Формирование единства и преданности команды

Мой личный помощник – женщина с железным характером, но однажды, когда она появилась в дверях моего кабинета в слезах, а рядом с ней стоял автоинспектор, у меня к горлу подступил ком. Я забеспокоился о своей жене и детях. Что, черт возьми, произошло?

Автоинспектор сказал, что он прибыл к нам, чтобы сообщить очень плохие новости. Произошла автомобильная авария, лобовое столкновение, которое унесло жизни молодой матери и ее маленькой дочки; в живых остался только младший ребенок, младенец. Это была семья одного молодого сотрудника, который работал у нас. Мы спросили офицера, можем ли мы сами сообщить молодому человеку об этом, на что он дал согласие, но он должен был при этом присутствовать, чтобы убедиться в том, что эта трагическая новость дошла до адресата. Мое сердце вырывалось из груди, а голова кружилась. Как вообще можно сказать молодому мужчине, что его жены и дочери нет в живых? Я едва дышал от ужаса. Мы передали сообщение в его отдел, выяснилось, что этого мужчины не было в офисе. Где же он? Я почувствовал, что ситуация усложняется.

Связавшись с руководителем отдела, мы узнали, что этот молодой человек работал с командой, которая организовывает наши выездные мероприятия, и находился более чем в ста милях от нашего офиса. Из-за того, что случившаяся авария была довольно крупной, сюжет о ней должны были показать в новостях вечером того дня, поэтому автоинспектор настоял на том, чтобы молодой муж узнал о произошедшем как можно скорее. Мы зафрахтовали самолет, чтобы привезти этого мужчину обратно, и через несколько минут самолет уже был в воздухе, к тому времени, когда мы связались с молодым человеком, самолет уже был почти в пункте назначения. Туда, где работал этот сотрудник, мы послали руководителя его отдела и еще нескольких человек. Затем они вместе с ним собрались в номере. К сожалению, нам пришлось сообщить ему эту ужасную новость по телефону, но сразу же после этого мы привезли его в аэропорт и отправили зафрахтованным самолетом обратно вместе с руководителем его отдела, который успокаивал и старался всячески его поддержать после произошедшей трагедии. В аэропорту молодого человека встречала его семья и священник. Мы сделали это для того, чтобы окружить его как можно большим количеством любящих людей и помочь справиться с тем жутким положением, в котором он оказался. Этот день был одним из самых трудных и напряженных, которые я могу припомнить за все время, которое нахожусь на посту руководителя.

Как нам удавалось так быстро принимать мудрые решения в такой сложной ситуации? Откуда мы знали, что нужно делать в критический момент, и почему не сомневались в своих действиях? Ответ прост. Всегда и в любых условиях мы взаимодействуем с нашей командой на основе одного простого правила. Я знаю, что уже об этом говорил, но хочу напомнить вам: следует поступать с другими так, как ты бы хотел, чтобы они поступали с тобой, если стремишься к единству компании и преданности своей команды. Я точно знал, что нужно делать: все, что было в моих силах, чтобы свести к минимуму невероятную боль, которую жизнь преподнесла этому молодому супругу.

 

Управление, формирующее преданность команды

Вы знаете, почему большинство наемных работников не преданны своей компании и ее руководству? Потому что руководство платит им тем же. Моя жена всегда говорила нашим детям о том, что если они хотят дружить с кем-нибудь, то они сами должны вести себя как друзья. Если вы хотите, чтобы ваша команда была верна вам, то вы должны быть верны ей. Слишком многие предприниматели забывают о том, что члены их команды – это люди, живые, мыслящие люди.

Если вы хотите, чтобы ваша команда прониклась вашей мечтой и воплощала ее со страстью, вы должны заботиться о каждом члене этой команды.

Слишком многие предприниматели относятся к бизнесу поверхностно и рассматривают его только с точки зрения проведенных сделок и полученной выгоды, а не человеческих взаимоотношений. Сотрудники – это не единицы производства, а живые люди. У них есть свои мечты, цели, они страдают и сталкиваются с проблемами. Если вы не будете считаться со своими сотрудниками или не будете поддерживать с ними взаимоотношения, то деятельность вашей компании будет всегда осложнена множеством препятствий.

Поступай по отношению к другим так, как ты бы хотел, чтобы поступали по отношению к тебе, – это ключевой принцип предпринимателя-лидера. Когда вы ожидаете похвалы, хвалите. Когда вы хотели бы ощутить милосердие, проявляйте его. Когда вы чувствуете себя компетентным и хотите, чтобы вам оказали честь и поручили выполнение той или иной задачи, отступите назад и дайте компетентному человеку шанс взяться за нее.

Порядочные люди, а на самом деле все люди, нуждаются в достойном отношении. Если вы хотите, чтобы ваша команда прониклась вашей мечтой и воплощала ее со страстью, вы должны заботиться о каждом ее члене.

Однажды мы наняли в нашу компанию талантливого специалиста по маркетингу и поручили ему работу с крупными клиентами. Мы четко определили основные показатели его деятельности и установили параметры заработной платы, которые позволили бы ему получить действительно хорошие деньги, если он принесет нам солидный «улов». Примерно через шесть месяцев работы у нас этот молодой человек принес нашей компании возможность заключить сделку на $1 млн. Он применил творческий подход по отношению к клиенту, который колебался с решением, и убедил его сделать покупку. Однако он действовал за пределами своей сферы ответственности. После того как сделка была заключена, мы, как и молодой человек, осознали, что его контракт не предусматривает оплату работы, выходящей за пределы его должностной инструкции. Однако мы мгновенно приняли решение о том, чтобы оплатить работу. Этот бедный парень так долго проработал в компаниях, в которых плохо относятся к сотрудникам, что он стал относиться скептически к подобным решениям и не мог поверить, что какая-либо компания может действительно выплатить деньги, которые не полагались ему с формальной точки зрения. Он невероятно обрадовался, когда получил чек.

Мы приняли это решение немедленно. Почему? Потому что именно этого я ожидал бы от того человека, который бы благодаря мне заключил сделку на $1 млн. Вы считаете, что мы подняли «боевой дух» этого парня? Безусловно. Вы думаете, что он будет верен нашей компании? Разумеется. Вы полагаете, что кто-нибудь когда-нибудь сможет сказать что-то плохое обо мне, не вызвав негодования этого человека? Никогда. Вероятно, самое большое преимущество нашего решения в данной ситуации заключается в том, что у этого сотрудника будет мотивация, серьезная мотивация для того, чтобы привлечь больше клиентов, которые захотели бы заключить с нами сделки на миллион долларов, потому что он теперь знает, что я его поддерживаю и заплачу ему за работу. К сожалению, недальновидное руководство некоторых компаний поступает совершенно иначе. Они экономят деньги, которые могли бы заплатить сотруднику, но при этом теряют его доверие, преданность, мотивацию и творческий потенциал. Потеря всех этих качеств ради некоторой сэкономленной суммы денег – это крайне невыгодное решение.

 

Кристальная честность

Верность сотрудников формируется также благодаря кристальной честности руководства. Пусть ваше «да» всегда значит «да», а «нет» останется «нет». Когда вы обещали кому-либо что-либо заплатить, заплатите. Никогда не задерживайте зарплату. Лучше уволить сотрудников, если у вашей компании появились затруднения, чем оставлять их в компании и вводить в заблуждение касательно оплаты труда. Будьте правдивы и в трудные, и в благополучные времена. Принимайте решения открыто и прямо говорите коллективу, с чем ему предстоит столкнуться.

Не урезайте зарплату тем, кто добивается положительных результатов, ведь таким образом вы отобьете у них интерес к продуктивной деятельности. Компания не способна привлекать и удерживать достойных, талантливых специалистов, если с ними и другими членами коллектива плохо обращаются.

Если вы ведете себя последовательно и предсказуемо, то вам не придется дополнительно разъяснять ценности компании своей команде, потому что она будет ежедневно наблюдать за тем, как они применяются на практике.

Честность также предполагает постоянство в поведении. Если вы реагируете одинаково в каждой ситуации, то вам не придется дополнительно разъяснять ценности компании своей команде, потому что она будет ежедневно наблюдать за тем, как они применяются на практике. Чем более предсказуемо вы поступаете в вопросах, касающихся ваших ценностей и культуры, тем лояльнее лидеры вашей компании и члены команды и тем увереннее вы будете себя чувствовать, поручая им ответственные задания.

Верность и достойная культура формируются в компании тогда, когда предприниматель-лидер ведет себя предсказуемо и предпринимает активные действия в отношении каждого вопроса и возможности. Люди только тогда позволяют руководить собой, когда чувствуют, что их ценят и уважают их достоинство.

Узнайте и запомните имена детей ваших сотрудников, имена их жен и то, о чем они мечтают. Узнайте историю их жизни, у каждого она есть. Посещайте похороны их близких, навещайте в больнице, если кто-либо из них заболел, и никогда не пропускайте моменты, когда у кого-либо из ваших сотрудников появляются дети. У вас есть власть, связи и деньги, чтобы улучшить качество жизни членов вашей команды – так делайте это!

Наша компания достигла таких размеров, что я физически не могу знать каждого члена своего коллектива. Однако это не означает, что мои сотрудники не получают должного внимания. Лидеры нашей компании на каждом уровне должны быть всегда в курсе происходящего в жизни сотрудников, которые находятся у них в непосредственном подчинении.

Если вы считаете, что я стал поверхностно относиться к людям, то вы ошибаетесь. У меня есть цель, которая заключается в том, чтобы в конце своего жизненного пути обрести одну из великих радостей – радость не только от достигнутых успехов в бизнесе, но и от того, как я их достиг. На пороге смерти никто из нас не жалеет о том, что не заключил еще одну сделку или не заработал еще один доллар; когда ваша жизнь подходит к концу, вы осознаете, что действительно важно – люди и то, как вы с ними поступали.

Ваши сотрудники наблюдают за вашими действиями, точно так же, как дети, и они предпочли бы своими глазами увидеть, как следует поступать, а не просто выслушивать ваши советы.

 

Единство

Одна из самых крупных и сильных пород лошадей – бельгийский тяжеловоз. На соревнованиях, которые организовываются для того, чтобы выяснить, какая лошадь может тянуть больше груза, было установлено, что один бельгийский тяжеловоз может тянуть груз весом 8000 фунтов. Любопытно, что если запрячь двух бельгийских лошадей из разных табунов в одну упряжку, то вместе они смогут тянуть груз весом 24 000 фунтов. То есть две лошади могут тянуть не вдвое больше, чем одна, а втрое. Этот пример свидетельствует о силе синергии. Если же двух лошадей воспитывают и тренируют вместе, то они могут научиться тянуть грузы и думать как единое целое. Обученная и вследствие этого объединенная пара лошадей может тащить вплоть до 32 000 фунтов. Таким образом, объединенная пара может тащить в четыре раза больше, чем одна лошадь. Две лошади будут тащить на 8000 фунтов больше просто потому, что они объединены. Однако поддерживать единство совсем нелегко.

В баскетболе и футболе можно найти множество примеров, когда «недалекие» суперзвезды вызывали разлад в своих командах по причине своей эгоистичности. Группу суперзвезд вряд ли можно назвать командой, о которой мечтают все тренеры и болельщики. Такая команда, как правило, выглядит скорее как большой детский сад, где у каждого свои капризы и каждый чем-нибудь недоволен. Поразительно, что зачастую хорошо тренированная команда, состоящая из незвездных игроков, побеждает известных игроков, если у тех в команде нет единства.

В бизнесе мы часто совершаем такую же ошибку. Иногда мы вводим себя в заблуждение, полагая, что если мы просто возьмем на работу талантливых сотрудников, то обязательно добьемся успеха. Некоторые компании нанимают группу высококлассных специалистов, среди которых присутствует несколько непорядочных, заносчивых людей. Из-за их присутствия никто не хочет «тянуть лямку» вместе, и талант, которым обладают эти люди, не может компенсировать возникающие разногласия, поэтому весь коллектив терпит неудачу. Я бы охотнее собрал единую команду, состоящую из игроков-середнячков, по-настоящему увлеченных своим делом, чем группу вечно раздраженных суперзвезд. Моя небольшая крепко слаженная команда будет побеждать почти во всех случаях.

Хоккейный матч «Чудо на льду», состоявшийся в 1980 г., является подтверждением принципа единства. В 1980 г., набирая игроков в олимпийскую хоккейную сборную, Херб Брукс, тренер, отказал некоторым наиболее талантливым игрокам того времени. Он объяснял свое решение тем, что он искал не лучших игроков, а нужных игроков. Херб искал игроков, которые играли бы с душой, бескорыстно и, таким образом, могли бы стать несокрушимой единой командой. Это единство в команде ранее неизвестных игроков позволило одержать одну из самых выдающихся спортивных побед, принеся сборной США золотую медаль, несмотря на все трудности.

 

Формирование единства

Единство, как и многие другие явления и понятия, описанные в этой книге, редко можно встретить в современных компаниях, но оно всегда присутствует в великих компаниях.

Люди не объединяются сами по себе; необходимо руководить ими так, чтобы они начали объединяться.

Единство, как и многое другое, должно намеренно формироваться как элемент культуры вашей компании. Люди не объединяются сами по себе; необходимо руководить ими так, чтобы они начали объединяться. Вам необходимо вовлечь команду в общее дело, которое будет намного важнее, чем личные мотивы каждого. Единство может быть сформировано не только тогда, когда команда знает о том, что компания заботиться о ней, но и при том условии, что все члены команды заботятся друг о друге. Ваша команда станет единой только тогда, когда ее члены откажутся от личных амбиций и будут работать ради блага друг друга и во имя общего дела. Это явление настолько редкое, что когда мы встречаем группу людей, которые так сильно объединены друг с другом, то испытываем перед ними истинное благоговение.

 

Пять врагов единства

 

Когда я боролся за единство нашей команды, то на собственном горьком опыте познал те факторы, которые ему препятствуют. Я понял, что если мы не будем близко подпускать этих врагов к своей компании, то наше единство будет только укрепляться. Единство обеспечивает нам замечательную рабочую среду, где продуктивность, высокий уровень обслуживания клиентов, творческий подход и прибыль – это вполне естественные явления.

 

1. Недостаточно развитая коммуникация

Низкий уровень коммуникации препятствует формированию единства. Это настолько важный фактор, что разговор о нем занял всю предыдущую главу. Суммируем выводы, к которым мы пришли: если левая рука не знает, что делает правая, то разногласия, злость и разочарование воцарятся в вашей компании. Команда только тогда может называться командой, когда все ее члены едины, когда они находятся «на одной волне». Если вы хотите создать невероятно крепкую команду, то придется работать чрезвычайно упорно над тем, чтобы обеспечить высокий уровень коммуникации.

 

2. Отсутствие общих стремлений

Отсутствие общих стремлений влечет за собой отсутствие единства. Если команда не разделяет цели руководства, а также цели друг друга, то достичь единства невозможно. Помните, книгу я начал именно с того, что мечты формируют видение, из которого происходит миссия, а потом, в свою очередь, цели. Общие цели формируют единство. Не может быть единства там, где нет общей цели, общей миссии, общего видения, которое проистекает из общей мечты. Если вы стремитесь создать команду, отличающуюся своим единством и всеми положительными его аспектами, то вам необходимо невероятно постараться, чтобы сформировать общее видение и поставить общие цели.

 

3. Сплетни

Я ненавижу сплетни. Раньше я грешил сплетнями и видел, как люди их распускают, и могу сказать, что это серьезная проблема. Внутри компании сплетни уничтожат все хорошее. Совершенно невозможно по-настоящему объединить коллектив, в котором присутствуют те, кто распускает сплетни. Сама природа сплетен противоположна природе единства. Вместо того чтобы сближать людей, сплетни разводят их по разным сторонам. Все прекрасно знают, что сплетням нельзя доверять.

Сплетни о компании, о ее руководстве – это особенно пагубная форма нелояльности сотрудников. Если человек распускает сплетни, это ведет к упадку бизнеса и разорению людей, которые платят ему зарплату. Почему некоторые люди хотят, чтобы компания, в которой они работают, потерпела крах?

Я ненавижу сплетни так сильно, что, покончив с ними в самом начале нашего пути, решил ввести в компании политику «без сплетен». Я не позволю вам работать у меня, если вы будете сплетничать. Если один из руководителей компании или я заметим какого-либо сотрудника, который будет сплетничать, то мы сначала сделаем ему предупреждение, а затем, если он не прислушается, уволим. Да, я действительно увольнял людей из-за того, что они распускали сплетни, и буду делать это снова. Сплетни – это зло, они коварны и заразны. Пресеките сплетни на корню, если хотите достичь единства. В Книге Притчей Соломоновых сказано: «Кто хранит уста свои и язык свой – тот хранит от бед душу свою».

Люди, работающие в вашей команде, будут сталкиваться с неприятными ситуациями. Это неизбежно. У них будут проблемы, и они будут огорчаться. Большинство наших сотрудников нужны нам для того, чтобы развивать тот или иной аспект нашей деятельности, что в любом случае подразумевает трудности. Когда им приходится несладко, или их расстраивает руководство, или возникает конфликт с кем-нибудь из команды, они должны четко понимать, что для нас означает слово «сплетни», чтобы избежать их появления. Мы знаем, что члены нашей команды столкнутся с проблемами. Но нам важно то, каким образом они будут их решать.

Проблемы или жалобы – это приемлемо, но они должны быть переданы вверх по служебной лестнице, т. е. руководству. Проблемы или жалобы, которые спускаются «вниз» или распространяются линейно, по определению являются сплетнями, которые повышают риск увольнения сотрудника, который их распускает. Когда-то у нас работал сотрудник, который был в постоянном конфликте со своим руководителем. Они противостояли друг другу, хотя оба были талантливыми специалистами. Этот сотрудник допустил ошибку, поделившись своим недовольством с коллегой из отдела поддержки клиентов. Мы предупредили недовольного сотрудника один раз, а затем, когда он решил поделиться своей проблемой с двумя другими людьми, вынудили его покинуть нашу команду.

Сотрудник отдела поддержки клиентов априори не мог помочь этому недовольному разрешить его проблему, поэтому такой поступок мы расценили как распускание сплетен. В нашей компании работала молодая женщина, которой пришлось обрабатывать заказы на очень плохом компьютере. Отдел ИТ не отремонтировал его должным образом либо не заменил на другой, поэтому жалоба этой сотрудницы была вполне обоснованной. Но она совершила ошибку, решив, что может в течение 15 минут изливать свое недовольство офис-менеджеру, говоря о том, «что руководству все равно и что в отделе ИТ работают некомпетентные специалисты, и вообще, как Дэйв мог такое допустить?». Наш офис-менеджер никогда не ремонтировала компьютеры и не отвечала за покупку новых компьютеров и поэтому не могла ничего сделать, чтобы решить проблему, которая привела к этой маленькой глупой сплетне. Если эта женщина хотела, чтобы ее компьютер был отремонтирован, она должна была обратиться к тому, кто действительно мог это сделать.

Передавайте отрицательную информацию вверх по служебной лестнице, а положительную вниз. В противном случае вы дадите толчок сплетням.

Сплетничают всегда самые недалекие люди. У достойных, порядочных людей просто нет времени на это. Помню, что Элеонора Рузвельт когда-то сказала: «Мелкие умы обсуждают людей, средние умы обсуждают события, а великие умы обсуждают идеи».

К счастью, порядочные люди тоже терпеть не могут сплетен. Когда в вашей компании будет сформирована культура, которая открыто не приемлет сплетен и придает большую ценность позитивной атмосфере, то вся команда будет самостоятельно контролировать ситуацию, что существенно облегчает ваше положение как руководителя. Если новый или «сбившийся с пути истинного» сотрудник начнет распускать сплетни, то другие члены команды напомнят ему о том, что он может быть за это уволен и что «у нас в коллективе никто этим не занимается». Множество раз я был свидетелем таких ситуаций в нашей компании, и мне было действительно занимательно наблюдать за тем, как некоторые сотрудники меняются в лучшую сторону под положительным натиском своих коллег. Если вы хотите сформировать крепкое единство в своей команде и ощутить все его преимущества, то вам нужно усердно работать над тем, чтобы не позволять сплетням проникнуть в вашу организацию.

 

4. Неурегулированные разногласия

Когда между какими-либо членами вашей команды возникают разногласия, они должны быть урегулированы. Неурегулированные разногласия парализуют людей. Некоторые типы личности не выносят конфликтов. Конфликт ослабляет их и должен быть разрешен. Неразрешенные конфликты со временем растут и крепнут, подрывая единство.

Неурегулированные разногласия остаются таковыми в тех случаях, когда предприниматель-лидер не знает об их существовании. Научите свою команду либо разрешать конфликт, либо сразу сообщать о нем руководству, для того чтобы оно могло оказать помощь в разрешении возникшей проблемы. Одно из значимых преимуществ еженедельных отчетов заключается в том, что вы получаете возможность узнать о появившихся конфликтах и помочь их разрешить.

Как-то раз, просматривая еженедельные отчеты членов своей команды, я заметил, что одна из женщин, работающих в отделе поддержки клиентов, в качестве своей главной неудачи указала следующее: «Я ненавижу, когда со мной говорят свысока». Моей первой мыслью было «Будь потверже с людьми, и проблема исчезнет». Но затем я начал размышлять над тем, что она в действительности хотела сказать. Она просила о помощи, поэтому я поручил руководителю ее отдела разобраться в ситуации.

Оказалось, что эта молодая женщина, которая находилась в тот момент в положении, была расстроена из-за комментария, высказанного в ее адрес коллегой 50 с лишним лет, у которой выдался неудачный день. Посмотрим… беременная женщина и леди, которой за 50 – проблема не в гормонах, так ведь? Мы собрали сотрудниц вместе, женщина, которая нелицеприятно высказалась о своей коллеге, извинилась перед ней, они обе расплакались и со временем стали отличными подругами, причем «виновница» конфликта в течение многих лет давала наставления молодой маме. Это стало возможным только благодаря тому, что руководство вмешалось в ситуацию и не позволило небольшому разногласию оставаться неурегулированным.

Я не требую, чтобы все члены моей команды испытывали симпатии по отношению друг к другу или близко дружили. Но я требую от них взаимоуважения и согласия с тем, что мы все должны быть честными и порядочными. Мы будет обсуждать это до тех пор, пока не убедимся в том, что вся команда следует этим принципам и разделяет намерения друг друга.

Иногда разногласия остаются неурегулированными по причине трусливости руководства или потому, что лидеры компании не хотят утруждать себя проблемами сотрудников. Частью процесса управления является содействие сближению членов коллектива, иначе, без участия руководства, они будут отдаляться друг от друга. Предприниматели-лидеры не должны бояться иметь дело с конфликтами и должны заниматься разрешением проблем внутри коллектива. Иногда я чувствовал себя будто в салоне красоты, в котором кипели такие страсти, что можно было снять фильм и получить за него «Оскара», но в любом случае если вы хотите сформировать культуру, основанную на единстве, то вам обязательно нужно участвовать в урегулировании разногласий. Если вы хотите управлять удивительно крепкой командой, то вам потребуются огромные усилия, чтобы разрешить все спорные моменты внутри коллектива.

 

5. Санкционированная некомпетентность

Джон Максвелл утверждает: «Санкционированная некомпетентность деморализует». Когда тот или иной член коллектива некомпетентен и руководство не предпринимает никаких действий в его отношении, то это деморализует остальных, квалифицированных членов команды. «Почему я должен усердно работать, если он не обязан этого делать?» – эта мысль становится преобладающей в умах сотрудников. Действительно мотивированные сотрудники станут скорее исключением, чем правилом в том случае, если вы будете попустительствовать непрофессионализму.

Сотрудник зачастую выбирает модель поведения, исходя из того, как руководитель реагирует на действия других членов команды. Раньше я метался между желанием никого не обидеть и необходимостью поддерживать результативность коллектива.

В нашей компании работала одна сотрудница, которая никак не могла добиться тех результатов, которые требовались от нее. Ей попросту не хватало ума, чтобы полноценно работать на данной должности. Тем не менее она была одним из самых приятных людей, которых я встречал в своей жизни. Все любили ее и хотели, чтобы она добилась успеха. Из-за всеобщей любви и ее милого характера мы допустили, что она малопродуктивно работала на целый год дольше, чем следовало. Наконец, мы начали понимать, что команде неприятно, когда эта женщина получает место в том или ином проекте. Члены нашей команды не выражали свое неодобрение открыто, но в воздухе витало ощущение несправедливости происходящего.

В итоге я осознал, что когда мы позволяем сотруднику, который не способен достичь высоких результатов, остаться в команде, то мы оказываем ему медвежью услугу. Мы также не могли дать этой сотруднице четкие рекомендации для того, чтобы улучшить качество ее работы, так как она все равно не смогла бы им последовать, и все это понимали.

Когда мы все-таки мягко и осторожно исключили ее из своей команды, то произошло нечто удивительное. Этот шаг доказал коллективу компетентность и профессионализм руководства компании, и меня стали уважать еще больше. Кроме того, мы показали своим сотрудникам, что, хотя мы любим их, мы все равно требуем лучших результатов и не делаем поблажек.

В главе о найме и увольнении сотрудников мы говорили о том, что наша компания может позволить сотруднику работать не в полную силу, только если у него есть серьезная личная проблема. К вопросам продуктивности мы относимся очень осторожно, но при этом непреклонно требуем выполнения своих требований, поэтому, когда кто-либо из сотрудников не достигает необходимых результатов в работе, остальная часть коллектива автоматически полагает, что руководство дает ему время на моральное «исцеление».

Думаю, большинство из нас, руководителей, совершает ошибки. Мы несвоевременно реагируем на проявления некомпетентности либо, наоборот, действуем слишком поспешно и резко. Найти баланс в этом вопросе трудно, ведь иногда лидерство – это скорее искусство, чем наука. Большинство лидеров склонно действовать либо слишком медленно, либо слишком быстро. Определите, к какому типу реакции вы склонны, и сделайте два шага в обратном направлении, и тогда вы ощутите, что культура внутри вашего коллектива уравновесится.

Если вы действуете слишком поспешно, когда речь идет об увольнении сотрудника, то вы можете посеять в своем коллективе страх, и вам будет крайне трудно сформировать верную команду. Если же вы медлите с увольнениями сотрудников, которые не показывают требуемых результатов, вас начинают считать слабым лидером. Способность найти баланс между категорическим неприятием некомпетентности и предоставлением сотруднику всех возможностей для того, чтобы улучшить свои показатели, является одним из признаков истинного предпринимателя-лидера. Если вы сумеете достичь этого баланса, то вы увидите, как ваша команда объединяется и становится все более преданной компании и своему делу.

 

Боритесь с врагами единства

Если вы цените единство, тогда боритесь и научите свою команду бороться с пятью врагами единства. Эти пять врагов настолько сильны, что любой из них может нанести ущерб вашему бизнесу, а два могут привести вас в полный упадок. Чем крепче позиции любого из этих врагов в культуре вашей компании, тем больше радости от управления компанией они у вас отбирают. С этими врагами стоит сражаться до победного конца.

1. Основательно и обдуманно относитесь к вопросам коммуникации.

2. Основательно и обдуманно относитесь к постановке целей и формированию общих стремлений.

3. На корню пресеките сплетни – введите в отношении сплетен политику нетерпимости.

4. Активно разрешайте возникающие конфликты, несмотря на напряженную эмоциональную атмосферу.

5. Не позволяйте коллективу считать, что вы попустительствуете некомпетентности отдельных сотрудников.

 

Единство и преданность

Лишь немногие компании могут похвастаться единством и верностью своих сотрудников. Поэтому наша компания благодаря наличию у коллектива этих качеств занимает особое место на рынке. Талантливые специалисты становятся в очередь, чтобы присоединиться к команде, потому что внутренняя культура компании становится легендой. Я считаю, что самое важное преимущество такой культуры состоит в том, что компанией, в которой есть единство и верность, невероятно приятно руководить. Безусловно, не все ваши дни будут солнечными, но в любом случае ваш бизнес будет приносить вам удовольствие, доступное лишь немногим.