В некоторых случаях компании стоит подумать о создании многоступенчатой, а не одиночной специализации.
Лучший пример этого – General Motors.
Когда в 1921 году Альфред Слоун взял бразды правления компанией в свои руки, General Motors была в полном беспорядке, а продуктовая линейка максимально диверсифицирована.
• Chevrolet: от 795 до 2075 долларов.
• Oakland: от 1395 до 2065 долларов.
• Oldsmobile: от 1445 до 3300 долларов.
• Scripps-Booth: от 1545 до 2295 долларов.
• Sheridan: 1685 долларов.
• Buick: от 1795 до 3295 долларов.
• Cadillac: от 3790 до 5690 долларов.
Более того, страна только что вошла в период рецессии и это заставило конкурентов снизить цены. Базовая цена на Ford Model T упала до 360 долларов, а на седан экстра-класса – до 795 долларов. Неудивительно, что Ford с одним брендом владела более 50 % рынка, а General Motors с семью брендами – только 12 %.
Что следовало сделать Слоуну?
Обычный управленческий подход – это сокращение персонала, рационализация подразделений и услуг, продажа активов и, конечно, снижение цен. Другими словами, попытка решить проблему с операционной точки зрения. Но, как чаще всего бывает – и тогда, и сейчас, – проблема General Motors не была связана с операционной деятельностью. Речь шла о проблеме специализации.
Если у компании нет специализации, невозможно повысить результаты ее деятельности, работая так же, но лучше. Это как с фотографией. Если вы не сделаете новый кадр в фокусе, то ее можно увеличивать, повышать контрастность, раскрашивать и печатать на бумаге более высокого качества – результат заметно не изменится.
Без лишних эмоций Альфред Слоун сформировал узкоспециализированную стратегию компании с множеством ступеней. Чтобы конкурировать с Ford, General Motors создала группу брендов, захватившую рынок. Благодаря ей клиент мог подниматься по автомобильной лестнице на любую высоту, которую позволяла его финансовая ситуация («Машина на любой кошелек и на любой случай»).
Слоун выбрал бренды и ценовые точки, которые, как ему казалось, были необходимы, чтобы доминировать в автомобильной индустрии. Те, что не укладывались в схему, отвергались. Вот его генеральный план от 1921 года для Oakland Motor Car Company, расположенной в Понтиаке и позже переименованной в Pontiac.
• Chevrolet: от 450 до 600 долларов.
• Pontiac: от 600 до 900 долларов.
• Oldsmobile: от 900 до 1200 долларов.
• Buick: от 1200 до 1700 долларов.
• Cadillac: от 1700 до 2500 долларов.
В схеме Слоуна цены не пересекались. Ни одно подразделение не конкурировало с другими напрямую, они лишь обслуживали растущие потребности клиента, по мере того как он поднимался вверх по лестнице вплоть до «кадиллака». В General Motors говорят: «Chevrolet для простолюдинов. Pontiac для бедных, но гордых. Oldsmobile для тех, кто любит комфорт, но рассудителен. Buick для энергичных, а Cadillac для богатых».
Наряду с новым планом была проведена реорганизация штаб-квартиры, которая стала координировать подразделения и управлять ими так, чтобы получать точные, единообразные данные. В результате General Motors трансформировалась из агломерации множества бизнесов в единое скоординированное предприятие. Другими словами, в компанию с многоступенчатой специализацией.
Но успех не приходит в одночасье. Ford все еще была на коне. В 1923 году, когда Генри Форд отмечал свое шестидесятилетие, Ford продала более двух миллионов автомобилей, что довольно хорошо для 57 % американского рынка и 50 % мирового. Но это был пик. Никогда больше Ford не удавалось доминировать в отрасли, даже в 1928 году – тогда компания вывела на рынок свою шестицилиндровую Model A.
Специализация приживается не сразу. Потенциальным клиентам нужно время, чтобы узнать о новых брендах и понять, что они олицетворяют. Требуется время и на то, чтобы о них пошли разговоры. Покупатели машин должны услышать обращенные к ним из разных источников слова, только после этого они упадут на подготовленную почву.
Лишь в 1931 году General Motors захватила 31 % американского рынка и наконец обошла Ford, чья доля тогда составляла 28 %. И с этого момента Слоуна невозможно было остановить. Свыше пятидесяти лет доля рынка General Motors почти равнялась 50 % (и даже превышала эту отметку в пятидесятых и шестидесятых).
Однако без железного контроля сверху компания быстро потеряла фокусировку. Постепенно каждое подразделение начало отступать от плана. Chevrolet и Pontiac стали предлагать дорогие модели, Oldsmobile, Buick и Cadillac – дешевые. Вместо сохранения узкой специализации каждое подразделение General Motors стремилось к середине рынка, где объем продаж был больше всего.
И вместо координации и наблюдения за подразделениями топ-менеджмент вообще перестал обращать внимание на автомобильный бизнес. «General Motors – это не бизнес, который производит автомобили, – сказал тогда председатель правления компании Томас Мерфи, – General Motors – это бизнес, который делает деньги».
Сегодня между подразделениями компании нет четкой разницы. Более того, области их деятельности заметно пересекаются. Вот каковы современные цены на легковые автомобили шести брендов General Motors.
• Saturn: от 9995 до 12 995 долларов.
• Chevrolet: от 8085 до 68 043 долларов.
• Pontiac: от 11 074 до 27 139 долларов.
• Oldsmobile: от 13 500 до 31 370 долларов.
• Buick: от 13 700 до 33 084 долларов.
• Cadillac: от 34 990 до 45 935 долларов.
Вы заметили? General Motors вернулась к модели пересечения цен 1921 года.
Отметьте еще вот что: бренды с самым узким разбросом цен – это Saturn и Cadillac. И они же наиболее преуспевающие подразделения GM.
Сравним ценовой диапазон. Самая дорогая модель Saturn стоит на 30 % больше самой дешевой. У Cadillac разница составляет 31 %.
А вот самый дорогой Oldsmobile на 132 % дороже самого дешевого. У Buick разница составляет 141 %. У Pontiac – 145 %, а у Chevrolet – 742 %.
Что такое Chevrolet? Большая, маленькая, дешевая, дорогая, отечественная, импортная машина. Другими словами, бренд, который потерял свою специализацию.
За последние десять лет годовые продажи Chevrolet в США снизились на 36 %. Тогда речь шла об 1,6 миллионе автомобилей, а сегодня этот показатель не дотягивает даже до миллиона. Доля внутреннего рынка General Motors также упала с 44 до 33 %.
Ограниченная линейка не обязательно ограничивает продажи. Рядовой дилер Saturn продает почти тысячу машин в год. Дилер Chevrolet с более широкой линейкой – только 226 легковых автомобилей в год (даже если добавить пикапы, из дверей дилера Chevrolet выезжает не более 553 машин).
Успех Saturn – сомнительное преимущество для General Motors. То, что хорошо для Saturn, может не идти на пользу GM.
Chevrolet – автомобиль, который компания выпускала для новичков. Его выбирал тот, кто впервые покупал машину. Теперь на эту позицию перешел Saturn. Каждый Saturn продают тому, кто также считается потенциальным клиентом Chevrolet. Альфред Слоун, должно быть, перевернулся в гробу. (General Motors пытается продвигать Oldsmobile как машину, за которой потом придут покупатели Saturn.)
Успех Cadillac – в прошлом. «Кадиллак» был… «кадиллаком», вершиной линейки, лучшей машиной, которую вы могли купить (в разумных пределах). Но сейчас все не так. Тот, кто вчера был владельцем Cadillac, сегодня ездит на Mercedes-Benz или на BMW. Автомобили Cadillac слишком дешевы, они недотягивают до самой высокой ценовой категории, как когда-то планировал Слоун.
Чтобы увеличить объемы, Cadillac отказался от своей традиционной роли в верхнем эшелоне рынка и спустился вниз. То, что хорошо для Cadillac, не идет на пользу General Motors. Недорогой Cadillac не оставляет места для Oldsmobile и Buick, которые теперь зажаты между дорогими Chevrolet и Pontiac, с одной стороны, и дешевыми Cadillac – с другой.
Не стоит упоминать, что Cadillac некуда подниматься – невозможно повысить цену моделей, которые выпускают сегодня. Компании придется сделать в рамках этого бренда более дорогие модели с повышенными характеристиками и увеличенным числом дополнительного оборудования. По сути, они могли бы отдать свою нынешнюю линейку Buick, что открыло бы место для Oldsmobile и т. д.
Между тем путаница наблюдается и в Chrysler и Ford. Обе компании пытаются сделать так, чтобы одно название выполняло две функции: названия компании и бренда. Покупатели автомобилей признают General Motors Cadillac, но что такое Ford Lincoln? Если вы скажете друзьям, что купили Ford Lincoln, они засомневаются в вашей нормальности.
Новое название компании поможет прояснить специализацию Ford, но с Chrysler все сложнее. Компания напичкана брендами, как булочка изюмом.
У дилеров недорогой бренд (Plymouth) дублируется дорогим (Chrysler). Теоретически Dodge находится в середине, но под этим брендом продается небольшой Plymouth Neon (как Dodge Neon) и большой Chrysler Concorde (как Dodge Intrepid). Усиливает путаницу то, что Dodge – это одна треть легковых автомобилей и две трети пикапов и минивэнов.
Что такое Dodge? Маленький, большой, дорогой, дешевый, легковой автомобиль, пикап, минивэн. Те, кто занимается маркетингом Dodge, говорят, что машины Dodge продаются в категориях, которые составляют 85 % рынка США в целом. «У нас есть все, чего вы хотите».
В долгосрочной перспективе это дорога в никуда. В краткосрочном плане такой бренд, как Dodge, спасает рост рынка минивэнов и пикапов.
Но есть и Neon, который со времени запуска в 1994 году добился большого успеха. В первый год было продано 178 960 автомобилей Neon. Если бы Neon был брендом, он занял бы семнадцатое место по продажам в стране, сразу за Lincoln (179 000 машин) и Chrysler (197 000).
Для сравнения: в первый год запуска продалось всего 74 493 автомобилей Saturn, конечно, если не считать огромную дилерскую сеть, в которой предлагали Neon. Но в отличие от Neon, Saturn стал широко известен среди покупателей, потому что это сильный бренд, а не модель.
Какая жалость. Все усилия, вложенные в модель Neon, следовало потратить на бренд Neon или на другие бренды компании. Но для этого нужно было выделиться, стать настоящей изюминкой Chrysler Corporation.
Среднестатистический покупатель, выбирая машину, просматривает три бренда. Предложение большого количества моделей с большим числом посланий только собьет покупателя с толку. На самом деле большинство клиентов в основном смотрят, на чем ездят их друзья, а не черпают информацию из телепередач и газет.
Спрос на автомобили создается на улице. «Что это за машина?» – спрашиваете вы, когда видите новую красивую модель.
Вам могут ответить: «Neon».
«А кто производит Neon?» – последует вопрос.
На рынке сегодня предлагают 632 модели легковых автомобилей и пикапов отечественного производства. Импорт добавит еще 277 моделей. Именно это многообразие создает путаницу на улицах и в головах и серьезно снижает возможности производителей автомобилей создать сильный бренд.
Беспокоит ли это автопроизводителей? Не очень. Как сказал недавно один руководитель General Motors: «Если клиентам нужен ваш продукт, они вас найдут».
Но вот найдут ли? Кто может вспомнить хоть несколько из этих 909 моделей? Еще и связать название модели с названием компании-производителя? Сложно вспомнить даже 35 крупнейших автомобильных брендов на рынке.
Сравним Neon и Acura. Когда Honda решила выйти в верхний эшелон рынка, она не стала предлагать свои более дорогие машины нынешним дилерам, несмотря на то что так запускать новую модель было бы дешевле. Нет, для Acura компания организовала отдельную дилерскую сеть. У этой акции безусловное преимущество.
Теперь у Honda есть специализация с двумя, а не с одной ступенью. Acura – первый японский автомобильный бренд премиум-класса в Соединенных Штатах, он стал самым продаваемым в категории. За последние годы в США продано 97 000 автомобилей Acura, 79 000 Lexus – второго бренда в категории и 59 000 Infiniti – бренда номер три.
Но у Honda не хватило мужества защищать свои убеждения. Компания совершила ошибку, которая будет стоить ей лидерства в категории автомобилей премиум-класса. Полагая, что дилеры Acura не смогут выжить на одной шестицилиндровой модели Legend, Honda позволила им продавать более дешевую четырехцилиндровую Integra. Тут можно назвать два недостатка.
Во-первых, это размыло специализацию Acura. Что такое Acura – машина премиум-класса, такая как Legend, ценовой диапазон которой составляет от 36 000 до 44 000 долларов? Или машина среднего класса, такая как Integra, которая стоит от 16 000 до 21 000 долларов? Как и следовало ожидать, автомобилей Integra реализовывается примерно вдвое больше, чем Legend. Автомобили Acura продаются, но специализация потеряна.
Во-вторых, Lexus наконец-то сможет захватить лидерство на рынке импортных автомобилей премиум-класса. Lexus – это только восьмицилиндровые автомобили в диапазоне от 32 000 до 51 000 долларов. Продажи автомобилей премиум-класса Lexus превышают продажи Acura более чем в два раза. И скоро Lexus, обладающий более узкой специализацией, оставит Acura позади. Это вопрос времени.
Проблемы Acura усугубились с запуском спортивного автомобиля NSX – это был успех у критиков и финансовый провал. В США Acura продает около 900 автомобилей NSX в год. Недостаточно, чтобы хорошо заработать, но более чем достаточно, чтобы размыть специализацию. Но зачем Honda предлагает NSX?
«Это вопрос имиджа», – говорит Кеничи Кояма, CEO североамериканского отделения продаж Honda. Но это неверное мнение.
Многие годы в Детройте были уверены, что каждому бренду нужны три вещи: 1) недорогая машина «для новичков»; 2) «имиджевая» машина и 3) полная линейка самых популярных моделей. Одна – чтобы привести потенциального клиента, вторая – чтобы произвести на него впечатление, и третья – чтобы ему продать.
У Chevrolet были Chevette и Corvette. У Pontiac – LeMans и Fiero. У Buick – Skylark и Reatta. Даже суровый Cadillac попробовал предложить Cimarron для новичков и имиджевый Allante. Но их уже с нами нет.
Фундаментальная ошибка, которую делают автопроизводители, – считать каждый отдельный бренд структурной единицей, а не ступенькой в специализации компании.
Ни вариант для новичков, ни имиджевая версия не приносят пользы ни Chevrolet, ни Pontiac, ни Oldsmobile, ни Buick, ни Cadillac, но, как ни странно, они могут быть полезны General Motors. Ей нужен бренд для новичков.
Проблема в том, что GM нужен всего один бренд для новичков, а у нее их два: Chevrolet и Saturn. Чтобы сузить специализацию, компании следует решить, какой из них оставить и как сменить специализацию другого.
Может быть, General Motors нужен и «имиджевый» бренд. В этом случае он должен продаваться особой дилерской сетью. Это будет отдельная ступень лестницы General Motors.
Чтобы сохранить единую специализацию, компаниям следует рассмотреть вопрос добавления ступеньки к своей лестнице, а не расширять линейку продукта, предлагаемого на одной ступени.
Можно ли иметь слишком много ступеней в многоступенчатой специализации? Конечно, но большинство компаний не дошли до этой фазы.
Вот, например, американское подразделение Subaru. В восьмидесятых компания была пятой по продажам импортных автомобилей в стране (после Honda, Toyota, Nissan и Mazda). В среднем продажи Subaru все десять лет держались на уровне 160 000 автомобилей в год.
Еще важнее то, что у Subaru имелась специализация. Эти машины были дешевы. Или, как сказано в рекламе, «Недорогие, такими и останутся». Кроме того, у Subaru имелась и вторая специализация – полный привод. К середине десятилетия Subaru продавала половину полноприводных легковых автомобилей, предлагаемых в стране. Но это была лишь треть продаж Subaru в Америке. Что делать?
Нет ничего необычного в том, что у организации две специализации – обе убедительные и потенциально эффективные. Однако такие компании часто мечутся от одной специализации к другой, сбивая с толку потребителей и сотрудников. Таким организациям следует определиться с выбором и намеренно подчеркивать одну специализацию, развенчивая другую.
В случае Subaru две специализации особенно сильно сбивали с толку, поскольку противоречили друг другу. Как недорогая машина может иметь полный привод? Полноприводные машины должны быть дороже моноприводных.
Вместо того чтобы разобраться с проблемой (недорогие или полноприводные автомобили?), Subaru решила подняться по автомобильной лестнице. Компания попросила своего поставщика Fuji Heavy Industries создать спортивный автомобиль, который окрестила XT.
Благодаря обтекаемой форме и ярким цветам XT был совсем не похож на то, как выглядели другие Subaru. Когда сын возвращался на ранчо на новеньком XT, отец хмурился и говорил: «Я думал, мы договорились, что ты купишь Subaru».
«Но я так и сделал, папа».
Том Гибсон, президент американского отделения Subaru, называл это своей любимой автомобильной рекламой всех времен и народов. «Это был переход от дешевого и уродливого к экстра-классу». Дилерам она тоже понравилась, как и самим рекламщикам, которые дали ролику награду Clio как лучшей автомобильной рекламе года.
Полюбилась она и покупателям. Сначала. Хотя XT была почти в два раза дороже, чем средний автомобиль Subaru, за первый год компания продала 27 000 машин. Потом продажи стали неуклонно снижаться, и в конце концов этого автомобиля не стало.
Так происходит чаще всего. Когда компания предлагает продукт, совершенно выбивающийся из ее обычной линейки, первоначальный «шок» создает всплеск интереса. Потом шок проходит, то же случается и с продажами.
Этот феномен мы наблюдаем на примере Subaru XT, Acura NSX, Crystal Pepsi. За первый месяц тестовых продаж Crystal Pepsi завоевала 4 % рынка прохладительных напитков. Год спустя она исчезла.
В первый год после создания было продано 26 000 машин Acura NSX. Сегодня продажи составляют менее тысячи автомобилей в год и продолжают падать.
Запуск спортивного автомобиля XT в 1985–1986 годах совпал с пиком продаж автомобилей Subaru в США. С тех пор дела идут все хуже. Лишив линейку Subaru специализации, XT внесла свою лепту в ее упадок, который продолжается – с 183 000 машин в 1986 году до нынешнего объема – около 100 000 машин в год.
В 1991 году Subaru попробовала еще раз. Этот спортивный автомобиль назывался SVX, и, подобно XT, он стоил почти в два раза дороже средней Subaru. Пресса была от него в экстазе.
«Если эта серьезная заявка на участие в рынке люксовых купе, который находится под очень серьезной защитой, будет успешна только наполовину, – писал журнал Car & Driver, – она не только изменит значение слова Subaru, но и поднимет ставки вступления в игру следующих подобных машин». После первоначального взрыва продажи упали в два раза, повторяя историю модели XT.
Невозможно изменить то, что значит слово Subaru. Невозможно изменить то, что значит любое слово в сознании потенциальных клиентов. Единственное, что можно изменить, – само слово Subaru. Это в принципе неплохая идея.
Слово Subaru неблагозвучно, оно заканчивается на U. А неблагозвучное название трудно ассоциировать с такой престижной концепцией, как спортивный автомобиль. Для большинства людей спортивный автомобиль Subaru – это оксюморон.
С таким неудачным названием, как Subaru, специализация на недорогих автомобилях – хороший выбор. Если цена вопроса невысока, потенциальный клиент спросит себя: «От чего мне придется отказаться, чтобы сэкономить?» Volkswagen с большим успехом продавала Beetle – некрасивую машину по невысокой цене.
«VW 1970 года будет и дальше оставаться таким же некрасивым» – это было очень эффективное послание. Отсутствие красоты имело свое преимущество – высокую надежность автомобиля.
В свое время у Volkswagen имелась мощная специализация. Небольшие, надежные, недорогие и некрасивые машины. Так, в 1968 году в США Volkswagen продала 564 000 машин – это целых 57 % рынка импортных авто. Но VW отвлеклась от своей специализации.
В 1971 году компания предложила 412-ю модель. «Volkswagen предлагает вам новый Volkswagen. Большой», – гласила реклама. Сначала некрасивая, затем большая, а позже – элегантная?
Потеря фокусировки сопровождалась потерей доли рынка – по мере того как Volkswagen продолжала свой путь вниз. Практически каждый год в семидесятых и восьмидесятых Volkswagen теряла часть доли рынка. Сегодня компании принадлежит не более 7 % рынка импортных автомобилей, это всего 114 000 машин в год – сравнимо с объемом Subaru.
Многие компании прожили жизнь, подобную Volkswagen. Все начинается с пользующегося большим спросом продукта, который наносит компанию на карту рынка, как это сделал Beetle. Но спрос не вечен. Рано или поздно продажи начинают падать. Что следовало сделать Volkswagen?
На этом этапе игры у компании было три варианта: 1) следовать за рынком с более дорогими и крупными Volkswagen; 2) придерживаться первоначальной специализации или 3) запускать новые бренды, чтобы ухватить новые тенденции на рынке.
Следовать за рынком с более дорогими и крупными Volkswagen
Эта стратегия Volkswagen привела к печальным результатам. Ее тема: «Новые “фольксвагены” для новых парней».
Бренд лишило специализации то, что компания пыталась продавать машины, не соответствующие восприятию Volkswagen в сознании людей. И это самое важное.
Многие бизнесмены полагают, будто успех или провал продукта определяется его качеством. Для таких компаний, как Volkswagen, аксиома качества – это угроза.
Правильно сфокусированный бренд будет создавать иллюзию качества независимо от реального состояния дел. Бренд без узкой специализации даст повод думать, что «что-то не так», независимо от действительного качества продукта. Потенциальный клиент смотрит на большой и сравнительно дорогой Volkswagen и думает: «Это не Volkswagen». Машина, стоящая в торговом зале, не соответствует восприятию, которое сложилось в его сознании.
Придерживаться первоначальной специализации
Это неплохая стратегия. Оставаясь при своем, не предпринимая никаких шагов, White Castle, Zippo и другие компании получают постоянную прибыль. Более того, продукты приходят и уходят. Что касается Volkswagen, то сегодня наблюдается явная нехватка таких машин, как первый Beetle. Небольших, практичных, недорогих, которые приятно водить.
В США хороший пример этой тенденции – Neon. Neon продается почти в два раза лучше, чем нынешние модели Volkswagen (Cabriolet, Corrado, Jetta, Golf, Passat, Cabrio и Fox). Geo Metro, который можно найти у дилеров Chevrolet, – еще один пример, его продажи составляют около 80 000 машин в год.
В Европе в рамки этой тенденции попадают Renault Twingo и Fiat Cinquecento. В год этих моделей продается около 350 000. Ford заявила о том, что также намерена предложить подобный автомобиль. Ориентировочно он будет называться Ка.
Но что действительно должно было потрясти парней в Volkswagen – неистовый прием клиентами автомобиля Concept One. Реинкарнация (если такое возможно) оригинального «жука», эта машина стала хитом автошоу по всему миру.
Если Coca-Cola смогла вернуть оригинальную формулу после неудачи New Coke, почему этого не может сделать Volkswagen? Классический VW может стать так же популярен, как Classic Coke.
Запускать новые бренды, чтобы ухватить новые тенденции на рынке
Вместо того чтобы навязывать свои большие дорогие автомобили под брендом Volkswagen, компания могла создать один-два новых бренда. Этой удачной стратегии следуют Honda с Acura и Toyota с Lexus.
Volkswagen могла бы попробовать стать немецкой General Motors с брендом в каждой ценовой категории. Может быть, VW считала, что у нее есть бренды в каждой категории благодаря Golf, Jetta и Passat – основным линейкам.
Но существует огромная разница между таким брендом, как Volkswagen, и моделями, подобными Golf, Jetta и Passat. Не столько в словах, сколько в сознании. Когда потенциальный клиент видит незнакомый автомобиль, первое, что его интересует: «А что это за машина?»
Если ему отвечают: «Passat», он спрашивает: «А кто делает Passat?»
«Passat делает Volkswagen». Бренд – это имя компании, выпускающей продукт. Модель – это название, которое используется, чтобы отличить продукты, которые выпускает одна и та же компания. Потенциальные клиенты обычно считают разные модели одной компании одинаковыми, а бренды – разными, поскольку их создают разные компании.
А что же General Motors? В частности, кто делает Cadillac? Может показаться странным, но General Motors удалось вложить в умы людей мысль о том, что этот автомобиль выпускает Cadillac Motor Car Division, отдельная компания, которой владеет GM.
Если бы General Motors попыталась выпускать Chevrolet и Cadillac на одном конвейере и потенциальные клиенты об этом узнали, компании пришлось бы дорого за это заплатить. (Возможно, вы помните скандал, который произошел, когда General Motors начала ставить двигатели Chevrolet на Oldsmobile и Buick. «Если я плачу за “бьюик”, – кипятились недовольные владельцы Buick, – то я и двигатель, и все остальное хочу получить от “бьюика”!»)
Кто делает Audi? На самом деле подразделение компании Volkswagen, однако Audi – это отдельный бренд с собственными производственными мощностями и дилерскими сетями. Но Audi, как и Subaru, – неблагозвучное название, поэтому оно не поможет Volkswagen создать многоступенчатую специализацию.
Более того, репутация Audi была подорвана программой CBS 60 Minutes, появившейся в эфире в 1986 году под названием «Вышла из-под контроля». В программе показали кадры, как автомобиль Audi 5000 «внезапно ускоряется» (через год расследование показало, что это была ошибка водителя).
Восприятие важнее реальности. Продажи Audi резко упали, с 74 000 в год (до эфира) до нынешних 18 000 в год.
Если бы название Audi было более удачным, как, например, Mercedes-Benz, урон был бы меньше. Под более удачным я не имею в виду более известное или престижное название. Просто оно должно быть приятно на слух. Благозвучному наименованию все бы сошло с рук. А вот неудачное впитывает проблемы как губка.
Время идет. В один прекрасный момент любая компания столкнется с проблемами, которые встали перед Volkswagen. Должны ли мы 1) следовать за рынком с новыми моделями; 2) остаться здесь или 3) запускать новые бренды?
Первая стратегия проигрышная, поскольку размывает фокус. Большинство компаний следуют этой стратегии, полагая, что успеть за рынком важнее, чем сохранить сфокусированность.
Вторая стратегия может принести выигрыш – она оберегает первоначальную специализацию компании. Третья тоже способна привести к победе, потому что создает многоступенчатую специализацию.
А теперь отметим: нельзя недооценивать сложность и расходы на запуск нового бренда. Новые модели приходят и уходят, а новые бренды можно запускать очень редко. Но компании должны помнить: дорога к успеху выстлана брендами, а не моделями. Новые бренды – это, без сомнения, дорого, но кто сказал, что на пути к успеху вы сможете сэкономить?
Один из постоянно возникающих вопросов – должна ли компания превращать свое название в бренд. Нужно ли, например, General Motors ставить свое название на Chevrolet? С потребительской точки зрения, скорее всего, нет. Потому что вы хотите сохранить иллюзию, что Chevrolet – производитель бренда.
Именно поэтому Saturn выводили на рынок, подчеркивая, что это «Другая компания. Другой автомобиль». General Motors хотела создать иллюзию, будто Saturn – это автомобильная компания, а не подразделение GM, подобное Chevrolet.
Купилась ли публика на эту идею? Да, отчасти. Хотя люди знали, что Saturn – это часть GM, они чувствовали, что она «работает как отдельная компания».
Но с точки зрения множества других заинтересованных сторон, в том числе акционеров, финансовых аналитиков, банкиров и репортеров, добавление корпоративного названия полезно. Хороший компромисс – написать бренд большими буквами, а название компании маленькими.
Среднестатистический покупатель стирального порошка Tide с трудом найдет на нем название производителя Procter & Gamble, но где-то на коробке оно есть. Tide – это бренд, и не нужно, чтобы его путали с компанией-производителем.
Нет ничего плохого в том, чтобы купить бренд, который впишется в вашу многоступенчатую специализацию. Однако слишком много компаний, совершая приобретения, ищут «соответствие», а не «ступень». Если приобретение – это то, чего нет в компании-покупателе, считается, что соответствие достигнуто.
В 1989 году Ford купила Jaguar за 2,6 миллиарда долларов. Сделку описывали как идеальное соответствие. Автомобили Jaguar были небольшими, спортивными и недорогими, в отличие от большинства продуктов Ford Motor Company. Но в каком месте Jaguar вписывался в линейки Ford? Ford, Mercury, Lincoln, Jaguar – неубедительная лестница.
Владельцы Lincoln скорее перейдут на такую большую машину, как Mercedes-Benz, а не на маленький Jaguar.
Слияние не имело финансового успеха. За пять лет, в течение которых Ford владеет компанией, убытки Jaguar составили 1,3 миллиарда долларов. Более того, Ford была вынуждена влить в компанию дополнительные деньги на модернизацию производственных мощностей. Эти огромные инвестиции практически не имеют надежды на успех. Так стала бы Ford снова покупать Jaguar?
«Это непростой вопрос», – говорит CEO Ford Александр Тротман. Подтекст звучит так: «Нет, но я не намерен признавать, что мы совершили ошибку».
Такую же ошибку совершила BMW, купив у British Aerospace Rover Group Holdings за 1,2 миллиарда долларов.
BMW приобрела две проблемы. Rover – компания без специализации, она выпускает под своим брендом как легковые автомобили, так и полноприводные внедорожники. Более того, дорогие внедорожники (Land Rover / Range Rover) повсеместно путают с Land Rover / Discovery, который значительно дешевле. Прогноз: еще один Jaguar.
Председатель совета директоров Motoren Werke Бернард Пишецридер считает: легковые автомобили Rover станут для компании дешевым проводником на такие рынки, как Латинская Америка, Индонезия, Индия, Китай и Филиппины.
Это маловероятно. В отличие от Fiat, Renault и Volkswagen, Rover известна не своими дешевыми малолитражками. Недорогой базовый автомобиль не вписывается и в узкоспециализированную стратегию BMW.
Что такое BMW? Это машина для вождения. Небольшая, мощная, маневренная, дорогая, сделанная в Германии. Стоит ли BMW идти вверх или вниз по лестнице? Отправляясь вниз, BMW столкнется с Volkswagen, Fiat и Renault. Не слишком привлекательная перспектива, если учитывать то, что олицетворяет BMW. Однако пойдя вверх, компания начнет конкурировать с Mercedes-Benz.
Но в категории всегда есть место для двух брендов. Coca-Cola и Pepsi-Cola. McDonald’s и Burger King. Chevrolet и Ford. Cadillac и Lincoln. В верхнем эшелоне Mercedes-Benz уникальна. Альтернатив ей нет.
Определенного успеха BMW добилась благодаря автомобилям седьмой серии. В год компания продает около 15 000 этих машин на рынке США по базовой цене 58 000 долларов. BMW может создать для них бренд верхнего эшелона, благодаря которому она будет выступать на равных с Mercedes.
Продавать автомобили седьмой серии под вторым брендом стоит по двум причинам. BMW будет специализироваться на машинах для вождения меньшего размера, кроме того, у компании появится роскошный бренд, который позволит ей конкурировать с Mercedes-Benz.
Хорошим шаблоном создания многоступенчатой специализации может служить журнальный бизнес. Вероятно, самый преуспевающий издатель журналов сегодня – это компания Time. Она не стала называть свой второй журнал Time for Business. Вместо этого было придумано название Fortune.
Журнал Life не стали называть Time for Pictures. Sports Illustrated не получил наименование Time for Sports. Money не стал Time for Finance. А People – это не журнал Time for Celebrities. Entertainment Weekly – не Time for Entertainment.
Time, Fortune, Life, Sports Illustrated, Money, People, Entertainment Weekly. Много ступеней одной корпоративной стратегии с единой специализацией: новости.
Новости мира, бизнеса, спорта, личных финансов, знаменитостей, мира развлечений и новости в картинках. Концепцию Life подорвали телевидением, но шесть прочих журналов остаются сильными, прибыльными изданиями.
Как и старая добрая Time, другие компании могут иметь единую специализацию и несколько брендов, каждый с присущими только ему особенностями.
Жертвуя индивидуальностью бренда, желая подчеркнуть связь с компанией-производителем, вы нарываетесь на неприятности. В начале семидесятых Saturday Review решила издавать четыре разных журнала. В их названиях подчеркивалась связь с издательством, чтобы потребители поняли: новые издания твердо стоят на ногах.
• Saturday Review: The Arts.
• Saturday Review: Education.
• Saturday Review: The Society.
• Saturday Review: The Sciences.
Провал был полным. Лишь около года спустя Saturday пересмотрела ситуацию и решила считать дело законченным, по отчетам, потеряв на этом 17 миллионов долларов. Тогда 17 миллионов были большими деньгами.
Основав в 1976 году International Data Group, Пэт Макговерн следовал другой стратегии. Его первое издание Computerworld было дополнено 235 другими (каждое имело отдельное название). Сегодня они выходят на 24 языках в 67 странах. Совокупный доход компании превышает миллиард долларов, он растет на 15 % в год.
Все издания IDG связаны с компьютерами. «Мы сохраняем нашу специализацию – информационные технологии – и растем вместе с отраслью», – говорит г-н Макговерн. Один из ключей к успеху компании – глобальный масштаб ее деятельности. IDG пришла в Японию в 1971 году, в Германию – в 1975-м и в Бразилию – в 1976 году.
В стремлении к росту компании часто расширяют свою продуктовую линейку в национальном масштабе, хотя успех скорее сопутствовал бы им, используй они те же ресурсы для выхода на глобальный рынок. Узкоспециализированная продуктовая линейка на международной арене – более удачный ход, чем широкая линейка на внутреннем рынке. Глобальная стратегия позволяет расти, не теряя сфокусированности.
Отделившаяся от General Mills компания Darden Restaurants имеет узкую многоступенчатую специализацию. Это крупнейший в мире собственник ресторанов с неформальной обстановкой. Darden владеет двумя брендами, специализирующимися на разных кухнях: Red Lobster и Olive Garden.
Благодаря этому Darden способна расти в двух направлениях, не теряя фокусировки. Кроме того, компания может добавлять ступени – рестораны разных кухонь – и продвигаться дальше на международной арене.
Один из классических примеров многоступенчатой специализации – Wrigley. Вот уже более ста лет у Wrigley только одна специализация: жевательная резинка.
Большую часть своего существования компания продавала три бренда жевательной резинки: Juicy Fruit, Spearmint и Doublemint. Рынок менялся и резиновый гигант добавил Big Red – чтобы не отстать от коричной тенденции, Extra – чтобы взлететь на волне жевательной резинки без сахара, и Freedent – нелипнущую жевательную резинку. Последний из новых брендов – Winterfresh для освежения дыхания.
Успехи Wrigley последнего десятилетия потрясают. Продажи растут каждый год, с 590 миллионов долларов в 1984 году до 1,6 миллиарда в 1994-м. Еще удивительнее то, что чистая прибыль также стабильно растет, с 7 % продаж в 1984-м до 14 % сегодня. (Мы говорим о жевательной резинке, а не о компьютерных чипах.)
Половина американцев жует резинку, и у Wrigley – половина рынка. Wrigley уже получает половину своего дохода из-за рубежа, и в ближайшем будущем эта доля должна значительно вырасти. Узкая специализация на одном продукте просто обязана давать компании множество преимуществ.
Wrigley постоянно снижает производственные затраты, что позволяет ей удерживать низкие цены и не пускать на рынок конкурентов (другой фирменной жевательной резинки практически не существует). Низкие производственные затраты позволяют проводить дорогостоящие рекламные кампании. На рекламу Wrigley тратит 7 % продаж, или 120 миллионов долларов в год, что не наносит удара по прибыли компании.
Чтобы доминировать на рынке, компании с такой узкой специализацией, как Wrigley, будут использовать стратегию «высоко/низко»: высокий объем продаж и высокие рекламные расходы в сочетании с низкими производственными затратами и низкими ценами.
В розничной торговле такую стратегию называют «убийцей категории». В производстве у нее нет названия, но четыре ее последователя – это Intel, Compaq, Coca-Cola и Wrigley.
Тот, кто доминирует на рынке подобно Wrigley, может позволить себе тратить деньги на то, чтобы увеличивать долю рынка, а не просто на свои бренды. Говорят, что рекламная кампания Wrigley «Когда нет возможности покурить» значительно повысила продажи жевательной резинки.
Благодаря многоступенчатой специализации Wrigley уже много лет ведет себя последовательно. Вот, например, рекламная кампания Doublemint «близнецы» началась еще в шестидесятых. Doublemint – лидер продаж Wrigley, а близнецы, кажется, будут жевать резинку вечно.
По словам одного финансового аналитика, «Wrigley – это противоположность двум парням из Нью-Йорка, которые носят костюмы по три тысячи долларов и пытаются понять, как поделить мир».
Похоже, между тем, что Wrigley сделала с жевательной резинкой, и тем, что Hallmark делает с поздравительными открытками, много общего. Но это только на первый взгляд.
Как и у Wrigley, у Hallmark – многоступенчатая стратегия: открытки Hallmark для дискаунтеров, Pet Love – для владельцев домашних животных и Shoebox – юмористические открытки. Эта стратегия работает. Hallmark также принадлежит почти половина рынка.
Но в отличие от Wrigley, стратегия Hallmark не едина. За много лет существования организация купила и продала ювелирную компанию (Trifari), фирму, выпускающую рамки для картин (Burnes of Boston), инвестировала в телевидение на испанском языке (Univision), вложила миллиард долларов в кабельную компанию.
Hallmark все еще безнадежно диверсифицирована. Binney & Smith выпускает цветные карандаши Crayola, Litho-Krome занимается печатью. Недавно за 365 миллионов долларов компания купила производителя телевизионных программ, она владеет большим количеством недвижимости.
«Скоро ли Hallmark поправится?» – так звучит заголовок статьи в Business Week. «Прибитый к земле своими магазинами, открыточный гигант гибнет», – утверждал автор. Доход на акции этой частной корпорации оценивается в 8 %. (У Wrigley’s он составляет 37 %.)
Трудно сказать, насколько плохи дела Hallmark. Но Business Week утверждает, что доля прибыли 20 000 работников Hallmark, которые владеют третьей частью компании, упала с 10 % зарплаты в 1990 году до 6,5 % в 1994-м.
Похоже, менеджмент компании не понимает, что ей нужно вновь специализироваться на поздравительных открытках. Руководство все еще находится под впечатлением блеска бренда Hallmark и как можно большего расширения продуктовой линейки. «Мы могли бы открыть несколько взаимных фондов, и люди покупали бы их, – хвастается CEO Hallmark. – Такова сила нашего бренда».
Чушь. Сильны только бренды, имеющие узкую специализацию. Некоторым организациям удалось построить сильную многоступенчатую специализацию вокруг некоего характерного атрибута – общего для разных продуктов.
Вот, например, роскошь. Vendorne Luxury Group посвятила себя созданию и приобретению брендов, которые соответствуют определению роскоши: «качество, подлинность и достоверность».
Среди брендов компании ювелирные изделия Cartier, товары для мужчин Alfred Dunhill, ручки Montblanc, часы Piaget и Baume & Mercier, галстуки Sulka, модная одежда Karl Lagerfeld. Впечатляющий список.
Стоит упомянуть о высоких результатах одного лишь бренда – Montblanc. Эти ручки, сделанные в форме сигары, захватили высший эшелон рынка, обошли своих традиционных конкурентов – ручки в форме сигареты Waterman и Parker от A.T. Cross и Gillette, которые стремятся наверстать упущенное.
Прибыль Vendome впечатляет. Продажи компании составляют около 2 миллиардов долларов, чистая прибыль достигает 13 % продаж. (По сути, Vendome Luxury Group – это две компании. Одна зарегистрирована в Люксембурге, вторая – в Великобритании, они связаны соглашением о парных долях. Акционеры владеют подразделениями Vendome, в которые входит по одной доле каждой компании.)
Используются простые корпоративные концепции, такие как «роскошь», – это дыхание будущего. Компания, сумевшая определить свое слово (например, «жевательная резинка», «безопасность» или «роскошь») и владеть им, сможет построить сильную международную организацию, которая будет доминировать в отрасли, в категории или в сегменте рынка.
Узкая специализация становится движущей силой, помогающей обойти конкурентов и сделать компанию доминирующим игроком на выбранном ею рынке. Сфокусированность – не роскошь, это необходимый элемент бизнеса будущего.
Многоступенчатый подход имеет на удивление преуспевающих сторонников. Возьмем джинсы Levi’s. Этот бренд любят по всему миру. Он находится на том же уровне, что и Coca-Cola, McDonald’s и Marlboro.
Можно подумать, что Levi Strauss (владелец Levi’s) – крупнейший продавец джинсов в США, но это не так.
Крупнейший продавец джинсов в США – это корпорация VF (расположенная в Вайомиссинге). У VF два крупных джинсовых бренда (Lee и Wrangler), которые в совокупности обходят Levi’s по продажам. Два бренда обеспечивают VF гибкость, необходимую, чтобы удовлетворить потребность магазинов в эксклюзивности.
Более того, VF сохраняет индивидуальность всех брендов за счет того, что у каждого – своя штаб-квартира. Lee Apparel расположена в Менриаме. Wrangler – в Гринсборо.
Может ли VF сэкономить, объединив штаб-квартиры в одном месте? Безусловно. Удачная ли это идея? Конечно, нет.
Но и Levi учится. Около года назад Levi Strauss запустила свою линейку одежды Dockers на все случаи жизни и купила бренд Brittania, который переориентировала на дешевую одежду для магазинов сниженных цен.
Теперь у Levi Strauss три ступени в одежной лестнице: Brittania, Levi’s и Dockers. Три этих сильных бренда должны помочь Levi Strauss сохранить свою роль крупнейшего в мире производителя фирменной одежды, по крайней мере в краткосрочном плане.
В долгосрочной перспективе Levi Strauss уязвима из-за своей возрастной направленности. Вырастая, люди обычно держатся за бренды, которые им нравились в молодости.
Тридцати-сорокалетние, как показывает недавно проведенное исследование, выбирают Levi’s как бренд номер один: они «сильнее всего ассоциируют его со своим поколением» (Coke была в этом списке третьей, Macintosh – четвертым). Для Levi Strauss это палка о двух концах.
Плохо то, что молодежь сегодня предпочитает мешковатый стиль хип-хоп. Они не носят джинсы 501. Дети не хотят слушать музыку и носить одежду, которая нравится их родителям. Им нужна своя музыка и свои бренды. В революционное сознание наших детей не вписывается ничего, кроме нескольких альтернативных городских брендов одежды.
Levi Strauss следует запустить новый бренд, который станет униформой детской революционной армии. Это должен быть именно новый бренд, а не расширение линейки Levi’s. Дети хотят чего-то своего, а не вариаций взрослого бренда.
Так, в 1989 году Карл Уильямс запустил бренд одежды уличной моды, который быстро пошел в гору. Продажи продуктов под названием Karl Kani достигают 60 миллионов долларов в год.
Компаниям следует помнить: нужно обращать больше внимания на то, что происходит внизу лестницы, а не наверху. Лучшая цель нового бренда – молодежь, которая гораздо восприимчивее ко всему новому, поскольку ищет способ отличить свое поколение от других. Чем старше вы становитесь, тем больше держитесь за все привычное, в том числе и бренды.
Многие старые компании погибли, потому что слишком старались сохранить свои бренды с помощью расширения продуктовой линейки и других методов. А следовало выпустить на рынок новый бренд, предназначенный для молодых потребителей.
В идеале у каждой компании должно быть множество ступеней или брендов при узкой специализации, они добавляли бы новые бренды снизу, отправляя на покой те, что находятся наверху лестницы.
Работу этого метода проще всего проследить на примере такой быстро меняющейся категории, как духи. Так, Calvin Klein запустила аромат Obsession, который имел большой успех. За ними последовал Escape, еще один победитель. Недавно у Calvin Klein появился очередной пользующийся большой популярностью продукт – CK One.
Chanel, напротив, старается держаться за название Chanel со своими классическими духами Chanel № 5, Chanel № 19 и Coco. Но их рынок постепенно отмирает вместе с их клиентами.
Большинство компаний действует как Chanel, а не как Calvin Klein. Они тратят целые состояния в попытке спасти старые бренды, вместо того чтобы инвестировать в новые. Поэтому на рынке такой разброд, потребители мечутся от одного бренда к другому – ведь лидеры не в состоянии поставлять новые бренды, которые нужны более молодым покупателям.
• Не Parker запустила новый бренд «толстой» ручки, а Montblanc.
• Не Coca-Cola предложила напиток New Age, это была Snapple.
• Не Seiko стала продавать модные часы, это сделала Swatch.
Трудно найти примеры компаний, которые последовательно сохраняют многоступенчатую специализацию. Несмотря на первоначальные успехи General Motors, со временем концепция развалилась.
Однако мы наблюдаем множество примеров многоступенчатой специализации на лестнице одного продукта. К несчастью, многие из этих лестниц погребены в компаниях, у которых специализация отсутствует. Их тактика разумна, а стратегия – нет.
Возьмем Sara Lee – организацию, которая выпускает чизкейки и колготки. С 1960 года компания (известная ранее как Consolidated Foods Corporation) совершила более 150 приобретений.
Среди купленных ею продуктов – пылесосы Electrolux, крем для обуви Kiwi, чулочные изделия Hanes, мясные продукты Jimmy Dean, спортивная одежда Champion и одежда Playtex. Хотя многие из этих покупок были выгодны, все вместе оставило компанию без всякой специализации, которая на своем пути столкнется с множеством проблем.
Но часть подразделений Sara Lee прекрасно работает. Sara Lee – крупнейший в мире производитель чулок и носков, и к этому компания пришла не за счет продажи одного бренда.
Ее подразделение Hanes – крупнейший бренд колготок, которые продаются в универсальных магазинах. В универмаги приходит все меньше женщин, они реже совершают там покупки. Поэтому Hanes искала другой канал дистрибуции. В какой магазин каждая женщина ходит хотя бы раз в неделю?
Очевидно, в супермаркет. Но там не продаются колготки. Именно поэтому данный канал дистрибуции оказался золотым дном. Восемьдесят процентов успеха в бизнесе принадлежат тому, кто пришел туда первым. Hanes стала первой в сетях супермаркетов.
Следующее важное решение – название. Привычка подсказывала что-нибудь вроде «Новые Hanes» или нечто подобное, непременно подчеркивающее, что Hanes – крупнейший продавец колготок. Но многоступенчатый подход требует отдельного, уникального названия для следующей ступени. Выбор пал на бренд L’eggs. (Чтобы подчеркнуть это название, колготки были упакованы в белые пластиковые коробочки в форме яйца.)
Это было великолепно. Теперь бренд приобрел название, которое впечатало канал дистрибуции в умы потребителя. Где покупать L’eggs для ваших ножек? Там же, где вы покупаете яйца.
Сегодня L’eggs – бренд колготок номер один в США, ему принадлежит 25 % рынка. На L’eggs приходится около двух третей продаж колготок Sara Lee, а это миллиард долларов.
Hanes и несколько небольших брендов приносят остальное. С двумя своими брендами Sara Lee доминирует в большей части каналов дистрибуции колготок.
Tambrands – еще одна корпорация, недавно осознавшая необходимость в многоступенчатой специализации. Большую часть своей шестидесятилетней истории компания была сосредоточена на одном бренде – Tampax, доминирующем бренде тампонов.
Tambrands, по примеру многих, пыталась не только расширять продуктовую линейку (тампонов Tampax), но и диверсифицироваться в такие продукты, как тесты на беременность, косметика и гигиенические прокладки. Ничего из этого не вышло.
Между тем доля рынка Tampax упала с почти 60 до 50 %. Правление вышло на тропу войны и уволило двух CEO: одного в 1989-м, второго – четыре года спустя. Наконец компания опробовала стратегию, к которой нужно было обратиться уже много лет назад, – несколько брендов.
Вопрос стоял так: бумага или пластик? Tampax – это «настоящий» бумажный тампон, а Playtex – новый пластиковый. К несчастью, молодые женщины считают Tampax устаревшим, а Playtex – современным и модным. Основная идея – «поколение Playtex».
Поэтому Tambrands предложила Satin Touch, бренд с картонным аппликатором, который на вид и на ощупь напоминает пластик, но пригоден для смывания в унитаз (он биоразлагаем, как Tampax). Теперь у Tambrands две ступени на лестнице тампонов. Tampax – традиционная синяя коробочка для старшего поколения, Satin Touch – ярко-розовая для молодежи.
Еще один пример. Black & Decker – крупнейший в мире производитель автоматических инструментов, но, как и Sara Lee, компания столкнулась с финансовыми трудностями, купив в 1989 году Emhart за 2,7 миллиарда долларов. Несмотря на неудачный ход, у Black & Decker хватило ума создать дополнительный бренд к своему бренду инструментов.
Предложенный потребителю в 1992 году DeWalt – это новый бренд для профессионалов, в то время как инструменты Black & Decker предназначены для любителей, их рынок – это товары категории «сделай сам».
Перед запуском бренда DeWalt компании принадлежало всего 10 % рынка профессиональных инструментов. Его столпом считалась японская Makita, ей принадлежало около 50 %.
Новому бренду DeWalt, который в Black & Decker называли «концепцией Acura», сопутствовал невероятный успех. Менее чем за три года он превратился в бизнес стоимостью 350 миллионов долларов, стал лидером рынка в области профессиональных автоматических инструментов, вышел на второе место после Black & Decker.
Есть много методов сегментирования многоступенчатой лестницы. Самое важное – последовательность ступеней. Им нельзя позволить накладываться друг на друга, потому что в противном случае вы будете конкурировать сами с собой. Это не случится, если вы сосредоточите всю лестницу на одном атрибуте продуктовой линейки. Вот примеры:
• Цена. Лучший пример такой лестницы – та, которую создал Альфред Слоун в General Motors. У каждого бренда – свой ценовой диапазон, они не пересекаются. Среди других примеров – бритвы (Trac II, Atra и Sensor) помогают Gillette доминировать на рынке бритья. И сорта пива (Busch, Budweiser, Michelob), с помощью которых Anheuser-Busch вышла на первое место среди пивоварен.
• Возраст. Бренды и продукты стареют, как и люди. Если ваши нынешние бренды выходят на пенсию, эффективная стратегия – предложить новый бренд, направленный на молодежь. Когда в 1936 году на рынке появились тампоны Tampax, ими пользовались только молодые женщины. Сегодня Tampax стал «брендом для мамы». Satin Touch – для молодежи.
• Кухня. Darden Restaurants (Red Lobster и Olive Garden) – это рыбные рестораны и рестораны итальянской кухни. По мере роста компании имеет смысл открывать новые заведения с другой кухней, которая удовлетворит иные вкусы. Однако после начала работы сети фастфуда или ресторанов смешанной кухни, новые бренды Darden Restaurants будут пересекаться с существующими и подорвут собственный бизнес. Соперничать нужно с конкурентами, а не с самим собой.
• Система дистрибуции. Между каналами дистрибуции существует жесткая конкуренция. Продавать один бренд по конкурирующим каналам очень сложно. Что если бы Hanes продавала в супермаркетах колготки под собственным названием? Что бы произошло с колготками, которые компания продает в универмагах? Решение – отдельный бренд, созданный специально для каждого канала дистрибуции.
Лестниц, на которых можно создавать разные бренды вокруг определенного признака, не так уж много. Их число ограничено нашим воображением. В прошлом преуспевающие компании хватались за благоприятные возможности, которые не приходили в голову их конкурентам. Лестница в области системы дистрибуции – одна из недавних разработок. В будущем возникнут новые возможности, которые сегодня еще никому не известны.
Даже преуспевающим предпринимателям не всегда удается превратить первые успехи в многоступенчатую специализацию. Например, Уэйн Хайзенга.
Немногие добились такого же успеха, как он, – сначала в Waste Management, а потом в Blockbuster Entertainment. Его модель была одинакова для обеих компаний: создать концепцию, вывести на суд общественности, а затем быстро расширяться, скупая конкурентов.
Но Хайзенга почему-то не последовал этой схеме в музыкальном бизнесе. Вместо того чтобы создать еще один Waste Management или Blockbuster, он расширил Blockbuster Video в музыку.
Сегодня у компании более пятисот магазинов Blockbuster Music. Будет ли им сопутствовать успех видеопрокатов? Маловероятно.
Что такое Blockbuster? Это место, где вы берете напрокат видео или покупаете музыку? Вместо того чтобы строить лестницу с отдельными ступеньками, Blockbuster пошел по хорошо проторенной дорожке расширения специализации.
Blockbuster не только с опозданием начала продажу музыкальных записей, но и не учла, что это очень конкурентная область, где единственное преимущество – низкая цена.
Ту же ошибку сделала Continental Airlines. Эта авиакомпания разделилась надвое, чтобы обслуживать сразу два рынка, полносервисный и дискаунтный. Но она забыла дать своим дешевым услугами другое название.
В октябре 1993 года Continental самоуверенно представила на суд потребителя авиакомпанию сниженных цен CALite, поддержав ее широкой рекламной кампанией за 60 миллионов долларов.
Но многие потенциальные пассажиры ассоциировали CALite с California, а не с Continental. Из-за путаницы название вскоре изменили на Continental Lite. В любом случае концепция была обречена на провал. К тому времени, когда в июле 1995 года компания закрылась, убытки Continental на Lite составили 140 миллионов долларов.
Невозможно иметь многоступенчатую специализацию с таким названием, как Continental. Новому перевозчику нужно было новое название, полностью отличающееся от имени материнской компании. Пользовался бы успехом Saturn, если бы назвался Cadillac Lite? Вряд ли.
Помимо названия тут была и другая проблема. Стоило ли Continental раздваиваться, чтобы создать вторую ступеньку в авиационной лестнице? Думаю, нет. Зачем авиакомпании, которой принадлежало менее 10 % внутреннего рынка перевозок, делить свои ресурсы и пытаться конкурировать с подобными American и United? Это бессмысленно.
Есть и еще одна проблема. У самой Continental нет специализации. Что такое Continental? Как сказал один пассажир: «Я знаю Continental. Это авиакомпания, которая два раза была банкротом».
У Continental хорошее название, в истории этой авиакомпании бывало разное. На каком сегменте рынка ей следовало сосредоточиться? Идея CALite хороша, но ее плохо претворили в жизнь. Можно было пойти дальше и сделать авиакомпанию клоном Southwest Airlines. Continental – и так авиакомпания-дискаунтер, себестоимость ее полетов (восемь центов на пассажиро-километр) одна из самых низких в отрасли.
Continental могла стать единственной авиакомпанией-дискаунтером с «общенациональным» именем и репутацией. «Широкомасштабное обслуживание. Низкие цены».
Еще она компания, которая демонстрирует, что перед лицом более крупных конкурентов распылять силы не имеет смысла, – это American Express. В то время как карточки Amex продолжают терять позиции по сравнению с Visa и MasterCard, компания постоянно растрачивает силы на разные варианты своей основной карточки.
Последнее предложение – American Express Optima True Grace. Это кредитная карточка «с секретом». Владельцы большинства кредитных карточек начинают платить проценты сразу, как только задолженность переходит на следующий месяц. Держатели True Grace начинают платить проценты только через двадцать пять дней после подведения месячного итога, даже если задолженность не покрыта.
По сути, компания предлагает кредитную и платежную карты под одним названием – American Express, – что вносит ту же путаницу, что CALite и Continental. Часы тикают, но Amex создает на своей карточной лестнице дополнительные ступени, хотя ей следовало бы сосредоточиться на выправлении ситуации со своей основной картой. Распылять силы перед лицом превосходящего врага – почти всегда стратегическая ошибка.
Сила компании в том, что название и репутация ее бренда прочно вошли в сознание потребителей. Назвав два продукта одним именем, она режет свой бренд надвое. Ну а два названия удвоят ее силу.
Именно поэтому многоступенчатая специализация должна стать целью любой динамичной компании. Достигнув определенного предела, вы можете развиваться единственным способом – предложив потребителю второй бренд.
С одним брендом вы никогда не получите больше 50 % рынка. Как ни сильны бренды Marlboro и McDonald’s, первому принадлежит менее 30 % рынка сигарет США, а второму – менее 35 % рынка сетей бутербродного общепита.
Конечно, есть несколько брендов, завоевавших значительную долю рынка. Много лет назад как Kodak, так и Gatorade принадлежало по 90 % их рынков. Сегодня под давлением Fuji доля рынка любительской фотопленки, принадлежащая Kodak, уменьшилась до 70 %. Под давлением PowerAde и All Sport доля Gatorade снизилась до 80 %. Можно ожидать, что падение продолжится.
В вакууме легко иметь 100 % рынка. Когда-то Jeep принадлежал весь рынок внедорожников. Со временем появляются конкуренты, которые постепенно отъедают куски рынка, оставляя лидеру не более 50 %.
Вместо того чтобы засучить рукава и попытаться получить назад потерянную долю, лидерам стоит подумать о своевременном запуске второго бренда.
Что значит своевременный? Лидеры не должны отвечать конкурентам. Им следует откликаться на представившиеся благоприятные возможности. То, что вы теряете долю рынка, вовсе не значит, что вам нужно запускать второй бренд. Скорее всего, его будет ждать провал, потому что он станет клоном ваших конкурентов.
Если доля вашего рынка составляет 90 % или упала с 90 до 50 %, то время запуска нового бренда настанет, когда вы найдете новую специализацию.
Tambrands нашла новый материал на основе целлюлозы. Он имеет все преимущества пластикового аппликатора Playtex, который, однако, можно смывать в унитаз, как Tampax.
Такова была новая специализация бренда Satin Touch. Точную копию Playtex ждал неминуемый провал (на самом деле Tambrands пыталась запустить такой продукт под брендом Tampax, но он канул в небытие).
Gillette – еще один пример компании, которая сохраняет долю американского рынка выше 50 % благодаря разумному использованию новых брендов. И опять новые бренды запускают, только когда Gillette доводит их до совершенства благодаря четкой специализации.
Сначала была первая бритва с двойным лезвием Trac II. Затем – Atra, первая регулируемая бритва. И наконец, Sensor, первая бритва с амортизирующими лезвиями. Три бренда, три ступени на бритвенной лестнице, доля рынка которых равна почти 65 %.
Многоступенчатая специализация работает в казино ничуть не хуже, чем в бритвах. Сравните The Donald с The Stephen. The Donald владеет тремя казино-отелями в Атлантик-Сити, все они называются Trump. Это Trump Taj Mahal, Trump Plaza и Trump Castle.
Есть два типа игроков: одним нравится The Donald, другим – нет. Trump разделила своих последователей на три рынка. Не очень удачный подход. Неудивительно, что в последние годы у The Donald такие финансовые проблемы.
У The Stephen три отеля-казино в Лас-Вегасе. Но Стивен Уинн придал каждому из них уникальные черты. Одно из них – Golden Nugget, казино в центре города для серьезных игроков. Mirage с извергающимся вулканом и белыми тиграми. Treasure Island оформлено в пиратском стиле.
Уинн строит еще два казино-отеля в Лас-Вегасе. Он не собирается называть их «Мираж-2» или «Золотой самородок-младший». Bellagio будет высококлассным заведением в итальянском стиле, а Monte Carlo (совместное предприятие с Circus Circus) – казино-отелем для экономных клиентов в викторианском стиле.
Уинн остался в выигрыше и с Golden Nugget в Атлантик-Сити, которое он открыл в 1980 году и продал Bally Entertainment семь лет спустя. Когда Уинн был владельцем, Golden Nugget, по некоторым отзывам, считалось самым прибыльным казино в городе.
С тех пор дела быстро пошли на спад. Бэлли, владелец Park Place, сменил название Golden Nugget на Bally’s Grand (на что же еще?).
Bally’s Grand стабильно находится на нижней границе доходности среди двенадцати казино города. Оно наступает на те же грабли, что и Trump. Невозможно иметь два сильных, преуспевающих бренда с одним названием (в разных городах – пожалуйста).
При единой специализации нужны разные ступени и разные названия. Иначе вы запутаете клиентов и разделите потенциальный бизнес пополам.
Вероятно, Уинн хотел сохранить название Golden Nugget на случай возвращения в Атлантик-Сити. В этом случае Бэлли не стоило покупать его казино. Без бренда большая часть бизнеса ничего не стоит. Чего стоила бы Coca-Cola Company без бренда Coca-Cola? Лишь малую часть тех 93 миллиардов долларов, в которые компанию оценивает рынок.
Еще один пример преуспевающей организации с множеством брендов – Hospitality Franchise Systems (теперь HFS). Ведущий франчайзер в гостиничном бизнесе HFS не владеет и не управляет отелями. Все, что делает компания, – предоставляет право на эксплуатацию более 4000 гостиниц (в которых 420 000 номеров) под брендами Days Inn, Howard Johnson, Park Inn, Ramada, Super 8 и Villager. Ее доход за последний год составил 313 миллионов долларов, чистая прибыль – 17 %.
Аналитики не одобрили решение компании купить Century 21 (которая занимается продажей и брокерскими операциями с недвижимостью) у Metropolitan Life более чем за 230 миллионов долларов. CEO HFS говорил о синергии между рынками гостиничных номеров и недвижимости. (Metropolitan Life не удалось найти синергию между продажей недвижимости и ипотечным кредитованием или продажей недвижимости и страхованием.)
Очень жаль. У компании была единая специализация (франчайзинг отелей) с множеством ступеней (шесть брендов). Введение в систему Century 21 лишает ее специализации.
Если бизнес недвижимости будет двигаться в правильном направлении, дела в сети Century 21 могут пойти хорошо. Но что станет с основным гостиничным бизнесом? Страшно не потерпеть неудачу с новым бизнесом. Страшно отвлечь менеджмент от основного бизнеса, на котором он фокусируется.
Еще один франчайзер (и оператор) отелей Marriott International оценил систему нескольких брендов. Многие годы он впустую растрачивал название Marriott, награждая им ряд разных гостиниц: Marriott Hotels, Marriott Suites, Courtyard by Marriott и отели Marriott Marquis на Манхэттене и в Атланте. Теперь компания создала бренд для нижнего эшелона рынка (Fairfield Inns) и купила еще один (Residence Inns).
Вместо того чтобы использовать название Marriott Marquis в верхнем эшелоне, компания приобрела 49 % Ritz-Carlton с возможностью выкупить остальные 51 % в течение нескольких лет.
Ritz-Carlton (наряду с Four Seasons) – так называются дорогие отели по всему миру. С Ritz-Carlton наверху лестницы, Marriott в середине и Fairfield и Residence внизу у компании появилась сильная многоступенчатая специализация, которая будет служить ей многие годы.
Многие организации пытаются действовать в обоих направлениях. Они придумывают новое название для новой ступени лестницы, но связывают его со своим основным брендом. Например, «Courtyard от Marriott». Это отель Marriott или нет?
Ответ: и да, и нет. Это путаница от Marriott.
Arthur Andersen & Co. (доходы составляют 3,5 миллиарда долларов) – крупнейшая аудиторская фирма в США. Самая большая из «большой шестерки». Но рынок налоговых и аудиторских услуг не на подъеме, поэтому в семидесятых компания продвигала бизнес в области компьютерного консалтинга.
Сегодня Andersen Consulting (доходы в размере 3,2 миллиарда долларов) – мировой лидер в системной интеграции, конфигурации аппаратного обеспечения, конструировании программного обеспечения и обучении операторов для клиентов, в том числе для половины компаний из списка Fortune 500.
Andersen Consulting – это большая история успеха, но название – потенциальный якорь, который однажды начнет ограничивать рост компании. «Но мы слишком велики и удачливы, чтобы менять название», – вот обычный ответ таких преуспевающих организаций, как Andersen Consulting. На самом деле чем больше и известнее ваша компания, тем проще ей сменить имя. СМИ сделают всю работу за вас.
В 1972 году Standard Oil Company (Нью-Джерси) озаботилась путаницей между своим названием и названиями других «стандартных» компаний: калифорнийской Standard Oil Company, Standard Oil Company (Индиана) и Standard Oil Company (Огайо). Поэтому Jersey Standard сменила название на Exxon Corporation.
Благодаря шумихе в СМИ слово Exxon вошло во всеобщий обиход практически моментально. Любые важные изменения в крупной компании гарантированно получат широкое освещение в СМИ (необходимое, чтобы перемены произошли там, где это действительно нужно, – в сознании потенциальных клиентов).
Windows 95, New Coke, Newton, Edsel, Exxon – любой важный новый продукт или смена названия (удачная, неудачная или нейтральная) не пройдет незамеченной потенциальными клиентами, если привлечет внимание средств массовой информации. Опрометчивый поступок Exxon в 1972 году, по словам автора New Yorker Джона Брукса, «попрал старую аксиому бизнеса о том, что широко известная торговая марка священна и менять ее – настоящее самоубийство».
Суть не в переменах. Названия устаревают так же, как продукты, их иногда нужно менять. Вопрос в том, когда это делать? Лучше всего менять его только тогда, когда вы можете связать «новости» с переменой названия.
Смена названия Exxon стала громкой новостью, потому что СМИ сосредоточились на том, сколько миллионов долларов компания тратит на смену вывесок на заправочных станциях. Изменение названия корпорации без бензозаправок – это совсем не интересно.
При создании многоступенчатой специализации выбор названия важен, но нужно помнить и о других факторах. Вот шесть принципов, которые помогут вам создать многоступенчатую специализацию.
1. Сосредоточьтесь на общей продуктовой области. Легковые автомобили, компьютеры, жевательная резинка – вот вокруг чего можно создавать многоступенчатую специализацию. Набор брендов, за которыми стоят разные продукты, не имеет ничего общего с многоступенчатой специализацией. Сила любой стратегии в способности узко нацелиться на один рынок. Многоступенчатый подход позволит вам охватить большую часть рынка и затем отхватить по кусочку от каждого сегмента.
2. Выберите один атрибут рынка. Чаще всего это цена. Но могут быть и другие: система дистрибуции, размер, возраст, калории, пол. Выбирая сегмент по единственному признаку, вы не позволите спутать ваш бренд с другими.
3. Установите четкие различия между брендами. И вновь цена – самый простой вариант сегментации, поскольку так каждому бренду будет соответствовать определенное число. Четкое разграничение необходимо, так как вам нужно, чтобы каждый бренд имел свои отличия. Если цены пересекаются, один бренд будет неотличим от другого. Большая часть клиентов путает Oldsmobile и Buick, ведь они продаются практически в одной ценовой категории.
4. Придумайте разные, не похожие друг на друга названия брендов. Компании любят создавать семьи брендов с одинаковыми названиями. Это серьезная ошибка, она сглаживает различия, которые вы пытаетесь создать. Посмотрите, как называются последние модели Chevrolet: Cavalier, Camaro, Corsica, Caprice. Если у вас нет одной из этих машин, вам будет трудно различить их.
5. Запускайте новый бренд, только если вы можете создать новую категорию. Новые бренды не должны появляться, просто чтобы «заполнить пробел» в линейке. Помните, Edsel был призван заполнить пробел между Mercury и Lincoln. К несчастью для Ford, на рынке не нашлось места для этого автомобиля.
6. Постоянно контролируйте свои бренды. Иначе однажды вы поймете: ваша старательно построенная многоступенчатая специализация потихоньку разваливается.
Маркетологи любят все делать на скорую руку. Если не держать их в узде, они постоянно будут расширять продуктовые линейки и разрушат вашу многоступенчатую специализацию еще до того, как вы успеете сказать: «Где же ты, Альфред Слоун? Нам так тебя не хватает».