Наем, увольнение сотрудников и типы личности
Джин следовало уйти. То есть ее нужно было увольнять. Ее высокомерность, болтливость, ее открытое неуважение ко мне и те слухи, которые она распускала по всей компании, не оставили мне выбора. В те дни коллектив состоял из 12 человек, поэтому одно «гнилое яблоко» представляло собой почти 10 % всего штата сотрудников. Джин была единственным агентом по продажам, и свои обязанности она выполняла очень хорошо, и этот факт вводил ее в заблуждение в отношении степени власти, которой она обладала. Я не боялся ее, но позволил этим неприятностям накапливаться так долго, что ее увольнение могло стать взрывом. Потеряю ли я клиентов? Будут ли другие члены коллектива недовольны, ведь многие из них относились к ней терпимее, чем я? Из-за излишней благосклонности к Джин я допустил, что в течение шести месяцев в моей компании имело место ненадлежащее поведение, и ситуация осложнилась до такой степени, что я начал опасаться за будущее своего бизнеса, и все это из-за одного сотрудника. Это абсурд.
В то утро, когда я должен был уволить Джин, я приехал в свой офис пораньше, чтобы помолиться и подготовить речь. Я предупредил ее, я сделал ей выговор и дал ей понять, что эта ситуация тянется непозволительно долго. Сидя в кресле и наблюдая в окно за утренней суетой на улице, я размышлял над тем, как я мог допустить такой беспорядок в своем коллективе и потерять контроль над обстановкой. Начиная с того дня, когда я уволил Джин, я начал активно формировать философию о пополнении и уменьшении своей команды. Скажу вам честно, когда эта женщина покинула нашу компанию, наши клиенты и коллектив очень обрадовались. Я почувствовал себя словно Дороти из «Волшебника страны Оз», случайно убившая злую ведьму. К моему удивлению, все участники этой ситуации извлекли для себя ощутимую пользу. Я начал осознавать, что допускаю ошибки при найме сотрудников и даже при их увольнении.
В большинстве компаний процессы найма и увольнения сотрудников связаны с колоссальными трудностями. Сейчас, много лет спустя, построив команду из сотен людей и развив свои лидерские качества, я стал очень хорошо разбираться в процессах найма и увольнения. Я убежден – эта глава является одной из самых важных в книге. Наша команда – ключевой элемент нашего успеха, поэтому наше взаимодействие с каждым членом этой команды является жизненно необходимым, изменчивым и тщательно продуманным процессом.
Текучесть персонала вредна для бизнеса
Благодаря найму сотрудников, организованному должным образом, формируется крепкий коллектив, что снижает текучесть персонала. Текучесть кадров очень дорого обходится компаниям, особенно малым предприятиям. Когда вы лишаетесь того или иного члена своего коллектива, то не только его работа перестает выполняться, но и зачастую вы сами не можете выполнять свою работу, потому что заняты поиском нового сотрудника. Кроме того, новых членов коллектива нужно обучать. Процесс обучения отнимает время, которое могло быть потрачено на решение других задач. Используя принципы и процессы, описанные в данной главе, мы смогли снизить уровень текучести персонала в нашей компании до 4 % в год. Мы выделяем две причины, обусловливающие текучесть. Первая причина связана с такими событиями в жизни наших сотрудников, как рождение ребенка, свадьба или переезд в другой город. Так как мой коллектив довольно молодой и некоторым из сотрудников нет даже 30 лет, то мы теряем свои кадры преимущественно из-за перемен в их личной жизни. Вторая причина текучести персонала связана с увольнениями сотрудников или с тем, что некоторые сами уходят от нас в поисках «лучшей работы», однако таких людей менее 4 %, а общий уровень текучести персонала в нашей компании составляет около 9 % в год.
Текучесть кадров негативно влияет не только на производительность, но и на моральный дух коллектива. Когда сотрудники уважают и ценят друг друга и кто-либо покидает коллектив, то это бьет по чувствам остальных. Также сотрудники начнут задаваться вопросом о том, что пошло не так и по какой причине люди, которых они любят, решили уйти. Иногда компании сами создают негативную движущую силу, и увольнения становятся массовыми – по волновому принципу. Так что текучесть персонала – это опасный процесс.
Чаще уходят те, кого изначально не стоило нанимать на работу. А если тот, кого не стоило даже пускать в офис компании, становится членом вашей команды, то это только ваша ошибка. Когда я понял, что проблемы внутри команды – моя вина, я приступил к разработке принципов, которые позволили бы разрешить и предотвратить данные проблемы.
Первая и зачастую самая серьезная ошибка, которую мы допускаем в процессе найма, заключается в том, что мы не тратим на этот процесс много времени. Тратьте на это больше времени! Обязательно!!! Я знаю, каково это для начинающего бизнесмена – вы работаете и развиваете свой бизнес, дела идут хорошо, и восьмидесятичасовая рабочая неделя становится нормой. Но внезапно для себя вы признаетесь себе: «Мне необходимо нанять кого-то в помощь». И вот вы начинаете поспешно принимать на работу первых попавшихся людей, так как у вас просто нет времени на то, чтобы провести основательное собеседование. Вы, поверхностно рассмотрев две или три кандидатуры, действительно считаете, что нашли того человека, который будет «холить и лелеять» ваш еще неокрепший бизнес с такой же заботой, как и вы. Однако вскоре после того, как первые сотрудники попадают в ваш бизнес, вы осознаете, что они не интересуются им так же, как вы, не работают с таким же усердием и опаздывают. Если вы продолжите в том же духе, то весь персонал вашей компании будет состоять из одних наемных работников. Вы помните определение «наемного работника», не так ли? Наемный работник – это человек, который опаздывает на работу, уходит с нее рано и занимается воровством. Но вы ведь не хотите, чтобы ваш персонал состоял из наемных работников, вы стремитесь сформировать команду. Тратьте больше времени!!! Человек, который соответствует всем вашим требованиям, будет работать продуктивнее, с ним не будет проблем, и он с большей вероятностью останется работать в компании. Когда мы поняли, что намного легче и быстрее нанять одного достойного сотрудника, чем нанимать несколько раз новых сотрудников на ту же самую должность, качество нашей жизни заметно повысилось. Когда вы работаете в одной команде с вдохновленными, талантливыми людьми, которые любят свое дело, то получаете больше удовольствия в процессе работы, чем в том случае, когда вам приходится собирать в кучу безвольных индюков и пытаться добиться от них хоть какого-нибудь результата. Процесс создания и обучения команды с низким уровнем текучести кадров занимает больше времени в расчете на каждого привлеченного члена. Но все же он требует значительно меньше времени, чем проведение собеседований, ввод в курс дел, обучение и впоследствии увольнение трех индюков.
Я не имею ничего против, если вы нанимаете к себе на работу начинающих специалистов. Каждый из этих людей способен привнести позитивную атмосферу в коллектив и заразить остальных членов команды своей трудоспособностью. Однако каждый из этих людей может разрушить вашу корпоративную культуру до такой степени, что все происходящее станет похожим на мыльную оперу. Вне зависимости от того, на какую должность вы нанимаете нового сотрудника, какую зарплату собираетесь ему платить и какую работу он будет выполнять, обдумывайте свой шаг тщательно. Убедитесь в том, что берете на работу настоящих звезд, а не индюков.
Я убежден, что те ошибки, которые мы допустили в процессе найма сотрудников, стоили нам сотни тысяч, а может быть, и миллионы долларов вследствие снижения производительности и потерянных возможностей. Но я знаю, что благодаря приобретению опыта и знаний в вопросах привлечения, найма и удержания талантливых людей качество нашей жизни существенно улучшилось, а прибыль выросла.
Мы используем по меньшей мере 12 компонентов в процессе найма новых сотрудников. От первого контакта до принятия в компанию нового сотрудника проходит в среднем 90 дней, и требуется от шести до 15 собеседований. Если бы кто-то сказал мне об этом, когда я только открыл свой бизнес, то я бы рассмеялся и нашел любую причину, которая бы объясняла, что эти правила невозможно применить. Если вы считаете, что такой длительный и сложный процесс – это перегиб, то попытайтесь выполнить следующую задачу: примените такую схему найма для привлечения пяти новых сотрудников и проверьте, получится ли у вас снизить уровень текучести и конфликтов внутри коллектива, а также повысить качество работы компании и улучшить жизнь остальных членов команды. Просто попробуйте сделать что-либо по-новому.
Главное – обнаружить, что человек не подходит нам до того, как мы примем его на работу. Руководитель отдела персонала нашей компании однажды очень мудро высказался по этому поводу. Он сказал, что текучесть кадров в нашей компании составляет 95 %, но до того момента, как мы наймем этот персонал. То есть если вам назначили второе собеседование, то ваш шанс быть принятым в нашу организацию составляет лишь один к двадцати.
12 компонентов, которые помогут вам нанять хорошего сотрудника
1. Молитва
Так как я верующий человек, я прошу Бога послать мне того человека, которого Он считает нужным для выполнения той работы, которую Он мне послал. Также я прошу Господа о том, чтобы Он помог мне избежать встречи с ненормальными людьми. Иногда Он отвечает на мои молитвы. И меня это очень радует. Но если вы атеист, то потратьте какое-то время на обдумывание того, с каким человеком вы хотели бы ежедневно работать.
Несколько членов нашей команды могут рассказать действительно необыкновенные истории о том, что они пришли к нам в самый нужный момент. Некоторые пути, которыми некоторые наши сотрудники пришли «в команду», кажутся настолько извилистыми, что они уверены в том, что сам Бог послал их к нам. Спустя много лет я полностью убедился в их правоте.
2. Объявления о вакансиях и рекомендации
Мы пришли к заключению, что большая часть объявлений о работе – пустая трата денег. Мы не собираем базу из нескольких тысяч резюме. Вместо этого мы стремимся найти тех людей, которые соответствовали бы требованиям нашей команды и разделяли бы нашу миссию. На нашем сайте есть раздел «Вакансии», где можно найти объявления о работе с исчерпывающей информацией, чтобы каждый желающий мог самостоятельно исключить себя из списка претендентов на ту или иную должность.
Вы можете понять, что не подходите на должность, например, режиссера видеомонтажа, если в объявлении указана годовая зарплата на уровне $45 000, а вы хотите зарабатывать $90 000. В таком случае вы захотите работать у нас, только если у вас не все в порядке с головой, но в этом случае мы бы не хотели нанимать вас. Вы также можете исключить себя из списка кандидатов, если в описании к должности четко указано, что вы должны иметь конкретные подтвержденные навыки, такие, например, как «опыт работы бухгалтером не менее двух лет». Если вы руководитель, помещайте в своих объявлениях о работе как можно больше информации, чтобы люди могли исключить себя из числа кандидатов на вакантную должность.
Мы также стараемся разнообразить свои объявления юмором и дерзкими заявлениями, которые позволяют познакомить потенциальных кандидатов с нашей культурой. В нашем объявлении можно увидеть такой текст: «Тот факт, что вашей маме нравится ваш блог, не делает вас писателем» или «Требуется два года опыта работы в сфере продаж, торговля печеньем для герлскаутов не считается» либо «хотя мы носим джинсы и шлепанцы, это не должно вводить вас в заблуждение, ведь мы работаем до седьмого пота».
Безусловно, наиболее успешным путем привлечения новых сотрудников в компанию являются рекомендации от тех людей, которые уже работают у нас. Мы выплачиваем премию $250 в качестве поощрения, вручаем ее во время собрания персонала и аплодируем тому, кто привел к нам человека, которого мы наняли на работу, но этот новый член команды все равно обязан пройти 90-дневный испытательный срок. Каждый раз, когда мы вручаем такие премии во время собрания, мы напоминаем всему коллективу о том, что следует быть внимательными и рекомендовать нам только по-настоящему талантливых друзей, а не «индюков» или истеричек. Мы также напоминаем, что в большинстве случаев мы обнаружим, что к нам, пусть и по рекомендациям, пришла бездарность, но еще важнее тот факт, что наша компания – это замечательное место работы, поэтому мы советуем членам команды не портить его неадекватными друзьями, ведь у каждого из нас есть такие. Все смеются и кивают в знак одобрения. А я продолжаю: «Поэтому направляйте к нам только хороших людей и помните, что от этого зависит наш заработок, поэтому старайтесь».
Само собой разумеется, что далее в этой книге я буду давать вам еще много советов, которые помогут сформировать внутрикорпоративную культуру и компанию, в которую лучшие члены команды захотят пригласить своих самых замечательных друзей. Они не станут направлять к вам своих знакомых, если они не доверяют вам и не любят каждую мелочь в своей работе. Но об этом позже.
3. Тридцатиминутное ознакомительное собеседование
Ни в коем случае нельзя нанимать сотрудников после одного собеседования. Никогда. Первое собеседование должно быть краткой беседой, проводимой с целью «познакомиться» с новым человеком, чтобы начать процесс трудоустройства или сразу отбраковать неподходящую кандидатуру.
Моя команда избавила меня от обязанности проводить собеседования, потому что у меня это ужасно получается. Я могу два часа рассказывать пришедшему на собеседование человеку о том, какая у нас замечательная компания, но впоследствии узнаю, что у этого человека нет даже необходимой квалификации. Я люблю людей и люблю то, чем мы занимаемся, поэтому могу долго об этом говорить.
Директор отдела персонала нашей компании – превосходный интервьюер, как и полагается. За 30 минут он может узнать о вас такие вещи, которые вы никогда даже не думали ему сообщать. Он не проделывает никаких трюков и не задает необычных вопросов. Он просто слушает и задает обыкновенные вопросы. Он считает, что во время ознакомительного собеседования следует использовать следующий принцип: слушать в два раза больше, чем говорить. То есть слушать на протяжении 20 минут, а говорить десять минут. Старайтесь больше слушать, чем говорить. Не продолжайте первое собеседование дольше получаса, остановитесь вовремя, потому что вы будете беседовать с этим человеком еще много раз, если на то будет причина.
4. Резюме/рекомендации
Это наименее важный из 12 компонентов в предлагаемом нами процессе найма сотрудника, но в любом случае необходимый. Вам необходимо ознакомиться с резюме кандидата, потому что оно дает вам возможность незамедлительно приступить к формальной подготовке человека, который подходит на то рабочее место, которое вам нужно заполнить. Кроме того, благодаря резюме можно провести несколько собеседований, во время которых вы сможете понять, что представляет собой тот или иной человек.
Поскольку большинство людей, руководствуясь здравым смыслом, включают в свое резюме только те рекомендации, которые характеризуют их положительно, такие рекомендации, как правило, бесполезны. Мы действительно проверяем рекомендации, потому что если человек настолько глуп, что включил в резюме рекомендации от людей, которые не знают о том, что мы с ними можем связаться, то мы вряд ли посчитаем наем такого кандидата на работу разумным поступком.
5. Инструменты для тестирования
Во многих компаниях тесты используются в качестве основного компонента при приеме на работу. Вы и лидеры вашей организации должны обладать достаточным интеллектом, чтобы самостоятельно определить, кого следует брать на работу, а кого нет, не придавая чрезмерно большого значения «волшебным тестам», которые поведают о человеке все.
Однако мы все же применяем инструменты для тестирования для того, чтобы выявить тех людей, которые соответствуют нашим требованиям. Инструмент, который мы используем после второго или третьего собеседования, – это тест DISC для определения типа личности. Он позволяет незамедлительно получить представление о типе личности потенциального сотрудника. Данный тест нам необходим для того, чтобы узнать, соответствует ли тип личности того или иного человека предполагаемой должности, как соотносится его тип личности с той командой, к которой он присоединится, и как этот человек будет взаимодействовать со своим непосредственным руководителем. Этот небольшой тест, на прохождение которого требуется лишь несколько минут, состоит из 20 вопросов и позволяет с достаточно большой точностью выявить индивидуальные склонности человека.
Тест DISC
Я избегаю тестов на определение IQ и других способов измерения общего уровня интеллекта, потому что они не являются показателями успешности того или иного человека. Проводя исследование для своей книги «Гении и аутсайдеры: Почему одним все, а другим ничего?» Малкольм Гладуэлл обнаружил, что показатель IQ или средний балл успеваемости в редких случаях могут свидетельствовать об успешности человека. Более важным является показатель относительного интеллекта. Способность находить общий язык с другими людьми и работать в коллективе для достижения общей цели – это существенный показатель, который позволяет понять, сможет ли человек достичь успеха или нет.
Буква D в аббревиатуре нашего теста означает «господство» (Dominance). Такие люди очень целеустремленные, энергичные, они стремятся решать проблемы и интересуются только одним вопросом: «Когда?» Гари Смолли, автор книг, посвященных вопросам брака, проводит параллель между типами личности и видами животных. Данный тип личности он называет львом. Львы могут «рычать» на других, не придавать значения деталям, могут оскорблять чувства окружающих, но они всегда добиваются результата. Они действуют быстро и с легкостью принимают решения. И если им не нравится принятое решение, они обязательно примут другое. Они становятся замечательными членами команды, потому что всегда будут двигать ее вперед. Около 10 % людей обладают типом личности D.
Буква I означает «влияние» (Influencer). Такие люди ориентированы на взаимоотношения, они веселые, общительные и, как правило, представляют собой «ходячую вечеринку». Они всегда заботятся о других и интересуются вопросом: «Кто?» Они также эмоциональны, умеют убеждать, часто теряют концентрацию при выполнении задач и принимают решения поспешно, в основном из-за своей импульсивности. Смолли называет таких людей выдрами, потому что эти животные очень игривы и любят резвиться. С такими людьми действительно приятно общаться и работать в одной команде. Около 25 % людей обладают типом личности I.
Буква S означает «устойчивость» (Steady). Люди с таким типом личности невероятно лояльны и стабильны. Они не терпят конфликтов и не способны адекватно действовать, если становятся их участниками. Они любят людей и заботятся о чувствах всех окружающих. Они могут стать полноценными членами команды, характеризуются отзывчивостью и дружелюбием. У каждого человека, по словам Смолли, должен быть такой друг – золотистый ретривер. Такие люди пойдут с вами до конца и будут любить вас, несмотря на все недостатки. Они тратят много времени на то, чтобы принять решение, потому что всегда пытаются ответить на вопрос «Почему?», и хотят убедиться в том, что никто не пострадает в результате того или иного решения. Они являются замечательными членами команды, потому что обладают постоянством характера и преданно относятся к своему делу, коллективу и компании. Около 40 % людей относятся к типу S.
Буква C означает «добросовестность» (Compliant). Такие люди очень внимательны к деталям и, следовательно, обладают аналитическим складом ума, они тщательно относятся к фактам и соблюдают правила. Если ваш тип личности – C, то вы стремитесь всегда и во всем следовать правилам. Люди, относящиеся к данному типу, не склонны и не восприимчивы к изменениям, но обычно много знают и умеют. Они долго думают перед тем, как принять решение, потому что сперва должны собрать все факты и изучить все детали, чтобы получить ответ на главный для себя вопрос «Как?». Отношения с людьми не представляют для них большого значения, и если в их жизни появляется новый человек, то он обязательно будет тщательно изучен. Гари Смолли ассоциирует таких людей с бобрами, так как они очень трудолюбивы и превыше всего ценят свое дело. Из таких людей получаются превосходные члены команды, которые просто необходимы в финансовом отделе. Около 25 % людей обладают типом личности C.
В нашей компании описанный тест не является решающим при трудоустройстве нового сотрудника. Мы пытаемся при помощи 12 компонентов создать модель, согласно которой мы можем принять решение о найме потенциального сотрудника или его исключении из списка кандидатов. Мы никогда не нанимаем людей, которые не соответствуют половине из 12 компонентов нашей модели. Но в то же время мы никогда не отказываемся от кандидата, если он не соответствует только одному из этих компонентов.
В вашей организации должны присутствовать представители всех описанных типов личностей, иначе у вас появятся серьезные проблемы. Три самых главных лидера нашей компании и я представляем собой один из четырех типов, что позволяет нам сообща принимать мудрые решения. Если бы все четверо из нас относились к одному и тому же типу личности, то мы никогда не смогли бы достичь положительного результата.
В некоторых случаях тип личности человека не соответствуют занимаемой им должности. Вы, вероятно, не хотели бы, чтобы вашей бухгалтерией занимался человек с типом личности I, который невнимательно относится к деталям и ведет себя импульсивно. Поэтому первым делом необходимо спросить себя, будет ли потенциальный сотрудник с тем или иным типом личности соответствовать должности, на которую он претендует.
Второй момент, на который мы обращаем внимание, заключается в том, чтобы человек, которого мы нанимаем, соответствовал психологическому складу коллектива, в котором он будет работать. Если коллектив состоит из энергичных и креативных людей, то как человек с типом личности C, который любит и соблюдает правила, впишется в эту группу? Это возможно, но необходимо обсуждать с потенциальным сотрудником особенности психологического склада вашего коллектива в процессе найма.
Последнее, на что мы обращаем внимание в нашей компании, это то, как новый сотрудник будет взаимодействовать со своим руководителем. Если вы нанимаете милую молодую женщину с ярко выраженным типом личности S, которая не любить вступать в конфликты, и предполагается, что она будет напрямую подчиняться сердитому пожилому человеку типа D, который ведет себя грубо и ставит на первое место выполнение задачи, то она будет испытывать ежедневный стресс. Это не приведет ни к чему хорошему. У меня ярко выражен сектор D, но мой тип очень близок к типу I, а моя помощница, которая работает со мной уже много лет, обладает полноценным типом личности C с немного выраженными характеристиками типа S. Она прекрасно меня дополняет.
Однако необходимо иметь в виду, что лень – это не признак какого-либо типа личности, это недостаток характера. Безынициативные люди не относятся к особому психологическому типу. Я говорю об этом, потому что в нашей компании были люди, которые не хотели упорно трудиться, и они ушли от нас, оправдывая это тем, что их тип личности не соответствовал нашей команде. Это неправда. Причина их ухода в том, что мы требуем, чтобы члены нашей команды соблюдали строгую трудовую этику, а эти люди просто не хотели этого делать. Быть ленивым не значит обладать особым типом личности.
Я рекомендовал лидерам своей компании проводить определенное время с потенциальными сотрудниками в процессе найма для того, чтобы определить, смогут ли они вжиться в коллектив и продуктивно сотрудничать с членами нашей команды. Только таким способом можно сформировать эффективную деловую культуру и по-настоящему наслаждаться совместной работой.
6. Вам нравится человек, которого вы собираетесь взять на работу?
Скорее всего, вы будете очень тесно работать с теми людьми, которых вы нанимаете. От всего сердца прошу вас, не принуждайте себя работать с теми людьми, которые вам не нравятся или с которыми у вас нет ничего общего. Есть люди, которых не следует принимать в свой коллектив – просто потому, что они вам чем-то не нравятся; это достаточно веская причина.
В последний раз я нанимал личного помощника в то время, когда Джордж Буш-младший был впервые избран на пост президента США.
Не принуждайте себя работать с теми людьми, которые вам не нравятся. Это возможно, но стоит ли утруждать себя? Я бы охотнее платил деньги тем, кто мне по-настоящему симпатичен.
А я, к слову сказать, большой фанат Буша, что для истории, которую я собираюсь рассказать, имеет немалое значение. Моя команда провела собеседования с претендентами на должность и сузила круг кандидатов до двух человек. Одним из них была степенная деловая женщина с очень высокой квалификацией. У нее был опыт работы помощником президента компании, находящейся в списке Fortune 100, и ее репутация была безупречной. Во время собеседования со мной, я спросил ее, с какими из наших книг или обучающих занятий она была знакома. Она ответила, что когда-то слушала мои финансовые советы по радио, но не прочитала ни одной нашей книги и не посетила ни одного занятия. В этом не было ничего плохого, но для себя я отметил, что ей придется приобрести необходимые навыки и знания для того, чтобы работать у нас.
Затем она вдруг решила взять инициативу в свои руки и высказала мнение о том, что те советы, которые мы даем людям, помогают им грамотно обращаться с деньгами, что чрезвычайно полезно американцам «после избрания этого клоуна Буша президентом». Я был поражен тем, что она высказалась с такой резкой критикой в адрес человека, которому я симпатизирую. Мораль этой истории в том, что мой личный помощник посвящен практически во все детали моей жизни, поэтому им должен быть такой человек, который мне действительно нравится. И если у вас назначено собеседование с генеральным директором компании и каждое мнение, выраженное им, можно найти на просторах Интернета, то проявите благоразумие и проведите небольшое исследование перед тем, как идти на встречу с вашим потенциальным руководителем. Если бы кандидат, о котором я рассказал в этой истории, сделал это, то наше собеседование могло продлиться подольше.
Нанимайте на работу тех людей, которые нравятся вам; вы будете доверять им и проводить с ними много времени. Существует абсурдное негласное правило, которое заключается в том, что если вы обладаете достаточным профессионализмом, то способны не обращать внимания на значительные расхождения в системе ценностей людей. Это возможно, но стоит ли утруждать себя? Я бы охотнее платил деньги тем, кто мне по-настоящему симпатичен.
7. Проявляет ли потенциальный сотрудник энтузиазм по отношению к своей будущей работе?
Мы приняли в нашу компанию одну молодую женщину, которая ранее работала по программе Ассоциации молодых христиан (ИМКА) с трудными подростками и до этого была сотрудником организации для подростков под названием «Юность». Мы специально наняли ее в отдел по работе с молодыми клиентами. Мы стараемся не спрашивать ее о том, что она делает, так как она настолько увлечена тем, что помогает подросткам правильно обращаться с деньгами, что может рассказывать вам об этом до тех пор, пока вы окончательно не обессилите. Она – звезда в своем деле и моментально оживляется, когда кто-либо поднимает вопрос, касающийся молодежи. Она воспринимает зарплату, которую мы ей платим, как приятный бонус; фактически она могла бы работать волонтером, потому что страстно любит свое дело.
Когда вы заводите разговор о должности или когда сам кандидат начинает говорить о позиции, на которую он хочет устроиться, оживляется ли он? Зажигается ли в его глазах огонек при одной только мысли о том, что работа, к которой он так стремился, находится на расстоянии вытянутой руки? Или этот человек просто ищет работу? Любую. Если все, что его интересует, – это зарплата, то он никогда не будет счастлив в нашей компании.
Мы стремимся найти людей, которые разделяли бы наши ценности. Мы являемся успешной, продвигающейся вперед и растущей компанией, которая предоставляет обширные возможности для всех членов команды. Тот, кто присоединяется к нашей команде, может развиваться с нами. Наши потенциальные сотрудники должны любить наш бизнес и ту скорость, с которой мы работаем, иначе они нам просто не подойдут.
Поскольку я не скрываю того, что являюсь христианином, многие верующие люди симпатизируют нашей компании. Некоторым же придется внутренне принять эту «человеколюбивую» часть нашей философии, чтобы влиться в команду.
Мы также установили, что принятые в нашу компанию люди, которые не разделяют с нами наши ценности, не задерживаются у нас надолго, просто потому что не могут приспособиться. Были случаи, когда к нам на работу приходили верующие люди, христиане, потому что полагали, что «быть христианином» – это повод для того, чтобы не работать усердно. Однако их ждал большой сюрприз. Должно быть, они думали, что мы только и занимаемся тем, что поем христианские гимны. Одна женщина ушла от нас, потому что посчитала, что нас интересуют только деньги. Однако я заметил, что каждый раз она обналичивает свою зарплату, поэтому, вероятно, ее тоже интересуют деньги. С другой стороны, у нас были сотрудники, которые присоединились к нам только из материальных соображений, поэтому, когда мы начали помогать страждущим и заниматься благотворительностью, в их головах это не укладывалось. Следовательно, такие сотрудники нам тоже не подходили. Чтобы стать полноценным членом команды, вы должны удовлетворять обоим нашим требованиям – быть трудолюбивым человеком, не отвергающим христианские ценности.
8. Личный бюджет/миссия
В главе 2 мы уже говорили о том, что вы должны разработать миссию своей компании, а также сформулировать собственное предназначение и цели. Очень немногие люди бывают настолько занудными, что приходят к нам на собеседование с заранее подготовленными целями и предназначением. Тем не менее во время собеседований мы знакомим потенциальных сотрудников с нашей миссией, и если человек проходит весь процесс трудоустройства до конца и становится членом нашего коллектива, то мы обязательно просим его сформулировать свое собственное предназначение. Мы хотим, чтобы этот документ отражал то, как должность, на которую он принят, помогает ему воплощать в жизнь свою мечту.
Вы знаете о том, что люди, которые испытывают значительные финансовые трудности, не смогут стать хорошими членами коллектива? Если у кого-то из сотрудников есть проблемы с деньгами, то он не может сосредоточиться на работе, потому что постоянно переживает по поводу оплаты своих счетов. Люди, находящиеся в сложном финансовом положении, воспринимают работу как каторгу. Мне пришлось столкнуться с этой ситуацией и заплатить за нее немалую цену. Одним из моих первых сотрудников была милая женщина из церкви, в которую я обычно хожу. Она была одним из первых наших секретарей «на все случаи жизни». К тому моменту я знал ее много лет, и она всегда была милой, но только до тех пор, пока мы не приняли ее на работу. После этого она стала самой отталкивающей и подлой женщиной, которую я видел в своей жизни. Она грубила, ругалась с другими членами моей команды и даже с нашими клиентами. Я был в ужасе, ведь мы только начинали развиваться, а я уже показал свою несостоятельность в качестве лидера.
Я решил пригласить ее в свой кабинет и спросить, в чем проблема. «Я сижу без копейки!» – ответила она. Затем я спросил: «Если серьезно, в чем суть вашей проблемы?» По мере того, как она объясняла мне свою ситуацию, выяснилось, что она зарабатывала недостаточно, чтобы оплатить все свои счета. До того, как я принял ее в свою компанию, она проявляла свои коммерческие навыки и умения и зарабатывала очень неплохие деньги, но ее уволили с той работы. Когда мы рассмотрели ее месячный бюджет, я увидел, что плачу ей $14 000 в год, что не давало ей всей суммы, необходимой для оплаты счетов. Неудивительно, что ей не хватало денег. Я не мог поверить, что кто-либо может пойти на работу, которая будет приносить меньше денег, чем необходимо для выплаты по всем обязательствам. Особенно странно для меня было то, что эта женщина выбрала нашу компанию, тогда как она могла пойти на работу, которая намного лучше оплачивалась. Я спросил ее, почему она так поступила, и она ответила мне, что искренне верила в то, что мы делаем, и всей душой надеялась, что Бог даст ей возможность платить по всем счетам. Я объяснил ей, что мы очень ее ценим. Но затем сообщил, что Бог считает, что ее следует уволить, потому что Он разбирается в математике. Мы вместе рассмеялись, и поскольку я не мог платить ей столько, сколько ей было нужно, и столько, сколько действительно стоил ее труд, я помог ей найти новое место работы.
С того момента я никогда не брал на работу новых сотрудников, не ознакомившись с их финансовой ситуацией, для того, чтобы убедиться, что они могут прожить на те деньги, которые мы платим за работу. Моя обязанность как лидера состоит в том, чтобы обеспечить членов своей команды такой зарплатой, которая позволит им достойно содержать свои семьи и покрыть все финансовые обязательства.
9. Расчет заработной платы / бонусы / обзор денежной политики
По мере проведения разнообразных собеседований с кандидатом на ту или иную должность мы всегда вдаемся в детали и разрабатываем схему, согласно которой будет производиться оплата труда нового члена команды. Каждому кандидату мы предоставляем информацию о бонусах, которые мы выплачиваем, а также подробно рассказываем о ключевых ценностях и принципах, на которых основана наша деятельность, прежде чем кандидат будет принят на работу.
Одна из глав этой книги будет целиком посвящена творческому подходу при разработке планов по оплате труда, но в отношении собеседования помните о том, что люди, которые первым делом интересуется зарплатой, – это не те, кто вам нужен. Если человек обеспокоен исключительно зарплатой, то, что бы вы ни делали и сколько бы ни платили, он все равно будет недоволен. Мне встречались способные молодые люди, которые меня разочаровывали тем, что в течение первых трех минут нашего собеседования задавали вопрос о том, какую выгоду они могут получить, работая в нашей команде, а не о том, какую выгоду получит команда от их работы.
10. Основные показатели деятельности
Прежде чем размещать объявление о вакансии, вы должны подготовить детальную должностную инструкцию в письменной форме. В нашей компании должностная инструкция представляет собой список основных показателей деятельности (ОПД). В должностной инструкции необходимо подробно описать, что требуется для того, чтобы достичь успеха на той или иной позиции, а также определить, каким основным критериям должен соответствовать ваш потенциальный сотрудник.
Когда вы располагаете четко сформулированными основными показателями деятельности, то, проводя собеседование, можете определить, какого именно человека вы ищете, а также позволяете кандидату понять, что в себя включает та или иная должность. Меня всегда удивлял тот факт, что можно много раз нанять на работу неподходящего человека, если вы не подготовили заранее список обязанностей. В нашей компании были случаи, когда мы нанимали людей, которые впоследствии покидали наш коллектив, когда осознавали, какие задачи они обязаны выполнять.
Составить список основных показателей деятельности может быть настолько же просто, как установить количество звонков и объем продаж на должности агента по продажам. В списке ОПД нашего секретаря приемной под номером 1 значится следующее: отвечать на все поступающие звонки в течение первых двух гудков, улыбаясь при этом, так как улыбка изменяет голос. То есть клиент может почувствовать, что наш сотрудник улыбается, разговаривая с ним по телефону. Три гудка недопустимы, поскольку звонящий начинает думать, что никого нет на линии. А на втором месте в списке ОПД нашего секретаря приемной стоит следующий пункт: никто не остается на линии дольше 17 секунд. Потому что, по меткому выражению Джорджа Карлина: «В тишине чувствуешь себя совсем одиноко».
11. Собеседование при участии супруга/супруги кандидата
Возможно, этот совет самый полезный из всех, которые вы получите в этой книге. В главе 4, говоря о том, как сделать правильный выбор, я упоминал, что Шерон вносит свой вклад при принятии важных решений, включая серьезные шаги, касающиеся бизнеса. Принятие нового сотрудника на работу – это решение огромной важности. Последнее собеседование, которое мы проводим в нашей компании, представляет собой обед в неформальной обстановке, на котором присутствуют руководитель отдела с супругой/супругом, а также потенциальный сотрудник со своей супругой/супругом. Мы с Шерон организовывали обеды с 40 первыми сотрудниками и их женами/мужьями. Таким образом Шерон могла повлиять на решение о найме на работу того или иного сотрудника и сформировать свое впечатление о нем, руководствуясь интуицией. Эта практика предоставила нам еще несколько преимуществ.
Первое преимущество заключается в том, что мы не только получаем возможность встретиться с супругой/супругом потенциального сотрудника и ближе познакомиться с ними прежде, чем они станут членами нашей команды, но и узнать, считают ли они должность, на которую устраивается их супруг/супруга, подходящей. Вероятно, вы удивитесь тому, как часто супруги кандидатов на какую-либо должность после нашей встречи и ознакомления с подробностями решали, что эта работа не подходит их супругу/супруге. Это помогает нам избежать массы неприятностей. Кроме того, мы рассказываем супруге/супругу о нашей компании, о том, как она управляется, и даем им возможность высказаться по поводу того, считают ли они данный вариант подходящим для их второй половины.
У меня есть очень талантливый друг, с которым я познакомился работая на радио и которого всегда хотел пригласить на работу в свою команду. Он любит вечеринки, обладает буйным нравом, но мы действительно симпатизируем друг другу. За обедом после обсуждения миссии и целей нашей компании его жена сделала великолепное замечание. Она сказала: «Вы все такие религиозные, и я думаю, мой муж вам не подойдет». Мы все рассмеялись, потому что знали: она была права – и с облегчением закончили нашу встречу.
Одно из наиболее существенных преимуществ, которые я обнаружил в процессе проведения собеседований при участии супруги/супруга и которое не осознавал на начальном этапе, заключается в том, что у вас появляется возможность узнать, адекватен ли супруг/супруга кандидата или нет. Случалось ли вам нанять на работу замечательного специалиста, сумасшедшая жена которого полностью лишала его способности достичь успеха, потому что ему приходилось содержать неадекватного человека? Я общался с одним очень грамотным, талантливым молодым человеком и объяснил ему, что наше последнее собеседование будет проходить в форме неофициального обеда с его супругой. Несколько часов спустя мне позвонила его жена, озлобленная и готовая обвинить меня во всех грехах. Ее приводила в ярость сама мысль о том, что ей придется принять участие в процессе трудоустройства ее мужа. Минуту или две она неистово кричала в трубку и слала всевозможные проклятия, а затем в нецензурной форме спросила меня: «Зачем вы вообще проводите собеседования с супругами?!!!» На что я невозмутимо ответил: «Чтобы обнаружить таких людей, как вы». Этому несчастному парню приходится постоянно терпеть ее оскорбления и истерики. А он либо полный тюфяк, либо он и его жена нуждаются в консультациях психолога, либо дело кончится разводом. Ни один из этих вариантов не говорит о том, что этот молодой человек станет эффективным членом команды. Следовательно, собеседование при участии супруга/супруги помогает выявить, все ли в порядке «с головой» у жены/мужа потенциального сотрудника, и если не в порядке, то держитесь от них подальше.
12. Трехмесячный испытательный срок
Когда новый сотрудник принят на работу, он проходит испытательный срок продолжительностью 90 дней. В этот период мы налагаем на сотрудника совсем немного обязательств. Кроме того, мы сообщаем ему, что наша компания также проходит испытательный срок вместе с ним. Сотруднику предоставляется право закрепиться на порученной должности либо покинуть ее. Мы вряд ли сможем отпустить человека, не обсудив все обстоятельства и причины его ухода, так как на данном этапе мы уже вложили в него достаточно много сил и времени, но в любом случае во время испытательного срока у него немного обязанностей. Хотя по истечении 90 дней, новый сотрудник должен начать полноценно работать в нашей команде.
Самая курьезная история во время испытательного срока произошла с одним молодым человеком, «с 16 лет управлявшим компанией по ландшафтному дизайну», которого мы взяли на работу в колл-центр. На самом же деле в течение десяти лет этот парень подстригал траву и выполнял другие самые разнообразные ландшафтные работы. Он сказал начальнику нашего колл-центра о том, что хотел бы заняться «реальной работой в офисе». После всех необходимых собеседований и проверок мы наняли его на работу, которая начиналась в понедельник. Около 11 часов утра он сидел на своем рабочем месте и принимал звонки, но совершенно неожиданно вскочил, сорвал с головы наушники с микрофоном и выбежал из офиса. Затем он запрыгнул в свою машину и умчался в неизвестном направлении. Через несколько часов он позвонил директору колл-центра и объяснил, что просто не может в течение такого долгого времени находиться в помещении. После этого я сделал строгий выговор начальнику этого отдела за то, что тот не выяснил вовремя, что работа в помещении может вызвать у сотрудника такие трудности! Поразительно, но бывают и такие случаи.
«Удаление» сотрудников
Итак, мы описали то, как следует пополнять свою команду, но что происходит, когда нам нужно «удалить» некоторых ее членов? Что делать, если члены коллектива допускают ошибки? Основная обязанность сотрудников – выполнять поставленные задачи; если они с этим не справляются, то должны покинуть компанию. Существует только три причины, которые приводят членов команды к таким существенным ошибкам (неудачам), которые вынуждают нас увольнять их. Когда кто-то совершает ошибку в работе или не справляется со своими обязанностями, следует попытаться определить, какая из первопричин вызвала ту или иную ошибку.
1. Ошибка сотрудника вследствие ошибки руководителя
Как минимум половина из тех людей, которых мы освободили от занимаемых должностей по причине ненадлежащего выполнения своих обязанностей, были уволены из-за просчетов руководителей. Я считаю, что наем на работу того человека, которого ни в коем случае нельзя было нанимать, является ошибкой руководителя, поэтому если кто-то из сотрудников не справляется со своими обязанностями, то спросите себя как лидера о том, допустили ли вы ошибку, наняв такого сотрудника.
Есть ли у вас четко изложенный список основных показателей для того, чтобы нанятый сотрудник четко знал, по каким критериям определяется и оценивается его успешность? Я обнаружил, что иногда тот или иной сотрудник, проработав целый год на определенной должности, не смог ясно усвоить показатели собственной успешности. Эта проблема вызвана ненадлежащими действиями лидера, так как член команды искренне полагал, что выполняет свою работу превосходно.
Проводил ли лидер обучение и давал ли он наставления новому сотруднику и/или продолжал наставлять и поддерживать другого сотрудника при выполнении новой задачи? У нас в компании был случай, когда вице-президент нанял на работу сотрудника, первый день работы которого совпал с первым днем двухнедельного отпуска вице-президента. Это невероятно! Бедный парень сидел на своем месте и представления не имел о том, что ему делать целых две недели, и вероятно посчитал своего руководителя клоуном, потому что тот совершил совершенно недопустимый, глупый поступок. Когда у нас в коллективе появляется новый сотрудник или кому-либо из прежних сотрудников поручают новую задачу, мы, лидеры, всегда должны поддерживать их, обучая, наставляя, и помогая им ознакомиться с новым рабочим процессом.
Когда кто-либо из ваших сотрудников не справляется со своей задачей, спросите себя: а был ли он обеспечен всеми необходимыми средствами для выполнения поставленной задачи? Была ли создана обстановка и привлечены ресурсы, необходимые для его успеха? Когда-то я обнаружил, что после принятия в нашу компанию новый сотрудник вынужден ждать две недели, прежде чем он получит рабочий компьютер и телефон. После этого открытия я поручил ИТ-отделу и отделу персонала усовершенствовать систему планирования своей деятельности. Теперь, когда мы составляем квартальный бюджет, касающийся новых сотрудников, ИТ-отдел начинает подготавливать компьютер и заказывать телефон за несколько недель до того, как мы узнаем имя человека, который будет работать на том или ином месте.
Если новый член коллектива с энтузиазмом относится к работе, полон энергии и положительных эмоций, то вы получаете одно удовольствие от его участия в команде. Однако если сотрудник не пройдет активный курс обучения и адаптации, необходимый для того, чтобы влиться в коллектив, то он может попросту «выдохнуться».
Следующее упущение лидера, которое может привести к невыполнению сотрудником его задачи, – это неразрешенный конфликт. Человек, обладающий типом личности S («устойчивость») и не любящий вступать в конфликты, будет «парализован» конфликтом с другими членами коллектива. Стремитесь как можно скорее узнавать о конфликтах и требуйте их разрешения. Конфликт – естественное следствие совместной деятельности людей, однако вы можете потерять хороших сотрудников, если вовремя не охладите пыл разгоряченных сторон. Элементом хорошего управления является способность создать атмосферу, в которой преобладает справедливость. Следовательно, неразрешенный конфликт – это проблема, возникающая вследствие ненадлежащего поведения лидера.
2. Неспособность сотрудника выполнять свои профессиональные обязанности вследствие личных проблем
Если у какого-либо из членов вашего коллектива возникают проблемы личного характера, из-за которых они начинают допускать ошибки в работе, первое, что вы обязаны сделать, – оценить масштабы проблемы. Определите, насколько серьезной является та или иная проблема.
Одна сотрудница однажды пришла ко мне в кабинет в слезах и сказала, что ее ребенок болен. Все дело в том, что это был ее первый ребенок, который в первый раз в жизни заболел – подхватил грипп. Через несколько дней все пришло в норму, проблема оказалась несерьезной.
Однако когда ко мне пришла Шауна из бухгалтерии и сказала, что ее ребенок болен, оказалось, что у ее трехлетнего малыша лейкемия. На эту ситуацию мы отреагировали совершенно иначе. Мы предоставили ей отгулы для того, чтобы она могла провести курс химиотерапии для своего ребенка, оплатили ей этот период, сохранив ее отпуск. Некоторые мужчины, работающие в нашей компании, помогали поддерживать двор ее дома в порядке, а несколько женщин готовили для ее семьи еду, тогда как сотрудники бухгалтерии стали работать активнее, чтобы выполнять закрепленные за этой женщиной обязанности. Почему мы ведем себя так? Потому что именно такое отношение к себе я бы хотел получить, если бы мой ребенок заболел. Относитесь к своему коллективу как к семье, и тогда он будет вести себя как семья.
Когда вы осознаете масштаб личной проблемы человека, то можете объективно оценить, какие действия необходимо предпринять в отношении данного члена коллектива и как поступить с его кругом обязанностей, пока он решает свою проблему. Возможно, вам придется оплатить услуги специалистов, таких как консультанты по брачно-семейным отношениям. Мы установили, что в случае развода сотрудник совершенно неспособен полноценно работать по меньшей мере в течение месяца до, во время или даже после бракоразводного процесса. Он превращается в эмоционального мертвеца, у которого любое дело валится из рук. В таких случаях необходимо решить, оставить его работать или отправить в отпуск на время.
Когда вы имеете дело с личной проблемой сотрудника, необходимо обеспечить сохранение производительности его отдела, чтобы дать сотруднику «отсрочку». В нашей компании был случай, когда одному молодому человеку пришлось пережить мучительный развод спустя год после свадьбы. Он очень страдал. Но спустя три месяца после развода он все еще не вернулся к работе. Мы морально поддерживали его в течение всей этой истории, но он продолжал упиваться своим горем. Поэтому я пригласил его к себе в кабинет и сказал как друг, а не как начальник, что ему пора начать восстанавливаться после пережитого и разбавить все свои печали положительными эмоциями, посмотреть на мир более оптимистично. Он разозлился на меня, но наш короткий разговор помог ему встать на путь душевного исцеления, и сейчас этот молодой человек живет в другом городе, он женился во второй раз и уже воспитывает двоих очаровательных детей. Я рад, что этот человек работал у нас, и рад, что ему стало лучше. Вы должны понимать, когда работник должен вернуться на работу, или если этого не происходит, то предпринять необходимые меры. Всегда старайтесь быть настолько человечным, насколько это возможно, если у кого-то из ваших сотрудников возникают проблемы, чтобы не пришлось потом сожалеть о содеянном.
3. Недостатки в работе сотрудника, вызванные некомпетентностью
Если член вашего коллектива не справляется со своими задачами не в результате некорректных действий руководителя и не из-за личных проблем, то можно говорить о его некомпетентности. Имейте в виду, что некомпетентность – это не порок; все мы некомпетентны в той или иной области. Оцените степень некомпетентности.
Вы можете платить за чье-либо обучение и/или наставлять кого-либо, чтобы помочь ему выбраться из затруднения и дать возможность работать продуктивно. Хотя в некоторых случаях некомпетентность является одним из свойств личности. Если сотрудник ведет себя недобропорядочно или занимается разного рода ухищрениями, то его невозможно изменить и следует немедленно уволить. Если у сотрудника обнаруживаются иные поведенческие проблемы, то мы имеем дело с определенным типом некомпетентности, и, скорее всего, его можно обучить.
Раньше я, как активный и требовательный человек, считал, что все, кто не может действовать со «скоростью Дэйва», – ленивые люди. Но потом я понял, что те люди, которых я прежде считал ленивыми, на самом деле таковыми не являются. Их проблема в том, что они не имеют четкого направления движения. Поэтому вначале следует убедиться в том, что человеком, которого вы считаете ленивым, умело руководят. Но иногда вы будете сталкиваться с людьми, которые ленятся и бездельничают «на постоянной основе». Не существует средства, которое избавило бы таких людей от лени, поэтому увольняйте их как можно скорее из своей команды.
Наиболее неприятный тип некомпетентности, с которым мне доводилось сталкиваться, этот тот, при котором люди выполняют свою работу, но не стремятся достичь как можно более высоких результатов, и вы понимаете, что они никогда не будут к этому стремиться. Есть должности, на которых такие люди могут работать, но у малого бизнеса просто нет резервов, которые позволили бы без ущерба допускать присутствие таких сотрудников в компании. Около трех лет у нас работал человек, который ни разу не выполнил свою задачу идеально. Любая команда, которая работала вместе с ним, была крайне разочарована, и в каждом случае находился виновник неудачи (все признаки свидетельствовали о том, что это именно этот сотрудник). Его руководитель несколько раз просил, чтобы мы уволили его, но я не делал этого, пытаясь убедить себя, что он не безнадежен. Я стремлюсь к ясности и всегда стараюсь показать сотрудникам точное направление изменений, необходимых для того, чтобы остаться в нашей команде.
В одной из глав книги «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет», где говорится о том, как собрать команду из нужных вам людей, Джим приводит утверждение, которому я уже много лет следую в сфере финансов. Он говорит, что необходимо задать себе вопрос о том сотруднике, который приносит проблемы: «Наняли бы вы этого человека на работу сегодня, зная о нем то, что знаете к этому моменту?» Я без промедления ответил «нет», поэтому на следующее утро мы, выдав щедрое выходное пособие, уволили этого действительно приятного, но некомпетентного сотрудника. Если я был уверен, что не нанял бы на работу этого человека сегодня, то почему я держал его в своей компании? Честное слово, на следующий день после его увольнения атмосфера в компании поменялась. Казалось, будто из нашей команды вынули старую занозу.
Что должно произойти, чтобы человека пришлось уволить?
Слова «освободить» и «отпустить», когда речь идет об увольнении сотрудников, кажутся странными. Хотя слово «уволить» означает «выпустить», которое может в свою очередь происходить от расхожих выражений «выпустить льва из клетки» или «спустить пса с цепи». Кажется, будто мы держали кого-то в неволе и освободили его или отпустили. В действительности все так и происходит, и вы впоследствии поймете, что если тот или иной человек не может найти общий язык с командой, то вы оказываете ему огромную услугу, отпуская его «на волю». Чем дольше я управляю людьми, тем яснее себе это представляю.
Всегда сохраняйте достоинство и будьте щедрыми, когда отпускаете людей, но будьте достаточно смелыми, чтобы суметь сделать это, и тогда вы сможете сохранить дружеские отношения с некоторыми людьми, которых вы увольняете. На самом деле я много раз получал благодарственные сообщения от тех людей, которых мы освободили от работы в нашей компании. Иногда люди выражали свою благодарность спустя несколько месяцев, а иногда – спустя несколько лет, но я не считаю чем-то необыкновенным случаи, когда бывшие сотрудники присылают мне письма по электронной или обычной почте, в которых благодарят меня за мое теплое отношение к ним, и говорят о том, что сейчас живут намного лучше, работая в другом месте.
Так же, как и для удачного найма работника, существуют компоненты, необходимые для того, чтобы уволить работника должным образом.
Немедленное увольнение
Если вы обнаружите у какого-либо из своих сотрудников недостаток характера, такой как непорядочность или склонность к воровству, то такой человек должен немедленно покинуть коллектив, в тот же день. Если у сотрудника проявляются другие отрицательные черты, такие как лень или поведение, которое вы не можете допустить в своей компании, то вы должны принимать меры по этому поводу, как только это обнаружите. В своей компании я не терплю ненадлежащего обращения с женщинами. В современном мире это называется сексуальными домогательствами, но я называю это грязью, и не потерплю, чтобы эта грязь оставалась в нашей компании ни одной секунды. Я также не оставлю в своей команде сотрудника, который решит завести роман «на стороне». Если такому человеку не может доверять его супруга, то я тем более не могу ему доверять. Это те причины, по которым мы незамедлительно освобождаем от работы людей вне зависимости от того, сколько они были с нами – десять минут или десять лет. Безусловно, мы не допускаем в своей команде людей, страдающих наркоманией или другими пагубными привычками; они уходят в тот же день, как это обнаруживается.
Кроме упомянутых причин, существует только один случай, когда мы можем без промедлений отпустить сотрудника, – во время 90-дневного испытательного срока. Хотя когда этот срок заканчивается, сотрудник получает «отметку» нашей команды и становится частью семьи, и после этого, чтобы уйти из компании, ему придется пройти много этапов.
Достоинство
Независимо от причины увольнения относитесь к людям справедливо и с добротой. Вы сохраняете контроль над ситуацией и свою работу, а у того, кого вы увольняете, нет ни того, ни другого, поэтому будьте добры к ним.
Джеймс Райл говорит: «Правда без любви – это грубость, а любовь без правды – это компромисс». Всегда относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы они относились к вам. Мне пришлось уволить одного из руководителей нашей компании, который завел роман на стороне, и мне было действительно трудно принять это решение. Мы с ним были не только друзьями, он был важным человеком для нас, и его уход пробил большую брешь в моей компании. Он так стыдился и был настолько разбит тем, что сделал, но все равно не мог остаться в нашей команде. До сих пор мы остаемся с ним друзьями, отчасти благодаря тому, каким образом мы справились с этой ситуацией. Я был честен с ним, объяснил ему, какую боль мне принес его поступок и насколько я был разочарован в нем как его друг и руководитель. Я никогда не злился на него и не относился свысока, я был просто обижен. Он получил чрезвычайно щедрое выходное пособие, и мы по-прежнему друзья. Но он понимал, что не мог бы продолжать работать у нас из-за того, что завел роман на стороне.
Независимо от причины увольнения относитесь к людям справедливо и с добротой. Вы сохраняете контроль над ситуацией и свою работу, а у того, кого вы увольняете, нет ни того, ни другого, поэтому будьте добры к ним.
Причины увольнения
Ранее я изложил три основные причины, по которым сотрудники не выполняют возложенные на них задачи. Первая из них (некорректные действия лидера) практически никогда не должна приводить к освобождению сотрудника от должности. Если вы или команда не справляетесь с чем-либо и допускаете ошибки, тогда устраните их. Единственный случай, когда ваша ошибка в процессе руководства может привести к увольнению сотрудника, – если вы приходите к заключению, что данного сотрудника не нужно было нанимать на работу и он не способен выполнять свои обязанности, при этом желательно, чтобы это увольнение произошло в течение 90-дневного испытательного срока. Однако даже в таких случаях мы стараемся найти «свободное место в автобусе» для этого человека. Если тот или иной сотрудник успешно прошел все этапы нашей невероятной процедуры принятия на работу, значит он – тот человек, который нам нужен, и поэтому, возможно, стоит просто перевести его на иную должность, т. е. «пересадить на другое место».
Вторая причина невыполнения сотрудником своих обязанностей (личная проблема) также не должна приводить к увольнению члена коллектива. Мы не убиваем своих раненых. Если мы относимся с милосердием и добротой к члену нашей команды, у которого есть обоснованная причина для страданий, то остальная часть команды демонстрирует абсолютную лояльность. В компаниях, в которых к сотрудникам относятся как к материалу, формируется культура противостояния между руководством и подчиненными.
Водитель, работающий в одной медиакомпании, с которой я сотрудничаю, рассказал мне дичайшую историю. Его тринадцатилетняя дочь была похищена, изнасилована и отсутствовала дома на протяжении 30 дней. Полиция нашла ее блуждающей возле автостоянки в двух штатах от того места, где она была похищена. Этот мужчина, ее отец, позвонил своему начальнику и попросил у него один день отгула, чтобы забрать свою дочь домой и помочь ей оправиться после случившегося. На что ему ответили: «Если вы сегодня не выйдете на работу, то можете уже не возвращаться». Это был ответ компании, в которой он работал водителем; я уверен, что никогда в жизни не стану их клиентом. Реакция этой компании совершенно аморальна и ужасна, но ведь существуют фирмы, в которых люди сталкиваются с таким негуманным отношением ежедневно. Помните: нельзя убивать своих раненых.
Мы можем уволить кого-либо из своей команды только в том случае, если его проблема ставит под угрозу клиента или самого члена команды. Также мы можем освободить сотрудника от его должности, если не происходит стабильного улучшения в сложившейся ситуации. Если вы пытаетесь выбраться из той ямы, в которой оказались, мы предоставим вам массу времени и возможностей, чтобы из нее выбраться, но, как бы вам тяжело ни было, продолжайте путь наверх.
Несколько раз с момента основания нашей компании мы обнаруживали, что некоторые работающие у нас мужчины увлекались порнографией. Меня просто трясет от злости, когда я вижу на экранах компьютеров в нашем офисе эту грязь. Более того, я не хочу ставить под угрозу наших сотрудников-женщин, которые работают рядом с мужчиной, который фантазирует о чем-то недозволенном и аморальном. Когда мы обнаруживаем, что кто-то из членов нашей команды смотрит порнографию, то принимаем ряд мер, который дает этому человеку шанс остаться в команде: никаких компьютеров, обязательные консультации со священником и специалистом по семейным отношениям, еженедельные отчеты от жены сотрудника, от консультантов и свидетельства от самого сотрудника о том, что он исправляется и не был замечен за подобной деятельностью. Если он хотя бы раз свернет с «пути исправления», то будет тут же уволен. Я не собираюсь копаться в этой грязи или слушать лживые оправдания заядлого любителя порнографии. Благодаря разработанному нами плану действий в этих случаях нам удалось вернуть в нормальное русло нескольких членов команды, которые стали прекрасными сотрудниками и примерными мужьями. Но большинство не смогло выполнить этот план, поэтому все они были уволены.
Почти все увольнения, которые были произведены в нашей компании, обусловлены последней причиной, по которой сотрудники не справляются со своей работой, – некомпетентностью. Поэтому процесс, который мы используем для решения проблемы, касающейся ненадлежащего поведения или некомпетентности сотрудников, характеризуется мягкостью, прогрессивностью и абсолютной прозрачностью.
Когда мне было 22 года, я проработал три месяца в одной компании в отделе по продаже недвижимости. Мой шеф был вечно орущим, злым самодуром. Однажды утром он зашел ко мне в кабинет, сел напротив моего стола и заявил: «Ты уволен, собери свои шмотки со стола, получи зарплату и выметайся». Честно говоря, наверное, я заслужил увольнение, но до сего дня я не имею представления, почему я был уволен, и сколько бы я у него ни спрашивал об этом, он бы все равно не назвал мне причины. Две недели спустя моя жена, с которой мы поженились девятью месяцами ранее, была уволена. Она работала в отделе ссуд и сбережений кассиром. Ее попросили выдать ссуду определенного типа и дали ей половину рабочего дня для того, чтобы подготовиться к продаже данного продукта. Затем из штаб-квартиры компании позвонил один из менеджеров, представившись клиентом, для того, чтобы проверить, сможет ли она продать требуемый продукт. Она полностью провалила эту проверку и на следующий же день ее уволили. По крайней мере мы знали, почему ее уволили, но ей бы очень хотелось, чтобы ее поправили, провели дальнейшее обучение и затем, если бы она не справилась с задачей, сказали: «Если ты не понимаешь этого, то ты не можешь здесь работать».
Таким образом, мы, недавно поженившиеся молодые люди, оказались безработными. В тот момент мы были злыми и напуганными. Но для себя я извлек урок, который никогда не забуду, о том, как не следует обращаться с людьми. Наверное, мы оба заслуживали увольнения, и, возможно, ни я, ни моя жена не справились бы с той работой, даже если бы нас обучили, прояснили ситуацию и дали второй шанс, но мы уже этого никогда не узнаем.
Сегодня моя цель состоит в том, чтобы увольнение не было неожиданностью для сотрудника, я стараюсь давать все возможности измениться тем, кто не справляется со своей работой, чтобы они могли остаться в нашей команде. Поэтому, если у кого-либо из сотрудников возникают проблемы, касающиеся его поведения или компетентности, мы сообщаем ему об этом предельно ясно и делаем это много раз.
Выговоры
При наличии той или иной проблемы, касающейся сотрудника, мы начинаем проводить исправления путем устного общения, которое можно назвать выговором. Такие выговоры представляют собой не папку, составляемую отделом персонала, в которой фиксируются «дисциплинарные взыскания» с сотрудников, а отеческие наставления о том, как нужно измениться, чтобы остаться в коллективе. Иногда наш выговор может выражаться в простейшей форме – напоминании сотруднику о том, что наш офис открывается в 8:30 утра, и если он появляется на работе в 8:45, то он вор. Я плачу сотрудникам заработную плату, и если они опаздывают – то они воруют мои деньги. Как бы это ни было неприятно слышать, но это правда. Некоторые люди считают опоздания лишь невинной оплошностью, но когда мы называем это таким словом – воровством, то они начинают понимать, насколько серьезно мы относимся к этому вопросу.
Правильный выговор должен соответствовать пяти критериям:
1) быть кратким: не тратьте целый час на критику и оскорбления сотрудника;
2) быть неприятным для всех: если вы любите упрекать людей, то вы – тиран, не следует избегать, но и не нужно злоупотреблять замечаниями и упреками в адрес подчиненных;
3) вы должны активно взяться за решение проблемы, полюбить человека, обладающего «пороком», и возненавидеть сам «порок».
Кен Бланшар в своей классической книге «Менеджер за одну минуту» [9] (The One Minute Manager) советует использовать «выговор-сэндвич». Похвалите человека и выделите его положительные черты, подвергните прямой и резкой критике проблемные моменты в его поведении, а затем напомните о его значимости для вас лично и для организации в целом. Из похвалы, проблемы и еще одной похвалы можно сделать неплохой сэндвич. Однако я виноват в том, что не единожды готовил «выговор-сэндвич» без хлеба, т. е., высказывая в адрес сотрудника только резкую, не сдобренную похвалой критику, и из личного опыта знаю, что это не приводит к желаемому длительному эффекту;
4) осуществляться с глазу на глаз: никогда не делайте выговор сотруднику в присутствии других людей;
5) быть мягким: делая выговор, вы учите и корректируете действия сотрудника, поэтому вы обязаны говорить строго, предельно ясно, но доброжелательно.
Чаще всего я нарушал (и знаю, что другие руководители чаще всего нарушают) именно требование о том, чтобы выговор производился с глазу на глаз, наедине с сотрудником. Мы – занятые, увлеченные своим делом люди – склонны действовать тогда, когда проблема находится прямо у нас перед глазами. Когда желание решить все «здесь и сейчас» вынуждает вас сделать сотруднику выговор в присутствии других людей, то вы навсегда потеряете уважение человека, который пострадал от вашего «нападения».
Давайте рассмотрим, к чему приводит наше желание решать проблемы немедленно в тех случаях, когда мы делаем все, чтобы завершить проект к намеченному сроку. В этих условиях выговор может быть очень эффективным, но он полностью утратит свою действенность в долгосрочной перспективе. Если вы сумеете воспитать действительно выдающегося члена команды, который будет всецело предан вам, то он сможет самостоятельно управлять целой командой, что будет свидетельствовать о том, что вы, как лидер, добились прекрасного результата. Вы не сможете удержать в команде или воспитать добросовестных, эффективных сотрудников, если будете поднимать их проблемы на глазах у всего коллектива. Однако еще хуже, если человек, которого вы критикуете, непорядочный. Такие люди могут решиться даже на саботаж, отплатив таким образом за ваши некорректные действия. Я знаю, потому что сам допускал подобные ошибки.
Тем не менее одно из моих достижений в том, что я уже много лет не делал замечаний сотрудникам в присутствии других членов коллектива. В ситуациях, когда мне хотелось высказать «все и сразу», я всегда поступал обдуманно: делал глубокий вдох, считал до десяти и ожидал момента, когда смогу сделать выговор сотруднику без свидетелей. Но это продолжалось до одного дня, когда я впервые за много-много лет снова допустил ошибку. Одна из наших руководителей, первоклассный специалист в своей области, приняла неверное решение при выполнении проекта, поставив меня в неудобное положение и заставив разбираться самому со всеми неприятностями. Я был этим недоволен и направился к ней в кабинет, в котором находились еще трое членов ее команды. Но это меня не остановило, и я рассказал ей обо всех ошибках, которые она допустила в данном проекте. Члены команды просто стояли и наблюдали, с широко раскрытыми от удивления глазами, за этой публичной поркой. На следующее утро я проснулся в 5 часов утра, осознав, что повел себя как настоящий болван. Прибыв на работу, я сразу же позвал всех четверых в свой кабинет, извинился перед руководителем в присутствии ее команды и объяснил, что я нарушил основное правило лидерства, и что они должны извлечь урок из моей ошибки. Мои извинения исправили ситуацию, но, как говорится, осадок остался.
Делайте выговоры регулярно
Если у одного из сотрудников появляется какая-либо проблема, заставляющая вас, предпринимателя-лидера, беспокоиться, то ее следует часто обсуждать и искать верное направление для ее решения. Вы обязаны как можно чаще в ясной, возможно, даже резкой форме сообщать сотруднику о том, что нужно сделать, чтобы устранить проблемные моменты в его поведении.
Если вы указываете агенту по продажам на то, что он должен делать 50 звонков в день, а он делает 30, то он должен понимать – это серьезная проблема. Вы можете обратить внимание на то, что низкая успешность является прямым следствием низкой активности. Далее, если данный сотрудник не повысит свою результативность, то вы должны ясно довести до его сведения, что для того, чтобы остаться работать в вашей компании, ему необходимо повысить количество звонков. Когда вы просто, строго и откровенно общаетесь с сотрудником, сохраняя при этом достоинство, то любому человеку будет проще понять, что от него ожидают.
Во многих случаях, когда вы постоянно делаете замечания и поправляете сотрудника, он сможет почувствовать, что не сумеет исправиться, и покинет компанию, поняв, что не справляется. Когда такие сотрудники покидают коллектив самостоятельно и вам, руководителю, не приходится их увольнять, то можно сказать о том, что вы повели себя правильно. Директор отдела персонала нашей компании называет такую тактику, применяемую в отношении сотрудников, «участием в неизбежном».
В отдельных случаях нам приходится идти на более серьезные меры в отношении сотрудников – делать официальный выговор в письменной форме и вкладывать этот документ в личное дело сотрудника. Как правило, это последний шанс на исправление, и в данной бумаге об этом говорится. Безусловно, если после выговора, сделанного в письменной форме, поведение или характер деятельности сотрудника не изменяется, то такой сотрудник покидает нашу компанию.
Мы наняли очень энергичного и способного молодого человека по имени Джордан в наш отдел поддержки клиентов. Джордан был действительно талантливым сотрудником, почти двукратно побившим все рекорды продаж спустя лишь несколько недель после того, как он стал членом нашего коллектива. Его способности были просто невероятны. Единственная проблема Джордана заключалась в том, что он никогда не мог прибыть на работу вовремя. В некоторых компаниях применяется гибкий график, в других – принцип «работай, когда захочешь», но к нашей компании это не относится. Мы требуем, чтобы все сотрудники прибывали на работу в строго установленное время либо ранее этого времени и уходили с работы вовремя потому что мы не хотим, чтобы их семьи распадались из-за трудоголизма. Приходите вовремя и работайте не покладая рук до окончания трудового дня. В этом состоит наш подход.
Руководитель отдела поддержки клиентов несколько раз обсуждал с Джорданом его опоздания, которые могли достигать целого часа. Однако он относился к нашему строгому графику высокомерно, считая, что если уровень его продаж достигает умопомрачительных цифр, то его график работы не имеет значения. Непосредственный руководитель Джордана также пытался объяснить ему, что остальная часть команды становится дезорганизованной, когда видит, что руководство допускает проявления ненадлежащего поведения; и что мы ценим командную работу выше, чем отдельных, пусть и талантливых сотрудников. Он соглашался с этими доводами, но спустя два дня снова приходил с опозданием. В эту ситуацию вмешался один из исполнительных вице-президентов компании, но это не привело к положительному результату. Поэтому, увидев, что лидеры моей компании не справляются, я лично решил воспитать этого «проблемного ребенка». Я подготовил окончательное официальное предупреждение в письменной форме, которое Джордан должен был подписать, и пригласил его вместе с руководителем его отдела в свой кабинет. Я рассказал молодому человеку о том, насколько мы его ценим и насколько он хороший член команды, но я не намерен больше терпеть его опоздания. Также я объяснил ему, что в бумаге, которую он подписывает, сказано, что если он еще раз опоздает, то не будет больше у нас работать. Я поинтересовался, понимает ли он это условие, на что Джордан ответил утвердительно и подписал составленное мной предупреждение. Для того, чтобы просто убедиться, что он понял меня правильно, я посоветовал ему считать мое предупреждение «сигналом к скорому появлению коробки» и спросил, знает ли он, что это означает. Он ответил отрицательно, и я объяснил ему, что такое предупреждение значит, что в случае еще одного опоздания он будет обязан принести коробку, сложить в нее свои вещи и освободить рабочий стол по причине увольнения. Джордан кивнул в знак понимания.
Почти два месяца Джордан не опаздывал на работу. Я уже начал поддразнивать лидеров своей компании, что они не сумели сделать все необходимое и что я обладаю секретом идеального исправления поведения сотрудников. Но случилось то, чего и следовало ожидать: однажды утром около 9:45 я посмотрел в окно и увидел, что к офису идет Джордан… и несет коробку. Радует, что хотя бы этот пункт он понял правильно!
Санкционированная некомпетентность
Мой друг Джон Максвелл, автор выдающихся книг о лидерстве, говорит: «Санкционированная руководством некомпетентность деморализует коллектив». Если вы, будучи руководителем, позволяете сотрудникам выполнять свою работу наполовину, а стремление к совершенству не является необходимым условием для сохранения сотрудниками своих должностей, то вы формируете команду посредственностей. Если вы позволяете членам своего коллектива вести себя некорректно, работать не в полную силу, сплетничать, то вам не привлечь и не удержать по-настоящему талантливых людей. Не думайте, что у вас получится создать превосходную корпоративную культуру.
Недавно наша компания провела встречу с несколькими специалистами по связям с общественностью и по маркетингу из одной крупной корпорации. У меня сложилось впечатление, что они прибыли к нам, чтобы дать нам урок, но в конце того дня они были очарованы нашей культурой. Одна из женщин, посетивших нашу компанию, сказала: «Все работники улыбаются, на какой бы этаж я ни пошла, и все заняты своим делом». Другая представительница этой корпорации, уже покидая нашу компанию, высказала серьезное, взвешенное мнение о том, что у нас работают внимательные и приятные сотрудники.
Возможно, ее слегка шокировал мой ответ: «Да, у нас действительно работают только внимательные, улыбчивые и трудолюбивые люди, и если вы не такая, то вам пришлось бы измениться или уволиться». Мы не держим у себя посредственностей, жизнь слишком коротка для того, чтобы работать с ними, и тем более коротка для того, чтобы им платить.
Смелый, преданный лидер должен каждый день корректно управлять поведением, отношением к команде и выполнением задач каждым из сотрудников.
Все это кажется простыми истинами, но, чтобы создать невероятно талантливую, эффективную команду и особую корпоративную культуру, требуется самоотверженная работа начиная с того момента, когда вы поместите объявление о вакантной должности до того дня, когда вы будете праздновать выход на пенсию ваших сотрудников. Смелый, преданный лидер должен каждый день корректно управлять поведением каждого члена команды.
Когда наши дети были еще совсем маленькими, наша семейная любимица – шнауцер по кличке Скарлетт – доживала свои последние дни. Мы поклялись, что она станет последним нашим питомцем, так как у нас их уже было достаточно. Но так я считал до тех пор, пока не увидел на интернет-сайте компании Sears объявление о продаже мопса с милым бантом на голове. И тут мне внезапно пришла в голову идея о том, чтобы сделать большой сюрприз своим детям – подарить этого щенка на Рождество. Я начал намекать им на то, что их ждет самый лучший рождественский подарок из всех, какие они когда-либо получали. Я повесил замок на дверь подвала нашего дома, куда я приходил и стучал молотком, изображая упорную работу, чтобы мои дети подумали, что я задумал грандиозный проект. Я дразнил детей, говоря о том, какой восторг они испытают, когда получат самый замечательный подарок в своей жизни.
Мы сходили на рождественскую службу в церковь, вернулись домой и уложили детей спать, чтобы Санта-Клаус мог прийти к нам в дом. Затем я поехал к своим соседям, чтобы забрать маленького мопса шести недель от роду, которого мы прятали у них несколько дней перед Рождеством. Приехав домой, я поставил коробку в другом конце дома, вдали от других подарков, чтобы никто не услышал, как скулит наш маленький мопс. Когда наступило рождественское утро и все подарки были распакованы, никто особо не был удивлен. Мои дети не хотели показаться неблагодарными, и наконец мой восьмилетний сын решился спросить о том, «где же самый лучший подарок на Рождество». Момент истины настал… Я пошел в другой конец дома и положил щенка в коробку с арахисом. Когда дети открыли коробку, то маленькая голова мопса высунулась из-под арахиса, и это безобидное животное показалось им инопланетным пришельцем. Они сразу же закричали от испуга, но, осознав, кто это на самом деле, просто завизжали от восторга.
Они назвали щенка Ангелом, хотя, прямо скажем, внешность его была далека от ангельской. Этот мопс вскоре стал лучшим другом для моего маленького сына. Позднее, летом, когда Ангелу было около десяти месяцев, мы заметили, что ему трудно ходить.
Не бойтесь предпринимать правильные шаги в правильно выбранное время, тогда вы сможете стать настоящим предпринимателем-лидером.
Поехав к ветеринару, мы получили очень плохие известия. У нашего мопса обнаружился неизлечимый дефект позвоночника, который должен был привести к потере способности двигать задними лапами и к дальнейшим страданиям животного. Эти известия всем нам разбили сердце. Все ожидали чуда, но его не произошло. Мне пришлось принять самое тяжелое решение, которое можно было принять во благо маленькой очаровательной собачки. Мы подождали до тех пор, пока не убедились, что наш любимец стал сильно страдать от боли, и затем настала роковая суббота. Вся семья сидела на полу и играла с Ангелом в последний раз; в тот момент все горько плакали. Настало время ехать в ветеринарную лечебницу. Мы поехали туда всей семьей, и все ожидали в приемной, пока я не мог сдержать слез, склонившись в последний раз над нашим маленьким Ангелом.
Иногда роль руководителя невыносимо тяжела. Она требует от вас идти через тернии, чтобы принять действительно сложные решения, которые впоследствии пойдут на пользу всем, но будут чрезвычайно болезненными. Когда речь заходит об увольнении того или иного члена команды, к которому вы относитесь благосклонно, то вы оказываетесь перед крайне трудным выбором. Увольнение сотрудников не должно даваться вам просто, иначе вы вступите на опасный путь. Тем не менее следует научиться «нажимать на курок» мягко и с достоинством для блага всех, для блага компании, ее культуры и даже для того человека, который покидает команду. Руководители, которым не хватает смелости действовать своевременно, причиняют вред всем. Не бойтесь предпринимать правильные шаги в правильно выбранное время, тогда вы сможете стать настоящим предпринимателем-лидером.