Игорь Рыбаков

Жажда

От автора

Всю свою сознательную жизнь я меняюсь. В 1997 году я не такой, каким был в 1991-м, а в 2017-м не такой, каким был в 2005-м, и даже в 2014-м, когда только начал размышлять над этой книгой. Постоянна во мне лишь жажда изменений, жажда нового – потребность и готовность меняться, все время получать новые знания и навыки. Я хочу говорить сегодня о том, что меня интересует, в чем я вижу мощное присутствие новизны. И с этой точки зрения размышляю о своем жизненном опыте и 25 годах предпринимательской деятельности.

Глубоко убежден в том, что важны не внешние обстоятельства, а важно то, как я в них действую, как добиваюсь главного – достичь и сохранить то состояние ума, души и духа, которые мне необходимы. Меняются обстоятельства – меняется мой способ действовать, меняется актуально востребованный набор информации и представлений. Остается неизменным внутреннее состояние свободного осознанного творчества, состояние счастья.

Постоянные изменения – это то, чем я занимался в компании «ТехноНИКОЛЬ», и в книге вы найдете истории и уроки наших прорывов. На изменениях я сфокусирован и сегодня. Венчурные инвестиции и филантропия, публичные выступления и эта книга – это мой вклад в трансформацию предпринимательской и социальной среды в России и в мире.

Мир меняется невероятно быстро. Побеждает тот, кто быстрей адаптируется к произошедшим изменениям. Все, что предыдущее поколение могло сделать, но, имея все возможности, не сделало – делают молодые люди. Ярчайший пример – создатель Ethereum 23-летний Виталик Бутерин. Очень похоже на наше с партнером состояние в начале 90-х, когда мы были так же решительны и безудержны. Наверное, поэтому меня так привлекают эти яркие ребята. И я вкладываю силы, время и ресурсы в развитие глобального предпринимательства.

Какую из быстро меняющихся отраслей ни возьми, везде похожая картина: компании-лидеры предыдущей эпохи безнадежно отстают. Фундаментальная причина одна – они слишком бережно относились к собственному успеху. Они тратили время, ресурсы и творческие силы на развитие прежнего опыта – вместо того, чтобы приобретать новый. Защита существующего, обслуживание интересов существующего, и даже развитие существующего – это слабость, которую атакуют быстрые создатели нового.

Но как справляться с этими переменами, как меняться, не теряя себя? Надо фокусироваться на своем внутреннем состоянии. Опыт, знания, привычки, привязанности, модели поведения – это всего лишь инструменты. Сами по себе они не имеют ценности. Все это лишь предметы сознания, которые помогают нам справляться с обстоятельствами, управлять ими. Цепляясь за привычное, я теряю связь с миром и ставлю под удар мое внутренне состояние. Напротив, будучи адаптивным, я легко справлюсь с меняющими обстоятельствами, не теряя главное.

Это похоже на игру. Управлять предметами сознания, перестраивать себя так, чтобы наилучшим способом использовать динамику обстоятельств – это вызов. Игра дает возможность абстрагироваться от наносных, не затрагивающих мою внутреннюю сущность деталей. Такая игра утоляет мою жажду перемен. Это невероятно увлекательно – играючи трансформировать калейдоскоп обстоятельств в собственное ощущение осознанной творческой свободы. В каком-то смысле моя книга именно об этой свободе, свободе созидания себя, компании, общества.

Игорь Рыбаков

Часть 1. Жажда действия Глава 1. Возможности

1. Экономическое чудо корпоративного масштаба

В 2016 году наша компания «ТехноНИКОЛЬ» была оценена в 1,8 млрд. долларов. А начинали мы в далеком 1992 году с моим однокурсником, другом и деловым партнером Сергеем Колесниковым со стартовым капиталом в 200 000 долларов, которые по тем временам казались совершенно огромными деньгами. Можно сказать, компания выросла практически на три порядка (в 9000 раз). Столь длительный период быстрого непрерывного роста промышленной компании имеет не так много примеров в мировой практике. А для экономики России история создания с нуля одного из глобальных лидеров отрасли строительных материалов выглядит тем более необычно. Этот успех требует объяснения.

Начинали мы, как и многие тогда, безо всякого плана. Первые несколько лет компания, фактически, развивалась спонтанно – мы в основном реагировали на конъюнктуру, занимались решением массы тактических, приземленных задач: захватом рынков, выбором технологий, строительством заводов, поиском подходящего сырья. Однако сегодня, оборачиваясь назад, я вижу: было нечто, позволившее нам удержать вектор развития, не застрять в повседневных делах. Конечно, это взгляд человека взрослого и опытного, но, вслушиваясь заново в те давние бесконечные разговоры двух студентов в общежитии Физтеха, я понимаю: самые важные принципы были заложены в ядро компании уже тогда, когда мы обсуждали свою будущую жизнь и то, чего мы от нее хотим.

Напомню: это было самое начало девяностых. Мир вокруг менялся, и мы искали в нем свое место. Думаю, именно те, тысячу раз проговоренные мечты, идеи, проблемы и желания легли в основу дальнейшего успеха компании. Успеха невероятного. Или закономерного.

С тех пор мы много всего сделали в бизнесе. Но мало что сравнится с тем ощущением энергии желания, жажды невозможного, которое возникло у нас в самом начале и до сих пор фантастическим образом остается основой, ядром, главной внутренней ценностью корпорации. А ведь мы не предполагали тогда ни общего дела, ни общей судьбы. И того, каким будет характер компании, выкованный в реально сложных условиях, тоже не предвидели.

За годы развития у нас сложился собственный набор подходов и техник, отличающий компанию не только от конкурентов, но и вообще от большинства российских бизнес-структур, с которыми доводилось близко познакомиться. Мы, например, всегда ставили перед собой и перед компанией крайне амбициозные цели. Если вы не задираете планку под небеса, то и энергии на прыжок или радикальный рывок не вырабатывается. Только мотивируя людей на сверхусилие, вы даете командам стимул к развитию, а что из этого вырастет – супер-руководитель, внедренная новая технология, действующий завод или группа заводов – время покажет.

Мы всегда предельно внимательно смотрели на то, как работают конкуренты и вообще бизнес, стремились отбирать из общемировой практики подходящие технологические и управленческие решения и правильно их комбинировать. В конкуренции побеждает не тот, кто изобретает велосипед, и не тот, кто совершает прорывное открытие, а тот, кто выстраивает оптимальное для своих задач сочетание проверенных решений – он выигрывает не в новизне, но во времени. Наиболее устойчивый результат дают не отдельные большие победы, а способность постоянно действовать чуть быстрее и чуть эффективнее остальных. И еще – «логика захватчика»: если вам удалось стать на каком-то направлении лидером, стремитесь к тому, чтобы максимально съедать те волны спроса, которые вы же и порождаете. Не оставляйте конкурентам возможности вклиниться и выйти на растущий рынок.

Наконец, мы всегда проявляли бесстрашие. Готовность пробовать, ошибаться, быстро делать выводы из своих ошибок и гибко реагировать, набирая новый опыт. В сложных, быстро меняющихся условиях, при большой доле неопределенности такая тактика куда продуктивнее, чем стремление во что бы то ни стало действовать в соответствии с «правильным» планом, который часто не стоит потраченных на него усилий. Везло ли нам? Да, иногда. В бизнесе не всегда удается попасть в «окно возможностей» с первого раза, и важно продолжать попытки. А везение как раз и заключается в том, чтобы в ходе этих попыток не нанести своему делу «травм, несовместимых с жизнью» и вовремя получить опыт победы – ощутить ее вкус и поймать предощущение. У команд, которым это удалось, больше шансов повторить успех, чем у новичков – добиться успеха, потому что накопление победного опыта и практик формирует инстинкт победителя.

Впрочем, я не стремлюсь погрузить вас в изучение очевидных «секретов» того, как добиться успеха в бизнесе. Скорее, мы отправляемся в некую экспедицию в прошлое, чтобы понять, как же на самом деле устроен внутренний механизм достижений и что за ним стоит.

Все перечисленные выше черты и факторы будут работать и формировать устойчивую линейную траекторию роста в любом бизнесе. Но в случае с «ТехноНИКОЛЬ» эта логика не проходит, потому что есть никак не укладывающийся в нее факт: частная российская промышленная компания с момента образования до сегодняшнего дня выросла в 9000 раз – и это не опечатка, а действительность. Я и сам иногда ловлю себя на мысли, что мы имеем дело ни много ни мало – с чудом. Корпоративным чудом, аналогами которому я вижу разве что «экономические чудеса» странового масштаба – вроде взрывного роста Южной Кореи или Тайваня. Собственно, мне часто приходило в голову, что наша компания – это и есть страна. Каким образом она сложилась? Как включился механизм нелинейного роста, какие факторы на него повлияли? Этот анализ нужен не ради славы и фиксации достижений, а ради поиска ответа на вопрос: как компания, которая по всем условиям должна была вырасти максимум раз в сто, выросла на два порядка больше? Ведь за этим вопросом следует еще один, самый важный: можно ли повторить наш опыт и сделать его тиражируемым? На новых рынках, в новых условиях – могут ли российские компании так взлетать?

В истории нашей компании, анализируя достижения и цену этих достижений, я ищу опорные точки для тех, кто идет следом.

Мне, как и вам, хочется увидеть при жизни «экономическое чудо России». И, возвращаясь мысленно в прошлое нашей компании, вспоминая достижения и цену этих достижений, прорывы и то, что за ними стояло, я ищу опорные точки для тех, кто идет следом.

 

2. Практическая комбинаторика эмоциональных партнерств

Повторить успех… Компании, которым это удалось, можно пересчитать по пальцам. И это великие компании. Самый известный пример – Apple, которая дважды произвела революцию на рынке, нащупав ниши потенциального спроса: персональный компьютер и смартфон.

Наша компания – на своем уровне и в своем сегменте – совершила три корпоративных прорыва: уже став лидером на рынке битумно-полимерной кровли и гидроизоляции, мы прорвались сначала на рынок теплоизоляции из экструдированного пенополистирола, а затем на рынок каменной ваты[1]. Именно это сделало «ТехноНИКОЛЬ» тем, чем она сегодня является.

Несколько лет тому назад я вышел из оперативного управления бизнесом и получил возможность посмотреть на мир шире, увидеть связи, которые неочевидны для того, кто проводит все рабочее время в периметре компании, в круге ее интересов. Я увидел вокруг себя не рынок, а общество. И задался вопросом: что может сказать успех нашей компании об этом обществе, о его состоянии и потенциале? Как мы взаимодействовали с ним? Как повлияли на него? И что можем для него сделать?

Вы спросите, зачем мне это? Действительно: у меня прекрасная семья, любящая супруга и четверо детей. Я доволен своим благосостоянием и социальным положением. Стало быть, я счастлив. Но что толку сидеть в капсуле личного счастья? Достаточно ли этого? Мне – нет. Быть полезным своей стране, людям – вот мой способ быть по-настоящему счастливым и благодарным. Да, у меня пока нет опыта общественной деятельности, я трезво смотрю на жизнь и понимаю, что достичь своих целей мне будет непросто. Но одна из главных вещей, которым я научился за четверть века в бизнесе, – любовь к трудностям и четкое понимание того, что настоящий, серьезный успех возможен только там, где сталкиваются огромное желание и непреодолимые препятствия.

Огромное желание побеждает тогда, когда удается сохранять эмоциональный накал – свой и команды. То, что люди чувствуют, важнее для достижения успеха, чем то, что они думают и говорят. Для первых больших побед нужен не столько коллектив профессионалов, сколько эмоционально спаянная команда (не противопоставляю одно другому – расставляю приоритеты). А если взглянуть шире, то любой более или менее сложный бизнес невозможен без развитой системы внутренних и внешних партнерств. Чем больше у вас возможностей по привлечению и отбору партнеров, тем с большей вероятностью вы добьетесь успеха. Каждый найденный правильный партнер – это новая степень свободы.

И в каждом случае речь идет о людях. Я всегда занимался бизнесом именно как работой с людьми. Наверно, поэтому меня в результате так увлекла филантропия – занимаясь ею, я делаю фактически то же самое, что делал в компании, но в несколько иной плоскости. Бизнес и общество, казалось бы, очень разные сферы, но подход к ним у меня общий – предпринимательский. И я прекрасно вижу, как отработанные в деловой среде методы и принципы применяются в том, что называется осознанной филантропией и социально-преобразующими инвестициями.

Представьте себе Россию в пять раз более богатую, чем сегодня. Насколько изменятся задачи, которые будут решать инженеры российских компаний, насколько интереснее будут эти задачи, как изменится самоощущение инженеров! Между тем, определенного масштаба и определенного типа компании просто не могут расти в недостаточно богатой стране – им не хватит ее рынка. Россия же сегодня находится в «ловушке среднего дохода». Все основные преимущества низкого старта (недорогая рабочая сила, дешевое сырье, незанятые рынки и другое) уже использованы, а преимуществ развитой экономики (высокий потребительский спрос, выгодное место в международном разделении труда) еще нет. Быстро расти не на чем, но надо – без опережающего роста из «ловушки» не выбраться.

Как предприниматель, я вижу разительное несоответствие – у нас в России есть все: кадры, технологии, развитые базовые отрасли, но мы используем имеющееся абсолютно неэффективно. Мы не горим идеей роста и с трудом вступаем в новые партнерства, слабо играем в динамический конструктор, неохотно и медленно комбинируем. В результате нам никак не удается запустить мультипликатор возможностей. А ведь каждая реализованная возможность сегодня – это целое поле возможностей завтра.

3. Проверь напряжение в своей сети

В тексте нашего корпоративного гимна есть такая фраза: «Мы взяли успех под контроль!» Звучит залихватски, для корпоративного гимна как раз то, что надо. Но можно ли на самом деле контролировать успех?

Личный успех, особенно масштабный, – это всегда нечто большее, чем просто талант, трудолюбие, настойчивость и прочие качества. Это еще и сочетание факторов, находящихся вне контроля со стороны человека. Свой личный успех я оцениваю довольно критически – как сочетание обстоятельств и характера. В физике доказательством является повторяющийся результат эксперимента, но отрезок состоявшейся человеческой жизни заново не проживешь. Поэтому я всегда оставляю за собой право не воспринимать собственные действия слишком серьезно, чтобы быть готовым обсудить другие мнения и идеи, поменять направление движения, сохранить способность понимать и чувствовать других. И время от времени напоминаю себе фразу из фильма «Тот самый Мюнхгаузен»: «Я не боялся казаться смешным. Это не каждый может себе позволить».

А вот идея обоснованности успеха общего – команд и коллективов, единомышленников и соратников, сообществ и общества в целом – мне близка. Продвижение одного человека сродни подбрасыванию монетки: итог определяется случаем, и никто не знает, какое из подбрасываний в конечном счете сыграет ключевую роль. Продвижение же команд и сообществ предсказуемо в большей степени – включаются факторы статистики и умножения усилий. Один человек не может покрывать весь спектр интеллектуальных, профессиональных и эмоциональных компетенций – коллектив на это способен. Человек может остановиться – коллектив движется всегда.

Я вижу команду как мотивированное сплетение «отдельностей». Сплетение отличий, умений, характеров.

Что такое команда? Для меня это «мотивированное плетение отдельностей». Человек уникален, и коллектив не может подменить собой индивидуальность с присущими ей сильными сторонами. Именно человек несет в себе импульс действия, жажды самоутверждения. Он мотивирован, иногда сверхмотивирован. Но, чтобы добиться цели, ему нужны другие. И он вступает в сотрудничество. И появляется общность цели. Поэтому команда – не жесткая структура, а именно плетение – личных мотивов, особенностей, навыков. Судеб, наконец.

Можно ли вообще выделить достижения человека из среды, в которой он живет и действует? За ним стоят поддержка и советы близких, возможности и связи друзей, знания и навыки подчиненных, опыт и указания руководителей. Зачастую мимолетное знакомство, вспышка взаимной симпатии, один разговор или даже фраза могут подсказать правильный путь.

За два десятка лет управления быстро растущей компанией мне не раз доводилось сталкиваться с вещами труднообъяснимыми. Вдруг находилось решение, казалось бы, безнадежной задачи: один человек приносил одну его часть, второй находил другую, а на месте испарившегося нерадивого подрядчика неожиданно возникал правильный – и все разом вставало на свои места. История «ТехноНИКОЛЬ» буквально пронизана подобными случаями разной степени важности и масштаба. Мне представляется, что это вообще черта большинства прорывных индустриальных проектов.

Поначалу такие совпадения просто удивляли и радовали. Но со временем мне удалось нащупать работающий метод повышения их вероятности. Он заключается в концентрации энергии и интересов многих людей, находящихся в режиме интенсивного обмена, когда возникает своего рода коллайдер заряженных индивидуальностей вокруг общей идеи. И вот что интересно: оказалось, что подобным закономерностям выброса ярких идей из котла общих энергий подчиняются процессы возникновения и развития философских традиций. А ведь трудно представить себе нечто менее похожее на реалии современного бизнеса.

Обычно философскую традицию связывают с именем одного человека – основателя или наиболее яркого представителя школы. На деле же такой философ опирается на целую интеллектуальную сеть, состоящую из учителей и учеников, единомышленников и критиков. Это блестяще показал известный американский социолог Рэндалл Коллинз[2] в своей знаменитой «Социологии философий». Он исследовал главные мировые философские традиции за 2500 лет, опираясь на составленные им несколько десятков сетевых карт, охвативших в общей сложности 2670 мыслителей. Коллинз обнаружил, что в разных частях света и в разные эпохи интеллектуальное творчество шло и продолжает идти одним и тем же путем. В процессе конкуренции групп мыслителей, при условии обмена культурным капиталом и эмоциональной энергией, происходит кристаллизация идей все более и более высокого уровня. И в определенный момент необходимая плотность сети и достаточная интенсивность обмена в ней позволяют кому-то одному совершить прорыв, со стороны кажущийся необъяснимым. В этой концепции Коллинза я нахожу много общего с другой известной работой – «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» канадца Малкольма Гладуэлла[3].

Причина нашего успеха – созданное в компании и вокруг нее поле напряжения, особое пространство, поощряющее одновременно и сотрудничество, и взаимную конкуренцию.

Самое же интересное в том, что интеллектуальные сети на протяжении многих веков работали сходным образом в самых разных культурах! Это позволяет сделать простой вывод: аналогичные закономерности существуют и в работе общественных сетей в экономике. Наш успех был бы невозможен, если бы мы с Сергеем и командой не создавали в компании и вокруг нее поле напряжения, особое пространство, поощряющее одновременно и сотрудничество, и взаимную конкуренцию. Если бы не расширяли это пространство, вовлекая в него все новых игроков. Если бы не использовали колоссальный потенциал российского общества.

Основу продуктовой линейки «ТехноНИКОЛЬ» составляют битумно-полимерные мембраны, используемые для кровли и гидроизоляции. Это стеклоткань либо полиэфирное полотно, пропитанное битумом с полимерными добавками и покрытое сланцевой посыпкой для защиты от внешних воздействий. Второй продукт – теплоизоляционные материалы из каменной ваты. Базальт с добавками расплавляется, после чего расплав, проходя сквозь специальные центрифуги, образует плотный волокнистый материал с низкой теплопроводностью. Третий продукт – теплоизоляция из экструдированного пенополистирола. Расплавленная смесь полистирола и минеральных добавок выдавливается через экструдер, формируя мелкопористый, но довольно прочный материал. В зависимости от плотности его прочность может сильно варьироваться. Например, XPS-плиты используются при строительстве дорог на Крайнем Севере. Кроме того, корпорация выпускает ПВХ-мембраны (кровля и гидроизоляция), PIR-панели (теплоизоляция), гибкую черепицу «Шинглас», металлическую черепицу, гидроизолирующие мастики, стеклоткань и полиэфирное полотно, сланцевую посыпку и керамические гранулы, а также сопутствующие изделия для гидро- и теплоизолирующих строительных систем.

Рэндалл Коллинз (англ. Randall Collins; род. 1941 г.) – американский социолог. Доктор философии, профессор Пенсильванского университета. Считается крупнейшим историческим макросоциологом и специалистом в области теории революций и государственных распадов. Автор ряда книг, среди которых «Социология философий: глобальная теория интеллектуального изменения» (англ. The Sociology of Philosophies: A Global Theory of Intellectual Change. Cambridge: Harvard University Press, 1998).

Малкольм Гладуэлл (англ. Malcolm Gladwell; род. 3 сентября 1963 г., Хэмпшир) – канадский журналист, поп-социолог. С 1987 по 1996 г. работал журналистом в Washington Post, возглавлял нью-йоркское бюро газеты. С 1996 г. является штатным автором культового журнала The New Yorker. Приобрел известность благодаря своим книгам «Переломный момент» (англ. The Tipping Point, 2000), «Озарение» (англ. Blink, 2005), «Гении и аутсайдеры» (англ. Outliers: The Story of Success, 2008) и др.

 

4. Почувствуй. Вообрази. Сделай. Поделись

В России бытует масса расхожих объяснений того, почему у нас «все не так», как в благополучных развитых странах. Кто-то кивает на климат, кто-то на расстояния. Одни винят культуру, другие – крепостное право, третьи – большевиков. Но все это опровергается простым доказательством от противного: будь критики правы, нам бы не удалось построить такую компанию.

Я не люблю, когда говорят, что «в России не умеют работать». Вся история нашей компании говорит об обратном!

Сколько угодно можно рассуждать на тему «почему мы в России не умеем работать», но фраза эта не соответствует действительности. Мы умеем и, главное, хотим работать! Это не гипотеза, не теория. Это факт. Я знаю это из опыта двадцати с лишним лет управления промышленным бизнесом.

В девяностые годы и в начале двухтысячных европейские компании, у которых мы учились и на которые ориентировались, смотрели на нас свысока. Сегодня они признают наше технологическое и управленческое лидерство. Более того, они по-хорошему побаиваются нас. Это не домыслы, я знаю об этом из личных разговоров с западными бизнесменами. И никогда не поверю, что успех, подобный нашему, возможен в России в единичных случаях. Если смогли мы – смогут и другие.

Когда-то, в начале девяностых мы с Сергеем Колесниковым начинали с того, что копировали успешный опыт окружавших нас людей. В то время среди студентов Физтеха было популярно подрабатывать, торгуя мороженым. Попытались и мы. В первый раз у нас все получилось, и мы воодушевились. Но довольно скоро друзья, с которых мы брали пример, заявили, что нехорошо занимать чужие торговые точки – мы торговали на том же Белорусском вокзале, что и они. Попытка переместиться на площадь трех вокзалов по неведомой причине успеха не принесла – торговля совсем не шла. И после первого провала, оставшись к концу дня с полными коробками растаявшего мороженого, мы решили, что торговля этим продуктом – не наше. Слишком уж рискованным оказался мороженный бизнес.

Позже я не раз признавался себе: если бы тогда наши друзья-физтехи не «попросили» нас интеллигентно с Белорусского или на трех вокзалах работа пошла бы успешно, моя карьера предпринимателя, скорее всего, не состоялась бы. Мы бы потратили год-два на мороженое и даже заработали бы приличные для студентов, но бессмысленные по большому счету деньги. Потом окно возможностей начала девяностых закрылось бы – и все.

А так – мы пошли на стройку.

Впрочем, и здесь все могло сложиться иначе. В Физтехе в то время была традиция: разные факультеты специализировались на разных подработках. В строительстве одни предпочитали кровельные работы, другие – герметизацию межпанельных швов. Так получилось, что мы оказались среди «кровельщиков». Распорядись судьба по-другому – вряд ли бы натолкнулись вовремя на перспективную нишу производства кровельных материалов нового поколения.

Даже о существовании в башкирском городке Учалы картонно-рубероидного завода (КРЗ), ставшего первой производственной площадкой, на которой мы размещали заказы, нам стало известно совершенно случайно: мы тогда крыли крышу цирка в Магнитогорске, а кто-то из родственников выхватил из чужого разговора в электричке упоминание об Учалинском КРЗ.

Этих трех примеров вполне достаточно, чтобы убедиться, насколько маловероятным был на старте наш дальнейший успех. Однако тот факт, что он состоялся, довольно много говорит о российском обществе.

Важен не только человеческий капитал корпорации, но и то, как он взаимодействует с общественной средой.

Можно конечно сказать, что «ТехноНИКОЛЬ» вовремя наткнулась на перспективную рыночную нишу и что секрет успеха заключался в самом наличии такой ниши. Это будет правда, но не вся. Потому что наткнулись мы не просто на рыночную нишу и не только на нее. Мы обнаружили (причем гораздо раньше, чем осознали это) некий способ работать в существующей общественной среде, далеко не идеальной и местами очень противоречивой. Мы поняли – а тогда, может быть, просто почувствовали, – что важен не только сам по себе человеческий капитал корпорации, но и то, как он взаимодействует с окружающей общественной средой.

Сегодня «ТехноНИКОЛЬ» – промышленный лидер по производительности труда в России: среднегодовой объем выручки на одного сотрудника корпорации составляет 15 млн рублей. То есть перспективная рыночная ниша – одно, а высочайшая производительность труда, на ряде заводов превышающая западноевропейский уровень, – совсем другое. Чтобы быть лидером производительности, недостаточно попасть в окно возможностей. Вы должны много чего уметь, но главное – уметь работать с людьми и обществом.

Наша компания взлетела не сама по себе. Она опиралась на лучшие качества российского социума. Не просто на людей умных, образованных, энергичных и ответственных – их у нас очень много, – но на некоторые заложенные в нашем обществе возможности. И именно в отсутствии умения использовать общественный потенциал я вижу причину того, что построение глобальной промышленной корпорации с нуля является для России до сих пор скорее исключением, нежели правилом. Но ведь повестка дня как раз в том и состоит, чтобы не на словах, а на деле ускорить формирование в нашей стране процветающего и динамично развивающегося общества, опирающегося на развитую экономику.

Я люблю ощущение масштаба, охватывающее меня при взгляде на карту компании, раскинувшейся, как целая страна, от Выборга до Хабаровска – с тысячами работников, их семьями, с деловыми связями директоров и трудовых коллективов, с поставщиками, клиентами, местными властями, соседями. Мне нравилось и нравится, как эта «страна» растет и развивается. Но я не могу не помнить о стереотипах, занижающих потенциал другой моей страны – России. Разрыв между тем, какие возможности я в ней вижу, и тем, как они используются, заставил меня задуматься о поиске вариантов общественной активности. В любом случае это новое для меня направление деятельности будет органичным продолжением того, чем я почти четверть века занимался в «ТехноНИКОЛЬ». А эта книга – способ увидеть собственный опыт в другом измерении, уточнить, проговаривая, свои ценности, принципы и идеалы. Она стала твердым переплетом для моего подхода, который я формулирую для себя в четырех словах.

Почувствуй. Вообрази. Сделай. Поделись.

 

5. Почему Завьялов нам поверил

Как в любой организации с долгой историей, в компании есть люди-легенды. Они составляют костяк, соль компании, в них сконцентрирован ее дух. Их способ жизни, их личность – такое же богатство, как технологические линии и система управления. Я смотрю на компанию через людей, через их связи и команды, в которые они объединены. Поэтому вы встретитесь здесь со многими из них. Ибо не существует никакой другой энергии в промышленном бизнесе, кроме личностной.

По большому счету, в бизнесе не существует никакой другой энергии, кроме личностной.

Сосредоточивая внимание на людях, опираясь на реальный человеческий капитал, мы шли от побед к урокам, от уроков – к новым победам. И одна из ключевых фигур в этой отважной экспедиции за невозможным – Александр Завьялов. В начале девяностых Александр Викторович принес в нашу компанию то, чего ей просто неоткуда было взять, – огромный профессиональный и жизненный опыт. Мы с Сергеем Колесниковым, как очень молодые, заряженные на предпринимательский успех люди, могли многое: рисковать, искать новые возможности, строить связи между оказавшимися вдруг разрозненными предприятиями, находить деловых партнеров, придумывать нестандартные финансовые схемы. Но у нас, студентов, не было и не могло быть того опыта управления производством и большими коллективами, который был у Завьялова. Не было особой харизмы, присущей лучшим советским руководителям производств, не было сплава жизненной энергии и оптимизма, профессиональной жесткости и житейской мудрости. Не было умения быстро находить подход к каждому работнику.

Первые два года (1992–1994) мы размещали заказы на Учалинском КРЗ и, наладив один раз систему поставок и оплаты, работали относительно устойчиво. Случались, конечно, форс-мажоры вроде пропажи вагона со стеклотканью в Чечне или задержек с отгрузкой из Учалов, но на волне открытия новых возможностей мы проходили их без потерь. При существовавшем на тот момент дефиците новых для нашей страны битумно-полимерных кровельных материалов небольшие задержки на устойчивость бизнеса критически не влияли – спрос перекрывал все разрывы.

Серьезная проблема случилась только с первой поставкой. Руководство Учалинского КРЗ затянуло с отгрузкой вагонов, но предоплата уже была получена, и клиенты в нетерпении ожидали материал. Тот первый вагон материала «вытолкнули» с завода буквально в никуда – без согласования станции назначения с начальством железной дороги (что в принципе было почти невозможно). Он благополучно дошел до Москвы, а мы за это время нашли, где и как его разгрузить. Молодые коммерсанты в нашем лице изрядно натерпелись. Даже спустя годы финансовый директор Жанна Махоткина, тогда главный бухгалтер, вспоминает того первого клиента – ИЧП «Фея», представителей которого ей приходилось в одиночку принимать в одном из корпусов МФТИ. Это были трое серьезных дяденек-амбалов, а она, разговаривая с ними, про себя думала: «Надеюсь, эта фея – добрая».

Стартовый период прошел. У нас с партнером родилась мысль о собственном производстве. Какой же здоровой молодой наглостью надо было обладать, чтобы вообще ставить такой вопрос. Но мы же «физтехи», нам привычны и интересны эксперименты. Купили старый рубероидный завод в Выборге – наш первый собственный завод! Сразу стало ясно, что без человека с опытом производственника-управленца нам не обойтись. Судите сами: и завод был старый, еще с трофейным оборудованием, и работали там в основном обитатели прилегающего района, знавшие слово «ходка» отнюдь не понаслышке. Да и другие претенденты на «контроль» над заводом тоже имелись.

Завод надо было приводить в порядок. И нам в очередной раз повезло. Незнакомый нам тогда начальник производства Павлодарского КРЗ Александр Завьялов как раз подумывал перебираться из Казахстана в Россию, и Виктор Лушпин, руководитель нашего производства перспективных материалов в Учалах, его давний друг, посоветовал Завьялову обратиться к нам. Так опытный производственник стал первым директором первого завода компании.

Выборг послужил для нас экспериментальной площадкой. Поначалу мы собирались привести завод в порядок – почистить территорию, захламленную до состояния декораций к фильму ужасов, сократить избыточный персонал, модернизировать линии – и начать производить на нем рубероид. Под эти цели в Петербурге был приобретен завод «Картонтоль», поскольку в Выборге не было линии по выпуску картона. Наступил 1996 год. Завьялов совершил подвиг: взял коллектив под контроль и выполнил все поставленные перед ним задачи. Но… мы с Сергеем передумали. Когда Александр Васильевич отрапортовал нам о том, что завод готов, мы поставили совершенно новую задачу – перестроить его под выпуск битумно-полимерных материалов – перспективную нишу, которую мы нащупали. Завьялов еще года полтора «кулибничал», своими силами выстраивая производство. Через год, когда в очередной раз все было практически готово, мы с партнером пришли к выводу, что незачем изобретать велосипед – надо просто закупить современную импортную линию и строить под нее новый завод. И предложили Завьялову переехать в Рязань, где была найдена подходящая площадка.

Мы действовали в логике экспоненциально растущего бизнеса, часто не до конца осознавая свои решения и их последствия. Но это был именно бизнес с его темпами и скоростью решений. Откуда Завьялов, зрелый и опытный человек, брал силы вновь и вновь начинать «с нуля»? Почему, перебираясь в Россию, поверил нам, двум пацанам? Почему потом в Выборге, решая раз за разом поставленные задачи и натыкаясь на «хорошо, но теперь надо по-другому», он не послал нас куда подальше? Почему согласился переехать в Рязань и взяться за строительство нового завода? Ведь Выборг дался ему ох как непросто! Вот приехали мы с Сергеем Колесниковым на завод, посмотрели и говорим: «Александр Викторович, пятьсот пятьдесят человек надо уволить». И он всех уволил без единого суда – с каждым переговорил, объяснил, убедил. Все вычистил, привел завод в порядок. До сих пор при случае вспоминает, как вытаскивал пьяных водителей из машин, как дрался – на него по трое нападали, били, но и он бил так, что мало не казалось, – ведь в молодости жонглировал двухпудовыми гирями!

Представьте, что вы говорите человеку, прошедшему все эти передряги: «Все, что ты сделал, – хорошо, но это уже не нужно, а нужно ехать в другой город и строить там новый завод». А Завьялов не только сам поверил в будущее компании – он еще за собой перетащил из Павлодара нескольких очень сильных специалистов. Например, Виктора Пронькина, обеспечившего в 2006–2009 годах старт нашей экспансии в отрасль производства теплоизоляции из каменной ваты и понастроившего по всей России заводов, которые он штамповал со скоростью один завод за девять месяцев. Или Валерия Ковтуна, который в 2010 году в рекордно сжатые сроки – за два с половиной месяца – провел полную модернизацию картонного производства в Учалах, обеспечив принципиально новый объем выпуска (140 000 т в год) и уровень качества картона.

 

6. Непредсказуемый диалог с миром

Важнейший урок, заключенный в этой истории, состоит в том, что ничто так не мотивирует человека на сверхусилие, как возможность самореализации, самоутверждения. Человек только тогда выкладывается по-настоящему, когда сам готов полностью задействовать собственный потенциал и доверяет своим соратникам. Самоутверждение и доверие – два ключевых слова в истории нашей корпорации.

Человек должен быть готов полностью задействовать собственный потенциал и доверять соратникам.

И вот что я заметил: говоря о потенциале развития России, тоже надо думать про самоутверждение и доверие. Проект «Всемирный обзор ценностей»[4] показал, что в нашей стране крайне слабо распространены ценности самореализации, хотя по ценностям прагматизма мы находимся на уровне передовых стран протестантской Северной Европы. С другой стороны, я вряд ли кого-то удивлю утверждением, что низкий уровень взаимного доверия в обществе – одно из основных препятствий, мешающих людям налаживать деловые контакты и реализовать совместные проекты. Низкий уровень институционального доверия – одна из основных причин сравнительно высоких транзакционных издержек в российской экономике. Причем уровень доверия невысок даже внутри коллективов, что мешает наращивать эффективность производства.

Причиной успеха нашей компании, на мой взгляд, стало стремление к безудержной экспансии в сочетании с прагматичным использованием имеющихся возможностей, основанное на сформированной общими усилиями особой атмосфере, способствующей взаимному доверию и самореализации сотрудников компании. Есть такая сильная вещь – ценностный резонанс. Его очевидные элементы – принятие ценностей компании, понимание ее целей, личное доверие коллегам. И нечто еще, что трудно описать словами. Именно ценностный резонанс позволяет повысить эффективность работы, ставить и выполнять задачи, вытекающие напрямую из принятых бизнес-решений. В среде, где нет доверия, люди просто не готовы выкладываться по полной. Они не хотят рисковать, управленческие решения не становятся их решениями, какую бы систему мотивации ты не выстроил. В конечном итоге они теряют веру в возможность самореализации – а это убивает любое живое дело.

Уровень доверия – это показатель способности общества к самоорганизации и коллективным действиям без принуждения извне. В целом по стране плотность общественной ткани невелика – существенно меньше, чем во многих успешных странах. Этим объясняется тот факт, что мы менее эффективно действуем совместно, хуже накапливаем знания, отвратительно используем возможности и медленнее развиваемся. Но ведь весь мой опыт, опыт нашей компании доказывает, что возможно иначе.

За четверть века мы построили и модернизировали полсотни заводов. Делали мы это не в стерильной среде, с точно такими же начальными данными, как и другие. Почему нам это удалось? Ключ к разгадке, как мне представляется, не столько в удаче, хотя и есть такая присказка – lucky men, lucky company (удачливый человек – удачливая компания), сколько в отношении к сути предпринимательской деятельности. Для меня цель бизнеса – не зарабатывание денег (хотя деньги – прекрасный стимул и отличный критерий оценки работы) и не преобразование окружающего мира (хотя взгляд Йозефа Шумпетера[5] на фигуру предпринимателя мне импонирует).

Для меня бизнес – это форма диалога с реальностью. Я не навязываю миру свое представление о том, как должно быть, но постоянно, делая шаг, смотрю, какой будет отклик. То есть, конечно, я настойчив в своем желании получить нужный мне результат, но всегда готов к тому, что что-то пойдет не так, как запланировано.

Предпринимательство – это не план. Это стихия. Чтобы вовлечь других людей, другие компании в реализацию моего замысла, мне нужно вывести их из равновесия, заразить, увлечь, закрутить. Чем больше люди ценят возможность саморазвития, самореализации, самоутверждения, чем больше они изначально готовы доверять мне как предпринимателю, тем проще моя задача, тем более высоких темпов роста общество способно достичь.

Предпринимательство – своего рода вихрь, соединяющий в себе действие, знание и эмоции.

Предпринимательство – своего рода вихрь, соединяющий в себе действие, знание и эмоции. Изучать его и думать о том, из каких компонентов сложен этот вихрь, должны аналитики – те, кто идет по следам и видит глобальный контекст. Я же хочу открыть вам свои личные отношения с этим вихрем, попробовать описать ощущение вероятностного потока. Поверьте, это куда интереснее, чем описание «бизнес-рецептов». Да и сам этот текст – отчасти парадоксальная попытка, проговаривая прошлое, осознать будущее, откатываясь назад, идти вперед – стал частью преобразующего потока в новой для меня сфере деятельности. Вы читаете эти строки – и мы с вами оказываемся внутри вихря, в котором идеи насыщаются смелостью существования.

Мы в свое время выбрали открытость – в отношениях между членами команды, в отношениях с партнерами. Я, Сергей, весь топ-менеджмент компании оттачивали умение вовлекать во взаимодействие, предлагали совместно работать над самыми амбициозными проектами и с готовностью откликались на чужие предложения. При этом мы прекрасно осознавали и осознаем, что в российской действительности доминируют другие практики: четкое разделение «свой – чужой», закрытый тип корпоративной культуры, формирование групп узких интересов, ожесточенная конкуренция не только между корпорациями, но также между кланами и группировками. Не думаю, что в других странах все идеально отлажено и подобного не происходит. Но, к огромному моему сожалению, в России ограничивающие практики доминируют в том числе над содержательной деятельностью компаний. Вот один из ответов, почему в нашей стране так сложно начинать и вести продуктивный бизнес, особенно производственный, связанный с длинными циклами.

Всемирный обзор ценностей (англ. World Values Survey, WVS) – исследовательский проект, объединяющий по всему миру социологов, которые изучают ценности и их воздействие на социальную и культурную жизнь. WVS провел социологические исследования уже в 97 странах, которые охватили в общей сложности 90 % населения. Всего проведено шесть раундов исследований общественного мнения с 1981 по 2014 г.

Йозеф Алоиз Шумпетер (нем. Joseph Alois Schumpeter; 8 февраля 1883 г. – 8 января 1950 г.) – австрийский и американский экономист, политолог, социолог иисторик экономической мысли. Популяризировал термин «созидательное разрушение» в экономике и термин «элитарная демократия» в политологии.

 

7. Ценностный резонанс: одержимость развитием

Представьте себе: постдефолтный 1999 год, подъем еще не начался, идет вторая Чеченская война – в общем, «лихие девяностые». Мы ввозим в Россию свою первую импортную линию по производству битумно-полимерных материалов. Тогда подобных линий на страну было всего одна или две – на заводе «Изофлекс» в Киришах. Ввозим совершенно «вбелую» – это же не йогурты и не бытовая техника, а оборудование стоимостью свыше трех миллионов долларов, оно у нас на заводе не один год будет работать. Безумие? В каком-то смысле да. Тогда многим казалось, что эта линия будет единственной. Мария Одинцова (многолетний руководитель проектного офиса, а ныне еще и руководитель семейного офиса Сергея Колесникова), которая вела эту работу, позже признавалась, что в тот момент относилась к происходящему так, как будто после ввоза этой линии работы больше не будет. Но это был прорыв – нечто уникальное, экстраординарное. Внешняя среда воспринимала наши действия с изумлением. Машины, на которых доставляли оборудование в Рязань, ни разу никто не остановил – ни милиция, ни бандиты. Какие-то сумасшедшие везут железяки из Италии в Рязань, что с них взять.

Мы со своей импортной линией оказались вне зоны конкуренции – вне зоны жесточайшей борьбы за захват и передел собственности. Такое общественно полезное дело, как ввоз оборудования, оказалось вне поля интересов основных игроков. Нас не заметили. А теперь представьте, что почувствовал Александр Завьялов, когда на его новый завод привезли линию от передового производителя отрасли – компании Boato. Оборудование, о котором в советские времена на заводе в Павлодаре он и подумать не мог. Это такой вызов, такой шанс, такое доверие и уважение лично к нему, что все перипетии на заводе в Выборге того стоили.

Это происходило на фоне совершенного другого поведения директоров и владельцев профильных картонно-рубероидных заводов, которые, к примеру, устраивали на территории родного предприятия производство водки. А тут новехонькая итальянская линия! Понятно, что, видя это, партнеры, контрагенты, сотрудники совершенно иначе начинали относиться и к нам, и к нашим словам.

Наша нацеленность на долгосрочные вложения, развитие и расширение производства помогала и в корпоративных конфликтах – например, при попытке захвата в 2004 году купленного нами незадолго до того нижегородского завода. Наша принципиальная позиция – мы тут не «отжимаем заводик», чтобы из него ресурсы выкачать и закрыть, а инвестируем и создаем рабочие места – сыграла тогда (и не только тогда) решающую роль. Тот самый случай, когда работа, соответствующая широким интересам общества, говорила сама за себя. Это был чрезвычайно ценный опыт: оказалось, что даже очень жесткие, решительно настроенные люди всерьез воспринимают аргументы общественной пользы. Особенно, когда вы и сами не лыком шиты.

Возвращаюсь к важному для компании примеру Александра Завьялова. Все-таки почему же Виктор Лушпин посоветовал ему пойти работать к нам? Наверняка не просто так умудренный жизненным опытом человек рекомендует своему давнему коллеге компанию двух студентов. Почему в данном случае сработала связь директоров советской закалки? Мне кажется, что ответ был предопределен нашей бескомпромиссной заряженностью на развитие. Мы не просто сумели их убедить – мы вошли в ценностный резонанс с этими зрелыми руководителями.

Кстати, и сам Лушпин – фигура поистине удивительного масштаба. Виктор Михайлович, собственно, и построил в 1975 году Учалинский КРЗ. Ему, человеку, не имевшему ранее опыта в этой сфере (он тогда работал на местном горном комбинате), было поручено в чистом поле без всякого проекта построить завод. Первоначально предприятие планировали разместить в Уфе, но местные власти воспротивились, полагая, что это навредит экологии. Лушпин взялся – и сделал. Всеми правдами и неправдами возвел завод в рекордные сроки, а затем превратил его в одно из передовых предприятий отрасли. Всего в СССР одновременно было построено шесть таких заводов на польском оборудовании.

Встреча с Виктором Михайловичем во многом определила судьбу компании. Кто знает, удалось бы нам с Колесниковым быстро, пока не закрылось окно возможностей для старта в начале девяностых, найти другую подходящую производственную площадку и убедить в серьезности намерений тамошних руководителей, если бы Лушпин в нас не поверил? Посмотрел на нас пронзительным взглядом много повидавшего в жизни человека – и поверил. До сих пор, бывает, при встречах Лушпин и Завьялов шутят: могли ли мы подумать, что вот эти два студента фактически создадут целую промышленную отрасль, заменив собой советское министерство?

Если ваши союзники и сторонники разделяют ваше стремление к развитию, то самый трудный путь становится легким.

В человеке, поставленном в ситуацию выбора, могут столкнуться два противоположных чувства: опасение потерь из-за риска и стремление к самореализации. Кто-то выберет позицию охранителя, желая сберечь то, что имеет (или ему кажется, что имеет), причем объяснит свое решение вполне рационально. А другой встанет на сторону развития, сделает ставку на будущее, преодолеет барьер парализующих опасений – и даже объяснений приводить не будет.

Виктор Лушпин – из вторых – он смотрел вместе с нами в будущее. И это было не героическое, а вполне прагматичное решение, как показало дальнейшее развитие событий. Если у вас есть союзники и сторонники, разделяющие ваше стремление к развитию, то самый трудный путь становится легче.

Если вы вызываете и поддерживаете своими действиями доверие между партнерами, это создает предпосылки для сложного экономического взаимодействия, потому что нет таких договоров, в которых были бы предусмотрены все ситуации. Лушпин поверил в нас, в команду, в идею компании. И его отношение позволило нам сделать стартовый рывок. Доверие мобилизует личный профессиональный и эмоциональный потенциал, и тогда становятся достижимыми самые невероятные цели.

Если у вас есть развитая сеть контактов, капитал доверия, сторонники и союзники, это дает вам уникальную возможность привлекать специалистов, которые в другом случае были бы совершенно недоступны. Так и случилось в истории с Александром Завьяловым и пришедшей с ним большой группой профессионалов, составивших костяк производственной компании.

Если вы соразмеряете собственную выгоду с широко понимаемым общественным интересом, то ваши действия будут в итоге экономически оправданными, особенно на длинном отрезке времени. Даже в жесткие девяностые годы такая постановка вопроса давала нам возможность решать задачи промышленного развития. Самоутверждение в темах, полезных для общества, оказалось выигрышной стратегией и для достижения успеха, и для открытия новых, более крупных полей. Такая вот увлекательная игра с растущими ставками.

«ТехноНИКОЛЬ» сегодня – это глобальная компания, занимающая ведущие позиции в производстве битумно-полимерных кровельных и гидроизоляционных материалов, теплоизоляции на основе каменной ваты и теплоизоляции на основе экструдированного пенополистирола (XPS). Но этот успех был мало того, что не предопределен – он, скорее, противоречил тому, как, по идее, должны были развиваться события. В каждом из трех направлений к моменту, когда мы туда входили, уже был технологический и рыночный лидер, имевший куда больше оснований занимать первые позиции вечно.

 

8. Решающее преимущество для атаки на лидеров

Завод «Изофлекс», входивший в состав «Киришинефтеоргсинтеза» («Сургутнефтегаз»), был в середине 1990-х годов бесспорным технологическим лидером на российском рынке битумно-полимерных материалов. На мой взгляд, их подвело то, что завод был частью гигантской нефтяной корпорации, в рамках которой производству кровельных и гидроизоляционных материалов не уделялось достаточного внимания. Почивавший на лаврах производитель XPS-теплоизоляции «Пеноплэкс» недооценил емкость рыночной ниши своего товара, способность конкурента в нашем лице освоить в кратчайшие сроки ранее совершенно незнакомую технологию, и то, насколько агрессивно мы будем вторгаться в новую для себя сферу. А датская Rockwool, мировой лидер в сфере производства каменной ваты, завоевывала российский рынок слишком неспешно: о планах строительства самого мощного в мире завода компании на территории особой экономической зоны «Алабуга» в Татарстане было объявлено в 2008 году, строительство (возможно, из-за влияния кризиса) началось в 2010-м, а открыт завод был в 2012-м. К этому времени мы уже закрепились на рынке, построив несколько заводов по всей стране.

Беспрецедентный пример – развертывание с нуля инфраструктуры производства каменной ваты за четыре года – руководители известных компаний поначалу комментировали так: «это невозможно», «полная глупость» и т. п. Сейчас наша компания занимает второе место в мире по этому направлению.

Но победу никто не гарантировал. Не берусь сразу перечислить все факторы, повлиявшие на результат наших действий, выделю пока основной. Главным нашим отличием от трех перечисленных выше компаний было уникальное конкурентное преимущество – своя торговая сеть. Речь идет не просто о наличии собственного сбыта как некоем чисто коммерческом преимуществе. Речь о серьезнейшем структурном превосходстве.

Строительство общенациональной торговой сети подстегнуло развитие производственного направления. Фактически до самого конца девяностых компания с точки зрения сбыта была практически исключительно московской. Существовало отделение в Санкт-Петербурге, которое поехал открывать и управлять им нынешний генеральный директор корпорации Владимир Марков. Был склад в подмосковном Пушкино, был офис на Беговой. Вот, в общем-то, и все. Практически все клиенты, которые хотели покупать наш материал, работали через Москву. Открытие отделений в других городах представлялось нам тогда, в девяностые, чем-то очень сложным и рискованным.

То, что это представление было сломано, во многом заслуга Тараса Тарана. Благодаря его энергии, решительности, умению общаться и разбираться в людях, мы всего за пару лет создали разветвленную общероссийскую торговую сеть. Он просто приезжал в город, общался с десятками людей, выбирал кого-то на должность руководителя (кого-то утверждал в центре, кого-то отбирал самостоятельно) и ехал дальше, больше половины своего времени проводя в перелетах. Если становилось понятно, что Таран ошибся, мы быстро меняли людей.

По ходу строительства торговой сети мы столкнулись с интересным феноменом. Оказалось, де-факто сеть распространителей к началу 2000-х у нас в стране уже существовала – вот только развитию нашего производства она совсем не способствовала. Независимые дилеры, торговавшие нашими товарами практически во всех крупных городах европейской части России и на Урале, упрямо не желали мириться с адекватной наценкой в 5–15 % в зависимости от сегмента (как это принято на развитых рынках). Целые гроздья таких компаний в разных регионах хотели получать бóльшую маржу, а это тормозило рост совокупного спроса на наши стройматериалы. То есть покупатель был, он знал наш товар и с удовольствием покупал бы больше, но дилеры искусственно завышали цены. Смелое, форсированное создание торговой сети радикально изменило ситуацию: на рынке возникла такая «тяга», что мы потом несколько лет не успевали строить заводы. Мы сумели поставить рыночный спрос на службу развитию промышленного производства. Это было потрясающе, и Тарас Таран был в авангарде этой удивительной работы.

Так мы совершили первый принципиальный прорыв, став по-настоящему общенациональной компанией. Смогли консолидировать рынок битумно-полимерных кровельных и гидроизоляционных материалов и реализовали масштабную инвестиционную программу (сегодня нашу битумно-полимерную «рулонку» производят 15 заводов в России, странах СНГ и Восточной Европы). Однако этим выгоды появления общенациональной торговой сети далеко не исчерпываются. Выстроив собственную сеть, мы получили уникальный инструмент для сканирования смежных рынков строительных материалов.

Именно таким образом мы, например, нащупали перспективную нишу теплоизоляционных материалов из экструдированного пенополистирола (XPS). На тот момент в стране фактически был единственный крупный производитель этого типа стройматериалов – компания «Пеноплэкс», а наша торговая сеть была одним из его дилеров. Нам нужно было иметь этот материал в портфеле компании для поставки полного комплекта изоляционных решений. В 2005 году мы вели долгие изнурительные переговоры о фиксации за нашей торговой сетью квоты в 15 % от производства «Пеноплэкс». Я не знаю, чтó заставило владельцев и топ-менеджеров «Пеноплэкс» вести себя столь опрометчиво, но нам было заявлено: дадим только 5 %, и не во всех городах. «Тогда нам придется самим построить заводы и произвести этот материал», – ответили мы. Договор не был заключен, и мы принялись строить заводы.

Многие из тех, кто в то время начинал работу в торговой сети, сегодня занимают руководящие посты в корпорации. Например, генеральный директор корпорации Владимир Марков, технический директор Евгений Войлов, вице-президент Виктор Юрченко, директор подразделения ПВХ-мембран и ПИР-панелей Евгений Спиряков, директор подразделения каменной ваты Василий Ткачев, директор XPS-теплоизоляции Алексей Касимов, директор направления мастики Екатерина Горячева и другие. Но и среди тех, кто покинул корпорацию, многие остались в сфере притяжения «альма-матер». Кто-то стал независимым дилером, кто-то организовал свой строительный бизнес и сегодня активно использует наши материалы – как, например, Тарас Таран и Александр Москвитин, Андрей Забелин и Сергей Иваник.

 

9. Ускоренное воспроизводство возможностей

По спросу в торговой сети мы точно понимали, что XPS-теплоизоляция – очень перспективная ниша, и потому в начале 2006 года целенаправленно начали искать поставщика оборудования. Опыт работы с итальянской Boato убедил нас, что самое правильное – работать с лидером. Это лучший способ перенять максимум компетенций и получить технологическое преимущество перед реальными и потенциальными конкурентами. Поэтому мы остановили свой выбор на немецкой KraussMaffei Berstorff (KMB).

Переговоры шли непросто – немцы до последнего не могли поверить, что мы всерьез готовы инвестировать большие деньги в покупку оборудования, вложиться в совершенно незнакомую нам технологию. Они были в курсе наших трений с «Пеноплэксом» и полагали, что переговоры о поставке оборудования – всего лишь элемент давления. Был момент, когда участвовавший в обсуждениях немецкий профессор, специалист в области экструзии, выслушав наши планы по скорейшему началу производства XPS, в сердцах воскликнул: «Это безумие!» – и вышел из комнаты.

Однако 9 мая 2006 года нам удалось заключить контракт на поставку первой линии. «Мы были в шоке, когда вы сделали первый платеж», – позже вспоминали специалисты и менеджеры KMB. А мы реализовали свое право быть исключением, быть редкостью. Уже ровно через год (день в день, 9 мая) в Рязани была запущена первая линия, причем, к полному изумлению немецких партнеров, еще до пуска первой линии мы заключили контракт на вторую. Она была пущена в июне 2007 года в Учалах.

Впрочем, установка линии – это одно, а выход на устойчивое производство качественного продукта – совсем другое. Конечно, немецкие специалисты во многом были правы, рассматривая наше желание с нуля заняться XPS как авантюру. Но они недооценивали наше умение использовать такой важнейший ресурс, как стремление людей к самореализации, к самоутверждению. Мы начали «охоту за головами». Один из руководителей проекта XPS Андрей Печерских смог наладить отношения с главным инженером «Пеноплэкса» Полиной Викторовной Ассоровой. Выражаясь грубо, мы ее просто переманили.

Ассорова, будучи одним из ведущих химиков-технологов по полимерам в России, представляла перспективы развития XPS-технологии и продуктов на десять лет вперед. Но ее понимание было совершенно не востребовано на «Пеноплэксе», а мы открыли перспективу. Наша одержимость инвестициями, закупками передового иностранного оборудования, развитием отрасли в целом к 2006 году уже была «широко известна в узких кругах». И эта одержимость привлекла Ассорову. Так родилась невероятная команда, которая пошла на штурм. И под управлением блестящего руководителя Ирека Аллаярова сумела в кратчайшие сроки вторгнуться в принципиально новый для нас сегмент XPS. Сейчас «ТехноНИКОЛЬ» и «Пеноплэкс» имеют по 40 % рынка.

Третий прорыв, совершенный за счет массированных инвестиций в выпуск каменной ваты, также не был бы возможен без наличия торговой сети. Аллаяров со своей командой, включая Полину Ассорову, добились прекрасных производственных и коммерческих результатов на такой технологически сложной поляне, как выпуск минеральной теплоизоляции из расплавленного базальта. И вот уже 10 лет как направление продолжает расти, а наши технологи работают над совершенствованием продукта.

Каждый успешно реализованный проект формирует вокруг себя особое поле притяжения – в компании закрепляется образ мысли и образ действия победителей.

Прорывные проекты давали возможность людям реализовывать свой потенциал, выходить за пределы известного, что, естественно, выводило компанию на новый уровень. Мы аккумулировали не только капитал компетенций, но и капитал доверия. Представьте, какая выделяется энергия, когда люди понимают, что возможно даже самое невероятное – просто потому, что они сами видели, как оно становится реальным. Каждый правильно реализуемый проект неизбежно формирует вокруг себя особое поле притяжения. В коллективной памяти компании закрепляется образ действий – эффективный, и, по большому счету, общественно полезный. Каждый успешно реализованный проект развития – это целый клубок, целая сеть новых контактов и отношений, а значит, и новые горизонты возможностей.

Все эти годы мы не просто реализовывали индустриальные проекты один за другим. Мы укрепляли веру в самих себя, в нашу способность решать самые сложные задачи в кратчайшие сроки. Мы формировали репутацию в стране и в мире, на рынке и в профессиональной среде. И незаметно для самих себя вышли на уровень решения задач такой сложности и такого масштаба, которых не могли даже предвидеть. Но что еще важнее – мы узнали страну, почувствовали людей. Поняли, что в России на многих можно опереться, что люди хотят и могут работать, менять свою страну к лучшему и очень ценят, когда им доверяют.

Глава 2. Поток

1. Искать новое в другом

Настали 2010-е годы, прокатилась волна кризиса, в котором мы устояли и перешли в новое качество. Работа крупной, разветвленной корпорации – это уже не движение в вихре. Предпринимательский период в жизни компании закончился. Я стал ощущать, что мои главные способности не столь востребованы, да и самому мне не так интересно, как прежде, оперативно управлять большим корпоративным бизнесом.

Понадобилось несколько лет, чтобы отключиться от силового поля компании. Это был серьезный внутренний кризис, и, судя по его проявлениям, вполне экзистенциальный – вся моя сознательная жизнь прошла в «ТехноНИКОЛЬ»; как личность, я был буквально рожден в ней и довольно долго считал, что я и есть эта компания. Достать себя из того, что, как ты думал, и есть ты сам, довольно непросто.

В какой-то степени эта книга стала результатом случившегося кризиса. Формой концентрации опыта и мыслей, признательности людям, с которыми я связан глубоко и прочно. В конце концов – благодарности жизни, которая оказалась щедра на возможности и удачу.

Зрелая, эффективная организация должна уметь работать с собственным опытом, анализировать пройденный путь.

Я хочу, чтобы мои размышления принесли пользу и другим людям, связанным с корпорацией. Я уверен, что не существует зрелой, эффективной организации без умения работать с собственным опытом, без привычки и навыка анализировать пройденный путь. Без стремления посмотреть на себя сегодняшнего исходя из поставленных, а может быть, только еще нащупываемых целей, без внутреннего устойчивого понимания собственных ценностей.

Такую работу с рефлексией пройденного пути часто называют управлением знанием. Звучит холодно, безжизненно, безлично – где-то кто-то что-то знает, где-то кто-то чем-то управляет. Процедуры, регламенты, протоколы… Но существует ли, возникает ли в процессе такого «управления» субъект, что с ним происходит, каковы ценностные ориентиры этого субъекта?

Когда мы пытаемся разгадать загадку формирования и развития навыков, обеспечивающих эффективность компании, стоит задуматься: а в чьей, собственно, голове – или головах – находятся общие знания и ценности? Каким образом они передаются новым сотрудникам? И начинает казаться, что сама компания в целом и есть тот самый субъект, обладающий и собственным бытием, и особым характером, и своей судьбой.

Там, где есть ценностное ядро, возникает эмоциональная вовлеченность такого накала, что образуется сплав, обладающий принципиально новыми свойствами.

Механическое соединение работников и менеджмента с совокупным корпоративным знанием и внешними факторами не порождает уникальности. Только там, где есть ценностное ядро, в людях возникает эмоциональная вовлеченность такого накала, который позволяет получить сплав, обладающий принципиально новыми свойствами. Уникальность компании становится ее движущей силой. Я воспринимаю ее как метаструктуру человеческих связей – не явных, но однозначно выделяющих компанию из окружающей среды и вместе с тем способствующих ее интеграции в эту среду, – но уже на принципиально других условиях и с другими результатами.

В масштабах страны формирование ценностного ядра и метаструктуры связей – процесс очень непростой и длительный. Не берусь оценивать точно, но это миллионы минут обсуждений и тысячи часов размышлений. Это сотни тысяч носителей страстного желания улучшить жизнь в нашей стране – тех, кто понимает ее уникальность. Возможно, теперь, в цифровую эпоху, этот процесс пойдет быстрее, но все равно, только в том случае, если его катализировать.

Да, в корпорации все происходит проще – все же речь здесь идет об иерархической структуре, где решающее слово за основателями и владельцами. Но даже в бизнесе вопрос о ценностях не решается по умолчанию и автоматически. Невозможно подсчитать, сколько часов провели мы с Сергеем Колесниковым на стартовом этапе в жарких спорах и разговорах о том, чего хотим от жизни. Обсуждая разные варианты, отталкиваясь от опыта родителей, которые жили в другую эпоху, разбирая по косточкам направления приложения сил в бурно меняющейся обстановке, мы неизменно формулировали для себя главное: мы хотим жить иначе. Само стремление заняться бизнесом было следствием этого желания – мы говорили не только о деньгах (хотя, конечно, о них тоже – как все нормальные студенты, мы хотели подзаработать), но о некоем образе нашей будущей жизни. Именно это и определило не только наш выбор, но всю дальнейшую судьбу.

Мы создавали не просто компанию – мы создавали вокруг себя человеческую среду. Например, Жанна Махоткина, финансовый директор корпорации, третий человек в компании, до сих пор отлично помнит, как мы принимали ее на работу. Это был долгий, многочасовой и очень серьезный разговор о жизни. Из вопросов по специальности (она как раз тогда с подружками по общежитию окончила бухгалтерские курсы, а нам в только что зарегистрированную компанию был нужен бухгалтер) мы задали лишь один: «Платежки умеешь делать?» И еще ей врезалось в память, что уже назавтра надо было выходить на работу – идти в лабораторный корпус Физтеха, где стояла печатная машинка, на которой можно было сделать платежки.

В вызовах, которые бросала нам внешняя среда, мы старались видеть не препятствия, а возможность стать лучше.

«Мы хотим жить иначе». Эта простая фраза определила очень многое, если не всё. Доверительные человеческие отношения в коллективе. Стремление работать «вбелую», соответствуя всем юридическим нормам. Желание инвестировать и заниматься промышленным производством – еще тогда, когда в массе своей предприниматели боялись этого как огня и всячески избегали. Наша компания стала тем, чем стала, в результате парадоксального сочетания – мы встраивались в исторический поток, который зародился в начале девяностых, но использовали его иначе, не так, как это делало большинство бизнесменов. В вызовах, которые бросала нам внешняя среда, мы всегда старались видеть не препятствия, а возможность стать еще лучше и еще больше оторваться от конкурентов.

Сегодня экспорт составляет примерно десятую часть наших продаж, а продукция поставляется более чем в 80 стран. Для российской промышленной компании, тем более работающей в такой насыщенной рыночной нише, это нетипично хороший показатель – иностранные рынки обычно защищены массой нетарифных барьеров. Добиться такого результата нам удалось благодаря предельно серьезному и обдуманному подходу к сертификации. Уже в середине 2000-х наши заводы получили международный сертификат качества ISO 9001:2000. Мы не старались искать обходные пути, не пытались хитрить – напротив, выбрали самый сложный вариант. Пригласили для проведения комплексной проверки и сертификации две уполномоченные организации – российскую и немецкую. Для нас это была реальная работа по повышению качества управленческих и производственных процессов. И она, конечно же, очень помогла нам при выходе на зарубежные рынки – иностранные партнеры и контролирующие органы видели наш серьезный подход.

Такой подход к формальностям в середине девяностых вообще казался многим чистой экзотикой. Например, все рулонные битумно-полимерные материалы по традиции называли гидростеклоизолом – такое название носил первый материал этого класса у нас в стране. Однако нормативные требования менялись, надо было регистрировать собственную торговую марку, проходить испытания в профильных институтах, сертифицировать продукцию. В принципе, в середине девяностых можно было работать и без этого. Но мы избрали путь строгого следования правилам и получали все необходимые документы, хотя это и требовало времени, усилий и затрат. Те же, кто избегал подобных «необязательных» сложностей, экономили и даже, возможно, получали какие-то тактические выгоды. Но в дальнейшем никто из них не сохранил бизнес, потому что среда менялась, становилась нормативно более жесткой, – а нам, благодаря нашей позиции, такие перемены были только на руку.

Привычка искать выигрыш не в хитростях, а в росте эффективности, стала одним из краеугольных камней компании, определивших ее успех. В основе этой привычки лежала та самая стартовая фраза: «Мы хотим жить иначе!» Не халтурить, а добиваться того, чтобы покупатель был доволен. Чтобы здания и сооружения, в которых используются наши материалы, стояли долго и были недороги в обслуживании – пусть сами материалы и будут дороже. Мы играем «вдолгую», постоянно предлагая строительные решения с более длительными сроками гарантии, выстраиваем вокруг корпорации деловую и технологическую экосистему. Но главное, мы хотим развиваться. Нам интересно меняться, искать новое. Нам интересно искать новое в другом.

 

2. Физтех и ценностное ядро

Опыт Физтеха – учебы в институте, жизни в общежитии – сыграл в моей судьбе очень важную роль. Физтеховская среда всегда была пронизана энергией целеустремленности. Поступить в МФТИ (Московский физико-технический институт) было чрезвычайно трудно, поэтому неудивительно, что туда попадали люди не просто талантливые, но очень мотивированные, увлеченные. Причем не только физикой, но и жизнью вообще: спортом и философией, кино и музыкой, только пришедшими тогда в страну новыми компьютерными технологиями и программным обеспечением. Да и преподавательский состав был чрезвычайно сильный, разносторонне увлеченный. Кроме того, Физтех отличала очень высокая для московского вуза доля приезжих со всей страны, зачастую из самых дальних уголков.

Вся эта человеческая энергия была сосредоточена в небольшом студенческом городке в подмосковном Долгопрудном. Мне трудно оценить уровень внутренней мотивированности нынешних студентов Физтеха, их ощущение себя в этой жизни, но тогда, накануне и сразу после распада СССР, соединение огромного числа целеустремленных, ищущих людей делало МФТИ уникальной лабораторией жизненных возможностей. Каждый мог свободно искать и развиваться в интересовавшем его направлении и тут же, зачастую просто среди студентов, живших на одном с ним этаже в общежитии, находить единомышленников.

Для меня, человека, осознанно стремившегося после школы уехать из Магнитогорска, все это имело огромное значение. Возможности для развития, которые мог предоставить родной город, меня не устраивали. До сих пор помню, какое удручающее впечатление произвела на меня производственная практика после восьмого класса в одной из лабораторий знаменитого Магнитогорского металлургического комбината.

Не меньшую роль в моем развитии сыграла и другая особенность институтской среды – общая нацеленность на честный научный поиск истины, на построение наиболее точных моделей. Физтех был не только бурлящим котлом, буквально подталкивавшим каждого, кто в него попал, к выходу за границы своих базовых интересов, – он был местом, закладывавшим очень правильное отношение к миру в целом. Тех, кто искал легких путей, стремился пошустрее продвинуться в карьере, получить максимально быстрый доступ к материальным благам, Физтех не прельщал. Сюда шли люди, нацеленные на долгосрочную работу и серьезный результат, на верность неким принципам и, наконец, испытывавшие неподдельный интерес к промышленности. Это было закономерно – институт был одной из главных кадровых кузниц советского ВПК, и его среда не только отбирала таких людей, но и воспитывала, развивала эти их качества.

В итоге именно эти качества и легли в основу «ТехноНИКОЛЬ». Ядро руководства корпорации составляли и по сей день составляют выходцы из Физтеха: нынешний гендиректор Владимир Марков, финансовый директор Жанна Махоткина, глава бизнес-направления битумно-полимерных рулонных кровельных и гидроизоляционных материалов Андрей Ларцев, бывший директор по инвестициям, а ныне генеральный директор компании «Торговые системы ТехноНИКОЛЬ» Анатолий Нестеров. Физтеховцем был и сыгравший важную роль в создании торговой сети Тарас Таран. Неудивительно, что физтеховское мировоззрение прочно укоренилось в корпоративном сознании.

Это ценностное ядро оказалось важнейшим звеном взаимодействия с окружающим миром. Вспомню еще раз историю Александра Завьялова. В его переходе к нам большую роль, помимо профессиональных связей, сыграло совпадение ценностных установок, характерных для физтеховской среды и для директоров советских заводов. Это было определенное внутреннее родство, ощущавшееся, несмотря на серьезную разницу в возрасте. И выражалось оно в том числе в нацеленности на конкретную серьезную работу.

Или другой пример: когда Мария Одинцова, та самая, что занималась потом ввозом нашей первой импортной производственной линии, устраивалась к нам на работу, она рассказала отцу, что ее будущим начальникам по 25 лет (ей на тот момент было 23). Отец был озадачен, но произнес: «Ну… Надеюсь, это солидная компания…». Он сам был выпускником Физтеха, и это внушало ему надежду, что нам можно доверять.

Кому-то, возможно, все это покажется мелочами. Но в конечном итоге именно из таких мелочей складываются большие победы. Где-то к нам могли привести другого человека. Кто-то мог сам отказаться работать с нами. В какой-то ситуации мы могли чуть опоздать, или что-то не получилось бы, как хотелось. А в результате не было бы нашей великой экспансии – просто потому, что не выстроилось бы в единую цепочку множество небольших побед на протяжении многих лет. Можно ли после этого полагать, что доверие, репутация и ценности не важны в бизнесе? Надо только, чтобы это были именно ценности – не шумные корпоративы и празднества с непременными атрибутами в виде флагов, гимнов, ручек, календарей и прочего, а реальное ценностное ядро.

В коллективе, где ценности формальны, лояльность тоже будет формальной, а культура будет несовместима с развитием.

Нет, я вовсе не против корпоративных флагов и гимнов – все это в нашей компании тоже есть, и наш гимн мне очень нравится. Но нужно, чтобы все эти атрибуты имели неразрывную, коренную связь с ценностным ядром корпорации. Без такой связи ничего не выйдет. Люди в массе своей далеко не дураки, и любая, даже красиво поданная фальшь быстро распознается и оказывается бесполезной. В коллективе, где ценности формальны, лояльность тоже будет формальной, а корпоративные практики будут несовместимы не только с прорывным развитием, но и с развитием вообще.

 

3. Меняйте мир к лучшему

«Мы знаем успеха пароль», – это тоже строчка из нашего гимна. И часть этого знания – мое глубокое убеждение, что долгосрочный успех бизнеса, успех компании во многом есть следствие правильного соотношения ее ценностей с ценностями общества. Причем компания должна вырываться вперед, быть в авангарде. Ценности кодируются в корпоративной культуре не по воле нанятых специалистов, а усилиями всех заряженных на развитие людей – от отцов-основателей до рабочих на технологической линии. В самом начале, на стадии зарождения, движение происходит не по правилам, но благодаря огромной энергии и вере в собственные силы. И если ценности компании соотносятся с лучшим, что есть в общественной среде, с ее ценностным импульсом (который может и не совпадать с ограничивающими установками), с идеалом, с мечтой о лучшем – тогда многое удается.

Никакая внешняя мотивация не заменит внутренний огонь, желание добиться, преодолеть, превзойти себя.

Успех есть производная от страсти человека. Успеха добиваются не процедуры и процессы, а люди. Но – только внутренне мотивированные люди. Никакая внешняя мотивация не заменит внутренний огонь, желание добиться, преодолеть, превзойти себя. Такая мотивация возникает только в ситуации взаимодополнения, когда ценностные ориентиры личности и компании совпадают. Совпадение – это и доверие к компании, и вера в ее дело, и открытая возможность реализовать свой потенциал, выйти на сверхусилие и победить вместе. Вера в то, что твоя работа важна не только для тебя и компании, но и для среды, в которой она действует, и для всего общества.

Уверенность человека в том, что рядом с ним такие же заряженные люди, что его личный успех тоже будет замечен и справедливо оценен, – вот путь к тому, чтобы и менеджеры, и специалисты, и рабочие в максимальной степени использовали свою энергию и способности. Во всем этом куда больше эмоционального, чем принято думать, хотя совершенно необязательно громко и пафосно говорить об этом вслух. Такие вещи должны быть буквально вшиты в организм компании.

Человек приходит в компанию не из стерильной среды – он приносит с собой ценности, убеждения, ожидания, свой образ лучшего, пусть не всегда осознанный. Если то, как компания достигает своих целей, будет противоречить внутренним нормам человека, его представлениям – чем бы вы ни мотивировали его, как бы ни соблазняли деньгами, – полной отдачи не будет. Напротив, расхождение между внешним образом компании и тем, с чем человек сталкивается внутри, может его полностью демотивировать.

Нам удалось вырастить и удержать ценностную идентичность: транслируемая внутрь компании система ценностей соответствует нашему внешнему образу. Мы не изменяли и не изменяем себе, не шли и не идем вразрез со своими принципами и убеждениями. По мере роста компании, увеличения числа партнеров и количества внешних связей, складывался цельный образ патриотичной, нацеленной на ускоренное развитие, высокопрофессиональной промышленной корпорации. Сотрудники, разделяющие наши ценности, активно их транслировали – были самыми настоящими «агентами влияния». В профессиональной среде это даже породило шуточное определение – «укушенные “ТН”».

Вокруг компании неизбежно формируется облако социальных связей, в рамках которых ваши убеждения приобретают вес.

Когда вы действуете в соответствии со своими убеждениями и ваши сотрудники разделяют их, вокруг вашей компании со временем неизбежно формируется облако, сеть социальных связей, в рамках которых ваши убеждения приобретают определенный вес. Возникновение такого облака – едва ли не самое ценное, что может произойти с вами и вашим бизнесом. Если оно возникло, значит, вы действительно меняете мир к лучшему, и ваши возможности на этом поприще достигли такого уровня, что вы можете даже не отдавать себе в этом отчета в полной мере.

Едва ли не с рождения наша компания стала формировать рынки. Не мы были на них пионерами, но в итоге именно мы стали задавать планку стандартов. Это произошло трижды. Я беру только действительно крупные победы: битумно-полимерные наплавляемые кровельные материалы, теплоизоляцию на основе экструдированного пенополистирола (два направления, по которым мы лидируем в Европе) и теплоизоляцию на основе каменной ваты, по которой у нас второе место в мире. Облако связей, работающих на подъем, просто не могло не сформироваться.

В профессиональной и социальной сетях, сформировавшихся вокруг «ТехноНИКОЛЬ», можно выделить четыре ядра: само строительное сообщество, проектные организации, отраслевые образовательные центры и органы власти. У нас очень шустрые «продажники», и, хотя рекламы как таковой у компании до последнего времени не было, на стройке ее очень хорошо знают. Проектные организации – серьезное профессиональное сообщество, и с определенного момента контакты с ним потребовали особо серьезной работы. Подготовка строительных специалистов подразумевает, помимо работы учебных центров компании, выпуск специальных справочных и учебных материалов, в том числе на иностранных языках, – например, на таджикском и узбекском. Взаимодействие с органами власти, как исполнительной, так и законодательной, включает участие компании в разработке новых отраслевых стандартов и технологических коридоров.

Вряд ли нужно пояснять, какой объем работы скрывается за этим коротким перечислением. Все четыре направления входят в зону ответственности технического директора Евгения Войлова – он один из немногих людей в руководстве компании, кто имеет высшее строительное образование. Войлов и его сотрудники формируют вокруг компании экологичную бизнес-среду – от профессионального обучения до влияния на отраслевое законотворчество. Среда эта в России крайне инертна – пока не придешь, не предложишь, не объяснишь несколько раз – ничего не происходит. Преподавателям и чиновникам просто не хватает современных отраслевых компетенций – они же не занимаются на практике всеми этими вопросами каждый день, они не пережили того рывка, который совершила наша компания.

Впрочем, несмотря на сложности, нашей компании удается многое. Мы добились, например, того, чтобы нормы, касающиеся жизненного цикла стройматериалов, не были привязаны только к себестоимости материала, как это собирались поначалу прописать в стратегии Минпромторга. Наши специалисты доказали, что это абсолютно некорректный подход, потому что инновационные материалы здесь и сейчас могут стоить дороже, но в жизненном цикле обойдутся дешевле – дольше служат, требуют меньше средств на уход, снижают частоту потребности в ремонте.

Войлов, как и очень многие в нашей компании, ее патриот, человек, абсолютно увлеченный своим делом. Как-то, в разговоре, он сформулировал свою позицию: «Зачем искать что-то снаружи, если внутри по-настоящему великой компании я могу делать то, чего никогда не смогу сделать вне ее?». Например, расшифрую его слова, создать сеть учебных центров и внедриться в вузы. Ни один средний, а тем более мелкий производитель не смог бы решить такую задачу. «Изменить Россию к лучшему у меня и у подавляющего числа сотрудников есть возможность только в нашей компании, – добавил тогда Войлов. – Другой подобной возможности не будет». Мне нечего ему возразить, потому что компания на самом деле дает людям надежду. Она позволяет взять на себя ответственность, проявиться, ощутить свою значимость для страны, почувствовать вкус победы – общей и своей лично.

 

4. Приключение должно быть настоящим

Заложенные в фундамент компании ценности продолжают работать уже два десятка лет. Мы развиваемся, преодолеваем кризисы, проходим точки бифуркации, опираясь именно на эти ценности. Не на расчеты и планы, а на нечто почти неуловимое, что позволяет в критический момент предпринимать верные шаги, делать правильный выбор.

Таким оказалось принятое в конце 1998 года решение купить итальянскую производственную линию. Незадолго до дефолта мы приобрели новые импортные погрузчики для склада в Москве, и после обвала рубля не раз поминали недобрым словом свою расточительность – деньги нам в кризис очень пригодились бы, а новенькие погрузчики явно не были первоочередной инвестицией. Обжегшись на погрузчиках, мы серьезно думали, стоит ли проплачивать заключенный еще до дефолта контракт с Boato.

Принятое в итоге решение «покупаем!» стало одним из ключевых в истории «ТехноНИКОЛЬ». Мы с Сергеем остались верны идее развития собственного производства, создания именно промышленной компании. Мы не задергались, преодолели сомнения, обстоятельства, весомые риски. У нас была сверхцель. В ситуациях неопределенности, когда никакой расчет – ни точный, ни приблизительный – невозможен, решения принимаются на основе внутренней веры – сочетания чутья, куража, здорового риска и уверенности в собственном опыте. А основа этой веры была заложена в тех самых разговорах в студенческом общежитии, когда мы определились по принципиальным, фундаментальным для себя вопросам.

Нет сверхцели – нет преодоления, нет преодоления – нет причастности.

Нет сверхцели – нет преодоления, нет преодоления – нет причастности. А значит, нет настоящего спаянного коллектива. То есть – нет ничего. Именно чувство причастности делает личность больше, чем просто личностью, а коллектив – больше, чем просто коллективом. Только оно позволяет получить не просто сплоченную команду, а нечто выходящее за ее рамки с точки зрения способности решать задачи и существовать на протяжении очень и очень продолжительного времени. Станет ли наша компания великой – покажет время, нужно еще как минимум четверть века, чтобы получить ответ на этот вопрос. Но настоящее чувство причастности в ней точно есть.

Причастность – всегда эмоциональный выход за собственные границы. Это может быть ощущение себя частью коллектива, свернувшего гору, или ощущение того, что ты (лично ты) сделал нечто такое, что обеспечило общую победу. Не так важно, каким будет это ощущение. Важно, что в основе его лежит преодоление. «Я сделал». «Мы сделали». Никакие корпоративные флаги, гимны и прочие атрибуты не имеют смысла, если где-то внутри у человека не вспыхивает это «Я» и «Мы», превращающееся в «Я и наша компания», а в пределе – «Я и есть наша компания». Когда мы с Колесниковым думали о том, как и какой бизнес строить, у нас с самого начала было острое ощущение: не пытаясь добиться невозможного, мы не то что не достигнем успеха – мы с места не сдвинемся. Мы понимали: если не зажечь окружающих амбициозной целью, сверхтрудной задачей, то и люди к нам потянутся кислые, и работа пойдет ни шатко ни валко. В результате мы создали команду, в которой люди испытывают чувство сопричастности. Наглядное тому подтверждение – число уходивших, чтобы попробовать свои силы в другом месте или в собственном бизнесе, и потом все-таки вернувшихся к нам. В некоторых подразделениях таких «возвращенцев» – до 80 % из тех, кто отправлялся «мир посмотреть и себя показать». Видимо, непросто найти другую компанию, способную дать человеку такое чувство самореализации в коллективе и азарт продуктивной работы. А собственный бизнес, даже вполне успешный, не всегда приносит удовлетворение тому, кто имел дело с задачами куда более крупного масштаба, решал технологические и экономические проблемы общенационального и мирового уровня.

Дайте человеку возможность действовать, поверьте в него, покажите горизонт – ведь действуя, мы живем.

Впрочем, у этой привычки побеждать и решать сверхзадачи есть своя теневая сторона. Зараженные чувством превосходства обречены на постоянное соревнование с самими собой. Они не видят смысла в том, чтобы ориентироваться на других. Им нельзя почивать на лаврах прежних побед, лелея чувство превосходства, потому что это – верный путь к катастрофе. Что же остается? Сознательно отказаться от гонки, стать как все? Для компании это будет сродни команде «Разойдись!». Волей-неволей приходится поддерживать уровень нагрузки, время от времени погружая людей в ситуацию сверхнапряжения и полного отрыва. Многолетний опыт руководства компанией убедил меня: людям нравится действовать. Добиваться, уставать, совершать поступки, побеждать, проигрывать и снова побеждать. Дайте человеку возможность действовать, поверьте в него, покажите горизонт. Помогите собрать единомышленников. Дайте ресурсы, урежьте ресурсы. Заставьте думать о них, жестко спросите результат. Сократите сроки вдвое. Человек будет счастлив – ведь действуя, мы живем.

Иногда надо ставить недостижимые цели и давать действовать без ограничений. Приключение должно быть настоящим.

Современному человеку отчаянно не хватает именно этого. У него в достатке вай-фая, контента и разного прочего оллинклюзива. А вот возможностей сделать большое дело, почувствовать себя творцом – наперечет. В последние годы в моду вошли различные методики управления на основе того, что обобщенно можно назвать «драйв». Но ключ зажигания не в том, чтобы накачать подчиненных драйвом или заняться «геймификацией», а в том, чтобы дать людям недостижимую цель, в которую веришь сам, дать им возможность реально действовать. Пусть ценой высокой ответственности, личного дискомфорта и даже вероятности полного и окончательного провала. Приключение должно быть настоящим.

Все это требует от руководителей постоянной готовности вести игру на грани фола, бесконечно рисковать – в частности, устраивая то, что я называю «атакой на себя», когда мы запускаем проекты, напрямую конкурирующие с уже существующими направлениями нашего бизнеса. Для крупной корпорации это всегда непросто и с управленческой точки зрения, и с точки зрения отношений внутри топ-менеджмента. Но так было создано направление ПВХ-мембран, конкурент товарному флагману компании – битумно-полимерной «рулонке». Так был запущен в 2016 году мощнейший в СНГ и передовой в Европе по скорости работы производственной линии завод теплоизоляционных материалов из жесткого пенополиизоцианурата (PIR), конкурирующий сразу с двумя направлениями – каменной ватой и XPS. Была даже попытка создать вторую, альтернативную уже существующей, корпоративную торговую сеть – компанию «Кровля Изоляция», но это направление было свернуто в кризис 2008 года. Очень может быть, что напрасно.

Нам удавалось делать все это во многом благодаря тому, что фактически до середины 2015 года операционное управление оставалось в руках акционеров-основателей. И лишь приблизившись к четвертьвековому юбилею, корпорация вошла в начальную стадию институциализации корпоративного управления.

Разобраться в преемственности управления и владения, обеспечить устойчивое и непрерывное развитие компании даже в отсутствие основателей – это серьезный вызов. Очередной вызов, который мы приняли. Уверен, что нам удастся сохранить дух созидательной предприимчивости, и компания останется живым и усложняющимся социальным организмом.

 

5. Действовать за пределами иллюзий

Чтобы трансформироваться и расти, не утрачивая идентичности, компании нужно научиться работать с собственным опытом. Пережитое не должно порастать быльем – его необходимо отрефлексировать и предложить в виде развернутой, достоверной корпоративной истории. Тогда оно становится знанием, а опыт – в том числе эмоциональный – усваивается и превращается в инструмент. Способность оглядываться на себя может сделать компанию великой – причем, более гибкой и более устойчивой одновременно. Без этой работы все лучшее в компании будет потеряно, и никакие инструкции и директивы не помогут возродить утраченное.

Задача кристаллизации опыта должна быть решена еще и потому, что наработанное в рамках одной корпорации умение раскрывать потенциал людей и взаимодействовать с обществом не является в чистом виде ее достоянием. Мы живем не в компаниях, а в стране. Люди приходят и уходят (редко случается, чтобы человек всю жизнь связал с одним местом работы), компании растут и умирают, но терять наработанный опыт неразумно. Он должен стать вкладом в формирование социальной инфраструктуры, в развитие предпринимательских практик и сообществ, особенно в России, где по сей день в этой сфере ощущается острый дефицит.

Победа или поражение, верное решение или глупая ошибка, удача или невезение – оценка события может меняться со временем.

После всего сказанного о важности чувства причастности важно понимать: не менее важно отсутствие у руководителя чувства привязанности – например, к собственным решениям и достижениям. В бизнесе не бывает ничего незыблемого: сегодня вам кажется, что у вас нехватка мощностей, а через пару месяцев их уже избыток, и вам не хватает складов. Победа или поражение, единственно верное решение или глупая ошибка, удивительная удача или же редкостное невезение, а то и вовсе проходной эпизод – оценка того или иного события может меняться с течением времени. Более того, она может измениться в один день: то, что утром казалось успехом, к вечеру способно стать причиной горького разочарования. А бывает и так, что со временем никакой однозначности в оценке произошедшего не остается вовсе. Сходится столько линий, оказывается намешано так много всего, что событие приобретает качественно иное значение. И ты пытаешься понять: как же так получается, что выстраданные достижения вдруг становятся обузой, а работа над ошибками ведет к такому успеху, который иначе как чудом и не назовешь.

Нечто подобное произошло 3 октября 2008 года. В тот день в подмосковном Воскресенске, на нашем заводе NICOglass по производству стеклохолста, после многочисленных неудачных попыток, продолжавшихся около года, наконец удалось запустить стекловаренную печь. Руководитель проекта Сергей Ракитский в отличном настроении отправился в Москву, чтобы рапортовать акционерам о долгожданном успехе. Однако в Москве его ожидало разочарование – по итогам совещания печь было решено остановить, что и было сделано вечером того же дня.

Нетрудно догадаться, что причиной столь радикального решения стал финансовый кризис, начавшийся в середине сентября 2008 года в США с банкротства Lehman Brothers и к октябрю уже вполне набравший силу в России. К тому кризису наша компания подошла не в лучшем финансовом состоянии – мы очень активно инвестировали за счет заемных средств и накопили большой долг – 16 млрд рублей (около половины нашего тогдашнего годового оборота). При этом значительная часть инвестированных производств была далека от оптимального состояния, а спрос в кризис 2008–2009 годов сжался очень резко. Не будет преувеличением сказать, что в те дни решался вопрос о выживании компании, поэтому решение об остановке стекловаренной печи было принято без особо мучительных раздумий. В конце концов, производство стеклохолста для кровельных и гидроизоляционных материалов вполне могло работать (и до того работало) на внешнем сырье, а при необходимости и сам стеклохолст можно было закупить у внешних поставщиков. Более того, осенью-зимой 2008–2009 годов мы активно искали покупателя на весь завод NICOglass, ведь распродажа непрофильных активов – традиционный способ решения долговых проблем компаний в кризис. Однако покупателя найти не удалось, и виной тому стала именно новая печь – никому из потенциальных приобретателей она была не нужна. Так серьезный успех наших технических специалистов оказался неожиданным тормозом на пути решения финансовых проблем компании.

Стоит пояснить, что на заводе NICOglass была установлена нетипичная для России стекловаренная печь – небольшая, электрическая, непрерывного действия, с верхним расположением электродов, а не традиционная для крупных российских производств, предпочитавших пламенные печи. Такие печи для варки стекла больше нигде в России не используются, хотя в других отраслях их применяют – например, для плавки базальта. В этом, кстати, и заключалась сложность с ее запуском – наши специалисты фактически осваивали новую технологию, потребовавшую значительных исследовательских усилий. Выбор же на этот тип печи пал по целому ряду причин: сравнительно небольшие капитальные затраты на установку, производительность, соответствующая потребностям линии по выпуску стеклохолста, большая гибкость в выпуске продукции, и, наконец, время перезапуска, составляющее всего три-четыре дня против примерно двух месяцев, которые требуются для переборки пламенных печей.

Без всех этих технических подробностей, наверное, можно было бы обойтись, однако именно они наглядно показывают, насколько условна в бизнесе грань между «правильным» и «неправильным». Печь, с которой год возились, которую без особых сожалений остановили в день пуска и которая потом мешала продать не вполне профильный актив в момент, когда так нужны были деньги, – это же ошибка? Но всего несколько месяцев спустя, когда за счет жесточайшего урезания расходов, распродажи складских запасов готовой продукции и сырья, а также быстрого посткризисного восстановления рынков, компании удалось стабилизировать финансовое положение, выяснилось, что печь – это все же удача. Во-первых, ее можно было быстро и без особых затрат перезапустить, а во-вторых, само ее наличие уберегло компанию от поспешной продажи всего предприятия – выбор, сделанный в пользу сложной технологии, защитил завод, отпугнув недостаточно продвинутых и амбициозных покупателей.

То, что в горячке кризиса казалось очевидной ошибкой, на деле таковой не являлось. Напротив, ошибкой могло стать решение, выглядевшее, безусловно, спасительным. Но и это еще не все. Как показало дальнейшее развитие и анализ событий, печь вообще можно было не останавливать – этот шаг не имел сколько-нибудь критичного значения с точки зрения экономии финансовых ресурсов. И хотя в момент принятия решения рулевому казалось, что резкий поворот штурвала имеет большое значение, в действительности он почти ни на что не влиял. Компания продолжала двигаться по какой-то своей собственной траектории. В этом и состоит для меня главный урок 3 октября 2008 года.

Бизнес – это взаимодействие с реальностью, когда успех зависит от способности действовать за пределами иллюзий.

Подобных историй, когда решения оказывались или не слишком продуманными, или запоздалыми, за 20 лет существования компании было немало. Воскресенский случай просто выделяется из них прямо-таки театральным драматизмом (антикризисная остановка печи в день запуска!) при очень небольшом реальном значении эпизода. Он – словно специальное назидание, напоминающее, что необходима постоянная трезвая переоценка собственных решений и поступков. Бизнес – это непрерывное взаимодействие с реальностью, когда успех во многом зависит от способности действовать за пределами иллюзий.

Цепляясь за ранее достигнутый успех, можно пропустить шаг вперед. Предприниматель должен быть готов в критический момент пересмотреть свои установки и опыт прошлых успехов. Если вам удастся заработать такое доверие, что ваша команда следует за вами, даже когда вы совершаете внешне хаотичные, бессмысленные, а то и вредные шаги, то вы получите огромное конкурентное преимущество – гибкость и эластичность управления. Такое управление спасет компанию в кризисной ситуации, позволит найти перспективные направления бизнеса, до которых невозможно было бы дотянуться, не имея соответствующей «растяжки».

Иногда все, что требуется, чтобы выйти на новый рынок, – самоуверенность. Это качество – характерная черта выпускников Физтеха. Высокая сложность поступления и обучения в МФТИ, особая интеллектуальная среда – все это практически гарантированно ведет к появлению у студентов, а затем и выпускников, чувства превосходства, которое иногда в шутку называют «великофизтеховским шовинизмом». Вряд ли имеет смысл скрывать, что это чувство стало характерной чертой человеческого капитала «ТехноНИКОЛЬ» и во многом определило стиль действий компании во внешнем мире. Преимущества и недостатки такого, граничащего с самоуверенностью, подхода втянули нас, к примеру, в проект производства гибкой черепицы «Шинглас». Я бы сказал даже, что в этот проект мы попросту «вляпались». Почему «вляпались»? Потому что развитие событий показало: начиная проект, мы имели совершенно неверное представление об этом продукте и о том, как с ним работать. Однако, раз начав, мы не отступили и довели дело до логического конца – правда, спустя 20 лет. По срокам доводки до ума этот проект оказался для нас самым долгосрочным.

В 1993 году на одной из строительных выставок мы подглядели, что есть такой материал – гибкая черепица – и решили, что сами легко можем сделать такой же, просто вырезав из обычного рулонного материала соответствующие куски и набив их в нужном порядке. Понятно, что на практике получилось далеко не так красиво, как представлялось в теории. Из затеи ничего не вышло, но сама мысль о том, чтобы начать производить такой материал, осталась.

Если бы мы тогда во всех деталях знали, насколько этот материал по технологии производства и типу маркетинга отличается от того, чем мы тогда занимались (черепицу ведь покупают преимущественно частники, а не крупные строительные компании), возможно, мы и не стали бы затевать всю эту историю. Но мы не знали. И потому постоянно искали пути выхода на новый рынок. Такая возможность представилась нам в 2001 году – мы купили попавшую в непростое финансовое положение литовскую компанию MIDA. Однако довольно быстро стало понятно, что осуществлять поставки из-за границы весьма проблематично, да и логистика из Литвы не самая удобная. Поэтому спустя какое-то время мы все же решили развернуть производство в России, а, зная по опыту работы с литовцами о сложности производства, завод по выпуску гибкой черепицы в Рязани решили строить совместно с иностранными партнерами, создав СП.

Мы выбрали небольшую испанскую компанию, рассчитывая, что в партнерстве будет проще нарастить производственные компетенции и что испанцы будут заинтересованы в выходе на такой перспективный рынок, как российский. Разобрали, перевезли и установили в России одну из старых испанских линий. Завод в Рязани заработал уже в 2005 году, однако наши расчеты не оправдались. Эксплуатация устаревшей линии никакого прорыва в производственных компетенциях нам не дала. К тому же испанцы оказались исключительно слабо мотивированы на развитие.

Выбирать в партнеры лучших – либо бесспорного лидера, либо тех, кто обладает сверхмотивацией.

Этот случай убедил нас в правильности изначального подхода: избегать в инвестициях полумер, стремиться к превосходству над конкурентами, всегда выбирая в партнеры лучших – либо тех, кто является бесспорным технологическим лидером и может поставить самое передовое оборудование, либо тех, кто обладает очевидной сверхмотивацией и способен расти вместе с нами.

Итак, то, что нам нужна новая линия с совершенно иной производительностью, гибкостью переналадки и уровнем качества продукции, стало ясно уже в 2007 году. Но заняться развертыванием нового производства помешал кризис. Новая линия была запущена лишь к лету 2013 года. То есть от замысла в 1993 году до момента его полноценной реализации прошло целых 20 лет. Для «ТехноНИКОЛЬ», с ее форсированными темпами реализации проектов, это несомненный антирекорд, сильно отсроченная победа. Но именно проект «Шинглас» оказался исключительно полезен для расширения наших представлений о рынке и самих себе. И то, что мы когда-то «вляпались» в этот проект, – просто здорово. Выход на рынок скатной кровли, где доминируют индивидуальные застройщики, обеспечил нам дополнительный канал вывода остальных наших продуктов в сегмент малоэтажного и коттеджного строительства, что повысило финансовую устойчивость компании. Сегодня наша многослойная гибкая черепица экспортируется в 40 стран мира, и это лишнее подтверждение тому, что каждый сложный индустриальный проект – своего рода зеркало, которое подсказывает, чего ты еще не знаешь и не умеешь, и куда тебе дальше двигаться. После реализации таких проектов сеть доверия и связей компании значительно расширяется, принципиально увеличивая возможности бизнеса.

 

7. Самоутвердись в новом качестве

Каким образом сложная и долгосрочная задача меняет мышление и стиль действий компании? Какие горизонты открываются, когда ты рискуешь отправиться «туда – не знаю куда»? Ответить можно только на конкретном примере, и «Шинглас» – именно такой пример. Он вытолкнул нас из зоны привычного и вытянул на другой уровень, заставив окунуться в мир химии и минералов.

Сложная и долгосрочная задача заставляет изменить мышление и стиль действий компании.

Как только мы приобрели завод в Литве, встала задача организации собственного производства керамических гранул, используемых для посыпки гибкой черепицы. Звучит не слишком серьезно, а между тем это одна из сложнейших технологических задач. Компаний, которые умеют производить такие гранулы, крайне мало, технология их выпуска тщательно охраняется. Именно качество керамических гранул определяет основные потребительские свойства гибкой черепицы, ее внешний вид и долговечность. Гранулы защищают битумно-полимерную черепицу от механических воздействий, резких перепадов температуры и влияния солнечных лучей. При этом они должны сохранять свою окраску в течение нескольких десятков лет. Проверяется это простейшим экспресс-тестом: гранулы подвергаются длительному кипячению, в результате которого они должны ничуть не измениться в цвете.

Задача освоить производство таких гранул была поставлена перед Алексеем Алматовым, и он взялся за нее с присущими ему энергией и предельным энтузиазмом. Как-то, прилетев из Литвы, мы заметили на дороге из Шереметьево рекламу местного производителя керамики. Алексей, взяв такси, немедленно туда поехал. Это решение оказалось счастливым, – на предприятии он познакомился с молодым химиком Юрием Червенко. Какое-то время мы сотрудничали неформально, затем он перешел работать к нам и до сих пор трудится в корпорации. В результате многолетних усилий, задача выпуска собственных керамических гранул была окончательно решена летом 2016 года.

Однако одними гранулами дело не ограничилось. Благодаря связке Алматов – Червенко был реализован целый ряд сложных проектов – в частности, выпуск специализированной минеральной ваты для гидропоники и производство в башкирском Белорецке сланцевой посыпки[6] для рулонной битумно-полимерной кровли. Посыпка для такой кровли является стратегическим ресурсом: есть она – есть материал, нет ее – нет материала. Этот проект – строительство завода при участии немецкой TissenKrupp – был доведен до логического конца существенно раньше гранул, в 2006 году, и только тогда компания вздохнула спокойно, перестав критически зависеть от внешних поставок.

Нельзя сказать, что сланцевый проект был реализован идеально. Мы совершили серьезную ошибку, решив произвести часть конструкций производственного корпуса в России. Рядом с Белорецком находится Челябинск, в котором можно было заказать практически любые металлоконструкции. Но, поступив так, мы упустили важную деталь: конструкции здания, где располагалась производственная линия, фактически являлись частью самой линии. А поскольку одной из операций было дробление камня, возникала значительная вибрация. Нам пришлось потратить на доводку линии немало времени. Но плюсы от реализации проекта многократно перевесили минусы – даже если не принимать во внимание чисто коммерческие выгоды и обретенную независимость от поставщиков.

Во-первых, к нашей команде присоединился Сергей Рожков – опытный горняк, который на Учалинском руднике к тому времени возглавлял целое шахтное управление. Его профессиональный и управленческий опыт существенно укрепил команду, позволил, что называется, «приземлить» проект. С приходом Сергея мы значительно расширили горизонт компетенций. Сегодня Рожков играет важную роль в развертывании проекта выпуска керамических гранул на основе диабаза, самостоятельную добычу которого мы планируем развернуть на Южном Урале. Во-вторых, занявшись поиском подходящего сланцевого месторождения, мы создали информационную базу месторождений других минералов, которые могут со временем потребоваться компании для производства стройматериалов, и наработали сеть международных контактов в среде специалистов-химиков. В-третьих, мы расширили инжиниринговый опыт: столкнувшись на стадии подготовки с трудностями в поисках поставщика оборудования – никто не горел желанием передавать технологию, не говоря уже о приемлемых коммерческих условиях, – мы пошли на сотрудничество с молодой американской инжиниринговой компанией MSP Inc. (Machine Solution Providers). Наш заказ оказался для них привлекательным и с точки зрения заработка, и с точки зрения возможности доказать и повысить собственную компетентность. В результате линия получилась надежная, высокопроизводительная и гибкая при перенастройке.

И наконец, на этом проекте мы приобрели неожиданный, но чрезвычайно полезный финансовый и юридический опыт, получили подтверждение тому, что можем справляться с самыми непредсказуемыми ситуациями, и убедились в надежности партнеров. Случилось так, что на корабле, который вез нашу новейшую линию по выпуску гибкой черепицы из Соединенных Штатов, произошел пожар. Это была очень непростая ситуация. Чтобы получить свой груз, нужно было отработать ее исключительно точно, в тесной связке с нашей страховой компанией, досконально соблюдая нормы крайне специфичной юридической отрасли – морского права, многие положения которого уходят корнями чуть ли не в глубокую древность. Если не вдаваться в детали, то, чтобы получить свой груз до того, как пройдет вся процедура, связанная с пожаром на судне, его необходимо было выкупить по полной заявленной стоимости ввоза. А только потом, когда вся история закончится, страховая компания могла подать регрессивный иск к владельцам или страхователям судна. Что и сделали наши страховщики – а, как вы понимаете, не каждый в подобной ситуации вот так запросто, в срочном порядке, выложит миллион долларов с лишним за груз, который непонятно где и в каком состоянии находится. После пожара судно еще долго моталось по морю, в какой-то момент вообще было неясно, где оно. Мы даже не могли узнать, в каком состоянии контейнеры и цело ли наше оборудование. Ведь если оно сгорело, то зачем нам его выкупать? Надо срочно заказывать новое, потому что у нас проект тормозится. А если оборудование в нормальном состоянии, то как нам его вытащить?

Часто острая кризисная ситуация резко меняет твои представления о мире, расширяет горизонт понимания, заставляет наращивать компетенции.

Действовать надо было исключительно точно, ни шага в сторону. Все документы подавать правильно и вовремя. Мы привлекли к делу множество иностранных компаний, зарубежных адвокатов, юристов. И в итоге все сделали так, что придраться было не к чему. Хотя ощущали себя, как на минном поле: ошибемся, не ошибемся? Профессионально сработал и наш страховщик, компания «Пари». Судно дотащили до Германии, и в Гамбурге мы свой груз выдернули, решив эту сложнейшую проблему всего за три месяца. Как это часто бывает, острая кризисная ситуация скачкообразно поменяла представление о мире, резко расширив горизонт нашего понимания, компетенции юристов и проектного офиса, который вел эту поставку.

А опыт сделки по покупке линии для «Шинглас» пригодился нам несколько лет спустя. В проекте по созданию высокотемпературного производства керамических гранул поставщиком оборудования снова была американская компания. Мы заключили контракт, и в этот момент были введены первые санкции против России. Легко догадаться, что американские банки в такой ситуации не горели желанием с нами работать. А в условиях договора был прописан аккредитив, который нужно было любой ценой получить. Обычно в подобных случаях мы просто подавали заявку в свой российский банк, и он сам находил в США партнера, который выдавал аккредитив. Но в этот раз наши российские банки с задачей не справились. Самим же найти американский банк, который возьмется за сделку по поставке оборудования в Россию, было непросто. Выручило то, что по поставке производственной линии для «Шинглас» мы работали с американским банком Wells Fargo, и у нас сохранились нужные контакты. Пришлось устраивать телеконференцию между поставщиком оборудования, нами и Wells Fargo, на которой было сказано множество слов о том, какие мы замечательные и как прекрасно работали в прошлый раз по такому крупному контракту. Американские банкиры выслушали все это – и согласились поработать с нами еще раз. Наглядный пример того, что наработанный компанией капитал связей не пропадает. Напротив, он способен приносить результат даже тогда, когда, казалось бы, все средства для разрешения проблемы исчерпаны.

Стоит пояснить, в чем различие между сланцевой посыпкой и керамическими гранулами. Не только в исходном материале – в посыпке сланец, а в гранулах, например, диабаз. Сланцевая посыпка плоская, она используется для защиты битумно-полимерных мембран, которые сворачивают в рулоны. Гранулы же выпуклые, использовать их для «рулонки» нельзя, они будут оставлять вмятины. Гранулы не только защищают гибкую черепицу от внешних воздействий, но и придают ей объем, повышая потребительские свойства.

 

Глава 3. Масштаб

1. Для мира и для России

В 2008 году, запустив и частично реализовав сразу несколько крупных инвестиционных программ, мы впервые задумались о реформе управления – переходе от предпринимательского типа к модели, присущей большим корпорациям. Планам этим не суждено было сбыться – разразился кризис, и нам с партнером, как и многим основателям других компаний в тот период, пришлось вновь погрузиться в вопросы текущего управления. Новый взгляд на компанию появился у меня два года спустя, когда нам удалось преодолеть негативные последствия кризиса, решить застарелые проблемы, накопившиеся за годы безудержной экспансии, консолидировать компанию на новом уровне развития, поставить новые цели и начать быстро двигаться к их достижению. Уже в 2012-м менеджмент одного из флагманских бизнес-направлений (производство каменной ваты) по собственной инициативе запустил программу наращивания производства. Программа получила название «Код 500» (выпуск за год 500 000 т каменной ваты) и была перевыполнена примерно на 10 %. Эту яркую победу мы отметили большим праздничным фейерверком.

Я горжусь людьми, с которыми довелось работать, чувствую общность с ними. Однажды появившись, это чувство росло, крепло и в какой-то момент оформилось в ясную мысль о компании как о стране, о большом сообществе людей, делающих общее дело. Я видел десятки заводов от Выборга до Хабаровска, за каждым из которых стоят семьи работников, деловые и личные контакты с клиентами и поставщиками, общественные связи, проекты на региональном уровне, а у компании в целом – влияние и на федеральном. Из художественного образа эта страна «ТехноНИКОЛЬ» превращалась во вполне зримую сущность, в часть некой модели будущей России.

Мы занимаемся довольно сложной производственной деятельностью, и развитие компании также носит весьма многоплановый характер. Корпорация – это несколько сложных производственных комплексов, каждый из которых имеет свою динамику, собственную привязку к экономическим процессам в стране и за ее пределами (я сейчас говорю о процессах, носящих скорее общественный характер).

Я буквально взрываюсь, когда слышу разговоры о некой мифической «неполноценности» или «неправильности» России. Ничего подобного в нашей стране нет. Это мы сами зачастую недооцениваем ее потенциал и возможности людей, готовых много и продуктивно работать.

Яркий тому пример – феномен городка Учалы. Населенный пункт с населением в 50 000 человек, расположенный в глухом углу Башкирии, стал для нас не просто важной производственной базой (сегодня здесь располагается вторая по диверсификации и объемам выпуска промплощадка компании), но источником кадров и даже – берите выше – источником пассионарной энергии. А сколько таких точек роста в огромной стране!

В Учалах объединилась предпринимательская энергия, направленная на промышленное развитие, с местным человеческим капиталом.

В Учалах произошло слияние мощной предпринимательской энергии, направленной на промышленное развитие, с местным человеческим потенциалом – и это дало потрясающий эффект. Для экономики Учалов значение компании сегодня сопоставимо со значением Учалинского горно-обогатительного комбината, который, между прочим, вырабатывает две трети цинкового концентрата России. И если человеческий потенциал небольшого городка оказался способен не просто соответствовать кадровым требованиям одного из мировых лидеров отрасли производства строительных материалов, а превосходить наши ожидания, то что говорить обо всей России?

Впечатляет не столько успех самой учалинской промплощадки, сколько то, какую роль сыграли в развитии компании выходцы из Учалов. Прорывным проектом развития бизнес-направления по производству каменной ваты руководил Ирек Аллаяров. Он же в 2007 году стоял у истоков проекта XPS. Фактически, все направление теплоизоляции (до появления в 2016 году производства PIR) было сформировано при его непосредственном участии. Аллаяров – типичный технониколевский прогрессист. Жадный до работы, расчетливый и ответственный, разделяющий ценности развития, стремящийся к самореализации. Историк по образованию, он отслужил в армии и до прихода в компанию лет пять поработал в милиции, поэтому нам его рекомендовали, что называется, «по профилю» – нужен был человек, чтобы организовать охрану учалинского предприятия. Ирек редко делится воспоминаниями – в беседах мы в основном касаемся насущных проблем и поиска путей их решения. Тем ценнее его слова: «Я согласился не раздумывая. Это была сложная задача – все нужно было сделать в нереальные сроки». Он наладил охрану и получил предложение возглавить… отдел снабжения. «Я снова согласился без колебаний, хотя в бухгалтерских и финансовых документах не особо разбирался. Просто решил соглашаться на все, потому что понимал: второй раз не предложат. Если мне дается шанс, я стараюсь его никогда не упускать».

В 2002 году мы искали замену директору завода. В тот момент обсуждался вопрос сокращения штатов, а прежний директор сопротивлялся и утверждал, что это невозможно. Аллаяров, по просьбе Колесникова, за десять минут составил план сокращения штата транспортного цеха. Прежнего директора уволили, новым назначили Ирека, и он сразу бросился в бой. «Как только летом 2002 года меня поставили директором, сразу возникло желание обогнать завод “Техноплекс” Завьялова в Рязани, – вспоминает Аллаяров. – Было сделано все, чтобы наш завод стал первым. И в 2005 году мы обогнали рязанцев, а в 2006-м окончательно зафиксировали победу».

Как после работы с таким человеком можно всерьез относиться к разглагольствованиям о России как о стране безруких лентяев? Натыкаясь на подобные рассуждения, я вспоминаю рассказ другого учалинца, Виктора Лушпина, о том, как он однажды из соображений экономии и целесообразности перекроил… границу между Европой и Азией. При строительстве моста через реку Урал было решено перенести русло из старого, глинистого ложа в новое, пробив его в скале и сэкономив таким образом огромное количество бетона. Так и поступили: перенесли русло в сторону Европы, тем самым убавив ее площадь и увеличив площадь Азии, перекинули мост – и все дела.

Может, что-то есть особенное в местных жителях? Урал как-никак.

Да я и сам с Урала.

 

2. Энергетика будущего

Бесспорно, существует региональная специфика: особенности менталитета, деловой среды. Мы это очень хорошо почувствовали, например, в Хабаровске. На Дальнем Востоке совсем другая деловая среда – ненасыщенная, что ли. Реализуя проект по модернизации купленного там завода каменной ваты, мы столкнулись с серьезной проблемой поиска нужных контрагентов – рынок практически отсутствует, не из кого выбирать. А когда все-таки находишь – работать с этими людьми непросто. Мотивация трудиться невелика, убедить их сделать что-либо в два-три раза быстрее, чем они привыкли, практически невозможно. И, кстати, по свежим научным данным, интегральный индекс социального капитала в Хабаровском крае действительно низкий[7]. Что это означает? Да ничего. Когда мы начинали работать в Учалах, там было так же. Понаблюдайте, что станет с индексом социального капитала в Хабаровском крае через семь – десять лет.

Я не верю в региональный детерминизм. Верхнюю планку всегда и везде определяют сумасшедшие (в хорошем смысле слова) люди. Те, кто на работе хочет что-то сделать, чему-то научиться, куда-то продвинуться, что-то оставить после себя, наконец. И здесь неважно, кто ты, где родился, на кого учился. Имеют значение только желание и упорство. Ну, и немного везения, конечно. В этом смысле для меня Учалы – очень важный пример. С одной стороны, город хоть и маленький, но все же не рядовой – тут и Учалинский ГОК, и Лушпин со своим Учалинским КРЗ – то есть налицо достаточно сложная, развитая общественная среда. С другой – в таком небольшом городе трудно, исходя из элементарной статистики, ожидать появления значительного числа сверхмотивированных людей. Так что дело, видимо, не в социальной географии. Ведь, помимо Аллаярова, Учалы дали компании целую плеяду управленцев высшего звена и высокой квалификации. Один из них, бесспорно, глава «Николь-Пак» Валерий Мирзин. «Николь-Пак» – компания по производству картона, которая, в силу специфики бизнеса, организационно и юридически выделена, стратегически полностью самостоятельна, хотя и является частью единой группы.

Мирзин начал работать с нами в девяностые и уже тогда показал себя инициативным и ответственным человеком. Благодаря в том числе и его усилиям, на заводе в Учалах даже в самый разгар кризиса неплатежей работники получали зарплату деньгами. Приведу его схему, чтобы было понятно, какие вопросы приходилось решать в те годы для обеспечения жизнедеятельности предприятия. Задача состояла в том, чтобы деньги, которые получал завод, не уходили целиком «на картотеку» (погашение долгов по налогам), но шли на зарплату, закупки, обеспечение текущей деятельности. Мирзин воспользовался тем, что по закону кредитные деньги должны были идти только по указанному в договоре назначению – на заработную плату, электроэнергию, сырье, – а на погашение налоговых долгов списывать их было нельзя. Он брал в местном Сбербанке векселя – их выдавали Мирзину фактически под честное слово, в счет будущих поступлений, – ехал с ними в коммерческий банк и брал под их залог кредит. В бланках векселей даже суммы не были проставлены – их вписывали позже, когда договаривались о кредите. Потом кредитные деньги приходили на завод, и из них работникам выплачивали зарплату. Через пару дней Учалинский завод гасил векселем кредит, а сам вексель выкупала у банка наша компания. Благодаря такому сотрудничеству КРЗ совершенно нормально прошел период кризиса неплатежей. Потом, правда, руководство налоговой все же обратилось на завод – неформально, по-человечески. Мол, ребята, мы знаем, что и как вы делаете, ситуация понятная, но платить налоги все же надо. Пошли навстречу, договорились о 20 % – и налоговикам хорошо, и заводу нормально.

Позже, по недоразумению и из-за некорректного поведения некоторых бывших руководителей Учалинского КРЗ, Мирзин на некоторое время покинул компанию, но потом вернулся и возглавил «Николь-Пак». Причем более чем успешно: вывел и компанию в целом, и производство картона на высочайший уровень – в Европе не у всех так получается, как у нас, и во многих вопросах мы обошли тех, на кого раньше хотели быть похожими. Европейцы сами это признают.

Назову еще нескольких из учалинской плеяды. Рустем Хуснуллин сыграл очень важную реализации проекта по выпуску каменной ваты. Ему пришлось заниматься проблемными заводами – сначала выстраивать производственные процессы и решать спорные вопросы с местными властями в Юрге (Кемеровская область), а затем приводить в порядок и модернизировать челябинский завод АКСИ (Акционерная Компания Строительной Индустрии). Шатмурат Гимранов с должности главного инженера завода в Учалах отправился директором-спасателем в Воскресенск – там производство битумно-полимерных материалов традиционно испытывало кадровые трудности из-за близости города к Москве. А Виталий Фролов теперь возглавляет завод кровельных материалов в Юрге. Так Учалы стали для нас ключевым местом отбора и воспитания единомышленников и сподвижников, бесценным источником человеческой энергии.

3. Мегатренд на благоустройство страны

Наша крупнейшая промплощадка – Рязань. Трудно поверить, что сегодня заводы компании занимают всю территорию рязанского Восточного промузла, где прежде располагались цеха ЗИЛа. Зимой 1997–1998 годов, когда искали площадку для строительства нового завода под первую импортную линию, присматривались и к зиловским цехам. К тому времени производство здесь было остановлено, а цеха заброшены. Они показались нам чрезмерно большими, и завод «Технофлекс», который по сей день возглавляет Александр Завьялов, был построен в другой промышленной зоне Рязани. Прошло 20 лет, и вся бывшая территория ЗИЛа в Восточном промузле занятна нами. Такой масштаб развития показывает, что компания попала в очень важный тренд, причем не только экономический, но и общественный. Удачного выбора рынка недостаточно, чтобы фактически заместить одно гигантское промышленное производство предыдущей эпохи другим, новым. И если реализуются индустриальные замещения такого масштаба, значит мы имеем дело не с конъюнктурными выигрышами, а с фундаментальным сдвигом.

За минувшие два с половиной десятилетия Россия пережила колоссальный строительный бум. Это видно по примеру той же Рязани, подъезжая к которой как будто возвращаешься в Москву, потому что видишь те же торгово-развлекательные центры, логистические терминалы, растущие башни жилых новостроек. Возможность свободно строить и жить по-новому для себя, для своих детей – то, чего так не хватало в последние советские годы, – вот что открылось и увлекло народ в девяностые.

В этот мегатренд и попала наша компания. Попала, во-первых, технологически – мы вошли на рынок на начальной фазе смены подходов к строительству, к использованию кровельных и гидроизоляционных материалов. А во-вторых, попадание было идеологическим: изначально был сформулирован принцип «работать по правилам» и поставлена задача обучать строителей и быть максимально близкими к потребителю нашей продукции. Так компания принесла в достаточно консервативную среду закон нарастающего движения вперед, вытягивания всей отрасли на новый технологический уровень. Сработала идея, которую мы с Колесниковым продвигали с первых дней: обустраивать свою страну с опорой на собственную промышленность. И масштабный успех нам обеспечило именно соответствие фундаментальному общественному запросу: строить, чтобы жить. Несмотря на уже совершенный рывок в качестве и объемах строительства, запрос этот далеко не удовлетворен. Стремление сделать удобной для жизни огромную территорию остается одним из главных (иногда явно высказываемых, иногда неявно переживаемых) желаний, которые я отчетливо ощущаю, общаясь с разными людьми в разных концах России. В этом же, кстати, я вижу смысл нашего рязанского проекта «Шинглас», о котором так подробно рассказал выше. Он ориентирован прежде всего на индивидуальное малоэтажное и коттеджное строительство. На то, чтобы дать каждому отдельному человеку возможность выбрать подходящий ему по качеству и стоимости материал для дома или дачи.

Стремление предлагать стране наилучшие строительные решения и технологии лежит и в основе проекта PIR – выпуска теплоизоляционных плит из пенополиизоцианурата, который также развернут в Рязани. Причем с большим запасом – плановый объем выпуска PIR-плит примерно эквивалентен уже действующему на той же рязанской промплощадке производству теплоизоляции XPS и каменной ваты вместе взятых. И это не что иное, как очередная «атака на себя», – появление внутрикорпоративного конкурента должно подстегнуть к развитию другие бизнес-подразделения компании. Мы предлагаем самый передовой на сегодня материал, а значит, помогаем развитию строительной отрасли в целом. В перспективе столь крупное производство должно подтолкнуть ведущих российских производителей химической продукции начать выпуск соответствующих компонентов. Сегодня мы вынуждены их импортировать, но практика показывает: когда в России появляется устойчивый спрос на какой-то новый тип химического сырья, промышленность через какое-то время запускает его производство. Мы не раз проходили через подобные циклы – так было с полимерными добавками для кровельных материалов и полимерами для мембран ПВХ, производство которых под наш заказ освоил «Сибур», так было и с полиэфирными основами для кровельных материалов.

В бизнесе действует то же правило, что и при ходьбе: чтобы сделать шаг вперед, надо частично выйти из равновесия.

Много ли в России компаний, готовых не почивать на лаврах, не строить планы исходя из оптимистичных показателей линейного роста, а срываться вместо этого по своей воле в очередной виток внутренней конкуренции? Не буду утверждать, что их нет совсем – конечно, есть. Но в целом российская деловая среда скорее избегает подобной практики, чем следует ей. У нас же в «корпоративный генотип» изначально заложена идея развития и принятия риска, без которого мощное поступательное движение невозможно. Как при ходьбе: чтобы сделать шаг вперед, надо частично выйти из равновесия – и не иначе. Чем больше вы выводите себя из равновесия, тем шире может получиться шаг. Человеческий капитал компании сформировался в результате целой серии, весьма продолжительной и насыщенной, таких вот циклов выхода из равновесия.

Когда идея служения обществу опирается на заложенное в основу компании ценностное ядро, когда эти ценности восприняты коллективом и мобилизуют его (не один год!) на сверхнапряженный труд, когда вокруг компании формируется облако связей и доверия – вот тогда вы имеете такой уровень развития человеческого капитала, который позволяет вам делать самые решительные, парадоксальные, рискованные, а порой и опрометчивые шаги. И даже совершая промахи, вы сохраняете очень хорошие шансы удержаться, выправить траекторию и, проведя работу над ошибками, сделать новый шаг.

Стр. 20–21 выпущенного по заказу Общественной палаты РФ доклада компании Aventica «Социальный капитал: альтернативный источник энергии», который был представлен 3–4 ноября 2015 г. в Москве на итоговом Форуме активных граждан «Сообщество».

 

4. Артефакт национального масштаба

Во второй половине 2000-х годов мы вложили в покупку, модернизацию и строительство новых заводов по выпуску каменной ваты порядка 400 млн долларов. Иностранные конкуренты, когда до них доходила косвенная информация о масштабах наших вложений, отмахивались: «Этого просто не может быть! Тут либо ошибка, либо дезинформация». Но мы-то делали все всерьез.

Значительная часть инвестиций была осуществлена из заемных средств, что во многом определило сложности в период кризиса 2008 года, но мы преодолели их – и вышли из кризиса гораздо более сильными. А иностранцы вдруг обнаружили у себя по соседству глобального игрока № 2. Фактически мы заняли это место всего за семь лет – с 2005 по 2012 годы. Неудивительно, что конкуренты не могли поверить своим глазам. Мы ведь не только построили производственные мощности, но и рынок захватили, правильно оценив его потенциальную емкость. И снова успех проекта во многом был определен безошибочным выбором иностранного партнера – поставщика технологий. Проект по каменной вате мы реализовывали в сотрудничестве со словенской компанией Eurovek при активном участии ее руководителя Мирко Опары. Массированный выход на новый рынок был проведен в фирменном стиле – на фазе смены технологического цикла. Как раз тогда начали получать распространение двухцентрифужные машины для выпуска каменной ваты и коксовые вагранки вместо газовых печей, что существенно повышало эффективность производства. И после продолжительных переговоров словенцы согласились реализовать проект с нами – сравнительно новым для рынка игроком[8]. Сработала традиционная для нас ставка на то, что проект должен быть полезен и нашим партнерам: совместная работа с «ТехноНИКОЛЬ», как правило, позволяет им существенно нарастить собственные компетенции и проработать передовые решения. Так было на «рулонке» с Boato и на XPS с KraussMaffei Berstorff, так позже произошло и с MSP Inc. на «Шингласе».

Первый новый завод каменной ваты «Техно» мы с помощью Eurovek запустили именно в Рязани. Сегодня его возглавляет самый молодой генеральный директор в корпорации – Денис Рогалев, классический технониколевец. Вот его история: «Устроиться на работу в компанию с первой попытки мне не удалось, но атмосферу я прочувствовал. Через некоторое время узнал, что строят новый завод и пришел на строительство, потому что точно понял: здесь действительно будет что-то интересное, особенное». После стройки Денис остался работать на «Шингласе» оператором. Некоторое время спустя понял, что возможностей для дальнейшего роста нет – все, кто успел занять руководящие должности, ушли в компетенциях далеко вперед. Уволился, поработал в другом месте и снова вернулся – на завод XPS. Сначала электриком, потом инженером-электриком, потом заместителем начальника производства, затем начальником производства. А в кризис 2008-го, когда начались сокращения и один за другим ушли два директора, Рогалев стал в 26 лет генеральным директором комбината (сейчас это два завода – «Техноплекс» и «Лоджикруф»).

«Технониколевцами становятся честные, терпеливые и трудолюбивые. У них, во-первых, широко раскрытые, горящие глаза. Во-вторых, желание брать на себя все, что можно вообще взять, даже если понимаешь, что рискуешь это все не унести. В-третьих, безукоризненное исполнение поручений. Технониколевцы – эффективные труженики, и, как правило, они человечные и открытые», – таков, на взгляд Рогалева, человеческий капитал компании.

Когда видишь, как растут ребята вроде Дениса Рогалева, понимаешь, что все эти цеха и производственные линии имеют значение лишь постольку, поскольку здесь работают такие люди. Ценность человека – одна из важнейших черт общественного мегатренда, попадание в который обеспечило феноменальный рост компании. Ведь мы, в конце концов, обустраиваем страну, и раз уж взялись за это, то делаем и будем делать все всерьез. И не для кого-то, не ради каких-то отвлеченных целей всемирного развития или социальных трансформаций. Мы делаем это для себя. Человек в такой системе приобретает особое значение, ибо без него любое обустройство теряет смысл.

Это очень важно. Даже во времена сравнительно спокойного позднесоветского периода, когда профессионально и личностно люди достигали очень высокого уровня, общественная среда в целом не позволяла им формировать открытые социальные структуры. И не происходило той самой магии прорастания, уплотнения общественной ткани, закачки в нее импульсов развития и роста, энергии поступательного движения общества, которое влечет за собой развитие экономики страны. Сегодня в обществе формируется новый контур обратной связи. Все, что люди создают сами и для себя, дает им совершенно иное ощущение жизни, другое отношение к труду и друг к другу. Поэтому бизнес с его реализацией крупных и сложных проектов имеет такое огромное значение. Благодаря концентрации сил вокруг конкретных, иногда труднодостижимых, целей не просто растет материальная база, но меняется характер отношений в обществе.

Бизнес меняет не только материальный мир, но и мир человеческих отношений.

Растет бизнес – растет общественная среда, растет качество бизнеса – растет качество общественной среды. Бизнес, как вихрь, вовлекает в свою орбиту не только материальные ресурсы, но и людей, и меняет не только материальный мир, но мир человеческих отношений. Это очень важное свойство, я бы даже сказал, функция бизнеса, которая благодаря нашим усилиям и усилиям наших партнеров обязательно получит общественное признание.

Рязанский кластер – свидетельство масштаба перемен, зримая надежда на будущее. Здесь располагается сегодня штаб-квартира бизнес-направления по каменной вате. Здесь же находится целый ряд исследовательских центров – не только по вате, но и по керамике, минералам. Совсем недавно под руководством Полины Ассоровой мы впервые в мире научились производить уникальную каменную вату (GreenGuard) без фенола и формальдегида. Это серьезнейший прорыв в сторону повышения экологичности материалов и, если смотреть шире, демонстрация нашего общего подхода: концентрироваться на разработках, важных для общества, для качества жизни людей.

К тому моменту у нас был лишь один завод по выпуску каменной ваты. Еще в 2003 г мы купили в Челябинске завод АКСИ, модернизацию которого завершили лишь в 2015-м.

 

5. Чудо интегрированного рынка

Сильной стороной нашего бизнеса всегда было то, что мы с Сергеем Колесниковым старались смотреть на любую ситуацию с точки зрения ее перспектив и максимально широко. Мы быстро почувствовали себя компанией национального уровня и строили бизнес, исходя из международного контекста. Оба этих фактора оказали влияние на формирование нашей торговой сети, которая сыграла важную роль в развитии компании.

Едва наладив более-менее регулярные поставки и продажи, мы стали задумываться: что дальше? И в поисках ответа на этот вопрос мы смотрели не на состояние российского рынка, не на тогдашних конкурентов, а на зрелые рынки в Европе, стремясь понять, как будет выглядеть российский рынок через 20 лет. У нас не было машины времени, мы брали ее напрокат. Так мы пришли к пониманию того, что нам нужна разветвленная и многоуровневая система дистрибуции. Чтобы развивать производство, компания должна была предлагать конечным потребителям товар по разумной цене, которая не препятствовала бы росту спроса, не отсекала возможных покупателей, а напротив, привлекала их. Но множество организаций, в то время торговавших нашими материалами, были, напротив, заинтересованы в большой марже. Интересы производства вошли в очевидное противоречие с интересами торговых посредников, которые категорически отказывались продавать нашу продукцию по привлекательной для покупателя цене. Ждать, пока ситуация сама собой отрегулируется, было совершенно неприемлемо. Чтобы переломить ее, действовать надо было с максимальным охватом.

Сделаю небольшое отступление. В силу того, что в девяностые годы столичный регион был не только самым крупным и быстрорастущим, но и наиболее платежеспособным рынком (напомню, тогда довольно остро стояла проблема расчетов живыми деньгами), мы первые пару лет становления бизнеса концентрировались именно на нем. Однако задача стать компанией национального масштаба была поставлена уже в 1995 году.

Именно тогда нынешний гендиректор компании Владимир Марков поехал в Санкт-Петербург открывать первое отделение за пределами Москвы. Так началась история нашей торговой сети. Марков пришел к нам в 1993 году, стал четвертым или пятым человеком в компании и первым, кто специализировался именно на продажах (тогда в компании продавали все). Петербург же заинтересовал нас по двум причинам: во-первых, это был второй по величине город страны, а во-вторых – наш первый завод располагался в Выборге. Мы рассчитывали на этом сыграть.

Это был серьезный вызов. В северной столице у нас тогда не было никаких зацепок, все надо было создавать с нуля: искать в чужом городе бухгалтера с местной пропиской, возить деньги пакетами в троллейбусе и т. п. Задача была решена, отделение заработало, но в итоге все получилось совсем не так, как мы рассчитывали. Северо-Запад как рынок оказался довольно слабым, да и с заводом в Выборге все пошло совсем не по первоначальному плану. Поэтому в 1999 году Марков вернулся в Москву и в 2000-м начал развивать независимую дистрибуцию. А за создание нашей собственной торговой сети взялся, как я уже говорил, Тарас Таран.

Изменение стандартов работы на рынке и запуск сети дали фантастический результат: потребители предъявили такой спрос, что для его удовлетворения нам пришлось несколько лет строить завод за заводом. Это была увлекательная работа – мы действовали на рынках, которых, собственно говоря, не было. Мы их создавали, и в этом деле у сети была сверхзадача – всеми возможными и невозможными способами продвигать наши материалы. Так появлялись различные службы поддержки клиентов-потребителей и обучающие центры для клиентов-строителей. Фактически большинство задач по маркетингу, продвижению продукта и выдаче обратной связи от потребителя ложилось на сеть, и она прекрасно с этим делом справлялась – расширяла рынок, обеспечивая загрузку вводимых мощностей. В результате росла вся корпорация в целом – торговая сеть была ее рыночным авангардом, а производственный комплекс – технологическим.

Само положение торговой сети как посредника между клиентами и производственниками сделало ее оператором по работе с сообществами, выстраиванию связей, завоеванию доверия и вообще созданию образа корпорации во внешнем мире. Эту роль сеть сохраняет за собой и сегодня, несмотря на возросшую узнаваемость производственного бренда и закрепление образа лидера эффективности. Клиенту ведь, по большому счету, все равно, что происходит внутри корпорации, – его интересует то, как корпорация взаимодействует с ним.

Именно торговая сеть в фазе корпоративной экспансии обеспечивала нам решающее структурное преимущество для атаки на лидеров. Она позволяла лучше всех понимать российский рынок и выводить в масштабах страны товары, которые потребитель еще не очень хорошо знал или не знал вовсе. Наконец, сеть стала мощнейшим источником кадров для корпорации в целом. Люди, работавшие в сети, имели прекрасные коммерческие навыки, очень хорошо знали продукты и рынок. И это знание после перехода в производственный блок позволяло им решать серьезные бизнес-задачи – они отлично владели общим пониманием вопросов производства. В результате, именно в торговой сети стал формироваться актив корпорации. По уровню понимания рынка, на котором предстоит работать, по степени готовности мотивировать сотрудников и управлять большим коллективом, менеджеры сети были прекрасно подготовлены. Наиболее активно этот процесс кадровой конвергенции шел в 2003–2006 годах – поступательно, по мере того как набирали зрелость те или иные направления бизнеса компании. Был даже такой занятный случай: на празднике по поводу 20-летия компании тогдашний директор торговой сети Наталья Ключникова готовилась произнести поздравительную речь – и немного растерялась. «Надо было чем-то эмоционально зацепить людей, – рассказывала она потом. – А чем? И я попросила: “Поднимите руку, кто в сети работал!”. И тут такой лес рук – все наши! Практически все вышли из торговой сети».

Функция обучения и подготовки руководителей тоже была довольно долго сосредоточена в торговой сети. Началось все с разработки компьютерной игры – интерактивной программы «Техноматрица», которая используется для обучения до сих пор. Инициатором создания системы стал нынешний технический директор Евгений Войлов. Как человек со строительным образованием (в компании в то время это была редкость, представьте себе), он вышел с инициативой разработки и внедрения целого комплекса адаптационных и наставнических программ. Так, шаг за шагом, мы дошли до «Академии директоров», оказавшейся эмоционально очень мощным проектом.

Войлов до сих пор любит вспоминать, как мы с Колесниковым ему сказали: «Нужно начинать обучать директоров, мы даем тебе много денег!». И признается: «Действительно, очень много денег дали – я даже не знал, как их потратить. В итоге хватило и половины». Все было организовано наилучшим образом. Директора и несколько человек из кадрового резерва на месяц погружались в особую среду, своего рода «маленький пионерлагерь». Каждое утро побудка, горн, подъем флага, гимн компании, звучавший на все здание, – невозможно было проспать! В восемь утра дежурный выгонял всех на улицу – пробежка, зарядка. И так каждый день. Особая была атмосфера, выпускники сами потом часто об этом вспоминали. В Академию приезжали топ-менеджеры и не только учили – с ними можно было просто поговорить, хотя обычно они были практически недоступны для рядовых директоров сети. А там это было легко. Очень удобная получилась площадка для общения, для сплачивания людей.

Лучшие ученики получали красные дипломы. Поговаривают, что были случаи, когда некоторые слушатели предлагали взятки до 200 000 рублей, чтобы получить такой диплом. Но ответ всегда был один: оплата только своими знаниями. Интересен сам факт того, что наш красный диплом имел для людей такое значение. И, кстати, до сих пор имеет, хотя к сегодняшнему дню многие из директоров торговой сети компанию покинули – даже те, кто учился в «Академии». Войлов как-то с гордостью рассказывал: «До сих пор, когда приезжаю к выпускникам, уже независимым дилерам, вижу, что у них на самом видном месте висит диплом «Академии». Многие даже в своих резюме пишут, что закончили нашу «Академию директоров».

 

6. Дождись успеха

Не раз и не два задумывались мы с Сергеем Колесниковым о том, чтобы закрыть наш самый проблемный завод. Да-да, речь о том самом заводе в Выборге, на котором стал первым директором Александр Завьялов. Судите сами: заводов по выпуску рулонной битумно-полимерной кровли в европейской части страны более чем достаточно: Рыбинск, Нижний Новгород, Новоульяновск, Воскресенск, Рязань. А Северо-Западный регион с экономической точки зрения не настолько велик и динамичен, чтобы под его потребности держать специальное производство – тем более что у него есть целый ряд серьезных ограничений по возможностям развития: небольшая территория и отсутствие в этом районе Выборга магистрального газа. Однако сколько бы раз мы ни поднимали этот вопрос, закрыть завод так и не собрались. Может быть, сыграла роль привязанность? Все же первый завод.

Зато в кризис 2008 года мы сразу поняли, зачем нам нужен Выборг. Резкая девальвация рубля мгновенно увеличила эффективность экспорта, а близость порта означала доступ к самому недорогому способу доставки товара – морем. Еще более ощутимый эффект, с точки зрения экспортных возможностей, мы получили от девальвационной волны, начавшейся во второй половине 2014 года. И сама волна ослабления рубля была более продолжительной, и мы уже к подобному повороту событий были лучше подготовлены. Во-первых, у нас имелся опыт разворачивания экспорта, существовали наработанные контакты за пределами Балтии и Скандинавии. Во-вторых, в 2013 году мы приобрели крупного итальянского производителя кровельных и гидроизоляционных материалов Italiana Membrane, который до 29 % своей продукции поставлял на экспорт – в страны Северной и Латинской Америки, Ближнего Востока и Скандинавии. Купив итальянцев, мы получили базу данных потенциальных клиентов, что существенно увеличило наши возможности по выходу на новые рынки и расширению номенклатуры экспорта. Для нас открылись не только близлежащие страны (Финляндия, Швеция, Балтия), но и экзотические (Доминикана, Индия, Китай и т. д.). Не случись кризис, нельзя было бы даже представить себе: что завод в Выборге продаст в 2015 году на новые рынки около 4 млн кв. м материалов – примерно 20 % от нашего годового производства. В зимние месяцы 2015–2016 годов, когда в российской строительной отрасли был сезонный спад, не менее 80 % всех поставок из Выборга шли на экспорт. Так эта площадка, которую мы неоднократно порывались закрыть, оказалась идеальными воротами в мир и прекрасным местом для нарабатывания новых компетенций.

Сегодня на одном складе могут лежать рядом партии материалов для Санкт-Петербурга и Индии, а рядом – небольшая пробная партия для какой-нибудь дальней страны в Юго-Восточной Азии или Латинской Америке. Северо-Западный регион экономически всегда сильно отставал от Центрального и Южного, рынок сбыта здесь не слишком большой для того, чтобы загрузить завод в Выборге полностью, поэтому он всегда был ориентирован на экспорт – тем более что и граница, и порт, что называется, под рукой. А экспорт всегда полон новых неожиданных ситуаций, которые случаются даже с соседями-скандинавами, несмотря на то что мы работаем с ними уже много лет. Что же тогда говорить о дальних странах, где происходят совершенно непредсказуемые вещи. Вот сделали мы, скажем, материал для Индии. Все прекрасно: загрузили его в контейнер, и он два месяца плывет. На заводе уже забыли, что и как делали, а через два с половиной месяца приходит отзыв: материал мягкий! Необходимо проанализировать всю историю выпуска этой партии, посмотреть все рецептуры. Выпустить новую партию. Потом отправить ее, ждать два с половиной месяца, пока дойдет, и надеяться, что на этот раз претензий у клиента не будет.

Впрочем, то, что Скандинавия и Индия разные планеты, – это полбеды. «Проблема в том, – говорит директор завода в Выборге Владимир Савенков, – что понимать людей на другом конце Земли надо не только мне как руководителю завода. Понимать их должны все: те, кто делает материал, проверяет его качество и общается с клиентом». Такая работа подразумевает совершенно иной уровень отношений в рабочем коллективе, контакта между людьми и взаимного доверия. На производстве главная задача – выпускать качественный материал с максимальной скоростью. Добиться этого надо, совершив минимальное количество переходов с материала на материал, чтобы не тратить лишнее время. А отделы продаж и плановики, исходя из потребностей рынков, верстают план производства – сложный, насыщенный и разнообразный с точки зрения номенклатуры выпускаемых материалов. Это, естественно, снижает все отчетные показатели производства. И единственный способ избежать раздрая между производственниками и теми, кто выставляет им задание, – сводить их вместе на обсуждениях. Чтобы все на производстве (начальник производства, люди на линии, начальники смен) понимали, что количество марок, сложные материалы, эксперименты – не чья-то прихоть, а необходимо для того, чтобы предприятие жило и развивалось. Когда люди понимают, что, почему и для чего происходит, с ними становится значительно легче работать.

Выборг сегодня стал де-факто важнейшей точкой по трансформации «ТехноНИКОЛЬ» в глобального игрока. Не просто в крупную по мировым меркам российскую компанию, но в подлинно многонациональную корпорацию с российскими корнями и штаб-квартирой в России. Владимир Савенков как-то признался: «Наш завод не лучший по производительности, не лучший по цене. Тому есть множество объективных и субъективных причин. Но мы находимся на острие того, что происходит с компанией. Это по-настоящему заводит».

 

7. Мы – ваш шанс

В ряде стран наша корпорация уже давно превратилась в серьезную силу, которая способна менять расклад на рынке. Речь не только об Италии, где нам уже принадлежат две компании, а рынок не консолидирован, и можно сравнительно просто (если не брать специфику деловой и правовой среды) со временем получить хорошую его долю. Речь о тех странах, где мы просто торгуем материалами. Дело в том, что обычно производители довольно жестко контролируют дилеров, не давая какому-либо из них чрезмерно усилиться. Когда же на рынок приходит наша компания, она всегда выступает как сила, способная на передел. Конечно, там, где все давно поделено, производители держат дилеров в ежовых рукавицах, но иногда удается найти смелых предпринимателей, готовых рискнуть связаться с иностранным поставщиком и вырасти в серьезного игрока. Яркий тому пример – рынок Швеции. Когда мы начинали там работать, сбыт у нашего партнера составлял 200–300 000 кв. м. Сегодня он продает 1,5–2 млн кв. м при общем объеме рынка 8 млн кв. м. То есть контролирует около четверти рынка – неплохо для компании, в которой работает пять человек!

Приходя в другую страну, мы обычно так и говорим нашим потенциальным партнерам: мы – ваш шанс. Шанс вырасти и чего-то добиться в этой жизни. Причем, повторюсь, это касается не только дилеров в других странах, но и всех, кому мы предлагаем партнерство или участие в проекте. Кто-то соглашается сыграть с нами, как, например, шведы или словенцы из Eurovek, а кто-то – нет. Скажем, испанцы, у которых с нами было СП по «Шингласу», не захотели выкладываться – прежде всего эмоционально. Не захотели прилагать усилия. Это их выбор.

Понятно, что наша сегодняшняя экспансия – только начало. Первые осторожные шаги в направлении трансформации в международную корпорацию. Уже сейчас ясно, насколько непростым и продолжительным будет этот путь. Двигаясь по нему, компании необходимо будет ответить на два ключевых вопроса.

Первый: удастся ли реформировать управление корпорацией в ее российской части, не утратив заложенного основателями набора ценностей, гибкости и предпринимательского духа?

Второй: в какой степени эта, уже перестроенная компания будет способна на продуктивную интеграцию с иностранными игроками или их поглощение? Вопрос крайне непростой: работая с итальянцами, мы достаточно хорошо поняли, сколь глубоко различаются наши подходы к управлению. Действовать с той же скоростью и столь же жестко, как мы привыкли в России, в Италии практически невозможно. Например, мы столкнулись с тем, что там члены совета директоров чувствуют себя гораздо более самостоятельно и автономно, чем это принято у нас, а принятие и реализация решений занимают больше времени, поскольку каждый профессионал на своем месте привык, что к его мнению прислушиваются. Очевидно, что такой опыт был нам необходим: назрело внедрение, скажем так, более спокойных, регламентированных процедур работы, и итальянцы нам в этом помогут. Но в какой мере получится в дальнейшем согласовать структуры управления таким образом, чтобы не возникало критичных конфликтов и непониманий?

Компании только еще предстоит проверить, насколько хорошо она умеет работать с общественной средой в других странах. Но уже сегодня мы знаем, что нужно делать и с чего стоит начать: с поиска тех, кто явно или неявно разделяет наши ценности. Искать таких людей и начинать работать с ними. С теми, кто ждет вот этих самых слов: «Мы – ваш шанс». А потом, уже через них, расширять собственное присутствие, глубже проникать в деловую среду с ее местными обычаями, перенимать лучшее, наиболее подходящее компании в местной бизнес-культуре. Потому что мы убеждены: единственный способ долгосрочного преуспевания в любой деятельности – построение человеческих связей на основе ценностного резонанса.

Андрей Ларцев, руководитель направления рулонных битумно-полимерных материалов – первого и наиболее зрелого с точки зрения бизнеса подразделения – одним из первых столкнулся с вызовом интернационализации деятельности компании, по поводу чего в свое время высказался так: «Одно дело, когда решения принимают только русские, и совсем другое, когда в управляющие органы входят разные люди – немцы, итальянцы, все со своими мыслями. Нам нужны особые команды, которые разделяют философию и ценности компании, но которые обладают более гибким менталитетом, владеют языками и способны стать точкой развития на новых рынках». И все это надо делать параллельно с выстраиванием новой модели управления компанией, которая позволит формализовать накопленный опыт и переосмыслить его на основе новых, четче проговоренных и более ясно простроенных принципов.

Самый серьезный вызов – научиться работать по-новому и не потерять себя.

Пожалуй, это самый серьезный из вызовов, стоящих перед нами сегодня. Научиться работать по-новому и не потерять себя. Сохранить то сочетание стремительности и гибкости, рискованности и ответственности, которое обеспечило корпорации ее удивительное восхождение. Научиться работать с зарубежным социальным капиталом, не утратив способности работать с российским. Возможно, я ошибаюсь, но мне кажется, что в полной мере такой путь еще не прошла ни одна крупная российская компания. Отчасти это связано с тем, что наш бизнес слишком молод, отчасти – с генезисом российского капитала, явно тяготеющего к системам с небольшим социальным радиусом. Поэтому не исключено, что нам придется стать в этом деле пионерами. И мне очень хотелось бы, чтобы нашей компании это удалось, потому что любой большой процветающей стране просто необходимо иметь крупные глобальные корпорации под ее национальным флагом. Когда это случится, я как предприниматель и патриот буду совершенно удовлетворен.

Под флагом большой процветающей страны обязательно должны работать крупные глобальные корпорации, рожденные в этой стране.

 

Часть 2. Жажда смысла Глава 1. Вверх

1. Делай невозможное

Россия обречена быть индустриально развитой страной. Это мое глубокое убеждение. И не просто развитой, а по-настоящему мощной. Масштаб идей и проектов, уровень энергии, знаний и умений народа неизбежно выведут нас в авангард мирового развития. Сегодня такой прогноз все еще кажется фантастическим, но уже не выглядит столь невозможным, как 10 или 15 лет назад. Если у вас есть объективная информация и вы включены в процесс, вам не надо объяснять, насколько Россия 2017 года отличается от России 2012-го.

Вся история нашей страны, начиная с петровских реформ, – это прорыв к промышленному развитию, к освоению новых пространств: Урала, Сибири, Крайнего Севера. Россия создала уральскую горнозаводческую промышленность, Транссиб и БАМ, разведала и стала добывать западносибирскую нефть и уголь Кузбасса, газ Ямала и металлы Норильска, построила уникальный арктический ледокольный флот и уникальный авиастроительный комплекс. Я уверен, что только обладающая особым вкусом к промышленности, науке и технологиям страна могла реализовать атомный проект и первой выйти в космос.

Мы порой забываем об этих, казалось бы, очевидных вещах. Перестаем относиться к ним всерьез или забалтываем, охваченные риторикой уныния. Между тем обвальная деиндустриализация девяностых годов – единственный за три века период в истории России, когда, увлекшись интерпретацией модных концепций о постиндустриальной экономике, страна отвернулась от индустриального развития и перестала связывать свою судьбу с судьбой национальной промышленности. Хорошо, что этот период уже практически завершился – значение промышленности переосмыслено и осознано. Это вовсе не означает, что нужно снова брать на вооружение методы советской индустриализации или восстанавливать стиль позднесоветского экономического планирования. Но целый ряд проектов, подобных строительству порта в Усть-Луге и «ЗапСибНефтехима» в Тобольске, космодрома «Восточный», моста в Крым и целого ряда транспортно-энергетических проектов в Арктике указывают на восстановление вектора промышленного развития страны.

И все же нам пока не хватает эмоционального накала, способного мотивировать людей на решение сверхзадач. Дать такой накал может обращение к опыту промышленного развития России. Существуют разные национальные традиции, культуры труда и способы мотивации людей. В Японии, например, это чрезвычайно жесткая корпоративистская модель, заставляющая сотрудника работать без отпусков, будучи вовлеченным в различные конструкции коллективного управления вроде «кружков качества». Деловая культура США основана на столь же жесткой модели конкуренции всех со всеми, усиленной денежной сверхмотивацией. Швейцария, которая, несмотря на свой имидж тихой финансовой гавани и международного курорта, является одним из мировых лидеров по уровню добавленной стоимости в промышленности на душу населения, характеризуется глубоко пропитывающей все общество культурой осознанности и личной ответственности.

Мы побеждаем потому, что привыкли побеждать и не можем жить без новых побед.

В России тоже существует своя трудовая культура. Культура достижения невозможного, в основе которой – стремление человека самоутвердиться, почувствовать индивидуальную значимость, ощутить принадлежность к большому общему делу, получить признание. Нам, россиянам, нужна сверхзадача – труднодостижимая цель, сложнейшая проблема, единственный в своем роде проект. Тогда мы выкладываемся по полной, сметая любые препятствия. Хорошо это или плохо – не имеет значения. Чисто теоретически неплохо было бы иметь швейцарскую модель; вряд ли хотелось бы японскую и, наверное, не очень прижилась бы у нас американская. Можно копировать технологии, но скопировать чужую культуру отношения к труду никому не удавалось. А главное – зачем это делать? У нас есть опыт реализации фантастически сложных, передовых для своего времени проектов в промышленности. В них и надо черпать уверенность и вдохновение. Мы побеждаем потому, что привыкли побеждать и не можем жить без новых побед. Побеждать – это наш способ жить.

Это вовсе не означает, что нужно копировать методы ХХ века. Мы изменились. Мир изменился. Индустриализация тридцатых годов сегодня невозможна не только из-за отсутствия в стране значительного демографического профицита, но и из-за изменения структуры промышленности: массовый необученный работник в наши дни, как правило, не нужен. Для создания экономики четвертого и пятого технологического уклада необходимы совершенно другие ресурсы и подходы. Вместе с тем обращение к историческому опыту российского промышленного прорыва совершенно не означает игнорирование опыта зарубежного. Его глубокое изучение лежало в основе практически всех наших рывков – так же как и заимствование промышленных технологий и методов управления. Та индустриализация (не говоря уже о петровских реформах) базировалась на колоссальном импорте западного оборудования и использовании знаний иностранных специалистов. Достаточно вспомнить американского индустриального архитектора Альберта Кана, которого за роль в развитии автомобильной промышленности США иногда называют «отцом Детройта». Он приехал в 1929 году в Россию с 25 инженерами и за два года не только спроектировал и организовал строительство более 500 промышленных объектов (включая несколько в моем родном Магнитогорске), но и подготовил более 4000 специалистов.

Говоря о решении сверхзадач, я не имею в виду мобилизационные варианты. В масштабных и сложных проектах нашего времени человеческий капитал не сжигается и не отчуждается, как это было раньше, но, напротив, приобретает новое качество и плотность. К промышленным, коммерческим, управленческим сетям добавляются социальные сети, новые контуры передачи информации и знания, поддержки и развития. И без того сложные бизнес-системы усложняются на порядок, на два, но при этом приобретают большую жизнеспособность. Сегодня – время постановки таких сверхзадач. Ярких, мотивирующих на действие на пределе или за пределами сил и возможностей. Задумайтесь: а вдруг вы уже вышли на уровень, когда для прорыва нужен не просто напряженный, а сверхнапряженный, осмысленный труд множества людей, объединенных общей целью? Если да – рискуйте, потому что именно такой подход – движение через сверхзадачи и осознание значения труда – дает удивительное сочетание экономической эффективности и реализации личности.

Когда люди разделяют ценности, заложенные в фундамент компании, доверяют руководству и готовы вкладывать свою энергию в развитие дела, когда они видят, что компания действует в интересах общественного блага, тогда профессиональная самореализация оборачивается ощущением сопричастности истории промышленного развития великой державы. И это ощущение причастности и признания – едва ли не самое ценное, чего может добиться человек.

Делай невозможное, остальное сделают другие!

 

2. Энергия деятельного фатализма

Россия – наследница СССР. Когда об этом говорят, обычно имеют в виду советское геополитическое наследство. Но я не политик. Я предприниматель, промышленник, филантроп. Мне важно осознавать и ощущать себя прямым наследником уникального 300-летнего опыта промышленного развития страны. И мне в этом смысле очень повезло: важные для меня люди так или иначе были связаны с промышленностью.

Мой отец, Владимир Сергеевич Рыбаков, руководил лабораторией на Магнитогорском металлургическом комбинате. Мать, Марина Павловна Рыбакова, преподавала в Магнитогорском горно-металлургическом институте. Отец моей супруги Екатерины, Евгений Георгиевич Зудов, более 20 лет проработал на Нижнетагильском металлургическом комбинате, а с 1984 года был бессменным директором нижнетагильского филиала Уральского политехнического института, активным сторонником внедрения в российскую управленческую практику принципов японского бережливого производства (именно этот подход мы применили в «ТехноНИКОЛЬ» для преодоления последствий кризиса 2008 года). Евгений Георгиевич изучал связь между общественными и экономическими процессами, а в 1998 году опубликовал книгу «Как обустраивается Россия», в которой размышлял о том, как групповое мышление, переходя определенные границы, становится тормозом развития, создает иллюзию неуязвимости и формирует ложную рациональность как следствие внутригруппового конформизма. Он говорил о закрытом и открытом типе групповой культуры, о том, как закрытость становится препятствием для связности.

Обращаясь к опыту и жизненным принципам промышленников великой страны, металлургов, строителей, горнозаводчиков и фабрикантов, понимая ценность их наследия, я переживаю удивительное чувство единения с ними. Эти замечательные люди – известные и не очень, награжденные и работавшие без наград – вкладывали свой труд в создание промышленной мощи страны, прилагали усилия к ее процветанию. Россия практически никогда не находилась в авангарде мирового индустриального процесса – как бы сейчас ни хотелось подправить ее историю. Но нам всегда удавалось, опираясь с одной стороны на передовой иностранный опыт, а с другой – на собственную изобретательность и энергию, держать конкурентный уровень, периодически то там, то здесь вырываясь вперед. И я уверен, что зрелый и объективный, свободный от шапкозакидательства и турбопатриотизма взгляд на собственный путь непременно добавит энергии движению большого промышленного роста.

Только чудо – тяга к чуду, предощущение чуда, делание чуда – превратит неизбежность судьбы в мобилизующий фактор.

В основе удивительной истории промышленного развития России лежит преодоление, которое всегда было и остается ответом на вызов, выбросом человеческой энергии. Вопрос сегодняшнего дня в том, чем мотивировать это преодоление – не как истеричную растрату сил, а как осознанный рост мощности. Нам необходимо принять свою судьбу. Не ковыряться бесконечно в прошлом, вымарывая черной краской то один, то другой исторический период, но спокойно взять на себя весь груз и опыт своей истории, непростую судьбу великой державы, ставшей таковой вопреки всему. России присуще особое, тонко вписанное в ткань общественных архетипов чувство фатализма – чрезвычайно мощного мировоззрения и мироощущения. Фатализм может быть апатичным и вялым, а может – деятельным, побуждающим отпустить тормоза. Он мобилизует – и парализует, он – наше самое сильное, но одновременно и самое слабое место. Как поставить его себе на службу? Только чудо – тяга к чуду, предощущение чуда, делание чуда – способно превратить неизбежность судьбы в мобилизующий фактор.

Мне исключительно повезло: я видел, как это происходит, я участвовал в процессе рождения и становления суперуспешной компании и управлял им. Такое даром не проходит: ты обдумываешь планы, считаешь деньги, закупаешь линии, строишь заводы, развиваешь сбыт, спасаешься от банкротства и снова инвестируешь – и так год за годом, на протяжении почти четверти века. Ты получаешь от своих достижений и от достижений массы интересных и увлеченных людей, с которыми общаешься, огромное удовольствие. А потом в какой-то момент поднимаешь голову – и видишь нечто, о чем и не подозревал.

Внутренний уровень, который я привык закладывать в свои проекты, как оказалось по зрелом размышлении, – уровень чуда. В реальности чудеса случаются не часто, но я никогда не опускал и не опускаю планку ниже уровня свершений. В опыте компании, в жизненном опыте людей, участвовавших и участвующих в наших проектах, так и записано: «свершение». Будь то реконструкция картоноделательной машины за два с половиной месяца вместо «положенных» шести или освоение эксклюзивной технологии высокотемпературного производства керамических гранул; будь то импорт производственной линии в страну, которая того и гляди распадется, или покупка совершенно незнакомой технологии, когда умудренный многолетним опытом работы в отрасли немецкий профессор говорит «это безумие» и выходит из переговорной комнаты. Из набора таких прыжков в невозможное, нелогичных, казалось бы, поступков и иррациональных решений в итоге вырастает глобальный лидер в своем сегменте рынка, промышленная компания, зародившаяся когда-то в комнатке физтеховского общежития.

В этой «технологии свершений» я вижу прямое наследование принципам российских промышленных прорывов. Именно из огромного количества ежедневных преодолений, которые называли тогда трудовыми буднями (тут на месяц пораньше закончили, там чуть-чуть металла сэкономили) – родилась в свое время советская индустрия. Но в те годы это было связано с тяжелыми лишениями, с реальным перенапряжением на грани физических возможностей. Сегодня никто такого не требует. Наше время более гуманно, оно дает возможность бережно, на микроциклах свершений, формировать человеческий капитал корпорации. Нынешние степени свободы позволяют концентрировать ценнейший актив – сети доверия – в открытой общественной среде, и делают эти сети более устойчивыми и гибкими. Главная же основа промышленного роста – увлеченность техникой, промышленным развитием, доведением эффективности производства до высочайших показателей – осталась прежней. Это касается и нашей компании, и, я уверен, многих промышленных компаний страны.

В потоке неотложных управленческих задач мы не слишком часто задумывались о том, что продолжаем традиции промышленного развития России. В период бурных преобразований не до рефлексии – сильнее было ощущение возможностей, динамики: можно – значит, делай. Сегодня я понимаю, что осознание своего места в промышленной истории страны должно приобрести для развития бизнеса большее значение. Зрелые общества отличаются тем, что соотносят себя с делами предшественников. Российское общественное сознание в новом своем качестве относительно молодо, ему нет и 30 лет. После общественного слома девяностых прошло слишком мало времени, чтобы оно успело в полной мере сформироваться – мы только еще вступаем в пору зрелости, когда на уровне общественной значимости встают вопросы – какие мы, кто мы и чего хотим?

Важно сделать так, чтобы в российской общественной среде укоренились представления, способствующие развитию, а не сдерживающие его.

Смещение моих интересов от работы в компании к общественной деятельности произошло после нескольких лет серьезного внутреннего кризиса. Итогом выхода из него стало отчетливое понимание важности общественных процессов для темпов роста бизнеса и экономики в масштабе страны. В девяностые, когда мы начинали, социальной среды практически не было – была дикая смесь осколков прошлого и зачатков будущего. Сегодня все иначе. Общественная среда стала достаточно плотной, чтобы оказывать непосредственное влияние на темпы и качество развития компаний и рынков. Важно сделать так, чтобы в ней были укоренены представления, способствующие развитию, а не сдерживающие его. И одно из них – исторически обоснованное представление о России как об одной из ведущих мировых промышленных держав.

Обычно в истории – точнее, в том, как ее преподают и закладывают в головы подрастающему поколению, – главенствующее место занимают битвы и войны. Но в истории индустриального развития нашей страны не меньше поводов для гордости. И постоянное соотнесение себя с этим опытом, эмоциональное проецирование сегодняшних достижений на достижения предшественников может стать одним из ключей к ускорению экономического развития России. Мы способны побеждать не только на поле боя, но и в экономике – безусловная уверенность в этом дорогого стоит. Победа сначала складывается в сознании единиц, десятков, сотен людей как образ будущего, а потом достигается усилиями тысяч и миллионов. Предшествующие поколения дали нам все основания быть уверенными в том, что и мы можем достигать самых масштабных целей. И мы это делаем.

 

3. Промышленный романтизм

Я так уверенно говорю о важности эмоциональных связей, о необходимости постановки сверхзадач, потому что знаю, что думают и чувствуют участники команды «ТехноНИКОЛЬ», как глубоко они пропитались духом здоровой состязательности и какое важное значение для них имеет эмоциональная вовлеченность в работу.

Рустем Хуснуллин, директор челябинского завода по производству каменной ваты, определяет для себя главную задачу так: показывать, как достигать целей. Люди часто отступают перед преградами, а преграды есть и будут всегда – так устроена жизнь, и многим просто не хватает привычки подойти к задаче масштабно. «Людям мало слов и цифр, – уверен Рустем. – Нормальный человек воспринимает важность поставленной задачи прежде всего на чувственном уровне. Главное – передать ему эмоциональный накал, разбудить – тогда включится в работу и мозг. Надо постоянно держать хороший темп, не позволять людям скучать, ставить им серьезные задачи, давать возможность развития».

За четверть века радикально изменилась экономическая среда и система госуправления. Но в чем-то мы остались прежними.

Я с интересом слежу за тем, как эффективно современные директора комбинируют прежние советские подходы к управлению с современными. Конечно, за минувшую четверть века мы стали более жесткими и менее доверчивыми, фундаментально изменилась экономическая среда, радикально модернизировалась система госуправления. Но в чем-то мы остались прежними. У Валерия Ковтуна – того самого, который в невозможно короткие сроки провел полномасштабную реконструкцию картоноделательной машины в Учалах, – за годы работы в компании сложилась привычка субботу и воскресенье проводить на заводе. И если в какой-то один день – скажем, в воскресенье – Ковтун туда не приедет, он будет испытывать дискомфорт. Даже если позвонит, проверит, уточнит – все равно душа у него будет не на месте. Как-то он рассказал мне про один случай на заводе – приведу его историю полностью.

«В субботу, в пять минут восьмого вечера, звонит начальник смены и докладывает: машина встала, вызвали энергетика. Завод, соответственно, остановился без пяти семь. У меня машина стояла прямо под окнами, я собрался и думаю: сейчас быстро приеду и посмотрю, во сколько мои подчиненные подтянутся. Доехал за пятнадцать минут, рассчитывал, что буду первым. Не тут-то было: захожу на завод в двадцать минут восьмого, подхожу к центральному пульту, а там уже технический директор и главный энергетик – что-то включают, машина начинает работать.

Спрашиваю: “Что случилось?” – “Блок сгорел”. – “Как выяснили?? – “Мы на него сразу грешили”. – “И что, запасной блок был у вас в наличии?” – “Нет, мы открыли склад”.

Представляете? Мне даже нечего было им сказать. За двадцать минут люди приехали из города, нашли сгоревший блок, открыли склад, поменяли блок и уже пытаются запускать машину! Мне было очень приятно. Я постоял там минут десять. Смотрю – машина раскручивается. Думаю, ладно, не буду над душой стоять. Развернулся, пошел в транспортно-складское хозяйство, вернулся оттуда – а машина уже работает».

Меня восхищают такие примеры повседневных свершений, складывающиеся в подлинное чудо. И я знаю, что не материальная мотивация играет тут ведущую роль. Я вижу, как в людях проявляется лучшее, что существовало в советском подходе к производству – личная вовлеченность и ответственность, огромное желание, чтобы все работало. Прекрасный ресурс для выстраивания нового отношения к работе, к делу.

В России сегодня сформировался класс промышленных производств, которые вполне могли бы служить вдохновляющим примером для других. Во многих странах мира есть компании, ставшие символами целых эпох в истории этих стран. Так, General Motors, несомненно, символ послевоенной силы и процветания США, а Toyota – символ экономического возрождения Японии и пример японского отношения к труду и производству. В нашей стране место такой промышленной компании-символа пока вакантно, и это заставляет меня пристальнее посмотреть на достижения «ТехноНИКОЛЬ», чтобы оценить, в какой степени в них преломляются важнейшие линии, характеризующие индустриальное развитие постсоветской России.

Во-первых, сам феномен нашей компании, выраженный в масштабах ее роста, – наглядное подтверждение того, что мы можем достигать самых амбициозных целей. Буквальное воплощение надежд, которые вынашивало советское, а затем российское общество, когда сначала с энтузиазмом, а потом не без горечи шло на рыночные реформы: два студента, воодушевленные открывшимися возможностями, с нуля создают фактически целую отрасль промышленности, а заодно и глобального лидера этой отрасли. Убедительное доказательство того, что экономические преобразования начала девяностых по сути своей имели глубокий смысл – хотя общественные издержки, безусловно, оказались в результате велики.

Во-вторых, «ТехноНИКОЛЬ» – стопроцентно российская компания и по происхождению, и по капиталу, и по духу. Всю нашу деятельность мы с Сергеем Колесниковым строили соотнося свои интересы с интересами общества и страны. И хотя у нас есть ряд зарубежных промышленных активов, львиная доля производств корпорации (причем построенных, в основном, с нуля) расположена в России. Импорт и локализация технологий, обучение персонала, забота об условиях труда, защита окружающей среды, экспорт готовой продукции – все это о нашем бизнесе. И все это потому, что Россия для нас – не просто место ведения бизнеса, а родная страна, с которой мы связываем свое будущее и будущее своих семей.

В-третьих, нашу компанию можно с полным основанием считать выразителем тренда на обустройство страны. Масштабное возведение современного жилья, офисных и коммерческих центров, промышленных и инфраструктурных объектов стало возможным во многом благодаря материалам, которые мы производим. А свободное строительство частных домов и коттеджей, отразившее массовую тягу людей к обустройству частной жизни, стало для нас еще одним важным фактором роста.

В-четвертых, корпорация оказывала и продолжает оказывать значительное развивающие влияние на структуру российской экономики. Здесь и создание устойчивого спроса на отечественную полимерную продукцию, давшего толчок развитию нефтегазохимической промышленности, и общее позитивное влияние на строительную отрасль через создание обучающих центров для клиентов и внедрение новых строительных стандартов.

С учетом всего сказанного я вижу в нашей корпорации и продолжение российских промышленных традиций, и демонстрацию успеха сложных преобразований конца ХХ – начала XXI века и конечно обещание мощного индустриального будущего России.

 

4. Свободная экономика завтрашнего дня

Индустриальное будущее ожидает Россию несмотря на все сегодняшние разговоры про кризис, стагнацию, депрессию, санкции. Но путь к нему будет непростым. Да, нам всем хотелось бы, чтобы экономика России росла быстрее, гораздо быстрее. И если мы – общество, народ – к этому действительно стремимся, то вопрос, почему этого не происходит, следует задавать не властям, как это у нас принято, а прежде всего себе.

Государство не в силах заменить законами и постановлениями осмысленный труд, инициативу и ответственность людей.

Качественный экономический рост возможен только на основе рыночных механизмов и благодаря частной предпринимательской инициативе. Государство может этому способствовать, направлять отдельные сектора, но оно не в силах заменить законами и постановлениями труд, инициативу и ответственность десятков миллионов людей. Любой результат, достигнутый за счет массированного вмешательства государства, чреват долгосрочными проблемами. Можно централизованными усилиями создать ту или иную отрасль с нуля: завезти оборудование, обеспечить новым производствам режим благоприятствования. Но каковы будут у всего этого перспективы? Выстроив отрасль, государству надо будет ее развивать, потом поддерживать, потом спасать. А те, кто сегодня требует такого «государственного» подхода и кричит «даешь!», будут воротить нос от неконкурентоспособной отечественной продукции. Вот что будет, если не заложить в основу всего этого процесса напряженный труд людей, страстное желание менеджеров и работников стать лучшими в мире. Но есть ли сегодня в стране это желание и эта страсть? Есть ли они у нас и, что важнее, в нас? Или существует одна только слепая вера в то, что если «неправильную» руку рынка заменить «правильной» рукой государства, то сразу все наладится само собой и без особых усилий? Я не раз повторял, что верю и знаю: мы можем работать очень хорошо. Как говорится, не хуже, а даже лучше немцев. Но, будучи совладельцем компании, одного из российских лидеров по производительности труда, скажу: мы пока не слишком много для этого делаем. Да, можно и нужно требовать от Центробанка смягчения денежной политики, а от правительства – более осознанной политики промышленной. Но если не будет кратного роста эффективности труда, то все это не имеет смысла. Процветание страны создается не эмиссией и не указами – оно создается трудом людей. Других источников благосостояния страны не существует.

Я далек от того, чтобы обвинять российское общество в инертности и пассивности. Мы находимся в ситуации, когда внешние условия никак не способствуют новому витку реиндустриализации. Американский экономический историк Роберт Бреннер в своей книге «Экономика глобальной турбулентности»[9] показал, что с конца 1960-х – начала 1970-х годов мировая экономика ступень за ступенью опускалась на все более низкие уровни рентабельности промышленности со все более низкими темпами роста производительности труда. Уже тогда, с послевоенного восстановления индустрии Западной Европы и Японии, началась нарастающая конкуренция избыточных с глобальной точки зрения региональных блоков промышленного капитала. Позже к ней подключились новые индустриальные страны Восточной Азии, а с началом форсированного развития Китая ситуация и вовсе стала предельно острой. Так, по данным Бреннера, в период с 1973 по 2000 год производительность труда (ВВП в расчете на час отработанного времени) в среднем росла всего лишь на 1,2 % ежегодно. Это менее половины от показателя периода с 1948 по 1969 год (2,5 %) и едва достигает половины среднегодового роста производительности за 90 лет с 1890 по 1980 год (2,3 %).

Таков глобальный тренд, в котором России приходится маневрировать. Понятно, что, когда и старожилы, и новые технологические лидеры мировой промышленности, несмотря на многолетнюю колоссальную финансовую накачку, испытывают проблемы с долгосрочной рентабельностью, говорить о форсированной реиндустриализации России приходится как минимум с большой осторожностью. Слишком велик риск нагрузить государственные финансы заботой о выращивании отраслей, которые в международной конкурентной борьбе не имеют перспектив. Поэтому смысл имеет только опора на уже существующих лидеров – частные компании, которые способны расширять бизнес, руководствуясь своим пониманием рынков и исходя из собственных расчетов отдачи на инвестиции. Хорошо это или плохо, но это действительно единственный (за исключением ВПК и подобных эксклюзивных сфер) путь для промышленного развития сегодня.

Но у этой проблемы, как всегда, есть обратная сторона – возможность. Шанс построить экономику завтрашнего дня. Пока Китай осуществляет массовую индустриализацию, пока Европа пытается трансформировать национальные экономики в нечто цельное, сохранив при этом массу старых производств, Россия может (и должна) готовиться к будущему укладу, в котором избыточные для мирового хозяйства блоки основного капитала в промышленности отомрут. То есть развивать те отрасли и сектора индустрии, в которых мы действительно сильны, где наши конкурентные преимущества устойчивы в долгосрочной перспективе, где мы либо имеем решающий технологический отрыв или уникальные природные ресурсы, либо способны контролировать рынки, либо имеем промышленных игроков мирового уровня. «ТехноНИКОЛЬ» и сфера ее деятельности подходят под все перечисленные параметры – значит, корпорация имеет прекрасные перспективы развития.

Если мы как нация на что-то претендуем в мире, то самое время встряхнуться и засучить рукава – всерьез и надолго.

Но нужно помнить: все наши нынешние и потенциальные конкуренты эмоционально суперзаряжены. Китай рвется в лидеры и уже давно не скрывает своих глобальных амбиций даже в тех секторах, где еще недавно его трудно было разглядеть. Американцы всегда были и остаются сегодня не только сверхамбициозными, но и до предела самоуверенными. Немцы полны решимости переделать Европу, ее экономику под себя и уже довольно далеко продвинулись в этом направлении. Поэтому и нам в России пора проснуться. Ни прекраснодушное «у нас всё есть, мы круче всех», ни депрессивное уныние не совместимы с успехом. Если мы как нация что-то из себя представляем, на что-то претендуем в завтрашнем мире, самое время об этом вспомнить, встряхнуться и засучить рукава – всерьез и надолго. Без этого все наши благие помыслы и начинания, передовые знания и умения так и будут тонуть в рутине повседневности и трясине привычной расхлябанности. Время для того, чтобы вспомнить, кто мы такие, сейчас самое подходящее. С точки зрения нового осознания России как исторического субъекта, 2014–2017 годы были весьма насыщенными и полезными. Пора перевести это новое представление о себе в продуктивную плоскость. Нам нужен не краткосрочный рывок, но мощный, набирающий год от года силу накат. Такой, чтобы, оборачиваясь назад, мы каждый раз не верили, что сделали это, – и дух захватывало от того, что еще запланировали сделать и сделаем. Потому что если задуманное единожды свершилось, выполнено – значит, и дальше будет получаться.

Я точно знаю: каждый предприниматель, каждый неравнодушный, деятельный человек может взрастить в себе жажду прорыва, заразить этим чувством людей и повести их за собой. В конце концов, все, что мы делаем, мы делаем для себя, для своих детей и внуков. Что вы хотите им оставить – радость свершений или мутную будничную суету?

Роберт Пол Бреннер (Robert Paul Brenner, род. 28 ноября 1943 г., Нью-Йорк) – американский историк-марксист, профессор истории и глава Центра социальной теории и компаративной истории в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, редактор и член редакционной коллегии журнала New Left Review. Один из основоположников течения «политического марксизма» в исторической социологии и теории международных отношений.

 

5. Произойдет в ближайшее время

Твердо решить, что станешь победителем, очень непросто. В каком-то смысле это безжалостно по отношению к людям, которые за тобой идут. Поставив перед собой и перед ними сверхзадачу, ты лишаешь и себя, и их права на слабость, потому что слабость одного – это возрастающая нагрузка на остальных, риск провалить дело, в которое остальные вкладывают самих себя. Допустить провал, примирившись с чей-то слабостью, значит проявить несправедливость в отношении остальных. В этом – вся суть постоянной борьбы и самосовершенствования, без которых преодоление невозможно.

Твердо решить, что станешь победителем, очень непросто. В каком-то смысле это безжалостно по отношению к людям, которые за тобой идут.

Ставя перед сотрудниками задачи, которых они прежде никогда не решали, наша компания стала тем, чем стала сегодня. Именно за эту особенность многие из наших людей полюбили ее и остаются верны компании на протяжении долгих лет – за возможность сделать нечто новое, проверить и реализовать себя. Конечно, у таких возможностей всегда есть оборотная сторона: ты можешь пробовать и ошибаться, но обязан выдавать результат – иначе никакой терпимости к экспериментам и ошибкам не будет. Это бизнес. Результат должен быть выдан и получен любой ценой. Или почти любой.

Что происходит в противном случае, описал директор завода в Выборге Владимир Савенков: «Мне очень нравится фирменная фраза – не помню, кто первый мне это сказал: “Дают мяч тебе – иди, стучи и забивай. Как в баскетболе. Стучи сам. Неумело стучи, пробежкой, двумя руками стучи. Главное – стучи и забивай”. И еще одна наша расхожая фраза: “Прошлых заслуг не бывает”. То есть или ты стучишь и забиваешь, или… А то, что ты раньше “трехочковые” один за другим забивал, так это ты, конечно, молодец, но сейчас-то мажешь».

Как выстроить баланс между человечным отношением к людям, которые у тебя работают, но вдруг начинают «мазать», и интересами дела, общим стремлением компании к постоянному совершению невозможного? Наверное, это один из самых сложных вопросов. Мы все люди, у нас бывают разные периоды в жизни. Иногда надо дать паузу, чтобы человек огляделся, пришел в себя. Чтобы вновь почувствовал вкус к борьбе, к сложным задачам. Пауза может быть больше или меньше, но рано или поздно все равно приходится что-то решать. Наверное, в условиях более или менее спокойного ведения бизнеса все это не так болезненно. Но когда компания более 20 лет каждый год в среднем удваивает капитал, что подразумевает соответствующий темп и интенсивность работы, подобные вопросы приобретают особое значение.

Не все выдерживают такой стиль, ритм и жесткость. Так ушел из компании в 2009 году один из наших ветеранов и лучших руководителей Эдуард Бодылевский – потрясающий человек, выносливый, энергичный и требовательный к себе. Достаточно будет сказать, что он однажды подбил руководителя направления каменной ваты организовать из менеджеров команду для восхождения на Килиманджаро, и, будучи сам уже во вполне зрелом возрасте, сделал это – на вершину поднялись все, кто решился на поход. И вот такой человек ушел от нас, потому что перестал чувствовать в себе решимость и дальше управлять людьми подобным образом. «Я ушел не из-за здоровья, – объяснял позже свое решение Бодылевский. – Сил вполне хватало. Но во мне случился надлом: появилась жалость ко всем, а руководителю это не пристало. Я даже с охотой завязал – стало жалко дичь бить…».

Что лучше – сочувствие или требовательность? Казалось бы, сочувствие. Но если у вас добрый, мягкий тренер, вы вряд ли станете чемпионом мира по боксу. Поэтому все дело в том, чего вы хотите. Спокойствия, размеренности, комфорта? Что ж, вам вряд ли стоит идти работать в нашу компанию. Ищите новые возможности, хотите чему-то научиться, чего-то достичь? Тогда милости просим – вам сюда.

Безусловно, разрастаясь, компания меняется. Мы с Сергеем Колесниковым понимаем свою ответственность за людей, за их здоровье – не только физическое, но и психологическое, а это неизбежно требует определенного консерватизма в управлении. Но, глядя в будущее компании, я бы хотел, чтобы изначально заложенный нами в ее ценностное ядро дух созидательной предприимчивости сохранился. Потому что именно он является главной гарантией того, что «ТехноНИКОЛЬ» и дальше будет динамично развиваться. Уже сама по себе задача трансформации в многонациональную глобальную корпорацию, несомненно, предельно амбициозна. Кто-то сочтет, что проще было бы этого не делать, что останься компания в своем нынешнем статусе, никакой трагедии не случится, по крайней мере еще довольно долго. Но случится не трагедия, а катастрофа: компания потеряет себя. Она упрется в стеклянный потолок, после чего начало заката (пусть медленного и незаметного) будет только вопросом времени.

Нужно, в принципе, не так много: уважать себя, свой труд и тех, ради кого ты трудишься.

Так же я смотрю и на будущее России. У нас есть все возможности, чтобы совершить новый, еще более впечатляющий, чем прежние, рывок в развитии. Этот рывок требует напряжения всех сил, но уже совершенно не требует лишений и жертв. Возможно, я максималист, но иногда, когда я сравниваю работу наших людей с тем, как работают во многих других местах, мне хочется воскликнуть: как же так можно? Ведь нужно, в принципе, не так много: уважать себя, свой труд и тех, ради кого ты трудишься. Уже одно это в масштабах страны способно дать колоссальный эффект!

Я прекрасно понимаю, что все не так просто, и не верю в простые линейные объяснения – жизнь гораздо богаче, и путь к успеху бывает весьма и весьма извилист. Сколь тщательно и эффективно ни производи табуретки, как ни повышай производительность столярного труда, в этом не слишком много смысла, если страны-конкуренты выпускают авиалайнеры и суперкомпьютеры. Но ведь Россия находится не в таком положении. У нас действительно есть все для того, чтобы стать одной из наиболее развитых и процветающих стран мира. И многое из того, что необходимо для этого сделать, уже происходит. А то, что пока не произошло, произойдет в ближайшее время.

 

6. Падаем вверх

Самое ценное в нынешнем нашем положении то, что развитие страны происходит свободно. Мы не следуем в русле импортированных социально-экономических моделей, как это было, например, в Советском Союзе и сразу после его распада. Сегодня в мире просто нет соответствующих идеологических предложений – вернее, они существуют, но слишком малопривлекательно выглядят на фоне реального положения дел. И этот внешний идеологический вакуум, отсутствие однозначных экономических мегатрендов, которые могли бы увлечь за собой Россию, дает нам уникальную возможность, не спеша, на свой вкус, выстроить страну такой, чтобы она чувствовала себя в мире свободно и комфортно.

Спустя некоторое время возникнет более многомерное, устойчивое и процветающее общество, чем любое из когда-либо существовавших в России.

Сегодня Россия живет так свободно и обеспеченно, как никогда на протяжении всей истории. И это тоже очень важный фактор для самостоятельного развития. Отсутствие единого для всех, задаваемого властями вектора – огромный плюс. Инициатива людей раскрепощена, каждый может строить ту страну, в которой хочет жить, обустраивать свой кусок большой России по своему усмотрению. Конечно, я не питаю излишних иллюзий. Далеко не всем хватает сил, способностей, уверенности и готовности рисковать, чтобы реально и заметно повлиять на жизнь страны. Объективных и субъективных препятствий более чем достаточно. Но повлиять на свою жизнь может каждый здоровый человек, да и само наличие различных картин будущего, разнонаправленных векторов развития позволяет рассчитывать на то, что спустя некоторое время в сумме получится более многомерное, связанное, устойчивое и процветающее общество, чем любое из когда-либо существовавших в истории России.

Свободное историческое творчество народа – колоссальный ресурс, который не часто бывал востребован в нашей стране. Внешние и внутренние неурядицы раз за разом обрывали периоды эволюционно-поступательного развития. И вот, пожалуй, впервые мы имеем все шансы на самый продолжительный период спокойного качественного роста. Две из трех основных составляющих любой развитой страны – государственный аппарат и бизнес – уже окрепли; начинается фаза укрепления общественных структур, уплотнения социальной ткани, приобретения ею принципиально нового качества. И я не вижу никаких препятствий тому, чтобы через 20 лет мы имели совершенно другую страну, другое общество – такого качества, какое еще недавно трудно было себе представить. Впрочем, не труднее, чем представить себе нынешнее состояние России в 1999 году.

Я убежден, что процесс этот будет развиваться свободно. Что мы сами – со всем нашим историческим багажом, со всеми победами и поражениями, со всеми нашими мечтами, надеждами, а иногда, будем откровенны, и сумасбродством, – будем строить страну для себя и своих потомков. И хотя теперь у нас, казалось бы, нет никакого великого проекта, но не исключено, что именно в этом и заключается наш шанс.

Если вы решили взойти на Эверест, то, покорив его, сможете положить эту победу в копилку своих достижений. Но она все равно будет повторением сотен и тысяч побед тех, кто взошел на вершину до вас. И если даже вы первым покорите некий условный «Эверест», на который вам указали, то все равно окажетесь там, куда уже добралась чья-то мысль – то есть исполните чей-то замысел. И только отправившись «туда – не знаю куда», чтобы найти «то – не знаю что», вы, возможно, найдете нечто такое, о чем вообще никто не задумывался, чего никто не предполагал.

Исходный замысел, даже самый умный и красивый, всегда значительно сужает спектр возможностей и инструментарий. Вы можете пройти мимо шанса всей своей жизни просто из-за того, что будете слишком увлечены достижением поставленной цели, которая в итоге окажется тупиком. Так же и для страны: попытка попасть в заранее обозначенную точку может таить в себе больше минусов, чем плюсов. Жизнь слишком сложна, чтобы всерьез рассчитывать на точное исполнение замысла спустя годы и десятилетия. Конечно, некий конкретный проект или набор проектов реализовать можно, но определить и проконтролировать историческую траекторию целой страны – вряд ли. Гораздо вероятнее, что в погоне за поставленной целью (которая, кстати, может оказаться мифической) вы проскочите мимо реальных возможностей.

Успех заключается не в продуманном плане, а в соединении возможностей и способности накапливать вероятности.

Окружающей нас действительностью никто не управляет. Слишком велик набор факторов, число игроков, вероятность случайностей. Успех заключается не в продуманном плане, а в соединении возможностей и способности накапливать вероятности. Большое заблуждение считать, что экономика развивается по каким-то особым, специальным законам. Экономика – часть жизни, и в конечном итоге она подчиняется именно ее законам. Мощь их такова, что при столкновении с реальностью разлетаются самые продвинутые экономические модели и самые преуспевающие экономические системы. Никаких волшебных кнопок, нажатием которых можно проводить в жизнь властные указания в желаемом виде и с желаемым результатом, не существует. Лишь иногда наложенное на всю совокупность факторов то или иное формальное решение может привести к искомым результатам. Но когда и какое – никто заранее не предскажет. В большинстве случаев только воля к жизни и действию способны приносить по-настоящему масштабные результаты. Такой волей может обладать как отдельный человек, так и целый народ, и, когда мы сталкиваемся с феноменальными результатами, мы обычно находим у истоков чуда следы проявления этой воли. Никакие формальные схемы, структуры и цели не способны принципиально преобразовывать реальность – слишком велики инерция жизни и ее стихийность.

Я верю, что нынешний период свободного развития России способен принести удивительные результаты, потому что мы находимся в совершенно уникальном положении. Экономический клинч, который наблюдается сегодня на международных рынках, имеет к нам весьма опосредованное отношение – Россия сама по себе столь велика и разнообразна, что не нуждается в восходящем глобальном тренде. Более того, такой тренд был бы способен, скорее, помешать, ибо вносил бы слишком большие возмущения во внутреннюю динамику. А вот с точки зрения масштаба возможностей для реализации человека, широты спектра востребованной профессиональной деятельности – от исследований океана и космоса до работы в атомной промышленности и сельском хозяйстве – наша страна практически не имеет аналогов. Кроме того, мы можем позволить себе самостоятельность на международной арене – редкая роскошь по нынешним временам, которая также расширяет потенциал внутреннего развития.

Свободное освоение страны, ее возможностей – вектор развития на ближайшие десятилетия, потенциал которого практически неисчерпаем. Я имел возможность видеть, как происходят подобные процессы, – на моих глазах наша компания превратилась из компании в «страну». Абсолютно убитая рязанская промплощадка ЗИЛа стала одним из крупнейших и самых передовых в мире производств гидро- и теплоизоляционных материалов. Следуя за реализацией наших проектов, в самых отдаленных уголках России быстро и неуклонно повышаются стандарты строительства. Отвечая нашему спросу, подтягивается отечественная нефтехимическая отрасль, обеспечивая необходимое нам высокое качество полимеров. И родившаяся в студенческом общежитии компания превращается в фактор качественной трансформации страны.

Предпринимательство для меня – это способ мышления, взаимодействия с реальностью.

Это очень сильное чувство: видеть, как основанное тобой дело, в которое вложил два десятка лет, приобретает черты одной из жизненно важных экономических подсистем страны. Я хочу, чтобы как можно больше людей узнали об этом и поверили в то, что такое возможно – у нас, в России, сегодня и в будущем. Предпринимательство для меня – нечто, выходящее далеко за рамки хозяйственной деятельности. Это способ мышления, взаимодействия с реальностью. Поэтому так важно, чтобы все, кто имеет предпринимательские задатки и даже талант, увидели, каковы сегодня на самом деле возможности в России. Чтобы их мышление не ограничивалось нынешним днем, в котором, действительно, многое неидеально. Дело ведь не только и не столько в том, что мы имеем сегодня, а в том, что самые скромные поначалу попытки действовать могут дать результат, который заранее просто невозможно представить. Главное – начать.

Прямо сейчас.

 

Глава 2. Стихия

1. Преобразующий вихрь

Йозеф Шумпетер определил характер предпринимательской деятельности как «созидательное разрушение». Он писал в своих работах о том, что предприниматели постоянно перестраивают экономику и общество, внедряют инновационные технологии, новые способы организации труда, управления и сбыта – и тем самым вытесняют устаревшие производства и компании, меняют уклад жизни людей. Мне, как предпринимателю, это ставшее классическим определение абсолютно понятно. Наша компания занималась именно этим: вытесняла технологически отсталых конкурентов, скупала морально устаревшие предприятия и создавала на их месте передовые современные производства. А в итоге – сформировала в стране целую новую отрасль.

Однако красивая, чеканная формулировка «созидательное разрушение» не кажется мне достаточно полно отражающей суть предпринимательской деятельности. Мое ощущение этого феномена гораздо шире.

Как выпускник Физтеха, я с уважением отношусь к ученым и к научной работе, но совершенно не хочу оставаться в рамках этого определения. Как предприниматель, я вижу предпринимательство изнутри, во всех нюансах, и «созидательное разрушение» представляется мне слишком упрощенной, линейной формулой. Она исключает страсть, которая является стержнем предпринимательской деятельности, оставляет за скобками стихийность жизни, превосходящую многократно своим объемом и мощью экономическую деятельность. «Созидательное разрушение» ассоциируется у меня с образом некоего комбайна, все разрушающего впереди себя и созидающего позади. А это не совсем то, чем я занимаюсь уже четверть века.

Предпринимательство – это преобразующий вихрь, вовлекающий в свое движение разнообразные явления и процессы.

Для меня предпринимательство – это преобразующий вихрь, вовлекающий в свое движение разнообразные явления и процессы. Коллективы людей и целые слои общества, материальные активы, производственные площадки, способы управления, – все они оказываются захвачены этим вихрем. Сначала предприниматель тратит всю свою энергию и изобретательность на то, чтобы поддержать и ускорить вращение вихря, а затем – на то, чтобы удержать его под контролем.

Это вращение ни в коем случае нельзя назвать случайным – предприниматель, несомненно, действует целенаправленно, в той или иной степени задавая общий вектор движения. Но вот дальнейшее – произойдет что-то или нет, что именно произойдет, и в какую сторону потащит его и всех последовавших за ним людей – он представить себе вряд ли способен. Задним числом можно выстроить красивое объяснение, почему все произошло так, а не иначе; но, во-первых, только задним числом, а во-вторых, даже такое объяснение почти наверняка будет далеким от действительности. Тут сыграет все: и избирательность памяти, и отсутствие полной информации о происходившем, и желание приукрасить действительность, и многое другое.

Этот вихрь что-то разрушит, а что-то нет. Создаст ли он что-нибудь – вопрос еще более спорный. Я не думаю, что предприниматель всегда осознанно управляет этим вихрем. Часто его роль ограничивается тем, чтобы поддерживать вращение вихря, а все остальное происходит по причинам, не вполне зависящим от него.

Когда я понял, что предпринимательство – это стихия, то смог сформулировать фундаментальное требование к предпринимателю: он должен обладать колоссальной личной энергией для того, чтобы уметь управляться с этой стихией. Никакие другие качества (ум, образование, опыт, трудолюбие, изобретательность, порядочность, умение разбираться в людях) никогда ее не заменят. Только личная энергия, абсолютная погруженность в дело, готовность в любой момент отодвинуть всех в сторону и все сделать самому способны зажечь остальных.

Если бы можно было рассматривать предпринимателя лишь как экономического агента, экономическую единицу, то никаких проблем с предпринимательством не было бы вообще. Бизнес-инкубаторы, акселераторы выдавали бы один успешный результат за другим. Но в реальности результаты их деятельности незначительны, а компании, выходящие из недр подобных «лабораторий», по большей части не слишком жизнеспособны. Предприниматель не просто «элемент» рыночной среды – он помещает себя в особое поле реализации возможностей и материализации вероятностей и пытается скомпоновать их должным образом.

Возможная реальность – это то, что завораживает предпринимателя, дает ему силы действовать, увлекать за собой людей.

Роберт Музиль[10] написал однажды: «Ощущение возможной реальности следует ставить выше ощущения реальных возможностей». Я уверен, что предприниматели формируют возможную реальность, опираясь на реальные возможности. Возможная реальность – это то, что завораживает предпринимателя, дает ему силы действовать, увлекать за собой людей. Но при этом предприниматель – реалист до мозга костей: он достигает своей цели, комбинируя реальные возможности.

Это особый тип деятельности, требующий внутреннего родства со средой, в которой действуешь, и особой тяги к жонглированию возможностями. Именно «тяги» – не рационального желания, но внутренней потребности, жажды. Не думаю, что это врожденная черта, хотя какая-то предрасположенность, наверное, существует. Но речь о том, что необходимо чувствовать вкус к подобным вещам. Но чтобы почувствовать вкус подобного «блюда», его надо попробовать. Уверен, что человек способен заразиться этой потребностью. В процессе общения, в совместной работе с людьми, в которых уже сидит эта «зараза». Это, как ремесло, которое передается от мастера к ученику, как передача духовной традиции, когда речь идет не просто о наборе навыков, а о чем-то более чувственном, неуловимом. Поместите себя в среду предпринимателей, если хотите подцепить этот вирус.

Предприниматель обладает необычным углом зрения на мир, он видит его не как храм или мастерскую, но как огромный динамический конструктор возможностей. Такой взгляд требует постоянной работы над собой – ведь решения, которые вчера приносили успех, завтра могут завести в тупик. Нужна и особая ответственность, сначала – за ближайших соратников и команду, а потом за компанию, бизнес. И, наконец, для кого-то – ответственность перед обществом. Как выстроить бизнес, чтобы он, оставаясь коммерчески успешным, соответствовал интересам общественного блага? Как и куда направить имеющиеся, зачастую весьма и весьма солидные, ресурсы? Как вообще сформировать у себя потребность рассуждать в терминах общественных интересов, как научиться их оценивать?

Действуя, предприниматель помещает себя в область, где пересекаются «пространство игры» и «пространство реальности».

Но вот парадокс: плох тот предприниматель, который обо всем этом задумывается заранее. Тут, как в любви: настоящая любовь увлекает тебя безрассудно, а постоянная рефлексия в сердечных делах обрекает на тоскливый брак по расчету. Действуя, предприниматель помещает себя в особую среду. Я определяю ее как пересечение «пространства игры» и «пространства реальности». За счет этого пересечения и возникает тот самый вихрь, который вовлекает людей и ресурсы, заставляя их взаимодействовать по-новому, – вихрь созидания.

Создано немало теорий предпринимательства, но я уверен, что ценностью обладает лишь соединение действия, мысли и чувств, а не отвлеченные умопостроения. Вот почему эта книга для меня – продолжение того, что я делал и делаю. Она элемент того вихря, с которым мне, как предпринимателю, приходится управляться. Все в ней пронизано моим личным отношением к пути, который прошли я, мой партнер и наша команда. Эта книга эмоциональна, и если вас ничто не задело, не припекло, то, видимо, я не смог найти верные слова, чтобы выразить сплав своих идей и чувств.

Я хочу одновременно и вселить уверенность в читателя, и посеять в нем сомнения. Вселить уверенность в том, что именно предпринимательство, энергия вовлеченных в него людей, поможет нам построить совершенную страну; в том, что, вступая на путь предпринимательства, можно в итоге получить превосходные, неожиданные результаты. Посеять сомнения в том, что кто-то лучше вас знает, как добиться успеха. Для меня сомнение – эмоция, связанная с действием. Советы опытных людей, других предпринимателей, экспертов – все это важно и полезно. Но ваш путь – это только ваш путь, и пройти его вам предстоит самостоятельно.

Роберт Музиль (нем. Robert Musil; 6 ноября 1880 г., Клагенфурт – 15 апреля 1942 г., Женева) – австрийский писатель, драматург и эссеист.

 

2. Предощущение возможного

Предпринимательство – особый способ мыслить, особый способ смотреть на мир, особый способ с ним взаимодействовать. Успешно работать с вероятностными событиями в условиях высокой неопределенности может только тот, в ком сочетаются широта взгляда и точность настройки: объемное, масштабное видение рынка, его трендов и ограничений, умноженное на способность анализировать, сомневаться и уточнять.

Мой мыслительный темперамент включается во время общения. Такая специфика, о которой члены моей команды прекрасно осведомлены, хотя иногда страдают. И проявилась эта черта у меня еще в школе. Всплывала, скажем, на уроке тема жизни и смерти, чести и достоинства, патриотизма и предательства – вы понимаете, как нагружены такие темы стереотипами. Учитель рассказывал истории и примеры, а я начинал спорить и предлагать другой взгляд на рассказанное. С моей стороны это не было протестом, я лишь подвергал тот или иной постулат сомнению и иногда недоумевал: «Чего они так бесятся?». Для меня эти дискуссии были продуктивны, но учителя этого не понимали, возможно думая: «Может быть, он не услышал чего-то. Или мы не так объяснили». И начинали объяснять дальше, повторяя стандартные фразы. Смысл таких споров для меня не в том, чтобы отстоять правоту той или иной позиции, а в том, чтобы допустить иную точку зрения. Иногда такой подход доводит дискуссию до очень серьезной остроты и вынуждает оппонентов подтягивать дополнительные аргументы, которые они обычно не вытаскивают на обозрение. Люди оказываются вынуждены сами слушать собственные доказательства, и часто бывает, что внутренне принятые аргументы, будучи вытащенными наружу, немедленно подвергаются переосмыслению. И ваш оппонент вдруг говорит: что это за ерунда? Почему я раньше так считал?

Меня самого это, кстати, тоже касается. Часто, подвергнув сомнению что-либо, я на половине дороги мог спокойно согласиться с изначальным тезисом, на что едва ли не всегда слышал: «Вот, ты отказался от своего мнения!». Но суть-то в том, что это не было мое мнение – это был лишь способ подвергнуть сомнению высказанное суждение. Попытка разобраться, но не варясь в своих домыслах, а начав взаимодействовать с другими. Способ проверить некое утверждение, которое мне предлагали принять без размышлений, как аксиому. Я, возможно, и не против того, чтобы его принять, но только если оно действительно мне подходит. Чтобы убедиться в этом, мне нужно его пережить, «прожевать», прочувствовать, осмыслить. А чтобы осмыслить, я должен породить много аргументации – так я соизмеряю свое представление, знания с тем, что мне предлагают. Потом это выглядит так, будто я «поменял мнение». Но я его не менял. Я его сформировал.

Твое собственное проработанное мнение опирается на некую внутреннюю систему аргументации. Оно может внешне быть идентичным чужому, а на самом деле скрывать внутри массу нюансов. Проработанное собственное мнение имеет потенциал развития. Это не внедренная кем-то в мозг аксиома, а сложная конструкция, которая с течением времени эволюционирует.

Нам с партнером повезло – разность темпераментов позволяла многократно проверить на прочность наши идеи.

Предприниматель существо крайне индивидуалистичное, и для того, чтобы быть непотопляемым, подниматься после кризисов, действовать в ситуации, когда нет правильного ответа, надо знать, как ты думаешь, как принимаешь решения. Это реальное преимущество. Нам с партнером повезло, диалог давал нам возможность создать объемную картинку, а разность темпераментов позволяла многократно проверить на прочность наши идеи.

Стереотипность, трансляция и принятие готовых установок – совершенно не мой тип мышления. Наверное, он имеет право на существование, но, с моей точки зрения, абсолютно непродуктивен. Общество, в котором доминирует такой подход, оказывается слишком косным. Хуже того – оно нацелено на воспроизводство этой косности. В результате такого подхода общественная установка на отсутствие сомнения лишает человека того самого потенциала преобразователя мира, который необходим предпринимателю. В конечном итоге он отключает человека от самого ценного, что у него есть, – от его внутренней энергии и даже страсти, которая побуждает его действовать. В юности, привыкший все подвергать сомнению, я многим интересовался, читал, набирая материал для дискуссий, расширял эрудицию. В молодости это очень важно – попробовать себя в самых разных областях, чтобы сравнить и понять, что из опробованного – «твое». Для этого есть время, свежий ум. Но со временем я также понял, что важно не расширять беспредельно набор своих компетенций – важнее эффективно эксплуатировать те знания и умения, которыми ты обладаешь. Вычленить главное, что заложено или успело проявиться в тебе, и развиваться в этом направлении.

Те, кто успешно сделал бизнес, у кого что-то получилось, – почувствовали возможности, подвергая сомнению привычное положение вещей.

Умение активизировать состояние поиска – критически важная компетенция для предпринимателя. Каждый проживает его по-своему, кто-то ищет знаки или информацию, кто-то примеры, аналоги, а я ищу людей. И уже они дадут информацию, поделятся знаниями, найдут аргументацию, внесут свое, проверят и расширят «картинку». «Выкачивать» дополнительные знания, видение, мысли из других – значит строить такую распределенную интеллектуальную систему, думающую сеть. Колоссальный ресурс, если знаешь, как его включать. Те, кто успешно сделал бизнес, у кого что-то получилось, – как они почувствовали возможности там, где другие ничего не видели? Они подвергали сомнению привычное положение вещей. Они искали новое в другом. Испытывали жажду к новому. И у кого-то получалось найти новые возможности, закрепиться на новом уровне, а потом двинуться дальше.

 

3. Квантовый бизнес

В бизнесе не бывает абстрактных, единых, универсальных ответов. Как в квантовой механике, тут главное – наблюдение, действие, которое, как известно, меняет объект наблюдения. И наблюдателя, кстати, тоже.

Каково истинное состояние компании? Что происходит на рынке, но еще не осознано игроками? Ответы на эти вопросы не существуют «сами по себе», они всегда будут зависеть от того, кто задает вопрос, как этот вопрос сформулирован и, конечно же, кому он задан. И даже от того, каково ваше собственное состояние, когда вы его задаете. Только со стороны может показаться, что человеку, управляющему успешной компанией, все всегда ясно. В действительности же за рутинными процессами зачастую скрываются принципиальные системные изменения, которые не осознаются до тех пор, пока не начнешь действовать. Надо протестировать реальность, но никакие доклады и исследования аналитиков не смогут дать полную достоверную картину.

Одна из основных наших ценностных установок как раз и заключается в том, что мы, во-первых, стремимся, насколько это возможно, непредвзято оценивать ситуацию, быть честными перед самими собой и другими, а во-вторых, не боимся резких решений. Не столько потому что верим в свои расчеты, сколько в силу того, что именно резкие, энергичные действия заставляют людей мобилизоваться и проявлять лучшие качества. Решаясь на большие перемены, вы получаете не только масштабные задачи, но и людей, мотивированных на их решение, – если, конечно, правильно подобрали команду. Безусловно, подобные встряски порождают ощущение дискомфорта и создают дополнительные риски, но зато вы можете получить такой результат, на который и не рассчитывали. Поскольку полный контроль над развитием бизнеса, а тем более вашего рынка, – это все равно иллюзия, то своевременные встряски – именно то, что нужно, чтобы актуализировать возможности. Есть шанс на то, что компания стоит на границе нового перспективнейшего рынка, который еще никто не видит. Но увидеть, ощутить это можно, только сделав шаг, то есть на время выйдя из равновесия.

Различие между успешными и неуспешными компаниями – в готовности задавать вопросы, в постоянном сомнении.

Защищать статус-кво в сегодняшнем сверхдинамичном мире – не самая перспективная бизнес-стратегия, и я не буду тратить на подобную защиту ресурсы компании и личную энергию. Уметь относиться к ошибкам как к способу узнать что-то новое – ключевой навык для предпринимателя. Раз я ошибся, значит, мое представление о состоянии дел отличалось от реального. Получается, что я ошибался еще до того, как совершил ошибочное действие. Однако, не совершив его, я так и продолжал бы заблуждаться, но не знал бы об этом. Это самое ценное – увидеть себя настоящими, а не такими, какими мы привыкли себя считать. Я уверен, что различие между успешными и неуспешными компаниями заключается в готовности задавать вопросы, в постоянном сомнении, в жажде перемен.

4. Начни. Сделай. Изменись

Говоря о детских и юношеских впечатлениях, определивших мое отношение к жизни и в конечном итоге направивших меня на путь предпринимателя, вспоминаю историю, которая, несомненно, сыграла в этом свою роль. В восьмидесятые годы папа руководил лабораторией на Магнитогорском металлургическом комбинате. Бывало, он приходил домой очень расстроенный, злой, неразговорчивый. И иногда рассказывал маме (а я присутствовал при этих разговорах), что «тетки» в лаборатории его «задолбали». Я недоумевал: как же так? У моего папы есть какие-то враги? Потом стал прислушиваться к тому, что он говорит и начал кое-что понимать. В отцовскую лабораторию определяли на работу жен больших начальников. То есть мой отец – инженер, исследователь, специалист, а у него в лаборатории одни «блатные». Два лаборанта, которые работают, берут пробы, проводят испытания, и несколько этих женщин на тех позициях, где должны трудиться научные работники. Отец все время ругался, говорил о том, как же ему паршиво, как много он хотел сделать, ведь у него были открытия, 30 полезных разработок, сертификаты, рацпредложения, несколько зарегистрированных изобретений. Он крутился, активно занимался исследованиями, учился, ездил, расширял кругозор, выбивал на новые приборы бюджеты, чтобы улучшить лабораторную базу и проводить исследования. И постоянно жаловался на своих сотрудниц.

Это было очень неприятное ощущение – почти как «враг у ворот». Я, конечно же, проникся тем, что ему плохо, а сделать он при этом ничего не может, и начал интересоваться: папа, ну как же так? Ты же начальник, ты же можешь их уволить! (Тогда у меня представление было простое: не работает – уволь.). И он мне стал рассказывать, что каждый руководитель должен свою команду подбирать, пестовать, координировать, увлекать. Если она не работает, значит, кого-то нужно менять, кого-то – учить. А потом, разложив все по полочкам, сказал: «Ну не могу я их уволить, потому что это жены начальника цеха и замдиректора комбината. Нет у меня таких полномочий». Для меня это был шок. Как так? Я всегда считал, что раз отец начальник лаборатории, то он в своей лаборатории может все (сегодня я бы сказал – у него есть подчиненные, научная и организационная дееспособность). И вдруг выяснилось, что это не так. Я был возмущен до глубины души! Я переживал острое чувство несправедливости и одновременно единения с отцом. И думал о том, как ему помочь, даже строил какой-то план, как все исправить.

Эта история дала толчок к формированию того самого посыла, с которого началась наша компания: «Мы хотим жить иначе!» Позже к этому добавился и собственный опыт. Когда мне было лет четырнадцать, отец посодействовал тому, чтобы меня на лето взяли на практику в лабораторию ММК лаборантом. И я там вполне серьезно работал, готовил препараты и разные реагенты – толок их в ступочке. Надо сказать, это была страшно нудная работа. И заработал я какие-то копейки. А у меня к тому времени был уже довольно широкий кругозор – я смотрел на свой родной город и точно понимал, что не хочу оставаться в Магнитогорске. Я уже тогда внутренне перерос его и то, что он мог мне дать.

Тут стоит пояснить, что отец не просто так решил устроить меня на практику в лабораторию. К тому времени у меня уже был весьма разнообразный опыт работы и зарабатывания денег. В детстве я довольно много времени прожил в поселке Базарный Карабулак Саратовской области. У меня была сильная аллергия, врачи настоятельно рекомендовали вывозить ребенка за город, и родители отправляли меня к бабушке – маме Нюсе, как я ее называл. Во втором классе я жил у нее целый год. Рядом был консервный завод, а у бабушки – очень большой огород и сад, дававший много яблок, которые постоянно падали и гнили. И мы с моими двоюродными братьями организовали «бизнес»: яблоки на тележку – и на консервный завод. Там, конечно, очередь, целая история. В общем, собираешь, возишь, сдаешь и за лето какую-то денежку зарабатываешь. Потом еще в четвертом-пятом классе на лето приезжал. Мы с братьями нанимались в местный лесхоз, набиравший команду для прополки елочек, которые высаживали для восстановления леса после вырубки, и нас на целый день на автобусе в этот лес вывозили. Бутылки еще собирали, мыли, сортировали и сдавали. За лето в итоге удавалось подзаработать. Складывал я все эти деньги на сберкнижку – вместе с бабушкой ходил в банк, – она книжку у себя хранила, и в итоге набралось рублей триста. Но, конечно, потом все эти деньги пропали.

Понятно, что после всех этих приключений и заработков в Базарном Карабулаке, толочь целыми днями препараты в ступочке мне совсем не понравилось. И на следующий год – кажется, лет шестнадцать мне было – уже мама, преподававшая в местном горно-металлургическом институте, устроила меня в студенческий стройотряд. Поговорила со студентами, рассказала, что я многое умею (а в Карабулаке действительно постоянно надо было то сарай, то забор, то крышу чинить, то с печкой возиться – в общем, навыки кое-какие были). И один из стройотрядовских командиров взял меня стажером.

Это был очень серьезный опыт. И с точки зрения встраивания в более взрослый коллектив, и с точки зрения специфики работы (процентовки, жульничество с ними), и с точки зрения отношений с местными – понятно, что без конфликтов, и довольно серьезных, не обошлось. Но главное было в другом. Когда в конце мы стали делить деньги, я набрался наглости и предложил свою схему. Дело в том, что делить было принято по вполне иерархической модели: кто-то из руководства мог получить 3500 рублей, кто-то 2500, а, скажем, девчонки (их было пять), которые чуть ли не круглые сутки готовили нам на кухне еду, получали по 500 рублей. К тому же, у кого-то из ребят при этом загул был трех-пятидневный, а кто-то просто откровенно «халявил». Несправедливо! Вот я и предложил другую схему: что-то вроде основного фонда, из которого всем поровну, и премиального, из которого руководству и наиболее ценным работникам уже по согласованию. А у меня к тому времени уже была репутация, можно сказать, заводилы. В результате командир, хоть и был очень недоволен, согласился, и остальные в большинстве поддержали. В итоге домой я привез 1400 рублей – очень даже приличные по тем временам деньги, чуть ли не годовую зарплату иного ИТР.

Предпринимателя формируют опора на собственное мышление, готовность к поиску и сомнению плюс ранний опыт труда, лидерства.

Вот поэтому, видимо, я и стал предпринимателем. Таким оказалось сочетание навыков и черт характера. С одной стороны, нацеленность на формирование собственного мнения, сомнение и поиск, с другой – ранний опыт труда и зарабатывания денег, ранний опыт проявления лидерских качеств. Это те самые крючочки, которыми человек цепляется за окружающую реальность, за других людей, за социальные связи, за представляющиеся возможности и, так или иначе, выходит на путь предпринимателя. По крайней мере, без таких качеств вступать на этот путь вряд ли стоит.

 

5. Пламя и эффективность

Для себя я выделяю еще одно крайне важное для предпринимателя качество – умение работать с вероятностью. Кто-то может назвать это трудолюбием, кто-то – настойчивостью или упорством, но мне наиболее верным представляется именно такое определение – умение работать с вероятностью. Умение «накручивать» вероятность, делая реальным то, что еще недавно казалось невозможным, было наиболее важно на начальном этапе создания бизнеса. Я помню, что постоянно должен был выполнить сначала обязательную программу, затем дополнительную, затем сверхдополнительную, запасную и еще запасную. Обложиться со всех сторон какими-то заготовками, чтобы увеличить вероятность того, что задуманное сработает. А потом, когда где-то что-то срабатывало и реализовывалась одна из вероятностей, я цеплялся за нее и шел вперед. И снова то же самое. И еще. И так много-много раз.

Начальный этап бизнеса отличает то, что в любой момент все может остановиться.

Тут есть принципиально важный нюанс. Когда у бизнеса еще нет устойчивого и повторяющегося процесса (или он уже есть, но пока крайне хрупок), его развитие связано с необходимостью постоянной максимальной работы по «обкладыванию» процесса со всех сторон заготовками, повышающими вероятность того, что будет нащупан следующий шаг. Иначе процесс начинает затухать. Мы с Колесниковым делали это интуитивно, потому что понимали: не продолжишь это движение, случится где-то малый сбой – и все встанет. А для начального этапа как раз очень характерно, что в любой момент все может встать. Это главная его черта, и, соответственно, главная забота предпринимателя состоит в том, чтобы этого не случилось. На стартовом периоде такие понятия, как эффективность, продуктивность, вообще не имеют смысла и не рассматриваются. Их черед приходит тогда, когда есть уже более или менее устойчивая регулярность. Что толку заниматься эффективностью, когда нет регулярного процесса, когда он дает сбои и идет вообще непонятно как? Приводить в эффективное состояние хаос?

На ранней стадии нам нужен был этот кураж, этот кулак, когда вся команда – как единое целое. В таком состоянии группа из 15 человек может делать работу, для которой в зрелой организации потребуется 100. Ведь у стартующего бизнеса нет бюджета на привлечение 100 человек, а работу сделать надо. Тут все просто: не сделаешь – не выживешь. Только в горящем состоянии, в постоянной борьбе за то, чтобы огонь не погас, команда может пройти этот стартовый хаотический период. Мы оказались способны. Нам удалось так разложить заготовки, своего рода «вязанки дров», чтобы огонь бизнеса разгорался и разгорался. Сколько у нас было, как я потом это назвал, «хронических баталий», которые мы выигрывали! С огромным трудом – но выигрывали. Например, идея скупить всю стеклоткань, чтобы не досталась конкурентам. Или добиться того, чтобы в Учалах никто, кроме нас, не мог разместить свое сырье и, соответственно, заказы. Конечно, что-то разместить нашим конкурентам удавалось, но мы-то размещали много, занимали основные слоты, и им просто некуда было втиснуться. Везде – за счет, казалось бы, избыточной траты энергии и делания «про запас» – мы повышали вероятность. Набрасывали столько «дров», что когда в одном месте гасло, то в другом вдруг загоралось. Тогда у меня и сложился этот образ постоянно горящего костра.

Я очень хорошо помню тот этап. И время было подходящее, и молодость давала ощущение неограниченных ресурсов. Я бы не сказал, что старт дался нам очень тяжело: организация небольшая, мозги работают обалденно – ты можешь держать одновременно множество точек внимания и все их обрабатывать. Не получается сделать что-то с первого раза – значит, надо пять раз пройти. Это как в случае с не очень симпатичной девушкой. Как ей повысить вероятность познакомиться с парнем и выйти замуж? Если симпатичной достаточно сходить разок в парк или на дискотеку, чтобы реализовать свой шанс, то не слишком симпатичной надо нарезать круги по паркам и дискотекам постоянно: вдруг она кому-нибудь да приглянется. В бизнесе – то же самое. Кто-то не соглашается нам ткань продать. Что делать? Идем с ним в ресторан. Потом, если надо, еще. Глядишь – разговорились, ушло напряжение, возник интерес. И в какой-то момент – хоп! Все, сделка готова. Как говорил Александр Викторович Завьялов: «Не пущают в дверь – залезем в форточку».

Возвращаюсь к технониколевскому опыту. Было дело, когда нам отказали в увеличении поставок теплоизоляции XPS, мы, испытывая драйв и кураж, заявили: «Значит, будем строить сами!». Наладили контакты, быстро приехали, собрали первичную информацию, и оказалось, что у производителя есть практически готовая линия, которую кто-то заказал, но так и не забрал.

Когда делается много попыток, шансы всегда повышаются. Круг за кругом, одно к одному, то тут, то там что-то срабатывает. А потом эти срабатывания складываются в единую картинку – значит, пора подвести итоги и начать действовать. Кто-то проходит этот путь за пять лет, кто-то за десять, а кто-то – за полгода. Конечно, всегда остается риск, но его можно оценить. Но чем меньше риск, тем меньше доход и, на самом деле, тем меньше вероятность успеха.

Всегда можно «схитрить». Например, внедрить к конкурентам своих людей, чтобы они там подсмотрели и подучились. Можно выбрать сильных профессионалов, работающих у конкурентов, и переманить их. Возможны и другие «креативные» сценарии поведения. Но, догоняя, можно опоздать. А развиваясь самостоятельно. всегда можно что-то усовершенствовать, сделать иначе, чем конкуренты. Нет смысла искать идеальное решение – важно быстро дать пусть не суперпродукт, но продукт приемлемого качества. Но, чтобы оценить возможность «докрутки на ходу», нужно точно видеть набор базовых компетенций команды, хорошо представлять возможности коллектива в целом, его потолок, планку потенциала ключевых людей и чувствовать совокупную мощь человеческого капитала компании.

Принципиально важно понимать, способен ли ты «на ходу» совершенствовать свой бизнес, выпускаемый продукт, исполняемые бизнес-процессы. Если уверен (ну, почти уверен), что можешь, – вперед! Часто достаточно опередить конкурентов на полшага, на полкорпуса – и ты уже получил тактическое преимущество. Это преимущество можно преобразовать в стратегическое – во многих моделях стратегии игры тот, кто первый начинает, тот и должен выигрывать, ибо в математическом смысле именно у него инициатива.

Иногда просто сидишь и думаешь: «Выхода нет. Ну нет! Ничего нет!» Но продолжаешь думать.

Впрочем, бывают такие ситуации, когда любые действия приходится – и стоит – откладывать. Я для себя называю их дилеммами. Когда становится ясно, что все решения плохи. Когда нет очевидного варианта, который хочется выбрать. Возможно, не самого лучшего, но по крайней мере твоего – такого, к которому, что называется, душа лежит. Просто сидишь и думаешь: «Выхода нет. Ну нет! Ничего нет!» Но продолжаешь думать. Это означает, что работа с дилеммой перешла в режим продуктивного откладывания. Сейчас решения нет, но оно, возможно, появится потом.

Таких дилемм может накопиться несколько, потому что дилемма, как правило, не живет одна. Они могут быть даже связаны между собой. Примерно такое состояние я переживал, когда стал выходить из оперативного управления бизнесом. Кризис, всегда связан с невозможностью принять немедленное решение и его реализовать. И период «дилемм» – довольно тяжелое испытание. Напряжение растет, и ты не знаешь, когда наступит момент истины, что должно для этого произойти внутри тебя, вокруг тебя. И в этот момент поисковый механизм не отключается, он просто функционирует по-другому, ты ищешь не ответ для компании, бизнеса, ты ищешь ответ для себя. И в какой-то момент появится возможность (или внутренняя готовность) весь этот набор дилемм решить за один раз.

 

6. Главный парадокс предпринимательства

Анализируя успех нашей компании, часто удивляешься тому, как разумно сложилась ее внутренняя конструкция. Ведь мы росли органически вместе со средой, экономикой и многократно изменялись, действуя на опережение. Значительная часть нашего успеха определяется тем, что существовала торговая сеть. Торговую сеть можно назвать и дополнительной опорой, и дополнительной степенью свободы – одним из полюсов, вокруг которого ходила наша удача. Притягивание единомышленников, развитие соратников, расширение сети социальных связей, накачивание мышц корпорации, поиск и захват новых рынков – насколько меньше всего этого было бы без торговой сети!

Эмоционально все это было очень важно. Мы делали дело, которое нам было интересно и которое получалось. С какого-то момента мы начали считать, что так и должно быть – ведь мы такие крутые бизнесмены. Видели, как менялась страна. Удивлялись, почему не все поступают так же, как мы. Наблюдали, как росла компания и радовались тому, что наши усилия идут на пользу стране, которая развивалась вместе с нами. Проходили со всей страной кризисы, становились сильней. Мы помогали людям обустраивать свою жизнь, свой дом, свой город, свою страну. Мы не строили, нет. Мы помогали. Люди строят сами. Строят то, что они хотят. Идея свободы – очень сильная идея, и мы даем эту свободу – возможность делать свою жизнь лучше, выстраивать ее такой, какой ее хочется видеть. Это очень мощное соединение – свободно строить свою жизнь и свободно жить. В конечном итоге наша работа по обустройству страны – это вклад в социальную трансформацию. Мало что объединяет людей так же, как совместное строительство, идея общего дома. И теперь эта идея, этот большой период нашей жизни – часть коллективной памяти компании. По сути – часть совокупного, интегрального капитала корпорации. Мы отвечаем не только за людей, производственные линии и финансовые показатели; мы отвечаем теперь и за нечто, трудно выразимое словами, – за тот эмоциональный, ценностный заряд, который корпорация транслирует в общество, за веру в то, что в России можно создавать суперэффективную промышленность, за доверие, которое испытывают к нашей компании, к нашей марке в стране. Пусть Россия остается пока еще сравнительно небогатой страной, зато нам есть куда расти. Все, кто готов включаться в этот рост, все сообщества, готовые открыто работать на благо России, сегодня имеют такую возможность. Торговая сеть когда-то стала для компании осью, на которую наматывалась вероятность успеха, на мой взгляд, такой осью для страны в целом могут стать наши совокупные усилия выстроить более связное общество.

Предприниматели парадоксальным образом сочетают в себе предельный идеализм, даже романтизм, с предельными же прагматизмом и эгоизмом.

Возможно, я кажусь идеалистом. Но я на собственном опыте убедился в том, что идеи способны давать фантастические результаты – зачастую несопоставимые с затрачиваемыми усилиями. Это, наверное, самая парадоксальная черта предпринимателя – сочетание предельного идеализма, даже романтизма, с предельным же прагматизмом и эгоизмом. И вряд ли с этим можно что-то поделать. Да и зачем?

7. Напалм сомнения

В период бурного роста мы, конечно, чаще действовали, не задумываясь, чем думали о том, что именно надо делать в настоящий момент. Постоянным было ощущение того, что каждый шаг может стать последним: вот что-то не удастся – и все, конец. Было ощущение отсутствия страховки. Но главным было другое – азарт! Иначе ничего бы и не получилось.

В 2007 году мы воевали с компанией «Пеноплэкс» за рынок XPS-панелей. Тогда мы даже перекрасили технониколевские XPS-панели из изначально бирюзового в оранжевый цвет «Пеноплэкса»! Они на нас за это сильно обиделись, судились даже. Случилась, можно сказать, целая корпоративная война. А был ли смысл в этом перекрашивании? Практического – в общем, никакого. Этот элементарный прием не мог кого-то обмануть или дополнительно к нам привлечь. Но все это имело смысл для нас самих, потому что мы почувствовали: на войне как на войне. Раз уж они отказали нам в наращивании поставок, а мы решили форсировано вторгнуться на их территорию, то вот вам – и цвет нашего товара будет таким же! В общем, это было нужно, скорее, для нашего собственного драйва, и работало именно таким образом.

Азарт в работе – был ключевой чертой, по которой мы с Колесниковым отбирали людей. Вернее, не так. В самом фундаменте лежала наша с Сергеем принципиальная характерная взаимодополняемость. Без этого, вероятно, у нас ничего и не получилось бы. Всегда нужен рядом человек, который иначе смотрит на вопрос, который умеет и любит делать то, что не умеешь или не любишь делать ты. У нас сложился удивительно гармоничный альянс. Мы вдвоем перекрывали если и не весь спектр того, что называют многомерным интеллектом, то значительную его часть. Это во многом и определило выверенность наших решений, правильный подбор кадров, долгосрочность нашего союза. Только подобная взаимодополняемость могла обеспечить нам многолетний успешный поход по минному полю российского бизнеса. Без этого – начиная с тех наших долгих бесед в общежитии Физтеха о том, как бы мы хотели вести бизнес, – даже успех был бы, скорее всего, не столь продолжительным и впечатляющим. И если говорить о формировании команды «ТехноНИКОЛЬ», то в ее основе, в ядре компании, бесспорно, лежит именно это удивительное наше с Сергеем взаимодополнение.

А дальше – да, азарт. В первое время мы брали людей по принципу «кому очень хочется поработать». Информации и знаний не было. К нам шли те, у кого было большое желание, кому хватало энергии, и в ком мы чувствовали способность выполнить то, что требовалось, и у кого было старание нас не подвести. Собственно, в этом нет ничего необычного: любым основателям ничего и не надо, кроме команды, которая предельно страстно выполняет те задачи, которые ей ставят. Это уже потом возникла возможность оценить уровень выполнения задач. А в начале самым важным для нас была безумная преданность делу.

Потом были другие этапы, другие вызовы. Многие люди из тех первых призывов до сих пор трудятся в корпорации. В горниле начального пламени сложился тот самый профессионально-интеллектуально-эмоциональный полюс, вокруг которого сплачивалась команда. Кто-то не находил себя и уходил, кого-то увольняли мы. Многие, кстати, сразу отказывались от предложений (я даже не помню почему), хотя, казалось бы, по тем временам они были очень выгодными, и людям случайным мы их не делали. Но, видимо, они не чувствовали это своим. А те, кто чувствовал, кто хотел и мог выйти на адекватный профессиональный уровень, чтобы работать дальше, становились частью растущей компании.

Так сложилась команда, почти семья – настолько насыщенными и близкими были отношения в офисе. В тот период в компании возникли какие-то свои способы коммуникации. Яркий пример – ритуал выплаты зарплаты. Зарплату мы платили наличными. У меня в комнате, в сейфе, лежали деньги и «гроссбух», где я вел записи. И вот регулярно, каждый месяц, я вызывал людей и выдавал зарплату. Это, как я теперь понимаю, было для сотрудников довольно напряженным событием, как многие потом, спустя годы, рассказывали. Мол, Рыбаков сейчас спрашивать начнет про то, про это, выпытывать правду, ругать за недоработки. А я ничего такого не помню. Для меня это было нечто само собой разумеющееся: вызывал людей, выдавал зарплату, записывал – и все. Ну, по ходу дела какие-то вопросы задавал, да.

И только потом выяснилось, как это было здорово, что существовал такой механизм обратной связи. Было понятно, чем живет команда, что надо изменить, люди высказывали свое мнение. И этот постоянный анализ среды и рабочих моментов тоже вносил свой вклад в общую копилку успеха. Включенность каждого сотрудника была стопроцентной. Но я вовсе не ностальгирую – это был жесточайший период, и с точки зрения сегодняшнего дня, конечно, подобные механизмы коммуникации и настройки команды эффективными никак не назовешь.

А какие назовешь? Как общаться с командой, в которой, как в любом коллективе, есть свои устоявшиеся нормы? Ведь эти нормы зачастую крайне жесткие – иерархические сообщества устроены так, что в них мало полутонов. Они контрастны – есть черное и белое, а полутона либо исчезают, либо выхолащиваются до одного из тонов. Для людей, живущих в рамках установленных норм, сомнение воспринимается как посягательство на основы. Их раздражает, когда то, что им дорого, чем они живут, утрачивает незыблемость и смысл. Полутон в контрастной системе не воспринимается как полутон – он воспринимается как нечто чужеродное. Наверное, не везде и не всегда следует внедрять сомнения. Но, с другой стороны, как иначе понять, что происходит в компании? Как еще вынудить людей рассказывать и говорить? Не раз и не два бывало так, что затеянная вроде бы на пустом месте дискуссия вдруг подсвечивала неожиданную проблему, и оказывалось, что место было отнюдь не пустое. А речь-то, вроде бы, шла о простейшей вещи, с которой все годами жили.

Основателям на старте ничего не надо, кроме команды, которая страстно выполняет те задачи, которые ей ставят.

Организация подобных дискуссий – чрезвычайно энергозатратный процесс, он выматывает. Существуют масса ситуаций, в которых его включать не стоит. Техника и умение подвергать сомнению – как напалм: механизмов его тонкого использования, скорее всего, не существует. И все же я люблю работать с сомнением, с ошибками. Мне нравится, как суть этой работы, ее возможности и риски описал в книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» президент Pixar Эд Кэтмелл[11]. По его словам, для лидера сомнение – это всегда тяжелое испытание, в частности потому, что команда корабля начинает смотреть на капитана с недоверием. Но избегать сомнения, стараться исключить неудачи – это еще большая ошибка. Сделать ошибку так быстро, как только возможно, значит сделать выбор в пользу агрессивного и быстрого обучения. Ошибок нельзя избежать, их надо принимать не как поражения, а как возможность что-то изучить, научиться чему-то новому. Так же и с сомнением.

Ошибки надо принимать не как поражения, а как возможность научиться чему-то новому.

Наша корпорация давно уже вышла из предпринимательской стадии развития, и перестройка системы управления происходит в том числе как ответ на вызов, связанный с необходимостью международной экспансии. Она потребует совершенно иных инструментов управления, которые должны быть органично встроены в корпоративный организм. А ведь еще несколько лет назад мне представлялось, что я просто слишком вырвался вперед, а остальные отстают. Что достаточно достать кнут, подогнать, и все тоже поедут, как я, и все пойдет, как обычно. Но то, что в предпринимательском периоде работало хорошо, на каком-то этапе стало работать хуже, а потом и вовсе перестало работать. Это, вообще-то, драма – когда паттерны, которые проходят через десятилетия твоей жизни, больше не действуют.

Сначала в одном месте сбой. Едва заметный. Потом в другом – уже заметный, но, вроде бы, не критичный. Потом уже понимаешь, что нужно что-то делать. Пытаешься что-то менять – а не получается, и постепенно становится хуже и хуже. Потому что река жизни течет и задает новые условия, а тебе приходится адаптироваться. Те, кто выжил и адаптировался, пишут умные истории о том, как надо и как не надо поступать. Что если делать так, то будет вот так. Но это полная ерунда. Полная. Не известно ничего. Известно только, что когда старые методы перестают работать, главным становится один-единственный навык – включить волю на формирование новых привычек. И найти решение задачи, пройдя отпущенный тебе период кризиса.

Эдвин «Эд» Кэтмелл (англ. Edwin «Ed» Catmull, род. в 31 марта 1945 г.) – президент Pixar, Walt Disney Animation Studios, DisneyToon Studios. Отмечен многочисленными наградами за выдающиеся достижения в области компьютерной графики. Автор ряда книг, в том числе в соавторстве с Эми Уоллес (Amy Wallace), бестселлера «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» (Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration).

 

Глава 3. Счастье

1. Счастье делиться счастьем

По своей натуре, по складу характера, по стилю мышления я остаюсь предпринимателем. Основанная и выращенная мною и Сергеем Колесниковым корпорация вышла на новую стадию развития, и мои предпринимательские таланты, по крайней мере сегодня, могут ей скорее навредить, чем помочь. Но энергия и жизненный опыт требуют приложения, и свое нынешнее призвание я вижу в социальном предпринимательстве, а точнее – в создании структур, программ, фондов, деятельность которых активизирует и катализирует позитивные общественные процессы. В каком-то смысле это продолжение моей прежней деятельности, в каком-то – ее противоположность: общественная активность отчасти является способом вернуть долг обществу, давшему мне возможность преуспеть. С другой стороны, это новый этап моего личностного развития – именно так я его переживаю. Заняться филантропией мы решили совместно с моей супругой Екатериной: это наш общий проект, и работа в нем наполняет мою жизнь новым содержанием, делает меня счастливым не меньше, чем тогда, когда мы с Сергеем строили свой бизнес.

Наш совместный с Екатериной благотворительный проект наполняет мою жизнь новым содержанием, делает меня счастливым.

Мы сознательно решили создать необычный фонд. Я не согласен с привычным подходом к филантропической деятельности, не предполагающим активное участие благотворителя в работе некоммерческой организации. Такой формат не оставил бы места лично для меня, для приложения моей предпринимательской энергии, и потому лишь в малой степени отвечал бы моему стремлению изменить к лучшему жизнь в России, используя все те преимущества, которые дает современный уровень развития технологий и связей. Классические фонды создавались, как правило, довольно пожилыми бизнесменами, которые вдруг спохватывались, что при жизни упустили нечто важное. Они завещали свои средства фондам, а потом уходили, и в этих фондах не оставалось собственно предпринимателей – только адвокаты и разного рода распорядители. То есть, по сути, чиновники, которые, получив завещание, честно вели дела. В развитой экономике и сложившемся обществе они могли легко найти заинтересованные организации, интересные проекты, социальных предпринимателей и выделить им гранты.

Но в XXI веке многое изменилось. Поменялись жизненные циклы людей, их запросы к себе и обществу, а следом и вся ситуация с благотворительностью. Я знаю множество предпринимателей, построивших более чем успешный бизнес, и в новой фазе своей жизни видящих применение своим талантам и способностям в активной работе на ниве общественного блага. Для них филантропия не есть нечто, что они готовы проплатить и делегировать другим; напротив – они готовы направить на подобные проекты всю свою энергию и опыт. Они не ограничиваются грантами, а ищут людей и создают команды. Они зачастую сами возглавляют эти команды и организуют собственные программы – то есть непосредственно руководят с максимальной отдачей, как если бы вели привычный бизнес. Надо сказать, что состоявшихся в бизнесе людей эта деятельность увлекает подчас даже больше, чем обычное коммерческое предпринимательство, несмотря на отсроченные результаты. Возможно, так происходит потому, что они видят, как работа во имя зажигающей их сверхзадачи соотносится самым непосредственным образом с общественной пользой. Во всяком случае, я чувствую именно это.

Нашей семье посчастливилось заработать капитал. Богатство. И вторую половину жизни мы решили потратить на осознанное применение этого капитала. На то, чтобы вернуть его обществу, реализовав интересные и полезные проекты, которые без предпринимательского участия – моего, или некой социально-предпринимательской организации, придумывающей и внедряющей такие вещи, – просто не возникнут. Пока нет устойчивого понятия, описывающего то, чем мы занимаемся сегодня в фонде и в других наших структурах. Во многом это та же работа, которую я делал прежде: ты выхватываешь идею, ситуацию, создаешь поле притяжения и накручиваешь, накручиваешь вероятность успеха. Одни называют это социально-ориентированным бизнесом, другие – социальными инновациями, третьи – осознанной филантропией или благотворительностью. Есть и те, кто считает это блажью богатых людей. Дело не в понятии – оно найдется. Дело в том, что два года тому назад мы сделали шаг – вышли из равновесия и начали действовать.

Наша цель – сделать российское общество более динамичным, связным, благосклонным к реализации личных талантов.

Если позволить себе несколько громких слов, то наша цель – сделать российское общество более динамичным, связным и бурлящим живой энергией, более восприимчивым и благожелательным к предпринимательским порывам, благосклонным к развитию и реализации личных талантов, жаждущим достижений многих для блага многих. Мы с уважением используем многолетний западный опыт социального предпринимательства, проверенные методы и программы, из которых мы отбираем наиболее действенные. Но реализация наших проектов опирается на особенности и характерные черты именно российского общества. Оно за последнюю четверть века проделало в экономической и политической сферах колоссальный путь и способно двигаться дальше при условии изменения качества нашей общественной жизни. Суть этого изменения – в решении проблемы дефицита интенсивности, результативности и разнообразия общественных коммуникаций и повышении плотности социальной ткани.

В ближайшие 10–20 лет продвижение именно в этой сфере кардинально преобразит к лучшему нашу страну. Окидывая взглядом этот временной горизонт, я не вижу причин, которые могли бы нам помешать. И я хочу в этом участвовать: придать процессу динамику и использовать колоссальный опыт, который дала мне моя компания. Это опыт успеха в самых сложных условиях, опыт мощного поступательного роста, который кратко можно выразить очень простой формулой: невозможного не существует, а все возможное – достижимо.

 

2. Самые важные люди

Когда твоя фамилия Рыбаков, а твои предки четыре века тому назад пришли на Волгу и, судя по фамилии, точно занимались рыбной ловлей, шутки и метафоры на эту тему неизбежны. Что ж, воспользуюсь подачей, чтобы объяснить, в чем я вижу свою задачу. Всем известна мудрость, гласящая, что не надо давать людям рыбу – надо дать им удочку и научить ловить. Так вот: в современном мире этот рецепт больше не работает. Раздав удочки, мы добьемся только одного: все займутся интенсивной рыбной ловлей в доступных им водоемах и очень скоро выловят всю рыбу. Собственно, именно это и происходит в мировой экономике.

Задача, которая стоит сегодня перед передовыми развитыми обществами, заключается в том, чтобы принципиально перестроить всю систему «рыбной ловли», а точнее – создать новые «рыболовные» экосистемы. Понятие экосистема представляется мне наиболее подходящим, потому что в него зашиты одновременно и принцип органичного развития, и осознанная управляемость. Мы нуждаемся не в затыкании брешей путем распределения и перераспределения ресурсов, а в создании как можно большего количества «точек кипения», где свободная деятельность вовлеченных людей дает прирост ресурсов, их умножение. Именно такие экосистемы обладают способностью к самостоятельному расширению и усложнению. А это означает, в свою очередь, что для «большой рыболовной трансформации» нужны бизнес-подходы. Бизнес знает, как умножать и как управлять этим процессом. На протяжении долгого времени управленческую моду задавала военная сфера – не только органы госуправления, но и корпорации ориентировались на военный опыт построения иерархий и управления большими коллективами людей. Но последние 20–30 лет перенос опыта движется в обратном направлении – и государственные, и военные структуры обращают все больше внимания на принципы бизнес-управления.

Весь смысл бизнеса заключается фактически в одном – в эффективности. А его деятельность – в создании эффективных механизмов. Малых, средних, больших, но главное – масштабируемых и хорошо управляемых, где издержки функционирования снижены до минимально возможных. Бизнес – не тупое делание денег, а максимальная конструктивность, продуктивность и эффективность процессов, приносящих деньги. Поэтому и в филантропии нам близок такой подход. Наша цель не в том, чтобы потратить деньги на рыбу или удочки. Мы стремимся, найдя перспективную для социального предпринимательства нишу, организовать работу так, чтобы максимум на пятый год порожденный нами (да, поначалу на деньги фонда) проект имел диверсифицированную систему самообеспечения и вышел на собственную операционную устойчивость. И, как показывает практика, некоторым проектам это удается сделать даже раньше. В этом и состоит принципиальное отличие нашего подхода от классического представления о благотворительности.

Сегодня в России не хватает традиции самопомощи, подкрепленной высокой эмоциональной вовлеченностью.

Требуя от проектов самоокупаемости, современная осознанная филантропия похожа отчасти на бизнес. Но главное, она способствует созданию совокупности экосистем различного масштаба. В такой схеме проекты финансируются, например, выпускниками-донорами, делающими пожертвования организации или сообществу за то, что получили от них ранее. Кроме того, само сообщество или организация выпускают некие продукты или предоставляют услуги, способные обеспечить их существование, даже если создавший их филантроп со временем перестал оказывать финансовую поддержку этому проекту. Суть же осознанной филантропии состоит в том, чтобы достичь некой критической массы проектов, которые будут ценны и организаторам процесса, и участникам. То есть спровоцировать и катализировать возникновение сообществ, члены которых будут учиться помогать сами себе, что неизмеримо ценней помощи со стороны. В конечном итоге, шаг за шагом, благодаря достижению критической массы таких проектов общество в целом научится помогать самому себе, получит столь необходимые ему вкус и привычку к самостоятельности и состоятельности. Именно традиции самопомощи, подкрепленной высокой эмоциональной вовлеченностью, не хватает нам сегодня в России. Возникновения этой традиции мы и хотим добиться.

Если говорить об этом проектным языком, наша цель – создание общественно-деловых экосистем, работа которых ведет не к истощению, но к наращиванию человеческого и социального капитала общества. Сама по себе, без нашего труда и жажды изменений, не сможет возникнуть конструкция, расширяющая и укрепляющая общественные связи, снижающая системные транзакционные издержки и пороги запуска новых проектов, принципиально меняющая уровень связности общества и превалирующие в нем настроения. Эту конструкцию надо строить, и строительство это нуждается в эффективной поддержке. В бизнесе фактором, стимулирующим повышение эффективности, является конкуренция. Но одной лишь конкуренции недостаточно для развития и усложнения системы в целом. Стране, обществу нужно наращивать плотность социальной ткани, формировать культуру доверия и партнерства. Только параллельное развитие этих двух процессов – конкуренции и сотрудничества – способно формировать гармоничное и процветающее общество. Наиболее успешны те, кто умеет сочетать способность жестко конкурировать с высокой готовностью вступать в партнерства. Это касается и отдельных людей, и сообществ, и стран в целом.

Мой принцип звучит просто: «Я так живу».

Я уже упоминал в этой книге исследовательскую программу «Всемирный обзор ценностей». Из материала проведенных исследований следует, что наше общество чрезвычайно реалистично и прагматично – по этому показателю мы находимся на уровне протестантских стран Северной Европы. Однако прагматизм этот направлен на достижение безопасности, сохранение статус-кво. Именно это, а вовсе не приверженность традиционным ценностям, как могло бы показаться, делает наше общество недостаточно динамичным. У нас не ценятся в той мере, в какой следовало бы, самореализация, самовыражение, успех. Точнее, они сильно проигрывают стремлению к безопасности и стабильности. И я хочу вовлечь людей, разделяющих ценности самоутверждения и самореализации, в совместную работу. Я не намерен просто рекламировать успех – мне представляется более выигрышной стратегией действовать самому. Мой принцип звучит просто: «Я так живу».

Меня часто спрашивали и спрашивают: могу ли я выделить ключевое событие, определившее мой успех в бизнесе? Скажу честно: вопрос этот меня сильно раздражает. Иногда я его просто игнорирую, иногда пускаюсь в рассуждения о том, что любое, казалось бы, определившее успех событие, в свою очередь, определяется всеми предыдущими событиями жизни, и выделять из них какое-то одно просто глупо. Нельзя расчленять жизнь со всеми ее сложностями и радостями, победами и поражениями на правильные события и неправильные, на важные и неважные. Я понимаю, что людям обязательно хочется найти какую-то штуковину, которую можно выдать за рецепт того, как стать богатым. Возможно, дойдя до этой страницы, вы так и не нашли искомого рецепта. Но ведь и книга не об том. Иначе все можно было бы уложить в одну фразу: «Встаешь однажды утром, чистишь зубы, идешь в сарай, берешь лопату, выкапываешь клад – и все, ты богат».

Люди, среди которых я нахожусь, мое дело и мои увлечения определяют, кто я есть на самом деле, как я чувствую и как живу.

Прежде, сталкиваясь с подобными расспросами, я часто ловил себя на мысли, которую не мог точно сформулировать, на чувстве, которое не мог ясно описать. И лишь со временем нашел ответ, который в какой-то мере меня удовлетворил. Вот он: нет самых важных событий – есть самые важные люди. Мне как-то попалась интересная мысль: люди живут не в реальности – они живут в сознании, а сознание – это глубоко социальный продукт. Его формируют те, кто нас окружает, те, с кем мы взаимодействуем – их мысли и переживания, их пространство и атмосфера, которую они создают вокруг себя. Поэтому дело не в событиях, а прежде всего в социальных связях, в людях, которые меня окружали, оказывали на меня большое влияние. В общении с ними я формировал свое сознание, и мои действия были порождены этим сознанием. То, кем и каким я стал, – следствие всего, что со мной произошло и происходит, а не каких-то отдельных событий биографии. Люди, среди которых я нахожусь, с которыми взаимодействую, работаю, отдыхаю, мое дело и мои увлечения определяют, кто я есть на самом деле, как я вижу мир, как я чувствую и как живу.

 

3. Все есть всегда и везде

Больше всего я хочу, чтобы люди начали менять друг в друге представление о мире, в котором они живут. Чтобы они иначе смотрели на нашу страну, на тех, кто их окружает. Чтобы иначе оценивали возможности, которые дает им общество. При всей нашей заряженности, при всем стремлении мы с Екатериной и наша команда не можем решить эту задачу сами. Мы способны лишь подтолкнуть, показать пример, заразить азартом. Сделать нечто, что побудит людей объединиться и начать учиться новому взгляду на мир и жизнь. Потенциал перемен, которые могут за этим последовать, огромен. В мире есть множество замечательных людей, которые неактивны и потому не видны. Часто говорят: «Не все то золото, что блестит». Но ведь и наоборот – не все то, что не блестит, перестает от этого быть золотом. И если взглянуть шире, то станет ясно: все есть всегда и везде, и вопрос только в том, как вы смотрите на окружающий мир. Специфика восприятия позволяет одному человеку увидеть в хаосе некий порядок, другому – осознать хаос как иную меру порядка, а для третьего, стоящего буквально рядом с первыми двумя, хаос так и останется хаосом. Так и с социальными связями. Кто-то скажет: «Мы иногда натыкаемся на особенных людей». А кто-то будет из обычных людей делать особенных, потому что именно такими, особенными, он их и видит.

Мне часто сопутствовала удача: в обычных условиях, с обычными людьми удавалось сконструировать необычную возможность. Мы могли собраться и настроиться так, что превращали рядовую жизненную ситуацию в совершенно нестандартную, с неожиданными результатами. А потом, задним числом, возникала мысль: да, это были неординарные люди, необычные обстоятельства. Как в любимой присказке бухгалтеров: «Когда есть чистая прибыль, тогда в ход идут гроссбухи». Действительно, надо же как-то объяснить себе, почему все произошло именно так, а не иначе. Однако на деле все, что зафиксировано – в памяти, в записях, в «гроссбухах», – ничего не объясняет. Поэтому в мемуарах зачастую больше додуманного, нежели того, что и как происходило на самом деле.

Способность создавать необычные возможности из рядовых встреч обычных людей – свойство, которому можно научиться, доступное всем людям абсолютно. И филантропией я занялся именно с этой целью: сыграть роль катализатора, который сделает превращение обычных людей в необычных процессом регулярным, повторяемым и масштабируемым. Писатель, философ и летчик Антуан де Сент-Экзюпери говорил: «Единственная настоящая роскошь – это роскошь человеческого общения». Программы формирования различных сообществ нужны для того, чтобы трансформировать эту роскошь в чудо рождения и реализации замысла.

Людям, состоявшимся в личном и профессиональном плане, очень важно осознавать смысл того, что они делают.

Наше общество входит в новый этап развития. Мой опыт общения и наблюдения за людьми подсказывает: у всех нас есть заметное стремление быть полезными. Фундамент филантропии – склонность людей делать добро, а слово «филантропия» переводится с греческого как «человеколюбие». Те, кто заработал деньги, репутацию, освоил профессию, за редчайшим исключением испытывают потребность в том, чтобы их достижения обретали общественную значимость. Людям, состоявшимся в личном и профессиональном плане, очень важно осознавать смысл того, что они делают. Существование такого смысла, выходящего за пределы личного интереса, способно сделать человека подлинно счастливым, отсутствие же – безо всякого преувеличения – несчастным.

В XIX веке Россия была мировым лидером по масштабам меценатской и филантропической деятельности. Сегодня все возвращается на круги своя, и создание институтов, которые просвещают и вовлекают людей в подобные общественные процессы, – один из ресурсов развития нашей страны.

4. Время России

Понимание важности филантропической и, возьмем шире, общественной деятельности для будущего России укреплялось во мне шаг за шагом. В какой-то момент, опираясь на опыт нашей корпорации, я полагал, что российский социум и, в частности, деловую среду можно исправить «прямым воздействием». Например, реализуя инвестиционные проекты в других секторах экономики, вкладываясь в развитие других компаний. Однако довольно скоро стало ясно, что достаточно крупные, сложившиеся компании со сложной структурой собственности, оригинальной корпоративной культурой, историей и логикой развития крайне трудно – если вообще возможно – перестроить на новый лад, сделать их более открытыми, внедрить новые ценности. А инвестиции исключительно ради денег меня не особо прельщали – в этой сфере я уже вполне себя реализовал. Так я пришел к четкому пониманию: для трансформации бизнес-культуры в России необходимо работать непосредственно с социальными связями, именно через эти механизмы влияя на деловую среду.

У замечательного французского историка Фернана Броделя[12] есть очень красивый образ – «время мира» (так, кстати, называется и одна из его книг – Le temps du monde). Каждую минуту, каждый час в самых разных концах мира случается множество самых разных событий, говорит Бродель, но подлинное всемирно-историческое значение имеют только происходящие в конкретный момент времени в какой-то одной стране, области, возможно даже географической точке. Именно там происходит то, что определяет путь, которым пойдет дальше мировая цивилизация. Из этой точки «время мира» словно бы растекается, постепенно распространяясь по другим странам и континентам. Эта точка перемещается, но всегда существует место, где именно в этот момент бьется сердце человечества, разгоняя кровь истории по всему организму. Проводя аналогию с образом Броделя, могу сказать, что для меня осознанная филантропия представляется областью, куда сегодня перемещается «время России». Мне близки слова Николая Федорова[13], автора «Философии общего дела», одного из родоначальников русского космизма: «Жить нужно не для себя (эгоизм) и не для других (альтруизм), а со всеми и для всех».

За четверть века наша страна прошла большой путь. Поначалу определяющие процессы происходили в экономике, в деловой среде. Складывались правила и обычаи ведения бизнеса, создавались и росли компании, обучались кадры и развивались методы корпоративного управления. Затем главную роль стали играть аналогичные процессы в области государственного управления. Темпы изменений снизились, поскольку политика, госуправление – совершенно иная среда, требующая большей работы по согласованию различных интересов. В ней действуют иные механизмы мотивации и отбора людей. Однако снижение скорости процессов вовсе не делало их менее важными.

Только непрерывная и напряженная работа даст ответ на то, в какой стране через 20 лет будем жить мы и наши дети.

Сегодня мы видим, что в этих двух сферах – экономической/деловой и государственно-политической – основные трансформации уже произошли: Россия проделала огромный путь и немалого добилась. Теперь ключевое значение приобретает динамика в социальной сфере. И свою задачу как социального инвестора и филантропа я вижу именно в создании более разнообразных и плотных социальных связей на основе ценностей развития и прогресса. Только непрерывная и напряженная работа даст ответ на то, в какой стране через 20 лет будем жить мы и наши дети, насколько процветающим и благожелательным будет наше общество и насколько распространены будут практики, настроенные на помощь каждому человеку в реализации его талантов и становлении его как личности.

Для себя я выделяю два вектора деятельности, которые считаю чрезвычайно важными, – образование и предпринимательство. Образование сегодня – одна из наиболее динамично меняющихся сфер общественной жизни во всем мире. Оно становится непрерывным, персональным, дистанционным и смешанным. Классические формы в виде школы и университета демонстрируют некоторую избыточность и утрачивают эффективность – как с точки зрения обучающегося, так и с точки зрения общества в целом. Образование не всегда способствует развитию социальной мобильности человека и не всегда удовлетворяет профессиональные и отраслевые, интеллектуальные и культурные запросы общества. Создать передовую национальную систему образования, которая вобрала бы в себя лучшее, что есть в классических образовательных институтах, но при этом максимально использовала бы открывающиеся новейшие возможности – вот впечатляющий вызов, от ответа на который зависит будущее России.

То же касается и предпринимательства. В данном случае я использую это понятие в наиболее широком смысле – как инициативную, продуктивную деятельность в любых сферах общественной жизни. Современный уровень экономико-технологического развития открывает возможности, еще 15–20 лет назад казавшиеся фантастическими. Но то, как и в какой мере общество использует эти возможности, в конечном итоге зависит от людей. Только от людей. От того, насколько они верят в себя и в других, доверяют партнерам по проектам и готовы вступать в новые партнерские отношения. От того, в какой степени они активны и амбициозны, насколько широк их кругозор, и как легко они могут налаживать контакты в самых различных областях. Наконец, от того, насколько общество готово принимать, поддерживать и поощрять их активность.

Предприниматель делает немыслимое сначала возможным, потом – необходимым и обыденным, а затем – убирает как устаревшее.

Предприниматель – ключевая фигура, определяющая то, каким образом, с какой энергией и настойчивостью общество находит и использует имеющиеся в его распоряжении, но еще не раскрытые принципиально новые возможности. Он делает немыслимое сначала возможным, потом – необходимым и обыденным, а затем – убирает как устаревшее.

Фернан Бродель (фр. Fernand Braudel; 24 августа 1902 г. – 27 ноября 1985 г.) – французский историк. Произвел революцию в исторической науке своим предложением учитывать экономические и географические факторы при анализе исторического процесса. Яркий представитель французской историографической школы «Анналов», занимавшейся доскональным изучением исторических феноменов в социальных науках.

Николай Федорович Федоров (26 мая (7 июня) 1829 г., Ключи, Тамбовская губерния – 15 (28) декабря 1903 г., Москва – русский религиозный мыслитель и философ-футуролог, деятель библиотековедения, педагог-новатор. Один из родоначальников русского космизма – течения религиозно-философской мысли, характеризовавшегося осознанием всеобщей взаимообусловленности, всеединства; поиском места человека в Космосе, взаимосвязи космических и земных процессов; признанием соразмерности микрокосма (человека) и макрокосма (Вселенной). Включает в себя элементы науки, философии, религии, искусства, а также псевдонауки, оккультизма и эзотеризма.

 

5. Социальный капиталист

Не раз и не два я употреблял в этой книге слово «капитал». Преимущественно в смысле «человеческий» или «социальный». Можно охарактеризовать капитал как набор средств производства и опирающиеся на них финансовые активы, но тогда довольно трудно будет объяснить, почему в одних странах эти «наборы и активы» работают суперэффективно, а в других функционируют, мягко говоря, не самым вдохновляющим образом. Можно, как это сделал автор книги «Загадка капитала», латиноамериканский экономист Эрнандо де Сото[14], описать капитал как некую интегрированную систему стандартизации и формализации прав собственности. Но и это не раскроет вам загадку истинных корней его возникновения.

На мой взгляд, капитал формируется исключительно там, где производственно-финансовые процессы оказываются плотно вписанными в человеческую и общественную среду на основе деятельно, осознанно и эмоционально разделяемых ценностей. Капитал только тогда действительно капитал, когда он идеологически и ценностно заряжен. Такая идеологическая заряженность позволяет надеяться, что достаточно крупный и сложный бизнес не прогниет, не рассыплется на составляющие и не будет поглощен, но сохранит энергию и предприимчивость для роста и развития в течение многих десятилетий. Характерная особенность капитала – способность существовать на протяжении исторически значимых промежутков времени. В каком-то смысле это даже может служить одним из признаков: капитал возникает там, где хозяйственная деятельность приобретает черты исторического действия. Понятно, что далеко не каждый бизнес, даже крупный, становится капиталообразующим, а только тот, владельцы и топ-менеджеры которого осознают свою общественную ответственность. Не в банальном понимании «корпоративной социальной ответственности», которая обычно сводится к финансированию социальных проектов, а в широком смысле слова – как ответственность за развитие общества и страны, в которых этот бизнес оперирует, на возможности которых опирается и чьи ресурсы использует.

Естественное стремление людей – быть полезными, и моя цель – дать им возможность уловить, распознать в себе это желание.

Я говорю здесь снова о том, о чем уже упоминал в этой книге, – о благодарном возврате долга обществу теми, кто преуспел. Не в примитивном, бухгалтерском смысле, а в наивысшем человеческом – как деятельное стремление помочь людям в самореализации и достижении успеха, желание видеть российское общество динамичным и процветающим. Я знаю, что естественное желание людей – быть полезными, и моя цель – дать им возможность уловить, распознать в себе это желание, помочь в его воплощении, познакомить с теми, кто чувствует то же самое, и помочь сделать первые шаги на этом пути. Дальше они пойдут сами.

Мы всего лишь люди. Нам просто хочется быть счастливыми. Но все же, мне кажется, гораздо приятнее, если счастье можно с кем-то разделить. А еще лучше – умножить.

Александр Аузан: Дело Рыбакова

Так сложилось, что понятия «дело» и «бизнес» в новой российской действительности не воспринимаются как синонимы. И разговоры о «деле» того или иного предпринимателя чаще всего вызывают у нашего читателя весьма специфические аналогии. Но говоря «дело Рыбакова», я имею в виду именно дело. Делание. Нечто, что непременно нужно обсуждать, о чем необходимо говорить, потому что это даже не бизнес в чистом виде, а именно дело – дело жизни.

Относительно недолгая история нового отечественного предпринимательства предъявила нам бизнесменов разного типа, среди которых есть немало людей с физико-математическим образованием. Это люди с теми же корнями, что и инженер-физик Игорь Рыбаков. И в девяностые годы сложилась целая когорта таких людей. Они хорошо умели решать комбинаторные задачи, а коммерческие операции по вполне понятным причинам имеют математическую базу. И тот, кто лучше владел комбинаторикой и другими математическими инструментами, мог рассчитывать на значительный выигрыш. При этом далеко не все бизнесмены девяностых были циничными прагматиками. У них были общественные интересы, те или иные социальные идеи. Некоторые дальновидные предприниматели уже в девяностые стремились формировать новые модели отношений в зарождавшейся деловой среде.

Особенность Игоря Рыбакова не в его интересе к социальным вопросам и не в том, что он оказался патриотом промышленности в то время, когда основная часть бизнесменов призыва 90-х шла через финансовые операции к приобретению реальных активов, приносящих ренту. Патриотов промышленности, выросших из советского времени и так же, по-советски, ее воспринимавших, тогда тоже было немало. Особенность Рыбакова – в том, что они с партнером Сергеем Колесниковым решили делать компанию не просто промышленную, но глобально конкурентоспособную.

Это было неожиданно. Это было чрезвычайно нахально.

Со стороны трудно понять логику рассуждения создателей компании в те далекие годы. Невольно приходит на ум образ из Достоевского: мальчик не знал, что эту лошадь нельзя объездить и объездил ее. Спрос был весьма и весьма ограничен, а речь ведь шла о производстве строительных материалов, которые так или иначе выходили на потребительский рынок. Ресурсы, кредитное плечо тоже были ничтожны, если сопоставлять их не с соседним городком, а с соседней страной. Технологические возможности утрачивались на глазах – существовавшие в СССР научно-технологические школы попросту разваливались. То есть любые рациональные расчеты должны были показывать, что играть в эту игру нельзя. Рыбаков с Колесниковым сыграли – и выиграли.

Безусловно, в их истории заключен урок. Но извлечь его и повторить путь «ТехноНИКОЛЬ» довольно трудно. Конечно, если вы начинаете делать то, что все остальные делать боятся, не считают возможным, то ваши шансы на успех резко возрастают. В истории Рыбакова и Колесникова было несколько таких моментов – когда конкуренты не верили в то, что можно развернуться, что можно построить заводы, применить новые технологии. И действительно, сами по себе эти решения никаких гарантий успеха не давали. Новизна была в другом: в постановке вопроса, в представлении, что можно не держаться за советскую традицию, а с нуля формировать современную промышленность в России.

Игорь Рыбаков не одинок в поисках путей служения общественному благу, в попытках осознания того, что составляет смысл жизни после выхода из оперативного управления бизнесом. Я лично знаю нескольких таких людей, представителей новой генерации. Будучи миллиардерами, они ездят на такси, ходят без охраны и вообще живут своими представлениями о том, что такое хорошо, а что – плохо. Для них хорошо то, что интересно. И эта жизнь – ради интереса – не предполагает захвата чужих активов, потому что это дело хоть и приятное, и доходное, но влекущее за собой необходимость годами и десятилетиями потом защищаться от тех, кто оказался в проигрыше или еще как-либо пострадал.

Но вернемся к общественному благу. Бизнес-подход Игоря Рыбакова к социальным вопросам нельзя назвать совершенно оригинальным. Уже в начале нулевых в России появилось немало людей, считавших, что некоммерческую деятельность нужно организовывать по-другому и что именно представители бизнеса знают как. Однако некоммерческая деятельность по некоторым своим законам прямо противоположна коммерческой. Например, появление значимо больших денег для некоммерческой деятельности может оказаться смертельно опасным, потому что эта работа требует прежде всего бескорыстного служения, искреннего желания создавать общественное благо. Большие деньги неминуемо порождают другой уровень претензий, неадекватные ожидания вознаграждения, привлекают «неправильных» исполнителей. Нет страшнее картины, чем отношения внутри больших международных благотворительных фондов – обстановка там царит довольно нервная. Поэтому, в отличие от бизнеса, идея «вот добудем деньги, а потом всё сделаем» в некоммерческом секторе не срабатывает.

Но если прямые бизнес-технологии в общественной среде не работают, то предпринимательский запал, который вносит в эту сферу Игорь Рыбаков, напротив, работает очень хорошо. Парадокс? Отнюдь нет.

Главная задача некоммерческой деятельности состоит в создании критической массы коллективного действия. Но для этого – и до этого – нужно преодолеть стартовый этап. И вот здесь огромную роль может сыграть «первый толчок» со стороны предпринимателя. Именно он и есть тот человек, который обладает энергией начального импульса. Это его роль, его социальная функция. Считать фигуру предпринимателя при этом «солью земли» вряд ли стоит. Обществу необходимо равновесие. Если бы социум состоял исключительно из импульсивных элементов – творческих людей и предпринимателей, – он бы непрерывно рушился и создавался заново, и жить в таком обществе было бы невозможно. Поэтому нам нужны стабилизаторы в виде чиновников, военных, учителей начальной школы и так далее. Другими словами, предприниматель – не самый главный человек в этом мире, но именно он – носитель уникальной способности давать импульс к развитию.

Мне кажется, что сегодняшнее детище автора этой книги – «Рыбаков фонд» – построен как раз на понимании того, что некоммерческой сфере нужна не столько бизнес-технология, сколько импульсивный разряд, срабатывающий в этой среде многократно эффективнее. Игорь Рыбаков не просто инициативный человек, стремящийся что-то сделать, а очень успешный человек, умеющий действовать нестандартно. Когда такой человек приносит свою активность на поле, скажем, дошкольного и школьного образования, эффект может оказаться чрезвычайно масштабным и полезным.

Естественную моторность, импульсивность Игоря уравновешивает мудрость и спокойствие его жены и партнера Екатерины Рыбаковой. Его наивность, которая позволяла ему в девяностые годы ставить задачи, которые не имеют решения, Екатерина как женщина, имеющая большую семью, пакует в привлекательный социальный опыт. Перед нами не стандартное распределение ролей, когда есть первое лицо (мужчина) и первая леди (женщина), занимающаяся благотворительностью. Здесь перед нами именно пара, которая действует в полном согласии.

Поколения, выросшие под воздействием сказок для младших научных сотрудников, помнят, я надеюсь, «Понедельник начинается в субботу» братьев Стругацких. Там есть замечательный момент, когда маг Кристобаль Хунта и младший научный сотрудник Саша Привалов сидят над задачкой, а кто-то подходит к ним и говорит: мол, чего сидите, ведь доказано, что эта задача не имеет решения. И получает ответ: а какой смысл заниматься задачей, которая имеет решения?

Думается, дело Рыбакова – именно такой случай. Прекрасное, восхитительное занятие – решение задач, которые не имеют решения.

Александр Аузан, декан экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова

Эрнандо де Сото (исп. Hernando de Soto; род. 3 июня 1941 г., Арекипа, Перу) – перуанский экономист и общественный деятель. Известен своими исследованиями теневой экономики и роли стандартизации и формализации прав собственности. Основатель и президент Института свободы и демократии в Лиме. Является одним из самых известных практиков неоинституционального подхода к рыночным реформам.

 

Благодарности

Эта книга – завершение длительного периода моей жизни. Взгляд со стороны на годы, сделавшие меня тем, кто я есть. Я очень благодарен моей жене Кате за то, что все эти годы она была со мной, поддерживала и вдохновляла. Помогла справиться с успехом и найти новое поле приложения для моей энергии.

Благодарен своим четырем детям: Полине, Льву, Ивану и Алёне. Каждый ребенок, участие в его становлении и развитии – это бесценный опыт, настоящий университет. И теперь я с полным правом могу сказать, что вместе с Физтехом у меня пять высших образований.

Я благодарен моей маме Марине – за напористость и расширение моего круга общения, за знакомство с другими людьми. Моему отцу Владимиру – за философские рассуждения и мечтания, за поддержку моих фантазий. Маме Нюсе, моей бабушке, за девиз «Не пищать!». Дяде Алечику, дяде Саше и тете Гале – за погружение в деятельностную среду и хозяйственные навыки. Брату Сергею Рыбакову – за его особенную стать, яркий характер и вкус к жизни. Евгению Георгиевичу Зудову, отцу моей супруги, за вдохновляющие меня образы возможного будущего.

Я благодарен моему другу и деловому партнеру Сергею Колесникову, без многолетнего сотрудничества с которым эта книга была бы невозможна.

Благодарен Александру Аузану, Рубену Варданяну, Александру Федотову, Оскару Хартманну и Давиду Яну за бесконечные обсуждения идей, за партнерское участие, за дружескую поддержку, критику и отзывы.

Благодарю Юрия Алашеева, Игоря Альтшулера, Андрея Баркина, Антона Белова, Василия Бровко, Армена Гарсляна, Ярослава Глазунова, Геннадия Демидова, Марию Залунину, Веронику Зонабенд, Андрея Иващенко, Михаила Казиника, Максима Карпова, Олега Качанова, Игоря Кима, Александра Коробейникова, Дана Медовникова, Виталия Лейбина, Олега Леонова, Александра Малашкина, Александра Мамута, Агвана Микаэляна, Илью Осколкова-Ценципера, Эдуарда Остроброда, Андрея Перегудова, Леонида Полищука, Сергея Сафронова, Олега Силина, Петра Терехина, Владимира Туткевича, Андрея Фурсенко, Эшли Холла, Татьяну Цветкову, Дмитрия Юсова, Антона Яковенко, Андрея Яшунского за потрясающее общение и обмен мнениями, за искреннее участие в моих делах, которое где-то прямо, где-то косвенно повлияло на эту книгу.

Благодарен моим многочисленным соратникам по «ТехноНИКОЛЬ», которые с готовностью поделились своими воспоминаниями и мыслями о фантастической истории нашей компании. Иреку Аллаярову, Алексею Алматову, Полине Ассоровой, Александру Астахову, Эдуарду Бодылевскому, Игорю Брязгунову, Евгению Войлову, Шамилю Гайсину, Фариту Гарифуллину, Екатерине Горячевой, Шатмурату Гимранову, Александру Завьялову, Игорю Кандаурову, Дмитрию Капранову, Валерию Ковтуну, Наталье Ключниковой, Андрею Ларцеву, Виктору Лушпину, Андрею Мамонтову, Владимиру Маркову, Жанне Махоткиной, Валерию Мирзину, Анатолию Нестерову, Марии Одинцовой, Андрею Печерских, Виктору Пронькину, Сергею Ракитскому, Денису Рогалеву, Сергею Рожкову, Владимиру Савенкову, Евгению Спирякову, Рустему Хуснуллину, Юрию Червенко.

Благодарен Павлу Быкову, Элле Лацис, Алексею Лохову и Нино Самсонадзе, за редакторскую, организационную и творческую помощь в работе над этой книгой. Эта дорога была долгой и непростой, но мы её прошли.

И снова в путь! Новая экспедиция обещает быть еще более захватывающей! Максимально раскрыть творческий, созидательный, предпринимательский талант нашего общества – вот фантастическая цель, которая обязательно будет достигнута.

Работая над этой книгой, я соприкоснулся с невероятным количеством потрясающих, талантливых, умных, энергичных, увлеченных людей. Кто-то из них был рядом со мной долгие годы, кто-то появился на моем пути сравнительно недавно, кого-то я упомянул здесь, кого-то нет – но каждый внес свой вклад в мое понимание нового пути, и укрепил мою уверенность. Благодаря всем вам, благодаря обмену с вами идеями и энергией, я сумел ясно осознать, в каком направлении предстоит двигаться дальше.

Благодарность за ваше соучастие в моих делах и замыслах наполняет меня энергией, благодарность за вашу поддержку – решимостью. Чудо человеческого общения – заинтересованного, плодотворного, устремленного вперед – наполняет меня счастьем.

Каждого из вас благодарю!

Книжная полка

Это не библиография в традиционном понимании. Не на все эти книги я ссылался по тексту книги, но в целом это компактный и достаточно полный список книг, которые так или иначе повлияли на меня. Возможно, этот список окажется вам полезен.

1. Мальком Гладуэлл. «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам». – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 256 с.

2. Дон Бек, Кристофер Коун. «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке». – М.: BestBusinessBooks, 2010. – 424 с.

3. Эд Кэтмелл, Эми Уоллес. «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 430 с.

4. Джим Коллинз. «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» – М.: МИФ, 2011. – 320 с.

5. Генри Нив. «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 368 с.

6. Дэвид Гейдж. «Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе». – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 264 с.

7. Насим Талеб. «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса». – М.: КоЛибри, 2016. – 768 с.

8. Фредерик Лалу. «Открывая организации будущего». – М.: МИФ, 2015. – 432 с.

9. Рэндалл Коллинз. «Социология философий. Глобальная теория интеллектуального изменения». – Новосибирск: Сибирский хронограф, 2002. – 1280 с.

10. Йозеф Шумпетер. «Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия». – М: Эксмо, 2007. – 864 с.

11. Фернан Бродель. «Материальная цивилизация, экономика и капитализм, XV–XVIII вв». Том 3. «Время мира». – М: Весь мир, 2007. – 732 с.

12. Эрнандо де Сото. «Загадка капитала. Почему капитализм торжествует на Западе и терпит поражение во всем остальном мире». – М: Олимп-Бизнес, 2004. – 272 с.

13. Дарон Аджемоглу, Джеймс Робинсон. «Почему одни страны богатые, а другие бедные. Происхождение власти, процветания и нищеты». – М: АСТ, 2016. – 696 с.

14. Эрик Райнерт. «Как богатые страны стали богатыми, и почему бедные страны остаются бедными». – М: Издательство ВШЭ, 2011. – 384 с.

15. Джаред Даймонд. «Коллапс. Почему одни общества выживают, а другие вымирают». – М.: АСТ Москва, 2008. – 768 с.

16. Бенедикт Андерсон. «Воображаемые сообщества». – М.: Кучково поле, 2016. – 416 с.

17. Ричард Лахман. «Капиталисты поневоле. Конфликт элит и экономические преобразования в Европе раннего Нового времени». – М.: Территория будущего, 2010. – 456 с.

18. Джон Грэй. «Мужчины с Марса, женщины с Венеры». – М.: София, 2014. – 320 с.