Неразрывная связь между эффективными коммуникациями и великими компаниями
Когда я учился в колледже, мои бабушка и дедушка разрешили мне поселиться в их летнем доме у озера и ничего за это не платить. Представляете? Студент колледжа живет в доме возле озера бесплатно! Единственный недостаток этой ситуации заключался в том, что дом находился в 27 милях от кампуса, и это расстояние было не так просто преодолеть. На этом участке дороги встречались места переправ крупного рогатого скота, крутые изгибы, 12 поворотов, отрезки с грунтовым покрытием и самые разнообразные представители дикой природы. Каждая поездка по этой дороге была настоящим приключением. Тот факт, что я учился в колледже и жил на озере, означал, что я был обязан устраивать в своем доме вечеринки. До той эпохи, когда появился Интернет, мобильные телефоны и система GPS, нам приходилось овладевать искусством составления дорожных карт. Схема проезда к дому на озере представляла собой обычный лист бумаги с примерным наброском маршрута, напоминающим карту искателей сокровищ из приключенческих романов. В наших картах встречались фразы: «Когда перейдешь через железнодорожные пути, то увидишь справа от себя дорогу, но не поворачивай туда». Эти карты были известны многим студентам нашего колледжа.
Вечеринки были действительно веселые, но о тех, кто впервые попытался добраться в дом или из дома у озера обратно, ходили настоящие легенды. Одно дело просто потеряться, но потеряться в лесной глуши штата Теннесси и сильно опоздать на вечеринку – это совсем другая история. Стыдно об этом говорить, но за много лет я огромное количество раз опаздывал на вечеринки и был вне себя от раздражения из-за того, что мне давали неверные направления или не указывали направления вообще. Как раз на этой неделе мы пригласили в свой дом гостей на ужин, и GPS-навигатор одного из них направил его за десять миль от моего дома, и в итоге нам пришлось объяснять им по мобильному телефону, куда им нужно ехать, из-за чего они опоздали на полчаса. К счастью, все закончилось хорошо, но эта ситуация снова мне напомнила о том, как раздражает, когда вам дают неверные ориентиры или вообще не сообщают, в какую сторону нужно двигаться.
Представьте, что ваш бизнес – это вечеринка. На эту вечеринку вы пригласили свою команду. Если вы всем дадите правильное направление, то вечеринка удастся на славу. Если же ваш бизнес подобен большинству компаний, то вы из рук вон плохо «задаете направления» и единственная коммуникация, существующая между вами и командой, никуда не годится. Коммуникация в бизнесе – это карта, ведущая к дому, где проходит вечеринка, или, другими словами, к вашей цели. Если у вас хорошая, точная карта, то вы успешно достигнете своей цели. Однако большинству это не удается.
Один из отличительных признаков успешных компаний в том, что такие у них налажены эффективные коммуникации. В действительности целью предпринимателя-лидера должно быть создание в своей компании высокой коммуникационной культуры. Коммуникация – это смазка между шестернями в двигателе. Ваша компания может состоять из высококачественных шестерней, но если вы не смажете их при помощи коммуникации, то ваш двигатель все равно заглохнет, его детали сточатся так, что он окончательно остановится. Если правая рука не знает, что делает левая, то недоверие и эмоциональный упадок становятся полноценными «членами» вашего коллектива.
Недостаток коммуникации может быть вызван множеством вещей, но существуют две главные причины. Первая – некоторые компании не включают коммуникацию в список своих приоритетов, вторая – руководство компании настолько высокомерно или настолько боится подчиненных, что оно специально осуществляет недостаточную коммуникацию. И в том и в другом случае нехватка коммуникации начинает сеять семена недовольства и недоверия между членами команды. Если вы хотите создать компанию, в которой интересно работать, где высокая производительность труда и мощный творческий потенциал, то вы обязаны сформировать культуру качественной коммуникации.
Если вы хотите создать компанию, в которой интересно работать, где высокая производительность труда и мощный творческий потенциал, то вы обязаны сформировать культуру качественной коммуникации.
Недостаток коммуникаций сначала порождает беспокойство. Затем беспокойство превращается в неприкрытую злость, потом в недоверие друг к другу и к руководству. Недоверие в конечном счете трансформируется в страх. По результатам опроса, проведенного в 2010 г. компанией Deloitte, было установлено, что 48 % наемных сотрудников, которые планируют покинуть текущее место работы, хотят сделать это по причине недоверия к своим работодателям, а 46 % выразили мнение, что нехватка прозрачности организации является главной причиной их неудовлетворенности.
Во многих компаниях применяется подход, называемый «грибная коммуникация». Он предусматривает, что сотрудники – это грибы, поэтому их следует держать в темноте и удобрять навозом. Данный метод приводит к катастрофическим последствиям, так как он не позволяет создать атмосферу, которая привлекала бы и помогала удерживать талантливых сотрудников, в которой творческий потенциал и производительность были бы на высоком уровне и которая позволила бы вам с уверенностью поручать те или иные задачи своей команде.
Если сотрудники не знают о том, что происходит в компании, они по определению не могут быть командой, поэтому в таком случае на вас будут работать обычные сотрудники, а не члены команды. Когда команда не знает о происходящем, то она начинает испытывать страх и злость. Когда люди не знают правды, то они, как правило, начинают домысливать целую «гору негатива», которая в десять раз хуже, чем те реальные обстоятельства. Если у руководства плохая репутация в отношении прозрачности и качества взаимодействия с подчиненными, то возникают домыслы и слухи, приобретающие масштабы настоящей катастрофы. Если команда не может доверять своему руководству, то обычное утверждение вроде
Большинство людей будет считать, что сложившаяся ситуация в десять раз хуже, чем на самом деле в том случае, если руководство не построило доверительных отношений с командой.
«Мы находимся в рамках стесненного бюджета, и нам нужно повысить уровень продаж» к концу дня вызовет в коллективе сплетни о том, что половину персонала увольняют. Большинство людей будет считать, что сложившаяся ситуация в десять раз хуже, чем на самом деле в том случае, если руководство не построило доверительных отношений с командой. Страх, разочарование и недоверие становятся основными элементами культуры той компании, в которой отсутствует нормальная коммуникация. Таким образом, в компании начинает формироваться культура, основанная на секретах, сплетнях и множестве упущенных возможностей. К сожалению, именно таким является положение дел в большинстве сегодняшних компаний.
Если в вашей компании коммуникация находится на низком уровне, потому что вы не проявляете инициативы, то я помогу вам быстро изменить культуру, показав вам некоторые основные процессы, которые позволят обеспечить качественную коммуникацию. Самый важный компонент, который может изменить вашу компанию, – это ваше участие и заинтересованность в формировании культуры эффективной коммуникации. Вы должны по-настоящему желать, чтобы левая рука знала о том, что делает правая.
Если в вашей компании нет качественной коммуникации по причине недостаточного доверия к команде или вашего высокомерного отношения к персоналу, то, надеюсь, что я могу вам помочь. Один из отличительных признаков предпринимателя-лидера заключается в том, чтобы нанимать на работу правильных людей и доверять им необходимую информацию, а также целиком полагаться на их эмоциональную зрелость, которая позволит вам без стеснения посвятить их во все обстоятельства той или иной ситуации. Поэтому если в вашей компании сложилась ситуация, подобная описанным, то вам необходимо изменить свое отношение к своей команде, и только после этого вы сможете стать предпринимателем-лидером, настоящим капитаном.
Методы коммуникации
Поделитесь своей мечтой – поведайте историю о своем становлении
Ваша команда не может правильно распоряжаться своим временем в процессе достижения вашей мечты в том случае, если вы не расскажете ей о том, какова ваша мечта. Коммуникация является движущей силой для всей команды; что обеспечит вашей компании продуктивную деятельность. Руководство обязано делиться с командой своими мечтами, видением, пояснять миссию и цели. Энди Стэнли утверждает, что лидер должен 21 раз поделиться своим видением с командой, прежде чем она усвоит его идею и начнет в нее верить. Предприниматель-лидер должен постоянно говорить и напоминать о мечтах, которые стремится воплотить его организация, и о том, каким образом следует это сделать. Если вы, будучи лидером, еще не устали от постоянного повторения одних и тех же утверждений, то, вероятно, что вы еще не донесли в полной мере свои идеи команде.
Будучи лидером, вам следует научиться рассказывать команде о вашей компании и ее истории. Каждый раз, посвящая свой коллектив в историю битв и побед, вы выполняете несколько задач, обучая свою команду ценностям компании, так как, слушая ваши рассказы, члены команды будут видеть, верно или неверно вы поступили в той или иной ситуации. Вы даете сотрудникам понять, что они являются частью чего-то более крупного и значительного, чем они сами. Если члены вашей команды знают о том, что они являются участниками большого дела, то эта осведомленность придает им энергии и повышает их творческий потенциал, а также показывает высокомерным личностям, которые могут появиться в вашей команде, что компания может добиться своих целей и без них, если они полностью не разделят ее корпоративную культуру.
Зачастую во время собраний персонала я рассказываю своим сотрудникам об одержанных победах в минувших битвах. Я всегда напоминаю о том, что каждый из сотрудник представляет для нас ценность, но будущее зависит от нас. Наше будущее основано на том, какие победы нам удалось одержать в прошлом. Недавно я показал своей команде британский фунт стерлингов и прочитал надпись, расположенную на торце этой монеты: «Опираясь на плечи гигантов». После этого я говорил о том, на какие жертвы шли и какие усилия прилагали некоторые из членов нашей команды, которые работают со мной уже не одно десятилетие. Я хотел донести до всех молодых талантливых сотрудников свою мысль о том, что мы будем и дальше добиваться успеха, что все они важны для нас, но рядом с ними стоят великие воины, сражавшиеся во многих битвах, поэтому необходимо относиться к ним с уважением.
Коммуникация в трудные времена
Рано или поздно для вас наступят трудные времена. От этого никто не застрахован, поэтому важно решить, как следует осуществлять коммуникацию в такие времена прежде, чем они наступят. Эмоционально и духовно зрелые люди, обладающие крепким психическим здоровьем, способны справляться с проблемами и осуществлять качественную коммуникацию в кризисное время.
Возможно, коммуникация с сотрудниками имеет самое большое значение именно в тех случаях, когда возникает какая-либо затруднительная ситуация. В таких случаях, чтобы выйти из затруднительного положения, мы следуем нескольким правилам.
Первое: когда вы сомневаетесь в чем-либо, не стесняйтесь быть излишне откровенными. Поведайте своему коллективу больше подробностей о той или иной ситуации, чем было бы удобно для вас в обычных обстоятельствах. Это рискованно, и это следует делать с достоинством, заранее предупредив коллектив о том, о чем вы собираетесь рассказать. За прошедшие годы мне приходилось делать это несколько раз, и каждый раз я начинал с определенной оговорки. Я давал своей команде знать о том, что собираюсь откровенно рассказать им о какой-либо ситуации и ожидаю, что они поведут себя как достаточно зрелые люди и смогут удержать при себе эту деликатную информацию. Я также напоминаю им о том, что в нашей команде не приветствуется распространение слухов, поэтому если они хотят сделать какие-либо комментарии или задать вопросы, то следует их донести до сведения руководства либо оставить при себе. Меня пугает, когда приходится открывать коллективу излишние подробности о чем-либо, но еще меня больше пугает вероятность превратиться в среднестатистическую компанию, полную слухов и сплетен.
Необходимость разговора с коллективом о проблемах может быть обусловлена множеством ситуаций. Впервые за историю нашей компании в течение нескольких кварталов наши продажи падали. Ключевые проблемы я решал напрямую с лидерами, а также с некоторыми отделами. Также в общих чертах, не приводя конкретных цифр, я описал проблему всей команде и объяснил, что нам нужно исправить положение. Мы не берем деньги в долг, поэтому было необходимо остановить падение как можно раньше и устранить все препятствия, иначе мы не сможем обойтись без увольнений, если негативная тенденция продолжится. Я объяснил, что каждый из нас работает на себя, поэтому нам следует вести себя соответственно и повысить продажи. Мы призвали каждого члена команды улучшить все аспекты своей деятельности как минимум на 5 %, и тогда, как я пообещал, мы увидим улучшение. Я выразил свою обеспокоенность перед всей командой, сказав, что эта информации вызовет у них необоснованный страх, но я сознательно хотел взять на себя этот риск, потому что верю, что работаю вместе со зрелыми людьми, которые способны смело смотреть в лицо реальности, а не с детьми, которых следует убеждать, что все хорошо, когда на самом деле это не так. Когда вы являетесь лидером коллектива, то такие разговоры могут пугать вас, но я всегда принимаю этот риск и ничего не утаиваю от своей команды.
Второе правило: никогда не причиняйте вреда и не ставьте в неудобное положение людей, когда вы открываете все подробности о той или иной проблеме. За годы существования компании мне несколько раз приходилось иметь дело с сотрудниками, у которых была зависимость от порнографии в Интернете. В некоторых случаях нам удавалось излечить их от пагубного пристрастия, в иных случаях нам приходилось расставаться с ними. Но я никогда не называл имен, обсуждая вопрос со своей командой. Тем не менее время от времени я напоминаю членам команды о том, что некоторые люди покинули компанию по причине нецелевого использования Интернета. Также я напоминаю сотрудникам о том, что компьютеры принадлежат мне, поэтому у них нет права на защиту частной жизни при работе с моим оборудованием. Это звучит крайне оскорбительно, но ограничение прав на частную жизнь в рабочее время для тех сотрудников, которые обладают незапятнанной репутацией и не совершают непристойных поступков, не вызывает больших проблем.
Инструменты коммуникации
Если вы решили, что обширная, всесторонняя коммуникация должна стать вашим приоритетом, то вам следует начать внедрение основных ее инструментов. Не вводите в действие эти системы в компании, руководство которой не говорит постоянно о том, насколько важна коммуникация. Инструменты недейственны, если они применяются в рамках той культуры, в которой коммуникации не придают большой ценности. Когда вы вводите в действие системы при отсутствии духа, стимулирующего коммуникацию, то они приведут вашу команду в упадок, а не поднимут ее настрой. Бюджеты и отчеты становятся ненужной писаниной, которую я терпеть не могу, если не понимаю ее ценности с точки зрения коммуникации.
Собрания персонала
Однажды, когда наша компания была совсем молодой и состояла примерно из десяти сотрудников, мы все крупно поссорились. Страсти кипели вовсю. Когда мы успокоились, то сели за стол и подробно проанализировали произошедшее. Выяснилось, что мы действительно верили в компетентность и честность друг друга. Мы также определили, что среди нас были настоящие борцы за свое дело, полные энтузиазма и страсти. Однако тот факт, что левая рука не знала, что делает правая, стал причиной нарастающего недоверия к компетентности, честности и намерениям друг друга. Это был момент зарождения наших собраний персонала.
Мы твердо решили, что каждый понедельник с 8:30 до 9:30 утра мы будем проводить обязательные собрания. Наши первые собрания были достаточно примитивными и просто заключались в том, что каждый их участник рассказывал о том, над чем он трудился в течение предыдущей недели и над чем он планирует работать на предстоящей неделе. По крайней мере мы теперь знали, что делает каждый из нас. И сразу мы начали ощущать, что расстройство и недоверие, присутствовавшие ранее, просто улетучиваются. Мы также почувствовали то, что нам было недоступно прежде, – синергию. Когда вы знаете, в какой битве участвует ваш соратник, то вы можете поддержать его морально, обеспечить ему связь с вашей командой и даже присоединиться к его битве. Однако ранее ничего подобного у нас в компании не было. Трата одного часа «рабочего времени» в неделю позволила колоссально повысить производительность. Продуктивность нашей деятельности возросла благодаря полученному в результате эффективного взаимодействия синергизму, но мы также стали относиться друг к другу с большей симпатией и уважением.
Даже сегодня, располагая штатом сотрудников, состоящим из 300 человек, мы все еще собираемся утром каждый понедельник. Мы призываем руководителей всех отделов делиться с нами хорошими и плохими новостями. Мы вместе празднуем победы и скорбим о потерях. Сегодня отчет руководителя отдела может включать в себя фотографии или видеоматериалы, проецируемые на экран. Мы представляем новых членов команды всей компании и аплодируем, приветствуя их. Мы обсуждаем нашу прибыль и продажи. Мы зачитываем гневные письма и благодарности от клиентов. Я преподношу своей команде уроки о наших основных ценностях и принципах деятельности, чтобы напомнить всем о том, что мы представляем собой единство. Один раз в месяц мы поздравляем сотрудников с днями рождения, поем им поздравительные песни (это так банально, не правда ли?) и угощаемся тортом после собрания. Мы разыгрываем билеты на матчи Национальной футбольной лиги или НХЛ при помощи обычной лотереи. Таким образом, каждый понедельник утром мы все покидаем собрание, настроившись «на одну волну» и получив хороший заряд энергии на всю предстоящую неделю.
По утрам каждую среду мы снова проводим собрание коллектива, которое длится один час. Это время предназначено для нашего духовного развития, мы приглашаем местного священника, проповедника или даже известного артиста, чтобы вдохновить нашу команду на новые свершения. Помимо повышения нашего рабочего настроя, это собрание дает нам возможность лично сделать объявления для всей компании. Эти два часа, на которые работа в нашей компании приостанавливается для того, чтобы убедиться, что все мы «танцуем под одну музыку», принесли нам потрясающие положительные результаты.
Существует много факторов, благодаря которым нам удалось установить такую чудесную культуру внутри компании. Если вы управляете бизнесом, то необходимо проводить собрания настолько часто, насколько это возможно и целесообразно. Если ваша компания очень крупная, проводите собрания для каждого отдела в разное время. Если члены вашей команды разбросаны географически, то проводите виртуальные встречи при помощи Интернета, а также реальные как минимум несколько раз в год.
Статические собрания
Не следует организовывать собрания слишком часто, поскольку в этом случае компания не сможет выполнять работу должным образом. С другой стороны, большинство начинающих предпринимателей вообще не проводят собрания регулярно и вследствие этого устраняют проблемы в сумасшедшем темпе, что истощает их силы. Я знаю это, потому что сам так поступал. Когда я только начинал управлять коллективом, то имел привычку появляться на пороге кабинета того человека, к которому у меня был вопрос или с которым мне нужно было над чем-нибудь поработать. Никто из нас не мог толком выполнить свою задачу, потому что мы только и делали, что прерывали друг друга целыми днями.
Когда мы начали проводить собрания в четко установленное время в один и тот же день каждую неделю, то мы перестали друг другу мешать. Каждый понедельник с 11 часов утра до 12 часов дня я встречаюсь с двумя исполнительными вице-директорами нашей компании, своим главным операционным директором и главным финансовым директором. Мы впятером составляем костяк команды лидеров. Во время нашего собрания мы обсуждаем самые разнообразные вещи. Все эти люди получают одни из самых высоких зарплат в компании, поэтому вопрос о том, чтобы собрать их вместе в одно время, влек за собой немалые затраты. Поэтому каждый из нас приходит на собрание с подготовленным списком вопросов для обсуждения, что помогает нам проводить этот час очень продуктивно. За исключением случаев болезни, отпуска или какого-либо крайне важного дела мы никогда не пропускаем это собрание.
Кроме этого, каждую неделю я провожу отдельную встречу с каждым исполнительным вице-президентом компании в установленное время, а также еженедельную встречу с главным операционным директором. Это позволяет мне (и им) не докучать друг другу письмами по электронной почте, голосовыми сообщениями, а также краткими визитами на протяжении недели. Такие собрания, проводимые в установленное время, являются ценными не только в отношении производительности, но и приносят преимущество, которое я не осознавал прежде. Благодаря встречам в одно и то же время в течение двух десятилетий наша рабочая неделя теперь обладает определенным ритмом. Если по какой-либо причине эти собрания отменяются несколько недель подряд, то мы начинаем ощущать, что внутри компании что-то происходит неправильно. Разумеется, собрания в четко установленное время не гарантируют полной безопасности, но они играют очень важную роль, поэтому когда мы пропускаем их, то начинаем чувствовать: что-то пошло не так, как надо. Из-за этого ощущения нарушается наш ритм деятельности и прерывается налаженная связь друг с другом.
Почта
Голосовая почта, электронная почта и средства обмена мгновенными сообщениями являются эффективными, но опасными способами коммуникации с вашей командой. Они довольно эффективны, потому что предоставляют вам возможность мгновенно послать сообщение одному или сразу нескольким членам команды. Тем не менее они опасны, потому что при их использовании невозможна передача интонации и жестов. Невербальная коммуникация составляет 80–90 % содержания сообщения. Когда вы забываете об этом, то начинаете участвовать в перепалках по электронной почте. Признаюсь, я занимался этим, и это было очень глупо с моей стороны. Хуже, чем перепалка по электронной почте, может быть только использование функции «Ответить всем» во время одной из таких перепалок. Мой друг Тим Сандерс говорит: «Сотрите из своей памяти функцию “Ответить всем”». Электронная почта кажется очень эффективной, но потеря смысла, которая является результатом ее использования, требует от вас множества встреч с сотрудниками для того, чтобы исправить недостатки в вашей коммуникации, поэтому будьте осторожны с электронными средствами общения.
Еженедельные отчеты
Мы выступаем против всего, что вызывает ассоциации с бюрократией, которая присуща многим крупным корпорациям. Когда мы сталкиваемся с чем-то малозначительным, бесполезным или тем, что унижает человеческое достоинство, то мы относим это к категории «корпоративного». Если вы услышите, что тот или иной член нашей команды говорит о чем-либо как о «корпоративном», то знайте, что это оскорбительный эпитет. Безусловно, мы понимаем, что не все крупные организации подпадают под это оскорбительное определение, но немало членов нашей команды работали на никчемных руководителей, которые требовали от них выполнения совершенно бессмысленной работы, поэтому мы всеми силами противодействуем проявлениям «корпоративной» культуры в своей компании.
Когда наша компания стала настолько большой, что я уже не мог внимательно следить за работой каждого сотрудника, то понял, что мне необходимо знать, чем занимается моя команда в целом. Также я хотел быть уверенным, что каждый член коллектива действительно что-то делает. Я начал размышлять о том, что нужно, чтобы каждый сотрудник составлял еженедельный отчет, однако в тот же момент я понял, что таким образом сделаю шаг назад, в сторону презираемой мною «корпоративной» культуры. Термин «еженедельные отчеты» ассоциируется с бесполезной, отвратительной бумажной работой, которой занимаются бездельники. Но ведь я учил свою команду принципам управления временем и постановки целей, поэтому хотел иметь возможность убедиться в том, что эти принципы применяются на практике.
Чем больше я обдумывал свою идею о еженедельных отчетах, тем отчетливее понимал, что мне были неприятны не отчеты как таковые, а перспектива того, что они будут признаком «корпоративной» культуры. Поэтому сотрудники нашей компании пишут отчеты не для меня. Они составляют краткое изложение результатов своей работы объемом одна страница и делают это для себя. Если вы работаете в моей команде, то должны быть человеком, который стремится к успеху и который способен «измерить» свои достижения, чтобы убедиться в том, что находится на верном пути. Какой смысл терять вес, если вы не становитесь на весы, чтобы узнать, насколько вы похудели?
Поэтому каждую неделю каждый член нашей команды пишет отчет самому себе, в котором отвечает на вопрос: «Почему Дэйв должен быть рад тому, что я здесь работаю?» Мы не предъявляем к форме отчета много требований, наши сотрудники могут составлять их согласно собственным представлениям, однако в любом случае отчет должен занимать не более одной страницы. В начале отчета сотрудники пишут о результатах своей работы, т. е. о том, за что я плачу им зарплату, а в оставшейся части – о том, почему я должен быть рад этому.
Главный успех, главная неудача недели
В каждом отчете должен быть описан главный успех и главная неудача, постигшая сотрудника на неделе. Когда я впервые поручил своей команде включать эти пункты в отчеты, то был настолько наивен, что считал, что главные успехи и неудачи будут связаны с профессиональной деятельностью, с работой членов моей команды. Однако мои ожидания не оправдались, так как наша команда стала давать в своих отчетах личную информацию. Я уже начал склоняться к тому, чтобы порекомендовать им ограничить диапазон своих главных успехов и неудач трудовой деятельностью, но затем понял, что благодаря таким отчетам получаю представление о личности каждого сотрудника, что является очень ценным для выстраивания отношений с командой и надлежащего управления компанией.
Если в отчете указано, что главный успех недели – это посещение матча Национальной футбольной лиги впервые в жизни благодаря подаренным компанией билетам, то что я таким образом узнаю? Первое: мне необходимо пообщаться с этим сотрудником полминуты после окончания собрания персонала и поговорить с ним о футболе и о том, как прошел матч. Второе: сотрудники отдела персонала, обеспечивающие покупку билетов, которые мы раздаем членам своей команды, должны получить положительный отзыв о своей работе. Все описанные выводы могут быть сделаны исходя лишь из небольшого отрывка отчета.
Если сотрудник пишет, что главная его неудача заключается в том, что «Я подавлен, потому что папа не позвонил, чтобы поздравить меня с днем рождения», о чем мне это говорит? О том, что нужно обязательно устроить настоящий праздник в день рождения этого человека в следующем году.
Моя собака заболела, моя мама заболела, только что получил самую большую зарплату в своей жизни, только что расплатился с долгами, мой брак на грани раскола, бросила своего молодого человека, похудел на 32 фунта, пробежал марафон впервые в жизни, люблю свою работу – вот лишь несколько примеров реальных успехов и неудач сотрудников, о которых я узнаю из их отчетов. Вся эта информация невероятно важна, потому что команда состоит из людей, у которых постоянно в жизни происходят самые разнообразные события. Я никогда не просил их писать о своей личной жизни, они сами начали это делать.
Обязательства лидера по отношению к отчетам сотрудников
Если вы и лидеры вашей компании не читают и не реагируют на информацию, содержащуюся в отчетах, то вы сообщаете своей команде, что они не для вас неважны. Если вы прочитали, что сотрудник побил рекорд продаж, то вы лично должны похвалить его в течение нескольких минут после ознакомления с его отчетом. Если в отчете говорится о той или иной проблеме, то вам следует заняться ее решением, но самое важное – вы должны дать автору отчета знать о том, что его проблема вам небезразлична. Если вы цените получаемую информацию (а вы должны ее ценить), то автору отчета необходимо знать, что вы действуете согласно этой информации. Читайте отчеты и реагируйте на них каждую неделю либо вообще не заставляйте сотрудников их составлять.
Ежегодные отчеты
Итак, мы снова говорим о… процессе, который происходит в некоторых компаниях с «корпоративной» культурой. Ежегодный отчет зачастую подразумевает, что единственный раз в году сотрудник может получить реальный отзыв о своей работе и производительности. Ежегодный отчет также предполагает, что сотрудник может получить повышение после его предоставления.
В нашей компании труд и личная производительность являются объектами постоянного внимания руководства. Я не выжидаю целый год, чтобы исправить ошибки члена моей команды. Таким же образом, сотрудники не обязаны ждать год, чтобы рассказать о своих проблемах, это было бы глупо. Наши сотрудники не получают повышение строго раз в год, на годовщину их пребывания в компании, так как они могут попросту не заслуживать повышения либо заслужить два или три повышения за год.
По этим причинам наша команда не составляет ежегодные отчеты, так как мы обнаружили, что большей ценностью обладают ежегодные проверки. Во время таких проверок мы анализируем производительность членов команды, предоставляем им множество возможностей, чтобы рассказать о своих проблемах, а также даем им повышение, если они его заслуживают. Тем не менее мы установили, что проведение встречи в определенное время раз в год позволяет убедиться, что мы пересматриваем доход каждого члена команды, а также даем ему возможность представить нашему вниманию свои проблемы или идеи на будущее. Мы также столкнулись с тем, что сотрудники, которые избегают в течение года встречи с руководством, поскольку не хотят обсуждать проблемы и недовольство, становятся более откровенными во время такой проверки. Проверка совсем не похожа на стандартную аттестацию. Скорее она проходит в форме спокойной, неторопливой беседы.
Основные показатели деятельности
Должностная инструкция – это один из видов коммуникации. Когда вы в письменной форме ясно определяете основные показатели деятельности (ОПД) для данной должности, то вы устанавливаете контакт с потенциальным сотрудником. ОПД являются крайне важным видом коммуникации, потому что мы должны всегда четко знать, что требуется для того, чтобы команда достигла успеха. Мы пытаемся донести до своих сотрудников, что если они будут выполнять задачи с энтузиазмом, применять творческий подход и относиться к своей работе позитивно, то они достигнут успеха. Если члены команды не справляются с этими задачами, то они «идут ко дну» и им следует измениться. Чаще всего такой вид коммуникации попросту отсутствует в компаниях.
Хождение в народ
Наиболее качественный вид коммуникации – личное общение. Оно предоставляет вам множество преимуществ, таких как язык жестов, тактильный контакт, зрительный контакт и многие другие невербальные сигналы, которые делают коммуникацию полноценной. Том Питерс в своей удивительной книге «В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки» (In Search of Excellence) провел исследование выдающихся компаний с целью выявить их отличительные черты. Я прочитал эту книгу несколько десятилетий назад и до сих пор помню несколько моментов. Один из них заключается в том, что автор упоминает управление методом «хождения в народ». Я предпочитаю называть это активным стилем управления.
Единственная трудность в общении – это иллюзия того, что оно имело место.Джордж Бернард Шоу
Я воплощаю этот тип коммуникации с коллективом следующим образом: как минимум несколько раз в неделю беру свой мобильный телефон и, шутя, сообщаю своему помощнику, что собираюсь пройтись по нашему зданию, чтобы посеять в коллективе ненависть и разногласия. Я медленно прохожу по всем этажам со своим маленьким желтым блокнотом в руках и пытаюсь ощутить царящую в компании атмосферу. Я вспоминаю некоторые успехи и неудачи своих сотрудников, о которых они пишут в отчетах, чтобы при встрече поздравить или утешить их. Я стараюсь узнать сплетни и слухи, найти признаки дезорганизации. Я подслушиваю телефонные разговоры. Иногда я просто плюхаюсь в кресло напротив стола того или иного сотрудника и завожу с ним разговор о его жизни и работе. Во время этой прогулки, которая занимает у меня около 30 минут, я успеваю «измерить температуру» своей компании. Таким образом сама культура компании взаимодействует со мной. Воздух пропитан человеческими отношениями. Кроме того, благодаря моим прогулкам я заложил в членов своей команды уверенность в том, что я забочусь о них и не отрываюсь от коллектива.
Сэм Уолтон был известен тем, что время от времени ездил вместе с водителями грузовиков, перевозивших продукцию сети его супермаркетов, и без предупреждения наведывался в супермаркеты Wal-Mart. Легенда гласит, что он узнал о своей компании больше благодаря рассказам водителей грузовиков и личным визитам в супермаркеты, чем благодаря отчетам сотрудников.
Заключение
В компаниях, которые не уделяют должного внимания коммуникации, воцаряется хаос, который лишает ее жизненных сил и порождает неудачи. Ваша команда по определению не может называться командой, если ее члены не разделяют мечты, видение, миссию и цели. Единственный способ объединить всех сотрудников – это продуманные, качественные и непрерывные коммуникации. Сет Годин утверждает, что «племя, в котором нет лидера, в котором отсутствует общение, – это толпа».