В начале любого бизнес-плана должно находиться оглавление. Функция его – та же, что у оглавления в книге, но, в отличие от книги, здесь не требуется точно указывать номера страниц, на которых начинаются разделы плана. Кроме того, достаточно заголовков верхнего уровня, выносить в оглавление названия подразделов не нужно. План может меняться, в него могут добавляться новые подразделы, таблицы, диаграммы и т. д., поэтому с нумерацией страниц возможны проблемы.

Части бизнес-плана традиционно называются разделами, а не главами, хотя в этой книге каждому разделу правильно составленного бизнес-плана соответствует одна глава.

I. Бизнес-план компании Good Foods, Incorporated

Десять простых правил, которые вам пригодятся

1. Отличайтесь от других. Всякий заинтересуется свежей идеей или новым решением извечной проблемы.

2. У вас должна быть большая мечта, но сейчас сосредоточьтесь на том, что можете осуществить.

3. Имейте ясное представление о своих целях; не составляйте бизнес-план, только чтобы привлечь средства.

4. Опирайтесь на имеющиеся достижения, не изобретайте велосипед.

5. Учитесь на своих и чужих ошибках.

6. Проверяйте свои идеи со скептиками; чем больше атак выдержит идея, тем убедительнее она будет в окончательном виде.

7. Заручитесь помощью экспертов в той сфере, где будет работать предприятие.

8. Сеть! Сеть! Сеть! Сеть не бывает слишком большой.

9. Дайте бизнесу спокойно вызреть. Загрузите в голову побольше информации, подождите, пока она переварится, и лишь затем оформляйте бизнес-идею.

10. С оптимизмом смотрите в будущее и никогда не сдавайтесь!

Резюме для руководителя включается в большинство деловых отчетов, а в бизнес-плане оно особенно необходимо. Такое резюме представляет в сжатом виде суть документа. Это, в сущности, бизнес-план в миниатюре, а вовсе не краткая история вопроса и не введение.

Всякий, у кого есть опыт публичных выступлений или написания статей, хорошо знает правило: «Скажи, о чем собираешься говорить, потом говори, а потом скажи, о чем только что говорил». Резюме для руководителя соответствует первой части триады – в нем автор бизнес-плана сообщает, о чем пойдет речь дальше.

Тот, кто рассматривает бизнес-планы, часто завален предложениями. Соответственно, резюме для руководителя призвано дать ему представление об основных характеристиках бизнес-плана – концепции, бюджете и показателях. Человек, прочитавший резюме, должен в целом правильно понимать, чему посвящена основная часть плана.

Иногда резюме для руководителя может использоваться отдельно от бизнес-плана как средство доступа к читателю. Некоторые венчурные капиталисты предпочитают ознакомиться с сопроводительным письмом и резюме до получения полного бизнес-плана.

Хотя резюме для руководителя помещают в начало бизнес-плана, писать его следует в последнюю очередь, когда план уже полностью готов. Лишь после завершения текста его можно эффективно сжать, оставив самое главное.

Когда предприниматель пытается написать резюме до основного текста, возникают две серьезные проблемы.

Во-первых, такому резюме недостает четкости и глубины, поскольку сам план еще не продуман в деталях. Во-вторых, многие предприниматели потом пытаются подогнать содержание самого плана под сделанные в резюме «утверждения» или «заявления».

В дополнение к своей основной функции – помочь читателю быстро понять суть плана, – резюме для руководителя помогает привлечь внимание. Многие венчурные капиталисты, работники инвестиционных фондов и банков не скрывают, что могут сразу отвергнуть предложение, прочитав только резюме. И это не удивительно, учитывая, что к ним на стол ежедневно ложится очередная стопка бизнес-планов, которых они не запрашивали.

Необходимо, следовательно, чтобы резюме для руководителя вызывало непосредственный интерес. Написанное деловым языком, оно должно передавать ваше воодушевление и ощущение значимости идеи. Вы не знаете, кто будет рассматривать ваш бизнес-план и что способно увлечь этого конкретного читателя: концепция, высокая рентабельность или, может быть, стиль изложения.

Может показаться, что мы советуем создать яркое и волнующее резюме, но это не так. Будьте осторожны, не заражайтесь собственным восторгом: пусть ваше изложение будет емким и строго основанным на фактах.

Резюме для руководителя можно построить несколькими способами. Один из удачных вариантов – двигаться по разделам бизнес-плана.

Резюме в этом случае начинается с нескольких фраз (или абзацев), в которых дается общая характеристика компании и текущей стадии ее развития. Далее по очереди освещаются все – или только основные – моменты бизнес-плана, включая продуктовый профиль, план маркетинга, а также производственный и финансовый планы. В каждом случае следует изложить лишь важнейшие соображения.

Например, описание финансового плана, уложенное в несколько предложений или абзацев, может содержать краткую историю продаж и полученных прибылей на ранней стадии развития бизнеса, а также ожидаемые цифры продаж и выручки. Здесь стоит привести и другие данные, могущие представлять интерес, – например, о предполагаемом выходе на точку безубыточности, о прибыли на собственный капитал. Ознакомившись с такими резюме для всех разделов, читатель получит отличное представление о том, что содержится в последующем подробном тексте.

Заключительные слова резюме могут быть личным обращением руководителя (или руководителей) компании – конечно, тоже кратким, – с краткой оценкой истории бизнеса (если таковая имеется) и его перспектив.

Например: «Основатели корпорации X, Y, и Z с огромным воодушевлением восприняли быстрый и неоспоримый рыночный успех своей продуктовой линейки и уверены, что…»

Иногда такого рода оценка содержится в сопроводительном письме, прилагаемом к бизнес-плану.

II. Резюме для руководителя

 

Финансовое резюме

Согласно подробному финансовому плану, если Компания получит необходимые ей инвестиции в размере $2 млн, она выйдет на безубыточность через два года. В нижеследующей таблице приводятся основные цифры финансового плана (в тысячах долларов).

Комментарий: резюме для руководителя

Авторы хорошо справились с характеристикой предприятия на концептуальном уровне и подкрепили ее достаточным количеством деталей, так что резюме может выступать как самостоятельный документ. Потенциальный инвестор, пожелавший составить предварительное мнение на основании одного лишь резюме, вполне может это сделать.

Важнейший момент резюме – краткая информация об основателях предприятия. Она сразу внушает доверие. Другой очень существенный пункт – финансовая информация, позволяющая оценить потенциальную рентабельность инвестиций или способность заемщика вернуть долг.

Авторы резюме называют компанию GFI «новой». Это определение можно было бы конкретизировать, более отчетливо обрисовав уже имеющиеся достижения компании (в частности, успех продуктов GFI у покупателей Nature’s Best, Inc.). Такое добавление усилило бы воздействие текста.

Также стоило бы несколько подробнее описать этапы развития компании, приведя ключевые данные, касающиеся финансов (выход на прибыль), менеджмента (существенное расширение команды), производства (пуск новых фабрик/цехов) и маркетинга (применение новых методов продаж).

Основной текст бизнес-плана начинается с общего описания компании, сообщающего на немногих страницах основные сведения о компании и ее деятельности. Мелкие детали здесь не нужны, их можно будет привести в последующих разделах.

Общее описание должно отвечать, например, на такие вопросы: относится ли предприятие к сфере производства, торговли или услуг? Кто его потенциальные клиенты? За счет чего и каким образом формируется его клиентская база? Где оно расположено? В каком территориальном масштабе (местном, национальном, международном) планируется вести деятельность?

Необходимо указать достигнутую стадию развития компании: это рядовое начинающее предприятие без полностью разработанной линейки продуктов? Линейка разработана, но маркетинг продуктов еще не начинался? Компания уже вышла на рынок и стремится расширить или диверсифицировать свою деятельность?

Важно прямо назвать цель, которую преследует бизнес-план. Это может быть, например, достижение определенного уровня продаж, освоение нового географического рынка, переход в статус публичной компании или нахождение привлекательного варианта слияния. Ясная формулировка существенна для читателя бизнес-плана и может возбудить интерес с его стороны. Разумеется, цель должна выглядеть реалистичной и осуществимой.

Наконец, необходимо дать краткую информацию о команде руководства и в ней, не вдаваясь в лишние детали, убедительно показать, что руководители знают свое дело и смогут осуществить предложенный ими бизнес-план.

III. Общее описание компании

Компания Good Foods, Incorporated (GFI) основывает свою деятельность на вере в то, что дети будут вырастать более здоровыми и крепкими, если с самого раннего возраста обеспечить им натуральное сбалансированное питание. Мы ставим задачу шире распространять знания об этой связи между диетой и здоровьем.

Концепция GFI отличается от традиционных взглядов на уход за детьми и детское питание. Она исходит из холистических представлений, согласно которым, когда организм в целом получает правильное питание, у него больше шансов оставаться здоровым и не подверженным заболеваниям.

В соответствии с этой концепцией GFI разработала уникальную линейку продуктов для комплексного поддержания здоровья ребенка. Далее, поскольку холистический подход включает не только правильное питание, но и физическую активность, свежий воздух, чистую воду, GFI планирует пропагандировать свою концепцию среди родителей, создав для этого службу дополнительного образования. Служба будет готовить радиопередачи и публикации в изданиях для потребителей.

Комментарий: общее описание компании

Бизнес-план GFI хорошо объясняет, чем занимается компания. Однако здесь ничего не говорится о задачах, которые она себе ставит. Планируется ли в дальнейшем публичное предложение акций? Слияние? Развитие новых направлений бизнеса? Эту информацию следовало дать обязательно, она критически важна как для будущего использования плана в качестве инструмента стратегического планирования, так и непосредственно для того, чтобы эксперт, читающий план, мог оценить компанию. Второе серьезное упущение – отсутствие информации о руководителях и команде менеджеров GFI. Формы финансирования многообразны – публичные займы и инвестиции, частные инвестиции, банковские кредиты и т. д., – но во всех случаях инвестору нужно оценить уровень риска и убедиться в его приемлемости. Правильный подбор команды менеджеров очень значим с точки зрения такой оценки.

Инвесторы желают знать, как они впоследствии будут выходить из инвестиций. Срок жизни капиталовложений всегда ограничен, и в течение этого срока вложенные средства должны стать ликвидными.

Прежде чем переходить к подробному разбору планов компании в отношении таких аспектов ее деятельности, как маркетинг и технологии, полезно обратить внимание на продукты и услуги. Действительно, независимо от стратегических соображений бизнес не может быть успешным без привлекательного набора продуктов и/или услуг.

Поскольку предприниматель, скорее всего, знаком со своим полем деятельности значительно лучше, чем читатель бизнес-плана, он должен представить характеристики и преимущества продуктов и услуг в простой и ясной форме. В соответствующий раздел обычно помещают следующую информацию.

• Физическое описание. В случае продукта это обычно описание его физических свойств / основных технических характеристик. Часто целесообразно проиллюстрировать такое описание фотографией или чертежом, приложить к бизнес-плану брошюру. В случае услуги роль иллюстративного материала иногда исполняет диаграмма, помогающая передать суть предложения компании.

• Использование и привлекательные особенности. Описание продуктов или услуг должно быть дополнено комментарием о способах их использования и о том, чем они привлекательны для клиентов. Здесь уместно подчеркнуть их уникальные особенности и определяемый этими особенностями потенциал предприятия.

Привлекательность может быть основана на осязаемых функциональных преимуществах (например, устройство справляется с некоторой задачей быстрее, чем аналоги, производимые конкурентами), но это не всегда так. Привлечь клиентов в состоянии и внешний вид продукта, и яркая маркетинговая кампания, и многое другое.

• Стадия развития. Необходимо дать ясное представление о стадии развития продукта или услуги, указав, насколько предложение компании разработано на данный момент, как планируется вести его дальнейшую разработку, есть ли планы по диверсификации. В особенности важна для читателя бизнес-плана информация о «рыночной готовности» предложения, помогающая оценить жизнеспособность предприятия. Далее, в производственном плане, должны быть приведены подробности, касающиеся научно-исследовательской разработки, а именно, сроки завершения и стоимость проекта. Оценка стоимости понадобится также для финансового плана, где ее нужно будет включить в сводку капитальных затрат.

В этой части бизнес-плана излагается – по возможности сжато и четко – главная суть предложений компании для клиентов. Соотнесение предложений с рынком, определение потенциала и стратегии – задачи следующего раздела, посвященного плану маркетинга. Решая, как лучше представить предложения потенциальному инвестору, подумайте, что способно произвести на него впечатление. Иногда словесного описания явно недостаточно, но его можно эффективно проиллюстрировать – например, предъявить прототип или опытный образец продукции, провести демонстрацию услуги и т. п.

В некоторых случаях стоит представить потенциальному инвестору список экспертов или обычных пользователей, которые знакомы с продуктом (услугой) и составили о нем (о ней) положительное мнение. Их отзывы (или обзор отзывов) можно присоединить к бизнес-плану как приложение.

IV. Продукты и услуги

Комментарий: продукты и услуги

Этот раздел бизнес-плана GFI очень удачен. При всей широте ассортимента продукции и разнообразии предлагаемых услуг авторы сумели обрисовать то и другое лаконично и вместе с тем точно. Кроме того, им удалось объяснить конкретные преимущества своей линейки продукции, не перегружая объяснение техническими деталями. И на непрофессионала, и на эксперта такой текст должен произвести хорошее впечатление.

Раздел, посвященный маркетингу, – одна из важнейших частей бизнес-плана, поскольку именно здесь наиболее прямо говорится, в чем будет заключаться бизнес и как он сможет стать успешным. Конкретная задача данного раздела – разъяснить планы компании в отношении рынка и дать оценку существующих рыночных условий с точки зрения перспектив продажи ее продуктов или услуг.

План маркетинга, подготовленный предпринимателем, должен вызывать интерес и вместе с тем наводить на размышления. Нельзя просто излагать концепцию – надо продавать будущий бизнес как возможность удачного вложения капитала, указывая на низкий кредитный риск либо на высокую ценность продукта или услуги.

Кроме того, необходимо написать данный раздел так, чтобы он мог быть адекватно воспринят разными категориями читателей – менеджерами и членами советов директоров, главами венчурных фондов и банкирами.

Известно, что успешное решение задачи маркетинга – едва ли не главный фактор, определяющий успех бизнеса в целом. История знает немало примеров тому, как компании, выпускавшие, казалось бы, привлекательные продукты, терпели неудачу из-за слабости (или отсутствия) стратегии и программы маркетинга. Поэтому специалисты, рассматривающие бизнес-планы, очень внимательно изучают раздел, посвященный маркетингу. Многие инвесторы интуитивно уверены, что фактически один лишь спрос и имеет значение. Без реальной рыночной потребности никакой талант и никакое финансирование не помогут компании продать продукт или услугу.

Исключительная значимость плана маркетинга обязывает предпринимателя позаботиться о наличии в команде соответствующего специалиста. Если его все-таки нет, такой человек должен быть среди основных бизнес-консультантов компании, точно так же, как специалисты в области права и финансов.

План по маркетингу может быть представлен очень по-разному в зависимости от типа бизнеса и сложности рынка. Техника маркетинга, используемая поставщиком программного обеспечения для компьютеров, будет существенно отличаться от той, которую изберет, к примеру, машиностроительный завод или, как в нашем случае, предприятие пищевой промышленности, работающее непосредственно на конечного потребителя. Соответственно, относительная значимость раздела, посвященного маркетингу, тоже зависит от характера бизнеса.

Одни компании ведут интенсивный маркетинг, поэтому им необходим ясный и интересный план маркетинга. У других компаний маркетинговая активность ниже, и план маркетинга не требует столь тщательной проработки. Тем не менее, поскольку любому бизнесу для выживания нужен определенный объем продаж, качественная программа маркетинга играет жизненно важную роль, и, как правило, она рассматривается самым тщательным образом. Многие планы маркетинга разбиваются на подразделы, освещающие важнейшие темы раздела и бизнес-плана в целом. В числе этих тем следующие.

• Определение рынка и рыночных возможностей. Этот подраздел посвящен спросу на продукты или услуги, которые были описаны ранее. Предприниматель должен определить как сам рынок, так и существующие на нем возможности, – более конкретно, рынок в целом, первичный и вторичный целевые сегменты рынка, их характер, значение и степень устойчивости.

• Конкуренция и другие факторы. Здесь следует сосредоточиться на условиях, влияющих на рынок и внешних по отношению к предприятию. Важнейшее из них – существующий уровень конкуренции и то, как он скажется на деятельности предприятия. Должны быть рассмотрены и другие факторы, такие как государственное регулирование.

• Стратегия маркетинга. Нужно определить стратегию маркетинга, т. е. объяснить, как в рамках данного бизнеса будут применяться имеющиеся маркетинговые инструменты. Описание стратегии должно охватывать механизмы распространения, рекламы, продвижения, ценообразования, стимулирования продаж, а также анализ местных условий. Уровень активности будет зависеть от стадии развития и потенциала компании. Часто план маркетинга включает несколько этапов, соответствующих уровням зрелости бизнеса. В свете этого иногда требуется рассмотреть сроки проведения тех или иных маркетинговых мероприятий в течение периода действия бизнес-плана.

• Исследование рынка. Во многих случаях предпринимателю стоит подкрепить свои утверждения данными формального или неформального исследования рынка, особенно если эти данные помогут читателю бизнес-плана лучше понять ситуацию на рынке. Исследование можно включить в бизнес-план и в качестве подраздела плана маркетинга, и как самостоятельный раздел.

• Прогнозы продаж. Хотя подробное рассмотрение финансовых перспектив обычно дается в разделе бизнес-плана, посвященном финансам, часто полезно привести в плане маркетинга прогнозируемые показатели продаж: рост объемов, долю рынка, продажи с разбивкой по периодам, по продуктам или услугам, по клиентам.

• Вспомогательные материалы. Можно и нужно приложить к плану материалы, способные внушить доверие к сделанным в нем заявлениям, – исследования отрасли, благожелательные отзывы, брошюры, обзоры статей, относящихся к продукту или услуге.

Необходимо помнить, что гибкая форма изложения – лишь средство, обеспечивающее точное соответствие плана маркетинга характеристикам будущего бизнеса. Чтобы проверить, насколько это удалось, попробуйте ответить на следующие вопросы.

• Удалось ли четко определить потребность и рынок?

• Сконструирован ли убедительный сценарий продажи продуктов (услуг)?

• Рассмотрены ли все значимые факторы? Является ли анализ объективным и покажется ли он правдоподобным читателю бизнес-плана?

• Способен ли этот раздел стать основой для реализации маркетинговой стратегии?

• Понятно ли написан текст? Интересен ли он?

Определение рынка и рыночных возможностей

В этой части раздела, посвященного маркетингу, определяется спрос на продукт или услугу и, как следствие, потенциал для бизнеса. Обсуждение рынка, на который нацелен бизнес, часто стоит начать с описания общей ситуации в отрасли. Как правило, такое описание включает оценку роста (или отсутствия роста), перечень источников спроса и способов удовлетворения этого спроса.

Качество информации, привлекаемой при подготовке бизнес-плана, часто зависит от того, сколько сил было потрачено на ее сбор. Хорошие источники такой информации – это профессиональные ассоциации, специальные публикации, отраслевые исследования и эксперты (формальные и неформальные).

Уровень детализации и объем приводимого фактического материала в значительной мере определяется той долей рынка, которая должна обеспечить успех будущему бизнесу. Если потенциал рынка интуитивно оценивается как значительный, а планируемая доля невелика, можно не углубляться в детали, но чем больше доля рынка, тем важнее подробности. Например, предпринимателю, планирующему открыть новую закусочную, нет никакой необходимости писать, что «сейчас американцы едят вне дома больше, чем двадцать лет назад». Однако он непременно должен подчеркнуть, что в данном регионе за последние два года выросла популярность закусочных, предлагающих бифштексы.

Определив общие параметры рынка, следует определить релевантные сегменты, их характер и значимость. Например, производитель персональных компьютеров мог бы выделить для себя три сегмента – «домашние» пользователи, малые предприятия и крупные корпорации.

«Домашних» пользователей разумно было бы описать с точки зрения запрашиваемых ими параметров продукта, а также их собственных демографических, географических и психологических особенностей. То и другое с течением времени меняется.

Так, в начале 1990-х гг., когда мы готовили вторую редакцию этой книги, большинству частных покупателей компьютер требовался в первую очередь для обучения детей и ведения домашней бухгалтерии. Как правило, это были домовладельцы, люди из обеспеченного класса, имеющие высшее образование. За последние десять с небольшим лет демографические характеристики типичного покупателя изменились, поскольку компьютеры, наряду с доступом в Интернет, подешевели и стали «предметом первой необходимости» для студентов и старших школьников по причинам как учебного, так и социального характера.

После этого предприниматель мог бы уточнить, что компьютеры для дома покупаются в основном жителями крупных городов или их пригородов; соответственно, маркетинговая кампания первоначально будет развернута в городах с населением свыше 500 000 человек на северо-востоке США. Наконец, он нарисовал бы психологический портрет типичного покупателя, отметив такие черты, как интеллигентность, склонность выбирать товар, руководствуясь логикой (из соображений цены и качества), консервативность мышления и стиля жизни.

Далее нужно было бы аналогичным образом рассмотреть и остальные сегменты рынка. Описание каждого сегмента стоит дополнить оценкой его относительной привлекательности. Какой рынок предприятие рассматривает как важнейший для себя? Почему? Изменится ли это в будущем? Ответы на такие вопросы имеют огромное значение для определяемой далее стратегии маркетинга.

Описание рынка и его особенностей должно быть конкретным и в меру подробным. Очень частая ошибка – включение в бизнес-план ненужной информации, носящей слишком абстрактный или общий характер.

V. План маркетинга: определение рынка и рыночных возможностей

 

Традиционное детское питание

Исследовательская корпорация Vick Products Sales Research Corporation, консультант GFI по маркетингу и рекламе, провела по нашему заказу исследование рынка и подготовила отчет о тенденциях в сфере производства традиционных продуктов для детского питания. Согласно этому отчету, в США назревает новый «мини-беби-бум», и в течение не менее чем пяти лет с момента начала деятельности GFI ежегодный рост рождаемости будет составлять от 2 до 5 %.

Ожидается, что продолжится и рост потребления детского питания на одного ребенка.

Значительная часть рынка в настоящее время принадлежит двум производителям:

С увеличением числа работающих матерей повышается заинтересованность в быстром приготовлении еды для детей, и продолжается рост интереса к здоровому питанию.

Производители детского питания выводят на рынок новые продукты, предназначенные для периода от 1 до 3 лет, когда ребенок переходит на взрослую пищу. Успех этих продуктов ограничен.

Журнал Progressive Grocer оценивает объем рынка детского питания (исключая молочные смеси) в денежном выражении почти в $500 млн. Соотношение различных категорий продуктов приводится в таблице на следующей странице.

Учитывая высокую конкуренцию на американском рынке детского питания, GFI планирует вести маркетинг своих продуктов через торговые фирмы, специализирующиеся на продаже продуктов здорового питания, – как отдельные магазины, так и сети. Сотрудничество с сетями супермаркетов начнется, как только будет достигнут достаточный объем выпуска продуктов. По мнению экспертов, появление в супермаркетах все большего количества отделов здорового питания ведет к значительному росту рынка здорового питания в целом. GFI планирует использовать это обстоятельство, организовав в таких отделах активную торговлю своими продуктами.

Привлекательность продуктов GFI для клиентов основана на уникальной фирменной технологии приготовления, позволяющей сохранить максимум полезных веществ, и на удобстве использования пакетов, разогреваемых в кипятке. Кроме того, продукты для возрастной группы от 1 до 3 лет заполняют существующий пробел между питанием для младенцев и взрослой пищей, причем они не содержат потенциально вредных химических и иных добавок.

Комментарий: определение рынка и рыночных возможностей

Хороший план маркетинга должен начинаться с описания ситуации в отрасли, и в бизнес-плане GFI это описание выполнено мастерски. Приводятся и общие соображения, и конкретная статистика, поэтому читатель получит представление как о рынке в целом, так и о его сегментации. Из текста также можно заключить, что его авторы досконально знают свой будущий рынок и приложили значительные усилия для сбора нужных данных. Все это заставляет отнестись к плану с большим доверием. На хорошем уровне проведена идентификация целевых сегментов. Далее в тексте плана GFI будут названы конкретные компании – потенциальные дистрибьюторы; эта деталь была бы уместна и здесь. Стоило бы процитировать контракты или письма о намерениях от потенциальных дистрибьюторов и крупнейших клиентов, чтобы сделать максимально реалистичной картину будущих продаж.

Конкуренция и другие внешние факторы

Конкуренция и другие внешние факторы

Комментарий: конкуренция и другие внешние факторы

В этом разделе своего бизнес-плана руководители GFI рассматривают несколько вопросов:

• общий характер конкуренции на рынке;

• конкретные потенциальные конкуренты GFI и их характеристика;

• предполагаемое влияние конкуренции на деятельность GFI;

• конкурентные преимущества GFI.

В большинстве бизнес-планов все перечисленные вопросы уместны и заслуживают внимания.

Что касается данного раздела конкретно в бизнес-плане GFI, то здесь стоит отметить некоторую недооценку конкурентов – возможно, авторы делают здесь ошибку. Они не видят реальной угрозы для своего бизнеса – конечно, не исключено, что их оценка соответствует действительности, но, скорее всего, она все-таки чересчур оптимистична. Различие в цене упоминается лишь под самый конец, и готовность покупателей платить дороже за продукты компании не обосновывается. Читатель должен принять это предположение на веру, а его справедливость неочевидна, даже если потенциальный рынок так обширен, как утверждается в бизнес-плане GFI.

Раздел неполон – в нем недостает рассмотрения факторов, отличных от конкуренции, которые также должны повлиять на маркетинг GFI. В первую очередь это касается норм и правил FDA, непосредственно затрагивающих маркетинг. Они кратко анализируются в разделе, посвященном производству, но их следовало упомянуть и здесь.

Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга

 

Распространение

Поскольку GFI тщательно исследовала каналы распространения как товаров для здоровья, так и продуктов для детского питания, мы хорошо знакомы с соответствующими фирмами. Ниже приводится краткий обзор существующих сегодня каналов.

Снабжение частных и кооперативных магазинов, а также торговых сетей, специализирующихся на здоровом питании, осуществляется традиционными дистрибьюторами таких продуктов. Отделы натуральных продуктов в супермаркетах работают либо с этими же дистрибьюторами, либо с посредниками, которые занимаются диетическими, деликатесными и иными специфическими продуктами. Детские учреждения закупают пищевые продукты непосредственно у дистрибьюторов.

Эффективность оптовой торговли здоровой пищей весьма велика – 19 дистрибьюторов обслуживают 80–90 % всех розничных продаж.

Ниже приводится перечень основных дистрибьюторов с указанием места их расположения и принадлежности к сетям.

Комментарий: стратегия маркетинга

В бизнес-плане GFI данный раздел начинается с определения так называемой нишевой стратегии, которая опирается на продажи через дистрибьюторов здоровой пищи. Подобная ориентация на специфическую нишу часто эффективна для новой компании, особенно при ограниченных ресурсах. Если компания сосредоточит ресурсы на узком направлении, у нее будет больше шансов получить желаемый результат.

GFI подходит к вопросам рекламы весьма основательно и вместе с тем прагматично. В особенности это касается планов по поддержанию связей с общественностью, реализация которых, по-видимому, даст самый значительный эффект. Можно ожидать, что предполагаемый инвестор или кредитор свяжется с некоторыми из перечисленных дистрибьюторов, чтобы узнать их мнение о продукции GFI, – это нормальная составляющая процедуры «дью дилидженс».

Если независимые организации, которые перечислены в бизнес-плане, положительно отзовутся о продукции GFI, они помогут компании приобрести кредит доверия.

Как мы увидим далее, GFI не просто перечислила дистрибьюторов, а вступила с ними в диалог и поддержала возникший у них интерес.

Исследование рынка

Результаты исследования рынка служат в бизнес-плане для нескольких целей. Они помогают улучшить понимание рынка как самим предпринимателем, так и читателем бизнес-плана, а кроме того, придают плану бóльшую убедительность.

Само исследование часто способно помочь автору в формулировании маркетинговой стратегии. А поскольку по ходу сбора материалов представители компании устанавливают контакты с потенциальными клиентами, положительно отреагировавшими на продукт или услугу, исследование становится и первым шагом к успешной реализации стратегии.

Чтобы определить, какое предварительное исследование будет в данном случае наиболее эффективным, необходимо провести экспресс-анализ затрат и выгод. Полнота и тщательность для исследования в рамках бизнес-плана не требуются – помните, что оно проводится как вводное и для него достаточно небольшой выборки, поскольку статистическая обработка не обязательна. На некоторых рынках можно вообще не проводить собственный опрос, а обойтись вторичным исследованием, т. е. сбором опубликованных данных из различных источников.

Один владелец книжного магазина изучал рынок следующим образом. Незадолго до полудня он отправлялся в магазин одной из крупных книготорговых сетей и пересчитывал там экземпляры интересовавших его изданий, а через несколько часов, когда заканчивался пик, опять заходил в магазин и повторно пересчитывал те же книги, определяя таким образом, сколько экземпляров разошлось. Это позволяло ему понять, что и в каком количестве закупать для собственного магазина. Через несколько лет он продал свое предприятие, которое к тому времени превратилось в сеть из 17 магазинов, и выручил неплохую прибыль.

Ограниченность в средствах не должна останавливать предпринимателя. Эта проблема присутствует у большей части компаний, подготавливающих бизнес-планы для потенциальных инвесторов, но им, тем не менее, удается изыскать возможность для исследования рынка.

Начиная с середины 80-х гг. развитие информационных технологий позволило значительно усовершенствовать инструменты изучения рынка, одновременно сделав их доступными даже для предприятий с очень скромными средствами. Существуют базы данных, содержащие необходимые материалы для анализа практически любого рынка, и программное обеспечение, позволяющее быстро загрузить требуемые данные и проанализировать их, используя персональный компьютер.

Все больше баз данных становится доступно по подписке, так что предприниматель может провести исследование, не вставая из-за рабочего стола, или поручить его одному-двум экспертам. Профессиональные аналитики, хорошо владея инструментарием, часто извлекают из материала ценную информацию, вполне оправдывающую их гонорар.

Печально лишь, что по мере того как становится все больше бизнес-планов, содержащих хорошо разработанные исследования рынка, инвесторы и кредиторы начинают считать это обязательным условием.

Исследование рынка

Комментарий: исследование рынка

Эта часть бизнес-плана GFI – прекрасный пример эффективного исследования рынка «на коленке», когда недостаточный бюджет не позволяет использовать обычные подходы.

Хотя в сознании многих исследование рынка прочно ассоциируется со статистически значимыми выборками, пробными рынками и фокус-группами, руководители GFI применили иной подход – они просто связались с потенциальными клиентами в сфере оптовой и розничной торговли и попросили у них комментариев и одобрения. Идеи о том, с кем именно контактировать, базируются на информации, полученной из существующих опубликованных обзоров рынка.

Такой способ изучения потенциального рынка позволил компании не только получить важные практические знания (которых не принесло бы абстрактное исследование), но и сделать первые шаги в непосредственном маркетинге продукции.

Иногда предпринимателю стоит прямо обратиться к клиентам с вопросом: «Чего бы вы от меня хотели? Что мне делать, чтобы вам понравиться?». Это предельная ориентация на рынок.

Когда у Эдварда Коча заканчивался его первый срок пребывания на посту мэра Нью-Йорка, он ежедневно уделял пару часов тому, чтобы ходить по улицам города, останавливать прохожих, обмениваться с ними рукопожатием и говорить: «Привет, я – Эд Коч, как по-вашему, я хорошо справляюсь?» Сегодня благодаря экспресс-опросам политики мгновенно узнают о реакции общественности на каждый свой шаг. Деятельность многих из них может служить прекрасным примером продукта, ориентированного на рынок.

Прогнозы продаж

Вспомогательные материалы

Раздел, посвященный маркетингу, опасно слишком перегружать информацией, но для убедительности в тексте, безусловно, должно присутствовать достаточное количество подробностей. В случае сомнений относительно того, не является ли та или иная информация избыточной, лучше включить ее в план в качестве приложения.

Этот подход особенно уместен для юридических документов, а также для разнообразной документации, подкрепляющей основной текст, – писем с отзывами, статей и обзоров, положительно характеризующих компанию, брошюр, рисунков, отраслевых исследований. Такого рода материалы не играют центральной роли в донесении до читателя основных идей бизнес-плана, но полезны тем, что делают этот план более эффективным в качестве коммерческого предложения.

Большой круг вопросов, которые обязательно должны быть освещены в бизнес-плане, относится к конкретным способам создания продуктов и предоставления услуг. Соответствующая часть бизнес-плана должна отвечать на следующие вопросы.

• Каков общий подход к производству? Каковы источники сырья?

• Какие процессы будут использоваться в производстве? Каковы потребности в рабочей силе?

• Как будут строиться отношения с поставщиками и продавцами?

Поскольку бизнес-план предназначен как для перспективного планирования, так и для немедленного привлечения капитала, предпринимателю не всегда легко удержать равновесие между сложным и простым в описании технологических процессов.

В качестве документа внутреннего планирования бизнес-план должен содержать подробное описание технической стороны дела. Это позволяет предпринимателю проработать многие потенциальные проблемы на бумаге, прежде чем переходить к действиям. Но поскольку бизнес-план одновременно является и коммерческим предложением для внешнего инвестора, следует стремиться к максимально возможной простоте изложения.

Иногда применяемые технологии могут быть важной привлекательной стороной компании. В такой ситуации их, видимо, стоит представить достаточно подробно. Однако нельзя забывать, что сложное описание, перегруженное техническими деталями, трудно для понимания и, как следствие, не достигает цели. Поэтому необходимо тщательно отобрать информацию с точки зрения ее восприятия читателем, ответив на два вопроса:

1) будет ли она понята читателем;

2) насколько она важна для понимания и оценки бизнес-плана в целом?

Относительная значимость производственного плана будет зависеть от характера бизнеса. В бизнес-плане завода или фабрики, вероятно, понадобится уделить значительное внимание производству и применяемым технологиям. Для большинства розничных магазинов и очень многих предприятий сферы обслуживания это, наоборот, не будет нужно, поскольку их деятельность с технической точки зрения гораздо проще.

Перечислим вопросы, часто рассматриваемые в рамках производственного плана.

• Разработка. Компании, особенно начинающие, нередко составляют бизнес-план, еще не завершив разработку полного спектра своих продуктов и услуг. И даже после того, как продукты созданы и выведены на рынок, их в ряде случаев необходимо развивать, чтобы обеспечить здоровый эволюционный процесс и сохранить позиции в конкурентной борьбе. Поэтому в бизнес-план целесообразно включить информацию о намерениях компании в отношении разработки продукции.

• Производство. В бизнес-плане производственного предприятия важно рассмотреть процесс, посредством которого будет изготавливаться продукция. Обычно это предполагает некое описание завода, оборудования, материалов и потребностей в рабочей силе; технологий и процессов, таких как сборочные линии и робототехника; условий, определяющих возможности бизнеса, таких как производительность оборудования или программа обеспечения качества.

• Обслуживание и сервис. Иногда существенна также информация о сервисе и техническом сопровождении, а конкретно, об уровне обслуживания, который планируется предоставлять клиентам после приобретения продукта или услуги. Это особенно важно в случае, когда компания намерена вывести на рынок новый или технически сложный продукт.

• Внешние факторы. При определенных обстоятельствах заслуживают внимания факторы, внешние по отношению к предприятию и неподконтрольные его руководству, – например, правила экологического контроля, нормы охраны труда и т. п. В этой части бизнес-плана предприниматель получает возможность охарактеризовать влияние соответствующих факторов на организацию деятельности компании. Изложение здесь можно будет сделать более наглядным с помощью схем и диаграмм.

Разработка

Бизнес-план может подготавливаться на любой стадии существования бизнеса – и на начальной, когда компания, возможно, еще не полностью разработала спектр своих продуктов и услуг; и на ранней, когда история деятельности компании очень коротка; и, наоборот, на этапе зрелости или даже упадка, когда компании необходимо развиваться, чтобы сохранить и упрочить свое положение на рынке.

В любом случае важно описать в бизнес-плане деятельность компании по созданию и совершенствованию собственных продуктов. Это, очевидно, играет решающую роль для производителей высокотехнологичной продукции, которым необходимо оставаться на уровне современных достижений своей отрасли. Компании, выпускающие сравнительно традиционную продукцию, нередко используют процессы на основе новых и развивающихся технологий, – в этом случае интерес представляют разработки, относящиеся именно к процессу, а не к конечному продукту. Например, полиграфическое предприятие может печатать те же издания, что и раньше, но перейти на современное компьютеризованное оборудование и благодаря этому повысить свою производительность и качество продукции.

Предприятия розничной торговли и сферы обслуживания также могут придавать большое значение технологиям, повышающим производительность. Например, многие магазины устанавливают у себя системы видеонаблюдения, чтобы уменьшить убытки от краж, совершаемых покупателями или сотрудниками. И даже создание более привлекательного дизайна помещения часто стоит включить в раздел бизнес-плана, посвященный разработке.

Однако не всегда есть необходимость писать в бизнес-плане о разработке. В ряде случаев она не играет существенной роли в деятельности компании.

Например, вполне вероятно, что переход от одного магазина к торговой сети не будет связан ни с какими (или почти ни с какими) разработками. Компания формально не выполнит никаких проектов, а тонкие изменения концепции не найдут отражения в плане.

Обращаясь к вопросам разработки, следует иметь в виду несколько практических аспектов этой темы.

• То, что, пожалуй, важнее всего – разрыв между идеей или проектом с одной стороны и реальным продуктом или, по крайней мере, работающим прототипом с другой. Если такой разрыв есть, в бизнес-плане нужно максимально отчетливо описать пути его преодоления. Банки обычно отказываются предоставлять кредиты предприятиям, продукты которых существуют пока лишь на бумаге. Венчурные капиталисты, хотя они и начали проявлять здесь несколько больше гибкости, нередко ведут себя точно так же. Подобное недоверие – грозное препятствие на пути создания предприятия.

• Раздел, посвященный разработке, легко превращается в научно-исследовательский трактат. Постарайтесь этого не допустить и удержаться в рамках общего описания. Если технические подробности необходимы, вынесите их в приложение, а в нужном месте бизнес-плана сделайте ссылку на эти материалы.

• Зачастую имеет смысл представить в деталях не саму разработку, а команду разработчиков. Характеристика квалификации и прошлых достижений членов команды с большей вероятностью будет понята читателем бизнес-плана и произведет на него необходимое впечатление.

VI. Производственный план

Комментарий: разработка

Этот раздел бизнес-плана GFF отличается краткостью и тем не менее охватывает большинство ключевых моментов. Существенное исключение всего одно: не объясняется, до какой степени уникальны рецепты, по которым приготовлены продукты GFI, и насколько их легко (или трудно) воспроизвести.

При подготовке данной части плана предприниматель должен обдумать вопрос о влиянии разработок его компании на конкурентов, и наоборот.

Производство

Оценка того, как именно компания будет производить свою продукцию, – неотъемлемая часть общего понимания бизнеса, связанного с производством. Простой и эффективный способ представления необходимой информации в бизнес-плане заключается в том, чтобы охарактеризовать ресурсы, процессы и конечный результат, т. е. выпускаемую продукцию.

Под ресурсами понимаются все те элементы, которые понадобятся фирме для производства. Как правило, в эту категорию входят производственные помещения, машины и другое оборудование, материалы и связанные с ними активы, а также рабочая сила. Необходимо рассмотреть каждый из ресурсов, уделив ему больше или меньше внимания в зависимости от степени значимости для данного предприятия.

Поскольку капитал, выделяемый для создания или расширения бизнеса, часто используется на приобретение материальных активов, в бизнес-плане обычно нужно остановиться на их происхождении, свойствах и роли, которую они будут играть в производстве.

Рассмотрение ресурсов может включать описание используемого производственного помещения с указанием его размеров, местоположения и сопутствующих характеристик – возможностей подъезда, наличия площадок для погрузки и разгрузки, расстояния до железной дороги и аэропорта. Следует дать пояснения относительно приобретаемых машин и оборудования, в том числе привести показатели их производительности и назвать предполагаемого поставщика (поставщиков). Еще один пункт, часто заслуживающий упоминания, – это сырье или комплектующие, их наличие на рынке, колебания цен, взаимоотношения с основными поставщиками.

Потребности предприятия в рабочей силе – центральный момент для понимания характера его деятельности. Не перечисляйте подробно обязанности каждого сотрудника, а ограничьтесь требованиями к общему образованию и специальной квалификации.

В определенных случаях следует включить в бизнес-план схему организационной структуры будущего предприятия, отображающую иерархию подотчетности и взаимоотношения между сотрудниками. Такая схема показывает не только расстановку сотрудников по рабочим местам, но и то, как будет в целом происходить работа. Рассмотрение вопросов организации и работы с персоналом можно вынести в самостоятельный раздел бизнес-плана.

Описав необходимые элементы производства, переходите к обсуждению производственных процессов, которые предполагается применять. Здесь могут быть полезны иллюстрации или диаграммы, из которых сразу становится ясен характер процесса. Например, одни компании строят производство по принципу конвейера, другие – по принципу мастерской.

Дополнительно имеет смысл сказать о соотношении разных типов ресурсов: например, собирается ли компания ориентироваться преимущественно на ручной труд или для нее важны средства автоматизации?

Наконец, нужны пояснения касательно того, какие работы компания будет выполнять у себя, а для каких – привлекать сторонние фирмы. Передача большого числа функций на субподряд – весьма распространенный способ уменьшения первоначальных вложений, его широко используют компании, находящиеся на начальных и ранних стадиях развития.

Далее должна следовать характеристика выпускаемой продукции. Хотя в бизнес-плане есть немало других мест, подходящих для обсуждения свойств и потребительских качеств различных продуктов, в производственном плане без этой темы не обойтись. В частности, именно здесь рассматриваются (если требуется) ограничивающие факторы, такие как производительность оборудования, которые в краткосрочной перспективе задают предел потенциально достижимых финансовых результатов.

Ожидаемые количественные показатели выхода продукции стоит дополнить информацией о планах по контролю качества, а также о предполагаемом проценте брака и недоделок.

Вот некоторые практические соображения, касающиеся описания производственного процесса.

• Инвесторы и кредиторы (вторые – в особенности) очень беспокоятся о том, чтобы предприниматели правильно спланировали свои потребности в капиталовложениях и указали, на какие средства собираются приобретать нужные им ресурсы (если это не те деньги, которые они просят выделить). Очевидно, нет ничего хуже для компании, чем исчерпать свои финансы до того, как она обзаведется всем необходимым для работы.

При составлении плана необходимо обдумать, какая степень подробности будет здесь уместна. Некоторые кредиторы доходят до того, что запрашивают точный перечень всех приобретений, подтвержденный цитатами из писем поставщиков. Во многих других случаях может хватить общих сведений, а подтверждения почти или вовсе не понадобятся. Принимая решение относительно материалов, включаемых в бизнес-план, предприниматель должен учитывать такого рода пожелания.

• При подготовке производственного плана часто необходимо рассмотреть вопросы, связанные с планами развития бизнеса. Будет ли в ближайшее время расширяться производство? Понадобится ли закупать дополнительное оборудование? И – самое главное – потребуется ли для этого внешнее финансирование?

• Хотя раздел, посвященный производству, нужен только в бизнес-плане производственного предприятия, аналогичное описание часто обязательно и тогда, когда компания работает в сфере обслуживания или торговли. В этих случаях содержание представляемой информации несколько иное, но такие параметры бизнеса, как отношения с основными поставщиками, распределение обязанностей и т. п., сохраняют свое значение. Например, для розничного магазина потребуется описать ресурсы и процессы, необходимые для перемещения товара, обеспечения безопасности и обслуживания клиентов.

Производство

Комментарий: производство

Передача значительной части производственных функций на субподряд упрощает соответствующий раздел бизнес-плана GFI. С практической точки зрения это означает, что запуск бизнеса будет сопряжен с меньшим количеством сложностей и потребует меньше капиталовложений, чем при реализации всех функций своими силами.

GFI рассматривает также вопрос об организации производства в будущем, когда объемы продаж вырастут. Конкретно описывается, как будут сниматься существующие на данный момент ограничения по производительности. Если компания рассчитывает на быстрый рост продаж, ей лучше было бы заранее обеспечить себе производственные мощности, способные удовлетворить этот рост.

О производстве премиксов сказано, пожалуй, слишком бегло. Стоило бы отметить возможные проблемы, такие как срок годности или специальные требования к чистоте производственных помещений.

Обслуживание и сопровождение

Обслуживание и сопровождение товаров, предлагаемых компанией, во многих случаях критически важны для ее успеха, а значит, заслуживают рассмотрения в рамках бизнес-плана. Так это или нет, зависит от характера продукции, которую выпускает компания. Недорогие и простые товары часто вообще не нуждаются в сопутствующих услугах, в то время как для технически сложных или новых изделий профессиональное сопровождение иногда выступает как обязательное условие нормальной эксплуатации. Предоставление сервиса позволяет компании получить двойную выгоду.

Во-первых, сопровождая свои продукты после продажи, компания улучшает свою репутацию и отношения с клиентами. Диапазон оказываемых услуг здесь весьма широк – от простого руководства по эксплуатации до специальной службы поддержки, сотрудники которой занимаются проблемами клиентов.

Во-вторых, эта деятельность может служить самостоятельным источником дохода: например, автомобильный дилер получает основной доход от продажи машин и дополнительно зарабатывает на их ремонте и техническом обслуживании.

Иногда послепродажное обслуживание превращается даже в основной источник дохода. Так, вполне вероятно, что производитель фотопленки будет больше зарабатывать на проявке отснятых пленок, чем на продаже чистых. Таким образом, во многих случаях компании стоит описать в бизнес-плане свои услуги по сопровождению продукции и условия их предоставления клиентам.

По поводу обслуживания и сопровождения, а также их роли в становлении и начальном развитии предприятия необходимо отметить следующее.

• Для вновь созданной компании иногда предпочтительно передать сервисные функции на субподряд, а не заниматься ими самостоятельно. Это поможет снизить сложность и стоимость основной деятельности. Дополнительно сам факт сотрудничества с известной и уважаемой сервисной организацией будет внушать клиентам доверие к новой компании, помогая ей расширять продажи и укреплять позиции на рынке.

• Обслуживание и сопровождение особенно важны для продуктов на раннем этапе существования. В течение этого начального периода клиенты сильнее всего нуждаются в рекомендациях и советах, а в продуктах чаще, чем на последующих стадиях развития, обнаруживаются дефекты и недоработки. Из-за отсутствия необходимой поддержки о новом продукте может сложиться неблагоприятное впечатление, которое впоследствии будет трудно преодолеть.

• Хорошо поставленная служба поддержки может стать путем к установлению постоянных отношений с клиентом. Подготовленная клиентская база, в свою очередь, обеспечит компании спрос на новые продукты и услуги, которые она в дальнейшем будет выводить на рынок.

Комментарий: обслуживание и сопровождение

Отметим, что в бизнес-плане GFI нет раздела, прямо посвященного обслуживанию клиентов. Это – следствие характера продукции: она не нуждается в дополнительном сопровождении.

В случае GFI можно было бы рассказать об обслуживании дистрибьюторов, таком как доставка продуктов или демонстрационные стенды. Тем не менее отсутствие в данном конкретном плане раздела, посвященного обслуживанию, не представляет реальной проблемы.

Хотя в бизнес-плане GFI в разделах, посвященных общему описанию компании и маркетингу, говорится об «услугах», под ними подразумевается просветительская деятельность, нацеленная более на продвижение продуктов, чем на их сопровождение в строгом смысле слова.

Внешние факторы

Государственное и административное регулирование

Правила упаковки детского питания определяются инструкциями Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Administration, FDA). Изготовитель обязан придерживаться стандартов FDA, касающихся консервирования и упаковки. Кроме того, все торговые знаки, списки ингредиентов, а также техническая информация подлежат отдельной регистрации в каждом штате. Поддержание отношений GFI с государственными и административными учреждениями возьмет на себя доктор Дональд Шатцберт, эксперт в этой области и член консультативного совета компании.

Комментарий: внешние факторы

Этот раздел в бизнес-плане GFI чересчур краток, и несколько важных вопросов оставлено здесь без ответа. Какое влияние могут в будущем оказать существующие нормы и правила на ценовую политику, обязательства и новые продукты компании?

Правовая защита

Правовая защита

Специфические технологии, используемые в производственном процессе GFI, являются собственной разработкой фирмы, однако непатентоспособны. Предполагается передать их лишь небольшому числу избранных фирм, которые должны будут подписать договор о неразглашении и неконкуренции.

Комментарий: правовая защита

Здесь бизнес-план GFI опять слишком краток. Не обсуждается влияние защиты на стоимость и привлекательность продукции. Ничего не говорится о том, насколько легко будет другим фирмам, воспользовавшись отсутствием правовой защиты, воспроизвести или хотя бы имитировать продукты GFI и, соответственно, как долго компании удастся сохранять преимущества «первопроходца».

Следует также отметить, что производственный план – не единственное место в бизнес-плане, где можно обсудить вопросы правовой защиты. Ничто не мешает обратиться к этой теме в разделе, посвященном маркетингу или продуктам и услугам.

Во втором ряду

Однажды нам довелось присутствовать на торжествах по поводу повторного открытия розничного магазина. Когда-то его владелец открыл в этом помещении свою первую торговую точку, позднее, успешно ведя дела, расширил бизнес до сети из 20 магазинов и теперь проводил первоначальное публичное предложение акций (IPO). Мы находились внутри магазина и оттуда наблюдали за церемонией, которую снимало местное телевидение. Мэр и генеральный директор готовились перерезать красивую красную ленточку перед входом. Рядом с главой компании стояли управляющий магазинами, главный финансовый директор и другие высшие руководители, позади них – множество сотрудников с многолетним стажем, включая и некоторых ближайших родственников предпринимателя, работавших в компании с момента ее создания. Генеральный директор то и дело оглядывался – так часто, что мы забеспокоились: может быть, недостает какого-то важного представителя руководства компании или городских властей? Позднее в ответ на наш вопрос он объяснил нам, в чем было дело: «Я все время смотрел на тех, кто стоял во втором ряду, потому что очень многие из них были в первом ряду, когда я перерезал ленточку впервые». Одной из самых сильных сторон этого человека была способность по мере роста компании вводить в состав ее руководства новых талантливых людей. Следует помнить о необходимости проводить изменения в соответствии с обстоятельствами.

За несколько последних десятилетий рынок труда претерпел поразительную метаморфозу, наглядно отразившуюся на терминологии. Бывшие отделы кадров (personnel) превратились сначала в отделы людских ресурсов (human resources), а затем – в отделы попечения о сотрудниках (employee care).

Ректор одного крупного университета как-то рассказал нам историю предприятия, созданного в его городе. Дело казалось беспроигрышным и финансировалось весьма уважаемыми инвесторами, однако прошло порядка восьми лет, а компания всего лишь успешно сводила концы с концами – и не более того. Объясняя причину столь скромных достижений, рассказчик заметил: «У нас никогда не было подходящих людей». Конечно, он был прав. На заре существования компании, когда ей нужнее всего смелый мечтатель, ее возглавлял прекрасный администратор, а на стадии, требующей продуманного административного руководства, – смелый мечтатель. По большому счету инвесторы вкладывают деньги не в бизнес, а в людей – их чаще всего интересует не сам замысел, а те, кто, по их мнению, в состоянии этот замысел осуществить. Соответственно, предприниматель тоже должен подумать о людях. В одиночку создать бизнес нельзя.

Нашим родным городом – Филадельфией – управлял замечательный мэр. Он предлагал смелые проекты, заражал всех своим энтузиазмом, помогал поверить в свои силы. Благодаря реализованным проектам улучшалось качество жизни, росли инвестиции, и мы гордились своими успехами. Одной из самых сильных сторон этой выдающейся личности было умение найти энергичных и талантливых единомышленников, разделяющих и готовых осуществить его замысел. Идея обречена на провал, если нет команды, которая воплотит ее в жизнь. А значит, правильный подбор людей – важнейший фактор, хотя на момент составления бизнес-плана эти люди еще не начали работать.

Зачастую те, кто рассматривает бизнес-план, прочитывают раздел о работниках и организации в самом начале своего знакомства с документом. Большинство инвесторов и кредиторов, какой бы интерес ни вызывала у них концепция бизнеса, не соглашаются ни на какие формы сотрудничества с предприятием, если не уверены в его участниках. Венчурные капиталисты не раз делали заявления о том, что инвестируют в команды руководителей, а не в идеи или продукты. В очень многих случаях именно от работников и организации зависит, удастся ли сначала привлечь интерес к бизнес-плану, а затем – обеспечить успех бизнеса.

Многие предприятия терпят неудачу из-за отсутствия у них людей с нужными талантами. Руководители, блестяще разбирающиеся в технической стороне дела, далеко не всегда понимают, насколько важны для них менеджеры с опытом в сфере бизнеса, и наоборот.

Чтобы правильно подойти к этой проблеме, предприниматель должен прежде всего объективно оценить свои сильные и слабые стороны, а также потребности компании. На основе этих оценок можно определить состав остальных сотрудников, а из него, в свою очередь, станет ясен облик компании. Здесь необходимо ответить на несколько вопросов.

• Будет ли руководство коллегиальным или единоличным?

• Будет ли персонал участвовать в прибылях компании, или к нему будут относиться как к чисто наемной рабочей силе?

• Будут ли четко определены обязанности и задачи каждого работника, или здесь будет применяться более гибкий подход?

• Будет ли руководство в состоянии задать стиль общения, который распространится на всю организацию?

Предприниматель обычно выступает как катализатор, способный соединить вместе опыт и таланты остальных сотрудников, причем именно он должен осознавать необходимость в квалифицированных, энергичных и заинтересованных работниках. Значение этого обстоятельства нельзя переоценить.

В бизнес-плане обязательно нужно осветить следующие темы.

• Менеджеры/директора. Одна из наиболее значимых частей бизнес-плана и, безусловно, самая важная составляющая раздела «Руководство и организация» – это сведения о людях, которым предстоит сыграть ключевую роль в создании и работе нового предприятия. Сюда могут входить сам предприниматель (предприниматели), инвесторы, члены совета директоров, незаменимые специалисты – одним словом, те, от кого существенно зависит будущий успех (или неудача) начинания.

• Организационная структура. Представив главных участников предприятия, следует охарактеризовать взаимоотношения сотрудников и распределение обязанностей между ними. Обычно для этой цели используется схема организационной структуры, в некоторых случаях ее целесообразно заменить или сопроводить более подробным словесным описанием.

• Политика и стратегия. Необходимо указать, как планируется отбирать, подготавливать и вознаграждать сотрудников, – это поможет читателю бизнес-плана почувствовать общий стиль компании. Краткое перечисление предполагаемых форм вознаграждения, а также материального и морального стимулирования сотрудников будет способствовать более точному определению духа предприятия.

Бизнесмены любят говорить: «Люди – самое ценное, что у нас есть». Может быть, они даже несколько злоупотребляют этой фразой, но сама мысль, бесспорно, верна, особенно применительно к новым и начинающим предприятиям. На ранних стадиях развития, когда ошибки в решениях и в работе часто усугубляются отсутствием стабильности и ресурсов, человеческий фактор исключительно важен.

Тон наверху и в середине

Прописные истины иногда очень помогают ориентироваться в жизненных ситуациях. Считается, например, что верно заданный «тон наверху» ничем нельзя заменить. Многие видят залог успеха предприятия в лидере, способном определить цель и увлечь за собой людей, и опыт подтверждает справедливость такого мнения. Все больше становится компаний, пример которых показывает, как смелое воображение одних руководителей, соединяясь с практичностью других, обеспечивает воплощение мечты в реальность.

Этот принцип общеизвестен и неоспорим. Но кроме него, есть и второй, более новый: самое важное – «тон в середине». Иначе говоря, нужно умение задать тон ясный, заразительный и легко воспроизводимый. Среди всех современных предприятий это, пожалуй, наиболее ярко демонстрирует сеть отелей Ritz-Carlton, – она, конечно, далеко не новичок на рынке, и все же способна служить образцом для начинающих предприятий.

Недавно мы спросили одного из генеральных менеджеров компании, как им удается добиваться выдающихся результатов. Нельзя, конечно, требовать от начинающего бизнесмена такого всестороннего охвата различных аспектов деятельности предприятия, какой мы видим у руководителей Ritz-Carlton, но всем нам можно – и нужно – поучиться у них искусству изо дня в день поддерживать в «середине» тон, заданный на самом верху.

Сеть Ritz-Carlton знаменита отелями и, что еще важнее, сервисом высшего мирового класса. В компании настолько хорошо понимают значение любого контакта с клиентом, где бы он ни происходил, что мы решили попросить Майка Макмаона, генерального директора курортного отеля Ritz-Carlton в Нейплсе (Флорида), поделиться с нами своими соображениями на этот счет.

«Мы, – объясняет Майк, – придаем очень большое значение удовлетворенности клиентов. Как предприятие, входящее в сеть, мы обязаны заботиться также об удовлетворенности наших владельцев, сотрудников, жителей нашего города – и, конечно, о финансовых результатах. Все это отражено в нашей системе сбалансированных показателей. Если говорить о способах стимулирования высших руководителей и менеджеров среднего звена, то здесь на первый план выходят критерии качества, причем степень удовлетворенности клиентов для нас оценивает внешняя организация. Удовлетворенность каждого гостя определяется индивидуально».

Как рассказал нам Майк, во главу угла в Ritz-Carlton ставится правильный подбор сотрудников. «Мы очень придирчиво выбираем подходящих для нашей работы леди и джентльменов, проводим с ними длительные собеседования, но благодаря этому у нас исключительно низкая текучесть кадров и высокая удовлетворенность клиентов. Для сотрудников проводятся тренинги, обучение, у них хорошие перспективы роста. И именно этим леди и джентльменам мы обязаны всеми нашими достижениями. Одна из основ нашего подхода – это полномочия, наши леди и джентльмены уполномочены действовать так, чтобы гость был удовлетворен. Например, на прошлой неделе у одной из наших леди возникли проблемы с договоренностью о лечебных процедурах в другом нашем отеле. Она не стала разбираться, что там случилось, а просто предложила гостье организовать 80-минутный сеанс массажа прямо здесь в течение часа. Та была в восторге. Вот так мы всегда и поступаем – решаем проблемы на месте».

Менеджеры/директора

Бизнес-план должен убедительно показывать, что команда руководства состоит из людей, не просто умных и заинтересованных в успехе своего дела, а реально способных выполнить бизнес-план, создав работающее предприятие.

При подготовке этой части бизнес-плана необходимо сначала решить, о ком именно целесообразно дать сведения. Внимания заслуживают фигуры, значимые для становления и развития предприятия, а также способные произвести благоприятное впечатление на читателя бизнес-плана. В этот список часто включаются следующие сотрудники.

• Предприниматели – основатели бизнеса. Информация о тех, кто задумал, начал и продолжает дело, необходима почти всегда, а на ранних стадиях развития – во всех случаях без исключения. Роль этих людей очевидна и вряд ли нуждается в пояснениях.

• Активные инвесторы. Иногда есть основания уделить внимание лицам, которые вложили в предприятие существенные средства и собираются также обеспечивать консультации или руководство в качестве штатных или внештатных сотрудников. В информации о пассивных инвесторах обычно нет необходимости, поскольку их качества редко отражаются на успехе (или неудаче) бизнеса.

• Ключевые сотрудники. Могут заслуживать упоминания лица, которые не имеют доли в бизнесе, но способны существенно повлиять на его судьбу, – например, директор по маркетингу, технический директор, управляющий производством. Если какому-то человеку предстоит сыграть решающую роль в успехе предприятия, но он не вложил в это предприятие собственных денег, с ним целесообразно заключить в какой-либо форме договор найма. Наличие такого договора существенно и для владельца предприятия, и для читателя бизнес-плана. Ситуация на рынке труда постоянно меняется, и предприниматели-новаторы все время ищут и находят разнообразные новые пути привлечения и удержания талантливых работников. Многие обратились к уникальным решениям.

• Директора. В работе некоторых предприятий существенным образом участвуют лица, не входящие в их штат. Члены совета директоров связаны с предприятием официальным договором и обязаны действовать в его интересах.

• Консультативный совет. Многие вновь образованные компании обращаются к консультантам за помощью в решении технических вопросов, в организации планирования, маркетинга, производства и в иных областях. Существование консультативного совета – положительный признак как для кредиторов, так и для инвесторов: предприниматель, понимая, что не на все вопросы у него есть готовые ответы, создает формальную систему, чтобы не быть вынужденным все решать в одиночку (как иногда случается с теми, кто начинает бизнес с нуля).

Авторитет членов консультативного совета способен, кроме того, внушить доверие к предприятию. Далеко не любая компания может позволить себе сложную организационную структуру по типу корпорации, включающую совет директоров, однако некоторым предпринимателям удается получать весьма ценные рекомендации от внешнего «совета».

• Ключевые консультанты. Это обычно люди, которые находятся в особых отношениях с предпринимателем и его командой, но формально не участвуют в консультативном совете, – например, специалисты в области права, учета или иных аспектов бизнеса.

Много лет назад у нас был клиент, владевший небольшой сетью аптек. Начиная с середины 1980-х гг. фармацевтическая отрасль претерпела серьезную метаморфозу, и из прежних небольших сетей уцелели лишь немногие. Наш клиент, в сети которого в момент наивысшего расцвета насчитывалось восемь торговых точек, понимал тенденцию и готовился постепенно продать свои аптеки одной из крупных розничных фармацевтических сетей.

Ранее, по мере продвижения от двух магазинов к восьми, перед ним возникали все более и более трудные задачи. Он отлично понимал, что его проблемы – конкуренты, увеличение объема закупок, сложности дистрибуции, ограниченная управляемость и т. п. – знакомы очень и очень многим, и не хотел решать вопросы, связанные с корпоративной формой собственности, предпочитая продать компанию.

Но все же ему требовались консультации, особенно от владельцев или высших руководителей растущих предприятий – неважно, публичных или частных. Подумав, кто из знакомых в состоянии ему помочь, он выбрал троих – отставного президента розничной торговой компании, пожилого специалиста в области маркетинга и рекламы, владевшего собственным рекламным агентством, и члена руководства одного из региональных банков. Эти люди согласились стать его консультативным советом.

Предприниматель платил своим консультантам предварительный гонорар в размере $5000 в год и раз в квартал приглашал их на совместный обед в одном из ресторанов города, где можно было пользоваться белой доской. Он заранее сообщал, какие темы хотел бы обсудить, рассылая их список за две недели до назначенной даты. Каждый вопрос сопровождался кратким комментарием о том, почему эта проблема важна и какие сложности возникли в связи с ней у компании.

Например, на одном из обедов наш клиент расспрашивал консультантов о плюсах и минусах вступления в некоторую закупочную группу, на другом – о медицинском страховании сотрудников и о льготах вообще. Во всех случаях к его услугам был опыт людей, которые сталкивались с подобными ситуациями в своей профессиональной деятельности и могли смотреть на проблему с иной точки зрения, чем он сам. Не имея возможности нанять руководителей такого ранга в штат своей компании, он извлекал пользу из их дружеского отношения, готовности помочь и профессиональной добросовестности.

В любой точке Соединенных Штатов предприниматель имеет возможность приобщиться к опыту и знаниям экспертов в сфере бизнеса, воспользовавшись помощью Организации молодых президентов (Young Presidents Organization, YPO) или родственной ей Организации бывших президентов (Past Presidents Organization, PPO). Обе ассоциации представляют собой сети, часто способные помочь бизнесмену – молодому или старому – в решении его проблем.

Дальнейшее планирование

Руководство и организация

 

Высшее руководство

Учредителями и директорами компании являются три человека:

Каждый из директоров вносит в планируемое предприятие свои уникальные знания и опыт.

Соучредитель GFI Джудит Эппел – диетолог с опытом работы в сфере маркетинга продуктов здорового питания и розничной торговли такими продуктами.

Последние шесть лет она управляет магазином Nature's Best, Inc. (NBI) в Грейт-Неке (штат Нью-Йорк); этот магазин специализируется на продаже натуральных продуктов и товаров для здоровья. В течение последних 14 месяцев NBI использовался для проверки идеи о выпуске продуктов здорового питания для детей и предлагал полный ассортимент натуральных продуктов и товаров для здоровья для всей семьи.

Соучредители GFI доктора медицины Джордж и Сэмюэл Нэппы – врачи-терапевты, специализирующиеся в области педиатрии. Уже много лет они оба занимаются вопросами холистического лечения детей и широко применяют в своей практике натуральные лечебные и профилактические средства.

Джордж и Сэмюэл Нэппы были пионерами в области применения в педиатрии натуральных продуктов, добавок и естественных методов оздоровления организма. В последнее время они сократили свою врачебную практику, чтобы посвящать больше времени и сил деятельности компании.

Джордж Нэпп будет штатным сотрудником компании, Сэмюэл Нэпп – консультантом. Их резюме прилагаются.

Об остальных руководителях рассказывается в следующем разделе, посвященном организационной структуре и персоналу.

 

Распределение прав собственности

Распределение акций компании до привлечения дополнительных капиталов таково:

Комментарий: руководство

Бизнес-план GFI успешно преодолевает первый серьезный барьер, который поставит перед ним процедура рассмотрения: состав руководства и консультантов внушает доверие.

Все три директора компании, очевидно, являются экспертами в своих областях, ее консультативный совет состоит из видных специалистов. Естественно, это придает данной части плана силу и убедительность.

Активное участие перечисленных консультантов в работе предприятия наверняка принесет ему большую пользу. Но уже одно то, что эти люди согласились на упоминание своих имен в бизнес-плане, играет положительную роль. Аналогичным образом, очень хорошо, что к деятельности новой компании привлекаются профессионалы, имеющие опыт работы с начинающими предприятиями.

Единственный заметный недостаток в представленном описании команды – слабое внимание к предыдущим предпринимательским успехам участников. Это не фатально, однако опыт в бизнесе весьма ценен при создании новой компании, и его наличие было бы расценено потенциальным кредитором или инвестором как достоинство.

Схема организационной структуры

На ранних этапах в планировании и создании предприятия обычно участвует небольшое число людей. Как следствие, в выигрыше оказываются предприниматели, обладающие гибкостью и умеющие решать самые разные проблемы. Несмотря на это, компании с самого начала нужно четко обрисовать план развития своей организационной структуры. В большинстве случаев такой план оформляется в виде схемы.

Чтобы эффективно подготовить эту схему, предприниматель должен рассмотреть несколько вопросов:

• определить как насущные потребности компании, так и нужды, которые будут возникать у нее по мере развития;

• установить, какого рода люди смогут выполнять соответствующие задачи;

• проанализировать взаимоотношения и способы распределения обязанностей между исполнителями различных функций.

В результате будет определена организационная структура компании. Хотя планировать ее следует достаточно подробно, в схеме, которая включается в бизнес-план, высокая степень детализации чаще всего не требуется. В тех случаях, когда для лучшего понимания структуры целесообразно привести некоторые детали, можно дополнить простую схему кратким пояснительным текстом.

Конкретная форма организации будет различной в зависимости от характера бизнеса, но на большинстве предприятий применяется структурирование либо по продуктам, либо по функциям. В первом случае сотрудники работают над продуктом A, продуктом B и т. д., во втором – в отделе маркетинга, финансовом отделе и т. д. Некоторые компании используют гибридный подход и строят матричную схему, в которой сотрудники исполняют определенные функции по отношению к тем или иным продуктам или проектам.

Очевидно, организационная структура компании должна обеспечивать эффективное распределение задач. Предпринимателю следует обратить особое внимание на следующие моменты.

• Разработка организационной структуры должна быть хорошо согласована с разработкой оставшейся части бизнес-плана. Нужно, чтобы эта структура отвечала стратегическим и методологическим подходам, описанным в других частях бизнес-плана.

• Если в начальный период владельцу предприятия может быть полезно (и даже необходимо) заниматься множеством разных дел и вникать во все аспекты своего бизнеса, то по мере развития становится все нужнее формальная организационная структура. Очень часто предпринимателям недостает умения эффективно руководить, ставя перед сотрудниками задачи и наделяя их соответствующими полномочиями. В результате процветающая компания с оборотом $5 млн может вырасти в неповоротливую и терпящую убытки компанию с оборотом $50 млн.

• Первые, и подчас наиболее существенные для дальнейшего, организационные решения принимаются в случае, когда у предприятия более одного основателя и требуется обратить внимание на распределение между ними обязанностей и, что еще важнее, прав. Для формирования гармоничной и эффективной команды руководства вопросы такого рода следует решать на ранних этапах развития предприятия.

Организационная структура

На начальном этапе деятельность GFI будет обеспечиваться небольшим числом сотрудников. Это три директора, характеристики которых были приведены выше, и два их помощника – менеджер по продажам и секретарь-бухгалтер. Предполагается определить для этих людей следующие должности и оклады:

Поскольку в первое время компания предполагает работать с ограниченным числом дистрибьюторов, ей не понадобится много торговых представителей. Начиная с третьего года существования компании, когда она выйдет на новый рынок, планируется нанять помощника менеджера по сбыту. Также в течение второго года, в ходе подготовки к расширению, будут наняты на полный рабочий день директор по маркетингу и финансовый директор/контролер. Остальной персонал будет добавляться по мере необходимости.

Комментарий: организационная структура

Какой бы простой ни была организация, необходимо упомянуть о том, как она будет развиваться и как предприниматели собираются организовывать новую деятельность. Картину планомерного развития следовало обрисовать более отчетливо.

Кадровая политика и стратегия

Не предполагается, что раздел, посвященный политике и стратегии в отношении кадров, сможет служить руководством по работе с персоналом, – такая степень детализации затруднила бы понимание бизнес-плана. Тем не менее данный раздел должен давать представление о философии, на основе которой компания строит свою работу и подбирает людей. Это поможет читателю бизнес-плана лучше представить себе лицо компании. Хотя решения по кадровым вопросам не влияют прямо на ближайшие успехи компании, их влияние очень важно в долгосрочной перспективе.

Здесь необходимо рассмотреть следующие существенные факторы.

• Сроки. В период становления компаниям часто следует поддерживать минимальный возможный уровень расходов, поскольку приток капитала из внутренних источников, если он вообще есть, обычно невелик. Поэтому очень важно продумать, как и в какой момент начинать комплектование штата. Иногда удается с достаточной определенностью спланировать развитие организации на несколько лет вперед.

• Отбор. Неудачные принципы и неэффективные процедуры подбора персонала создают проблемы для предприятий независимо от их возраста. Однако в начале существования компании принятие верных решений о найме играет особенно важную роль. Ошибки, сделанные на ранней стадии, часто непоправимы, а верный выбор дает значительные преимущества. Таким образом, в бизнес-плане следует уделить внимание требованиям к персоналу и процедуре найма.

• Вознаграждение. Часто стоит включить в бизнес-план краткие сведения о вознаграждении сотрудников (см. табл. 11.1). Приводить реальную ведомость заработной платы не обязательно, но читателя бизнес-плана вполне может интересовать структура вознаграждения с точки зрения ее конкурентоспособности: льготы, схемы премирования и материального стимулирования, возможности участия в прибылях, долевого участия и т. п. Во многих случаях будет также уместна информация о планах по развитию системы вознаграждения.

К сожалению, вопросы кадровой политики и стратегии в отношении персонала нередко оставляются в бизнес-планах без внимания. Это до некоторой степени понятно, поскольку соответствующие соображения не влияют непосредственно на ближайшие успехи предприятия. Тем не менее они значимы в долгосрочной перспективе, особенно если компания рассчитывает на значительный рост.

Комментарий: должности и оклады

Бизнес-план GFI содержит вполне конкретную информацию о том, кого будет нанимать компания, когда и на какую зарплату. График найма краток и содержит все необходимые сведения.

Однако в бизнес-плане нет сведений о стратегии или философии вознаграждения, что особенно важно, когда речь идет об удержании ключевых сотрудников в течение определенного периода времени – особенно таких сотрудников, как финансовый директор и директор по маркетингу.

Планы по развитию схем материального стимулирования, таких как участие в прибылях или долевое участие, могут быть неотъемлемой частью политики компании, нацеленной на привлечение талантливых людей, – особенно в первое время, когда свободные средства ограничены. Поэтому в бизнес-плане GFI обязательно следовало уделить внимание стратегии вознаграждения.

Краткие сведения о руководителях

 

Джудит М. Эппел

 

Доктор Джордж Нэпп

 

Доктор Сэмюэл Нэпп

Бизнесмены часто цитируют изречение о способности показателей влиять на поведение: «Управлять можно лишь тем, что можно измерить».

Всем нам не раз доводилось иметь дело с разнообразными количественными характеристиками. С самого младенчества нас измеряют. В каком возрасте мы научились ходить? В каком выучили алфавит? В школе наши успехи сравниваются с успехами одноклассников и с тем уровнем знаний, который мы должны приобрести по программе. Мы знакомы и с измерениями, влияющими на поведение, – примером могут служить те же школьные отметки. Заставляли ли они нас усерднее заниматься?

Работая в Ernst & Young, мы постоянно бьемся над показателями. Если измерения неполны и не позволяют оценить помимо финансовых итогов ряд аспектов нашей деятельности, мы не можем поддерживать необходимый баланс. У нас есть показатели, характеризующие стабильность руководства, уровень активности общественной жизни и сотню других вещей.

Новому предприятию тоже нужны измерения. Число контактов с потенциальными клиентами, звонков в отдел сбыта и реально заключенных сделок позволит оценить соответствующие операции в рамках цикла продажи продукции. Эти операции чрезвычайно важны, поскольку из них складывается поведение, обеспечивающее эффективный сбыт. Измерение степени удовлетворенности клиентов существенно с точки зрения выстраивания долговременных отношений. В среде специалистов говорят: «Чем хороши контрольные показатели? Тем, что они имеют значение. А чем контрольные показатели плохи? Тем, что они имеют значение».

Предприниматели должны понимать, что измерения, помогающие продвигаться вперед и оценивать собственный успех, не сводятся к простому расчету финансовых показателей за короткий отчетный период. И чем эффективнее способы количественной оценки, представленные в бизнес-плане, чем лучше они нацелены на факторы, связанные с успехом предприятия в длительной перспективе, тем более они способствуют получению финансирования.

Существенно, чтобы планы и задачи предприятия были вписаны в некоторые временные рамки. Читателю бизнес-плана эта информация позволит вернее оценить степень привлекательности замысла, а самому предпринимателю послужит одновременно и графиком, и набором контрольных точек, по которым можно будет следить за развитием компании.

Раздел бизнес-плана, посвященный основным этапам развития, предназначен как раз для того, чтобы представить такие временные рамки. Здесь нужно перечислить главные события в будущем развитии предприятия и предполагаемые сроки, в которые эти события должны произойти.

Обычно рекомендуется приводить обобщенную информацию о сроках, а не конкретные даты по календарю, чтобы не создалось впечатление, что предприятие отстает от графика.

График, включаемый в бизнес-план, должен отражать только главные события, даже если для внутренних целей подготовлены более подробные календарные или иные планы. К главным событиям относятся, например, принятие финансовых обязательств, выпуск прототипа, первый маркетинговый эксперимент, начало производства и продаж, выход на безубыточность, расширение деятельности.

Что существенно, а что нет, зависит от характера бизнеса. Например, выбор места и заключение договора об аренде, вероятно, будут решающими вехами для предприятия сферы обслуживания, а для производства они далеко не столь значимы.

В ряде случаев уместно упомянуть в бизнес-плане события, которые уже произошли, чтобы дать читателю представление о темпе развития предприятия в период до написания плана.

Для целей планирования целесообразно подготовить значительно более подробные графики выполнения работ (реализации проектов), которые в обычном случае не должны включаться в бизнес-план. Их назначение – помочь самому предпринимателю реалистично представить себе будущее развитие предприятия, чтобы в дальнейшем спокойно и планомерно двигаться вперед в соответствии с избранной стратегией. Хорошие планы иногда срываются из-за недостаточного внимания к деталям.

При написании данного раздела следует учитывать следующие практические соображения.

• Предприятие будет двигаться вперед медленнее, чем вы предполагаете, особенно если для этого необходимо содействие какого-либо стороннего лица или организации. Для самого предпринимателя его предприятие важнее всего на свете, но вряд ли его точку зрения разделяют также венчурные капиталисты, поставщики или адвокаты. Поэтому ненужные задержки более чем вероятны.

• Все и всегда нужно планировать с определенным запасом. Обращаясь за финансированием, указывайте сумму, существенно превышающую ваши потребности, определяя сроки, учитывайте возможные задержки с доставкой и установкой оборудования.

• График основных этапов должен быть смелым, но выполнимым в срок, а может быть, и с опережением. Тогда выполнение поставленных задач будет способствовать укреплению репутации компании и росту доверия к ней.

• Необходимо задавать в качестве контрольных точек события, которые легко можно отождествить. Например, «готовность проекта на 50 %» – слишком расплывчатая характеристика, с трудом поддающаяся оценке, а «первая поставка партии продукта заказчику» – вполне разумный вариант.

Комментарий: основные этапы

В бизнес-плане GFI об основных этапах говорится только в резюме для руководителя. Описывать их более подробно в основном тексте плана не обязательно, а вот повторить ту же самую информацию стоило бы – прежде всего в расчете на тех читателей, которые изучили резюме как самостоятельный документ, а затем перешли к рассмотрению подробного бизнес-плана. Упоминание основных этапов позволило бы лишний раз подчеркнуть планомерность будущего развития компании.

Дорожить своим именем

Когда обанкротилась компания Kmart – вторая по величине американская розничная сеть, – Эдди Ламберт, которому покровительствовал Уоррен Баффетт, решил купить умирающий бренд. Он считал, что два актива – недвижимость и известное имя – представляют ценность, и не ошибся. Новая сеть Kmart действовала настолько успешно, что в дальнейшем приобрела Sears – еще одну розничную компанию, обладавшую значительной скрытой стоимостью.

Спеша начать активную деятельность, предприниматели нередко упускают из виду скрытую стоимость своего бизнеса, заключенную в интеллектуальной собственности. Насколько она может быть велика, показывает пример Дональда Трампа – человека, сумевшего сделать бренд мирового класса из собственного имени, – или Google, название которого в последние годы стало нарицательным и попало в словари. Во многих случаях бренд оказывается мощнее первоначального продукта или услуги.

Иногда у компании-банкрота почти нет материальных активов, а бренд остается. И здесь необходимо помнить две вещи. Во-первых, позаботьтесь о том, чтобы должным образом зарегистрировать бренд и не проговориться о нем в бизнес-плане. Во-вторых, убедитесь, что не используете чужую интеллектуальную собственность, – скорее всего, вам понадобится удостоверить лицензионную чистоту своей работы.

В разделе «Структура и капитализация» предприниматель говорит потенциальному кредитору или инвестору: «Вы познакомились с моим бизнес-планом. Если он вас заинтересовал, вот что нужно для его осуществления». Здесь определяется и юридическая форма предприятия, и то, как оно в дальнейшем будет капитализироваться.

Обычно этот раздел бывает кратким и точным, а в некоторых случаях предприниматели намеренно опускают определенные детали.

С точки зрения планирования это одна из важнейших частей предложения для кредитора или инвестора. Именно здесь предприниматель должен указать, какого рода финансовые ресурсы ему нужны, чтобы обеспечить развитие компании на начальном этапе. Компания, не получившая на старте достаточных средств, обречена на серьезное отставание от конкурентов.

Вести бизнес непросто даже при достаточном финансировании, а дефицит ресурсов многократно усложняет задачу. Привлечение избыточных средств также нежелательно, поскольку это часто связано с увеличением доли акций, передаваемых инвестору, или затрат на обслуживании долга.

Общее построение данного раздела бизнес-плана следующее.

• Структура. Чтобы определить, какая структура будет наиболее подходящей для данной компании, необходимо принять несколько решений. Два самых важных из них – это выбор юридической формы и способа финансового участия.

В отношении юридической формы предприниматель должен решить, будет ли его бизнес единоличным предприятием, полным товариществом, товариществом с ограниченной ответственностью, LLC, S-корпорацией или обычной корпорацией. Все эти формы были нами подробно разобраны в главе 3.

• Потребности в денежных средствах. Здесь предпринимателю следует обрисовать свои источники финансирования – как уже существующие, так и те, появления которых он ожидает в будущем, – чтобы кредитор или инвестор мог видеть, как его деньги впишутся в общую картину финансов предприятия.

Важно сообщить потенциальным источникам финансирования, сколько предприниматель (предприниматели) вложили в компанию собственных денег, сколько, может быть, взяли для нее в виде ссуды и т. д., а кроме того – к каким еще источникам собираются обратиться (например, инвестор должен знать, какую сумму компании потребуется в будущем взять в кредит).

Предприниматель может предложить источнику финансирования широкий диапазон вариантов финансового участия – акции, долговые обязательства и разнообразные гибридные формы, такие как конвертируемый долг (т. е. долг, который может быть преобразован в акции). В одних случаях возвращаемая сумма будет фиксирована заранее, в других она определяется успехом компании. От формы участия зависит также, получит ли источник финансирования право голоса при обсуждении дел компании и принятии важных решений, и если да, то в каком объеме.

Перечислим некоторые распространенные формы участия, двигаясь по непрерывной цепочке от долга к обыкновенным акциям.

• Срочные ссуды. Этот механизм применяется, когда предпринимателю нужно получить фиксированную сумму денег на условиях погашения основной суммы и процентов в установленный срок. Процентная ставка может быть фиксированной или плавающей, хотя на современном неустойчивом рынке кредитов начинающей или небольшой компании, скорее всего, предложат ссуду под плавающий процент. Объем ссуды обычно не превышает размера обеспечения, предоставляемого заемщиком.

• Кредитная линия. Это, как правило, соглашение о финансировании оборотного капитала, позволяющее заемщику сохранять переменный остаток долга в пределах некоторого лимита. Процентная ставка на рынке колеблется, поэтому заемщик должен располагать обеспечением, достаточным для покрытия максимального долга, допустимого в рамках кредитной линии. Иногда лимит долга привязывается к конкретному финансовому показателю предприятия – например, представляет собой определенный процент от суммы дебиторской задолженности.

• Конвертируемые облигации. Такие облигации – распространенная разновидность «гибридных» ценных бумаг. Это долговые обязательства корпорации по отношению к особой разновидности кредиторов – держателям облигаций. Возможность конвертирования означает, что держатель облигации имеет право преобразовать ее в оговоренное количество акций (как правило, обыкновенных) компании, выпустившей облигацию. Период времени, в течение которого допускается конвертирование, обычно ограничен. Конвертируемые облигации во многих случаях позволяют руководителям компании привлечь капитал с наименьшими затратами, поскольку процентные ставки для них часто ниже, чем для обычных (прямых) облигаций. Взамен кредиторы получают возможность перейти в категорию инвесторов, если решат, что это для них выгоднее.

Для конвертируемой облигации может быть предусмотрен ее выкуп эмитентом по оценочной стоимости и – симметричным образом – выкуп держателем по договорной цене; для обеих операций часто ограничивается период времени, в течение которого они разрешены.

• Облигации с варрантом на покупку акций. Еще один тип «гибридных» ценных бумаг – облигации, которые продаются вместе с варрантом, позволяющим держателю в течение оговоренного периода времени приобрести определенное число акций (как правило, обыкновенных) по фиксированной цене. Варрант может быть отделен от облигации и (в случае публичной компании) продаваться на открытом рынке.

Данный способ финансирования, подобно конвертируемым облигациям, позволяет предпринимателям снизить расходы на получение финансирования благодаря низким (по сравнению с обычными облигациями) процентным ставкам (так как кредитор тоже получает право превратиться в инвестора и пользоваться благами от удачного вложения своих средств).

Как и в случае конвертируемых облигаций, здесь может предусматриваться выкуп варранта эмитентом по оценочной стоимости и его выкуп держателем – обычно также по оценочной стоимости.

• Привилегированные акции. Это инструмент долевого участия, дающий владельцу особые права по получению дивидендов. Привилегированная акция предусматривает фиксированный дивиденд, определяемый в процентах от рыночной цены.

• Кумулятивные привилегированные акции. То же, что привилегированные акции, с дополнительным условием: если дивиденд не был выплачен в течение года, обязательство по выплате переносится на последующие годы вплоть до полного погашения.

• Конвертируемые привилегированные акции. Привилегированные акции с возможностью конвертирования в обыкновенные акции по желанию держателя.

Для этого типа ценных бумаг может быть предусмотрен их выкуп эмитентом по оценочной стоимости, а также держателем по договорной цене.

Держатели конвертируемых привилегированных акций получают одновременно и гарантированные дивиденды, и потенциальные выгоды, связанные с обыкновенными акциями.

• Обыкновенные акции. Обеспечивают инвестору долевое участие в корпорации. В данном случае стоимость акций меняется в зависимости от рыночной стоимости компании. Имеется два типа обыкновенных акций:

1) голосующие, держатели которых получают право участвовать в обсуждении дел компании и принятии решений;

2) неголосующие, держателям которых такое право не предоставляется.

Структурирование

Структурирование – как выбор юридической формы предприятия, так и определение способов финансового участия, – относится к составляющим предпринимательской деятельности, требующим участия профессионалов. С учетом этого обстоятельства мы можем дать три совета.

1. Найдите хороших надежных юристов и финансовых специалистов, которые возьмутся изучить для вашего случая вопросы ответственности, налогообложения и смежные проблемы. Многие бизнесмены ощущают свое положение как безвыходное: услуги лучших профессионалов им, с одной стороны, не по карману, с другой же – совершенно необходимы, поскольку от этого зависит будущая судьба предприятия. Это заблуждение: в действительности очень многие консультанты охотно помогают начинающим предпринимателям, причем соглашаются работать по сниженным расценкам, с отсрочкой уплаты гонорара, а в некоторых случаях даже принимают в качестве гонорара долю акций компании. Поэтому не надо стесняться – можно смело заговаривать с профессионалами о возможности сотрудничества на льготных условиях.

2. Соблюдайте осторожность и ни в коем случае не конкретизируйте в бизнес-плане возможные условия финансирования. Например, указав, что продаст 20 % акций компании за $200 000, предприниматель установит нижний предел, т. е. опытный инвестор будет исходить из того, что в самом худшем случае получит 20 % акций компании за $200 000, а может быть, сумеет выторговать для себя и более выгодные условия.

3. Избегайте построения сложных схем. Чем больше участников или форм участия, тем выше риск сбоя. Часто самый простой план оказывается и самым эффективным.

Так что предприниматель должен сначала аккуратно продумать структуру финансирования, а затем столь же аккуратно изложить связанные с этим детали. Нужно понимать, что по ходу планирования и переговоров эта структура подвергнется определенным изменениям.

Осмотрительность никогда не мешает

Если вы используете для первичного финансирования нового предприятия принадлежащую вам лично недвижимость или другие активы, не поддавайтесь искушению вложить в этот бизнес все, что у вас есть. Пусть предприятие расположится у вас дома или в другом принадлежащем вам помещении, но эти помещения лучше сдать ему в аренду. Тогда в случае неудачи у вас хотя бы останется недвижимость.

Потребности в денежных средствах

Чтобы верно определить потребности предприятия в денежных средствах, нужно предвидеть будущие события, способные повлиять на эти потребности. Для такого предвидения вам, в свою очередь, понадобятся точный расчет, интуиция и просто удача.

Проще всего начать с оценки суммы на приобретение материальных активов, таких как оборудование, инвентарь и недвижимость. Составьте перечень всего, что вам необходимо, и на основе существующих расценок, оценок аналитиков и уже заключенных договоров определите, сколько это будет стоить. Соответствующая документация может как включаться, так и не включаться в бизнес-план – это зависит от пожеланий потенциального кредитора или инвестора. Но чтобы быть уверенным в осуществимости своих планов, предприниматель в любом случае должен ее собрать.

Прогнозировать оборотный капитал и резерв на непредвиденные расходы сложнее. В значительной мере они могут быть рассчитаны на основе прогнозируемых денежных потоков, которые мы рассмотрим более подробно в следующей главе, посвященной финансовому плану. Следует обеспечить объем капитала, достаточный для покрытия ожидаемого дефицита денежных средств на начальном этапе, и определенную дополнительную сумму, чтобы скомпенсировать с ее помощью возможные отклонения финансовых показателей от запланированного уровня либо использовать при возникновении непредвиденной проблемы или новой возможности. Точно предсказать размер этой суммы – непростая задача, так что для предпринимателя обычно лучше ошибиться в бóльшую сторону, чем в меньшую.

И последнее замечание: предполагаемые потребности предприятия в денежных средствах должны соответствовать остальному плану. Например, если существует достаточная вероятность, что у бизнеса появятся дополнительные возможности развития и на их появление понадобится быстро отреагировать, необходимо предусмотреть соответствующий объем резервного капитала. Аналогичным образом, если предприятие ведет разработку новой линейки продуктов и трудно предсказать, когда будет получена первая выручка, следует предусмотреть резерв при расчете потребности в оборотном капитале. Цифры в данном разделе, очевидно, должны сходиться с финансовым планом, в особенности с балансом, где непосредственно отражаются как источники капитала, так и способы его применения.

Источники капитала

Указав, на что будет использован капитал, предприниматель должен назвать предполагаемые источники этого капитала.

• Первое правило здесь заключается в том, что общий объем капитала из всех источников и общий объем затрат по всем направлениям должны совпадать.

• Второе правило, которое уже упоминалось раньше, – не указывать условия в бизнес-плане.

Предприниматель может дать обобщенное описание источников капитала, например: «$600 000 будет привлечено путем продажи акций».

Необходимо внимательно исследовать потенциальные источники капитала. Такой-то венчурный фонд, может быть, неохотно выделяет деньги на создание предприятий. Такой-то банк, вероятно, пожелает получить определенную долю акций новой компании в обмен на согласие предоставить ей кредит. Предлагать бизнес-план на рассмотрение в места, где в нем не заинтересованы, – в лучшем случае просто бесполезная трата времени.

Кроме того, прежде чем обращаться к тому или иному инвестору или кредитору, нужно хотя бы в общих чертах представлять себе принятый у него порядок рассмотрения бизнес-планов, чтобы подать свое предложение наилучшим образом.

Желательно также понимать, кто лично будет рассматривать бизнес-план. Предоставление финансирования во многих случаях связано с установлением долговременных отношений, так что предпринимателю, вероятно, придется контактировать с этим человеком как в благополучное, так и в тяжелое для компании время.

Вот несколько советов о том, как правильно обратиться к потенциальному источнику финансирования.

• Если есть такая возможность, попросите кого-либо из членов своего консультативного совета – юриста, финансового специалиста, бизнес-консультанта, банкира и т. п. – представить вас. Такое посредничество привлечет внимание к вашему бизнес-плану и внушит больше доверия к нему. Заинтересовать человека, которому о вас совершенно ничего не известно, значительно сложнее.

• Действуйте избирательно. Рассылка бизнес-плана по большому числу адресов обычно не дает хорошего результата. Мы рекомендуем выбирать наиболее привлекательные источники капитала, сосредотачивая внимание на каждом из них.

• Будьте готовы пересмотреть план. Если все вам отказывают, проблема, возможно, заключается не в том, что вы обращаетесь не туда или не так, а в самом бизнес-плане. В этом случае стоит прислушаться к возражениям, которыми мотивируются отказы, и снова оценить план.

Некоторые организации, чтобы облегчить себе предварительную оценку бизнес-плана, просят присылать им не весь план, а только краткое резюме (вероятно, резюме для руководителя).

Если структура финансирования предполагает участие нескольких источников капитала, можно ускорить рассмотрение бизнес-плана, послав его одновременно всем потенциальным кредиторам (инвесторам).

Недостаточно просто определить подходящую организацию, предоставляющую финансирование, нужно еще найти там подходящего человека. В большой кредитной организации может быть несколько отделов, рассматривающих бизнес-планы, у венчурных капиталистов иногда бывает несколько специалистов, которые отвечают за работу с компаниями, относящимися к разным типам или находящимися на разных стадиях развития.

Процесс привлечения средств может потребовать большого напряжения сил и длительного времени. Нередко бизнесмены сосредотачивают на нем все свои силы, что, конечно, неправильно – настоящее сражение начнется лишь тогда, когда финансирование будет получено. Но как бы то ни было, привлечение средств часто становится для предпринимателя первым серьезным препятствием, и чтобы его планы получили шанс на осуществление, это препятствие должно быть преодолено.

VIII. Структура и капитализация

Исходя из представленного в следующем разделе подробного анализа предполагаемых финансовых показателей, GFI определила свои потребности в дополнительном финансировании как $2 млн и планирует привлечь эту сумму в форме акционерного капитала.

Из полученных средств будут финансироваться первоначальный маркетинг продукции компании, завершение разработки одних продуктов, тестирование других и обеспечение оборотного капитала, достаточного, чтобы компания могла начать работу.

Условия инвестиционного соглашения будут определены в процессе переговоров.

Финансирование будет использовано следующим образом:

Комментарий: структура и капитализация

Бизнес-план GFI дает лаконичную картину финансовых потребностей компании, причем о возможных конкретных условиях финансирования намеренно не говорится – сказано лишь, что уровень долевого участия инвестора будет определен путем переговоров.

По структуре сделка представляет собой инъекцию акционерного капитала, и это правильное решение. Компания не предполагает приобретать на запрашиваемые ею $2 млн какие-либо материальные активы, а значит, она не смогла бы предложить кредитору практически никаких гарантий.

Здесь есть одно существенное упущение. Если проанализировать предполагаемую структуру денежных потоков, которая описана в следующей главе, то станет ясно, что запрашиваемого капитала (с учетом оборотного капитала) не хватит, чтобы предотвратить дефицит финансовых средств во второй и третий год существования компании.

В финансовом плане говорится о «краткосрочных займах» – в этой части бизнес-плана следовало указать, кто их предоставит. Кроме того, в отсутствие сколько-нибудь значительного кредита слишком мало внимания уделено обеспечению средств на непредвиденные расходы и на расширение бизнеса.

Наконец, в бизнес-плане GFI не обозначена юридическая форма компании. Из заглавия бизнес-плана видно, что это корпорация, но нигде нет сведений ни о том, где зарегистрирована GFI, ни о том, является ли она S-корпорацией.

Стратегия выхода

Вы болеете душой за судьбу своего предприятия, а инвестору или кредитору, предоставляющему вам финансирование, пожалуй, еще дороже судьба его денег. Поэтому ни одно предприятие не получит финансирования без стратегии выхода. Недавно мы участвовали в рассмотрении бизнес-плана предприятия, на финансирование которого требовалось свыше миллиарда долларов. Предприниматель, уже создавший несколько успешных предприятий, открыл совещание с потенциальным инвестором следующими словами: «Давайте первым делом поговорим вот о чем. Наша стоимость при продаже увеличится во много раз. Через пять лет у нас будет компания стоимостью $3 млрд, плюс мы полностью рассчитаемся с вами по займу». После этого участники перешли к обсуждению других частей бизнес-плана. Предприниматель знал, что владелец капитала обратит больше внимания на остальную информацию, если сначала получит представление о стратегии выхода. Тогда он сможет сравнить эту информацию со знакомыми ему сделками по продаже сходных компаний, с рыночной капитализацией публичных компаний и т. п., и определить, достигается ли здесь цель, которую ставит перед собой любой инвестор.

Задача финансового раздела бизнес-плана – сформулировать полный и достоверный прогноз будущих финансовых результатов компании. Если этот прогноз тщательно подготовлен и подкреплен убедительными данными, он становится одним из важнейших факторов, определяющих степень привлекательности бизнеса.

Если в остальных частях бизнес-плана деятельность предприятия рассматривается с точки зрения ее содержания, то прогноз финансовых результатов непосредственно отражает конечный итог этой деятельности, одинаково интересный и для автора, и для читателя плана. Именно по ним инвестор определяет, какую доходность можно ожидать, а кредитор судит о способности предпринимателя рассчитаться по займу.

В бизнес-плане нового или недавно созданного предприятия тщательная проработка финансовой информации особенно важна, поскольку отсутствует главная база прогнозирования – финансовая история. Естественно, оценки в любом случае получатся крайне туманными и неопределенными, и все-таки не надо жалеть сил на тщательное исследование деталей: оно поможет кое-что прояснить и нарисовать значительно более убедительную картину, чем удалось бы с помощью умозрительных предположений и догадок.

• Во-первых, имейте в виду: значение надежных данных переоценить невозможно. Качество исследования непосредственно отражается на точности прогнозов. Далее, тот, кто будет рассматривать бизнес-план, по всей вероятности, предпримет собственное исследование, чтобы оценить достоверность прогноза. Отсюда следует, что если цифры и коэффициенты в разделе, посвященном финансам, отличаются от стандартных (например, средних по отрасли), то лучше дать обоснование для такого расхождения.

• Во-вторых, поскольку широко признано, что анализ будущих финансовых показателей всегда будет до некоторой степени неопределенным, часто имеет смысл рассчитать более одного финансового сценария (пусть даже не все они войдут затем в текст бизнес-плана). В финансовом плане, как и в плане маркетинга, может быть несколько сценариев – например, один базируется на консервативных допущениях, другой отражает полную реализацию потенциала бизнеса. Вместе эти прогнозы образуют концептуальную основу, позволяющую провести анализ чувствительности и получить лучшее представление о том, каких результатов можно ожидать от компании.

• В-третьих, прогнозы обязательно следует периодически пересматривать и, если нужно, менять. Бизнес-план может находиться на рассмотрении у потенциального кредитора или инвестора несколько недель или даже месяцев. Вполне вероятно, что за это время успеют произойти существенные события, способные сказаться на ожидаемых финансовых результатах. Например, предприниматель заключит какие-то контракты, и это позволит поднять ожидаемый объем продаж, или изменение цен на сырье заставит пересмотреть показатели валовой прибыли. Чтобы бизнес-план мог служить эффективным инструментом внутреннего планирования и средством привлечения капитала, его содержание – и особенно финансовая часть – должно оставаться актуальным.

• В-четвертых, финансовый план должен соответствовать остальным частям бизнес-плана. Если в плане маркетинга упомянута мощная и дорогостоящая рекламная кампания, ее следует отразить и в прогнозе прибылей и убытков. Если для объема продаж характерны сезонные колебания, они должны отражаться в прогнозе денежных потоков. Любые расхождения – признак либо небрежности, либо недостаточного понимания бизнеса.

Во многих отношениях финансовый план – наименее гибкий раздел бизнес-плана с точки зрения формата. Значения показателей в разных планах будут различными, но набор самих показателей всегда одинаков. Они должны быть представлены в общепринятой форме, а содержащейся в них информации должно быть достаточно, чтобы охарактеризовать понимание предпринимателем не только собственного бизнеса, но и соотношения этого бизнеса с другими аналогичными предприятиями.

Степень детализации финансовой статистики, представленной в бизнес-плане, отчасти определяется обстоятельствами. В одних компаниях отчеты подготавливаются раз в год, в других – раз в квартал, в месяц, в неделю и даже ежедневно. Но общее правило заключается в том, что в бизнес-плане должна присутствовать следующая информация.

• Ясно и сжато сформулированный набор исходных допущений, на которых основывается прогноз, – без них в цифрах нет особого смысла. Только аккуратно учтя все допущения, читатель бизнес-плана сможет сделать выводы о состоятельности прогноза. Весь остальной финансовый план только развивает исходные допущения, которые, тем самым, являются самым необходимым его элементом.

• Прогнозы прибылей и убытков минимум на три года вперед, а как правило – на пять. Показатели на два ближайших года чаще всего приводятся с разбивкой по кварталам или более детальной, на три следующих – за год или с разбивкой по кварталам.

• Прогнозный денежный поток на первые два года должен быть проработан как можно детальнее. Для годов с третьего по пятый достаточна разбивка по кварталам или годам.

• Текущий баланс – для новых компаний он будет отражать финансовое положение компании на момент начала деятельности – и предполагаемый баланс на конец года, по крайней мере на три, а обычно на пять лет вперед.

• Иные финансовые прогнозы, полезные в данном случае. Например, анализ безубыточности покажет уровень продаж, необходимый для выхода на безубыточность при тех или иных масштабах деятельности. Кроме того, можно подготовить финансовые сводки, отражающие вклад отдельных продуктов или услуг компании в общий финансовый результат.

В случае существующего предприятия, которое планирует расширение бизнеса или приобретение другой компании, следует привести также исторические финансовые результаты. В зависимости от возраста предприятия и характера его деятельности потенциальный кредитор или инвестор, по всей вероятности, пожелает ознакомиться с отчетами о прибылях и убытках и балансами за три года или более. Кроме того, в зависимости от того, когда закончился предыдущий финансовый год, его может заинтересовать и промежуточная финансовая отчетность – скажем, за последний квартал.

Должным образом подготовленный финансовый план сохраняет свою значимость и после того, как бизнесмен с его помощью произведет благоприятное впечатление на заинтересованных кредиторов или инвесторов, получит необходимые средства и предприятие начнет реально работать. Плановые показатели могут использоваться для оценки производительности, а в определенных случаях на основе финансового плана разрабатывается подробный производственный бюджет. Таким образом, план фактически становится руководящим документом, подробной инструкцией, где определяется, как и когда должны выделяться средства, и перечисляются целевые показатели, достижение которых необходимо для успеха бизнеса.

IX. Финансовые данные

Ниже приводятся планируемые финансовые показатели (которые не проверялись независимым аудитором) на период с первого по пятый год функционирования GFI. Цифры отражают оптимистичный прогноз успехов компании, сделанный ее руководством.

Вкратце: GFI рассчитывает получить положительный денежный поток в первом квартале четвертого года и достичь прибыльности в этом году. К концу пятого года валовая прибыль должна составить 50 %, а прибыль после налогообложения – 12 % от объема продаж.

Приложения:

• Примечания и исходные допущения, касающиеся финансового плана.

• Планируемые прибыли и убытки.

• Краткая сводка исторических финансовых данных.

• Оценка текущего баланса.

• Планируемые денежные потоки.

• Планируемые балансовые показатели.

• Избранные финансовые коэффициенты и статистические показатели (оценка).

Примечания и исходные допущения, касающиеся финансового плана

Мы уже говорили о значимости исходных допущений для всего раздела бизнес-плана, посвященного финансам. Их отсутствие делает оценку состоятельности плана практически невозможной. Исходные допущения должны быть изложены убедительно и вместе с тем сжато.

Читатель бизнес-плана с большой вероятностью будет слабее, чем автор, разбираться в вопросах, касающихся предприятия. Из-за этого цифры, интуитивно понятные предпринимателю, могут тем не менее нуждаться в разъяснении в рамках бизнес-плана. В определенных случаях приходится в явном виде формулировать исходные допущения буквально для каждой строки финансового плана, однако обычно такая степень детализации не требуется. Как правило, для того, чтобы дать потенциальному кредитору или инвестору ясное общее представление о ситуации, достаточно сформулировать несколько ключевых допущений.

Наиболее существенный элемент всех планов, который должен быть обоснован полнее и тщательнее всего, – это ожидаемый объем продаж. Достоверность прогноза здесь настолько важна, что ее оценке обычно посвящают не одну фразу в тексте финансового плана, а целый раздел плана маркетинга. Как следствие, читатель может получить достаточное представление о планируемых продажах еще до того, как перейдет к изучению финансового плана. Тем не менее в нем стоит кратко повторить приведенные ранее обоснования, поскольку это улучшит понимание текста. Оставшаяся часть финансового плана в основном посвящена дальнейшей разработке данного ключевого прогноза.

Второе важное исходное допущение относится к себестоимости реализованной продукции и валовой прибыли. Оба эти показателя вместе зависят от себестоимости производства (приобретения) и ценовой политики предприятия. Нередко они подробно освещаются сразу в двух разделах бизнес-плана – плане маркетинга и плане производства; тогда в соответствующем месте финансового плана можно ограничиться совсем кратким пояснением или просто привести процентное соотношение.

Точно так же необходимо разработать полный набор исходных допущений для всех прогнозируемых показателей финансового плана и в каждом случае тщательно продумать степень детализации разных частей финансового плана. Важно отметить, что решение здесь будет определяться характером бизнеса.

Например, в случае экзотического высокотехнологичного бизнеса, скорее всего, потребуется подробно обосновывать бюджет исследований и разработок, в то время как бизнес-план компании, работающей в более традиционной отрасли, обойдется вообще без обоснования этого бюджета (который будет невелик).

В формулировках допущений полезно ссылаться на конкретные источники информации. Например, объем продаж и, соответственно, запасов для торговой точки может рассчитываться на основе средних показателей оборачиваемости запасов по данным отраслевой ассоциации. Упоминание ассоциации поможет легитимизировать сделанное допущение. В зависимости от сложности и пространности формулировок предприниматель должен решить, свести ли все исходные допущения вместе или снабдить каждую группу прогнозируемых показателей отдельным набором допущений.

Формулируя допущения, необходимо помнить о том, что прогнозам по природе присуща неопределенность, от которой невозможно полностью избавиться. Предпринимателю следует убеждать потенциального кредитора или инвестора не столько в надежности прогнозов, сколько в способности компании осуществить план.

И последнее важное замечание: предприниматели часто проявляют необоснованный оптимизм и склонны оценивать будущее своего проекта чересчур позитивно. Поэтому рекомендуется составить для бизнес-плана несколько прогнозов, базирующихся на разных наборах исходных допущений. Целесообразно также провести анализ «что, если», помогающий полнее осмыслить зависимость бизнеса от определенных критически важных факторов.

Например, что произойдет с денежным потоком, если поставщик не согласится на 30-дневную отсрочку платежа и будет настаивать на немедленной оплате при получении (cash on delivery, COD)? Хотя в бизнес-плане не требуется рассматривать все сценарии такого рода, данный тип планирования весьма ценен для предпринимателя, поскольку обеспечивает комплексный охват финансовых проблем бизнеса. В наше время, благодаря распространению персональных компьютеров и простых в обращении программ для работы с таблицами, строить финансовые сценарии типа «что, если» сравнительно несложно.

Примечания и исходные допущения, касающиеся финансовых прогнозов

 

Раздел 1. Прогнозная годовая прибыль

Чистая выручка

Для целей планирования GFI разделила рынок США на 15 приблизительно эквивалентных региональных рынков. Компания намерена обойтись без привлечения значительного внешнего капитала, необходимого для развертывания маркетинговой кампании в общенациональном масштабе, и на начальном этапе сосредоточить усилия на двух важнейших для нее рынках – северо-востоке США и Калифорнии. Вложения в акционерный капитал, денежные потоки с этих рынков и займы, обеспеченные товарно-материальными запасами и дебиторской задолженностью, позволят получить объем средств, достаточный для дальнейшего расширения бизнеса.

Как ожидается, через пять лет GFI будет работать на пяти из пятнадцати американских рынков. Планы продаж составлялись в расчете на следующие сроки выхода на новые рынки:

Объемы продаж для каждого рынка планировались на основе допущений о числе магазинов, ежегодном количестве заказов и среднем объеме одного заказа. Данные о среднем объеме заказов и среднем количестве заказов для отрасли и целевых рынков предоставлены компанией Vick Products Sales Research Corporation. Как сообщили нам эксперты в сфере производства продуктов здорового питания, GFI по скромным оценкам может рассчитывать на охват 75 % розничных торговых точек, относящихся к данной сфере рынка.

Расчет выполнялся для каждого квартала и каждого рынка по следующей формуле:

Доход от продаж для каждого рынка

Предполагается, что в первые месяцы после выхода компании на новый рынок охват будет равняться 50 %, а к концу первого года достигнет 75 %. Ожидаемый рост каждого рынка – 25 % в год.

Основываясь на информации, предоставленной нам компанией Vick Product Sales Research Corporation и рядом отраслевых экспертов, мы ожидаем следующих показателей дохода от продаж и себестоимости реализованной продукции.

Оценки для первого года основаны на показателях стоимости производства, которые были сообщены нам устно. В себестоимость реализованной продукции включена заработная плата персонала, занятого в производстве премиксов. Сроки реализации везде принимаются равными 45 дням.

85 % себестоимости реализованной продукции составляют выплаты субподрядчику, который будет выпускать продукты GFI, оставшиеся 15 % – это стоимость сырья для премиксов, поставляемых субподрядчику (см. производственный план, раздел «Планируемые операции»), и заработная плата персонала, занятого в соответствующем производстве. Эти же сотрудники будут осуществлять контроль качества премиксов. Оплату остального сырья и производственного персонала обеспечивает субподрядчик.

Операционные расходы

Расходы на исследования и разработки включают зарплату Джорджа Нэппа, составляющую $180 000 в год, и, начиная с третьего года существования компании, зарплату ассистента – $75 000 в год.

На продолжение тестирования новых продуктов планируется в течение первого года потратить $375 000. Ежегодный рост расходов на разработку и тестирование новых продуктов оценивается приблизительно в 10 %.

Расходы на продажи и маркетинг согласно планам, изложенным в разделе «План маркетинга», будут следующими.

Первый год

Второй год

Себестоимость продаж и маркетинга в течение второго года существования компании составит, как ожидается, около 20 % объема продаж плюс дополнительные затраты на продолжение осуществления первоначального плана маркетинга.

Годы с третьего по пятый

Расходы на продажи и маркетинг планируются на уровне 15 % от объема продаж плюс $75 000, выделяемые дополнительно в 4-м квартале каждого года на рекламу и продвижение продукции на новом территориальном рынке, выход на который запланирован на следующий год. Также в 4-м квартале второго и третьего годов расходы увеличатся еще на $35 000, выплачиваемых в виде зарплаты и других вознаграждений вновь нанятым продавцам.

Ниже приводится таблица общих и административных расходов. В графе «Зарплата» учтены зарплаты всех сотрудников, не работающих в отделах исследований и разработок, маркетинга или производства премиксов.

Расчет затрат на аренду исходит из того, что общая площадь арендуемых помещений будет составлять в первый и второй год 3500 квадратных футов, а в годы с третьего по пятый – 5000 квадратных футов.

Эти затраты включают плату за аренду помещений, необходимых для работы отделов исследований, маркетинга и продаж. Стоимость аренды помещений, в которых будут осуществляться изготовление и контроль качества премиксов, относится к прямым затратам и учтена в составе себестоимости реализованной продукции. Первоначальная площадь производственных помещений составит около 4200 квадратных футов (см. производственный план, раздел «Производственные помещения и офисы»).

Выплата процентов

Проценты по краткосрочным кредитам выплачиваются из расчета 8,5 % в год.

Ранее группа партнеров предоставила докторам Джорджу и Сэмюэлу Нэппам ссуду на 10 лет в размере $210 000. Годовая процентная ставка по этой ссуде – 10 %.

Выплата налога на прибыль

Сумма налога на прибыль рассчитывается исходя из 50 % чистой прибыли до налогообложения, минус перенос налогового убытка на будущие периоды. Планируется выплачивать налог в том квартале, в котором он начислен. Сумма налогового убытка, перенесенного на будущий период, рассчитывается ежеквартально путем прибавления нераспределенной прибыли за предыдущий квартал, если она отрицательна, к чистой прибыли текущего квартала.

Отчет о прибылях и убытках

Прогнозный отчет о прибылях и убытках служит для того, чтобы представить в удобной сжатой форме информацию о финансовых результатах будущего предприятия. Приводимые данные подразделяются по статьям на доходы, себестоимость товаров или услуг, затраты и итоговую прибыль или убыток до налогообложения. Во многих случаях целесообразно привести и результаты после налогообложения, поскольку различия часто очень сильны и могут существенно сказаться на состоянии бизнеса. Отчет о прибылях и убытках – хотя и не самый главный, но, безусловно, наиболее распространенный индикатор финансовых результатов как для начинающих, так и для уже существующих компаний.

При прогнозировании прибылей и убытков полезно помнить о целях, которые ставит перед собой потенциальный источник финансирования. Кредитора в первую очередь интересует жизнеспособность предприятия. В большинстве случаев как минимум проценты подлежат выплате с первого месяца после получения ссуды, а иногда к процентам добавляется и основная сумма. Поэтому из бизнес-плана должно быть ясно видно, что предприятие сможет возвратить долг. Очевидно, потенциальная прибыль для кредитора тоже привлекательна, но получаемая им сумма в любом случае ограничена ставкой процента, поэтому уровень прибыльности имеет для него второстепенное значение по сравнению со способностью компании вернуть деньги.

Инвестора же, наоборот, интересует прежде всего потенциал роста бизнеса, поскольку будущие прибыли прямо влияют на его доход. Венчурный капиталист вряд ли станет инвестировать в предприятие просто потому, что оно имеет шанс выжить.

Таким образом, представление финансовой информации в отчете о прибылях и убытках должно быть рассчитано на определенного читателя: от того, кому адресован бизнес-план, зависит, на какие элементы необходимо обратить больше внимания и как построить оценку предполагаемых прибылей.

• Следует внимательно изучить критически важные элементы отчета о прибылях и убытках с точки зрения их соотношения с объемом продаж, т. е. выяснить, какую долю этого объема составляет каждый элемент. Очень часто в отчет включают показатели, выраженные в процентах. Проценты удобно сравнивать с отраслевыми ориентирами, чтобы оценить как планируемую эффективность бизнеса, так и правдоподобие запланированных результатов. За исключением отраслей, для которых такие данные недоступны, – например, новых или быстро меняющихся, – цифры в прогнозе прибылей и убытков должны примерно отвечать средним по отрасли; в противном случае необходимо дать удовлетворительное объяснение каждому из имеющихся расхождений.

• Сами по себе цифры не имеют особого смысла для человека, читающего бизнес-план. Отчет может показывать грандиозную прибыль, но если уровень этой прибыли не вытекает естественным образом из остального содержания бизнес-плана, он значит немного. Нужно, чтобы отчет, и в особенности пункты, непосредственно связанные с прибылью, соответствовали тому, что говорится в других разделах бизнес-плана о возможностях и ограничениях бизнеса. Раздутые показатели вызовут недоверие к плану.

• Следует отразить в отчете налоговый статус предприятия. Если оно представляет собой товарищество или S-корпорацию и работает с прибылью, нужно показать выплаты партнерам (акционерам). Для оценки суммы налога должна использоваться эффективная налоговая ставка, за исключением случаев, когда прибыли для целей учета и для целей налогообложения сильно различаются.

В таблице 14.1 представлен прогнозный отчет о прибылях и убытках GFI.

Сводка исторических финансовых показателей и расчетный баланс

Потенциальных кредиторов и инвесторов часто интересует история компании, изложенная с финансовой точки зрения. В бизнес-плане будет уместно краткое описание источников финансирования и использования средств. Такое описание, охватывающее все денежные поступления и расходы за период от возникновения предприятия до составления плана, позволит лицу, рассматривающему бизнес-план, быстро понять финансовую историю компании.

Аналогично приведенный в бизнес-плане расчетный баланс даст читателю возможность увидеть состояние активов, обязательств и собственного капитала компании на момент подготовки плана. При необходимости далее можно будет представить более подробные данные, приведя дополнительные таблицы и иллюстрации, но расчетный баланс полезен именно своей краткостью. Он содержит только основные показатели без их детального рассмотрения, что делает его удобным для справочных целей.

Сводка исторических финансовых показателей GFI и расчетный баланс GFI, как они представлены в бизнес-плане компании, приведены в таблицах 14.2 и 14.3.

Отчет о движении денежных средств

Прогнозный отчет о движении денежных средств – самый важный финансовый прогноз во всем бизнес-плане. Во многих отношениях он аналогичен прогнозному отчету о прибылях и убытках, однако есть и важные отличия. Отчет о движении денежных средств отражает не доходы и расходы, а деньги, реально приходящие в компанию и уходящие из нее. Как следствие, сумма в итоговой строке этого отчета показывает не прибыль, а чистую денежную позицию.

Отчет о движении денежных средств можно получить из отчета о прибылях и убытках, выполнив несколько корректировок.

• В строке продаж отчет о прибылях и убытках отражает выручку, а отчет о движении денежных средств – фактическое поступление средств от продаж. Для превращения одного в другое необходимо учесть предполагаемые условия торговых сделок.

• Отчет о движении денежных средств отражает поступление всех средств из всех источников, включая продажу продукции, приток долговых и собственных средств, а также продажу или ликвидацию какого-либо актива. Отчет о прибылях и убытках может включать не все поступления.

• С точки зрения расходов отчет о прибылях и убытках отражает понесенные расходы, а отчет о движении денежных средств – фактические выплаты. Одни платежи должны производиться немедленно, другие – в течение определенного времени. Чтобы сделать это уточнение, необходимо понять характер кредитной политики по отношению к данному бизнесу.

• Отчет о прибылях и убытках отражает амортизацию, поскольку это расход. В отчет о движении денежных средств амортизация не включается, так как она не является денежным обязательством. Симметричным образом, погашение основной суммы кредита не считается расходом и не включается в отчет о прибылях и убытках, однако это денежное обязательство, поэтому оно включается в отчет о движении денежных средств.

• Существуют и другие платежи, не считающиеся расходами, такие как оплата приобретенного оборудования или выплата дивидендов. Они влияют на денежный поток, но не на прибыль.

Необходимо понимать, что на ранних стадиях развития денежная позиция будет для компании важнее прибыльности, поскольку она более явно характеризует жизнеспособность компании.

Допустим, медицинский центр согласно производственному плану должен за первый год работы выручить значительную прибыль. Однако счета оплачиваются по большей части не пациентами, а страховыми компаниями в рамках программ медицинского страхования, и прохождение платежа стандартно занимает от 90 до 120 дней. Тогда медицинский центр, выглядящий вполне благополучно с точки зрения прибылей и убытков за год, вполне может оказаться в критическом положении в первые месяцы своего существования, когда финансовых обязательств много, а приток средств еще не начался.

Объем продаж у такого только что созданного предприятия будет большим, а объем денежных поступлений – нулевым. Если у компании не будет с самого начала достаточных оборотных средств, ей, может быть, не удастся своевременно рассчитаться по кредитам, несмотря на прибыли, а это – прямая угроза для ее существования.

Планируя денежный поток по месяцам, необходимо также помнить о следующих важных обстоятельствах.

• У большинства прогнозов, финансовых и иных, точность снижается по мере увеличения срока прогнозирования. И если для первых 12–24 месяцев желателен и даже обязателен поквартальный или помесячный прогноз денежного потока, то для среднесрочного периода рекомендуется подготавливать прогнозы на квартал, а для долгосрочного – на год. Интервалы планирования должны быть теми же, что и в прогнозе прибылей и убытков.

• Хороший способ оценить денежную позицию на конец учетного периода – перевести полученный показатель в периоды покрытия текущих обязательств из операционного денежного потока. Например, если денежная позиция на конец года находится приблизительно на уровне $150 000, а месячный операционный бюджет составляет $75,000, компания располагает оборотным капиталом на 60 дней. Необходимый объем оборотного капитала зависит от нескольких факторов, включая период погашения дебиторской задолженности, стабильность денежного потока и вероятность появления серьезных проблем или возможностей. В любом случае здесь важно соотношение между желательным уровнем оборотного капитала и операционным бюджетом.

• При определении требований к капиталу, необходимому для запуска нового предприятия, практически невозможно установить необходимый уровень оборотного капитала, не спланировав денежные потоки по месяцам. Это – единственный способ предсказать, когда компания столкнется с дефицитом денежных средств и сколько будет продолжаться период дефицита.

Как и в случае отчета о прибылях и убытках, тщательно проработанный помесячный прогноз денежных потоков может стать основой для операционного бюджета и набором целевых показателей, относительно которых можно оценивать фактические результаты.

Прогнозный отчет о движении денежных средств, содержащийся в бизнес-плане GFI, приведен в таблице 14.4.

Баланс, финансовые коэффициенты и статистика

Баланс отражает не результаты деятельности компании за период времени, а ее текущее финансовое положение и слабые места на данный момент. Это сводка, включающая активы компании (чем она владеет), ее обязательства (сколько она должна) и чистую стоимость (разность между активами и обязательствами). Активы обычно подразделяются на «краткосрочные» (денежные средства, товарно-материальные запасы, дебиторская задолженность), «долгосрочные» (основные средства) и «нематериальные» (гудвилл, лицензии). Обязательства делятся на «краткосрочные» (подлежащие возврату в течение года) и «долгосрочные» (подлежащие возврату позднее, чем через год).

Рассмотрение элементов баланса по отдельности не имеет особого смысла, но их сопоставление даст немало информации о финансовом здоровье компании. Еще больше можно узнать, если изучать баланс вместе с отчетом о прибылях и убытках.

Для оценки ожидаемых или исторических финансовых результатов обычно используются следующие показатели.

• Коэффициенты ликвидности, к которым относятся коэффициент текущей ликвидности и коэффициент срочной ликвидности, обычно служат для сравнения всех или некоторых из краткосрочных активов компании с ее краткосрочными обязательствами. С их помощью можно понять, насколько компания способна рассчитаться по своим долговым обязательствам в ближайшее время.

• Коэффициенты управления активами, например, оборачиваемость товарно-материальных запасов и оборачиваемость дебиторской задолженности, помогают оценить результативность и эффективность использования активов, имеющихся в распоряжении компании.

• Коэффициенты задолженности, такие как отношение заемных и собственных средств, показывают перспективу капитализации компании и, формулируя более точно, уровень использования заемных средств. Они позволяют определить, насколько компания устойчива и способна привлечь дополнительный капитал.

Баланс, как и отчет о прибылях и убытках, часто обладает спецификой, зависящей от отрасли. В одной отрасли компании, может быть, интенсивно используют заемный капитал, для другой типична высокая оборачиваемость товарно-материальных запасов. Потенциальный кредитор или инвестор при оценке бизнес-плана начинающего предприятия будет соотносить его баланс с показателями, характерными для отрасли, поэтому все отклонения от средних значений должны быть объяснены.

Начальный баланс компании, т. е. ожидаемый баланс на момент начала ее деятельности, может быть подготовлен сравнительно просто. Он отражает капитал, который необходимо привлечь для запуска предприятия, и конкретизирует эту информацию в форме данных о предполагаемом использовании денежных средств (какие активы будут приобретаться) и способах привлечения этих средств (какие источники заемного и акционерного капитала планируется использовать).

Также следует подготовить прогнозный баланс на конец каждого года для первых трех – пяти лет существования компании. Соответствующие показатели будут прямо вытекать из начального баланса и наступивших событий – полученных финансовых результатов, изменившихся операционных характеристик (таких как сокращение срока погашения дебиторской задолженности) и поступлений акционерного и заемного капитала.

При подготовке прогнозных балансов рекомендуется принять во внимание следующее.

• Начинающие предприниматели иногда полагают, что можно полностью финансировать создание компании за счет долгового капитала. Они ошибаются – в действительности это не более реально, чем купить дом без первоначального взноса. Практически во всех случаях кредиторы требуют, чтобы какая-то доля капитализации обеспечивалась собственным капиталом.

• Наиболее опытные кредиторы и инвесторы желают, чтобы предприниматель вложил в дело существенную сумму собственных денег. Под «существенной» обычно понимается сумма, значимая с точки зрения общего объема личных финансовых ресурсов предпринимателя. Объяснение этого требования следующее: предприниматель, сделавший столь серьезное вложение, привязан к предприятию, так как не сможет бросить его в тяжелое время, не потеряв собственные деньги. Поэтому он приложит максимум усилий, чтобы добиться успеха.

• Если компания только что или недавно создана и ее будущее неясно, для нее критически важна ликвидность. Имея достаточную ликвидность, она сможет пережить непредвиденные трудности и использовать неожиданно открывшиеся возможности.

• Начинающие компании нередко терпят убытки на начальных стадиях развития. Поэтому финансирование, необходимое на более поздних этапах, часто не может быть обеспечено за счет внутренних ресурсов, и приходится изыскивать внешние источники – кредиторов или инвесторов – для второго круга финансирования, который может быть критически важен с точки зрения дальнейшего развития компании.

Предприниматель должен осознавать это, стараться точно определить будущие потребности в капиталовложениях и заранее планировать необходимые финансовые вливания. Изыскивать средства в тот момент, когда они остро нужны – по-видимому, наименее удачный вариант.

Ситуация, рассматриваемая предпринимателем как кризисная, может вовсе не быть таковой для инвестора или кредитора, если только в предприятие не вложены его средства, которые, тем самым, подвергаются риску. Ему понадобится время, чтобы рассмотреть запрос, а если предприниматель попытается на него надавить, то, скорее всего, получит отказ. И даже в случае положительного ответа экстренный характер запроса ослабляет позицию предпринимателя в переговорах, так что условия финансирования будут для него менее выгодными, чем в случае своевременного обращения.

Авторы некоторых бизнес-планов считают нужным дополнить их статистическими показателями и финансовыми коэффициентами, которые могут быть существенны для потенциального кредитора или инвестора. Эти цифры необходимо сопроводить описанием методики расчета и комментарием, объясняющим, чем они важны для компании.

Прогнозный баланс GFI с использованием финансовых коэффициентов представлен в таблицах 14.5 и 14.6.

Анализ безубыточности

Хотя в бизнес-плане GFI этого нет, иногда полезно включить в финансовый раздел плана анализ безубыточности, показывающий, при каком объеме продаж компания получит возможность из собственных средств рассчитаться по финансовым обязательствам, таким как операционные расходы и погашение задолженностей. Безубыточность рассчитывается по стандартной методике, причем заложенные в эту методику исходные допущения иногда снижают точность результата.

Тем не менее такой расчет позволяет приблизительно оценить объем продаж, требуемый для выхода предприятия на безубыточность. Данный тип анализа представляет больше интереса для кредитора, чем для инвестора, поскольку кредитора в первую очередь заботит состоятельность и жизнеспособность бизнеса, в то время как инвестору обычно нужен высокий уровень доходности. Однако он в обоих случаях помогает определить одну из главных вех в жизни компании – точку, в которой средства, вырученные от продаж, становятся достаточными для расчета по всем денежным обязательствам.

Порядок расчета уровня безубыточности по шагам таков.

1. Разделите все денежные обязательства на постоянные, не зависящие от объема продаж (такие как выплаты по кредиту), и переменные, меняющиеся вместе с количеством проданных товаров (такие как себестоимость реализованной продукции). Необходимо отметить, что многие обязательства не удастся отнести целиком к одной или другой группе. Например, общая сумма заработной платы может состоять из фиксированной зарплаты офисных работников и переменной зарплаты работников производства. В подобных случаях постарайтесь как можно точнее разделить обязательство на две части – постоянную и переменную.

2. Рассчитайте суммарные постоянные и суммарные переменные затраты. Постоянные затраты представляются в абсолютном выражении (например, $100 000), переменные – в процентах от объема продаж (например, 60 %).

3. Подставьте полученные значения в следующую формулу:

Безубыточный уровень продаж = Фиксированные затраты/Маржа,

где Маржа = 1 – переменные затраты как доля от объема продаж.

Следовательно:

Безубыточный уровень продаж = $100 000/(1–0,60) = $250 000.

Этот расчет имеет ряд ограничений, прежде всего потому, что уровень безубыточности очень часто зависит от масштаба деятельности предприятия. Тем не менее он может дать лицу, рассматривающему бизнес-план, общее представление об объеме продаж, необходимом компании для самостоятельного существования. Особенно полезно сопоставление анализа безубыточности с прогнозом прибылей и убытков.

Финансовые показатели для конкретных продуктов или услуг

Зачастую в бизнес-плане стоит разъяснить значение отдельных продуктов и/или услуг компании в ее деятельности в целом. Как правило, это делается путем указания вклада каждого продукта (услуги) или группы продуктов/услуг в прибыль предприятия.

Расчет можно выполнить по стандартной методике: сначала определить для каждого продукта объем продаж, а затем везде, где возможно, разделить по продуктам издержки, относящиеся к продажам. С некоторыми издержками – например, с зарплатой административного персонала или выплатой процентов – это проделать не удастся. Нет никаких причин или оснований относить эти накладные расходы на ту или иную продукцию (виды деятельности). Считается, что разность между объемом продаж продукта и связанных с этим продуктом издержек представляет его вклад в накладные расходы и прибыль предприятия. Этот показатель сам по себе достаточно осмыслен и позволяет оценить сравнительную значимость продуктов/услуг и видов деятельности предприятия.

Иногда достаточно представить соответствующую информацию визуально, приведя диаграммы, отражающие валовые продажи, валовую прибыль и операционную прибыль. Предприниматель по своему усмотрению выбирает способ представления данных и решает, нужны ли эти данные вообще: если они немного дают для лучшего понимания бизнеса, приводить их не стоит.

Комментарий: финансовый план

Раздел бизнес-плана GFI, посвященный предполагаемым финансовым результатам компании, написан подробно и профессионально. Особенно важно, что приводится полный набор исходных допущений. Без этого оценить финансовые результаты было бы значительно сложнее.

Результаты представлены по годам на пять лет вперед. Это допустимо для «первого знакомства», на которое и рассчитан бизнес-план, но все же лучше было бы привести разбивку по кварталам или даже по месяцам – по крайней мере, на первые два года.

Подробная детализация полезна и для собственного планирования компании, и для ознакомления с ее планами потенциальных кредиторов или инвесторов; особенно это касается ранних стадий развития бизнеса, когда еще нет положительного денежного потока.

Авторы бизнес-плана подготовили только один прогноз – будем считать, что он соответствует «наиболее вероятному» сценарию. Используя электронные таблицы, можно было бы без особого труда рассчитать и варианты для других случаев – как более, так и менее благоприятных, чем рассмотренный.

Отметим, что часть информации о прибыльности продуктовой линейки GFI и данных по анализу продаж в бизнес-плане GFI вынесена в приложения. Это хорошее решение – разумеется, при условии, что приложения ясно написаны и их легко найти.

Образец соглашения о конфиденциальности

Настоящим письмом подтверждается согласие и взаимопонимание сторон по вопросам, касающимся конфиденциального характера бизнес-планов, идей, процессов, чертежей, продуктов, технических спецификаций, открытий, данных, сведений, составляющих коммерческую тайну, и иной не подлежащей разглашению информации (далее «Информации»), которая была или может быть в дальнейшем раскрыта __________________ (кем) __________________ (кому).

В обмен на предоставление Информации ______________ обязуется хранить ее в тайне, не публиковать, не предоставлять к ней доступа и не раскрывать иными способами никакую ее часть третьим сторонам иначе как с предварительного письменного согласия полномочного представителя __________________, за исключением случаев, когда такая информация является всеобщим достоянием и это документально засвидетельствовано. Информация не должна считаться всеобщим достоянием на том лишь основании, что она вытекает из открытых данных, может быть собрана из одного или нескольких источников или была раскрыта другим лицом либо организацией в нарушение данного или иного аналогичного соглашения. Дополнительно __________________ обязуется приложить максимальные усилия и принять все разумные меры предосторожности для защиты Информации, предоставленной __________________ устно, письменно, через электронные средства хранения данных или иным способом, от неавторизованного получения какой-либо третьей стороной. Также __________________ обязуется не копировать никаких материалов, которые могут быть переданы __________________, и немедленно вернуть все имеющиеся в его распоряжении копии таких материалов __________________ по первому требованию. Далее, __________________ признает, что вся такая информация принадлежит __________________ и является конфиденциальной, ценной и важной для дальнейшего успешного функционирования бизнеса __________________, и обязуется не использовать, не эксплуатировать и не коммерциализировать ее для собственной выгоды или в интересах третьих сторон.

Настоящее соглашение не должно толковаться как лицензия или передача каких-либо иных прав __________________.

Стороны обязуются соблюдать условия настоящего соглашения, заключенного __________________ (число, месяц, год).

Подписи и реквизиты сторон

При том что бизнес-план, составленный по предлагаемой нами модели, будет достаточно полным и подробным для потенциального кредитора или инвестора, за рамками книги остались несколько аспектов бизнеса, которые стоит продумать на стадии подготовки плана. В определенных случаях они находят отражение и в самом бизнес-плане, но обычно этого не происходит.

Тем не менее для целей планирования и рассмотрения различных вариантов хода событий полезно заняться этими вопросами параллельно с написанием бизнес-плана. Их можно разделить на две основные группы – «люди» и «деньги». Всякая хорошая бизнес-идея вырастает в успешный бизнес благодаря людям и деньгам, причем одно тесно переплетено с другим, особенно когда заходит речь о выработке стратегии выхода и определении стоимости предприятия.

Люди

Предприятиям необходимо привлекать и удерживать у себя самых лучших работников на всех уровнях от директората до производственного цеха. Чтобы это обеспечить, нужно спланировать схему вознаграждения и комплекс мер поощрения, которые будут повышать заинтересованность работников и их преданность компании.

Если такой план появится достаточно рано, предприятию не будет угрожать уход ключевых сотрудников в самый неподходящий момент. Следует учесть все, от социальных льгот до опционов на акции. Важнее всего определить, какие виды выплат, поощрений и вознаграждений будут доступны всем сотрудникам, какие – только руководству (посоветуйтесь со знающим специалистом по поводу налоговых и иных правил, ограничивающих сумму вознаграждения) и какие специальные формы поощрения можно предложить наиболее ценным работникам.

В то время как во многих крупных компаниях сотрудники получают социальные пакеты, включающие медицинское страхование, групповое страхование жизни и страхование на случай временной нетрудоспособности, оплаченные отпуска, планы пенсионных накоплений и участия в прибылях, небольшие начинающие предприятия редко могут позволить себе подобные траты.

Сотрудникам (обычно это касается руководства) можно либо раздать акции вместо денег, либо предоставить опцион по покупке акций по фиксированной цене.

Некоторые утверждают, что вновь созданные компании не должны платить своим сотрудникам слишком много, поскольку те все равно будут просить о повышении, а кроме того, появится прецедент, на который смогут ссылаться те, кто придет позже. Другие возражают: в мире, где долговременный успех немыслим без талантливых и преданных делу работников, нужно с самого начала должным образом заботиться об их привлечении и удержании. Спросите себя: «Могу ли я позволить себе нанять самых лучших людей?» и «Могу ли я позволить себе нанять не самых лучших?»

Стараясь определить оптимальные стимулы, с помощью которых вы будете привлекать, заинтересовывать и удерживать лучших работников, подумайте также о персональных соглашениях с высшими менеджерами. Здесь обычно применяются контракты двух типов. Первый – это договор о найме с указанием срока, в течение которого руководитель и компания обязуются сотрудничать, второй – так называемый договор о неконкуренции. В нем определяется, что после ухода из компании руководитель не должен в течение некоторого времени наниматься на работу к конкуренту, на другое предприятие той же отрасли или в том же регионе.

Часто два соглашения соединяются. Например, мистер А приходит в вашу компанию на должность генерального директора, с ним заключается контракт на три года и договор о неконкуренции на два следующих года. С миссис Б., у которой вы выкупили принадлежавшую ей компанию, заключается договор о консультациях/неконкуренции на семь лет. В действительности ее консультации продлятся лишь в течение первых полутора лет – переходного периода, а остальное время вы будете платить ей только за неконкуренцию.

Деньги

Люди эмоциональны, а деньги динамичны – ситуация с ними быстро меняется с течением времени. Стратегия, которую вы примените, впервые привлекая средства, отразится на вашем статусе в компании, на вашей доле в ее капиталах и в конечном итоге на вашем успехе. Это особенно верно в случае акционерного финансирования.

Вопрос сводится к следующему: привлечь ли деньги на ранней стадии, отдав инвестору бóльшую долю, чтобы не пришлось выходить на рынок капитала слишком поздно или повторно, или рискнуть и постараться отдать поменьше?

Или, другими словами, продать ли сейчас акции дешевле – и, соответственно, уступить инвестору больше акций, – или подождать, пока акции подорожают, и тогда отдать инвестору меньше?»

Следующий вопрос – это какая сумма реально необходима компании. Предприниматели славятся своей склонностью недооценивать собственные потребности в капиталовложениях. Одна – сейчас очень успешная – компания, начиная десять лет назад свою деятельность, искала инвестора, готового вложить $500 000. Некий консультант посоветовал предпринимателю просить миллион, исходя из принципа «возьми сумму, которой тебе, как ты думаешь, хватит, и умножь на два». А инвестор, которому очень понравилась концепция бизнеса, повторно применил тот же принцип и предложил два миллиона. Этого едва хватило компании, чтобы преодолеть первоначальные финансовые трудности и двигаться дальше.

Если бы компания получила $500 000 и полностью их использовала, ей, может быть, и не удалось бы найти нового инвестора на второй раунд финансирования. Бизнес, сегодня приносящий сотни миллионов долларов в год, рисковал погибнуть из-за недостаточной капитализации.

Стратегия выхода

Точка, в которой сильнее всего взаимодействуют люди и деньги, – это стратегия выхода. Всех – будь то люди или организации, – кто одолжил предприятию деньги, вложил средства в его акции или непосредственно тратил на него свои силы и время, интересует, сколько они выручат под конец.

Предприниматель держит в руках все нити бизнеса. Он думает одновременно о следующей неделе, следующем месяце, следующей стадии расширения и развития и, как шахматный гроссмейстер, с самого первого хода планирует эндшпиль.

Венчурные капиталисты соглашаются инвестировать средства в предприятие лишь после того, как определят способ и момент своего будущего выхода из бизнеса. Это всегда так для тех венчурных фондов, которые обязаны ликвидировать и перераспределить свои вложения в течение ограниченного периода времени. С бизнес-ангелами возможны исключения, но вопрос о выходе существенен и для них.

Кредиторам, чтобы предоставить ссуду, не обязательно видеть путь выхода, но они хотят понимать, как предприятие рассчитается по текущему обязательству. И, поскольку им нужна определенность, они предпочитают финансировать предприятия в отраслях с устоявшимися способами выхода – например, химчистки или небольшие копировально-полиграфические центры, – и неохотно сотрудничают с отраслями, где способ выхода просматривается лишь умозрительно либо нет хорошего способа оценить рыночную стоимость компании.

Люди, приходящие в организацию – особенно получающие неденежное вознаграждение, – рассчитывают, что за те акции, опционы или варранты, которые передаются им по условиям соглашений о найме и неконкуренции, можно будет что-то выручить, когда истечет срок контракта, – т. е. они смогут продать ценные бумаги либо на открытом рынке, либо обратно в компанию.

Чем лучше вы изучите эти вопросы на ранних стадиях подготовки бизнес-плана, тем ценнее он будет впоследствии в качестве инструмента планирования и руководящего документа для принятия решений, и тем проще вам будет оценить конкурирующие предложения от источников финансирования.

Занимаясь тремя этими вопросами – людьми, деньгами и стратегией выхода, – помните, что расчет времени решает все: то, что правильно сегодня, завтра может оказаться грубой ошибкой. Нужно с максимальной точностью предвидеть события. Не забывайте также, что именно здесь могут оказать ценную помощь профессиональные консультанты и консультативные советы – существенна как непосредственная оценка ими ваших идей, так и то, что они скажут исходя из опыта решения аналогичных проблем в других компаниях или с другими клиентами.

Женщины и национальные меньшинства

Кому-то это рассмотрение возможностей для женщин и представителей меньшинств, наверное, покажется чересчур кратким. Но мы ограничимся им по двум простым причинам.

Во-первых, все, о чем говорилось в этой книге, применимо к любому бизнес-плану независимо от особых обстоятельств, касающихся предпринимателя.

Во-вторых, потенциал ресурсов и партнерства для предпринимателей – женщин и представителей меньшинств – сейчас, наверное, максимален. О доступных сегодня широких – и постоянно расширяющихся – возможностях легко можно узнать, обратившись к специализированным веб-сайтам.

Например, в каждом штате и в большинстве крупных городов такие ресурсы предоставляются торговыми палатами, управлениями экономического развития и университетскими школами бизнеса. Кроме того, действует ряд программ, облегчающих малым предприятиям, принадлежащим женщинам и представителям меньшинств, получение государственных контрактов на уровне федерального правительства, штата или местной администрации. Эти программы способствуют процветанию таких компаний и обеспечивают им «место за столом».

Но, как бы ни были обширны ресурсы для предпринимателей – женщин и представителей меньшинств, – которые принесет вам поиск в Интернете, ни один из них, конечно, не может служить заменой удачной идеи и хорошей бизнес-модели. Бизнес-план все равно должен быть тщательно продуманным и содержать все необходимые элементы – хотя предприниматель получит дополнительную поддержку и ряд первоклассных возможностей для осуществления своих идей.

Вот текст, который передала нам Лиза Янг – один из наших партнеров. Эти слова адресованы нам всем, но женщинам и представителям меньшинств – в особенности. В 1998 г. подруга и коллега Лизы Тери Абрам основала в Далласе (Техас) компанию EventLink International, Inc., специализирующуюся на обслуживании мероприятий, – без собственных средств, продав часть предприятия. В 2003 г. Тери вышла в финал организованного мэром Далласа конкурса женщин – владелиц малых предприятий, олицетворяющих «дух женщины-предпринимателя».

Компания EventLink испытала беспрецедентный рост и попала в списки предпочитаемых поставщиков нескольких крупных международных корпораций. Лиза обратилась к Тери с просьбой рассказать о секрете своего успеха и о проблемах, с которыми она встретилась.

Столкнувшись с трудностями, я открыла для себя ценнейший ресурс – мою собственную готовность обращаться за помощью и временами поразительную готовность окружающих откликаться на мои просьбы. Оказалось, что большинство людей, независимо от пола, профессии, служебного положения и от того, знают они меня или нет, охотно меня поддерживают и рады поделиться со мной конструктивными творческими идеями – совершенно бесплатно. Просто беря на себя инициативу – позвонить, представиться и объяснить, что я молодой начинающий предприниматель, – я смогла установить множество взаимовыгодных связей, которые мне с тех пор не раз пригождались.

Конечно, на моем пути встречались и люди, которые отказывались помогать женщине – владелице предприятия. Надеюсь, что сейчас их количество в бизнесе поубавилось, но всем нам неизбежно приходится время от времени сталкиваться с чьим-то нежеланием помочь, вызванным той или иной причиной. Таких людей надо отсеивать и не забывать, что всегда найдется кто-нибудь еще, с кем можно иметь дело. Большинству людей приятно давать советы и видеть, что эти советы принесли пользу. Найдите таких людей и постройте из них свою «команду». Помните: если у одного человека нет ответов на ваши вопросы, они есть у кого-то другого. Сеть – ключ ко всему.

У вас будут неудачи и разочарования, причем многочисленные. Не дайте им сломить вас. Просто продолжайте работать, поступайте честно, говорите откровенно, а когда вам понадобится помощь, просите о ней. Всякий раз, когда я терплю неудачу, отец советует мне вернуться к основе бизнеса – продажам.

Добейтесь, чтобы ваши продукты или услуги нравились покупателям. Можно потратить уйму времени на написание бизнес-планов, разнообразные исследования рынка и прочие «нужные» дела. Но я убедилась, что мы очень недооцениваем роль работоспособности и инстинкта. Посмотрите сами на свой рынок, поговорите с потенциальными покупателями. Продажи – движущая сила бизнеса; чем больше вы продадите, тем больше найдете способов удовлетворить потребности рынка.

Все успешные предприниматели держатся общего мнения: ничто не заменит хорошую идею; просите о помощи там, где она вам нужна; не жалейте сил на построение партнерской сети.