Век знаний

Веками развитие экономики следовало за развитием общества. Экономика, являясь особой частью общества, занималась производством и распределением материальных ценностей.

В земледельческий период экономика служила обществу, с которым у нее складывались четкие взаимоотношения, но после перехода к промышленной экономике капитала они стали меняться. Во второй половине XX века объем капитала некоторых крупных компаний сравнялся или даже превзошел бюджет целых стран. Глобализация стала еще одной причиной господства экономики над обществом, а новая экономика – его кульминацией.

 

Концепция новой экономики

Термином «новая экономика», возникшим в конце 1990-х годов, обозначают переход развитых стран от промышленной/ производственной экономики, стремящейся к накоплению богатств, к экономике сектора услуг, основанной на активах, которая сформировалась в результате глобализации и валютных манипуляций правительств с их центральными банками. Некоторые аналитики заявляли, что это изменение экономической системы обеспечит непрерывный рост, низкую безработицу и иммунитет к макроэкономическим взлетам и спадам. Более того, они считали, что из-за этих перемен многие бизнес-методы устарели. Но когда произошел кризис на рынке акций, аналитики осознали свою неправоту. Несмотря на то что и многие другие многообещающие прогнозы не оправдались, некоторые эксперты все еще продолжают обозначать термином «новая экономика» современные достижения в бизнесе и экономике.

На финансовых рынках этот термин ассоциируется с бурным развитием электронной коммерции (dot-com). Это и появление NASDAQ как соперника Нью-Йоркской фондовой биржи, и высокий процент первичных публичных предложений акций (IPO), и рост стоимости акций сетевых компаний по сравнению с акциями традиционных фирм. В более широком смысле этот термин ассоциируется с такой деятельностью, как аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и модернизация бизнес-процессов.

В общих чертах идея новой экономики заключается в следующем: бизнес должен сосредоточиться на тех областях, которые важны для его успеха и в которых у него есть конкурентное преимущество. Другие области деятельности должны передаваться в аутсорсинг, как правило, с помощью технологий.

В развитых странах для успеха бизнеса наиболее важны, скорее всего, «интеллектуальные активы» – например, бренд, особенности продукции и технические возможности. Многие повседневные задачи (например, производство товаров и обслуживание клиентов) можно отдать в аутсорсинг.

Когда объем ежедневных продаж намного превзошел ценность всех производимых товаров и услуг, стало ясно, что наступил закат промышленной экономики. При этом рост промышленной экономики сопровождался огромным потоком информации. Информация и знания превратились в важнейшее «сырье» для экономики, которая стала все больше ценить таланты. Более того, стремительность и масштаб изменений ведут к стратегическим инновациям и созданию новых ценностей. Главное, что меняется определение ценности.

Далее рассмотрим суть эволюции от века земледелия к веку знаний.

В век земледелия главным было физическое выживание: пища, кров, безопасность и защищенность. Век капитала характеризовался широким использованием технологий и стремлением к экономическому росту. И наконец, наступил век знаний, для которого самое важное – инновации и переосмысление.

Обладающий информацией человек уже не может оставаться в невинном состоянии неведения. Узнав что-то, мы сразу же становимся частью того, что нам стало известно. То, как использовать знания, зависит от нас самих, но мы больше не можем закрывать глаза на очевидное, обвиняя во всех бедах других.

Конечно, истину мы вряд ли узнаем. Нам удастся лишь приблизиться к ней. Она подобна движущейся цели – по мере приближения к ней она будет отдаляться. План ожидаемого развития представлен в табл. 9 и на рис. 23.

Таблица 9. Виртуальный мир уже близко

Рис. 23. От природы к метавселенной

Знания всегда связаны с ответственностью. Как только мы что-то узнаем, на нас сразу же обрушивается ответственность за это, хотя бы частичная. Вот почему люди предпочитают оставаться в неведении.

Мы видим бурное развитие информации и знаний, что ведет к непрерывной технологической революции. Создаваемые сегодня технологии будут доминировать на следующем этапе человеческого развития. Виртуальный мир, основанный на Интернете, будет принадлежать каждому, у кого есть доступ к сети. Возможно, он станет единой, глобальной «реальностью».

Капитал и знания, по сути, носят глобальный характер; они очень непостоянные, поэтому стремятся туда, где им будет лучше. Но если условия окажутся неблагоприятными для них, они могут внезапно исчезнуть. Это касается и талантов. Важнейший для нас вопрос: будем ли мы и дальше ориентироваться только на экономический рост и когда мы прекратим накапливать материальные блага? Сумеем ли мы решить одну из задач, стоящих перед нами, – добиться устойчивого развития в мире непрерывных изменений? Итак, нам следует задуматься об истинной природе бизнеса и понять, что это такое – заниматься бизнесом? На наш взгляд, бизнес возвращается к первоначальным задачам: обеспечить общество товарами и услугами, сделать нашу жизнь как можно лучше и наполнить ее смыслом, предоставив людям значимую работу.

Все обсуждают устойчивость. Это искусство выживания, развития и реализации долгосрочных решений без ущемления возможностей будущих поколений. Инновации – это любые изменения, создающие ценности. Предпринимательство – инструмент реализации изменений, которые создают ценность. С развитием гибридных организаций (реальных и виртуальных одновременно) роль предпринимательства и инноваций станет еще важнее, а в создании новых ценностей смогут участвовать больше людей. Предпринимательство – это способность человека предвидеть, создать и использовать некую возможность, обеспечив ее необходимыми ресурсами, и, наконец, произвести нечто новое.

Создание ценности будет вновь восприниматься как единство экономических, социальных и общечеловеческих ценностей. В гибридном мире появятся новые таланты и будут разработаны новые организационные концепции.

Первый важный шаг – переместить акцент с акционеров на заинтересованные лица, но кардинальные изменения будут реализованы лишь тогда, когда трансформация станет важнее роста. Это будет означать, что мы, наконец-то, воспринимаем мир как систему, частью которой являемся, что мы освободились от линейного восприятия и упрощенной методологии.

Нам следует понять, что наш мир – это не линейная система, способная развиваться вечно, и не огромные часы, по которым можно безошибочно предсказать, что произойдет в ближайшем и далеком будущем.

Надо быть готовыми к самым разным поворотам событий, придерживаясь целостного и систематического взгляда, прекрасно понимая, что мы – часть системы, которую видим вокруг себя. Ценовую выгоду, которую обеспечивает производство товаров в странах с дешевой рабочей силой, придется передать потребителям. Это улучшит экономический баланс и хотя бы частично уравновесит потерю рабочих мест в развитых странах. Жизнь станет дешевле, а заработки во всем мире примерно уравняются.

Мы уже знаем, что ожидающие нас изменения требуют отказа от бесконечного накопления материальных благ и способности задавать «умные вопросы». Одного лишь поиска решений недостаточно – нужны разумные и креативные решения. Простые решения ничем нам не помогут. Необходимо отказаться от линейного, упрощенного мышления и заменить его креативным, систематическим и целостным подходом. Сегодня мы склонны мыслить «проблемами», а нужно – «решениями».

Переход от века капитала к веку знаний – тяжелый путь с бесконечными подъемами и спусками. Он связан с потерей традиционных ценностей, таких, как «верность на всю жизнь». Новые ценности продиктованы интересами заинтересованных лиц. Все чаще единственным конкурентным преимуществом компаний становится умение завоевывать сердца и умы людей. При этом мы имеем в виду всех основных заинтересованных лиц, а не только сотрудников.

Таким образом, зарождающаяся экономика связана, в первую очередь, с умением «завладеть душой» ключевых заинтересованных лиц, а не с юридическими контактами. Концепция ключевых заинтересованных лиц уступает место концепции «множества заинтересованных лиц», то есть людей, владеющих акциями разных организаций одновременно. В ближайшем будущем появится концепция «корпоративной экосистемы». Нечеткость и туманность экономических процессов требует гораздо большего сотрудничества внутри компаний и между ними. Речь идет не только о доверии, общих интересах и открытом общении.

Помимо века знаний, зарождается также виртуальный мир, основанный на интернет-технологиях. Скоро мы будем жить в «гибридном мире» – реальном и виртуальном одновременно. С развитием технологий и совершенствованием Интернета границы между этими совершенно разными мирами будут размываться и в конце концов исчезнут. Мы станем гражданами двух миров, что приведет к многочисленным разрушительным переменам в бизнесе и обществе. У нас изменятся образ жизни и способы взаимодействия. Можно ожидать шквала новых бизнес-идей, посвященных виртуальному миру. Появятся «кибер-религии», а люди смогут создать «новую жизнь». Первые шаги уже сделаны проектом «Вторая жизнь». Сначала виртуальный мир будет лишь копировать реальную жизнь, но позднее в нем можно будет реализовать многие идеи, о которых сегодня мы даже не помышляем.

В век знаний предпринимательство участвует в создании, поиске, распределении, закреплении и применении знаний. Это может привести, например, к появлению бизнесов, сосредоточенных только на научно-исследовательских разработках, виртуальных лабораторий, виртуальных научных исследований и новых видов образования. Но предпринимательство само по себе тоже меняется, потому что сегодня мы уже гораздо лучше понимаем его суть, знаем, что нужно для достижения успеха и как развивать и использовать предпринимательские способности наших людей.

Скоро бизнес-возможности приобретут форму рекомендаций, разрабатываемых специальными роботами– предпринимателями. Они будут объединять различные факторы, необходимые для успешного ведения нового бизнеса. К примеру, они смогут скомпоновать ожидания клиентов + технологии + ключевые игроки + имеющиеся финансы + анализ стратегических планов и бизнес-кейсы для конкретных сегментов в единое целое, а также объединить имеющиеся решения с новыми технологиями, чтобы создать новую возможность.

Кроме того, будет больше предпринимателей внутри корпораций. Это значит, что менеджерам, особенно высокооплачиваемым руководителям, придется взять на себя ответственность за успехи и промахи, а также финансовые последствия.

 

Пора отказаться от старых привычек

Считается, что бизнес-школы – это то место, где будущие управленцы учатся быть лидерами и менеджерами. На самом деле все по-другому: студенты получают много теоретических знаний и свою долю практической бизнес-проповеди, основанной на наиболее успешной практике и кейсах, приправленных «блюдом месяца» от гуру менеджмента. Иногда складывается такое впечатление, что бизнес-школы – это гигантские молитвенные дома, акцентирующие внимание на всеобщей мантре роста и успеха бизнеса. В этом отношении слово «школа» можно воспринимать буквально, так как основной акцент делается на многовековом методе обучения – зубрежке.

Это неудивительно, так как преподаватели соблюдают требования академического образования, которое было разработано для университетов. Если они и взаимодействуют с реальным миром, то лишь в качестве консультантов. Мы считаем, что не менее половины преподавателей бизнес-школ должны составлять бывшие практики. Более того, к этой работе следует привлекать значительное число действующих бизнес-управленцев. Генри Минцберг прав, говоря о невозможности стать менеджером в классе.

Если вся система бизнес-школы будет строиться только на изучении чужого прошлого опыта и цитировании как можно большего числа авторитетов, это неизбежно приведет к тому, что мнения и мысли самих учащихся никого не будут интересовать. В таком обучении, ориентированном на прошлое, слишком много от «школы» и слишком мало от «бизнеса». Несомненно, нужно перейти от «преподавания» к «обучению и развитию».

Возможно, стоит переименовать бизнес-школу в бизнес-центр обучения и развития? Будет интересно следовать модели образования, при которой ученик становится подмастерьем с перспективой стать мастером. Ученик осваивает необходимые навыки и дисциплины, подмастерье применяет их, а мастер – это тот, кто реализует теорию на практике и при этом может поделиться своими знаниями и опытом с теми, кто хочет учиться.

Мы живем в трансформирующемся мире и предвидим множество коренных изменений в обществе и экономике, связанных с переходом в виртуальный век.

Новые методы работы; переоценка работы; меньше подчинения другим, больше инициативы; независимость, высокая квалификация – таковы предпочтения работников века знаний. Появятся также новые организации, которые возьмут на себя заботу о них и станут отстаивать их интересы перед предприятиями.

Новые формы образования. Самообучение вместо преподавания. Сочетание виртуального обучения и реального (также практического). Важную роль будут играть симуляторы.

Виртуальная реальность принесет с собой совершенно новые методы обучения.

Новые способы финансирования и новое определение ценностей.

Новые методы вознаграждения: деньги = иметь; статус = стать; опыт = приобрести.

Новые способы создания ценностей. Новые ценности: становление = опыт и образование. Мы увидим переход от линейного к систематическому и целостному способу создания ценностей.

Появятся замкнутые «циклы ценностей» с виртуальными ценностными группами; настоящим ростом будет считаться ценностный, а не линейный с его параметрами.

Основное преобразование будет заключаться в замене принципа накопления материальных благ принципом трансформации. Это ослабит влияние «страха и алчности» и стабилизирует развитие общества и экономики.

Новую культуру будут характеризовать креатив, предпринимательство и инициатива. Но роль предпринимательства изменится, как и сам подход к бизнесу. Следующим важным шагом станет виртуальное предпринимательство. Появятся роботы-предприниматели, которые будут помогать в создании и поиске бизнес-возможностей и в обеспечении их ресурсами. Виртуальные платформы, основанные на новых интернет-технологиях, изменят наш путь к достижению результатов и созданию ценностей. Предпринимательство станет тем, чем оно всегда было, хотя и неявно, – важнейшей частью экономики.

Нужно продолжать изучение возможностей века знаний. У нас пока намного больше вопросов о нем, чем ответов. Еще слишком много догадок. Исследование может привести нас к новым путям и возможностям, позволяющим избежать планомерного разрушения ценностей через «капиталистическую рулетку», основанную на алчности и страхе. Мы должны укрепить основу экономики – малые и средние предприятия, развивая новые формы организации для них.

Настало время сделать экономику слугой общества. Теперь, когда промышленное общество и экономика уступают место обществу и экономике знаний, у нас появилась уникальная возможность начать все заново.

 

Мы живем в эпоху интенсивных и часто разрушительных изменений. Все компании и организации, города и регионы, нации и весь мир непрерывно меняются. Это настоящий кошмар для большинства людей, которые привыкли к рутине и стабильности. Перемены несут с собой неизвестность и всегда связаны с риском, поскольку прогнозировать последствия невозможно. Но перемены всегда создают новые ценности. Если их кто-то оценит, то можно говорить об инновации. К разрушительным изменениям, как правило, сложнее всего привыкнуть, но именно они могут привести к стратегическим инновациям, преобразив наш мир.

Поэтому управление организацией сегодня – это не только получение прибыли и умение выжить в жесточайшей глобальной конкуренции; это также способность внедрять инновации в организацию и создавать новые ценности с помощью изменений. Это возможно, только если все ключевые заинтересованные лица, которые вскоре станут «множеством заинтересованных лиц», смогут сотрудничать на основе взаимного доверия, общих интересов и открытого общения. Им придется выйти за грань привычной жизни и отправиться туда, где еще не ступала нога человека.

Люди, ограниченные своими должностными обязанностями, корпоративными правилами и собственной социальной ролью, большую часть времени даже не задумываются о том свободном пространстве, которое им придется исследовать в поиске новых идей. Будучи уникальными личностями, они могут выйти за грань своих профессиональных обязанностей и корпоративной системы. Креатив – путь в бесконечность! В этих условиях мы можем расширить креативным подходом свое видение мира, ограниченное собственным пониманием (рис. 24).

Рис. 24. Выйти за грань известного

В стремительно меняющемся мире только разносторонние и гибкие организации могут добиться успеха. Они способны действовать одновременно и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе – для настоящего и будущего; они успешны на операционном (пошаговом), и на стратегическом (скачкообразном) уровнях. Им нужны предприимчивость, деловая хватка, инновационность и безупречные методы работы – одновременно! Без креативных и предприимчивых людей-новаторов нет будущего, однако без тех, кто способен работать эффективно, стабильно и последовательно, не может быть настоящего. Гибким организациям нужны четкие, привлекательные условия, позволяющие связать воедино операционное и стратегическое, краткосрочное и долгосрочное, эффективное и новаторское, централизованное и децентрализованное, настоящее и будущее.

Для того чтобы действовать одинаково эффективно в двух направлениях, организациям необходимы особый коучинг и поддержка. Предпринимательство и инновации всегда были ключевыми движущими силами бизнеса и создания богатства. Приведем в качестве примера компании, которым удалось сохранить высокий предпринимательский дух и реализовать операционные и стратегические инновации в долгосрочной перспективе: Whirlpool, Corning, GE Medical Systems. Hewlett-Packard, Motorola и 3M и GE с ее проектом ecomagination.

 

Что такое инновации

Инновации – это любые изменения, которые создают новые ценности для организаций или общества; но не забывайте, что в итоге только заинтересованные лица могут определить, что такое ценность. Спектр корпоративных инноваций включает новые идеи и концепции, новые продукты и услуги, новые процессы, структуры и организацию, новые бизнес-модели и корпоративные проекты, новые индустрии и экономики. Он также включает переоценку корпоративной экосистемы.

Социальные инновации могут изменить все общество.

Управление стратегическими инновациями связано не только с управлением изменениями, но и с управлением технологиями. Стратегические инновации базируются на смелом видении и предприимчивых людях. Стратегические инновации могут выйти за рамки корпоративной экосистемы. Прекрасный пример расширения корпоративной экосистемы – развитие Ductal, инновационной технологии по разработке сверхэффективного бетона с исключительными свойствами (механическое сопротивление, выносливость, износоустойчивость и устойчивость к химическим и климатическим воздействиям).

Сегодня можно ожидать стратегических и разрушительных инноваций, вызванных слиянием основных областей науки и технологий: нано (нанотехнологии: миниатюрные материалы и приборы), био (биотехнологии, включая генные и протеиновые исследования), инфо (информационные технологии) и когнитивные (связанные с мышлением). Нужны творческие и смелые люди, которые не боятся выйти за рамки существующего и общепринятого. Как пишет Ричард Лифер, «творческие личности, предлагающие радикальные инновации, смотрят на вещи по-новому и проводят необычные параллели». Такого же эффекта можно достичь с помощью «брокерских технологий», о чем рассказывает в своей книге «Как добиться прорыва» Эндрю Харгадон (How Breakthroughs Happen). Объединение существующих предметов, идей и людей может привести к новым технологическим революциям.

Для того чтобы реализовать стратегические инновации, нужно учиться у будущего, прогнозируя его и влияя на него.

Как правило, стратегические инновации создают условия для долгосрочного роста. Это могут быть:

• инновации в рамках технологий/рынка существующих бизнесов;

• инновации в области «пробелов» между бизнесами;

• инновации вне стратегического плана компании;

• инновации за гранью области деятельности;

• инновации за гранью корпоративной экосистемы.

Инновационный процесс – сложный путь, с множеством подъемов и спадов. Успех инноваций зависит от двух факторов:

• способности находить или генерировать новые идеи, преобразовывать их в последовательный и убедительный план с последующей его реализацией;

• инновационное сотрудничество, основанное на доверии, общих интересах и открытом общении, которое обеспечивает необходимую поддержку и ресурсы.

Инновации всегда происходят там, где действуют ключевые ценности: экономические, этические, эмоциональные и духовные. Об этом идет речь и в этой главе, и в книге «Управление на основе ценностей» (Managing by Values). Созданная ценность будет относиться к той или иной группе ценностей в зависимости от того, интересы каких заинтересованных лиц преобладают. Длительное время доминировали экономические ценности. После краха корпорации Enron, сопровождавшейся другими похожими бедами, многие компании обратились к этическим ценностям. Но эмоциональные ценности все еще повсеместно игнорируются. Именно в области между экономическими и эмоциональными ценностями рождается большинство инноваций. Но кардинальные изменения в образе мыслей и действий обусловливает, как правило, смена духовных ценностей.

 

Модели корпоративных инноваций

Сегодня существуют пять видов корпоративных инноваций: конвергентные инновации, строящиеся вокруг основного бизнеса; три вида дивергентных инноваций (опережающие события, максимально использующие влияние ключевых заинтересованных лиц и устремленные в будущее); развивающиеся виртуальные инновации (табл. 10). Мы видим разные попытки переосмысления процесса создания и внедрения инноваций. Это обнадеживает. Кроме того, становится очевидным, что крупные бюджеты на НИОКР не всегда решают проблемы. Важнейшие стратегические инновации возможны тогда, когда корпоративные инновации происходят параллельно с социальными.

Таблица 10. Модели корпоративных инноваций

Есть множество способов реализации инноваций, но не все они позволяют внедрять стратегические инновации. Мы представим вам схему, которая кажется нам наиболее типовой. Основанная на алхимических поисках философского камня, она наиболее соответствует нашему опыту развития и внедрения стратегических инноваций, потому что это поиск стабильных изменений на двух уровнях – материальном и духовном. Она может привести к достаточно разрушительным изменениям.

Инновации – это отказ от привычного и исследование неизвестного.

Создание инноваций связано не только с риском неудачи и угрозой возможной катастрофы, но и с умением использовать возможности для роста и развития; не только с эмоциями и стремлениями, но и с «ноу-хау» и компетенциями; не только с участием ключевых заинтересованных лиц, но и с процессом. В инновациях важны соперничество, спонсорство и предпринимательство, а также творчество, тяжелый труд и прочная защита. Инновации предполагают не только желание, но и стремление к новым ценностям.

Это не покажется удивительным, если осознать тот факт, что инновациями являются любые изменения, которые создают новые ценности, поэтому все, что связано с изменениями, относится и к инновациям. Создание инновации всегда требует отказа от привычного – на личном или корпоративном уровне, а это всегда сложно, потому что мы, чувствуя себя защищенными, боимся столкнуться с неизвестным. Так что же может заставить нас расстаться с привычным образом жизни? Есть три основных мотиватора: любопытство, неудовлетворенность и боль (рис. 25).

Рис. 25. Что может заставить нас отказаться от привычного образа жизни

При создании инновации Learnita лондонская инновационная компания следует по трем направлениям: креативному, концептуальному и производственному. При этом она придерживается трех принципов: совершенствование, ориентация на будущее, сотрудничество и забота. Креативное мышление связано с разработкой и поиском идей. Концептуальное направление – с развитием бизнес-решений, бизнес– планов и планов действий. Производственная направленность связана с деятельностью, результатами и созданием новых ценностей. Принципы компании охватывают процесс обучения – использовать идеи максимально эффективно, стать специалистами в своей области и создать необходимые партнерские отношения внутри инновационной команды и с ключевыми заинтересованными лицами. Также в Learnita осознают необходимость готовности, а также умения преодолевать бурные потоки фантазий и заблуждений. Они знают, что креатив требуется для поиска новых идей, а предприимчивость – для управления, а также обеспечения ресурсами и всем необходимым для создания новых ценностей.

Компания объединила все эти элементы в единую систему «алхимии инноваций», основанной на древней алхимической концепции трансформации. Она применяет четырехцветную маркировку, которой пользовались алхимики (рис. 26). Каждый цвет означает следующее:

• черный – готовность и бурные потоки фантазии и заблуждений;

• белый – чистый лист, где возможно все;

• желтый – солнечная энергия и «корпоративная пустыня», которую необходимо преодолеть, чтобы развиваться и добиваться результатов;

• красный – жизненная энергия, эмоциональность и наслаждение победой; это оазис в корпоративной пустыне, с действующими вулканами, полный энергии, готовый взорваться.

Рис. 26. Алхимия инноваций

Рассмотрим подробнее элементы алхимии инноваций, начиная с готовности и бурных потоков фантазий и заблуждений. Путь инноваций всегда начинается во тьме и неуверенности. Мы не знаем, куда приведет этот путь, какие опасности нас ожидают и какими будут последствия. Мы пребываем во тьме и ничего не видим. И нам надо приготовиться к грандиозному приключению. Нужно глубже заглянуть в свою душу и принять решение. Нужно создать общность интересов с командой, которая помогает нам в этом путешествии. Более того, нас все время будут захлестывать потоки фантазий и заблуждений, в которых так легко потерять идеи и забыть, к чему мы стремились. Это огромная «черная дыра», которая поглощает большинство «хороших идей» и намерений. Это черный цвет – тьма.

Когда мы будем готовы, перед нами потихоньку начнет появляться солнечный свет. Если мы хорошо подготовимся, то почувствуем, что способны добиться всего, чего пожелаем. Нет ничего невозможного! Перед нами откроется бесконечный белый простор для поиска новых идей. На нем, похожем на бескрайнюю, снежную долину, пока не видно никаких следов. Необходимо провести тщательную разведку, поиск и «съемку» местности, чтобы возникли новые идеи и видение возможных решений. Видение – Шангри-Ла, рай на земле – ведет команду через весь процесс. Это белый цвет.

Видение ведет команду, как Полярная звезда, через бурные потоки фантазий и заблуждений к земле под названием желтизна. Там команде впервые придется преодолеть острое сопротивление, ей понадобятся смелость, упорство и предпринимательский дух, чтобы перейти через корпоративную пустыню и найти Землю обетованную. Этот этап требует огромного количества света и энергии, поэтому обозначается желтым цветом. Более того, эта часть путешествия проходит под палящим солнцем пустыни. Команде будет уделяться много внимания сверху, но на земле она практически не найдет никакой поддержки.

Наконец, команда может найти Землю обетованную, оазис в центре пустыни с несколькими вулканами. Если они действующие, то может произойти извержение, которое вынесет итоги путешествия на рынок. Реализация инноваций – красный цвет, энергия и жизненные силы.

Инновационность можно отобразить в конкретных этапах процесса. При этом каждый из них связан с определенным этапом предпринимательской деятельности. Существует множество определений и описаний предпринимательства. В этой книге мы предлагаем следующее: предпринимательство – это способность человека создавать и визуализировать возможности, использовать их, обеспечивая необходимыми ресурсами, и, наконец, создавать нечто новое».

Например, процесс стратегических инноваций может выглядеть следующим образом (табл. 11).

Таблица 11. Схема корпоративных инноваций

 

Инновации и перемены

Инновации всегда связаны с общей динамикой изменений. Исследования показывают, что значительные изменения организации переживают примерно раз в три года, в то время как менее существенные случаются почти непрерывно. Вряд ли их темпы снизятся. Менеджеры должны уметь представлять изменения своим сотрудникам и управлять ими, чтобы выполнить организационные задачи изменений, а также завоевать доверие и преданность своих людей – и во время, и после внедрения инновации. Именно поэтому организациям стоит хорошенько обдумать метод управления изменениями. Несмотря на уникальность каждого изменения, успеху процесса перемен способствуют некоторые общие факторы. Исследователи Курт Льюин и Майкл Биер предлагают противоположные подходы к управлению изменениями.

Согласно модели Льюина, изменения – это переход от одного статичного положения к другому посредством активных действий. В частности, он рассматривает трехэтапный процесс управления изменениями: разморозка, изменение и заморозка. Первый этап предусматривает умение вызвать неудовлетворенность сложившимся в организации статусом кво, которая, в свою очередь, создает условия для осуществления изменений. Второй этап требует обеспечения изменений необходимыми ресурсами. Третий этап – это внедрение новых методов работы.

Биер и его коллеги утверждают, что изменения – более сложный процесс, поэтому они требуют неординарных, хотя и однотипных действий, чтобы оказаться эффективными. Они рекомендуют предпринять шесть шагов на пути к эффективным изменениям. Особое внимание обращается на «распределение задач», в то время как роль, ответственность и взаимоотношения между сотрудниками считаются ключевым фактором создания атмосферы, поощряющей новые методы мышления, отношения и поведения.

Вот эти шаги:

1) укрепление приверженности изменениям с помощью совместного анализа перемен;

2) выработка общего видения организации деятельности;

3) поощрение консенсуса, компетенций и приверженности общему видению;

4) пропаганда изменений;

5) регламентация изменений с помощью официальной политики;

6) отслеживание и совершенствование результатов.

Биер и его коллеги также считают, что изменения произойдут только тогда, когда плюсов от них окажется больше, чем минусов, что может создать соответствующую мотивацию. Эту взаимосвязь между положительными силами, поддерживающими происходящие изменения, и издержками, обусловленными этими переменами, можно выразить следующей формулой.

Изменения = Н х М х П > Р, где Н – недовольство,

М – новая модель управления и организации,

П – план процесса управления изменениями,

Р – расходы на перемены для отдельных лиц и групп.

 

Создание ценности

Для того чтобы представить, как инновации создают новые ценности, необходимо понять, как вообще формируются ценности. Для этого можно использовать схему создания ценностей, состоящую из пяти элементов: содержание, цель и ключевые заинтересованные лица, формирование ценности внутри, созданная ценность и организация, то есть структура, процессы и управление деятельностью (рис. 27).

Рис. 27. Инновации как процесс создания ценностей

Рис. 28. Схема процесса создания ценностей

Связь между целями организации и существующими ценностями – это процесс создания ценностей, важнейший в каждой организации. Это путь, ведущий к результатам и созданию новых ценностей. Без создания ценностей цели любого бизнеса окажутся бессмысленными. Процесс создания ценностей в каждой области деятельности происходит по-разному, может даже отличаться от компании к компании. Общий процесс, основанный на классической концепции цепочки ценностей Майкла Портера, представлен на рис. 28.

Не все ценности создаются с помощью линейного процесса. Все чаще это происходит благодаря слиянию нескольких взаимосвязанных элементов, которые одновременно воздействуют на процесс.

 

Стратегические инновации в XXI веке

XXI век характеризуется инновационным лидерством – способностью организаций процветать в условиях непрерывных разрушительных инноваций – и инновационным сотрудничеством, то есть участием всех ключевых заинтересованных лиц, включая стратегические партнерства и объединения, в инновационном лидерстве, основанном на доверии, общих интересах и открытом общении. Нас ждет время небывалых социальных волнений и политических кризисов. В конце этого века мир будет в корне отличаться от сегодняшнего! Возникнет все больше и больше инициатив, стремящихся контролировать события.

Сейчас, когда мы пишем эти строки, Гари Хамел планирует создать исследовательский центр управления инновациями в Лондонской бизнес-школе, для того чтобы существенно ускорить развитие менеджмента и помочь организациям экспериментировать с новыми принципами и процессами менеджмента. Взглянув на риски и возможности в мире, где все взаимосвязано, можно обнаружить потенциальные стратегические инновации. Мы также увидим, что все мы – активная часть нашего мира и не можем избежать последствий своих действий (табл. 12).

Таблица 12. Потенциальные стратегические инновации

 

Социальные инновации

Самой разрушительной силой в истории человечества были социальные инновации. Наш сегодняшний мир – результат применения в обществе модели доминирования, которая появилась примерно 10 000 лет назад. Это было социальным изменением, последствия которого ощущаются и по сей день. Утрата модели сотрудничества между мужчинами и женщинами, между человеком и природой, а также между народами привела к искаженному развитию, основанному на силе и господстве.

Разрушительные социальные инновации привели к самым драматическим изменениям на нашей планете, например, фашизму и коммунизму! При этом демократии, возникшей еще во времена античности, понадобилось почти две тысячи лет, чтобы оказаться вновь востребованной.

Мы вступаем в век изменений и трансформации. Нас ожидают коренные изменения во всех областях жизни. Однако не все они нам понравятся. Мы еще слишком привязаны к материальным ценностям, доминирующим в промышленном веке. Мы забыли о более важных целях в жизни. Только инновационное сотрудничество всех ключевых заинтересованных лиц в человеческом обществе, основанное на взаимном доверии, общих интересах и открытом общении, может дать надежду на то, что предстоящие разрушительные изменения – будь то в технологической или социальной сферах либо в бизнесе – послужат на благо человечеству.

Появятся новые бизнес-модели, которые смогут справиться с риском, нестабильностью и непрерывными разрушениями. Также появятся новые формы организации, намного превосходящие наши представления. Кроме того, мы увидим новые модели и концепции в обществе.

Только те, кому удастся выйти за рамки современного восприятия мира, добьются успеха в условиях все более разрушительных инноваций. Появятся новое мировоззрение и новые мировые концепции, основанные на достижениях науки и технологий с учетом исторического опыта, которые подвергнут сомнению традиционные взгляды.

Таким образом, для разработки социальных инноваций, которые стали бы благом для всех нас, потребуются и наше воображение, и наш творческий потенциал.

 

От конкуренции к сотрудничеству

Сотрудничество – это способ совместной работы, основанный на общих взглядах (ОВ), открытом общении (ОО) и взаимном доверии (ВД):

Сотрудничество = ОВ x ОО x ВД.

Эта формула – двигатель социального развития, следовательно, все три фактора одинаково важны и должны соблюдаться. Всем участникам процесса необходимо общее понимание цели своих совместных действий и общее видение того, к чему они стремятся. Это общие взгляды. Также нужно открытое общение, обеспечивающее распространение всей актуальной информации – объективной или субъективной, хорошей или плохой. Это жизненно необходимо для успеха инновационного проекта. И, наконец, участники инновационной инициативы, или проекта, должны знать, какого отношения к этому можно ожидать от ключевых заинтересованных лиц. Они должны знать, каким опытом и компетенциями располагают и что каждый участник инновационной команды хочет и может предложить. Это мы называем взаимным доверием.

Группа людей – неважно, насколько они профессиональны, – объединенная и названная «командой», не обязательно будет вести себя как команда. Она будет действовать так же, как и большинство групп, сформированных по распоряжению сверху, со всеми обычными отрицательными последствиями.

Не забывайте, что решения, принятые группой людей, которые пока еще не стали сотрудниками, как правило, оказываются хуже тех, которые они могли бы предложить по отдельности. Современная корпоративная история может предоставить множество таких примеров, поэтому так называемые менеджерские команды часто принимают решения, не соответствующие здравому смыслу.

Группа – это собрание индивидов. Качество ее результатов и решений, в отличие от качества достижимого, зависит от слабейшего участника. Напротив, команда – это группа с высоким уровнем сотрудничества, поэтому качество ее результатов и решений может превышать вклад самого сильного участника. Сотрудничество – это высшая форма взаимодействия, основополагающий принцип отношений между людьми. Оно позволяет раскрыть потенциал всех участников и строится на взаимном укреплении и развитии.

Опыт показывает, что группа не становится автоматически командой и не избирает принцип сотрудничества со временем. Для этого нужно много работать!

 

Рецепты стратегических инноваций

На сегодняшний день существуют пять рецептов стратегических инноваций, основанных на концепции алхимии инноваций (табл. 13). Это значит, что нам нужны увлеченные лидеры, которые понимают роль стратегических инноваций, влияют на корпоративную культуру, а также поощряют творческое развитие и предпринимательство. Сотрудники организаций должны лучше понимать стратегические инновации; они должны стать неотъемлемой частью корпоративного мышления и корпоративных процессов.

Таблица 13. Рецепты стратегических инноваций

 

О предпринимательстве

Предпринимательство – как важнейшая деятельность человека – играет, несомненно, огромную роль в развитии общества. Сложно представить себе расцвет цивилизации без предпринимательства.

Предпринимательство включает три важнейших элемента: использование возможностей, обеспечение ресурсами и достижение результатов. Оно базируется на информации, знаниях и «ноу-хау».

Предпринимательство возможно в разных формах и на разных уровнях: личном, семейном, корпоративном, а с развитием сети 2.0 и даже 3.0 появится виртуальное предпринимательство.

Помимо инноваций, предпринимательство является важнейшей движущей силой экономики. В нашем веке знаний это становится все более очевидным. С наступлением виртуального века можно прогнозировать радикальные изменения роли предпринимательства и в самом предпринимательском подходе. Появятся «виртуальные агенты», которые будут помогать в поиске и создании возможностей для предпринимательства и в сборе ресурсов. Виртуальные платформы, основанные на новых интернет-технологиях, изменят наш подход к достижению результатов и созданию ценностей. Основой предпринимательства станет создание ценностей, ориентированное на ожидания ключевых заинтересованных лиц. Появятся также новые экономические виды: виртуальные организации или гибридные организации, существующие и в реальном, и в виртуальном мирах.

В наш переходный период, время кардинальной трансформации, непрерывных изменений, требуется больше креативного предпринимательства и новаторства, чем когда-либо. Предпринимательство и инновации всегда были основной движущей силой бизнеса и создания богатств, являясь ключевым фактором экономического и социального развития. Но инновации касаются не только новаторской продукции и непрерывного совершенствования. Основой для развития являются стратегические инновации. Сегодняшняя трансформация общества и бизнеса – идеальная среда для инноваций, особенно стратегических. Но сейчас сложно прогнозировать, куда нас приведут инновации. Можно с уверенностью говорить лишь о том, что социальные инновации являются важнейшей частью этих преобразований.

 

Новые направления предпринимательства

Мы видели, к каким последствиям привели рыночные изменения, когда границы традиционных индустрий рухнули под натиском новой экономики. Появились новые товары и услуги, охватывающие несколько отраслей. Например, разве можно было представить себе, что фармацевтическая отрасль будет извлекать прибыль, сосредоточившись на здоровье, а не болезнях? Для этого необходимо объединить фармацевтическую компанию, учреждение здравоохранения, страховую компанию и, возможно, банк.

Кроме того, мы начинаем понимать, что бизнес развитого мира обслуживает небольшую долю населения планеты. Нужно расширить его охват. Сотрудничество с развивающимися странами потребует радикальных инноваций в области технологий и бизнес-моделей. Малоприбыльные рынки предоставляют богатейшим компаниям мира огромные возможности – вложить в них средства и принести благосостояние нуждающимся. Большинство компаний, включая транснациональные и международные, просто не понимают, насколько они ограничили свой бизнес, довольствуясь лишь собственным миром. Они не знают, какие возможности упускают – и для себя, и для развития мировой экономики. Их совершенно не интересуют проблемы населения развивающихся стран!

Самое радикальное изменение для предпринимательства вызвано переходом экономики в век знаний. Это крупнейшая перемена со времен зарождения промышленной экономики и общества более 200 лет назад. Изменения в экономике и обществе произойдут одновременно в двух мирах – реальном и виртуальном.

До сих пор экономика базировалась на земельных ресурсах (земледельческая) и на капитале (промышленная). Сегодня у нас – экономика знаний, а завтра будет экономика виртуального мира, которая уже зарождается. История показывает, что изменения в экономике и обществе взаимозависимы, поэтому нас ожидает также виртуальное общество. Новая форма экономики не заменит полностью старые, тем не менее она станет лидирующей и доминирующей.

Предпринимательство столкнется с ключевыми проблемами, которые грозят нашей цивилизации и существованию человечества. Найти их решения поможет искусство: творческий анализ этих проблем откроет нам глаза на них и подскажет новые идеи. Но реализовать эти решения способно только предпринимательство. Для этого нужно вывести предпринимательство за рамки социального предпринимательства – к трансформационному.

Развитие предпринимательства зависит от стремления к выгоде и созданию богатств, стремления к признанию и достижениям, а также от желания использовать возможности. Социальное предпринимательство показало, что улучшение качества жизни и рост общественной осведомленности тоже могут быть сильными мотиваторами.

Нужно учесть все эти факторы, чтобы изменить направленность предпринимательства – от экономических ценностей к общечеловеческим. Теперь важно не зарабатывание денег, увеличение доли рынка и даже доминирование на нем. Речь идет о выживании и создании нового мира! Предпринимательство – основная движущая сила, способная воздействовать на изменения и трансформацию, которые мы сейчас переживаем.

У нас есть уникальная, историческая возможность создать экономику, основанную на целостных, всеобъемлющих принципах, и отказаться от фрагментарного подхода, который преобладал в промышленной экономике. Нам также понадобится системное мышление, учитывающее сложность современного мира и в то же время помогающее справиться с растущей неопределенностью и изменениями. Новая экономика обернулась мощным всплеском креатива, предпринимательства и алчности, породившем беспрецедентное количество финансовых пирамид, серьезные последствия которых ощущаются даже после их краха. Более того, ни одна современная крупная компания не может избежать электронного бизнеса! Именно эта экономика стала инициатором «нового вида предпринимательства», основанного на «новых технологиях», новых бизнес-идеях и «умном капитале». Вспомним, например, eBay, Amazon, Yahoo! и Google.

Может, в виртуальном веке нам понадобятся организации новых видов?

Цель каждой компании, независимо от ее размера, области деятельности, этапа развития, возраста и так далее, – создавать, производить и продавать товары, услуги и опыт на определенном рынке и при определенных условиях, причем так, чтобы для всех ключевых заинтересованных лиц создавалась ценность. Это единственный способ выполнить свои социальные и экономические задачи и получить возможность для устойчивого развития.

Тем не менее человечество за свою историю использовало различные организационные устройства и механизмы: сетевые, органические или даже интеллектуальные. Сегодня мы называем такие устройства, или инструменты, организацией, фирмой, компанией, корпорацией и т. д. Мы располагаем широким спектром таких устройств, начиная с кустарных мастерских, ферм, магазинов, семейных компаний, кооперативов, государственных компаний и заканчивая транснациональными корпорациями и глобальными компаниями. В ближайшем будущем, возможно, появится также «периферийное производство», поближе к потребителям и пользователям, основанное на бренде и «ноу-хау».

Обладатели бренда и авторы «ноу-хау» будут получать заказы и направлять их местным производителям с соответствующими инструкциями, а затем контролировать качество готовой продукции. Это позволит избежать транспортировки товаров по всему миру, а также производить продукцию ближе к потребителю и пользователю, тем самым максимально удовлетворяя индивидуальные потребности заказчика (рис. 29).

Рис. 29. Модель периферийного производства

Несомненно, экономика знаний породит организации новых видов, которые будут связаны с большей взаимозависимостью, сетевым маркетингом, виртуальной сетью и виртуальными франшизами. Примером могут послужить малые и средние корпоративные сети, где большинство внутренних услуг будут централизованы как услуги, общие для всей сети.

Каждая система рискует заразиться бюрократией. Бюрократия расточает организационную энергию. Бюрократия может стать неискоренимой. Это паразит, не создающий никаких ценностей, а наоборот, разрушающий их! Предпринимательство – это средство против бюрократии! Оно также повлияет на процесс создания ценности!

Ценность, созданная на рынке, носит временный характер, оставаясь таковой лишь до тех пор, пока сохраняются конкретные условия, в которых она была создана. Другими словами, для приобретения различных «ценностей», созданных разными людьми, были определены показатели ценности – деньги или капитал. Деньги и капитал стали желанной ценностью для многих людей, у которых они вызывают ложное чувство ценности. Деньги стали также рыночной ценностью сами по себе. Сегодня это один из самых ходовых «товаров».

Мы отходим от линейного создания ценностей к системному, целостному. Для того чтобы понять эти изменения, нужно взглянуть на них сквозь призму новой системы создания ценностей, разработанной для экономики знаний. Создание ценностей и созданные ценности – важнейшая часть этой системы. Невозможно управлять организациями так же, как и раньше. Нужно проанализировать, перестроить и даже переосмыслить корпоративный процесс создания ценности. Что собой представляет корпорация? По сути – это «механизм» создания ценностей, предназначенных для ее ключевых заинтересованных лиц. Но это не всегда просто; ценность, которую намеревается получить одно из заинтересованных лиц, может противоречить ожиданиям другого.

Кроме того, ценности заинтересованных лиц могут со временем меняться. Корпоративное управление – это искусство, которое предполагает знание требований, потребностей и ожиданий ключевых заинтересованных лиц, а также умение прогнозировать изменения и добиваться наилучших результатов для всех них. Это также искусство использования всех корпоративных ресурсов – материальных и нематериальных. В веке знаний наблюдается переход от «управления» к «ответственности» и «мастерству» (табл. 14).

Таблица 14. Новые роли корпоративного мира

Организации и менеджмент в промышленной экономике были созданы на основе военной модели. Они могли успешно управлять большим количеством людей и выполнять конкретные задачи. Ключевые принципы этих организаций – командование, управление и иерархия.

Модель для экономики знаний будет разработана на основе достижений в области науки, технологий и инжиниринга и отчасти искусства. Эти организации наиболее эффективно справляются с созданием, распределением, укреплением и применением знаний. Интересно, какой будет модель организаций в виртуальном веке?

 

Наше сегодняшнее положение

Одних только мечтателей недостаточно, нужны предприимчивые люди, способные реализовать эти мечты!

На закате промышленной экономики в нашей жизни преобладал экономизм. Экономика знаний использует предпринимательство для создания, поиска, распределения, укрепления и применения знаний. Это приведет, например, к появлению бизнеса, сосредоточенного только на научно-исследовательских разработках. В виртуальном веке эта трансформация будет господствовать в экономике, как и социальное предпринимательство и инновации.

Исчезнут и «бесплатные удовольствия», такие, как субсидии и т. д., с помощью которых правительства пытаются стать рыночным игроком. Но каждый раз, когда правительства начинают заниматься предпринимательством, все это заканчивается катастрофой. Слишком много политических амбиций и стремлений и слишком мало предпринимательского опыта. Кроме того, правительства рискуют не своими деньгами, а средствами налогоплательщиков!

 

Устойчивое развитие – это «развитие, отвечающее требованиям настоящего, не лишая будущие поколения возможности удовлетворить свои потребности». Это определение прозвучало в 1987 г. в Брундтландском докладе. Если сегодня поискать в Google «устойчивое развитие», мы получим около 10 млн ссылок. Это говорит о том, насколько распространено это понятие. В ООН организована Комиссия по устойчивому развитию (Commission on Sustainable Development). Кроме того, существует Международный институт устойчивого развития (International Institute for Sustainable Development), который выступает за устойчивое развитие во всем мире с помощью инноваций, сотрудничества, исследований и коммуникаций. Во многих странах и компаниях есть свои собственные организации и подразделения, занимающиеся устойчивым развитием. Этой проблемой озабочены многие благотворительные фонды и всемирная ассоциация, в которую входят примерно 200 крупных компаний, специализирующихся исключительно на бизнесе и устойчивом развитии. Эта ассоциация имеет собственную организацию – Всемирный бизнес-совет по устойчивому развитию (World Business Council for Sustainable Development, WBCSD).

Социальные предприниматели занимаются решением социальных вопросов, разрабатывая социальные инновации и внедряя бизнес-решения, чтобы сделать мир лучше. Недовольные социальной ситуацией, они разрабатывают новаторские идеи, находят необходимые ресурсы и реализуют решения. Одни называют подобную деятельность «социальным проектом», другие – «социальным капитализмом».

Не стоит забывать также о социальной ответственности корпораций, связанной с устойчивым развитием. WBCSD говорит об этом так: «корпоративная социальная ответственность – это постоянная обязанность бизнеса соблюдать этические нормы и развивать экономику, улучшая при этом качество жизни своих работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом».

«Корпоративная социальная ответственность» (КСО) – это постоянная ответственность компаний по отношению к окружающей среде; КСО необходимо отличать от благотворительности и пожертвований на благие цели в завершение финансового года. Быть хорошим гражданином – благородная цель, поэтому мы поощряем компании брать на себя КСО. Но пока руководители организаций не потеряют работу из-за отказа соблюдать КСО, эта концепция так и останется лишь мечтой, добровольной деятельностью, имиджем бренда и не более того. Только в немногих организациях все заинтересованные лица, включая акционеров, полностью поддерживают эту концепцию. Мы искренне надеемся, что с приходом новой экономики знаний и изменением образа мыслей и действий, которое мы обсудили в этой главе, КСО станет частью нашей повседневной жизни.

Социальное предпринимательство – одна из важнейших инноваций в эпоху предпринимательства. Так, предприниматели, мотивированные социальными и этическими ценностями, решают острейшие мировые проблемы. Они не только изменят облик бизнеса, но и станут носителями перемен для общества.

Социальные инновации и предпринимательство, корпоративная социальная ответственность и корпоративная благотворительность – важные методы решения или, по крайней мере, облегчения социальных проблем. Эти методы, за которыми стоят люди, способные вырваться из коммерческих оков, необходимы для существования общества. Причем их должно быть как можно больше. Но они не изменят мир. Они – часть системы, которая в итоге все равно опирается на финансовые ценности – доход, рентабельность инвестиций, прибыль, капитализацию и т. д. Эта система не учитывает такие понятия, как облегчение человеческих страданий, удовлетворение потребностей, счастье, блеск в глазах.

Нужно изменить систему создания ценностей, начиная с переоценки их самих. Если основными ценностями на сегодняшний день являются выживание человечества, спасение цивилизации, достойный уровень жизни для большинства людей и стабильное производство товаров и услуг, то даже самые большие доходы пожертвования не решат эти проблемы. Ясно, что для голодных, жаждущих, больных и неграмотных основные ценности – это, прежде всего, пища, вода, здравоохранение и образование. Вот для чего нужны социальное предпринимательство, корпоративная ответственность и благотворительность, но этого недостаточно.

Видимо, в экономических и социальных принципах, которым мы следуем сегодня, есть серьезные недостатки. Возможно, мы неправильно определяем успех и важнейшие ценности. Удастся ли нам выйти за грань коммерческого мышления? Или мы настолько глубоко увязли в капиталистической системе, что не видим ничего, кроме финансовых результатов? Другой вопрос: кто должен взять на себя ответственность за определение основных ценностей, к которым мы должны стремиться?

Ясно, что функционирующие сегодня организации – корпоративные, негосударственные, государственные или религиозные – не смогли справиться с этой задачей, вероятно, потому, что все они – часть существующей системы. Так что потребуется новая система основных ценностей для бизнеса и общества. Необходимо построить новую «фабрику» ценностей. Нужно выйти за рамки существующей системы. Сегодня нам также следует задуматься о виртуальном предпринимательстве, которое будет процветать с развитием виртуальной реальности.

Итак, нужно изменить саму основу общества и экономики, выйти за рамки существующих систем, найти новые решения. Эти перемены окажут серьезнейшее влияние на экономику и бизнес!

 

Резюме

Инновации – это любые изменения, создающие новые ценности! Но только стратегические инновации смогут выйти за рамки существующей системы. Цель организации и созданные ценности связывает процесс их создания. Переоценка этого процесса может привести к важным инновациям.

Инновационная система, предложенная в этой главе, опирается на алхимическую концепцию трансформации. Она помогает понять комплексность стратегических инноваций. Это также прекрасный проводник на пути к различным инновациям.

Мы стремительно вступаем в век разрушительных инноваций и увидим все больше социальных инноваций. Инновационная схема, о которой мы говорили, особенно подходит для разработки социальных инноваций. Но, следуя совету Джеймса Аттербека, нельзя забывать, что инновационная программа, или процесс, не принесет никаких результатов, «если сотрудники компании не примут в этом должного участия, обладая достаточными ресурсами, в условиях, поощряющих и вознаграждающих новые методы мышления и умение идти на риск».

И, самое важное, «чтобы реализовать радикальные инновации, необходимо ослабить традиционное организационное управление».

Мы рассмотрели пять рецептов стратегических инноваций. Для того чтобы следовать им, нужно уметь находить или генерировать новые идеи, разрабатывать на их основе последовательный и убедительный план, а затем реализовывать его, создавая новую ценность. Кроме того, необходимо инновационное сотрудничество, разделяющее основные ценности: предпринимательство, взаимное доверие, общие взгляды и открытое общение. Опыт многих, часто межкультурных, групп и команд во всем мире, выбравших сотрудничество и партнерство, вдохновляет. Группы стали полноценными, дееспособными командами намного быстрее, чем в обычных условиях.

Качество результатов их работы, как правило, зависит от уровня сотрудничества. Недавние исследования подтверждают, что уровень сотрудничества повышается, когда мы наказываем эгоистов, поэтому меньшинство беспристрастных и справедливых людей может таким образом заставить эгоистичное большинство полноценно сотрудничать на благо общества.

Алхимия инноваций позволяет взглянуть на них как на процесс трансформации, который идет от готовности к открытиям и развитию и заканчивается реализацией, создающей новые ценности. Можно прогнозировать кардинальное изменение роли предпринимательства в эпоху экономики знаний и перемены в самом предпринимательском подходе. Предпринимательство и инициативы заимствуют характеристики нового века.

Появятся «виртуальные агенты», которые помогут искать и создавать бизнес-возможности и организовывать ресурсы. Виртуальные платформы, основанные на новых интернет-технологиях, изменят наш подход к достижению результатов и созданию ценности. Предпринимательство станет тем, чем оно всегда было, но в завуалированном виде, – важнейшей частью экономики.

Пришло время ставить экономику на службу обществу. Теперь, на пороге создания виртуальной экономики и виртуального общества, у нас появилась уникальная возможность начать все заново.

 

Менеджмент связан с культурой. По сути, организационная культура – это личность компании. Культура предполагает определенные декларации, ценности и нормы поведения членов организации. Члены организации чувствуют особую культуру предприятия. Термину «культура» трудно дать однозначное определение, но все сразу понимают, о чем идет речь, когда чувствуют ее присутствие. Например, культура крупной коммерческой корпорации в корне отличается от культуры больницы, которая, в свою очередь, отличается от культуры университета. О культуре в организации можно узнать по тому, как расставлена мебель, чем хвалятся сотрудники и как они одеты и т. д., – примерно так же складывается впечатление о личности человека.

Корпоративную культуру можно рассматривать как систему. На входе – обратная связь, например, от общества, а также профессии, законы, истории, герои, ценности в области конкуренции или услуг и т. д. Процесс основан на наших убеждениях, ценностях и нормах, касающихся, например, денег, времени, условий, пространства и людей. Результаты или воздействие нашей культуры отражают такие ее особенности, как организационное поведение, технологии, стратегии, имидж, товары, услуги, внешний вид и т. д.

Концепция культуры особенно важна, когда мы пытаемся управлять изменениями, затрагивающими всю организацию. Практики начинают понимать, что, несмотря на самые замечательные планы, организационные изменения должны охватывать не только структуру и процессы, но и корпоративную культуру.

За последние 10 лет очень много написано об организационной культуре, особенно о том, как ее изменить. Тем не менее подобные попытки в большинстве случаев терпят неудачу, что обычно приписывают непониманию важной роли культуры в жизни организации. Это одна из причин, по которой многие составители стратегических планов теперь уделяют не меньше внимания определению стратегических ценностей, чем целям и видению.

 

Эффективный менеджмент зависит от сильной организационной культуры

Принято считать, что сильная культура существует там, где сотрудники реагируют на стимулы благодаря своей верности организационным ценностям. Напротив, слабая культура наблюдается там, где сотрудники не разделяют организационных ценностей, а управление осуществляется с помощью множества процедур и бюрократии.

Там, где присутствует сильная культура, люди работают, понимая, что именно этим надо заниматься. Этому способствует, например, искреннее доверительное отношение сотрудников к центральной харизматичной фигуре в организации или их неподдельная вера в организационные ценности, или дружелюбная атмосфера в компании. Некоторые ученые называют этот феномен «этноцентричностью», или «культуроцентричностью», имея в виду нашу склонность считать свою культуру/субкультуру лучшей. Однако следует помнить, что чем сильнее культура, тем больше она порождает «групповое, шаблонное мышление», которое не способствует созданию инноваций. Кроме того, бюрократические организации могут упустить возможности для инноваций, опираясь на установленные процедуры. Напротив, инновационные организации нуждаются в людях, готовых бросить вызов статусу кво – будь то групповое мышление или бюрократия, – а также в процессах, способствующих успешной реализации новых идей.

 

Ценности и управление на основе ценностей

Признание важности индивидуальных и коллективных ценностей сотрудников для успеха любой корпорации превратилось из второстепенной задачи в обязанность. Более всего управленцы рискуют тогда, когда игнорируют влияние сотрудников своей организации и ее корпоративной культуры. Нехватка рабочей силы и изменение ее демографических тенденций создали рынок предложения в большинстве развитых экономик. Растущий спрос на хорошо образованных работников и высокопрофессиональную работу привел к тому, что основным способом отделения корпоративной пшеницы от плевел стал эффективный менеджмент.

Исследования подтверждают, что эффективное управление и развитие сотрудников может принести гораздо больший доход от вложений, чем новые технологии, НИОКР, конкурентная стратегия и меры по повышению качества. Более того, культура, поощряющая эффективность работы сотрудников, напрямую связана с доходом акционеров. Именно поэтому многие руководители используют столь избитый штамп: «Важнейший актив нашей организации – наши люди».

Более широкое применение этих принципов имеет очевидные преимущества для корпоративных соперников, стремящихся увеличить ценность с помощью повышения качества и ориентации на клиентов в постоянно усложняющемся и непрерывно меняющемся глобальном рынке, который предъявляет все более высокие требования к профессионализму участников. Система убеждений и ценностей, сформировавшая менеджмент и организационную модель Северной Америки в начале XX века, утратила свою эффективность с появлением новых методов бизнес-мышления и деятельности. Традиционный командно-административный метод управления душит творческое начало, жизненно необходимое для инновации и адаптации к разнообразным условиям, а также способность успешно конкурировать. Изменения, произошедшие в XXI веке, способствовали переоценке организационной структуры и принципов деятельности и обновлению корпоративной культуры.

Жесткие модели управления, основанные на иерархическом контроле сотрудников в условиях сравнительной внешней и внутренней стабильности, – шаткая основа для современных организаций, переживающих треволнения глобальных и технологических изменений. Стабильность должна присутствовать в самой организации как неотъемлемая часть культуры, которая сохраняет лучшее из прошлого опыта и в то же время поощряет новый образ мыслей и действий.

Перед бизнесом стоит задача – сохранить эффективные механизмы мониторинга результатов, не утратив при этом потенциал каждого члена организации. Хотя теоретически почти все с этим соглашаются, решить данную задачу на практике не так-то легко. Труднее всего определить, какие ценности и убеждения требуют изменения, как и когда их осуществить, насколько масштабным должен быть этот процесс, а главное – как управлять перестройкой культуры и регулировать ее, избегая при этом кризисных ситуаций.

Как лидеры и менеджеры, осуществляющие изменения, могут обеспечить не только понимание, но и использование возможностей для возрождения застойной культуры?

Недопонимание сотрудниками всех уровней того, с чем связано внедрение и развитие новых убеждений и ценностей, грозит полным провалом таких инициатив, как всеобщее управление качеством, непрерывное развитие, принцип точного соблюдения сроков выполнения работы, бережливое производство и реинжиниринг бизнес-процессов. Забывая про основу организации, то есть ее культуру, эти методы менеджмента рискуют стать лишь очередной модной причудой.

Бесчисленные анализы подтверждают несовершенство такого подхода. Например, недавнее исследование деятельности компаний, применявших систему «Управление на основе ценностей» (УОЦ), показало, что практически половина из них потерпела неудачу, используя показатели экономической прибыли для оценки результативности работы и выстраивая систему вознаграждений в соответствии с выполненными задачами в этой оценке. Результаты исследования INSEAD 117 крупных компаний из Северной Америки, Европы и Азии, которые практикуют УОЦ, позволяют заключить, что «УОЦ касается не столько финансовых, сколько культурных изменений… В этом и заключается причина большинства неудач: изменить систему убеждений в крупной организации – это, вероятно, самая сложная менеджерская задача. Соблазнившись кажущейся простотой УОЦ, компании ожидают слишком больших результатов за слишком короткое время и слишком рано сдаются».

Концепция ценностей в организационном контексте широко используется во всех областях социальной науки, но в то же время отсутствие согласованного понимания сути ценностей создает трудности и теоретикам, и практикам. Одни исследователи в области ценностей, например Рокич (Rokeach), подразделяют индивидуальные ценности наконечные, то есть желаемый результат существования (счастье, мудрость), и инструментальные, предполагающие желаемое поведение (например, честность, умение хорошо зарабатывать). Между этими двумя категориями существует функциональная связь, так как инструментальные ценности способствуют достижению конечных. В литературе больше внимания уделяется инструментальным ценностям, нежели конечным, и их чаще упоминают исследователи и практики, когда говорят о культуре организации. Другие исследователи выделяют рабочие ценности, зависящие от ситуации, и жизненные ценности, связанные с более постоянной личностной сферой.

Важность согласованных ценностей в организации – не новая идея. Общие ценности уменьшают неопределенность в том, что касается «правильного восприятия, мышления и чувствования», позволяя сотрудникам организации одинаково относиться к внешним событиям и, соответственно, одинаково действовать. Это усиливает преданность сотрудников и их удовлетворенность работой, поэтому люди реже покидают компанию, тем самым сокращая текучесть кадров. Кроме того, общность ценностей помогает реализовать организационные изменения, влияет на соотношение сил и снижает вероятность «сгорания на работе».

Компании могут согласовывать и адаптировать ценности, приглашая на работу таких сотрудников, которые их разделяют. Напротив, если сотрудники неверно понимают организационные ценности, согласованность отсутствует, что вызывает конфликты между работой и жизнью, приводящие к безразличию. Одна из причин несогласованности – несоответствие заявленных ценностей тем, которых придерживаются на самом деле, поскольку они оказываются влиятельнее первых.

 

За гранью управления на основе задач – к (ре)эволюции управления на основе ценностей

В мире наблюдается отчетливая смена направленности менеджмента. Менеджерам придется соответствовать более высоким стандартам деятельности вследствие повышения требовательности со стороны общества к профессиональной ответственности, качеству товаров и услуг, а также обслуживанию клиентов. Менеджеры должны уметь управлять и поощрять необходимые изменения, чтобы отвечать этим ожиданиям. В нашем нестабильном и сложном мире они должны уметь справляться с внешними и внутренними трудностями, с которыми столкнулись организации.

Общность убеждений и ценностей владельцев компании и ее сотрудников – важнейший источник конкурентного преимущества. Что может лучше мотивировать сотрудников или укрепить организацию, даже небольшую команду, чем общие ценности, в которые люди искренне верят и которых придерживаются? Но несмотря на практически всеобщее признание этой истины, сколько компаний действительно могут сформулировать принципы деятельности или основные ценности, которыми руководствуются в повседневной работе и поведении? Важнейшая задача для лидеров компаний и менеджеров в XXI веке – научиться применять ценности на практике.

Неудивительно, что «Управление на основе ценностей» (Management by Values, MBV)TM становится основным принципом создания устойчивой, конкурентной и более человечной культуры. УОЦ можно определить как менеджерскую теорию и практику, благодаря чему в фокусе находятся одновременно и основные организационные ценности, и их связь со стратегическими задачами компании. Этот подход основывается на трех группах ценностей: 1) экономико-прагматических, 2) этико-социальных и 3) эмоционально-энергетических.

Концепция УОЦ была впервые предложена Сальвадором Гарсия и Саймоном Доланом в 1997 г. в книге, которая сразу же стала бестселлером. По чистой случайности в том же году два американца – Кен Бланчард и Майкл О’Коннор – выпустили книгу под тем же названием. Хотя обе книги писали о важности ключевых ценностей, смысл и содержание их совершенно различались.

Когда-то ценности считались слишком «расплывчатым понятием» для какого-либо серьезного подхода к управлению, а теперь они заняли центральное место в организационной стратегии. Почему? Опыт показывает, что противоречие ценностей индивидов друг другу или основным ценностям организации приводит к неудовлетворенности, стрессу и отчуждению, влияя среди прочего на производительность и общее благополучие персонала и организации. Так, согласно Гарсии и Долану, УОЦ можно использовать для обдумывания и формирования личной стратегии, а также в качестве принципа и практики менеджмента. Ценности, рассмотренные с определенной точки зрения, можно и нужно использовать как инструмент управления.

В наше время компания, которая не объединяет ценности своих сотрудников с корпоративными целями и задачами, скорее всего, не выживет в долгосрочной перспективе. УОЦ признает, что истинные лидеры всегда опирались на человеческие ценности. Задача лидера – следить за тем, чтобы развитие организации шло в соответствии с ее стратегическим направлением и основными ценностями. Для этого нужно сформировать общую культуру создания ценностей, которая прямо и косвенно будет руководить повседневной деятельностью сотрудников всех уровней. Сделав свое основное стратегические видение более «человечным», компания может обеспечить себе выживание и рост, увеличив экономическую выгоду, завоевав преданность внутренних и внешних заинтересованных лиц.

В прошлом развитие любого образования – организации или экономики, а также человека – в основном зависело от его способности стать больше, богаче и оперативнее. На новой глобальной арене с учетом корпоративных скандалов, войн и природных катастроф прогресс и успех измеряются не только способностью управлять все более сложными процессами, но и тем, что важнее всего для человечества, – НАШИМИ ЦЕННОСТЯМИ.

Лидеры и менеджеры должны развить в себе способность управлять сложными процессами так, чтобы регулировать основные ценности на организационном и личностном уровнях. Эта перемена стала следствием четырех организационных тенденций, которые возникли в последние десятилетия, вынуждая организации адаптироваться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными на все более непредсказуемых рынках. Эти взаимосвязанные тенденции, в свою очередь, усложняют организационные процессы и повышают нестабильность (рис. 30).

Источник.

Dolan et al. 2006. Management by Values. Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 6.

Рис. 30. Четыре тенденции развития принципов управления

Так как мир изменился слишком быстро, менеджеры сочли нужным скорректировать принципы своей деятельности, чтобы идти в ногу со временем. В начале XX века «Управление на основе инструкций» (УОИ, Management by Instruction) считалось наиболее подходящим и адекватным способом руководства организацией. Изменения происходили не так стремительно, поэтому прошлый опыт можно было с успехом передавать следующим поколениям. К 1960-м годам изменения уже потребовали от менеджеров большей гибкости.

Было предложено «Управление на основе задач» (УОЗ, Management by Objectives), позволившее менеджерам согласовать направление развития и выбрать свою стратегию. Когда скорость изменений условий (например, глобальная конкуренция, влияние технологий) повысилась, УОЗ оказалось недостаточно для управления во взаимосвязанном и стремительно развивающемся мире. По сути, организации, которые все еще соблюдают принципы УОЗ, часто обнаруживают, что их менеджеры не справляются с поставленными задачами. Разочарование усиливается, когда менеджерам никак не удается определить причину проблемы. Зачастую дело заключается не в завышении целей и их нереалистичности, просто случилось много изменений, которые невозможно было прогнозировать. Так как мир становится сложнее, ученые стали разрабатывать теорию хаоса и систем, чтобы лучше понять организационное поведение. В этот период организации стали рассматриваться как сложные и динамичные системы, постоянно меняющиеся и взаимодействующие со своей средой. Годы исследований подтвердили, что для понимания поведения таких живых систем нужно понять их ценности. Вот почему сегодня можно сказать, что система ценностей – это мотиваторы, определяющие поведение людей, организаций и даже общества, что ведет к зарождению «Управления на основе ценностей» (УОЦ).

Основные сходства и отличия особенностей «Управления на основе инструкций», «Управления на основе задач» и «Управления на основе ценностей» представлены в табл. 15.

Таблица 15. Основные особенности УОИ, УОЗ и УОЦ

Источник.

Публикуется с согласия Долана, Гарсия и Ричли, 2006. Managing by Values. Basingstoke: Palgrave Mavmillan, 15.

 

УОЦ в условиях все более сложного мира

Функционирование простых, неживых, созданных человеком предметов – машин, мостов, сооружений и т. д., можно объяснить с помощью физических сил, например, силы тяготения. С помощью нескольких математических уравнений можно достаточно точно прогнозировать поведение этих образований в самых разнообразных условиях. Когда-то считалось, что точно так же можно прогнозировать развитие организаций, но сегодня они воспринимаются не как механистичные системы, а как сложные живые организмы. Согласно теории хаоса, подобные живые системы содержат «странные аттракторы», которые становятся причиной появления систем. Лидеры и менеджеры должны изучить эти аттракторы, чтобы благополучно управлять ими в непредсказуемых условиях. Вот почему УОИ и УОЗ оказались неэффективными. Нужно управлять организациями с помощью важнейшего аттрактора – ценностей.

Ценности представляют собой остов организации. Все остальное строится вокруг них. С одной стороны, если организация использует своих сотрудников только как приложение к механизмам и технологиям, то это требует лишь их физического присутствия, то есть тела. С другой стороны, никто не может позволить себе содержать работников, для которых главное – праздник души. Но если бы удалось создать культуру, в равной мере охватывающую и тело, и дух, то цели и ценности сотрудников можно было бы объединить с видением и целями организации. УОЦ дополняет традиционные теории управления, но необязательно заменяет их (рис. 31).

Источник.

Публикуется с согласия Долана и др., 2006. Managing by Values. Basingstoke: Palgrave Mavmillan, 213.

Рис. 31. Ценности, связанные с целями и видением организации

 

Трехмерная модель управления на основе ценностей

Каковы основные корпоративные ценности? Какие ценности должны выбрать члены организации, чтобы согласовать их с задачами предприятия? Почему сотрудники будут адаптировать свои ценности к ценностям корпоративной культуры? Эти ключевые вопросы и призвана решить трехмерная модель УОЦ.

Эта модель исходит из того, что ценности можно определить в любой организации, независимо от вида деятельности, целей и видения. Определив ценности, можно разделить их на три основные группы, охватывающие обозначенные нами ранее личностные и организационные ценности: экономико-прагматические, этико-социальные и эмоционально-энергетические.

Основная цель реинжиниринга организационной культуры – установить баланс между этими группами ценностей и с помощью диалога и консенсуса согласовать их со всеми членами организации. Принцип определения ценностей основывается и на классических исследованиях, и на наблюдениях за самой простой и важной организацией, с которой мы все знакомы, – семьей. Вспомните свою семью или другие семьи, с которыми вам доводилось встречаться. Интуитивно мы чувствуем, что для успеха семьи необходим баланс между этими группами ценностей. Все знают, что институт брака в XXI веке переживает кризис: уровень разводов и расставаний пугает, участились случаи проявления жестокости в семье, усиливается общее беспокойство и повышается супружеская неудовлетворенность. Почему? У семьи, как и у любой другой организации, есть свои задачи. Если эти задачи и соответствующие ценности не сочетаются друг с другом и не разделяются партнерами, то семья обречена на распад по следующим причинам:

• не согласованы экономико-прагматические ценности;

• не согласованы этико-социальные ценности партнеров;

• охладели чувства (одного или обоих) партнеров друг к другу, которые когда-то вдохновляли отношения и были важнейшей эмоциональной ценностью, связывающей их.

Если рассматривать семью и друзей как живую организацию, которая пытается выжить и быть счастливой в сложном мире, можно понять, как трудно приходится компаниям. Тем не менее для создания позитивных устойчивых отношений на работе необходимы те же самые общие ценности, что и в семье или в дружбе. Так, очень важно проанализировать организационную культуру, определив основные ценности, а также то, насколько их разделяют сотрудники и как они сочетаются с личными ценностями членов организации. Методика УОЦ, которую мы представим позже, позволяет распределить ценности по трем категориям и выяснить, насколько осознается их согласованность или несогласованность членами организации и отражается ее доминирующей культурой. Чем больше разрыв, тем существеннее должны быть перемены в культуре.

Модель УОЦ (рис. 32), в которой определенные ценности ассоциируются с каждой категорией, подтверждает, что

• согласованность эмоционально-энергетических и экономико-прагматических ценностей стимулирует инновации в организации;

• согласованность экономико-прагматических и этико-социальных ценностей помогает выжить;

• согласованность этико-социальных и эмоционально-энергетических ценностей улучшает реакцию и чувствительность сотрудников, позволяя организации стать более социально ответственной.

Источник.

Публикуется с согласия Долана и др., 2006. Managing by Values. Basingstoke: Palgrave Mavmillan

Рис. 32. Трехмерная модель УОЦ

 

Пошаговый процесс перестройки корпоративной культуры

Перед менеджерами стоит сложнейшая задача – изменить организационную культуру, которая формировалась в течение многих лет. Это может стать проблемой, поскольку лидеры организации либо не видят в этом особой нужды, либо не обладают необходимыми компетенциями, чтобы управлять переменами.

В самой интересной статье на эту тему, вышедшей в European Business Forum в 2005 г., ее авторы, Сет и Сисодия, объединяют рост числа закрывшихся организаций, включая и вполне успешных в прошлом, а затем потерпевших неудачу, двумя основными причинами: неспособностью руководителей измениться или их нежеланием меняться. Лидеры, предпочитающие не замечать необходимости перемен или не осмеливающиеся взяться за перестройку организации и ее адаптацию к усложняющимся и изменчивым условиям, неминуемо создают невероятно напряженную ситуацию для всех заинтересованных лиц, которая ведет к гибели такой компании. На рис. 33 показано, как влияет отношение лидеров к переменам на их возможные действия и положение руководимых ими организаций, которые можно подразделить на следующие группы.

• Разочарованные компании – лидеры стремятся к переменам, но не могут их осуществить. Как правило, они не обладают необходимыми умениями и компетенциями для управления масштабными изменениями, не знают, как объединить единомышленников и преодолеть сопротивление переменам.

• Самонадеянные компании – лидеры способны осуществить перемены, но не стремятся к ним, не видя в них никакой необходимости. Они придерживаются традиционных принципов управления, позволивших в прошлом добиться успеха, и считают, что только они знают, что хорошо для их компании. Когда организации случайно добиваются успеха, их руководители часто начинают упорно следовать своей системе убеждений, даже если раньше этого не делали. В каком-то смысле это делает их суеверными. В итоге они привыкают к мысли, что всегда будут успешными, и противостоят любым изменениям. В подобной ситуации сотрудники этих организаций постоянно испытывают большое напряжение и стресс. Лидеры компаний этой группы должны непрерывно бороться со своими предрассудками, которые окружающие часто принимают за преимущества, хотя они, по сути, делают этих руководителей уязвимыми.

• Бесплодные компании – лидеры не стремятся к переменам и не способны их осуществить, поэтому и обречены на гибель.

• Адаптирующиеся компании – лидеры стремятся к переменам и могут их реализовать, поэтому их компании выживут и будут процветать в будущем. Они понимают преимущества постоянной переоценки своих целей, видения и организационной культуры и обеспечивают их согласованность.

Рис. 33. Желание и возможности лидеров реализовать изменения

Итак, прежде чем перестраивать культуру организации, нужно убедиться в том, что в ней есть лидеры перемен и проведен тщательный анализ текущей ситуации. Признание лидерами организаций необходимости перестройки корпоративной культуры для достижения успеха и дальнейшего развития создает благодатную почву для изменений. Но изменить культуру сложно. К счастью, это вполне возможно. Культурные изменения требуют понимания, энтузиазма и инструментов.

 

Этапы изменения организационной культуры

 

Предварительный этап: создание условий для изменений

Долан и его коллеги называют этот этап предварительным, поскольку сначала необходимо создать соответствующие условия, sine qua non, для обеспечения успеха всего процесса. Многие проекты стратегического обновления образа мыслей и действий в организациях так и остаются на уровне намерений, а иногда псевдонамерений, потому что нет прочной аргументации или логического обоснования, как и необходимых ресурсов. Другими словами, одних благих намерений для управления изменениями недостаточно. Успех реализации УОЦ зависит от ответов на следующие вопросы.

• Насколько серьезно решение осуществить изменения?

• Насколько организация готова к долгосрочным действиям? Как лидеры понимают «долгосрочность»?

• Есть ли в организации лидеры, способные инициировать и поддерживать процесс изменений?

• Есть ли в организации необходимые ресурсы и каковы они?

Отрицательные или даже неуверенные ответы на эти вопросы говорят о том, что нужно все еще раз обстоятельно обдумать и обсудить, прежде чем внедрять УОЦ. Успех изменений больше всего зависит от наличия в организации истинных лидеров, которые верят в необходимость УОЦ и готовы использовать все требуемые ресурсы. К сожалению, опыт показывает, что это первостепенное условие не всегда выполняется, обрекая на неудачу многие изменения в организационной культуре.

Другой компонент предварительных условий – тщательный анализ культуры организации. Подобный аудит корпоративной культуры позволяет определить ценности основных заинтересованных лиц (сотрудников) и сравнить их с ценностями организации. Точнее говоря, чем больше разночтений между личными и организационными ценностями и потребностями, тем быстрее нужно менять корпоративную культуру.

 

Этап 1. Определение основных ценностей

Когда стремление к переменам перерастет в серьезное намерение с готовностью привлечь необходимые ресурсы, начнется первый этап УОЦ – пересмотр ценностей с участием максимального количества членов организации на всех уровнях. Первый этап проекта УОЦ состоит из трех основных действий.

1. Разработка общего видения будущего, выраженного в конечных ценностях, которые должны стать частью видения и целей организации.

2. Диагностирование всеми членами организации сильных и слабых сторон существующих ценностей и в определении того, как они соотносятся с возможностями и угрозами среды, в которой работает организация.

3. Утверждение плана действий, направленных на создание новых операционных ценностей, которые составят приоритетную культуру организации.

На этом этапе происходит масштабный диалог о ценностях и общих перспективах организации с участием максимального количества ее членов, включая группы интересов, например поставщиков и клиентов, профсоюзы и профессиональные ассоциации. По сути, в нем должно участвовать как можно больше заинтересованных лиц. Цель диалога – определение приоритета экономико-прагматических, этико-социальных и эмоционально-энергетических ценностей относительно видения и целей компании (рис. 34).

Рис. 34. Определение основных ценностей, связанных с целями и видением организации

Идея вовлечения в процесс создания новой культуры максимального числа заинтересованных лиц может показаться абсолютно утопичной, но это неизбежно, если вы надеетесь создать условия, основанные на УОЦ. Принципы УОЦ поощряют ценности, раскрывающие потенциал каждого члена организации, которые могут внести свой вклад в общий успех в меру своих знаний и опыта, и не ограничивают систему взаимообучения иерархией сотрудников в динамичной и открытой компании.

В конце XX века некоторые бизнес-лидеры стали осторожно задумываться о новом организационном мышлении и иных методах работы – о новой культуре, которая покончила бы с самомнением руководителей и неверным представлением их сотрудников о том, что только «те, кто наверху» точно знают, какие стратегии нужны для выживания и процветания компании в будущем, и обладают соответствующими знаниями и опытом для их внедрения. Со временем стало понятно, что прогнозы и рекомендации экспертов – даже внутренних – не столь точны и эффективны, как их общее креативное видение. Стимулирование предпринимательских инициатив и поведения, предлагаемое авторами книг об «идеальных компаниях», все чаще признается жизненно необходимым для обеспечения конкурентоспособности компаний, с чем вряд ли кто-то может поспорить.

Процесс внутреннего диалога должен начаться на всех уровнях организации, а для его регулирования необходимо создать оперативную группу. По результатам диалога следует составить перечень конкретных ценностей. Как правило, операционные ценности должны охватывать все три категории: экономико-прагматические, этико-социальные и эмоционально-энергетические. В табл. 16 вы найдете несколько советов авторов, основанных на их опыте, а также конкретные примеры ценностей, которые компании могут внедрить по каждой из трех категорий.

Таблица 16. Примеры организационных ценностей

Только процесс плодотворной дискуссии, в которой конфликты заменит взаимоуважение, поможет отучиться от старых моделей поведения и разработать новые, общие для всех идеи.

Оптимальный диалог, направленный на определение операционных ценностей для будущего развития организации, состоит из четырех этапов.

1. Внутренний диалог лидера:

«К чему я стремлюсь? Каковы мои ценности?»

2. Диалог на уровне команды менеджеров.

3. Диалог между всеми заинтересованными лицами.

4. Определение и обсуждение основных ценностей.

 

Этап 2. Мы меняемся! Проектные команды за работой

Если этап 1 направлен на изменение образа мыслей и действий с помощью участия всех заинтересованных лиц в формулировании основных ценностей организации, то на этом этапе изменения касаются отношения к работе, к рабочим процессам и задачам. Если у компании есть видение, вдохновляющее всех ее сотрудников, значимая цель и плодотворная культура, основанная на согласованных ценностях, то она готова разработать план действий по достижению продуманных долго-, средне– и краткосрочных целей. Это легче всего реализовать с помощью проектных команд.

 

Этап 3. Разработка политики управления персоналом с опорой на ценности

В большинстве компаний внутренняя политика управления персоналом – отбора, тренинга, продвижения, мотивации, оценки и т. д. – страдает из-за двух основных ошибок:

• слабой связи со стратегией, формально принятой руководством компании;

• нечеткой формулировки и отсутствия сильной объединяющей идеи. В итоге политика управления персоналом распадается на ряд действий, не способных подкреплять и поддерживать друг друга.

Все ценности компании, важные для ее успеха, следует закрепить с помощью тренинга. Может ли, к примеру, какая-либо компания внедрить инновационную стратегию без базовой программы обучения по методике креатива для всех функциональных областей организации? Вероятно, нет, хотя лидеры более половины компаний в любой отрасли и любой стране считают, что следуют инновационной стратегии и без обучения.

Успешно изменить и закрепить личностные ценности – одна из самых интересных и полезных целей обучения, к которой можно стремиться. Это сложная задача с профессиональной точки зрения, потому что следует уважать свободу мысли и выражения.

 

Этап 4. Мониторинг ценностей с помощью аудита культуры

Самая распространенная и досадная ошибка лидеров компаний заключается в следующем: успешно сформулировав видение, цели и ценности компании, они спешат издать их в привлекательном виде, абсолютно забывая оценивать результаты работы и вознаграждать своих сотрудников за умение адаптироваться и верность новой культуре. Поэтому сначала необходимо разработать на основе общих ценностей задачи, напрямую связанные с повседневной работой и поддающиеся оценке.

Этот этап аудита и представляет собой подобную оценку. Но кроме успешной адаптации к новой культуре, УОЦ еще определяет желание сделать ее динамичной, а также стремление всех сотрудников к постоянному обучению, совершенствованию, периодической переоценке ценностей и приобщению новичков к этой культуре.

Эта динамика требует аудита, чтобы отслеживать развитие и обеспечивать выполнение каждым обещанного. Этот аудит должен проходить в определенных условиях, как и процесс изменений, который создал новую культуру. Прежде всего, он должен охватывать всю организацию, все уровни и области ее деятельности; быть открытым; проводиться профессионально и в атмосфере дружелюбия, представляя собой возможность для устранения недопонимания, решения неожиданных проблем и привлечения дополнительных ресурсов, если их не хватает, а не угрозу наказания в случае выявления ошибок.

 

Для того чтобы выжить в XXI веке, компании должны отказаться от старого, привычного образа мыслей и действий и разработать иной метод работы – новую культуру. Есть разные способы определения организационной культуры, некоторые из них мы вкратце рассмотрели. Общим для организационной культуры любых типов является принцип, согласно которому ценности сотрудников должны соотноситься с видением и целями компании. Мы описали современный подход к диагностике культуры с точки зрения ценностей – УОЦ. Мы рассмотрели трехуровневую модель УОЦ и подчеркнули необходимость аудита его конкретных результатов.

Схема запланированного культурного преобразования опирается на два столпа: практическая реализация процесса изменений и поддержание его с помощью постоянной оценки результатов. Мы напомнили вам пять этапов внедрения.

 

Оценка личностных ценностей

Это упражнение заимствовано из он-лайн «Оценки ценностей согласно принципам УОЦ» ( или ) исключительно в качестве иллюстрации.

Ответьте на вопросы табл. 17, учитывая, в первую очередь, собственный жизненный опыт (семья, друзья, хобби и т. д.). Укажите, насколько каждая из перечисленных ценностей управляет вашим отношением и поведением. Вы также можете взглянуть на эти вопросы с позиции своего рабочего опыта и решить, насколько важны эти ценности в повседневной деятельности вашей организации. Конечно же, правильных или неправильных ответов здесь быть не может, просто отметьте то, что отражает ваши убеждения (рис. 35).

Таблица 17. Отношение к ценностям

Подсчитайте свои результаты.

Сложите результаты ответов на вопросы 1, 4, 7, 10, 13

ЭЭ ………

Сложите результаты ответов на вопросы 2, 5, 8, 11,14

ЭП ………

Сложите результаты ответов на вопросы 3, 6, 9, 12, 15

ЭС ………

Ваш общий результат по каждому уровню будет колебаться между 5 и 20.

Для «оценки ценностей» впишите в треугольник на рис. 35 количество своих баллов по каждой категории:

ЭЭ – эмоционально-энергетические; ЭП – экономико-прагматические; ЭС – этико-социальные.

Рис. 35. «Ценностная зона»

Затем объедините все три оценки в треугольник и закрасьте область, которую они охватывают. Теперь можно оценить сравнительную важность:

• экономических, этических и эмоциональных ценностей для Вас;

• экономических, этических и эмоциональных ценностей для Вашей компании.

Хотите ли Вы работать в организации, культура которой акцентирует внимание на ценностях, аналогичных Вашим (а) или отличающихся от них (б)? Как этот выбор отразится на удовлетворенности работой и результатах деятельности, а также на Вашем здоровье?

 

Как мы видели, многие действия, качества и изменения необходимы, чтобы мир развивался в правильном направлении. Кто же возглавит эти изменения? Кто будет руководить «исходом» из привычной жизни? Нам нужны смелые лидеры нового типа.

В последнем разделе этой главы мы предложили некоторым блестящим умам в области теории менеджмента и лидерства поразмыслить на эту тему. К счастью для вас, они вкратце изложили свои взгляды. Мы приводим их высказывания в неизменном виде, располагая в алфавитном порядке по именам авторов. Все наши авторы – специалисты в этой области знаний, хорошо известные академическим, деловым и предпринимательским сообществам.

Однако мы все же решили предложить вашему вниманию их краткие биографии.

 

Мыслители будущего

Ричард Бояцис

Один из ведущих специалистов мира в области лидерского развития и эмоционального интеллекта. Его работа оказала влияние на управление персоналом во всем мире и помогла создать целую команду компетентных консультантов, исследователей, теоретиков и экспертов в области коучинга управленцев. В его последней книге «Резонансное лидерство» (Resonant Leadership, Harvard Business School Press), в соавторстве с Энни Макки, изданной на 16 языках, подчеркиваются конкретные способы создания резонанса, который подпитывает истинное лидерство. Согласно Бояцису, резонансные лидеры, устанавливая глубокую эмоциональную связь со своими сотрудниками, раскрывают их лучшие качества и создают гибкую организацию, способную адаптироваться. В соавторстве с Дэном Гоулманом и Энни Макки он написал книгу «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» (Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence), в которой приводятся научно обоснованные доказательства того, что эмоциональные компетенции лидера оказывают огромное воздействие на эффективность и результаты деятельности организации. Став бестселлером Wall Street Journal, Business Week и New York Times, книга «Эмоциональное лидерство» была переведена на 28 языков.

Манфред Кетс де Врис

Профессор, специалист по лидерскому развитию, возглавляет факультет лидерского развития Raoul de Vitry d’Avaucourt в INSEAD. Руководитель Всемирного лидерского центра INSEAD, руководитель программы ведущего семинара INSEAD «Задачи лидерства: как создать думающих лидеров» (the Challenge of Leadership: Creating Reflective Leaders) и программ «Консалтинг и коучинг перемен: как создать думающих агентов перемен» (Consulting and Coaching for Change: Creating Reflective Change Agents) и «Креативное лидерство: как расширить границы организационной деятельности» (Leadership for Creativity: Insights to Expand the Limits of Organizational Performance). Он автор, соавтор или редактор более 24 книг; у него более 250 научных публикаций. Его книги и статьи переведены на 20 языков. Financial Times, Le Capital, Wirtschaftswoche и The Economist считают Манфреда Кетс де Вриса одним из ведущих специалистов мира в области лидерства.

Убмерто Матурана Ромесин

Биолог, кибернетик; автор теории самопроизводства (аутопоэза), последователь Бейтсона, Витгенштейна, сторонник теории периодических повторений социальных циклов Вико, идеи самопроизводства Поля Вейса и многих других. Всю свою профессиональную деятельность он совершенствовал эту теорию в рамках биологического исследования в своей лаборатории в Сантьяго. И сегодня он продолжает над ней работать, собирая факты для подтверждения того, что реальность – это взаимосвязанная, целостная структура, которая якобы существует «объективно». Понятие «объективности» заменяется «конструктивизмом». Системный взгляд Матурана на опыт человека ведет к переосмыслению человечности, как таковой. Главное последствие этой перемены – переоценка эмоций как фундамента человеческой жизни и даже рациональности.

Химена Давила Янез и Умберто Матурана Ромесин

Основатели Instituto de Formacion Matriztica.

Ричард Бояцис, Энни Макки и Фрэн Джонстон

Развитие блестящих лидеров будущего [287]

Вместо того, чтобы рассказывать вам о блестящих лидерах, о которых вы уже читали, мы решили предложить вам кейс. Расслабьтесь и выполните это упражнение для ума. Поверьте, это очень полезно.

Вспомните лидера, с которым вы работали в прошлом и который раскрыл в вас лучшие качества. Это тот, с кем было так интересно работать, что случись ему возглавить другое подразделение компании, вы бы попросили перевести вас туда же. Если бы он принялся за проект в вашем сообществе, вы бы вызвались добровольно участвовать в нем.

Теперь подумайте о лидере, работать с которым было для вас сущим наказанием. Самое лучшее, что вы могли бы сделать для своей компании – устроить его управляющим к главному конкуренту.

Вспомните свой опыт в обеих ситуациях. Вспомните, как эти лидеры вели себя, что говорили, какие эмоции вызывали у вас и других сотрудников?

(Пауза)

Чем отличались слова и действия этих лидеров и какие эмоции они вызывали у вас и других сотрудников?

Когда мы просим своих слушателей во всем мире провести это сравнение, то всегда получаем один и тот же ответ. Одни раскрывали в вас лучшие качества, мотивировали, вдохновляли; они помогали вам увидеть всю картину и стать частью чего-то значительного, предлагали интересные задачи и делились своим энтузиазмом и вдохновением; они говорили о вас и группе, слушали вас; с ними вы чувствовали себя ценным сотрудником. Другие лидеры винили своих сотрудников, когда возникали трудности, говорили о проблемах или о себе, а не о «нас», плохо формулировали задачи, вели себя настороженно и/или угрожающе. Это подтверждают результаты исследований, посвященных эффективному лидерству, которые проводились более 80 лет.

Отличия очевидны. Один человек раскрывал ваш потенциал и поддерживал с вами отношения, а другой создавал и поощрял кризисную ситуацию. Тот, кто раскрыл в вас самое лучшее, позволил вам почувствовать себя важной частью чего-то значимого, частью команды, даря при этом надежду. Другой внушил вам страх и желание думать о чем угодно, кроме работы. Вероятно, первого лидера можно назвать резонансным.

Те, кто решится руководить в это неспокойное время, столкнутся с огромными трудностями. Наш мир – новый мир, и он требует лидерства нового типа. Посмотрите, какие проблемы приходится решать лидерам во всем мире – повсюду нестабильность и опасности, растущие год от года. Перемены, казалось бы, противоречат всякой логике, порождая панику и гнев, а также импульсивные, неэффективные ответные реакции.

Мужчины и женщины, которых мы называем резонансными лидерами, прокладывают путь в неведомое, вдохновляя тех, кто идет за ними. В сегодняшних трудностях они находят новые возможности, подавая надежду тем, кто испытывает страх и отчаяние. Эти лидеры могут расшевелить людей, действуя целенаправленно, со всей силой и энтузиазмом. И при этом они приносят невероятные жертвы, стремясь к непрерывному совершенствованию, чтобы как можно дольше сохранять свою резонансность. Эти лидеры побуждают свои коллективы воплощать в жизнь мечты, еще недавно казавшиеся фантазией.

Резонансные лидеры поддерживают связь с окружающими, чувствуют их. Благодаря этому люди работают слаженно, созвучно с мыслями друг друга (что делать) и эмоциями (зачем это делать). Одни лидеры, способные создать резонанс, действуют по наитию, а другие, коих большинство, упорно развивают эмоциональный и социальный интеллект, то есть самосознание, самоуправление, общественное сознание и управление отношениями. Так, резонансные лидеры управляют не только другими, но и собой. Они создают прочные, доверительные отношения, направляя эмоции людей в нужное русло. Они знают, что эмоции – заразительны, а эмоции лидера определяют настроение в коллективе и, соответственно, качество работы сотрудников. Им известно, что такие чувства, как страх и гнев, могут мобилизовать людей на какой-то момент, но вскоре приведут к негативным последствиям – расстройствам, тревоге и неэффективности. Резонансные лидеры могут поставить себя на место другого человека. Четко понимая культуру людей, групп и организации, они создают долгосрочные отношения. Они вдохновляют людей своим энтузиазмом и заботятся о них и организационном видении, сохраняя им верность. Благодаря им, люди в едином порыве устремляются к захватывающему будущему. Они придают нам смелости, дарят надежду и помогают стать лучше. Резонансные лидеры помогают своим организациям объединить финансовый, человеческий, интеллектуальный, экологический и социальный капитал в мощный инструмент эффективной деятельности. С ними потрясающе интересно работать, но главное – они добиваются результатов. Конечно, для этого лидеру нужно понимать рынок, разбираться в технологии и людях и досконально знать свою организацию. Однако для устойчивого, успешного лидерства важен еще и резонанс, позволяющий руководителю использовать все свои знания для достижения его организацией высоких результатов.

На наш взгляд, программы лидерского развития должны быть направлены в основном на то, чтобы сделать из человека потрясающего лидера. Это требует переосмысления цели обучения, которое необходимо ориентировать на всестороннее развитие человека в целом, а не только на изучение финансовых механизмов. К счастью, исследования, проводившиеся более 20 лет в различных университетах, например Case Western Reserve (Кливленд), ESADE (Барселона), Бостонский университет (Бостон), ALBA (Афины), Мичиганский университет (Анн– Арбор) и другие, показали, что взрослые могут развить эмоциональный и социальный интеллект.

Большинство программ MBA предлагают курсы, посвященные умениям и навыкам, на которых основываются эти эмоциональные и социальные компетенции. Но чаще всего людей учат по старой методике, не вовлекая их в процесс. Преподаватели не понимают потребностей учащихся. В то же время успешные школы и программы предлагают своим студентам задуматься о собственных ценностях, решить, чего они хотят достичь, понять, какое место в их жизни занимает работа и семья, какую ответственность они несут перед сообществом и т. д., то есть занимаются человеком в целом. Затем такие школы и программы подстраивают обучение под это личностное видение с помощью системы оценки ценности (который всегда сопровождает претворение мечты в жизнь) и коучинга. То же самое касается и традиционного обучения менеджменту и лидерскому развитию в организациях. Результаты таких программ разочаровывают отчасти потому, что они ориентированы не на те компетенции, а отчасти потому, что используют неэффективную методику.

Для того чтобы программы лидерского развития отвечали потребностям общества, они должны помогать людям приобретать такие знания, которые позволят им стать блестящими управленцами. Но научить людей тому, «что делать», – это лишь первый шаг. Очень важно дать человеку надежду, вдохновляя его на развитие компетенций, которые потребуются ему на практике. Эти программы должны помочь людям научиться делать свою работу, которым нужно сначала понять, «зачем» им быть эффективными. Для того чтобы стать блестящим лидером, человек должен уметь вдохновлять других, побуждая их к самосовершенствованию и максимальному использованию своих знаний и талантов. К счастью, это можно сделать, но, к сожалению, большинство программ по лидерскому развитию не рассматривают человека в целом.

Манфред Кетс де Врис

Глобальное лидерское равновесие

Глобализация достигла своего расцвета, как и глобальные корпорации, которые со временем стали весьма влиятельными. Глобальная организация может реализовать новое видение всего предприятия, свои конкурентные стратегии и методы координации работы и коммуникаций. Центром организации, решающим все ее проблемы, становится служба поддержки отделов, которые занимаются только своими специфическими задачами. Это глобально-местная ориентация поддерживается и укрепляется корпоративным видением и эффективными коммуникациями, а также мотивацией. Однако глобальные организации налагают дополнительную нагрузку на руководителей и сотрудников.

Работа в глобальной организации требует широкого кругозора и умения балансировать. Всем нам хочется участвовать в чем-то большем, чем мы сами, но при этом сохраняя индивидуальность и качества, делающие нас уникальными. «Нечто большее» – это наша социальная личность; сохранение нашей индивидуальности – это сохранение и уважение нашей личности. В распространении глобализации многих пугает ограничение индивидуальных отличий и особенностей. Однако сохранить полную индивидуальность невозможно, потому что мы – существа социальные, а наши отличительные особенности делают нас исключительно уязвимыми. Наша задача в области лидерства в глобальной организации – побудить людей к экспериментам и новым идеям, поощряя при этом их уникальность.

Но это далеко не единственная задача лидеров глобальных организаций. Для того чтобы глобальная организация добилась успеха, она должна соблюдать определенные требования. Организации, намеревающиеся задавать стандарт в XXI веке, должны стать аутентивны– ми (authentizotic). Я придумал этот термин, соединив два греческих слова: authenteekos и zoteekos. Authenteekos означает, что лидерство в глобальной организации должно быть «подлинным», честным, внушая доверие и надежность, а zoteekos – «жизнеспособный, активный» – в данном контексте подчеркивает, насколько работа воодушевляет людей. Сотрудники глобальной организации, которой подходит определение zoteekos, чувствуют и баланс, и полноту, и законченность. Их человеческая потребность в исследовании, тесно связанная с познанием и обучением, удовлетворяется. Такие организации позволяют сотрудникам реализовать себя на работе, благодаря чему те обретают эффективность, компетенции, самостоятельность, инициативность, креатив, предприимчивость. Аутентивные глобальные организации отличаются особыми характеристиками.

Цель. Лидер разрабатывает и формулирует видение идеального будущего, сопровождая его ярким описанием основной цели, культуры, ценностей и убеждений организации. Это создает связь между сотрудниками и способствует единению группы.

Принадлежность. Лидер вырабатывает у сотрудников чувство общности, управляя структурой организации (например, создавая небольшие подразделения) и используя особые методы. Этому чувству принадлежности к группе сопутствует готовность помогать другим, поощрять целенаправленность, сплоченность и лидерство.

Компетенции. Развитие сотрудников организации происходит непосредственно в процессе работы. Это помогает им самоутвердиться, сохранить личностный баланс и развить творческое начало.

Самоопределение. Сотрудники подобных организаций должны чувствовать, что могут контролировать свою жизнь, считая себя не просто пешками в большой игре, а одаренными хозяевами собственной жизни.

Влияние. Каждый член организации должен верить в то, что он способен влиять на деятельность организации. В этом и заключается смысл расширения возможностей и полномочий.

Радость. Это важная сфера и для организации, и для душевного здоровья сотрудников, поощряющая воображение и инновации. В организациях, где ей нет места, управленцы ведут себя, как зомби. В образцовых глобальных организациях руководители, напротив, полны жизни, поэтому они превращают работу своих подчиненных в потрясающе интересное занятие, призывая их радоваться.

Чувство значимости. Если работа позволяет выйти за рамки личных потребностей и внести свой вклад в благополучие общества в целом, то сотрудники считают ее значимой. Принято думать, что люди работают за деньги, но умирают за идеи. В этом смысле они готовы отдать работе все свои творческие силы и в результате пережить чувство «потока» – абсолютной вовлеченности в нее и концентрации на ней.

Если компания действительно хочет стать передовой глобальной организацией, эти семь характеристик необходимо сочетать с мировоззрением, которое поощряет культурное разнообразие. При должном управлении культурное разнообразие позволяет достичь важнейших прорывов в креативе, конкурентоспособности и гибкости. К сожалению, толерантность и уважение разнообразия – не естественное качество человека. Даже в рамках одной национальной культуры мы видим значительные отличия в восприятии лидерства, на которые влияют родительский пример и отношения человека с первым воспитателем. Ранний семейный опыт и влияния создают разных лидеров и их последователей, поэтому и поступки у них будут разными. Эффективный лидер, например в Нидерландах, вряд ли сможет добиться того же успеха в Коста Рике, Сингапуре или даже в Европе. Другая важнейшая проблема глобальных организаций – как использовать преимущества каждой культуры.

Для этого нужно преодолеть тенденцию отбора сотрудников по принципу схожести и близости. Неизвестное всегда создает дискомфорт. Сотрудники глобальных организаций должны научиться признавать различия в видах взаимодействия, уважать их и адаптироваться к разным стилям. Это совместный, но неприятный процесс, поэтому лидеры глобальных организаций должны сдерживать эмоции своих сотрудников, помогая им справляться с волнением, обусловленным их непониманием тех или иных проявлений другой культуры. Они должны поощрять своих работников максимально использовать возможности, которые открывает это разнообразие.

Во многих отношениях роль лидеров глобальных организаций схожа с ролью хорошего воспитателя, к чьему авторитету обращается ребенок, сталкиваясь с новыми трудностями или возможностями. Лидеры, которые берут на себя эти функции, должны поддерживать хрупкий баланс между заботой и строгостью. Если они будут реагировать должным образом на те или иные ситуации, то со временем их сотрудники освоятся в прекрасном новом мире глобальной организации и будут в нем процветать. Люди будут готовы к трудностям, которые ждут их впереди. Методом проб и ошибок они смогут переоценить и изменить себя. Этот вид организационного «воспитания» должен быть обязательным, а не добровольным: он должен стать неотъемлемой частью творческой среды обучения на работе.

Лидеры глобальных организаций, обладающие этой способностью, внушают своим сотрудникам чувство гордости. Они укрепляют корпоративные ценности, которые отвечают основным человеческим потребностям, например таким, как привязанность и значимость, но при этом подчеркивают, что организации добиваются своих целей благодаря командной работе, а не властному контролю. Благодаря общим усилиям мужчин и женщин, которые составляют организацию, эти лидеры стремятся изменить мир к лучшему.

В организации, которая признает важнейшие человеческие потребности и обеспечивает их удовлетворение, работа способствует единению мыслей и чувств, а также самореализации. Эти факторы говорят о важной роли человека в этом мире и обеспечивают сохранение неповторимости личности. Лидеры глобальных организаций должны добиваться общности взглядов и действий и стремиться к определению целей или задач, которые сотрудники сочли бы значимыми. При этом им необходимо побуждать членов организации работать так, чтобы выйти за рамки упрощенной формулы рентабельности инвестиций и максимизации прибыли.

Химена Давила Янез и Умберто Матуран Ромесин

Блестящая возможность: закат лидерства и зарождение вдохновляющего управления

Мы видим вокруг себя боль и страдания – повсюду, где есть человек; богатство и нищета заставляют нас задуматься над тем, почему в этот исторический период при таком богатом креативном потенциале люди так сильно страдают – на фоне благополучия меньшинства. Мы живем в переходный период – на пути к новой, духовной эре человечества.

Когда мы начинаем осознавать, что знаем то, что знаем, и понимаем то, что понимаем, нам хочется действовать. Однако мы не действуем просто так, важна осознанная и ответственная деятельность, последствия которой не причинят вреда другим. В эту эпоху мы, наконец, осознаем, что если не будем действовать в соответствии с тем, что знаем, что мы знаем, то будем обманывать и себя, и других, включая наших детей. Когда человек знает, что знает, он не может притворяться, что не знает этого, не обманывая себя. Новая эпоха – это эпоха этического осознания нашего образа жизни. Основываясь на этом знании, мы предлагаем обсудить три рациональных и операционных столпа этических принципов и действий, которые поддерживают зарождающееся новое предпринимательство.

Эти три столпа – знание, понимание и адекватные действия, соответствующие нашему образу жизни; это основа наших спонтанных этических действий на различных «перепутьях» во взаимоотношениях в тот момент, когда надо решить, что делать в социальной среде нашего социального сосуществования. Когда мы говорим о знаниях, то имеем в виду понимание природы социальных и экологических дилемм и различных действий, из которых надо выбрать; понимание означает понимание различных социальных и экологических последствий (видение системы) для атмосферы и биосферы в результате различных действий, между которыми надо сделать выбор; и адекватные действия означают адекватные средства, позволяющие реализовать выбранные действия. Если мы не знаем, то не осознаем, что нужно делать; когда мы не понимаем, что знаем, у нас нет возможности сделать правильный выбор в социальных и экологических дилеммах, а когда нет адекватных действий, нас словно парализует, повергая в депрессию, отрешенность и негодование. Если мы знаем, в чем состоит экологическая и социальная дилемма, с которой столкнулось человечество, и что нужно делать, если понимаем возможные последствия в антропосфере и биосфере выбранных действий и имеем план адекватных (этических) действий, то вполне можем выбрать социально ответственный подход, чтобы избежать дурных предчувствий.