Мероприятия по организации здоровьесберегающей деятельности

Модель здоровьесберегающей деятельности руководителя подразумевает два взаимосвязанных и взаимообусловленных компонента:

1) собственная здоровьесберегающая деятельность;

2) деятельность по управлению здоровьесберегающей средой организации.

Индивидуальная, или собственная, здоровьесберегающая деятельность руководителя направлена:

● на овладение методологией и стратегией формирования, развития и сохранения здоровья;

● овладение методами мониторинга индивидуального и группового здоровья;

● улучшение качества функциональной деятельности ведущих органов и систем организма за счет использования здоровьесберегающих технологий;

● совершенствование организации профессиональной деятельности на основе валеологической доминанты:

● развитие технологий обратной связи со всеми субъектами профессиональной деятельности в отношении потребностей в сохранении их индивидуального здоровья;

● формирование индивидуальных моделей здоровья и осознанного отношения к их реализации у каждого субъекта профессиональной деятельности;

● создание в рамках управляемого учреждения условий для реализации здоровьесбережения для всех субъектов профессиональной деятельности (здоровьесберегающей среды организации);

● соблюдение норм валеологической культуры и ее трансляцию обществу как эталонной.

Данная деятельность предполагает осуществление ряда мероприятий.

Физиолого-гигиенические мероприятия: повышение неспецифической резистентности организма к факторам риска профессиональной управленческой деятельности с помощью различных способов, методов и средств. Эти мероприятия должны проводиться в плановом порядке и включать, например, занятия физическими учреждениями, закаливание организма, ультрафиолетовое облучение, витаминизацию и т. п.

Организационные мероприятия: оптимизация режима профессиональной деятельности руководителя, предоставление отпусков по достижении определенной степени нагрузки и после выполнения служебных обязанностей в экстремальных условиях (авральное решение производственных задач), включение в режим дня здоровьесберегающих технологий для снижения утомления (производственные гимнастики, психорелаксационные процедуры и т. д.), оптимизация эргономических и гигиенических условий труда и т. п.

Профессиональные мероприятия: профессионально-психологический отбор и валеологическое сопровождение профессиональной деятельности. Профессионально-психологический отбор — это комплекс мероприятий двух направлений:

1) по рациональному комплектованию руководящих должностей на основе оценки соответствия индивидуальных квалификационных характеристик и психофизиологических качеств претендентов на должность;

2) по распределению должностных функций на основе оценки степени готовности специалиста к их реализации.

Валеологическое сопровождение профессиональной деятельности – это система мероприятий, направленных на поддержание оптимального функционального состояния и высокой профессиональной работоспособности руководителя для повышения его трудоспособности и эффективности работы организации в целом. К мероприятиям валеологического сопровождения профессиональной деятельности руководителя относятся:

● выявление факторов риска профессиональной деятельности, разрушающих здоровье, и формирование механизмов компенсации;

● рациональное распределение специалистов по подразделениям (отделам) и направлениям работы, перераспределение должностных обязанностей, равномерное распределение профессиональной нагрузки на руководителя в режиме рабочего дня, недели, месяца; определение приоритетов производственных задач и пр.;

● динамическая оценка функционального состояния и работоспособности, уровня состояния здоровья руководителей, прогнозирование эффективности их профессиональной деятельности на основе перспектив состояния профессионального здоровья и выявление лиц, входящих в группу риска;

● оптимизация функционального состояния руководителей (коррекция утомления, психоэмоционального перенапряжения, дезадаптивных проявлений);

● здоровьесбережение и поддержание высокой профессиональной работоспособности руководителей за счет внедрения здоровьесберегающих технологий (в том числе элементов физической культуры и спорта) в режим труда и досуговой деятельности;

● создание здоровьесберегающей организационной среды в учреждении государственного управления (в перспективе – введение валеологических служб учреждения).

Образовательные мероприятия: непрерывное валеологическое образование руководителя, направленное на формирование валеологической грамотности → валеологической образованности → валеологической компетентности → валеологической культуры → валеологического менталитета.

Отбор персонала: выявление валеологической направленности личности претендента (желание и умение заботиться о своем физическом и психическом здоровье, шкала жизненных ценностей и приоритетов, способность получать удовольствие от выполняемой работы, адекватность ситуациям, готовность изменять ситуации, совершенствовать уровень развития профессионально важных физических и психических качеств); выявление группы риска в организации; выделение лидеров, способных активизировать здоровьесберегающую деятельность в организации.

Мероприятия по формированию здоровьесберегающей мотивации: формирование в коллективе отношения к профессиональному здоровью как к личной, общественной, государственной ценности (материальное и моральное стимулирование здоровьесберегающей деятельности).

Мониторинг со стояния здоровья персонал а: индивидуальное и групповое консультирование по вопросам здоровья, организация медицинских осмотров, изучение динамики функционального состояния и работоспособности каждого специалиста с помощью пакета методик.

Эффективность проявления валеологической этики и компетентности руководителя может оцениваться по показателям здоровьесберегающей среды организации.

 

Критерии оценки здоровьесберегающей среды организации

Обычно для оценки здоровья организации используют такой количественный показатель, как заболеваемость с временной утратой трудоспособности. Мы предлагаем расширить критерии оценки здоровья организации, включив в нее указанные ниже.

Критерий 1 – показатель здоровья людей в организации.

1.1. «Индекс здоровья» – вычисляется как отношение числа не болевших сотрудников к общему их количеству в организации (в процентах).

1.2. Численность сотрудников по группам здоровья и оценка динамики (абсолютное число и в процентах).

1.3. Количество рабочих дней, пропущенных сотрудниками по болезни (за полугодие, год, в абсолютных числах и в процентах).

1.4. Количество сотрудников с хроническими заболеваниями (по данным медицинских осмотров, в абсолютных числах и доля в процентах к общему числу сотрудников).

1.5. Комплексная оценка уровня здоровья, уровня функционального состояния или адаптационного потенциала индивидуально по каждому сотруднику с учетом функциональных показателей. Эти показатели могут использоваться как индивидуальные характеристики, а также для расчета средних показателей по организации или ее структурным подразделениям.

1.6. Количество сотрудников, имеющих вредные привычки.

1.7. Количество сотрудников, принимающих участие в здоровьесберегающих мероприятиях.

1.8. Количество сотрудников, удовлетворенных условиями труда.

Критерий 2 – показатель взаимовлияния состояния здоровья персонала и основных результатов производственного процесса.

2.1. Экономические потери – за каждый день, пропущенный по болезни.

2.2. Общая валеологическая эффективность организации, которая определяется так: показатель качества (ПК,%) работы (внешняя эффективность организации) разделить на количество рабочих дней, пропущенных сотрудниками по болезни (ДБ, %).

2.3. Валеологическая цена работы по величине затраченных физических и психических резервов организма в процессе деятельности, можно по индексу функциональных изменений:

ИФИ = 0,011 × ЧСС + 0,014 × АД сист + 0,008 × АД диаст + 0,014 × возраст + 0,009 × масса тела + 0,004 × пол (для мужчин – 1, для женщин – 2) – 0,009 × рост – 0,273.

Критерий 3 – показатель технологической эффективности производственного процесса.

3.1. Общий показатель успешности работы организации.

3.2. Количество нарушений трудовой дисциплины (прогулов, взысканий, опозданий, преждевременных уходов с работы, перерывов на курение, употребление алкоголя на рабочем месте), низкое качество труда (допущенные сотрудниками ошибки, искажение отчетности, количество жалоб клиентов, сумма компенсаций и др.) за анализируемый период.

Указанные критерии позволяют судить о динамике здоровья организации и ее валеологической гармоничности (или дисгармоничности).

Валеологическое просвещение: тренинги и семинары, конференции, круглые столы, обучающие курсы и др. по вопросам здоровьесбережения, управления профессиональным стрессом, профилактике профессиональных заболеваний.

Внедрение здоровьесберегающих технологий: организация питания, режима отдыха, гибкого графика работы, производственных гимнастик, индивидуальных и групповых мероприятий психорелаксирующего, физкультурно-спортивного, оздоровительного плана, оздоровительных двигательных программы и пр.

Направления здоровьесберегающей деятельности руководителя можно представить схематично (рис. 8).

Рис. 8. Направления здоровьесберегающей деятельности руководителя

 

Опыт применения здоровьесберегающих технологий

Изучение зарубежного опыта применения здоровьесберегающих технологий в режиме жизнедеятельности менеджеров свидетельствует о их классификации:

1) по степени затратности;

2) по направленности на определенную группу сотрудников.

Ниже приведены примеры реализации здоровьесберегающей деятельности для менеджеров и других сотрудников ряда зарубежных компаний.

1. Стимулирование здорового образа жизни. Например, в Международном промышленном банке количество пропущенных по болезни дней значительно сократилось после внедрения практики, разрешающей сотрудникам болеть без больничного листа 5 дней в году. Это позволило исключить псевдобольничные, которые сотрудники брали в целях отдыха.

Часть крупных компаний России предоставляет своим сотрудникам абонементы с 50 %-й скидкой в фитнес-клубы (например, «Вимм-Билль-Данн», «Microsoft-Россия», IBM и др.). В ряде компаний частной формы собственности материально поощряют некурящих сотрудников (например, Промышленно-страховая компания).

Лишь небольшая часть компаний и организаций (в основном крупные финансовые) строят собственные специальные оздоровительные центры и покупают дорогостоящее оборудование для реализации их сотрудниками оздоровительных программ. Большинство заключает контракты с соответствующими местными организациями. Например, если группа сотрудников хочет участвовать в программе по борьбе с курением, то заключается контракт со специалистами и оплачивается счет; арендуются спортивные комплексы для организации занятий фитнесом и т. п.

2. Снижение уровня профессионального стресса. В настоящее время на рынке психологических услуг представлено большое количество программ управления профессиональным стрессом для менеджеров разного уровня. Все более широкое распространение получает использование методик, направленных на снижение возбудимости (прогрессивная мышечная релаксация, биологическая обратная связь и др.). У нас подобная практика распространена не так широко. Поэтому наряду с организованными программами по повышению уровня устойчивости к стрессам (независимо от того, реализуются они или нет) целесообразно помочь управленцам сформировать навыки снижения психоэмоционального напряжения и повышения стрессоустойчивости средствами специальных физических упражнений, двигательных программ, релаксационных методик. Примером может служить внедрение и использование рядом международных компаний («Феникс Холдинг», WebNET и др.) корпоративных программ по психорелаксации руководителей различного уровня – от генерального директора до линейного руководителя (программы «Стандартная», «Топ-менеджер», «Президент»). Сеансы реабилитации (10 сеансов по 1,5 ч) с периодичностью 1 раз в неделю может пройти каждый менеджер.

В этих же целях руководство ряда компаний организует для сотрудников перерывы на занятия фитнесом или нетрадиционными формами физической культуры в режиме рабочего дня. Например, в индийской компании Electrical Products of India сотрудники начинают рабочий день с 20-минутных занятий по системе смеха-йога; в агентстве Optius специальный тренер проводит в полдень с сотрудниками короткое занятие аэробикой; во французских компаниях в режиме рабочего дня используются подвижные и спортивные игры (дартс, настольный теннис); на заводах Toyota рабочий день начинается с физкультурной разминки и т. д.

Однако специалисты отмечают, что стратегии преодоления стресса в управленческой деятельности не являются универсальными: некоторые способы могут быть эффективными в одних ситуациях и неэффективными в других. В связи с этим в последнее время предпочтение отдается подходу, согласно которому борьба с психоэмоциональным напряжением должна осуществляться и на индивидуальном уровне.

3. Организация питания. Например, ряд коммерческих организаций, заботящихся о здоровье персонала, организует питание сотрудников на рабочем месте. Как считают руководители данных организаций, корпоративное питание, совместная еда – мощный объединяющий фактор, поддерживающий корпоративный дух.

В организациях нашей республики организовано обеденное питание в специально отведенных местах (столовых). Однако исследования показывают, что частота отказа руководителей от обеденного перерыва ввиду неотложности решения производственных задач составляет 38 % случаев в неделю; часто руководители вынуждены сокращать время обеда до минимума.

Введение отдельных графиков питания с учетом специфики профессиональной деятельности, небольших перерывов для чаепития, проветривания кабинетов, кратковременных прогулок на свежем воздухе, принятых в зарубежных компаниях, целесообразно и для нашей системы государственного управления.

4. Организация отдыха. Напряженность, высокая интенсивность работы современного руководителя влечет за собой появление симптомов синдрома хронической усталости. Не всегда пребывание в отпуске способно решить эти проблемы (тем более, что отзывы руководителя из отпуска – частая практика во многих организациях). По данным исследований психологов, находясь в отпуске, 60 % топ-менеджеров испытывают стресс из-за мыслей о работе, 40 % признаются, что не могут расслабиться, каждый десятый встает по будильнику, боясь проспать завтрак, 89 % не отключают мобильные телефоны и 82 % берут в отпуск ноутбуки и регулярно проверяют электронную почту. В связи с этим заслуживает внимания опыт отдельных зарубежных компаний по организации отдыха своих сотрудников. Так, организуются корпоративные вечеринки или праздники («Счастливый час» – вечеринка, традиционно проводимая французским рекламным агентством Stratorg раз в неделю и др.), корпоративные спортивные мероприятия (например, топ-менеджеры и владельцы ряда петербургских компаний дважды в неделю собираются для игры в хоккей на спортивной площадке «Петроградец»).

5. Работа с семьями сотрудников. Результаты опроса части российских руководителей свидетельствуют, что, по мнению 64 % респондентов, крепкая, здоровая семья занимает лидирующую позицию среди факторов, влияющих на успешность управленческой профессиональной деятельности. Обоснованным является в системе здоровьесберегающих мероприятий уделение внимания семьям руководителей, особенно если руководитель – женщина. Например, зарубежные компании (Google, Association of Insurance Commissioners и др.) в течение трех месяцев выплачивают 75 % заработной платы сотрудницам, родившим ребенка, обеспечивают их бесплатным горячим питанием. Они ввели также программу «Младенцы на работе», согласно которой сотрудники могут приходить на работу с детьми в возрасте от 6 месяцев.

Проанализировав американский и японский опыт по организации здоровьесберегающей деятельности в различных компаниях, известный американский врач К. Купер приводит примеры эффективного привлечения членов семьей сотрудников в совместные оздоровительные программы. Например, в одной из американских компаний («Шварц Мит Компани») для создания условий регулярного участия в оздоровительных мероприятиях руководство установило дополнительную премию за то, что оздоровительными упражнениями начинали заниматься также жена (муж) сотрудника, а за каждого ребенка, участвовавшего в программе, родители получали дополнительно половину недельного заработка. Если сотрудники вместе с семьей участвовали в оздоровительных мероприятиях в течение года, то они получали премию в размере полуторамесячного заработка. Результаты оказались полезными для компании в целом: резко возросла производительность труда, уменьшилось количество пропусков по нетрудоспособности.

6. Включение в компенсационные пакеты блока «Здоровье». Подразумевается широко распространенное за рубежом корпоративное медицинское страхование, включающее: амбулаторно-поликлиническое обслуживание (диагностические лабораторные исследования, оказание медицинской помощи, физиотерапия, лечебная физкультура), скорую помощь, стационар, прием врача в офисе, вызов врача на дом, реабилитационно-восстановительное лечение, аптечное обслуживание (General Motors, Independent Media, Colgate-Palmolive, KPMG, PepsiCo, BMW, Sony, Kimberly-Clark, Tochibo, холдинг «Интеррос», Макдоналдс, ГМК «Норильский никель», АКБ «Росбанк» и др.). Ряд компаний покупает и использует специализированные программы: «Программа раннего выявления заболеваний», «Программа выявления и лечения ишемической болезни сердца» и др.

7. Рациональная организация труда. Исследования в области научной организации труда подтверждают влияние эргономических, психо-гигиенических характеристик труда, особенностей энергетики, биоритмов организма человека на эффективность его деятельности. Поэтому мероприятия по рационализации труда (начало и конец рабочего дня, его продолжительность, включение перерывов и т. п.) являются очень важными. Многие зарубежные компании строят рабочий график сотрудников на основе тайм-менеджмента (управления временем) и других оптимизирующих организацию труда технологий.

Следует отметить, что приведенные выше мероприятия по оздоровлению организационной среды возможны лишь при инициативе, поддержке и понимании со стороны руководства организации. Инвестирование в здоровье персонала – это вопросы стратегического управления, эффект от которого может проявляться не сразу. Именно поэтому валеологическая этика руководителя играет решающую роль в здоровье организации.

Построение модели здоровьесберегающей деятельности руководителя основано на принципах субъект-субъективных отношений взамен субъект-объективных. Адресат здоровьесберегающих мероприятий – реальные объекты, люди, которые имеют свои взгляды на здоровьесбережение, свое видение индивидуальных проблем. Соответственно выбор и применение тех или иных здоровьесберегающих технологий и проведение мероприятий по охране здоровья должны осуществляться с учетом пожеланий личности, ее потребностей и пристрастий, а не регламентироваться стандартными подходами. Здоровьесберегающая деятельность руководителя в организации должна опираться на гуманитарные технологии, позволяющие вовлечь в процесс управления индивидуальным здоровьем всех сотрудников на основе разделения ответственности за конечный результат этого процесса.