Не существует одной универсальной организационной структуры, подходящей для любой компании. Напротив, организационная структура – способы, с помощью которых компания распределяет по группам персонал, функциональные обязанности и ответственность – должна являться функцией следующих факторов: (1) внешней среды (особенности отрасли, уровень конкуренции и проч.); (2) колебаний рынка (например, компании, действующей на изменчивом рынке или рынке с регулярными циклическими переменами следует иметь гибкую, без бюрократических границ структуру, чтобы быть успешной; в этом случае внешняя информация может поступать в компанию быстро и также быстро направляться по назначению без бюрократических задержек); (3) уникального набора продуктов и услуг, которые компания предлагает рынку, а также бизнес-процессов; (4) технологий производства и доведения до потребителя продуктов и услуг; (5) персональных предпочтений топ-менеджеров в отношении типов организационных структур.

Организационная структура – это инструмент для управления и координации всех видов деятельности компании. Эти виды деятельности, часто показанные на организационных диаграммах, включают:

• Рабочие циклы: кто и в какой последовательности выполняет определенные виды работ;

• Принципы и модели взаимодействия сотрудников и подразделений в процессе выполнения работ;

• Границы полномочий и ответственности.

Парадокс заключается в том, что предлагая компании единую систему для выполнения сотрудниками своих функциональных действий, эти же самые действия формируют слабое звено в работе компании из-за ограничивающего действия организационной структуры. Структура идеально способствует течению инновационных процессов, так как она показывает четкие пути для коммуникаций. Но с дугой стороны, она может вызывать изоляцию сотрудников и целых отделов друг от друга, что становится препятствием для изменений в компании. Рассмотрим несколько примеров.

Компании традиционно строили свои структуры таким образом, чтобы существовали вертикаль управления, формальные принципы взаимодействия подразделений и формальные зоны ответственности. Вся организация в этом случае разделяется на сегменты в соответствии с (1) видами выполняемых работ (например, отделы часто комплектуются сотрудниками с одинаковыми навыками и умениями); (2) типами продуктов и рынков сбыта (сотрудники, которые заняты в производстве, дистрибуции и продажах одного продукта на определенном сегменте рынка, формируют одно подразделение); (3) географией рынков (сотрудники, работающие в одном и том же регионе, размещаются общем офисе); (4) бизнес-процессами (например, сотрудники, занятые в сфере выдачи кредитов физическим лицам и контролирующие весь процесс от подачи клиентом заявления до принятия решения о выдачи кредита); (5) другими признаками (например, сотрудники, использующие одно и то же оборудование).

На Рис. 7–1 изображена традиционная организационная структура, называемая функционально изолированной. Люди в такой структуре сгруппированы в иерархические подразделения в зависимости от типа выполняемой работы. Мы называем эту структуру «традиционной», но она все еще очень популярна. И на это есть причины. Во-первых, такая структура требует наименьших затрат, чтобы быть воплощенной в жизнь: требуемые специфические ресурсы предоставляются только тем подразделениям, где в них есть необходимость (например, лабораторная оснастка нужна только отделу исследований и разработок, а корпоративные автомобили для выездов к клиентам – отделу продаж). Во-вторых, она удобна для распределения задач: например, разработкой маркетингового плана займется отдел маркетинга, а проблемой разработки новой тарифной сетки для цеховых рабочих – отдел по управлению персоналом.

Кроме того, функциональная изоляция удобна для размещения «точек сосредоточения власти»: процесс принятия решений движется «снизу вверх», а сами решения принимаются функциональными лидерами или на уровне главы организации. Наконец, такая структура предусматривает карьерное развитие сотрудников: новички на нижних позициях взаимодействуют со своими более опытными и вышестоящими коллегами по функциональному отделу, отчитываются перед ними и учатся у них.

Но несмотря на эти преимущества, функциональная изоляция имеет ряд недостатков, которые не позволяют организации стать в высокой степени инновационной. И главным системным недостатком (который «добавил» определение изолированный в название структуры на Рис. 7–1) является следующий. Сотрудники, сгруппированные по отделам по признакам выполняемых работ, особенно занимающие самые нижние позиции в своих подразделениях (т. е. специалисты, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и выполняют конечные операции всех бизнес-процессов) будут неохотно общаться со своими коллегами из других функциональных отделов. Таким образом, по не зависящим от них обстоятельствам, эти специалисты будут иметь ограниченное представление об организации в целом и о том, что происходит за ее пределами.

Примечание. На схеме показаны не все звенья организационной структуры. Каждая функциональная ветвь имеет несколько подразделений, подотчетных функциональному директору, и несколько звеньев, расположенных на более низких иерархических уровнях

Рис. 7–1. Функционально изолированная структура, препятствующая инновациям

Люди в функционально изолированной структуре имеют склонность рассматривать все проблемы через призму интересов своего функционального подразделения и твердо отстаивать свою позицию перед теми, кто имеет взгляд на проблему, отличающийся от их «функционального» мировоззрения. На Рис. 7–2 юмористически (но тем не менее правдиво) показано развитие ситуации, когда межфункциональные связи в компании отсутствуют.

Другой очень существенный недостаток рассматриваемой структуры: она замедляет изменения в компании или, в худшем варианте, препятствует им вовсе. Иерархическая лестница, по которой происходит движение идей, информации и принятых решений препятствует оперативности в действиях. Чтобы получить одобрение на какое-либо действие, сотрудник или отдел должен оформить соответствующий запрос, который будет «путешествовать» по ступенькам иерархической структуры сначала вверх, а затем вниз. Не удивительно, что этот процесс имеет тенденцию сдерживать изменения.

 

Организационные структуры, способствующие инновациям

В противоположность традиционным структурам, рассмотренным выше, существуют варианты организационных структур, которые допускают или даже зависят от межфункциональных коммуникаций в компании, служащих проводниками инноваций в компании. В таких структурах полномочия для принятия определенных решений оставляют на самых нижних уровнях иерархии, таким образом сохраняя за компанией способность к быстрому реагированию на запросы клиентов и изменения внешней среды. Чтобы подчеркнуть отсутствие иерархических уровней и жесткого кодекса отношений «начальник-подчиненный», эти структуры часто изображают в виде колеса, круга, звезды, спиц велосипедного колеса или других подобных символов.

Рис. 7–2. Название игры – «Коммуникации» (или отсутствие оных)

Еще одна эффективная структура для развития инноваций внутри компании – малые проектные группы, которые комплектуются специалистами из различных функциональных отделов организации. Например, такая группа может состоять из инженера, маркетолога, финансиста, специалиста по производству и менеджера по продажам. Коллектив группы работает над порученным проектом, имея возможность конструктивно обсуждать различные точки зрения членов группы на решение тех или иных задач. Важнейшее преимущество малых межфункциональных групп для больших компаний заключается в том, что они могут быстро достигать прогресса в разработке проекта, и это позволяет крупным игрокам рынка успешно конкурировать с предприятиями малого бизнеса, которые отличаются быстротой и оперативностью в решении задач.

Рис. 7–3. Организационная структура Eastman Chemical Company. I – Службы поддержки; 2 – Продукты промышленного назначения; 3 – Полуфабрикаты; 4 – Фильтры; 5 – Гипкие пластики; 6 – Волокна; 7 – Продукты эксплуатационного назначения; 8 – Покрытия, краски, резины; 9 – Продукты для пищевой промышленности; 10 – Пластики эксплуатационного назначения; II – Упаковочные пластики; 12 – Пластики для емкостей; 13 – Модификаторы для полимеров; 14 – Безпримесные вещества; 15 – Адгезивы; 16 – EASTEK (краски); 17 – Фундаментальные исследования; 18 – AVTECH; 19 – Ключевые компетенции, старший Вице-президент по технологиям, старший Вице-президент по функциям; 20 – Технологии целлюлозы; 21 – Технологии полимеров; 22 – Инновации; 23 – Технологии органической химии; 24 – Решение вопросов на территории заказчика; 25 – Взаимодействие с клиентами; 26 – Менеджемент окружающей среды; 27 – Безопасность, санитарные и экологические нормы; 28 – Производство (самоуправление); 29 – Инжиниринг и строительство; 30 – Юго-Восточная Азия; 31 – Исследования, разработки и техническая поддержка (самоуправление); 32 – Техническая поддержка; 33 – Конструкторские работы; 34 – Исследования; 35 – Глобальные продажи; 36 – Азия и Океания; 37 – Северная и Латинская Америка; 38 – Европа, средний Восток и Африка; 39 – Закупки; 40 – Операции за пределами Северной Америки, Исполнительный Вице-президент, Вице-председатель совета директоров; 41 – Латинская Америка; 42 – Азия и Океания; 43 – Производство в Юго-Восточной Азии; 44 – Европа, средний Восток и Африка; 45 – Региональная поддержка; 46 – Отдел по персоналу, коммуникациям и связям с общественностью; 47 – Закупки; 48 – Юристы; 49 – Служба качества; 50 – Поддержка финансовых и информационных систем; 51 – Корпоративное развитие и стратегическое планирование.

На Рис. 7–3 представлена организационная структура, которая реализована в Eastman Chemical Company, способствующая проявлению сотрудниками инновативности. В компании эту структуру назвали «пицца-диаграммой». Круги на схеме (называемые «сосисочными кружками») обозначают межфункциональные команды. Обилие кругов на схеме демонстрирует подход, при котором вертикальные коммуникации сведены к минимуму, а линии, соединяющие круги, показывают, что горизонтальное взаимодействие между межфункциональными командами поощряется.

Бизнесы компании Eastman сгруппированы по принципу ориентации на рынок, а не в соответствии с традиционным подходом, когда центральным элементом бизнеса является разработка и производство продукта. Взаимодействие производственного департамента с другими подразделениями скоординировано, и все департаменты принимают участие в управлении организацией в целом.

На Рис. 7–3 граница организационной структуры выделена жирной линией. Это сделано для того, чтобы подчеркнуть коммуникации и горизонтальные взаимодействия между всеми отделами и департаментами компании. Открытое поле между кругами внутри схемы показывает зоны, в которых происходит взаимодействие между подразделениями. Это зоны открытых коммуникаций в матричной структуре, которая свободна от жестких функциональных границ.

 

Синтез организационной структуры, которая способствует инновациям

Разработка корпоративной структуры, которая укрепляет, а не ослабляет инновационные компетенции компании, может показаться противоречивой задачей. Попытка установить контроль за такими организационными процессами, как коммуникации и распространение знаний, может выглядеть как внедрение средства сдерживания непринужденных коммуникаций и обмена опытом между сотрудниками. А ведь именно в таких коммуникациях рождаются инновации. Однако, организационные структуры, которые мы рассмотрели в предыдущем параграфе, не сдерживают и не изолируют действия сотрудников или отделов.

Компаниям, которые планируют построить абсолютно новую организационную структуру или модифицировать существующую для того, чтобы сделать организацию более инновационной, будет полезно учесть опыт фирм, приведенный в этой главе, а также воспользоваться следующими рекомендациями.

• Прежде всего, сформулируйте стратегию развития вашей компании. Акционеры и топ-менеджеры должны быть уверены, что миссия и цель существования организации соответствуют выбору организационной структуры. Например, если целью компании (или бизнес-направления внутри компании) является предоставление клиентам самого лучшего в отрасли сервиса, то конфигурация отделов и обязанностей сотрудников должны быть «заточены» именно под эту цель. Возможно, потребуется сформировать небольшую команду с различными обязанностями у ее членов для прямого взаимодействия с клиентами. Таким образом, когда возникнет необходимость что-то менять в организации, всегда окажется несколько экспертов, которые досконально знают потребности клиентов и как эти потребности удовлетворить.

• Организуйте работу сотрудников так, чтобы они имели возможность узнать, как работают другие подразделения. Людям нужно время, чтобы познакомиться с работой других отделов, получить ответы на свои вопросы, узнать что-то новое или просто понаблюдать за тем, как в другом отделе выполняют работу. Модный сейчас термин «расширение границ» уместно вспомнить как раз применительно к этой рекомендации.

• Сделайте организационную структуру гибкой, способной к изменениям. «Организация без границ» может состоять из совокупности временных рабочих групп, задача которых – сделать и запустить порученные проекты и достичь поставленных целей. Когда проект завершен, группа расформировывается, а участники группы направляются в другие рабочие команды для выполнения новых работ. Представьте себе, насколько полно может раскрыться технический и инновационный потенциал вашей компании, если сотрудники, обладающие специальными знаниями, будут всегда работать над теми проектами, где их знания чрезвычайно необходимы, независимо от их функциональной специализации.

• Используйте техники креативного мышления, которые мы рассмотрели в Главе 4. Подвергая сомнению первоначальные представления о том, как ваша компания должна быть организована, вы можете прийти к неожиданным идеям относительно организационного устройства вашей компании. Так как организационная структура имеет визуальные, концептуальные и поведенческие аспекты, то техники креативного мышления будут здесь очень уместны.

• Помните, что современные организационные структуры, которые способствуют инновациям, являются горизонтальными, а не вертикальными; гибкими и динамичными, а не статическими; соответствуют целям и задачам вашей фирмы, а не выбраны произвольно.

Представьте, что организационная структура вашей компании может меняться, как сооружения из детского конструктора: разрешите сотрудникам сгибать ее, растягивать, обследовать и реорганизовывать в зависимости от сиюминутных требований. Вы увидите, что ослабив контроль над структурой, вы получаете больший контроль над тем, какой вклад в повышение общей эффективности работы компании делают ваши сотрудники.