице-президент по техническим вопросам компании International Fragrances and Flavors (IFF), рассказывает о еще одном успешном подходе. Его собственный опыт показывает, что сам по себе фокус на инновационных идеях может помочь преодолеть организационные барьеры.
Рис. 5–2. Форма заявки на грант в компании Du Pont
Хилл рассказывает, что вскоре после его прихода в компанию в середине 1970-х макроэкономическая ситуация стала ухудшаться. Он столкнулся с необходимостью широкомасштабного сокращения персонала, а кроме того – с поломкой систем кондиционирования воздуха в помещениях компании во время самого жаркого летнего сезона за последние десятилетия. Моральное состояние сотрудников IFF было чрезвычайно низким. В течение трех недель в системах кондиционирования велись восстановительные работы, и в это время Хилл решил проводить каждое утро брейнсторминговые сессии, на которые приглашал всех желающих, независимо от их ранга и положения в компании. Неизменная тема каждой сессии звучала так: «Я думаю, IFF должна разработать __________». Хилл записывал сессии на магнитофонную ленту и, таким образом, имел точные описания всех высказанных идей. Десять самых часто упоминаемых идей были критически рассмотрены и затем отправлены всем без исключения сотрудникам отдела исследований и разработок для тщательного изучения.
В череде ежедневных дел и забот Хилл вскоре позабыл про список из десяти идей, переданных в службу R&D, однако спустя шесть лет один из руководителей департамента разработок нашел этот список в ящике рабочего стола, когда собирал документы для переезда в новый офис. Он показал список Хиллу, обнаружив, что шесть из десяти идей стали прибыльными продуктами компании! По словам Хилла, из этой истории можно сделать только один вывод: «Когда люди предлагают творческие решения и знают, что их творческие коллеги прислушиваются к этим решениям и думают в том же направлении, возникающие при этом неформальные связи запускают механизм практической реализации, итогом которой становятся прибыльные проекты». Возможно, эти слова Хилла окажутся справедливыми и для вашей фирмы?
Улучшения организационного климата для разработки и внедрения инноваций будет особенно эффективным, если они инициированы и поддерживаются топ-менеджментом компании. Рассмотрим пример Скипа Алмера (Skip Ulmer), вице-президента и директора по развитию бизнеса Schuller International Inc., который столкнулся с бедственными условиями, в которых оказался его бизнес. Алмер вспоминает:
«В 1991 году Schuller International Inc. появилась на свет как один из преемников старейшей компании со столетней историей Johns Manville Corporation, которая была реструктурирована после процедуры банкротства в 1982 году. Продукция компании Schuller – стекловолоконные компоненты, применяемые в изоляционных, фильтрационных и строительных материалах – продавалась с убытками, которые в первом же году операционной деятельности компании составили $20 млн. при объеме продаж в $1 млрд. Пассивно ждать оживления рынка было совершенно нецелесообразно. Первым шагом стало сокращение расходов на $100 млн. – увольнение 25 % сотрудников и снятие с производства продукции с высокими операционными издержками».
Как и другие топ-менеджеры, которые прошли школу General Electric и DuPont, Алмер начал с внедрения новой корпоративной культуры, основанной на главных компетенциях компании и ее сильных сторонах. Как только финансовые показатели стали улучшаться, Алмер пришел к выводу, что для долгосрочного развития и роста компании нужны новые продукты и новые маркетинговые стратегии.
Познакомившись с 50-летним опытом успешной работы авиаконструктора Келли Джонсона (Kelly Johnson) и философией Skunk Works («Мастерская скунса»), применяемой в Lockheed, Алмер разработал программу «Skunk Works» для своей организации. (Термин «Skunk Works» берет свое начало от названия мастерской фирмы Lockheed, называемой изначально «Отдел перспективных разработок». Запах от расположенной по соседству фабрики пластмасс легко проникал в мастерскую и был таким неприятным, что инженеры стали называть отдел «мастерской скунса» (skunk works). Это название было заимствовано из популярного юмористического комикса «Лил Абнер» (Li’l Abner), где из мелко нашинкованных скунсов и старых ботинок готовился особо крепкий «горючий» напиток. – прим. переводчика). Ключевым элементом этой успешной программы в Schuller International стал ежемесячный информационный бюллетень SkunkWorks Newsletter, в каждом номере которого публиковались одна-две успешные истории реализации инновационных идей по программе Skunk Works. Цели издания бюллетеня были очень просты: (1) сделать информацию об инновациях в рамках программы Skunk Works доступной для всего персонала компании и (2) побудить сотрудников выдвигать новые идеи по инновационным продуктам.
В компании был создан логотип для программы Skunk Works, разработан слоган «SKUNKWORKS – состояние ума компании Schuller International» и учреждена «доска почета» в приемной штаб-квартиры компании. Таким образом, каждый сотрудник, отмеченный на «доске почета», получал памятное воспоминание о своих достижениях и становился членом общества «Skunk Works Community».
А что же результаты? Алмер утверждает, что в настоящее время ежегодно около $10 млн. приносят продажи новых продуктов, появившихся в результате практического применения инноваций по программе Skunk Works. Примером такого продукта может служить полиимидная пена Insul-Mide, которая имеет уникальную композицию свойств: высокая звуко– и термоизоляция, малый вес, высокий класс негорючести и низкий уровень дымности при неполном сгорании делают эту пену идеально подходящей для защиты судовых переборок, потолков и оболочек. Продажи пены Insul-Mide продолжают значительно расти год за годом.
Еще одно важное преимущество, которое дают программы, подобные Skunk Works, замечательно сформулировал Билл Плихта (Bill Plichta), менеджер компании Johns Manville (Колорадо, США): «Начать новый бизнес с лабораторных пробирок и довести его до коммерческого успеха – самый трудный опыт в моей карьере, но этот опыт стоил моих усилий. Секрет успеха сегодня – это увлеченность и талант проектных команд плюс ваше умение действовать как предприниматель в условиях внутренней корпоративной среды».
Скип Алмер называет инновации «путешествием», но не «пунктом назначения». Он полагает, что финансовый эффект от программы Skunk Works составит $50 млн. через пять лет. Однако Алмер считает более важным тот факт, что персональная мотивация сотрудников участвовать в инновационном процессе существенно повысилась, и дальнейший рост корпоративных финансовых показателей будет являться следствием улучшения инновационного климата в компании. В 1994 году прибыль компании Schuller составила $159 млн., что резко контрастирует с величиной убытков в 1991 году! В настоящее время в Schuller International философия Skunk Works продолжает работать на появление продуктовых инноваций и успешный рост компании.
Топ-менеджерам следует понимать, что «свобода изменить систему» имеет отношение не только к тому, как сотрудники выполняют свои обязанности, но и к тому, где они это делают. Многие люди предпочитают не быть ограниченными офисными кабинетами в течение всего рабочего дня. Некоторые компании используют практику работы с «удаленными сотрудниками», осуществляя с ними связь по электронной почте и с помощью программ мгновенного обмена сообщениями (например, ICQ или М-Агент – прим. переводчика). Является ли простым совпадением тот факт, что самыми инновационными и гибкими компаниями часто оказываются те, которые используют практику удаленной работы своих сотрудников?
Напротив, как много вы знаете руководителей, уверенных в том, что они должны постоянно контролировать действия своих подчиненных, чтобы убедиться, что они действительно заняты делом? Подобный подход посылает всем сотрудникам однозначный сигнал: руководители не доверяют персоналу и считают, что сотрудники становятся непродуктивны и безответственны, если выпадают из поля зрения менеджера или находятся за пределами офиса.
Менеджерам стоит осознать, что свобода для сотрудников находиться вне офиса может привести к появлению новых идей, которые в противном случае никогда бы не увидели свет. Находиться вне офиса может означать дискуссии с конкурентами на отраслевой выставке или переговоры с клиентами на специально организованной встрече. Возможность быть за пределами офисного пространства, а также возможность общаться с теми, кто работает в соседних кабинетах, комнатах и в других подразделениях, может восстановить силы и стимулировать людей. Ослабляя контроль над сотрудниками, компании вводят нормы поведения, которые поддерживают инновационную культуру.
Роль символов
Оглянитесь вокруг, находясь на своем рабочем месте в вашем отделе. Посмотрите внимательно на то, что окружает вас, когда вы находитесь в офисах и помещениях вашей компании. Какие цвета, своеобразные стили, звуки и визуальные образы вы наблюдаете? Будучи наиболее поверхностными элементами организационной культуры, символы тем не менее могут играть весьма значительную роль в укреплении ценностей, норм и правил. Но если они противоречат основным корпоративным ценностям и нормам, то могут препятствовать компании достигнуть своих целей.
Рассмотрим пример. Одна из компаний химической отрасли организовала для своих сотрудников тренинги по техникам креативного мышления и методам управления качеством. Однако сразу после прохождения обучения несколько сотрудников заявили, что они не могут найти мотивацию для применения приобретенных новых навыков. Хотя их руководители были настроены позитивно, сотрудники сказали, что целые дни они окружены истертыми бурыми ковровыми дорожками, коричневой краской на стенах, и на глаза не попадаются ни цветы, ни яркие образцы живописного творчества. Разве такая обстановка может мотивировать? Да никогда!
Недорогие приемы – например, светлая краска для стен, постеры и художественные репродукции в рамках, несколько комнатных растений и деревьев – могут существенно поспособствовать созданию рабочей атмосферы, которая будет являться питательной средой для творчества и инноваций. Конференц-залы или комнаты с круглыми столами, позволяющими участникам дискуссии или встречи расположиться на равных вокруг стола, тоже могут помочь в создании организационного климата, открытого для инноваций. Исследования показывают, что такие малобюджетные приемы могут принести отличные результаты.
Создание культуры, поощряющей креативность
Из предыдущих разделов мы узнали, что для создания организационной культуры, открытой для креативного мышления и инициативного поведения, требуется установить корпоративные нормы и правила, которые укрепляют стремление к любознательности, экспериментам и обучению на ошибках. «Запретительную» культуру, которая поощряет людей не делать нерегламентируемые поступки, можно сравнить с «любознательной» культурой, создающей атмосферу поиска позитивных сторон в новых идеях и концепциях.
Чтобы стать более креативной и инновационной, организация должна развивать «любознательную» культуру. Как компании следует двигаться от «запретительной» культуры в сторону «любознательной»? Полезно начать с анализа ошибок, которые компании делают, стараясь стать более креативной (мы рассмотрели эти ошибки в Главе 2), и превратить полученные знания в нечто позитивное. Например, когда рабочая группа решает какую-то проблемную ситуацию, корпоративная культура должна стимулировать следующие действия.
• Получить уверенность в том, что выявлена действительная проблема. Когда практика поиска истинной проблемы становится действующей культурной нормой, инициаторы задачи никогда не останавливаются на ее самой первой формулировке. Напротив, они будут задаваться вопросами: «Как еще мы можем сформулировать проблему?», «В чем заключается корень проблемы?» Кто-нибудь поставит вопрос следующим образом: «А будет ли правильным, если мы…?»
• Отложить суждение и анализ идей. Как мы упоминали ранее, образованные люди имеют тенденцию сразу делать выводы – как правило, негативные – о том, что какой-то аспект окажется неработоспособным. Идеальное правило – задать вопрос «Что в этой идее правильного и полезного?» и рассмотреть возможные модификации идеи, отложив критическое суждение.
• Настаивать на нескольких хороших идеях. Участники сессии должны получить несколько потенциальных решений для заданной проблемы, а затем обсуждать преимущества и недостатки каждой из них.
• Найти поддержку идеям в лице топ-менеджера компании. Культурные нормы и правила организации должны поддерживать стремление сотрудников найти поддержку своим идеям в верхних эшелонах управления компании. Такая поддержка будет означать, что «бандиты взяты на поезд» и можно начинать движение к цели, имея бо́льшие шансы на успех.
После того как желаемые корпоративные ценности, нормы и правила определены, нужно внедрить эти элементы в организационную культуру. Компания DuPont поступила следующим образом. Робин Кэрол (Robin Karol), менеджер по реструктуризации, рассказывает, что DuPont осуществил перестройку своего бизнеса с помощью структурных процедур.
В компании DuPont обнаружили: для того чтобы поддерживать рабочую среду, поощряющую инновации и высказывание новых идей, нужен бизнес-процесс, в рамках которого новые идеи и концепции быстро достигают стадии зрелости и коммерциализируются в новых продуктах. Была разработана специальная методика для работы с новыми проектами и их последующей коммерциализации, которая получила название PACE – Product and Cycle Time Excellence (Высокое качество продуктов и оптимизация времени проектных циклов – прим. переводчика).
Эта методика, предложенная консультантами компании Pittiglio, Rabin, Todd and McGrath (Уэстон, США) и подробно описанная в [3], основывалась на организации работы межфункциональных проектных команд и групп разработчиков. В DuPont усовершенствовали методику PACE, распространив ее на более широкий круг инициатив по реструктуризации. Методика PACE позволила компании сократить время проектного цикла в среднем на 40–60 % и улучшить качество и эффективность бизнес-процессов.
Бизнес-процессы, организованные по PACE, улучшили взаимодействие между различными департаментами, топ-менеджерами и командами разработчиков за счет энергичных коммуникаций во время обсуждений и принятия решений по завершении отдельных этапов. Рабочий настрой, чувство вовлеченности в работу и энтузиазм персонала заметно выросли, что повлекло за собой более активное участие сотрудников в процессе реструктуризации компании в целом. Напомним, что «вызов выполнить работу и вовлеченность в процесс» является одним из девяти параметров организационного климата.
Еще одним примером внедрения в практику желаемых корпоративных ценностей, норм и правил может служить компания R. R. Donnelley & Sons Company. Посмотрим, как они это сделали.
Бизнес-кейс компании R. R. Donnelley & Sons Company: внедрение корпоративных ценностей, норм и правил
Программы, разработанные в компании R. R. Donnelley & Sons Company, служат хорошей моделью того, как обучение и тренинги могут быть использованы для преобразования организационной культуры. R. R. Donnelley – крупнейшая международная компания в типографской отрасли, занимающая лидерские позиции в обработке, производстве и распространении печатной и цифровой информации для издательского, розничного, промоутерского и ИТ рынков как в США, так и за ее пределами. В компании работают около 41 000 сотрудников в 20 странах мира на пяти континентах. Создать эффективную и устойчивую корпоративную культуру и распространить ее на все подразделения компании, невзирая на временные пояса и национальные границы, – это очень сильный вызов.
Чтобы справиться с такой трудной задачей, в компании создали Центр по развитию эффективности (Performance Development Center) – рабочую группу, которая должна была стать центром преобразования корпоративной культуры. В задачу группы входило развитие лидерских способностей персонала, применение которых привело бы к измеряемым результатам: улучшению корпоративных финансовых показателей, а также профессиональному и личному росту сотрудников. В официальном буклете указывалось, что Центр развивает «новое поколение лидеров, которые смогут отвечать амбициозным целям компании по показателям роста, будут создавать новую энергичную корпоративную культуру, способствующую финансовому успеху, создавать атмосферу, открытую для постоянных улучшений, обеспечивать целостность компании и доверие к ней партнеров и клиентов, поддерживать целеустремленность персонала и разрабатывать стратегическое видение новых рубежей». Очень высокие цели, не так ли?
Для реализации программы в Центре по развитию эффективности разработали «Процесс сертификации специалистов по организационному развитию» (ODPCP – Organization Development Practitioner Certifi cation Process) – программу, которая была нацелена на обучение и аттестацию внутренних консультантов во всех бизнес-единицах. Планировалось, что такие консультанты станут своеобразными «катализаторами» культурной трансформации и структурных улучшений внутри своих бизнес-единиц. Эта программа продолжительностью в шесть недель была разработана совместно с бизнес-школами DePaul University Graduate School of Business и Columbia University Graduate School of Business. Вопросы, которые получили подробное рассмотрение в программе, были следующими: увеличение коэффициента рентабельности активов (ROA), снижение стоимости работ по достижению требуемого качества, повышение уровня удовлетворенности клиентов, повышение заинтересованности сотрудников в работе. Кандидатов на обучение по программе ODPCP просили указать возможные сферы улучшений в их подразделениях, чтобы эксперты Центра по развитию эффективности могли учесть эти особенности при разработке программы подготовки специалиста. Кроме того, участники программы становились членами корпоративного сообщества внутренних консультантов и имели возможность делиться опытом со своими коллегами.
Другая разработанная программа, названная «Открытие» (Discovery), была нацелена на менеджеров по работе с клиентами и сотрудников отделов продаж. Цель программы – создать устойчивую связь между потребностями клиентов и продуктами и услугами компании R. R. Donnelley. Главным звеном программы стал 12-недельный тренировочный учебный курс «Учебный лагерь новобранцев “Открытие”» (Discovery Boot Camp) для клиентских менеджеров. Слушатели курса получали знания и информацию от своих коллег из рабочей группы «Открытие» (Discovery Team), состоявшей из специалистов производственного отдела, клиентского сервиса, маркетинговой службы и других подразделений. «Учебный лагерь» ориентировал клиентских менеджеров на более глубокое изучение бизнеса клиентов за счет установления контактов со специалистами различных служб компании-клиента. Это давало возможность установить «стратегические точки пересечения» между потребностями клиента и продуктами и сервисами R. R. Donnelley.
В качестве графического символа для Центра по развитию эффективности был выбран образ открытой двери – традиционный знак открытости для новых идей, межличностного общения и внимания к нуждам и ожиданиям собственных сотрудников, а также клиентов. Образ открытой двери служил для сотрудников сигналом о том, что им будут предоставлены возможности по улучшению эффективности своей работы и по внесению личного вклада в улучшение показателей работы компании. Открытая дверь приглашала сотрудников к диалогу и максимальному раскрытию своего творческого потенциала.
Такая модель по преобразованию корпоративной культуры сработала потому, что получила поддержку в верхних эшелонах управления компании. Сложные многоступенчатые программы по обучению персонала и программы личностного роста требуют не только выделения финансовых ресурсов. Не менее важна нацеленность на результат и уверенность в правильности выбранного пути – уверенность в том, что отвлечение сотрудников от выполнения ими своих основных обязанностей на несколько дней или даже недель принесет свои плоды в долгосрочной перспективе и текущие затраты с лихвой будут скомпенсированы будущими успехами и победами.
Системы по сбору предложений от сотрудников
Когда в крупной американской региональной компании, работающей в химической отрасли, проходил аудит удовлетворенности сотрудников свой работой, один из комментариев, принадлежащий производственному рабочему-почасовику, звучал так: «Вот уже 20 лет вы платите мне за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать бесплатно мою голову, но вы никогда об этом меня не просили». Очень ясный сигнал для компаний в любой точке мира!
Как средство для использования голов сотрудников, а не только их рабочих рук, многие компании разработали организационные механизмы по сбору предложений. Однако очень часто с помощью таких механизмов не удается получить самые яркие и интересные идеи. Почему? Проблема в том, что компании используют неэффективные подходы. Зачастую менеджеры не знают, как быть, когда возникают вопросы: «Нужно ли платить за идеи?», «Какими методами нужно «вытягивать» идеи из сотрудников?», «Кто должен оценивать и отбирать идеи?», «Как быстро мы должны дать обратную связь инициатору идеи?»
Например, компания Detroit Edison, как и большинство других компаний, построила у себя неэффективную систему по сбору предложений от сотрудников (названную в компании «Системой сбора предложений от сотрудников» – Employee Proposal Plan). За один прошедший год было собрано всего 200 предложений от 9 500 сотрудников компании (процент участия составил менее 2 %). Неудовлетворенные такими результатами, руководители компании заменили в 1993 году прежнюю систему на программу, названную без изысков «Инновации». Уже спустя 14 месяцев 17 % сотрудников компании внесли более 3 000 предложений, причем одна треть из них была реализованы на практике, что принесло компании экономию в $16 млн.
Прежняя система по сбору предложений нацеливала сотрудников только на сферу сокращения издержек, в то время как программа «Инновации» расширила поле интересов, включив в него (помимо сокращения издержек) темы удовлетворенности клиентов, качество жизни в рабочее время и безопасность. В соответствии с программой «Инновации», сотрудники, чьи идеи были практически реализованы, получали «инновационные баллы», величина которых зависела от ценности идеи. Баллы конвертировались в товары местных супермаркетов. Несмотря на то, что программа неизбежно увеличивала время сотрудников, затрачиваемое на работу с документами, топ-менеджеры Detroit Edison понимали: усилия окупаются за счет лучшей вовлеченности сотрудников в рабочие процессы и повышения прибыли компании.
Другой подход к проблеме сбора идей демонстрирует компания W. L. Gore & Associates, Inc., широко известная своими инновационными решениями. Как говорит официальный представитель W. L. Gore & Associates Хейди Кофран (Heidi Cofran), в компании нет единой системы сбора идей. Напротив, каждое предприятие группы W. L. Gore & Associates разработала свой механизм сбора предложений от сотрудников. На одном из заводов, где уровень участия сотрудников в программе по сбору новых идей был очень высоким и многие предложения доходили до стадии реализации, практиковали различные формы вознаграждения за участие в процессе, а не за поданные предложения. Как часть программы «Установление возможностей по улучшению» (Improvement Opportunity Identifi cation), на заводе случайным образом ежемесячно выбирали из банка данных несколько письменно оформленных идей, инициаторы которых объявлялись победителями месяца. Сотрудники (или «коллеги», как принято называть в компании W. L. Gore всех сотрудников), объявленные победителями программы, награждались в торжественной обстановке специальными призами, причем работник, выдвинувший наибольшее количество предложений в истекшем году, отмечался особой наградой. Большинство идей поступало от «коллег» из департамента по производству и из вспомогательных служб, однако в реализации предложений принимали участие сотрудники самых различных подразделений: топ-менеджеры, инженеры отдела разработок, цеховые рабочие.
В 1994 году на заводе был достигнут показатель – 250 реализованных предложений в течение года. Впоследствии «планка была поднята» до 350 идей в год, несмотря на сокращение общего количества сотрудников завода. Процент реализации идей на заводе достигает 85 %, а диапазон предложений варьируется от простой замены колес скрипучих цеховых тележек и улучшения эргономики до вариантов по сокращению времени простоев и улучшению регламентных процедур по обслуживанию оборудования.
На заводе удовлетворены тем, что предложения поступают от различных сотрудников, а не от одной «инициативной группы». Программа мотивирует людей проявлять внимание к любым мелочам и не принимать сложившееся положение вещей как некую незыблемую данность. Она дает возможность сотрудникам на деле принимать участие в реализации полезных предложений, укрепляет «философию постоянных улучшений» на предприятии и способствует развитию инновационного мышления.
Когда мною писались эти строки, завод подошел к трехлетнему рубежу работы программы Improvement Opportunity Identification на предприятии, причем удельное количество реализованных предложений на одного сотрудника завода стабильно увеличивалось: в первый год действия программы было реализовано в среднем одно предложение в пересчете на одного работника, во второй год – уже два, а до окончания третьего года этот показатель уже достигал трех единиц. Планы W. L. Gore весьма амбициозны – достичь уровня в 40 выдвинутых предложений в пересчете на одного сотрудника ежегодно, чтобы приблизиться к «инновационным нормативам» некоторых японских компаний.
Организационная культура компании W. L. Gore поощряет сотрудников проводить улучшения самостоятельно, не заполняя формальной анкеты для регистрации нового предложения. В компании есть понимание того, что некоторые улучшения, сделанные на предприятии, не зарегистрированы в соответствии с существующей процедурой приема и рассмотрения идей от сотрудников, а инициаторы таких предложений не получили должного официального признания. Однако такие улучшения могут быть не менее ценными, чем формально зарегистрированные идеи.
Какая система учета предложений от сотрудников подойдет для вашей компании? Поскольку любая фирма заинтересована в системе, которая приспособлена для решения ее конкретных задач, то основные требования к такой системе выглядят следующим образом. Построенная вами система должна: (1) обозначить ключевые области, в которых компания намерена сделать улучшения, (2) быть отрытой для всех сотрудников компании, (3) обеспечивать быструю обратную связь, (4) давать каждому сотруднику возможность быть вовлеченным в процесс практической реализации своей идеи, чтобы «иметь причастность» к результату, (5) подразумевать проведение корпоративных торжеств и мероприятий для подчеркивания важности творческих инициатив сотрудников и награждения отличившихся инноваторов, (6) предлагать только небольшие денежные премии инициативным сотрудникам (значительные денежные вознаграждения приведут к росту числа предложений по незначительным улучшениям). Без сомнения, любая компания выиграет в ситуации, когда будет просить своих сотрудников работать не только руками, но и головой!
Дополнительная информация
При написании этой главы использованы информация и материалы, которые нам любезно предоставили многие уважаемые топ-менеджеры и исследователи. Эти люди охотно согласились ответить на наши многочисленные вопросы относительно корпоративных инновационных программ, которые они разрабатывали и курировали. Вот их имена.
Dr. Gerard Puccio, Assistant Professor, Center for Studies in Creativity, Buffalo State University, Chase Hall 244, Buffalo, NY 14222.
Sam Safrit, The Idea Network, 4635 Duffer Ct., Suite A, Pfaff town, NC 27040.
Dr. John Rueb, Technical Director, 3M Consumer Stationery Division, 3M Center, St. Paul, MN 55144–1000.
Dr. Ira Hill, Chairman, Whitehill Oral Technologies, Inc., 950 Highway 36, Hazlet, NJ 07730.
Carol Baker, “Innovations” Coordinator, Detroit Edison, 2000 Second Ave., Detroit, MI 48226.
Dr. Robin A. Karol, Manager Renewal Processes, DuPoint, 1007 Market Street, D-11060, Wilmington, DE 19898.
Heidi Cofran, W. L. Gore & Associates, Inc. 551 Paper Mill Road, Newark, DE 19714.
Dr. Skip Ulmer, Vice President and General Manager, Schuller International, Inc., P. O. Box 625005, Littleton, CO 80162–5505.
Mark Plaster, Manager, Performance Capabilities Enhancement, Development Center, R. R. Donnelley & Sons, 1145 Conwell Avenue, Willard, OH 44888.
Примечания к главе 5
1. Ekvall G., Arvonen J. & Waldenstrom-Lindblad I., Creative organizational climate; Construction and validation of a measuring instrument [Report 2] (Stockholm: FAradet, 1983). См. также Ekvall G. “The Climate Metaphor in Organizational Theory” in B. M. Bass and P. J. G. Drenth (Eds.), Advances in Organizational Psychology: An International Review (Newbury Park, CA: Sage Publications, 1987), pp. 177–190.
2. Isaksen S. G., Dorval K. B. and Treffinger D. J., Creative Approaches to Problem Solving (Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company, 1994).
3. Michael E. McGrath, Michael T. Anthony and Amram R. Shapiro, Product Development: Through Product Cycle Time Excellence (Newton, MA: Butterworth-Heinemann, 1992).