Глава 2.1

Основные направления деятельности менеджера

Работа менеджера агентской группы строится по следующим направлениям:

– рекрутинг;

– обучение;

– индивидуальная работа с агентом;

– групповая работа;

– работа в поле;

– работа на точке продаж.

Никто кроме вас самих не наберет самых лучших агентов к вам в группу. Никто лучше вас их не обучит. Величайшая иллюзия считать, что придут люди, за две недели пройдут обучение по продуктам, сдадут экзамен, потом ещё неделю пройдут тренинги, снова сдадут экзамен, и будут самыми замечательными профессионалами на свете. Так бывает, конечно, но очень редко. Хороший агент готовится в течение девяти месяцев постоянной еженедельной работы. И работа эта делается, прежде всего, менеджером.

Кратко «пробежимся» по направлениям работы менеджера, а затем разберем каждое из направлений подробно во второй части книги.

Менеджерская работа начинается с рекрутинга агентов в группу.

Рекрутинг начинается с ответа на вопрос: а ЗАЧЕМ менеджеру собственно группа и как она вписывается в его жизненный план?

Ответив себе на этот вопрос, менеджер поймет для чего ему нужна группа и какие агенты ему нужны. Т. е. он отвечает на следующий вопрос рекрутинга – КТО нам нужен? Теперь можно составить список критериев для набора агентов именно данной группы.

Последний вопрос рекрутинга – это вопрос ГДЕ И КАК менеджеру найти агентов?

Основная технология рекрутинга – это «продажа» идеи (неважно, похода с друзьями в кино или профессии страхового агента). Если идея слабая, то с вами даже в кино не пойдут.

Среди прочих инструментов поиска агентов мы обсудим, как составляется план рекрутинга, как правильно проводить собеседования с соискателями, «+» и «-» различных групп поиска потенциальных агентов.

Менеджеру стоит также периодически проводить оценку эффективности рекрутинга. Это поможет ему корректировать свои действия по поиску агентов.

После того как мы набрали новичков в группу, их надо обучать.

Про то, как учить все знают все! Но для того чтобы обучение агентов было по-настоящему эффективным менеджеру стоит выполнять ряд правил.

Правило 1. Всегда начинать с того, чтобы определить потребность в обучении группы с точки зрения менеджера. Это поможет правильно поставить цели и получить отдачу от учения, а не выкинуть время и силы в пространство.

Правило 2. Правильно организовать проведение занятий, построив их по принципу: минимум теории – максимум тренингов продаж и практики заполнения (расчетов) стоимости полиса. Постоянно предоставлять возможность быть в качестве учителя всем своим агентам, обязательно принимать зачеты и экзамены самому.

Обучение – это разносторонний процесс. В какой форме проводить то или иное занятие зависит от выбора менеджера в соответствии с темой. Занятие может проводиться в форме семинара, доклада, круглого стола, мозгового штурма и т. д.

Знаете ли вы эти формы? Применяете ли адекватно ситуации, какие-то определенные из них? Знаете ли вы, как и когда нужно применять «мозговой штурм» или тренинг? Какую форму обучения вы выберете, когда нужно найти максимально эффективную стратегию продажи, например продукта «Ресо-Предприниматель»? Что вы сделаете для того, чтобы в обсуждении участвовали все? И т. д.

Правило 3. Для каждого агента иметь план индивидуального развития/ карьерного роста. Так обучение перерастает в коучинг – систему реализации потенциала связки менеджер-агент-группа для получения максимально возможного результата.

Эффективное развитие группы может обеспечить не просто менеджер, а менеджер – внутренний тренер и коуч. Т. е. менеджер, который может тренировать и осуществлять коучинг. Хороший менеджер всегда помнит о необходимости совместного развития всей группы. К тому же, если менеджер сам перестанет постоянно наращивать объемы продаж и развиваться, то рано или поздно агенты зададутся вопросом: зачем им такой руководитель? Если он забросит ежедневную работу с группой по развитию людей и объемов, то даже устоявшаяся команда рискует рассыпаться.

Правило 4. Есть единственная оценка эффективности программ обучения – объем продаж раскрученных продуктов типа КАСКО и ОСАГО, а также других страховых продуктов, направленных на увеличение прибыльности компании.

За владением системой должна стоять высокая ДИНАМИКА роста объема личных/групповых продаж. Бессмысленно заниматься системой, если вы приходите и говорите: «А я работаю выше, чем Рыбкин говорит. У меня в два раза и так продажи за год растут». Значит, владение системой должно вам позволить их увеличить в 3–4 раза. И никак иначе!

А потом, что без системы происходит? Допустим, собрала ваша структура 2-5-10 тысяч полисов по КАСКО. А сколько «касочников» вы застраховали по новым полисам? Сколько ваши агенты получили рекомендаций к новым клиентам? Если «единичные», то получается, что от этих 10 тысяч продаж дальше не пошло никакое развитие. Вы только вдумайтесь – у вас такое поле, но в нем никакие новые продажи не возникли. А теперь подсчитайте, сколько можно сделать новых страховок на таком объеме клиентов. А также сумму премий, которую такая бессистемная продающая структура потеряла. Вот вам и цена отсутствия системы в обучении и управлении!

Или еще один важный критерий наличия системы: как сделать так, чтобы каждое КАСКО рождало плюс еще одно КАСКО в не меньшей цене раз в год. Кстати, компания или менеджерская группа, которая сможет выдержать такую динамику будет развиваться гораздо выше рынка страхования, который в 2008 году рос на 40 %.

Все это вопросы не столько даже обучения, сколько развития – эти умения нужно точить, дорабатывать и совершенствовать. Тогда менеджер получит хорошую отдачу от каждого агента и клиента. И потому в третьей части

книги так много внимания уделяется личной эффективности менеджера и коучингу как методу совместного развития менеджера – агента – группы.

Адаптация помогает увеличить % агентов, закрепившихся в группе и приносящих объемы продаж.

Это важное направление в работе менеджера. Оно состоит в том, что новичка надо правильно встретить и сопровождать в первых шагах его профессиональной жизни.

Во-первых, менеджер помогает ему преодолеть стресс перемены профессии. Во-вторых, приучает к правильной организации своей работы. В-третьих, в самом филиале должна быть создана атмосфера внимания к новичкам и стремления к совместному развитию.

У меня есть знакомый директор, который на протяжении всех 10 лет моей работы в РЕСО говорит: дайте Иван Валерьевич мне агентов из школы. А я ему все это время отвечаю: Зачем Вам агенты новички, уважаемый NN? Вы же за 10 лет вырастили вокруг себя нескольких человек, но так никого и не смогли из них удержать. Судьба у Вас видно суперагентская – быть одному в поле воином. Каждый получает то, что хочет!

Вот вам и роль адаптации – мало набрать и обучить агентов. Менеджеру надо еще создать вокруг себя такую атмосферу, чтобы люди хотели с ним быть рядом многие годы.

Индивидуальная работа с агентом связывает заинтересованность менеджера с индивидуальными результатами работы каждого агента.

Здесь, как и в рекрутинге все начинается с ответа на вопрос: «осознает ли менеджер, зачем он вкладывается в конкретного агента?»

И сразу же вдогонку еще один похожий вопрос «на засыпку»: менеджер должен вкладываться больше в работу со звездами или с отстающими агентами? Спорю, что как бы вы ни ответили на этот вопрос, но на деле больше времени у вас отнимают агенты фона. С новичками индивидуально работать приходится чаще, чем с опытными агентами. Это нужно, чтобы включить их личные ресурсы, возможности. То есть найти такой ключик к каждому агенту, который бы помог ему открыть дверь в большой бизнес. Но и опытным агентам также необходимо уделять свое время, воспринимая каждого как личность, а не как механизм для зарабатывания денег.

Знаете, какие основные ловушки происходят и в рекрутинге, и в обучении, и в индивидуальной работе с агентом?

Первая ошибка: менеджеры склонны всю работу сводить только к отношениям – «ты хороший человек и я хороший человек». Происходит это по разным причинам. Например, из-за недостатка управленческого опыта. Дистанция сближается до предела. В результате есть два хороших человека, но хороший человек в нашем бизнесе это еще не вся профессия. В этом случае так сложно бывает заставить человека выполнить распоряжение менеджера.

С другой стороны, менеджеру бывает так же сложно сказать «нет», отказать в какой-то просьбе, когда агент уже сел на шею менеджеру и говорит: «Ты мне это сделай, и ты мне это сделай…». И потому такой агент еще и обижается, когда менеджер начинает что-то от него требовать.

Чтобы избежать этой ловушки в рамках главы, посвященной индивидуальной работе мы рассмотрим:

1. Оценку личной ситуации менеджера и перспективности сотрудника. 2.Связь мотивации менеджера с индивидуальными результатами агента.

3. Систему индивидуального планирования и оценку эффективности агента.

4. Индивидуальные технические задания (ТЗ) для агентов. 5.Организацию контроля индивидуальной работы через ТЗ.

Вторая ошибка – когда, наоборот, воспринимают другого, как винтик, гайку или шурупчик. Воспринимают не как человека, а некий механизм: «Я тебе сказал, и ты должен сделать, и больше это не обсуждается». Почему должен сделать? Зачем должен сделать? Кто должен сделать? На каком основании? Часто это все не обсуждается вообще.

В результате «сыплются» группы. В первом случае они распадаются, потому что есть очень хорошие человеческие отношения, но слабо выполняются профессиональные задания. Во втором они исчезают, потому что в отношениях возникает только механика и нет человеческого фактора как такового. Если менеджер не будет учитывать личность человека, то тоже мало что получится.

Чтобы не попасть в обе эти ловушки стоит уделить внимание особенностям управления исполнением в агентской сети. Эффективное сочетание методов руководства и внимания к интересам членов группы мы будем обсуждать в третьей части книги в одноименной главке.

Групповая работа позволяет менеджеру зарабатывать бонус от продаж группы.

Мотивация менеджера напрямую связана с результатами работы группы. В групповую работу входит проведение совещаний, совместная работа на выставках, презентациях и т. д., проведение праздников, неформальных встреч и других мероприятий в своей группе.

В этой главе мы найдем ответы на следующие вопросы.

Как связана личная ситуация менеджера и перспективность группы?

Как связана мотивация менеджера с результатами группы?

Что такое групповой совместный проект и как провести совещание в

группе?

Какие существуют особенности командной мотивации?

Что менеджеру нужно знать о корпоративной культуре своей группы и

почему это для него важно?

Как проводить анализ динамики развития и прибыльности группы?

Совместные выходы в «поле» помогают как можно быстрее ввести агента в строй.

То, чему агент научился в классе проверяется в работе с клиентами или т. н. «поле». Правильно, когда агент начинает в нем работать под присмотром и в связке с менеджером. Для этого проводится подготовка менеджера к совместной работы в поле в тандеме. Существуют различные виды полевой работы. В зависимости от целей полевой работы меняется роль менеджера в ее организации и проведении.

Правильная работа на Точке Продаж – основа успеха менеджерской группы.

Главные вопросы, на которые мы будем здесь отвечать:

есть ли у вас точка продаж,

знаете ли вы, как её организовать,

умеете ли вы ее раскручивать и продвигать?

Также здесь обсуждается планирование работы точек продаж, распределение дежурств между агентами, особенности техники продаж на точке и т. п.

 

Глава 2.2

МПОК (самомотивация, мотивация, планирование, организация, контроль) менеджера

МПОК – это ключевая тема для менеджеров– управленцев, это основа управления. В МПОК входят 4 функции – мотивация, планирование, организация и контроль. Менеджер ежедневно планирует свою работу и работу группы, мотивирует участников группы к выполнению задания, плана, организует мероприятия, связанные с обучением, работой на точке продаж, работой в поле и т. д. А также контролирует выполнение поставленных задач. Поэтому каждое направление своей работы хороший менеджер рассматривает через призму мотивации, планирования, организации и контроля (см. таблицу МПОК).

Традиционно все начинается с функции планирования.

У каждого из людей, которые находятся в менеджерской группе, в т. ч. и менеджера, должен быть определенный план. Этот план тесно связан с целью и с результатом. Впереди подробный разговор о том, как и почему создаются индивидуальные планы, из чего состоит система индивидуального планирования, что она дает и почему люди принимают или не принимают личные планы.

Следующая функция – организация работы.

Это умение не просто спланировать задачи, а добиться их выполнения. Для этого нужно выбрать исполнителей и дать им технические задания. Пример простого технического задания: агент должен каждый день с 10 до 14 утра проходить по Проспекту Мира восемь магазинов.

Следующая функция – мотивация группы.

Уметь мотивировать людей крайне важно для менеджера агентской группы. Ведь большинство начинающих агентов, с которыми приходится сталкиваться в сети, находятся в позиции реальных потребителей. Часто всю их позицию можно озвучить так – менеджер дай, принеси, положи, выложи, а я, может быть, прожую. Менеджеру предстоит этих самых потребителей потихонечку, шаг за шагом (а где-то может быть и рывком) вывести на другой уровень развития и превратить в успешных профессионалов – страховщиков.

Поэтому я считаю, что мотивация – это абсолютно четкий холодный расчет: почему и за что ваши люди будут вам платить 2 процента из личной комиссии.

Хороший менеджер умеет показать агенту, зачем он – менеджер – ему нужен. Например – без менеджера у агента личные результаты были ли бы значительно ниже. Менеджер может так и сказать своему агенту: без меня у тебя вообще бы не было бы точки продаж, а со мной будешь работать сначала на моей точке, а затем на той, которую мы с тобой вместе найдем.

Еще одна менеджерская функция – это контроль и корректировка действий.

В работе менеджера агентских групп важно своевременно контролировать результат исполнения менеджерских заданий. Надо понять, почему выполнено или не выполнено то или иное менеджерское задание. На основе результатов контроля менеджер оценивает свои действия. Он продолжает делать то, что приносит результат и корректирует то, что снижает эффективность групповой работы.

Помимо четырех, хорошо известных из теории менеджмента функций, мы рассматриваем еще одну, связанную с личной эффективностью менеджера. Она называется самомотивация менеджера (сокращенно СММ). Что это такое? Это личная заинтересованность менеджера набирать агентов, управлять ими. Также это настрой, менеджерская убежденность, его желание вкладываться в то, что происходит с группой.

Обратите внимание – мы специально развели самомотивацию менеджера и мотивацию участников группы. Самомотивация менеджера напрямую связана со степенью усилий менеджера в создания и развитие группы. Мотивация же участников позволяет ожидать от них запланированного результата. И тот и другой вид мотивации влияют на результат продаж и эффективность групповой работы.

Самомотивация состоит из ответа на два главных вопроса:

«зачем?» менеджеру нужна группа агентов,

«чего он хочет достичь?» с помощью группы,

Что оценить степень и силу своей самомотивации менеджер может задать себе такой вопрос —

«как быстро я смогу набрать группу в 15 человек и получить от них результаты?»

Чем короче время, которое менеджер планирует для набора группы в 15 человек и выхода на результат, тем в общем случае сильнее будет его мотивация (хотя, опять-таки, возможны разные варианты).

Функции менеджмента позволяют структурировать работу менеджера агентской группы и сделать ее более эффективной.

Давайте посмотрим как функции менеджмента позволяют структурировать направления его работы.

Возьмем к примеру рекрутинг. Он будет эффективным, когда менеджер осознает личную заинтересованность в наборе новичков в свою группу (функция СММ). Затем рекрутинг должен быть спланирован, например в виде набора определенного количества новичков (планирование). Дальше рекрутинг нужно организовать – наладить сам процесс набора: найти место проведения собеседования с кандидатами, выделить время и т. п. (организация). Также надо мотивировать своих людей приводить новых агентов (мотивация). Наконец рекрутинг надо контролировать (через оценку перспективности кандидатов и общим качеством кандидатов).

Рассмотрим матрицу, которая образована из направлений деятельности менеджера и его функций. Она представлена в виде таблицы 2 «МПОК для Стандарта Менеджера». В этой таблице направления работы менеджера с помощью функций структурированы в виде управленческих инструментов и заданий.

Таблица МПОК помогает менеджеру ответить на вопрос: что нужно делать менеджеру в рекрутинге, обучении, адаптации, индивидуальной и групповой работе, работе в поле и на точке продаж, чтобы каждая из функций менеджмента была отражена и реализована?

Ответ на этот вопрос нам с вами предстоит получить во второй части книги.

Таблица 2. МПОК для Стандарта Менеджера

 

Глава 2.3

Рекрутинг агентов

Менеджерская группа начинается с набора агентов, т. е. рекрутинга.

Что такое рекрутинг агентов в страховании?

Рекрутинг в страховании – это организованная по специально разработанным правилам процедура поиска, привлечения и отбора людей (начинающих или уже работающих в других компаниях) для работы страховыми агентами. Их называют кандидатами, соискателями или претендентами.

Самая большая сложность и самый большой вызов в рекрутинге страховых агентов заключается в том, что мы приглашаем человека на работу без твердого оклада. Все люди активного поколения привыкли быть в штате и получать свои деньги постоянно и регулярно.

Соотнесение функций менеджера и системы рекрутинга.

Рекрутинг агентов должен быть спланированным, структурированным процессом. Согласитесь, намного лучше, если менеджер четко знает количество необходимых ему агентов и последовательность действий, нацеленных на поиск кандидатов.

Но чаще всего о рекрутинге говорят лозунгами. Легко сказать: рекрутинг должен происходить постоянно! Менеджер должен рекрутировать везде и всегда! Все правильно – кто же спорит. Но все-таки где и как набрать группу агентов? Да таких, чтобы еще и денег стали зарабатывать для себя и менеджера? Поэтому правильнее лозунги совместить с технологией поиска потенциальных агентов.

Верные традиции во всем и везде видеть технологии и систему, мы и в рекрутинге их нашли. Система рекрутинга состоит из следующих технологических элементов (в соотнесении с функциями менеджера) (см. таблицу 3):

Таблица 3. Соотнесение функций менеджера и элементов системы рекрутинга

Самомотивация менеджера при рекрутинге.

О ней часто забывают, считая, что менеджер должен по определению хотеть заниматься рекрутингом. Однако, пока менеджер сам себя не убедит, что ему нужны люди в группу, никакой работающей группы у него не будет. Более того, он может легко развалить ту группу, которую ему дали.

Что входит в СММ при рекрутинге?

В качестве основных инструментов самомотивации менеджера в рекрутинге можно выделить следующие три:

1) вопросы самомотивации. Конкретные личные выгоды от создания группы (например, дополнительный рост доходов, карьерный рост, брендинг и т. п.) ищутся в ответах на вопросы самомотивации. Их мы рассмотрим ниже. Эти выгоды нужны, чтобы включились механизмы самомотивации менеджера, которые сделают рекрутинг действительно эффективным.

2) планы развития самого менеджера, где прописаны конкретные показатели личных выгод менеджера от группы (дополнительные деньги, экономия времени и т. д.).

3) список критериев-требований к будущим агентам менеджерской группы. Этот инструмент выделить тех людей, с кем менеджеру будет интересно и результативно работать.

По сути дела это ответ на вопрос: кто нужен данному менеджеру в конкретный этап развития группы? Или он берет всех подряд, кто попадается. Или берет только своих военных (если группу создает военный). Или берет людей с опытом и связями, остальные его просто не интересуют, потому что нужны те, с кем меньше нужно возиться.

А бывает еще один вариант. Менеджер уже опытный успешный продавец, а набирает тех, кто просто прибился к нему по жизни. Они как мотыльки слетелись на его успех. Прибившись к нему, так или иначе, они составили его менеджерскую группу: «Вот так вот обросла группа людьми, остались со мной, нравится им у меня, ну, так группа и сложилась».

Первый вопрос самомотивации в рекрутинге – знает ли менеджер, зачем ему самому нужна группа? Три главных ответа.

По большому счету, если вы считаете, что вы гораздо эффективнее, интереснее и серьезнее можете работать сами, то люди вам не нужны. Действительно, ну зачем вам в этом случае еще люди? Только тратить свои силы и умножать лишние расходы.

С другой стороны, у каждого читающего эту работу, есть шанс создать свой предпринимательский проект в страховании. Он называется менеджерская группа с миллионными оборотами. Знаете ли вы, сколько она может принести денег и удовольствия лично вам? А сколько вашим будущим единомышленникам – людям, которых вы найдете и пригласите к совместному сотрудничеству в страховании?

Пока менеджер не ответит на эти вопросы, все остальное бессмысленно. То есть, сначала менеджеру, как это ни парадоксально звучит, надо рекрутировать самого себя. Т. е. продать самому себе идею менеджерства. Заагитировать, убедить себя в том, что ему нужна группа «позарез». Как это сделать, спросят читатели?

Помогут три главных ответа на вопрос, зачем вам нужна группа.

1) с помощью группы вы начнете получать дополнительный доход. В перспективе он может стать гораздо больше, чем ваша личная агентская комиссия. Более того, вы сможете работать меньше, а получать значительно больше, т. е. станете работать эффективней;

2) с помощью группы вы сможете изменить свой статус и начать карьеру управленца;

3) группа вас стимулирует к дальнейшему личностному, профессиональному и творческому развитию;

Если вы знаете, зачем вам нужны ваши люди, то будете каждый день находить для каждого из них что-то новое, каждый раз увлекая и мотивируя новыми целями, разработками, освоением продуктов, обучением и развитием себя как личности и профессионала.

Проверьте себя – включили ли вы эти три результата в свой Жизненный план. Есть ли в нем задача создания группы или команды?

Второй вопрос самомотивации в рекрутинге: куда менеджер зовет своего кандидата? К какому проекту человек должен присоединиться?

Рекрутинг в страховые агенты начинается с продажи идеи страхования, собственного успеха и работы в успешной компании.

Подумайте, рекрутировали ли вы когда-нибудь? На самом деле, рекрутинг происходит даже тогда, когда вы приглашаете друзей на вечеринку. Например, вы говорите человеку: «Пойдем со мной в клуб, будет интересно». И человек или соглашается с этой идеей или нет. Идея – очень важная вещь в рекрутинге.

Принцип идеи в рекрутинге – это вопрос, куда вы зовете своего кандидата? К какому проекту хотите, чтобы он присоединился? Какие чувства они смогут испытать и разделить вместе с вами? Идея страхования, успеха в компании – это идеи, которые нельзя навязать.

Если в самом менеджере идея группы или успеха в страховании слабая, то за ним не пойдут! Ведь большинство приходит в страхование наобум,

на ощупь. Идея финансовой защиты, идея инвестиций в спокойствие, в развитие, это идея для многих людей пока очень далека.

Поэтому менеджер сначала увлекает людей вокруг себя своими замыслами. Его вера в идею страхования, свою компанию и вообще вера в людей, в успех, в светлое будущее притягивает многих. Эта вера заряжает людей желанием присоединиться к менеджеру. Он подкрепляет «грандиозные воздушные замки успеха» результатами собственного успеха в страховании.

Для таких менеджеров не составляет труда собрать группу, потому что люди вокруг видят их результаты успешной работы. Люди сами тянутся к ним. И в конечном счете он находит нескольких человек себе в группу, которые поверят ему и пойдут за ним. Это вполне реально!

Затем он делает так, чтобы люди стали сопричастны успеху и прониклись этими идеями. Для этого нужны общие результаты в страховании и удовольствие от достигнутого. А еще для этого менеджер исследует ценности (=что ему важно) кандидата в агенты и оценивает, насколько они совпадают с его собственными ценностями. Как вы сможете увидеть в третьей части книги, от совпадения ценностей напрямую зависит успех формирования команды и ее долгосрочного развития.

Третий вопрос самомотивации в рекрутинге: насколько менеджер верит в своего человека? За какой срок он готов ему помочь заработать (комиссионные) и свои (% с группы) 1000$?

Успешный рекрутинг строится не просто на идее, но на РЕЗУЛЬТАТИВНОЙ ИДЕЕ. О чем это я? Приходит к менеджеру кандидат, а он ему говорит:

– Все будет хорошо. Я в вас верю.

Это очень важно так сказать, спору нет. Но человек, которому это говорят, легко может сказать в ответ:

– Ну веришь, и веришь, это хорошо. Но из «веришь» денег не сделаешь. А, что такого в твоей идее, что за твоей верой стоит?

– Я в вас верю. Реальная наша с вами работа должна заключаться в следующем: мы начнем с небольших шагов, но важных. Пусть сначала мы заработаем 100 долларов в месяц, потом плюс еще 200 долларов, а к ним еще 300. Сперва неважно какими шагами мы будем идти, главное, чтобы результат был.

– Да. А что делать-то?

– Продавать страховые продукты.

– А у меня получится?

– Для этого у нас есть много возможностей – надежная страховая компания, отлаженная система выплат, хорошие страховые продукты, система продаж и т. д.

– Надо попробовать. А вы мне поможете?

– Конечно и продолжим о вкусном. По нашему опыту через полгода – 9 месяцев мы должны с вами выйти на заработок примерно 1000 долларов в месяц. Затем каждый месяц мы должны зарабатывать не ниже этой суммы. Устраивает такой план?

– Конечно.

– Дальше поглядим – те, кто стараются в страховании, зарабатывают и много больше. Но это следующий шаг. Сначала – выходим на 100, 300, 1000 в месяц? Договорились?

Подлинная вера менеджера в своих агентов (=его высказывания, что вы мне нужны) для людей оборачивается реальными деньгами. Они начинают зарабатывать свои комиссионные и набирать объемы для менеджера. В противном случае – зачем вы набрали тех, кто не разделяет вашу веру и не хочет с вами зарабатывать?

Четвертый вопрос самомотивации в рекрутинге: нравится ли вам те люди, которых вы набрали себе в группу? Хочется ли вам с ними достигать новых вершин или хотя бы ежедневно работать?

Следующий момент, из которого складывается успешный рекрутинг – это то, что помимо веры, денег, результата, должна быть еще одна очень важная вещь – удовольствие. Вам и вашему человеку должно нравиться работать вместе. Поэтому набирайте в свою группу тех, с кем нравится работать. Это право менеджера. А для меня как это ни парадоксально прозвучит – это его обязанность.

Самая большая ошибка, которая может быть у менеджера, и из-за которой разваливается все – это когда он пытается работать с теми людьми:

– в которых не верит,

– от которых не добивается результата,

– и с которыми у него нет никакого удовольствия работать.

И зачем вам это нужно?:) Если вдруг в этой ситуации вы узнали себя, то НЕМЕДЛЕННО собирайте свою группу на общую встречу. Обсудите, что и как можно сделать, чтобы изменить ситуацию. А если люди вас не слышат и все продолжается по-прежнему, то посмотрите на себя, что вам нужно изменить в самом себе?

Пятый вопрос самомотивации в рекрутинге: до какого момента длится рекрутинг конкретного агента?

Постоянный рекрутинг не заканчивается никогда, это длительный процесс. Рекрутинг начинается от одного дня. Но, по правде говоря, за один день сложно найти своего человека, хотя всякое бывает. Вы меня спросите: А сколько нужно, для того, чтобы подобрать? Сколько это в сутках – от одного дня? И что значит, рекрутинг – постоянный процесс? Каждый день менеджер вынужден искать себе агентов?

Первый вопрос, когда рекрутинг начинается? Второй вопрос – когда он оканчивается? То есть, сколько должно времени пройти пока, мы скажем, что человек принят?

Все просто. Начинается рекрутинг с того момента, как менеджер решил набирать группу. А вот длится он до стабильного результата продаж каждого агента.

А ведь многие думают: «Пригласил, смотивировал и рекрутинг свершился! Человек – уже мой агент». Это ошибочный подход! Менеджеру надо настраиваться на то, что рекрутинг до результатов – это длительная история. Редко, когда он длится меньше полугода.

Поэтому отбор людей может быть долгосрочным процессом. Время рекрутинга зависит также от того, будете ли вы формировать группу только из своих знакомых или искать кандидатов только на холодном рынке, брать всех подряд или тщательно отбирать.

И еще одно условие, от которого зависит время формирования группы: нам надо набрать своих. Даже если вам уже дали кого-то в группу, все равно для успеха надо набрать своих, близких вам по духу. Совсем не факт, что первые (кого вы найдете и наберете на волне – брать всех подряд, кого угодно) будут ваши. Группа образуется постепенно, шаг за шагом.

Но спешу вас обрадовать, по большому счету, группа формируется не больше чем год-два. Для того чтобы сформировать ее в этот срок, вам нужно как можно быстрее запустить в работу первых людей.

Шестой вопрос самомотивации в рекрутинге: сколько же человек надо набрать в группу, чтобы менеджер начал зарабатывать дополнительную комиссию с нее?

На менеджерскую комиссию вы можете выйти, как только наберете 3 человек. Если вы их научите хорошо продавать и они будут выполнять план менеджерской группы, то этого может быть достаточно. Но состоявшейся менеджерская группа считается, когда в нее входит не меньше 7-12 работающих агентов.

Для этого менеджеру нужно рекрутировать порядка 25–30 человек за год-два. Каждого из этих тридцати надо научить продавать, дать знание о страховании, о продукте, о нюансах обслуживания в компании и т. п.

Из 30 потенциальных агентов получить 12 хороших – это еще отличный результат. Менеджер, у которого получается такой выход в рекрутинге может справедливо считать себя хорошим рекрутером. Правда, лучшие рекрутеры получают выход в 60–70 % от людей на входе. Так что есть куда стремиться, не правда ли?

Седьмой вопрос самомотивации в рекрутинге: до какого уровня готов совершенствоваться в рекрутинге сам менеджер.

Есть несколько направлений развития менеджера.

Чтобы достигнуть высокого профессионального уровня развития группы, менеджер должен сам постоянно совершенствоваться и в личном профессионализме, и управлении группой.

Хорошо, когда агенты – суперпрофессионалы в понимании страхования, в первичном андеррайтинге и в том, как продвигать страхование через клиента? Конечно!

Эффективный менеджер, одновременно с развитием группы, сам развивается в своих объемах. То есть учится создавать и управлять сверхкрупным личным страховым портфелем, скажем от 300 тыс. – 1 млн. долларов/год.

И это не есть какая-то диковинка. Во всяком случае такие объемы нормальны для некоторых директоров нашей компании. Их можно делать. И этому можно научиться.

Эффективный менеджер знает, как такие объемы делаются. Плюс – он владеет навыками управления и коучинга = развития других. И потому, параллельно с собой, такой менеджер развивает в своей группе суперпродавцов, примерно с такими же объемами.

Так на основе группы создается действительно осознанная, результативная управленческая крупная продающая структура, например филиал компании. А менеджер становится директором, т. е. руководителем менеджеров.

Если вернуться к нашей теме, в чем еще менеджеру стоит совершенствоваться? – Правильно в рекрутинге!

Если менеджер всерьез будет заниматься рекрутингом, то неминуемо приглашенные и выращенные им люди заставят его изменяться. И дальше у менеджера будет два варианта:

– или сосредоточиться на своих объемах и самому разогнать тех, кто к нему прилепился (об этой печальной ситуации мы уже говорили в самом начале книги);

– или они «вытолкнут» менеджера на новый уровень развития. Имеется в виду, что набранные им люди будут стимулировать развитие менеджера. Агенты хотят стать менеджерами. А менеджеру надо будет становиться директором. Иначе они просто от него уйдут в другие структуры.

Совершенствование в рекрутинге: менеджер собирается всегда сам набирать агентов или будет строить рекрутинг по схеме 1+1+…?

Большая часть наших менеджеров, собрав себе группу, успокаиваются на этом. Причин много – устают от бесконечного набора, попадают в зоны комфорта. По большому счету рекрутинг для них так и остается сложной процедурой, отнимающей много сил, времени и внимания. Да они собрали группу, но остаются главным и единственным рекрутером в ней.

Между тем, есть принцип, который с моей точки зрения является вершиной менеджерского рекрутинга. Он заключается в следующем:

От каждого набранного успешного агента нужно получить еще хотя бы одного новичка в год.

От каждого по одному и дальше в течение года. Схема продолжается: вот этот один дает уже еще одного, еще одного и так далее и поехали.

Если бы эта схема работала всерьез, то в любой компании были сети, полные агентов. Кажется, что легче сделать – попросить, чтобы каждый из 25 000 наших агентов привел еще одного работающего человека в год. И проконтролировать их приход!

Совершенствование в рекрутинге: за счет перехода от рекрутинга агентов к рекрутингу менеджеров менеджер группы переходит в позицию директора продающей структуры

Хороший менеджер-рекрутер может привести много агентов. Но останавливает многих то, что у них может не хватить сил их всех перевести в результат. Именно поэтому развивающийся менеджер должен быть заинтересован в том, чтобы внутри своей группы создать следующий уровень управления в виде менеджера-стажера.

Этот уровень поможет менеджеру:

1) заинтересовать в рекрутинге членов своей группы;

2) быстрее стать руководителем внутреннего агентства или руководителем менеджеров;

3) впоследствии он может вырасти в руководителя дирекции и стать руководителем директоров.

Для того чтобы реализовать такую возможность, помимо других управленческих показателей, особое значение приобретает динамичность рекрутинга. Т. е. нас интересует:

1) абсолютное количество человек, приходящее в структуру в результате рекрутинга за год,

2) прирост результативных людей по сравнению с предыдущим годом.

По факту контролируется – возрастает ли в структуре прирост результативных агентов и соответствует ли он намеченным показателям? Контроль динамичности рекрутинга позволяет быстро вырасти из менеджера в директора внутреннего агентства.

Человек моей группы или что такое ХПА?

Успешный рекрутинг – это результат отбора кандидатов в агенты на основании соответствия их личных качеств определенным критериям.

Менеджер – главный рекрутер будущей группы. Интуитивно менеджер сам определяет критерии идеального кандидата в агенты и ведет отбор на их основании. Поэтому, до недавнего времени, каждый сам искал ответы на вопросы: кто нужен в группу и каковы критерии моего агента, которые меня устроят?

На основании многолетней подготовки менеджеров мы предложили вести отбор кандидатов на основе характеристик потенциального агента (ХПА).

ХПА – особенности жизни человека, которые помогают ему быстро стать хорошим страховым агентом. Зная их, можно минимизировать потери от неправильного рекрутинга. Они составляют неотъемлемую часть системы рекрутинга и находятся на стыке самомотивации менеджера и организации поиска агентов.

Люди для страхования есть. ОСАГО дошло до каждого автовладельца. На ее быстрые деньги в наши ряды приходят много разных людей.

Часто у начинающего менеджера возникают трудности с набором и он стремится брать всех подряд. Чаще всего из них выходят осагисты-обслуживатели (= выписыватели полисов). Чтобы понимать, на кого надо ставить, чтобы вырастить из них хороших агентов-продавцов, нам необходимо знать ХПА.

Это позволяет менеджеру сосредоточиться на тех качествах, которые ему нужны в людях. Он знает, какие из личных качеств нужно увидеть, заметить или выявить в кандидатах в агенты. Это облегчает подбор кандидатов и позволяет делать правильный выбор. Таким образом, ХПА позволяют улучшить эффективность рекрутинга. Рекрутинг становится частью профессионального мастерства менеджера.

«Волшебный набор». ХПА в рекрутинге и ХПК в системном подходе к технике продаж – в чем сходство и разница?

Как вы думаете, если дать задание набрать людей в группу, на что в первую очередь менеджер начнет обращать внимание? На возраст, профессию, общительность? К сожалению, ни одна из этих характеристик не гарантирует, что человек останется в вашей команде. Значит – надо «копать глубже».

Памятуя, что для нас рекрутинг – это продажа идеи работы в страховании, позволю предложить вам свой «волшебный набор» ХПА, который частично основан на системном подходе к технике продаж и характеристиках потенциального клиента (ХПК).

Напомню, что в ХПК входят:

• финансовое положение, т. е., есть ли у человека возможность заплатить за полис и какой вид страховой защиты он может себе позволить: демократичный, средний, элитный;

• объекты страхования, подпадающие под условия страхования;

• отношение к страхованию;

• горячие и значимые проблемы, которые можно решить с помощью страхования;

• кто принимает решение по страхованию в семье.

Аналогия, как мы увидим дальше, конечно уместна только отчасти. Но есть смысл к ней прислушаться. И не удивляйтесь, если наш набор ХПА будет в чем-то парадоксальным, непривычным.

1. ХПА – На кого похож самый перспективный кандидат? Зачем нам надо знать его возраст и жизненный путь?

Понятно, что менеджер будет рад, если у него появятся перспективные кандидаты. А знаете, на кого похож самый перспективный кандидат? Угадали? Правильно, конечно же, на самого менеджера! Поэтому первая характеристика из набора ХПА – это история жизни самого менеджера, история его прихода в страхование. Получается, что менеджеру есть смысл рекрутировать себе подобных или лучше! Главный вопрос, который здесь задается: «Напоминает ли кандидат Вас лет…. назад?» Если бы было можно клонировать нас, то самый идеальный кандидат в рекрутинге это клон менеджера. Не пугайтесь – клон я употребляю в переносном смысле. Но так иногда хочется, чтобы кандидаты при всей похожести, еще и голову имели на плечах идентичную менеджерской:-).

Именно с этой точки зрения есть смысл рассматривать возраст, образование, жизненный путь и предыдущий опыт делового общения вашего кандидата в агенты. Если в вашем собеседнике напротив вы вдруг увидели себя, то конечно это помогает понять его скрытые мотивы и правильно оценить, как и о чем говорить с ним.

Хорошо бы так же узнать совпадают ли, например, школы управления и воспитания, которые проходили вы и ваш кандидат?

К Школам Управления/Воспитания я отношу советские идеологические, хозяйственные, военные, социальные институты. Мы в своей работе выделяем несколько таких школ и ключевых ценностей, которые они прививают людям (таблица 4):

Таблица 4. Ключевые ценности различных Школ управления в СССР/ Школы РЕСО.

2. ХПА – зачем знать финансовое положение кандидата?

Следующая характеристика потенциального агента: финансовое положение. Опять вопрос на засыпку: лучше брать человека, который зарабатывает много или мало?

С одной стороны, пока в агенты больше приходят те, кто зарабатывает ниже среднего. Это дань времени. Пока еще действует остаточный принцип – выбирать страхование, когда исчерпаны другие варианты.

Я искренне надеюсь, что это не надолго, ну максимум на ближайшие лет 5-10. При этом все говорят, что хотят больше денег. Тут же выясняется, что для кого-то больше – это пять тысяч рублей, а для кого-то это несколько тысяч долларов. И те, и другие, мало, когда зарабатывали вообще в своей жизни большие (для них!) деньги. Поэтому, по-настоящему, они не знают, что такое больше денег. Скажу больше – они их сами пугаются. И, как следствие, поначалу боятся работать со слоем клиентов, у которых есть деньги. Но это быстро проходит:).

С другой стороны, зачем напрягаться и бегать по клиентам – тем, у кого денег и так хватает? Как мне кажется, есть единственный ответ: это нужно для личной финансовой независимости человека. Чтобы не зависеть от родственников, мужа и т. п.

Что по-настоящему важно для успеха кандидата в агенты с точки зрения финансового положения?

Важно, чтобы у него была финансовая подушка на будущее. В виде зарплаты мужа или дочери, или родителей. Ну или еще что-нибудь, что может помочь пережить первые самые трудные времена в страховании. Например, личный свечной заводик. А что вы улыбаетесь – к нам все больше приходит предпринимателей. Страхование зачастую оказывается успешнее и прибыльнее, чем малый и средний бизнес.

3. ХПА – у идеального кандидата есть связи и поля реальных клиентов.

Если у человека есть предыдущий опыт делового общения – это почти всегда помогает ему быстро перейти в новую сферу бизнеса.

Мы говорим, что идеальный кандидат в страховые агенты – тот, у кого есть связи и готовое поле клиентов.

Но не всегда человек, у которого есть готовое поле клиентов, готов перейти в другой проект. Люди, у которых есть клиенты по своему направлению, могут и не перевести этих клиентов в страхование. Или этот переход потребует времени и сил.

Иногда продуктивнее строить с людьми, работающими в других бизнесах строить тандемы, параллельные отношения, договорившись о схемах взаимодействия. Такие схемы можно отработать, например, с риэлторами.

У наших кандидатов есть разные связи, которые они накопили за предыдущую жизнь. Есть среди них успешные и неуспешные. Будьте бдительны – могут подсунуть пустышку! В очень красивой упаковке но все же пустышку.

История «про пустышку со связями».

На заре нашей работы с сетью ко мне с Падаром пришла дама и говорит:

– Я жена генерала и я хочу быть агентом.

– А зачем вам самой деньги-то зарабатывать?

– Нет я хочу…

– Ну хорошо, наверное знакомые у вас есть с машинами?

– У меня такие знакомые, например, дача у меня рядом с … и называет имя одного суперизвестного человека. Мы в гости ходим друг к другу.

– Это хорошо, а полисы-то сможете предложить.

– Да, да, конечно. Это легко сделать.

Мы конечно обрадовались. И стали ждать. Немного подождали, а затем перестали. Пустые обещания легких денег.

Для того чтобы вычислить подобного «человека-пустышку» менеджеру надо подробно расспросить о предыдущем опыте и бизнес-результатах.

Но есть и обратный вариант. Менеджеру стоит быть готовым к тому, что у каждого человека есть очень перспективные связи, которые он ему еще не доверил или «забыл»! Через некоторое время вдруг оказывается, что министерский приятель агента руководит отправкой большого количества грузов. А менеджер про это и не знал. Получается, что агент поверил в страхование по-настоящему спустя несколько месяцев, а иногда и лет!

4. ХПА – принимает менеджера как лидера.

Это тонкая характеристика. Речь о лидерстве еще впереди. Пока отметим ряд важных моментов, по которым можно сделать вывод, что кандидат воспринимает менеджера как авторитет:

– выполняет указания менеджера старательно и с результатом;

– переспрашивает, как лучше выполнить задания;

– интересуется карьерой и опытом менеджера;

– ищет новые варианты только после того, как попробовал предложенные менеджером варианты и т. д.

Понятно, что эта ХПА проверяется в работе. «На берегу», при первом собеседовании проверить ее сложно. Но первые предположения и выводы относительно того, как будет работать будущий агент уже можно сделать.

5. ХПА – позитивное отношение к деньгам и жизни, проблемам и планам на будущее, готовность зарабатывать, а не получать.

Успех человека в страховании тесно связан с тем, как он относится к жизни, к семье, к деньгам, какие у него планы и мечты на будущее.

Успешные люди окружены теми, кто слетаются на их успех. Среди них нужно уметь видеть реальных тружеников и отделять их от тех, кто только примазывается к вашему успеху.

Большинство начинающих приходит к менеджеру и говорит: «Мне нужны деньги». Но на самом деле совсем не факт, что они пришли ЗАРАБАТЫВАТЬ деньги.

Приходя на собеседование, люди говорят: «Я хочу заработать денег», но, как показывает опыт, за этой фразой стоят разные мотивы. Здесь важно понять истинные цели кандидата.

Часто люди просто приходят за тем, чтобы им дали денег. Может быть, он/ она пришли чуть-чуть отсидеться и переждать сложные времена. Может быть, найти мечту свою – маленький, теплый уголок, где будут денег платить, ничего не спрашивать и на работу не часто вызывать. Вот это мечта!

Это голубая мечта homo soveticus: посадите меня за стол, дайте оклад и дайте поменьше работы. И самое главное – поменьше меня трогайте! А я буду вовремя (может быть:)) приходить на работу.

Мне кто-то може т сказать – такие люди встречаются не часто. Ошибаетесь! Сплошь и рядом это происходит среди знакомых менеджера. Допустим, вы найдете подругу, которая смотрит, что у вас появились денежки и думает: «Ну-ка и я чего-нибудь попробую». А потом эта подруга говорит: «Слушай, а ты со мной клиентами не поделишься?» или «А здесь работать, оказывается, надо?»

Еще чаще это отношение проявляется среди тех, кто приходит по объявлениям. Это так называемые люди последней надежды: «А пойду я в страхование – больше идти все равно некуда»! Но редко кто из них идет зарабатывать – большинство идут получать.

Поэтому важно прояснить, как ваш кандидат относится к своей жизни, есть ли в нем активная позиция, есть ли в нем энергия что-то менять, готов ли он наконец «элементарно вкалывать», чтобы заработать себе на жизнь?

6. ХПА – позитивное отношение к страхованию или опыт страхования.

Идеально, если кандидат в агенты уже является опытным агентом из другой страховой компании.

Хорошо, если он является клиентом страховой компании. Если он получал страховые выплаты и знает изнутри страховую кухню, то ему будет легко продавать «страховки».

Если человек еще не сталкивался со страхованием, то ему нужно некоторое время, чтобы адаптироваться, понять особенности страхового бизнеса. На первых порах работы у таких новичков часто встречается страх того, что если что-то случится у клиента, компания не будет платить. Особенно это останавливает тех, кто еще не имеет собственного опыта как клиент или не видел, как работают хорошие продавцы Компании.

С этим бороться можно и нужно. Но первые сделки именно на этом уровне и зависают. Поэтому на этапе собеседования с кандидатами, стоит уделить время, чтобы как можно глубже понять их отношение к страхованию. И заодно – выяснить личный опыт страхования.

7. ХПА – нужны определенные личные качества кандидатов в агенты.

Как показывает опыт, можно выделить набор личностных характеристик, чаще всего способствующих и, наоборот, препятствующих работе агентом.

К первой группе относятся: коммуникабельность, доброжелательность, интерес к людям, активность, мотивация к достижениям, оптимизм, уверенность в себе, ответственность, обучаемость.

Ко второй группе: авантюризм, излишняя эмоциональность или наоборот подавленность, вялость, неряшливый внешний вид, неадекватность поведения.

Врезка 2. Личные качества наших лучших агентов

– Общительный, открытый, доброжелательный, тактичный, терпимый, охотно работает не только со знакомыми людьми, но и готов иметь дело с незнакомыми людьми и обстоятельствами, любит людей и испытывает к ним интерес (экстраверт), держится естественно и непринужденно, с чувством собственного достоинства, не боится критики.

– Активный, жизнерадостный, заранее ориентирует себя на успех, удачу, способен извлечь пользу даже из негативного опыта, работоспособный, эмоционально– устойчивый, инициативный.

– Часто – лидер в группе.

– Имеет неплохую интуицию, артистичен.

– Имеет высокие потребности, уверен в себе, настойчив, имеет четкие представления о цели, к которой стремится неуклонно, и высокую степень заинтересованности в работе.

– Ответственный, аккуратный, точный, дисциплинированный, обязательный.

– Имеет аналитические способности, стремится быть хорошо информированным, постоянно совершенствовать свои знания и умения, легко обучаем, сообразителен.

– Хорошо и грамотно владеет речью, умеет убеждать.

– Эффективно работает в команде.

– Порядочен, честен.

– Возраст тоже играет не последнюю роль – как правило, чем старше человек, тем лучше он разбирается в людях, умеет найти к ним различный подход.

– Внешний облик кандидата соответствует деловому имиджу.

Во врезке приведен набор личных качеств «идеального кандидата», которого, в реальной жизни, увы, можно встретить не так часто.

Подводя итог теме, можно отметить, что «Человек группы», по возможности, должен максимально удовлетворять всем ХПА + результативным критериям успешности в профессии + просто нравится менеджеру.

Планирование рекрутинга

Что такое план рекрутинга? – В нем указывается кого, сколько и в какие сроки менеджеру нужно набрать. План рекрутинга обсуждается с директоратом. Любой директор в агентстве, если он что-то понимает в развитии агентских сетей, всегда поставит такую задачу менеджеру: «Тебе нужно найти четыре или пять человек».

Понятно, что менеджеры – самые активные люди с точки зрения рекрутинга. Но это не значит, что рекрутинг стоит отпускать на самотек. План рекрутинга должен быть, хотя бы для того, чтобы менеджер понимал – в этом году важно набрать сколько человек? Три, пять, десять, двадцать, тридцать?

Как вы увидите дальше, группу лучше всего держать в рамках от 10 до 20 человек. Идеально, если в группе 7 опытных агентов, человек 7 середняков – устойчивых совместителей, и 5–6 новичков или фоновых агентов (на грани вылета). Эта пропорция гарантирует группе стабильность и развитие. Также надо помнить про личных помощников суперагентов и субагентов. Обычно они не оформлены в группе, но свою лепту в результат вносят. Их тоже нужно принимать во внимание. По крайней мере видеть, что они есть в группе.

На создание нормальной, реальной группы уходит примерно 1,5–2,5 года. Хорошая, плотная группа собирается несколько лет. Но дальше все намного интересней!! —

Обратите внимание, что большая структура в 400–500 человек может собраться за 5–6 лет, если у менеджера есть амбициозно-карьерные задачи расти дальше, становиться директором, т. е. управлять менеджерами.

Но это отдельная тема, выходящая за рамки данной книги.

Хорошо, скажет читатель, план рекрутинга можно составить. Но на основе чего мы будем прогнозировать приход кандидатов? Правильно, нам нужно проанализировать различные источники поиска кандидатов. Хороший рекрутер знает их сильные и слабые стороны. Он заблаговременно – на берегу – просчитывает вероятность прихода новых людей и их перспективность.

Источники поиска агентов.

Рассмотрим следующую часть системы рекрутинга. Мы определились с характеристиками и качествами, т. е.поняли, кто нам нужен и кого мы ищем. Теперь поговорим, где искать наших кандидатов.

Эффективность источников поиска зависит от социальных групп кандидатов, каналов поиска и степени знакомства менеджера с рекрутируемым. Понятно что звучит это умно и по-научному грозно, но пугаться не надо. Сейчас все объясним.

Социальные группы кандидатов – это устойчивые общности, которые нам интересны в рекрутинге, например домохозяйки или действующие клиенты по страхованию.

По степени близости (знакомства) к менеджеру различаются – ближайший круг общения, знакомые знакомых, и совсем незнакомые люди.

Олег Спирин (один из лучших рекрутеров нашей компании) предложил свести все многообразие источников, средств и способов рекрутинга агентов к определенной таблице (см. таблицы 5 и 6).

Таблица 5. Источники, средства и способы рекрутинга (страховая сфера)

Таблица 6. Источники, средства и способы рекрутинга (НЕстраховая сфера)

Как видно из таблицы есть несколько групп источников поиска наших кандидатов. Рассмотрим часть из них. Они обладают различной эффективностью.

Страховые агенты из других компаний как источник рекрутинга.

Если у страховых агентов других компаний есть портфель и клиенты, то эта группа, по определению, будет очень перспективной. Осталось проверить, совпадаете ли вы по своим взглядам на жизнь? И готовы ли они переводить свой портфель в нашу компанию?

Самый простой путь переманивания агентов – мониторинг работы точек продаж. У пунктов регистрации автотранспорта находится много стационарных и мобильных точек– контактируете и знакомитесь. Что можем им предложить? Лучшие условия и отличное отношение к агентам, гарантию сохранности агентского портфеля. Через что идет перевод агента? Через постоянный мониторинг тарифов, услуг и комиссий.

Другая часть этой работы – прицельные мероприятия по работе с суперагентами или даже целыми структурами. Вещь это не простая и прерогатива директора или зама. И стоит быть очень внимательными с такими людьми. Можем получить контррекрутинг. Если представитель другой страховой компании ориентирован исключительно на баловство с комиссиями, то может придти и увести всех остальных.

Хотя сейчас во времена кризиса это как раз не страшно. РЕСО-Гарантия остается чуть ли не единственной страховой компанией, которая приглашает к сотрудничеству всех агентов и продолжает набирать продавцов. Так что милости просим, контакты известны !

Действующие клиенты как источник рекрутинга.

Также очень перспективная группа. Эти люди приходят работать в страхование, потому что они уже сами почувствовали страхование и на собственном опыте убедились в его преимуществах.

Процитирую понравившийся мне вопрос про клиентов от Спирина: Если вы такой успешный, то почему агентом не работаете? Также один совет по рекрутингу клиентов: очень легко привлечь не их самих, а их детей.

Домохозяйки как источник рекрутинга.

Здесь начинаются неоднозначные категории. К ним также можно отнести специальности, связанные с работой с людьми. А также отставных военных.

Так у домохозяйки, безусловно, есть время на новую деятельность, но также есть и зона комфорта – материальная поддержка мужа. С другой стороны, женщина может понимать, что если с мужем, не дай Бог, что-то случится, она останется без поддержки, поскольку ничего не умеет или разучилась за время своего сидения дома.

Если претендентка это осознает, то тогда она, возможно, и инвестирует свое свободное время на страхование.

Отставные военные как источник рекрутинга.

Конечно, это интересная группа – отставные военные. У них большая самодисциплина, они точно выполняют технические задания. Но чтобы успешно работать с отставником, менеджеру надо уметь командовать.

И еще одна проблема – у нас среди менеджеров много женщин. Командовать мужиками смогут немногие из них. Так что категория хорошая, но требует реальных командиров, неважно – в штанах или юбках.

Педагоги как источник рекрутинга.

Педагоги? Ну педагоги – милые люди, у них есть хорошая привычка – терпение. Но главная их беда – они привыкли мало зарабатывать и довольствоваться малым. Поэтому у них низкие зоны комфорта (см. глава 3.5). И часто это фатально для их агентской карьеры.

Спортсмены как источник рекрутинга.

Интересны ли нам спортсмены? Интересны, потому что у них сильная мотивация достижения и они ориентированы на результат. А какие спортсмены нам более интересны? Нам интересна больше лыжница или волейболистка? Волейболистка. Почему? Кто из них привык играть на команду? Думайте…

Совместители как источник рекрутинга.

Многие спрашивают – надо ли брать в группы совместителей. Я говорю четко – берите, только помните, что с ними надо работать по-особому.

С одной стороны, у совместителей есть возможность подрабатывать страхованием и зарабатывать больше, чем они сейчас получают. И это хороший стимул для их прихода в страхование.

С другой стороны – сложности с совместителями связаны с тем, что у них есть основная работа, например в бюджетной сфере. Как правило, основная работа на окладе привязывает человека стабильностью, привычкой и постоянно «капающим» окладом, пусть даже минимальным.

Мы заранее знаем, что в абсолютном большинстве случаев работа в страховании гораздо эффективней. И даже на сто процентов эффективней. Потому что наша работа позволяет заработать ему намного больше, но только пока нерегулярно.

И вот вопрос: что в результате перевесит – страхование или привычка и страх потерять то малое, что у него уже есть сейчас.

Приучать здесь человека к переходу на работу в страхование нужно постепенно. Сначала создать план его развития – сколько и когда ему надо денег. Дальше смотреть, идет он по этому плану или нет. Получается ли у него заработать хотя бы наравне с той работой или нет.

Еще дальше смотрим, получается ли у него заработать деньги, которые для него будут значимы. Затем совместно оговаривается дедлайн. Это временная отсечка, после которой он может перейти в страхование.

Иначе говоря, вопрос в том, на каких деньгах он готов переходить. Для кого-то это триста долларов ежемесячно, для кого-то это пятьсот долларов, для кого-то это тысяча. Но, где-то, обязательно должен быть дедлайн – об этом уважаемые коллеги, пожалуйста, помните.

И не забывайте вопрос про штат – это тоже имеет большое значение для совместителей. Стоит им сразу рассказать – когда и на каких условиях они могут войти в штат.

Другой вопрос – что делать, когда Вы возитесь с совместителями, но они все еще не готовы переходить. Да и денег особых не приносят, хотя уже прошло достаточно времени.

Это нормально, если вы сами сейчас начинающий менеджер – и работаете в графике start-up. На первых порах это действительно нормально – берите любого, даже таких совместителей. Других же все равно нет. Но в зрелой менеджерской группе – через год-два – такие агенты уже будут большим обременением. В эффективной менеджерской группе таких кандидатов-совместителей, со временем становится меньше и, соответственно, вопросов, что с ними делать возникает мало.

Субагенты как источники рекрутинга.

Отдельно в группе совместителей можно выделить субагентов. Это сотрудники других организаций, которые имеют возможность страховать на рабочем месте.

Эта группа до мирового кризиса 2008 года получала все большее распространение в страховании в связи с бурным развитием партнерских продаж. Ей и сейчас стоит уделять особое внимание. В Волгограде, например, научили сотрудников автосалонов продавать не только автострахование, но и другие виды добровольного страхования.

Где можно найти субагентов? Простор для поисков большой. Перечислим лишь часть мест. В автосалонах, различных оценочных конторах, организациях по переоформлению транспортных средств, кредитных бюро, нотариальных конторах, отделениях банков, ГСК, среди управляющих объектами недвижимости и т. д.

Ближайшее окружение менеджера как источник рекрутинга.

Хорошо ли искать агентов среди родственников? Для суперагента, который нанимает себе помощников или обслуживает семейный портфель, это категория очень подходит. Примеры эффективной работы родственников есть по многим семейным портфелям.

Поэтому хочется каждому РЕСОвцу дать искренний совет: если есть возможность – создавайте семейный портфель, включив туда хороших помощников. Это поможет вам поднять своих детей на ноги и одновременно расширит и сделает устойчивым ваш личный портфель. А вот для менеджерской группы, когда люди должны работать самостоятельно, ближайшие родственники далеко не самый лучший источник рекрутинга. Ведь вы должны будете отдавать им приказы, технические задания и контролировать их выполнение.

Представьте, как вы будете этого добиваться со своей супругой или своим супругом? Так что родственники хороши лишь в определенной ситуации.

Другое дело – дальние друзья, что называется, знакомые знакомых, в т. ч. дети и знакомые ваших клиентов, ваших родственников. Это интересная история, потому что они не связаны с менеджером тесными семейными узами, которые при совместной работе часто превращаются в путы.

И даже, если они будут жаловаться и говорить, что не всё понятно или получается, вы можете настаивать на исполнении своих требований. Во всяком случае вы в этих ситуациях не потеряете контакт с семьей.

«Молодняк» как группа риска в рекрутинге.

И еще пару слов про группы риска в рекрутинге.

Одной из таких групп являются молодые люди. По нашему опыту стоит задуматься, если, кандидат очень молодой, 18 или 20 лет. Это верно для нашей компании – в продажах страхования есть свой возрастной ценз, примерно 25 лет.

Почему мы стараемся меньше брать совсем молодых?

Во-первых, потому что работа страхового консультанта строится на доверии. Людям с опытом доверяют в нашем бизнесе больше.

Во-вторых, парадоксально, но молодые мало хотят работать, а больше получать деньги. Они ищут быстрых денег сразу. Побудут полгода, почувствуют, что здесь необходимо самим бегать и зарабатывать деньги. И начинают искать работу с более стабильным и чуть более высоким заработком. Чаще всего, они находят такую работу – например, на раздаче в ресторане быстрого питания или продавцом-консультантом в магазине электроники и т. п.

Но у тех, кто остался в страховании гораздо выше динамика доходов в долгосрочной перспективе, скажем в течение 3–5 лет. Портфель-то накапливается, пролонгации идут на высоком уровне – и, значит, гарантированная часть доходов растет. Об этом надо говорить «молодняку». С такими кандидатами стоит особое внимание обращать на их жизненный план, перспективы заработка и карьерного роста. Такой динамики развития с «0» они не найдут ни в одном другом бизнесе.

И мне тут же вспоминается один пример. Лет 10 назад пришел к нам из недвижимости один молодой человека. В самый сложный момент он повторял себе и другим: «Я отсюда никуда не уйду!» Сейчас он суперагент, у него работает в нашем бизнесе жена и брат.

Идеально, когда рекрутер нашел молодого кандидата, у которого работают родители или кто-нибудь из близких знакомых в страховании. Конечно это более предпочтительный вариант для рекрутинга, несмотря на возраст. У него есть семейная профессиональная поддержка. Поэтому есть очень большой шанс, что, несмотря на молодость, он останется в страховании надолго.

Очень зрелые люди как группа риска в рекрутинге.

Вторая группа риска – это очень зрелые люди. Если человеку за 60, необходимо спросить, насколько он ведет активный образ жизни, здоров ли и т. п. Как правило, это пенсионеры и они уже собираются на покой. Но бывают и исключения.

Самый яркий пример – один из лучших агентов нашей компании по страхованию грузов. Он пришел в компанию уже в очень зрелом возрасте, чтобы как он выразился – помочь внукам. Ну что делать – так сложилась жизнь. Тем не менее, он поднял старые министерские связи и постепенно освоил такой сложный вид страхования как «грузы». Так что в жизни много различных примеров и «за», и «против». Все зависит от человека.

«Холодные кандидаты с улицы» как группа риска в рекрутинге.

Третья группа риска – это «холодные кандидаты с улицы». Они приходят по рекламе. Как метко сказал тот же Спирин – девиз этой группы: он улетел, но обещал вернуться.

Эти люди придут и так же легко уйдут. Чаще всего страхование – это их последняя надежда на реализацию. Их не берут в юристы. Их не берут в бухгалтера. Их вообще никуда не берут и они идут к нам от отчаяния.

Такие же люди характерны и для центров занятости, ярмарок вакансий и т. п. Это наиболее непредсказуемый тип, т. к. эти люди не представляют, что такое страхование, часто потеряны в жизни и, к тому же, редко хотят реально зарабатывать деньги.

Хотя, конечно же, все меняется. Сейчас во времена кризиса в страхование потянулись и инвестиционные брокеры, и сотрудники банков, строительных и девелоперских фирм и т. п. Словом все, кто, так или иначе, пострадал от кризиса. Этот контингент активных людей и мы надеемся, что в страховании они найдут свою более стабильную профессию. Мы всегда рады реальным «профи» со связями и клиентами!

Организация рекрутинга.

У нас есть план рекрутинга и мы знаем источники поиска кандидатов. Теперь пришло время заняться организацией рекрутинга.

В организацию рекрутинга входят:

• инструменты рекрутинга;

• этапы рекрутинга;

• инструменты поиска и рекрутинга кандидатов в агенты;

• умения и навыки рекрутера;

Инструменты рекрутинга: КАК ИМЕННО искать кандидатов в страховые агенты?

Инструменты поиска в рекрутинге позволяют ответить на вопрос как именно искать?

Мы с вами разобрали, зачем рекрутинг нужен менеджеру; выяснили характеристики тех, кто нам нужен; узнали, среди кого их искать. Осталось понять – как это делать. Ответ потрясающе прост.

Главное в системном рекрутинге – постоянно говорить о страховании со всеми, кто подходит под характеристику потенциального агента.

Отсюда вопрос, который каждый может адресовать к себе: как часто я говорю о страховании и рекрутирую? И с кем преимущественно я говорю – насколько мои люди перспективны по ХПА?

Есть два основных инструмента поиска:

– вхолодную (рынок труда, служба занятости, объявления соискателей о поиске работы на сайтах, в газетах и т. д.

– по рекомендациям (клиентов, родственников, знакомых и т. д.)

Что дает реклама в рекрутинге?

Начну с наболевшего. Все люди, кто по долгу службы сталкиваются с рекрутингом, сразу хватаются за рекламу. Им кажется, что она может являться некой спасительной палочкой. Но реклама требует средств и не факт, что даст результаты.

А с точки зрения опыта школы РЕСО, я могу сказать, что реклама как средство рекрутинга дает невысокие результаты. Даже, если к вам придет много людей на входе, останутся единицы, за счет несконцентрированности рекрутинга.

Однако с невероятным упорством некоторые директора и менеджеры продолжают играться в объявления, инвестируя деньги, с моей точки зрения, практически в пустоту.

История про то как, вбухать кучу денег в рекрутинг и не получить ничего.

Может быть, вам полезно будет услышать историю про крупную страховую компанию, которая вбухала кучу денег в объявления о наборе агентов. Да, она набрала много людей. Но пришли абсолютно разные люди. Что называется с улицы, включая старушек с рыночными баулами, девушек с фиолетовыми волосами и пирсингом, где только возможно, панков и эмо. Как вам понравится страховой агент с тату на пупке? Не знаю, может кому-то это и понравится, прикольно в конце концов, и, опять-таки, некоторое разнообразие. Но насколько это помогает продавать страхование? Вряд ли кто ответит. Все-таки мы работаем в финансовой сфере. А здесь некоторый здоровый консерватизм не помешает.

Большинство же потенциальных кандидатов не откликается на такие объявления вовсе. Люди, часто согласны только на работу в офисе и за фикс. Это, к сожалению, реалии нашей жизни. Их надо найти и уговорить попробовать, показав все выгоды работы в страховании. А как это сделать без менеджера или успешного агента?

И, конечно, наступил закономерный итог всей этой отчаянной авантюры. – Из кандидатов (я, кстати, даже так их не могу назвать – вообще непонятны характеристики, по которым их отбирали) набранных по этой системе осталось меньше 5 %. Сравните с нашими стабильными 50–60 % (у лучших до 70 %!) начинающих агентов, которые приступают к продажам в первый год. На второй год у нас задерживается (и это уже профессионалы) свыше 35 % (у лучших – 45 %!).

При этом я не являюсь ярым противником объявлений. Страхование набирает популярность и становится привлекательным для многих людей. Поэтому небольшая листовка о том, что компании требуются агенты, нужна на каждой точке продаж, в каждом мобильном или постоянном офисе. Это поможет с минимальными затратами зацепить 5 %-10 % кандидатов, которые приходят и звонят сами.

Самый эффективный рекрутинг – через своих агентов.

По нашему опыту самым эффективным до сих пор остается поиск агентов «из рук в руки». Т. е., когда новых агентов находят уже действующие наши специалисты из ближайшего круга или круга «знакомые знакомых».

Это самый эффективный и самый благодатный канал поиска. Как выразился Спирин: «я одного приглашаю, второго примечаю, а рядом третий мерещится». Достаточно сказать, что 90–95 % из каждой сотни обучившихся в Школе РЕСО пришли к нам по этому каналу. Мы знаем, о чем говорим – каждый месяц к нам только в Московскую Школу РЕСО обращаются свыше 200 соискателей и 100 из них проходит учебу. На сегодняшний день это лучший показатель по СНГ.

Так что рекрутинг «из рук в руки» лучший вариант, без всякого сомнения. На этом наша сеть собиралась, и будет еще собираться долгое время. Это проверенная практика и спорить с ней бессмысленно.

Есть единственное ограничение у этого метода. Он сильно зависит от доброй воли наших управленцев, в т. ч. менеджеров. Поэтому неусыпное внимание, с которым мы создаем и развиваем новые группы и агентства, помогает нам поддерживать рекрутинг на приемлемом уровне уже в течение 10 лет.

Рекрутинг по рекомендациям как разновидность рекрутинга «из рук в руки».

Если в менеджерской группе организован рекрутинг по рекомендациям, то одновременно достигается несколько целей.

Во-первых, создаются дополнительные связи между клиентом (рекомендателем) и агентом.

Во-вторых, менеджер гораздо больше может получить информации о кандидате. Это поможет заранее оценить его перспективность. Ведь, когда мы рекрутируем человека, который пришел с улицы, слишком велика вероятность того, что наш выбор случаен.

Как рекрутировать по рекомендациям?

Есть очень хороший прием рекрутинга по рекомендациям. В тот момент, когда наш представитель рассчитывается и берет у клиента деньги, во время пересчета денег можно сказать:

– Уважаемый клиент (конечно, по имени отчеству), а есть ли среди ваших знакомых такие люди, которые бы хотели работать в страховании. Может быть среди ваших родственников, друзей, детей? Потому что сейчас лето и вы вот застраховали свою квартиру. И очень многие люди начинают страховать свое жилье, так как уезжают на дачи. И нам сейчас особенно люди нужны в страхование. Порекомендуйте двух-трех человек, сделайте им приятное! Я им сообщу о наших условиях и возможностях работы.

Этим мы выполняем сразу несколько задач. Во-первых, еще раз напоминаем человеку, что нам люди нужны. Во-вторых, показываем, что, застраховавшись, он сделал правильный выбор: видите, как много людей страхуется наряду с вами. Тем самым мы оказываем поддержку нашему клиенту в его решении.

Организация рекрутинга «из рук в руки» по схеме – 1 плюс 1.

В своей работе над совершенствованием рекрутинга «из рук в руки» мы постоянно в поиске новых форм. Сейчас мы стараемся сделать так, чтобы сработала самая эффективная схема такого вида рекрутинга «1+1».

Стандарт «1+1» означает, что один человек приводит одного человека в год. Всё, мне больше ничего не надо. У нас компания из 28 тысяч сотрудников и агентов перейдет сразу в 50 тысячную армию агентов.

Все просто: один агент приводит одного человека в год.

Но внимание!

Во-первых, не меньше, чем одного.

Во-вторых, результативного! Т. е приступившего к продажам и выполнившего норматив новичка.

«1+1» – это идеальный формат. Если у вас 40 человек в агентстве, у вас за год агентство должно быть 80 человек.

Такой рекрутинг технологичен. В этом виде рекрутинга менеджер организует специальные задания для агентов, чтобы они могли привести ему в группу своих знакомых, ищущих работу в страховании. Он требует только контроля со стороны менеджера, а развивается за счет энергии участников группы. И помните: какой вы есть менеджер – такие к вам агенты и придут.

Из каких этапов состоит рекрутинг?

Следующая часть системы рекрутинга отвечает на вопрос: из чего состоит рекрутинг? Как вы, наверное, догадались речь пойдет об этапах рекрутинга.

(Далее в этой части своей работы я использую фрагменты текста о проведении собеседований в Школе РЕСО, подготовленных Аллой Орленко и Натальей Курасовой, поэтому стиль изложения несколько поменяется).

В по-настоящему профессиональном рекрутинге участвуют не только менеджер, но и его руководитель, специалисты по психологическому и профессиональному тестированию. Поэтому рекрутинг достаточно длительная процедура сама по себе. Она состоит из:

• первичного поиска кандидатов и первичного отбора менеджером

• телефонного контакта (5-10 минут) со специалистом психологом.

• личной встречи, в ходе которой:

заполняется анкета соискателя;

проводятся психологическое тестирование, собеседование, интервью с соискателем;

анализируются варианты трудоустройства;

презентуется возможности и выгоды профессии страхового агента и сотрудничества с компанией.

• договоренности о дальнейших шагах с кандидатом

• подведение итогов собеседования. Принятие решения о включении соискателя в группу обучения.

• сопровождения и адаптации начинающего агента в компании.

Рассмотрим каждый из этапов в отдельности.

Этапы рекрутинга. Первичный поиск кандидатов.

Предварительный отбор кандидатов часто происходит в агентствах/филиалах (осуществляется на основе личного впечатления от встречи с кандидатом). У нас в компании менеджер сам звонит в Школу страхования и записывает кандидата на собеседование.

Этапы рекрутинга. Телефонный контакт (5-10 минут).

Кандидаты, которые хотят стать страховыми агентами, могут звонить в Школу страхования самостоятельно, узнав о нашей компании из СМИ, Интернета, от знакомых. Они задают вопросы по условиям работы и процессу обучения. Мы производим первичный отбор кандидатов, некоторым из них отказывая сразу (наиболее распространенные причины: возраст, отсутствие постоянной прописки в Москве или области, слабовыраженные агентские качества, которые можно выявить уже в процессе беседы по телефону, например, очень плохие навыки общения). В конце телефонной беседы позвонившему назначается конкретная дата, время и место проведения собеседования и тестирования.

Этапы рекрутинга. Личная встреча.

Вначале мы представляемся, спрашиваем, по чьей рекомендации пришел к нам кандидат. Повторяем наши требования по возрасту (напомню, что на практике, оптимальный возраст страхового агента – от 25 до 55 лет) и наличию постоянной прописки в Москве или области. Затем знакомим с порядком проведения процедуры отбора и раздаем анкеты, вопросы теста, бланк для ответов и приглашаем пройти в заранее подготовленную аудиторию.

Заполнение анкеты (5 минут). Кандидат в письменной форме должен ответить на следующие вопросы:

• ФИО.

• Дата и место рождения.

• Адрес прописки.

• Адрес проживания.

• Образование (учебное заведение, специальность).

• Настоящее место работы, занимаемая должность.

• Опыт использования услуг страховых компаний (с указанием названий компаний).

• Наличие опыта работы в страховании.

• Источник информации о компании

• Указание лиц, которые могут дать рекомендацию.

• Число, подпись кандидата.

Тестирование (30–40 минут). Прохождение психологического тестирования и собеседования является обязательным для всех кандидатов. Полученные результаты помогают правильно оценить деловые и другие профессионально важные качества соискателей, провести отбор, а также дать рекомендации для руководителей подразделений и филиалов при работе с персоналом.

Тестирование используется нами как своего рода «сито» для отсева явно непригодных, неподходящих кандидатов (например, малообщительных, тревожных, неуверенных в себе).

Обычно на тех этапах отбора, где довольно много претендентов, применяются самые простые и дешевые инструменты отбора. Мы используем один из наиболее часто применяемых при рекрутинге в российских компаниях метод исследования личности – 16-ти факторный личностный опросник Кеттелла. Этот тест универсален, практичен, дает многогранную информацию об индивидуальности человека. Из-за дефицита времени мы используем сокращенный вариант, он содержит 105 вопросов. По результатам тестирования каждому из соискателей, прошедших отбор (по их желанию), дается оценка личных характеристик с точки зрения успешной работы в страховом бизнесе.

Нас часто спрашивают: «Можно ли подготовиться к тестированию заранее?» или «Может ли кандидат вычислить желательные ответы при выполнении теста?». Ответ всегда однозначен: бесполезно стараться вычислять «правильные» ответы, так как результаты теста никогда не бывают «хорошими» или «плохими» сами по себе – каждый человек обладает своей индивидуальностью, и трудно говорить, что какой-то из типов личности лучше или хуже других типов. Повторим еще раз: можно говорить только о соответствии или несоответствии качеств человека требованиям профессии страхового агента.

На основании результатов тестов, мы можем с определенной долей предсказать, почему тот или иной человек останется или наоборот не останется в нашей профессии.

Например, потому, что он не контактный. Или у него повышенная азартность – склонность к риску высокая. Он не очень ответственный, вот есть там такая шкала – ответственное отношение, и он не очень ответственный, т. е. есть зона риска, но сказать на сто процентов, что он будет, мы все-таки не можем.

Собеседование (от 20 минут). На сегодняшний день собеседование является одним из самых распространенных и успешных методов подбора персонала.

В отличие от традиционного собеседования при приеме на работу, собеседование в рекрутинге агентов состоит из двух частей:

1) интервью с кандидатом, где мы выясняем интересующие нас подробности о его жизни и взглядах; и

2) мотивационной презентации возможностей страхования, компании, работы агентом.

Особенности проведения интервью в рекрутинге страховых агентов

Итак, вы определили, кто вам нужен, нашли человека и пригласили его на собеседование. Интервью с агентом также определяет успешный рекрутинг, так как в его процессе вы можете выяснить, зачем и почему кандидат выбрал работу именно страховым агентом, чем он руководствовался при выборе компании, чего он хочет достичь с помощью страхования и т. д.

Структура проведения интервью – это последовательный ряд вопросов, направленных на выявление истинных целей кандидата. Это нужно, чтобы вы могли определить кто перед вами: человек, который пришел надолго и готов активно работать? домохозяйка, которой не хватает общения, а деньги интересуют мало? авантюрист или мошенник? Роли и цели у кандидатов разные, и понять, кто перед вами, поможет проведение собеседования.

Интервью позволяет решить широкий круг задач одновременно:

– уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в анкете;

– получить дополнительную к результатам тестирования информацию о наличии у человека качеств, отвечающих нашим требованиям: опыта работы в сфере продаж (может ли кандидат выполнять работу с необходимым нам результатом и качеством), степени его заинтересованности в работе в области страхования вообще и именно в нашей компании, в частности (мотивация к работе), достижений, личных и деловых качеств);

– выявить возможные качества, препятствующие успешному освоению профессии страхового агента (например, неорганизованность, неуверенность в себе, повышенная тревожность, замкнутость, низкий интеллектуальный уровень).

А теперь давайте посмотрим, что же включает в себя интервью. Любое интервью состоит из трех частей (см. врезку 3. «Структура интервью»).

Врезка 3. Структура интервью.

1. Знакомство. Установление контакта. Основная цель этого этапа интервью состоит в создании благоприятной психологической атмосферы, хорошего отношения к ситуации интервью в целом.

Важно:

Отвести время специально для интервью.

Обращаться к кандидату по имени, смотреть в глаза.

Не оценивать его по первому впечатлению (оно бывает неверным), сконцентрироваться на требованиях к работе.

2. Основная (содержательная) часть. Здесь мы получаем и уточняем необходимую нам информацию, а также отвечаем на вопросы кандидата о компании и должности.

Обычно сначала мы просматриваем документы и задаем вопросы по ним.

Помните, что ответ кандидата обусловлен именно тем, как и какой вопрос ему задали. Если Вы хотите получить как можно больше информации, используйте «открытые» вопросы, т. е. не требующие ответа «Да» или «Нет» (это «закрытые» вопросы), а подразумевающие выражение отношения собеседника к данной теме.

Закрытые вопросы подходят для уточнения информации и на этапе заключения конкретных договоренностей.

После того, как Вы тщательно изучили кандидата и составили свое представление о нем, спросите: «Какие у Вас будут ко мне вопросы?» Обычно соискателей интересует следующее: график работы, условия и программа обучения, размер заработка.

3. Окончание. Завершение итогов встречи и договоренность о дальнейших шагах. Мы просим кандидата перезвонить нам на следующий день, чтобы узнать результаты собеседования. Говорим ему, что в случае положительно ответа мы зачислим его в ближайшую группу обучения, которая начинает занятия такого-то числа. После этого прощаемся.

У кандидата после общения с нами не должно оставаться чувства неудовлетворенности, растерянности, раздражения.

Ниже мы подробно обсудим каждую из частей структуры интервью с кандидатами в агенты. Также мы рассмотрим вопросы, которые менеджер задает кандидату в каждой из частей.

Мой вам совет – используйте именно то интервью (вопросы), которое мы обсуждаем ниже. Оно проверено в боях. Не надо изобретать велосипед.

Через некоторое время вы будете знать вопросы и их последовательность наизусть. Разница между эффективным рекрутером и начинающим заключается в том, что у первого это интервью «на языке» – он может любыми вопросами вертеть, как хочет. А у второго – интервью на листочке. Вот цена технологии. Но не беда. Не стесняйтесь – положите интервью перед собой и смело работайте по нему. И помните – у вас есть отличный инструмент рекрутинга.

Перед тем как начать интервью установите с кандидатом контакт

Основная цель этого этапа интервью состоит в создании благоприятной психологической атмосферы, хорошего отношения к ситуации интервью в целом, интереса к его теме. Чтобы «включить» человека в беседу, мы задаем ему такие вопросы: «Как я могу Вас называть?» «Как быстро Вы доехали?» и т. д.

– Проходите, присаживайтесь, пожалуйста! (разогрев)

– Меня зовут (пауза!!), а Вас? Представьтесь, пожалуйста.

– Как быстро Вы доехали? Легко нас нашли? На своей машине?

Первые фразы всегда нацелены на установку контакта. Требуется расположить к себе человека, немного расслабить, разговорить, пошутить с ним, дать ему возможность освоиться. Одновременно смотрите, насколько он контактен и открыт к общению

Есть несколько правил эффективного контакта, которые вам помогут на этом участке интервью. Отведите время и место специально для интервью. Чаще обращайтесь по имени. Поддерживайте визуальный контакт. Старайтесь не оценивать кандидатов по первому впечатлению (хотя помнить его надо!). Оно бывает неверным, сконцентрируйтесь на требованиях к работе.

И несколько оргмоментов при проведении интервью. Существенно облегчает общение наличие бейджа или настольной таблички с именем и названием должности менеджера.

Лучше всего, если интервью проводится в отдельном помещении, пустой аудитории и т. п. Продумайте также, как исключить телефонные звонки во время собеседования.

Что главное требуется выяснить в основной части интервью в рекрутинге?

Вторая часть – основная (содержательная) часть интервью. Здесь мы получаем и уточняем необходимую нам информацию, а также отвечаем на вопросы кандидата о компании и должности.

Обычно сначала мы просматриваем заполненную кандидатом анкету и задаем вопросы по ней. Вообще любое интервью строится по принципу

«от общего – к частному», сначала выясняются общие сведения, а затем вопросы становятся более специализированными:

В процессе интервью нужно услышать горячую и значимую проблемы собеседника.

Горячая проблема при интервью в рекрутинге – та, что волнует его прямо сейчас, он думает о ней и хочет услышать в ответ ее решение.

Например, нужны деньги на лечение сегодня.

Значимая проблема при интервью в рекрутинге – это проблема, решение которой принципиально важно для человека с точки зрения менеджера. Главное, чтобы ее можно было решить с помощью работы агентом в страховании.

Если нужны деньги на лечение сегодня, то продажами страхования так быстро денег с «нуля» не заработать. Понятно, что деньги не появятся сиюминутно и сегодняшнюю проблему придется решать человеку самому. Но избежать подобных проблем в будущем вполне реально. Для того чтобы у человека всегда были деньги на лечение, надо сейчас начать карьеру страхового агента. Через сравнительно небольшое время деньги у него будут всегда. И он сможет заплатить за лечение или купить медицинскую страховку.

Способность услышать своего собеседника, обсудить его горячие и значимые проблемы – основа эффективного интервью.

Небольшое отступление о горячих и значимых проблемах кандидатов.

Предвидя определенный скепсис, сделаю небольшой комментарий о значимых и горячих проблемах. Вы, наверное, заметили, что этот концепт сопровождает нас всю книгу. Мы уже говорили о нем в системе продаж. Теперь он возник в рекрутинге. Иногда мне говорят, что люди не хотят слышать о проблемах, потому что их нет. В этом случае я знаю, что тот, кто так говорит, точно лукавит.

Горячих проблем у наших кандидатов может быть много. У каждого человека есть куча проблем, которые сопровождают его всю жизнь или возникли совсем недавно. Все их надо решать.

Основная значимая проблема у кандидатов в страховые агенты, чаще всего, состоит в том, чтобы у человека отсутствует планомерная, последовательная, долгосрочная, стабильная работа с хорошим развитием, и с хорошими деньгами.

Для многих совсем неочевидно, что большая часть из окружающих человека проблем, (особенно тех, что можно решить деньгами), решается работой страхового агента. И, причем, как оказывается – это очень и очень большая часть повседневной жизни.

К числу горячих/значимых проблем, которые решаются приходом в страхование относятся, такие на первый взгляд далекие вопросы, как, например, сохранение своего авторитета в глазах детей; вопросы сохранения семьи, или ее не сохранение, когда в семье уже назрело то, что не будет она сохраняться; возможность сделать реальностью детскую мечту; перестать молодым зависеть от родителей и т. п.

Или, например, взять проблемы, связанные, допустим, не дай Бог, с каким-нибудь хроническими заболеваниями. Казалось бы – мы не сможем их вылечить с помощью продаж страхования. Но и это спорно! – На деньги, заработанные в страховании, можно получить более квалифицированную медицинскую помощь. А еще есть ощущение личного успеха, созданного собственными руками. Оно часто является вообще лучшим лекарем в жизни!

Интервью кандидата – это не допрос.

Интервью – это не допрос, о том, где работали, чего вы хотите добиться у нас, почему, и как. Интервью – это беседа, где человек должен чувствовать, что есть определенная планка, ниже которой к вам на работу попасть невозможно.

Я люблю смотреть человеку прямо в глаза и периодически несколько раз за интервью обязательно прощупаю, что там у него в глазах…

Конечно, человек может прямо ничего не сказать, но ваша задача постепенно выяснить его позицию через вопросы. Бывает так, что вы задаете вопросы, он в принципе на них отвечает, но коротко, односложно. И в результате, он вроде как готов отвечать, он не возражает. Но на все вопросы отвечает так – «да», «был», «не участвовал», «участвовал». В результате складывается ощущение, что человек вообще не хочет с вами говорить.

Возможно, здесь может быть и ваша ошибка на предыдущем этапе, в установлении контакта, или же это его позиция по жизни. «Не доверяй никому», «Каждый за себя», «Вокруг все враги»… или что-то подобное. Тогда делайте выводы сами, как такой агент будет ежедневно сотрудничать с клиентами и другими партнерами в работе?

Вопросы о навыках кандидата:

«Вопросы о навыках кандидата». Это обязательный блок. Что это такое? «Где, как, зачем и чему вы научились за это время?» Как вы думаете, какие навыки помогут в работе агента?

Где и кем Вы работали за последние 5-10 лет?

Кем Вы работаете в настоящее время?

Чем Вам нравится ваша работа? Что Вас в ней не устраивает?

Что Вам приходилось делать на предыдущем месте работы?

Что Вам удавалось лучше всего?

Что вызывало наибольшие затруднения?

Вопросы про отношение к страхованию и опыт в страховании.

Наверное, каждый человек уже что-то слышал о страховании и имеет свое мнение на этот счет. Поэтому обязательно с ним поговорите не только про ОСАГО, но и о том, что он слышал о страховании, о различных компаниях.

Что Вы думаете о страховании?

Вы застрахованы? А раньше? А Ваши близкие …?

Имеете ли Вы опыт работы в продажах?

Какой именно, где, когда, какие результаты?

Как Вы думаете, с какими трудностями связана работа страхового агента?

С чего вы собираетесь начать работу в страховании?

С кого Вы начнете поиск клиентов?

Что может выяснить «здесь и сейчас» рекрутер – это активность, желание и готовность работать именно в страховании. Может быть, у кандидата уже есть какой-то небольшой страховой портфель. Или список потенциальных клиентов, с которыми он уже готов работать. Скажем в виде списка друзей или знакомых, у которых уже есть автотранспорт или имущество, которое можно застраховать.

Кандидат в агенты может находиться в иллюзии, что все это очень легко, и первые деньги появятся быстро. Поэтому мы видим, что он нас не слышит, о том, что первое время будет трудно.

Он говорит: «Да, у меня много знакомых, да я легко сделаю, да, я всем предложу, и все». Важно выяснить, насколько этот человек будет активным через месяц, когда пройдет по первому кругу и выяснится, что почти все знакомые у него уже застрахованы в каких-то других компаниях. Что потребуется время, пока его знакомые будут переходить к нему. Значит, надо выходить на клиентов, которых он еще не знает. Надо осваивать технику продаж с незнакомыми людьми.

Если же человек говорит – мне неудобно пока общаться со знакомыми людьми о страховании – то это еще не означает, что он не коммуникабельный. Или, что у него нет хороших отношений со своими друзьями и коллегами по работе.

Это говорит всего лишь о том, что он не очень уверен в страховании. Это говорит о том, что мы пригласили его, создали интерес к себе или к профессии. Но еще он думает. Но еще он не понимает выгоды быть застрахованным. Он может быть очень общительным и коммуникабельным человеком. Но подойти к своим друзьям и поговорить о страховании – спросить, хотят ли они застраховаться – это требует еще какого-то времени.

Обратите внимание на то, что если кандидату удобней пока подходить к незнакомым людям, это явный признак, что он еще не купил идею страхования. И не принял идею о том, что каждый человек на земле хочет быть застрахован. Он еще не живет этой идеей. Эту идею еще предстоит включить, внедрить, предстоит создать ее у него в голове.

По его ответам менеджер может оценить, насколько серьезно человек подходит к своему делу. Дальше многое зависит от конкретных ответов и чутья менеджера.

Вы даете ему шанс, потому что видите, что он настроен пахать.

Или понимаете, что он просто прибежал за легкими (как думается кандидату) осагишными деньгами и понимаете, что человек повертится и может через месяц уйти.

Мотивация кандидата при рекрутинге (при проведении интервью).

Немного отвлечемся от вопросов интервью. Что главное в мотивации кандидата, как вы думаете? – задали мы вопрос на одной из встреч менеджерского сообщества РЕСО.

– Деньги + удовольствие, которые он получит с помощью страхования.

– Правильно, вижу уже научились:) . -А когда нужно мотивировать?

– Когда встретимся лично, на собеседовании.

– И что главное в интервью? Что стоит выяснить, чтобы мотивировать:

– Зачем он идет в страхование?

– Еще что главное?

– Что он хочет?

– Что еще?

– Его возможности?

– Ценности, желания и возможности. И самое главное – суметь комплексно их оценить. Насколько они целостны, связаны и не противоречат друг другу.

Меня часто спрашивают – как мотивировать к переходу в новую для человека сферу деятельности – страхование? Следующие два блока вопросов интервью – «интересы» и «ценности» посвящены решению данной задачи.

Вопросы об интересах кандидата (изучение мотивации):

Следующий блок, это вопросы об интересах кандидатов.

Блок «интересов» нам с вами нужен для того, чтобы понять, что человеку действительно интересно. Интересовать его может многое. Но только часть из этого вы можете использовать в страховании. Хотя, честно говоря, я считаю, что всё, чем человек увлекается, и чем он живет, так или иначе связано с финансовой защитой и продажами страхования.

• Что Вам интересно сейчас в жизни?

• Какие Вы любите путешествия?

• Как вы относитесь к приключениям в своей жизни?

• Сколько в Вас авантюризма и консерватизма?

• Что для Вас успех и быть успешным?

• Как вы добивались своего Успеха?

Горные лыжи? – По определению вам нужна страховка. И вам нужны деньги для того, чтобы позволить себе это удовольствие. Ведь вы же хотите покататься не только в Домбае, но и где-нибудь под Инсбруком. Сбор марок – а где взять на них деньги? Сафари в Африке – страховка и опять же где взять денег? Другое дело, признает ли сам человек, что страхование ему поможет?

Последовательно связывая интересы кандидата и возможности работы страховым агентом, менеджер все больше разжигает огонь желания работать в страховании у кандидата.

Вопросы о характере и ценностях личности:

Вопрос заключается в том, как менеджеру проверить – хочет ли человек свои ресурсы, своё время, свои усилия направить на достижение результата или нет. Мы никуда не денемся оттого, что везде люди, у них свои убеждения, у них свои ценности, у них свое понимание, что важно, а что нет.

Поэтому следующий блок интервью – это характер личности и ценности. Здесь в интервью, мы можем прояснить, что кандидат считает действительно важным для себя.

К сожалению, часто в этих двух очень важных блоках «Интересы и ценности» менеджеры обычно ограничиваются только формальным набором вопросов. Им вроде бы некогда или неудобно лезть в душу к человеку. (Если вы думаете также, то, к большому моему сожалению, ничего не поняли из того, что мы уже обсуждали выше. А, скорее всего, вам интересны только вы сами и группа вам не нужна. См. пункт первый в самомотивации.)

Реальному менеджеру безусловно интересно отношение кандидата в агенты к своей жизни. Что действительно человек хочет? Сидеть в теплом уголке и получать все? Или активно развиваться, хотя пока еще не знает как? Или хочет развиваться без посторонней – в том числе вашей – помощи, и вы ему не особо нужны? Бывают и такие люди.

• Какие качества характера способствовали эффективной работе? Какие препятствовали?

• Какими прилагательными Вы бы описали свой характер?

• Что Вы считаете своим самым большим достижением? Самой большой неудачей?

• Какой Вам представляется идеальная работа?

• Почему Вы хотели бы попробовать себя именно в профессии страхового агента?

• Почему это для Вас важно?

• Как видите свой дальнейший профессиональный и карьерный рост? Как Вы представляете себе Ваше будущее в нашей компании?

• Сколько времени вы готовы уделить работе в страховании?

Жизненные ценности человека говорят нам о том, что для него самое главное «здесь и сейчас», и что важно «по жизни».

Страхование может быть уже значимо для человека. Например, потому что он уже клиент. Если он уже получал выплаты, то знает, как это удобно. Если такой человек приходит в страхование работать, то понятно, почему он становится его сторонником и тем человеком, кто помогает менеджеру проводить идеи страхования в жизнь. А это гарантирует более зрелое отношение к работе и личному успеху в страховании.

И наоборот, если вы с человеком не добрались до его ценностей, то вы становитесь для него только «приставкой» к некой бумажке, которая называется полис. И он очень легко может поменять эту «приставку» вместе с полисом – или сменить компанию или вообще уйти в другой бизнес.

Презентация как способ мотивирования кандидата.

В собеседовании, помимо интервью, есть еще и мотивационно-презентацион-ная часть. Согласитесь, что теперь, когда мы узнали больше о нашем кандидате как человеке, можно более эффективно ее построить. На самом деле, в нашем случае это не совсем презентация, т. е. монолог. Это диалог, а еще точнее продолжение вашего исследования кандидата, в котором обсуждаются:

– анализ вариантов трудоустройства, которые доступны соискателю;

– выбор одного варианта (конечно, речь идет о страховании);

– представление преимуществ сотрудничества с нашей компанией;

– представление выгод и возможностей профессии страхового агента.

Анализ вариантов трудоустройства, которые доступны соискателю.

Самое главное в мотивационной презентации – сравнить плюсы-минусы жизненных вариантов кандидата. Где у него есть сейчас возможность

заработать деньги? Что нужно для того, чтобы заработать такие же или большие деньги в страховании?

В хорошем собеседовании часто требуется уметь проанализировать варианты трудоустройства. Можно использовать следующие вопросы:

• Где Вы еще собираетесь работать?

• Сколько денег Вы получали до этого?

• Какой у Вас профессиональный опыт?

• В какой сфере бизнеса?

• Насколько Вы готовы и насколько Вы умеете общаться с людьми?

• Кем бы Вы хотели работать?

• Какие ограничения по приему есть на эти вакансии?

• Чего мечтаете достигнуть в работе?

• Сколько бы Вы хотели получать на этой работе? и т. д.

Выбор одного варианта: перспективы, преимущества, сложности

Преимуществ в страховом бизнесе масса: от свободного графика работы до передачи своего портфеля по наследству. О каких из них вы будете говорить своему кандидату в агенты, зависит как от осведомленности менеджера, так и от психологических особенностей кандидата.

Старайтесь честно говорить о том, что ждет человека в начале работы. Говорите так как есть. – Кандидат придет на точку продаж, и дальше все зависит от него.

Будет только ОСАГО продавать и все будет сначала замечательно, потом не очень. Почему? ОСАГО с каждым днем становится все менее выгодной для страховых – будут сокращаться комиссии. Да и завоевывать клиентов в нем становится с каждым годом все труднее. Хотя этот вид страхования самый легкий и интересный для начинающего агента. Здесь клиенты сами идут, потому что так требует государство. В отличие от большинства видов, где клиентов агент ищет сам.

Поэтому продавать надо все основные виды страхования, которые есть в компании. Это залог стабильности и прибыльности клиентского портфеля.

Представление компании

При беседе с кандидатом также нельзя забывать о той символической функции представления компании, которую выполняет собеседование. Процесс отбора новых работников кроме всего прочего призван передать потенциальным кандидатам важную информацию об организации.

Прежде чем кого-то приглашать на работу в нашу компанию, нужно самому знать, чем же она так уникальна? Почему именно здесь работать выгоднее, чем в других страховых компаниях. И конечно, нужно говорить о карьерном росте, о том, что любой агент у нас может двигаться по карьерной лестнице, стать менеджером, открыть собственную точку продаж и пойти еще дальше.

Деньги – это далеко не единственный фактор, определяющий решение человека при выборе места работы. Следует учитывать еще и ряд моментов, которые принимает во внимание человек, выбирающий место работы:

• Репутация организации: стабильность бизнеса, перспективы развития

• Заработная плата

• Возможность удовлетворения при работе в организации широкого круга социальных потребностей – уважение со стороны окружающих, самореализация, карьерный рост

• Условия и график работы

• Ценности и нормы поведения: поощряются ли творчество, инициатива и взаимопомощь

• Социальный пакет, предлагаемый организацией

О компании надо уметь рассказать не только формальные показатели – например о том, что она в рейтингах занимает первые, вторые и третьи места. Говорить стоит о том, что она держит эти места уже многие годы, что это самая большая агентская компания, уникальная компания по своей надежности, единственная на рынке с таким отношением к своим агентам и клиентам. Что большинство «топов» компании работает вместе вот уже больше 10–15 лет. Это все я рассказываю о нашей РЕСО-Гарантии.

Стоит рассказать также о том, почему лично вам нравится работать в компании (что я и делаю, кстати, посредством данной книги). Поделитесь своим опытом и впечатлениями с кандидатом. Часто это мотивирует к принятию решения о работе лучше многих рейтингов.

Например, только в нашей компании есть онлайновая система, которая позволяет выписывать полис в любой точке России, где есть наш филиал. В этой системе есть данные обо всех наших клиентах, так что все находятся под надежной защитой.

Есть программа – современный агент, благодаря которой каждый агент, имея с собой свой ноутбук, подключившись к модему может рассчитать стоимость полиса. А если у него есть и компактный принтер, то он может распечатать полис прямо в офисе клиента. Людям это очень нравится. И это действительно современные технологии продаж.

Много можно рассказывать о хорошей компании. Чтобы не потеряться во времени чаще спрашивайте, что еще человек хочет услышать о компании? Стоит узнать, какие преимущества страховой компании он сам считает важными для себя и «подать их на блюдечке» каждому конкретному кандидату. Это поможет менеджеру «продать» ему работу именно в нашей компании.

Вообще, собеседование является эффективным только тогда, когда обе стороны (и работодатель, и кандидат) узнают друг о друге необходимую информацию и дают друг другу возможность принять верное решение. Кандидат при этом отвечает для себя на вопрос: «Подходит ли мне эта организация?»)

Для формирования положительного имиджа организации в глазах кандидатов большое значение имеют информационные стенды, специальные буклеты, листовки, другая рекламная продукция, с которой может ознакомиться каждый человек, участвующий в отборе.

Поэтому в процессе отбора следует исключить все, что может произвести неблагоприятное впечатление на кандидатов и способствовать формированию у них отрицательного представления об организации и о будущем месте работы. Важно создать благоприятную психологическую обстановку, принимая во внимание, что для большинства претендентов это первый контакт с организацией.

Говорят, что хорошую репутацию приходится зарабатывать долго, а плохая слава распространяется быстро. На формирование имиджа компании при встрече с соискателем влияют даже самые, казалось бы, малозначительные вещи: «Мне не предложили даже присесть», «В офисе накурено», «На столе у менеджера ужасный беспорядок».

Представление профессии страхового агента.

Страховой агент – человек современного века.

Э. Падар.

Остальное делают роботы.

Доведите до кандидатов реалистичную информацию о профессии страхового агента. Это предупреждает их завышенные ожидания и в последствии улучшает процесс адаптации, снижает текучку кадров.

Поэтому рассказывайте и перспективы, и сложности первых месяцев, первого года агентской работы.

Что есть хорошего сейчас в работе страхового агента? Главное, что о страховании, благодаря ОСАГО, узнали все. Время, когда клиенты спрашивали агентов – а зачем мне страховать автомобиль? – к счастью уже ушло. Поэтому стало элементарно легче работать.

Рынок страхования будет расти еще много лет. То есть, на рынке будет появляться с каждым годом все больше и больше клиентов, которые будут страховать свое имущество.

Автомобили, несмотря на кризис, все равно будут покупать. У нас продолжают строить автомобильные заводы и т. д. Это гарантия того, что у агента всегда будут интересные и быстрые заработки.

К тому же есть и другие виды страхования. Дело в том, что людей, которые застраховали свои квартиры, загородные дома по добровольным видам страхования, не так уж и много. Скажем прямо – мало людей, которые страхуют свое имущество, квартиры и загородные дома. Я уж здесь не говорю о долгосрочном страховании своей жизни и пенсионном страховании.

Поэтому в ближайшее десятилетие, рынок страхования будет расти сам по себе. Независимо от того, будете вы активным агентам или нет. В первом случае вы заработаете денег. Во втором кто-то вместо вас заработает.

В чем сложность? Первые 3–9 месяцев может быть сложно. Еще не все понятно в продуктах. Еще путаются цифры расчета страховой премии. Забывается, как правильно выписать полис. Хочется себя еще и еще раз перепроверить. Еще мало опыта в продажах и ведении переговорах. Еще забываются аргументы страхования. Но первые месяцы менеджер активно ежедневно (технически и морально) поддерживает кандидата и дает возможность ему вырасти.

Часто для человека страхование совсем новая сфера деятельности. Продажи страхования – такая профессия, где первые деньги будут не сразу. Особенно, если мало связей и клиентов. Стоит заранее предупредить человека о том, что эти первые месяцы надо будет просто пережить. И обязательно спросить, есть ли финансовая поддержка в семье?

– Например, муж работает, жена работает, кто-то из супругов работает. Либо есть запасы на первые полгода.

Стоит рассказать кандидату о том, почему вы сами выбрали эту профессию, в чем она для вас перспективна. Может быть, напомнить о том, что если мы возьмем такую страну, как США, возьмем тамошних миллионеров, то окажется, что среди людей, которые не являются владельцами компании или бизнеса, миллионеров больше всего тех, кто работает в страховых компаниях.

Потому что клиентский страховой портфель позволяет зарабатывать огромные деньги. Страховой портфель можно накапливать, можно улучшать качество портфеля и т. п. А потом – его же можно передать по наследству детям, внукам. Но вот я опять перешел к преимуществам.

Так строится мотивационный диалог о выгодах и преимуществах работы агентом.

Договоренность о дальнейших шагах. Завершение интервью.

После того, как Вы тщательно изучили кандидата и составили свое представление о нем, спросите: «Какие у Вас будут ко мне вопросы?» Обычно соискателей интересует следующее: график работы (свободный), условия (вне штата; до 18–20 % комиссии по автострахованию, по другим видам может быть и больше), программа обучения (начальная школа агентов длится примерно 2–3 недели), размер заработка (от 100 долларов до десятков тысяч долларов в месяц).

В завершение подводим итоги встречи и договариваемся о дальнейших шагах. Мы просим кандидата перезвонить нам на следующий день, чтобы узнать результаты собеседования. Говорим ему, что в случае положительно ответа мы зачислим его в ближайшую группу обучения, которая начинает занятия такого-то числа. После этого прощаемся.

У кандидата после общения с нами не должно оставаться чувства неудовлетворенности, растерянности, раздражения.

Подведение итогов собеседования. Принятие решения о зачислении кандидата на учебный курс.

Решение о том, будет ли кандидат зачислен в Школу страхования, принимается только на основании суммарного анализа 3-х факторов:

– результатов собеседования (интервью);

– результатов тестирования;

– наблюдения в процессе общения с кандидатом.

Для удобства можно оценивать полученные нами параметры характеристик человека по трехбалльной шкале:

1 – «характеристика отсутствует»

2 – «характеристика представлена недостаточно полно»

3 – «характеристика полностью соответствует требованиям».

Затем для каждого человека значения характеристик суммируются, и мы разбиваем кандидатов на три условные группы:

1) подходящий кандидат (у него присутствуют большинство из перечисленных характеристик успешного агента);

2) потенциальный (альтернативный) кандидат (характеристики успешности присутствуют, но их необходимо улучшать). Эту информацию полезно использовать в процессе индивидуального обучения агента менеджером;

3) неподходящий кандидат (отсутствуют большинство из них) (этому кандидату мы отказываем в приеме на работу).

Сообщение кандидату о принятом решении происходит по телефону.

В случае положительного ответа мы поздравляем кандидата с успешным прохождением собеседования и сообщаем ему дату начала его обучения в Школе страхования.

В случае отказа кандидату мы говорим: «Сожалеем, но не все Ваши личные качества соответствуют требованиям данной профессии. Поэтому мы бы рекомендовали Вам попробовать себя на другой работе».

Из прошедших отбор формируются группы численностью 120–140 человек для двухнедельного обязательного для всех начинающих агентов обучения в Школе страхования в РЕСО в Москве.

Врезка 4. Несколько советов об организации эффективного рекрутинга от Олега Спирина.

1. Кто бы не соприкоснулся с вами в рекрутинге должен оставить информацию для проверки и координаты. Трудно выяснить заранее кто к вам придет, на что ориентирован. Но если информация и координаты оставлены можно легче составить представление о серьезности его намерений.

2. Всю служебную информацию надо концентрировать в самом начале списка вопросов интервью (какое гражданство, инн, пфр и т. п.).

Попросите к анкете приложить фото. В виде документа эта последовательность зафиксирована ниже (см. таблицу 7).

3. Выпишете кандидату НС (чтобы на корке не поскользнулся, страховая шутка:)).

4. Нужно пройти обучение.

5. Обязательно выберите менеджера для кандидата.

6. Проведите экскурсию по офису. Требуется, чтобы кандидат посмотрел, как выписываются полисы, посчитал каско, сам набрал электронный полис. Главное, чтобы он понял, что все доступно и технологию можно достаточно быстро освоить.

7. Знакомлю его с сотрудниками офиса – бухгалтером, специалистом по выплатам.

8. Далее назначаем время стажировки. Говорим, когда получит доверенность, свидетельство страхового представителя, код в электронной системе.

9. Далее рассказываем про систему учета документов, более подробно знакомим с информационной системой и назначаем стандартный план продаж для агента первого года.

Какие навыки и умения рекрутера стоит развивать в себе менеджеру?

Следующая часть системы рекрутинга – навыки, умения, а также качества личности, которые помогают менеджеру рекрутировать.

Например, подготовка к проведению интервью – серьезная и основательная процедура. Она закладывает базу успешного приема на работу нового сотрудника. Поэтому полагаться на экспромт не стоит. К интервью необходимо готовиться заранее, а навыки успешного интервьюера – постоянно совершенствовать.

С нашей точки зрения есть три группы таких навыков:

• умения, связанные с управлением контактом;

• специфические навыки, которые необходимы для рекрутинга в страховании. Например, умение собирать и фиксировать информацию;

• качества личности, которые помогают рекрутировать.

Ниже мы рассматриваем эти навыки, в зависимости от того, как они задействованы в рекрутинге.

Умения, связанные с управлением контактом.

Давайте рассмотрим ниже три вида умений менеджера, помогающих управлять различного рода контактом с кандидатом и найдем ответы на следующие вопросы:

• в чем отличия проведения собеседований по телефону?

• зачем нужно уметь производить приятное впечатление на кандидата?

• почему важно уметь устанавливать и удерживать контакт с кандидатом?

• зачем надо внимательно наблюдать за невербаликой кандидата?

• зачем надо контролировать ход интервью и управлять им с помощью вопросов и т. д.

Может быть, эти вопросы вам знакомы и вы уже знаете ответы, но дело в том, что тренироваться и совершенствоваться в навыках общения с кандидатами стоит постоянно. И всегда есть что-то новое, что мы можем узнать даже про такое вроде бы понятное и давно знакомое умение как установка и управление контактом.

Что надо знать и уметь, чтобы проводить собеседования по телефону?

Очень часто с этого начинается рекрутинг. Телефонный контакт отличается от умения проводить личную встречу с кандидатом. В чем? Прежде всего, в умении получить максимум информации за короткое время и, если необходимо, договориться о встрече. В телефонном контакте рекрутеру стоит быть кратким. (Ну, хотя бы для того чтобы не тратить лишних сил). При этом то, что действительно является сутью навыка – уметь быстро отсеять ненужного кандидата.

Например, если у него нет московской или регистрации по месту жительства, то он уже нам не подходит.

По телефону стоит выяснить:

– есть ли и какой опыт страхования;

– откуда узнал (может быть есть знакомые или рекомендатель);

– каков возраст;

– где регистрация;

– готов ли учиться в том режиме, в котором проходят учебные занятия;

– готов ли работать в таком режиме, который предлагает наша компания;

– есть ли у него клиентская база.

Зачем нужно уметь производить приятное впечатление на кандидата?

Следующий навык – умение производить приятное впечатление на кандидата. Этот навык связан с одной стороны с тем, насколько менеджер сам активный, уверенный, жизнерадостный, приятный собеседник. А с другой стороны – это умение использовать весь антураж, который окружает рекрутера.

Умение производить приятное впечатление на кандидата, включает и обстановку, и окружающую атмосферу. Как создается атмосфера? Это и рекламные щиты и указатели, которые рассказывают о том, как пройти в страховую компанию. Это и охранник, который улыбнулся. И человек, который встретил и сказал, где находится кабинет или куда пройти. И вешалка, отсутствие кружек, ложек на столах, аккуратность на столах. Впечатление зависит от того, предложили ли вы кандидату раздеться, если это происходит зимой. Опять же, напоили ли его чаем? Предложили ли, когда надо подождать, журнал РЕСО или брошюрку. Дали возможность осмотреться и пристроиться в комнате, либо в кресле, потому что кандидату тоже необходимо время, чтобы прийти в себя, из ситуации улицы в ситуацию собеседования.

Помните: не только мы выбираем, но и нас выбирают. Дайте возможность кандидату почувствовать себя чуть-чуть комфортнее. Потому что, чем более комфортно он будет себя чувствовать, тем больше мы о нем узнаем. Тем больше человек раскроется, тем больше расскажет о себе, о своих желаниях, о своем прошлом и будущем.

Это тем более важно знать, потому что мы берем человека не на один день, и не на один год, а на многие-многие годы. Специфика страхования такова, что нам нужен человек, который создаст большой портфель, и передаст его, может быть, по наследству. Нам нужен человек, который останется в компании надолго. И поэтому хорошо бы с самого начала помочь ему «влюбиться» в компанию и коллектив. И создать у него такое впечатление, чтобы ему захотелось здесь работать.

Менеджер может быть очень интересным собеседником. Но если кандидату что-то не понравится в обстановке, он, может быть, останется в компании, но не в вашем филиале. Поэтому повторю еще и еще раз – выбирайте, и знайте, что нас тоже выбирают.

Почему важно уметь устанавливать и удерживать контакт с кандидатом?

Третий навык – умение устанавливать и поддерживать контакт при проведении интервью с кандидатом = умение вызвать доверие.

Во время собеседования нам нужен контакт и доверительные отношения. Это поможет нам очень многое узнать про кандидата. А менеджеру как мы знаем, требуется выяснить ключевые факты его биографии, его мечты и желания, то, зачем он хочет работать в страховании.

Умение управлять контактом – это целый набор техник. У кого-то они получаются легко, у кого-то трудно. Кому-то требуется определенное время, чтобы научиться ими владеть. Но уметь ими пользоваться обязан каждый менеджер. Когда мы можем установить доверие с кандидатом, то человек больше открывается.

Слушать и слышать – это два разных умения. Мы можем слушать, и делать вид, что слушаем. Кивать, улыбаться, поддакивать, иногда задавать дежурные вопросы, но наши мысли могут витать совершенно в других местах. – Либо дома, либо на работе, либо о своем портфеле, либо в своей группе, либо в каких-нибудь заданиях, которые мы не доделали или не выполнили. И поэтому человек делает вид, что слышит, а на самом деле просто имитирует, что слушает. Внутрь нас информация не попадает, и мы не фиксируем ее. Поэтому очень важно различать слушание и слышание.

Наиболее часто встречающиеся ошибки, мешающие услышать и понять собеседника, собраны во врезке 5:

Врезка 5. Характерные ошибки при проведении интервью в рекрутинге.

– проводящий беседу невнимателен к тому, что говорится;

– часто отвлекается по различным причинам;

– перебивает собеседника без особой надобности;

– делает поспешные выводы;

– спешит возражать, если с чем-то не согласен.

Эти ошибки помогает преодолеть использование так называемого метода «активного слушания», которое:

– побуждает собеседника к ответам;

– помогает направлять интервью в нужное русло;

– препятствует неверному пониманию. Как надо слушать:

– Поощряйте! («Да-да…», «Очень интересно…»)

– Уточняйте! («Что Вы имеете в виду…?»)

– Дословно или почти дословно повторяйте слова собеседника! («Если я правильно поняла…», «По Вашим словам….»)

– Выдвигайте гипотезы и подводите итоги, позволяющие уточнить, насколько верно Вы поняли слова собеседника! («Вы хотите сказать, что…?»)

Слушать – это значит побуждать к ответам и поощрять активность всякими разными словесными и невербальными поддержками. Словами, жестами, предложениями, голосом, интонацией. Когда мы слышим, мы можем задавать уточняющие вопросы и выдвигать какие-нибудь гипотезы.

Например: «Наверное, у вас уже есть выход на клиентскую базу? А какую именно? Там много людей с машинами? А какие у них машины? А где вы работали раньше? А там, где вы работали раньше, у вас был большой коллектив? А вы со всеми дружили? А вы можете с ними поговорить о страховании квартир и загородных домов? Ну, хотя бы поинтересоваться, в какой компании они страхуют.

В поддержке контакта используются простые техники поддержки эффективного общения. Например, как ни смешно звучит – умение угугукать, агагакать, просто кивать головой, и говорить: «Да, да, я понимаю, я вас очень хорошо понимаю…». Если рекрутер умеет правильно применять эти технологии, то собеседник будет говорить бесконечно.

Зачем надо внимательно наблюдать за невербаликой кандидата?

Уметь отслеживать невербальную реакцию кандидата важно для того, чтобы оценить, насколько он честен с нами.

Как известно, чтобы получить максимально полную информацию о человеке, нужно не только слушать, что он говорит, но и видеть, как он это делает.

Для этого не забывайте отслеживать невербальную обратную связь – обращайте внимание на движения рук кандидата, положение его головы, ног, позу, мимику, параметры голоса. Все сигналы тела, которые дает нам кандидат, говорят о том, что собеседник:

1) закрывается от общения с нами или наоборот открывается навстречу; Это можно увидеть по скрещенным рукам, открытым жестам, наклонам тела и т. д.;

2) говорит нам ложь или правду. Умение читать язык тела помогает видеть, когда кандидат нам лжет, когда он скрывает какую-то информацию о своем прошлом. Человек может говорить, что он рад встречи с нами и при этом равнодушно смотреть в сторону. Или кандидат либо сразу отвечает, либо задумывается, как ответить, о чем ответить. В этих случаях мы можем увидеть некие скрытые мотивы, которые могут быть у кандидата и т. п. Например, о том, работал ли он когда-либо в страховании, либо не работал в страховании.

Уметь быть внимательным и наблюдательным просто. Что спрашивать вы уже знаете (= вопросы у вас есть). Остальное – дело опыта и техники. Постоянно тренируйтесь отслеживать изменения мимики, жестов, поз, темпоритм речи своего собеседника.

Зачем менеджеру умение контролировать ход интервью?

Умение контролировать ситуацию = управлять ходом интервью + темой беседы + управлять инициативой.

Зачем и когда это надо?

Таблица 7. Анкета Спирина в рекрутинге.

Таблица 8. Лист заданий при рекрутинге на 10 встреч.

Мы выбираем активного человека в страхование, мы выбираем человека, который легко может подойти к любому незнакомому человеку и предложить ему застраховаться. Поэтому менеджер и стремится набрать себе в группу людей, которые очень легко устанавливают контакт, очень общительны, коммуникабельны, легко ведут разговор. А такие люди сами могут легко перехватить инициативу, и рассказывать то, что хотят, тогда, когда хотят, и больше говорить о том, о чем сами хотят. Поэтому, когда проводится собеседование, менеджеру необходимо самому управлять инициативой.

Правда, сделать пометку, что собеседник активный, словоохотливый, общительный, коммуникабельный. Мы должны контролировать ситуацию и управлять инициативой, чтобы самим вести ход беседы туда, куда нам выгодно. Это помогает как можно быстрее узнать все, что нам нужно о кандидате. Подходит он нам, не подходит, насколько подходит, и для чего подходит? Может быть, из него получится хороший помощник, может быть, он просто человек, который даст много рекомендаций. А может быть, хороший, активный агент, в будущем менеджер, или директор внутреннего агентства. Рекомендую набирать именно таких.

С такими людьми особенное значение приобретает умение рекрутера быстро переключаться с одной темы на другую. Это важно, например, когда менеджер чувствует, что обсуждаемая тема не дает никакой новой информации о кандидате. То есть нужно уметь легко перехватывать инициативу, менять темы беседы, переходить с одной темы на другую.

Иногда кандидат может застрять в одной теме, и увлечь за собой менеджера. Особенно, если кандидат начинает, например, удивляться, что сразу нет денег: «А как же нет денег? А я хочу, чтобы было бы сразу». Менеджер может просто застрять в этой теме, завязнуть в разговоре. Вместо того чтобы спросить, а какие работы бывают, где сразу дают деньги, а сколько вы хотите денег – 15 или 20, или 30 тысяч рублей сразу? И какой возраст работника для них желателен?

Обязательно сделайте так, чтобы кандидат услышал о том, через год, два, три, четыре, пять у него будет уже такой заработок при помощи портфеля и клиентов, которая даже и его начальнику не снилась.

Управляйте получением информации о кандидате с помощью вопросов.

В ходе собеседования часто используются техники управления эффективным общением. Главная из них – умение строить воронку вопросов:

открытые

(что случилось? а почему это случилось?.. а как именно?)

альтернативно-фокусирующие (это …или это….что выберете?)

закрытые (вам это интересно – да, нет).

Задавая разные вопросы, рекрутер управляет контактом, находится в активной позиции, задает тон и содержание встречи. Помните, что ответ кандидата обусловлен именно тем, как и какой вопрос ему задали. Если Вы хотите получить как можно больше информации, используйте «открытые» вопросы. Если нужно подтверждение согласия, то используйте «закрытые». Они подходят для уточнения информации и на этапе заключения конкретных договоренностей. В интервью мы уже обсуждали набор вопросов, которые менеджер может задать кандидату. Их более 20. Варьируя этими вопросами, вы можете легко узнать о кандидате все, что вам нужно.

Важное значение имеют паузы. Не нужно волноваться, стремиться их заполнить. Если вы взяли паузу после вопроса, то держите ее как можно дольше. Пока человек сам о себе все не расскажет. То, что вам интересно.

Применяйте рефрейминг для расширения тем собеседования.

Гибко управлять беседой = уметь делать рефрейминг. «Фрейм» – это рамка, «ре» – это изменение, «рефрейм» – расширение смысла разговора.

Как это происходит на практике. Например, кандидат говорит: «Нет, я хочу прямо сейчас, конечно, это мало 15 тысяч, но зато сейчас». – «Да, но сейчас вы и 15 тысяч не получаете. Конечно, вы можете получать 15 тысяч, если вы устроитесь на работу. Но там вам повышать зарплату будут очень медленно. А у нас всего через год вы будете зарабатывать больше, чем ваш руководитель – там, где вы работаете».

И человек задумается. А что мы сделали? Мы просто расширили смысл разговора – предложили человеку немного подальше заглянуть в свое будущее.

Специфические навыки, которые необходимы для рекрутинга в страховании.

К таким навыкам относятся навыки, которые помогают организовать эффективный рекрутинг. Например, навыки собирать и фиксировать информацию с помощью анкет и листов собеседований.

Зачем менеджеру уметь собирать и фиксировать информацию?

Собирать информацию – это легко. Мы просто задаем уточняющие и наводящие вопросы. Чтобы собирать и фиксировать информацию нужны элементарные вещи – ручка и лист бумаги. Еще лучше, если кандидат пришел с резюме.

Анкета Спирина как инструмент эффективного рекрутинга.

Понятно, что не всегда кандидат в агенты приходит с резюме. Поэтому лучше сразу подумать об анкете или тесте, т. е. инструментах объективной проверки (см. таблицу 7).

Сначала кандидат заполняет личные данные. Затем, держа в руках анкету или лист тестового материала, менеджеру удобно задавать более глубинные вопросы.

Лист собеседований как инструмент рекрутинга.

Лист собеседований (см. Таблица 8) используется как тренинговый инструмент, который позволяет менеджеру отработать навыки рекрутинга. Позиции от 1 до 10 – это десять кандидатов, с которыми менеджер должен встретиться в реальном рекрутинге. В пересечениях фраз и кандидатов нужно ставить особые отметки от простых пометок до результативных оценок от 1 до 6 (см. нижнюю часть анкеты). Это делается каждый раз, когда менеджер использует ту или иную фразу или вопрос.

Мы просто можем там делать некие пометки, и условные значки, которые помогут нам потом принять самое главное решение – нужен нам такой человек или не нужен.

В конце «Листа заданий» выведены результаты встречи. Они распределены таким образом, чтобы вы смогли оценить себя после каждой встречи с кандидатом. «Ведете беседу, спрашиваете легко и свободно», «замечаете реакцию кандидата», «умеете развить тему»?

При первом заполнении формы вы ограничиваетесь галочками (=признак того, что вы эту фразу просто использовали).

Дальше самооценка усложняется. Если кто-то хочет серьезно тренироваться, то для них форма становится гораздо интереснее. Важно, чтобы со временем появлялся определенный индикатор от одного до шести, что вы сумели сделать. Допустим, вы «ведете беседу, спрашиваете легко и свободно». Если вы это действительно делаете, то смело ставьте себе оценку «1».

Или, например, возьмем самый сложный критерий: «Умеете ли вы за каждым вопросом видеть скрытые мотивы и цели?» Это значит, что какие-то из фраз содержат подтекст и по ним можно увидеть скрытые мотивы, цели.

Возьмем к примеру вопрос: «Какие качества характера помогали вашей эффективной работе?» Допустим в ответах кандидата на этот вопрос и не только, вы видите, что он азартный, рисковый человек. И вы, соединяя несколько ответов его на вопросы, вдруг понимаете, что вам, может быть, и не очень нужен такой человек, потому что очень велика доля риска. Вы понимаете, что он авантюрист, и вы это поняли на каком-то из вопросов. С помощью какого вопроса вы это поняли – напротив ставите шестерку.

Это высший пилотаж в рекрутинге. Это супер – рекрутер. Это человек, который может в любой момент рекрутинга начинать просчитывать ситуацию вперед и понимать, его это человек или нет. И уже в процессе работы подтверждать свои предположения.

Возможно, это рекрутерское чутье и результаты не появятся у вас сразу. Но на каком-то этапе самотренинга, я очень надеюсь, вам надоест ставить галочки. Вы уже по-другому будете видеть, что происходит с людьми в рекрутинге. И вы начнете ставить цифры. Это можно будет считать следующим шагом в профессиональном развитии менеджера.

Качества личности, которые помогают менеджеру рекрутировать

Среди навыков, необходимых менеджеру при проведении собеседования мы рассмотрим:

• максимальный такт, терпимость;

• спокойствие и уравновешенность;

• беспристрастность и непредвзятость;

• гибкость и быстрота реакции.

Тактичность и терпимость.

Эти качества помогают принимать кандидата таким, какой он есть. На собеседование (особенно по объявлениям) приходят разные люди. И, конечно, когда они начинают первый разговор при приеме на работу, некоторые из них могут волноваться, бравировать, приукрашивать чуть-чуть свою жизнь. Либо преуменьшать значение чего-либо.

Тактичность и терпимость тесно связаны с умением сосредоточиться на том, что говорит другой человек и слушать его не перебивая, не отвлекаясь, не возражая. До тех пор пока менеджер все для себя не выяснит!

Спокойствие, уравновешенность и доброжелательность.

Это просто нормальные человеческие качества, которые нужны любому человеку. Рекрутерам просто необходимо помнить о них чуть больше. Еще раз (в 4-й!) напоминаем, что не только мы выбираем, но и нас выбирают. В зависимости от того, как менеджер ведет себя при собеседовании – будущие агенты либо выберут его, либо нет.

Беспристрастность и непредвзятость.

Начнем от обратного. Какие примеры предвзятости бывают?

Например, что могут домохозяйки? Они все время сидели дома, уже давно разучились общаться с людьми.

Или все учителя все время разговаривают, как будто они обучают кого-то. Клиенты их пугаются. Поэтому я не буду брать никого, кто работает учителем.

Или военные дают только команды. Разве у них есть опыт общения с людьми? Надо брать тех людей, у которых есть общение с людьми. А у них не было равного общения, они привыкли давать только команды. Какому человеку понравится, если им все время будут командовать?

Или – он же технический работник, он же с людьми никогда не работал, чего я его буду брать на работу?

Или – человек, может быть, сидел где-нибудь просто за компьютером или стоял у станка, или работал монтером. Поэтому мы думаем, что он не умеет говорить с людьми:).

Предвзятое отношение мешает менеджеру разглядеть очень хорошего, нужного человека для страхования. Между тем профессия не всегда определяет внутренний склад и возможности человека. Лучше проверить, как сидящий перед вами кандидат, на самом деле владеет навыками, нужными в страховании. Насколько он коммуникабелен, активен, умеет общаться с незнакомым человеком, боится ли начинать разговор на новую для человека тему и так далее.

Легко советовать, по-возможности, стараться быть беспристрастными и непредвзятым. Но дам один совет – просто исследуйте свои предположения прямо в ходе интервью. Ничего не откладывайте. Задавайте вопросы, внимательно следите за реакциями кандидата и вы получите все ответы. А заодно проверите свою предвзятость.

Контроль в рекрутинге

Основной рекрутинг в группе все равно всегда осуществляет менеджер. А результаты рекрутинга в группе отслеживает, как правило, замдиректор по развитию сети. Он же вместе с менеджером планирует новые контрольные цифры.

Контрольные показатели рекрутинга.

Контроль строится на основе отслеживания результатов:

• количество людей, которое приходит/остается в год;

• количество людей, которое приступает к продажам;

• стандарт рекрутинга – отношение первого показателя ко второму;

• сколько приходит от ваших агентов;

• сколько приходит вхолодную;

• связанных с динамичностью рекрутинга, т. е. сколько новых людей приходит каждый год на протяжении нескольких лет.

Идеальный стандарт рекрутинга 40–70 %. Т. е. каждый второй из пришедших к нам приступает к работе в страховании. А каждый третий-четвертый в ней закрепляется. Это подтверждают цифры наших лучших рекрутеров в 2007 году.

Из 300 кандидатов за год – 120 приступивших к продажам. – Это стандарт Олега Спирина.

Из 183 кандидатов – 55 закрепившихся в страховании. Это стандарт Людмилы Колупаевой.

Оценка перспективности соискателя в рекрутинге.

На основе анализа контрольных показателей строится финальная часть системы рекрутинга:

Мы уже говорили, что рекрутинг в нашем понимании не ограничивается собеседованием и приглашением на работу. Допустим, менеджер пообщался с кандидатом в агенты. И вроде что-то отозвалось, что-то пошло, но это еще полправды. Все определяет результат. Поэтому мы считаем, что рекрутинг даже одного кандидата – длительный процесс. Он может продолжаться и день (повезло!!), и месяц (тоже неплохо!), и даже год (а что делать, если других нет?).

И хотя год оценивать перспективность – это откровенный перебор, но находятся менеджеры, которые именно так и поступают. Ведь сказать, что менеджер нашел по-настоящему нужного человека можно только после того, как он показал устраивающие нас результаты.

Оценку перспективности кандидата выполняем как минимум трижды.

После того, как вы пригласили кандидата к себе в компанию, обычно он направляется на обучение. Первый раз мы можем оценить перспективность соискателя после прохождения им курса начинающих агентов в «Школе РЕСО» и сдачи тестов/экзаменов.

Хорошо, допустим, он прекрасно сдал экзамены. Вы с ним встречаетесь, и начинаете давать ему технические задания. Второй раз можно оценить перспективность после того, как агент начинает выполнять ваши Технические задания. Дальше надо смотреть – выполняет или нет. Выполняет. Очень хорошо! Особенно, когда он, выполняя задания менеджера, он начинает приносить деньги.

С одной стороны, это безусловно радостное событие и для новичка и для менеджера: ведь первые деньги приносит человек! Но хорошо бы не впасть в эйфорию от первых результатов и продолжать внимательно следить за дальнейшим выполнением плана продаж.

С другой стороны, полезно показать начинающему агенту, за сколько времени он эти деньги заработал. И сравнить результат с заработком его на другой работе. Если он, например, совместитель.

Если этого не сделать, то есть риск, что человек будет считать, что он пришел в страхование полтора месяца назад и полтора месяца потратил на то, чтобы заработать сто долларов. Представляет себе его мотивацию к дальнейшей работе? Вернее, полное ее отсутствие. Конечно, важно показать ему, сколько «чистого» времени он затратил на этот заработок. Как это показать?

Легко:

«Вот скажи мне, сколько ты чистого времени работал с этим клиентом? Много времени из этих полутора месяцев были твоими инвестициями в свое обучение, развитие. Так сколько ты работал с этим конкретным клиентом?»

И когда он вам скажет, что сидел день на точке продажи, и к нему пришел клиент ОСАГО, и он заработал очередные десять-двадцать долларов. Надо его спросить: «Сколько ты с ним работал?» И он вспомнит, что буквально за несколько минут выписал полис (в первый раз можно и за час не уложиться – руки больно сильно дрожат, а дальше ОСАГО выписывается минут 20). – «Вот-вот несколько минут работы и 10 долларов ваши!»

Далее надо показать агенту, сколько он может и будет зарабатывать в месяц, в год. Это последний этап рекрутинга. Подсчитайте с ним, сколько он должен продавать определенных продуктов, для того чтобы зарабатывать в месяц столько, сколько он планирует.

Третий раз мы оцениваем перспективность агента, когда он вышел на плановые показатели продаж и комиссию. И только тогда, когда агент закрепился в профессии, мы можем сказать, что рекрутинг закончился.

Поэтому рекрутинг иногда продолжается целый год. Кандидат, который пришел в страховую компанию, начинает нарабатывать свой портфель, но он может уйти не только через месяц, два, три, но и спустя полгода. Поэтому рекрутинг продолжается еще долго – до года. Пока человек не почувствует, что на будущий год с ним большинство клиентов останутся. Значит, у него будет пролонгация = конкретные деньги. Плюс еще новые клиенты. И значит, как минимум, вопросы с тем, насколько страхование может прокормить и снять материальные вопросы уже решены. А это уже серьезные основания для того, чтобы человек задержался в нашем бизнесе надолго.

 

Глава 2.5

Обучение. Менеджер – внутренний тренер

«Век живи – век учись», «ученье – свет, а неученье – тьма». Можно продолжать бесконечно и смысл останется тем же. Учиться всегда можно и нужно, ведь только это позволяет развиваться нам дальше. Менеджер должен постоянно развиваться и учиться чему-то новому, т. е. идти на шаг впереди своих агентов.

Состоит ли менеджерская группа из опытных агентов, или только из новичков, или есть и те и другие, не важно, учиться полезно всем. Только хорошо бы понимать, что актуально для каждого. Конечно, новички не знают ни продуктов, ни техники продаж, и для них все актуально. Но и для опытных агентов найдется своя тема, например как создать личный портфель в миллион долларов.

Это общие рассуждения и они знакомы каждому. Отталкиваясь от них – мы пошли дальше. Для успешного внедрения системных технологий продаж, о которых мы говорили выше, внутри организации нам потребовалось сформировать класс последователей и проводников идеи работы в новых технологиях. Идея живет в умах и сердцах наших последователей. Получилось, что мы создали средний слой менеджмента в рисковых сетях. Его задачей является внедрение и контроль за оперативным исполнением новой технологии. Мало того, эти люди стали активно совершенствоваться наряду с продажами и управлением еще и таких областях как обучение и развитие сотрудников. Поэтому у себя в ЦПП мы их называем «внутренние тренеры». Такие менеджеры учатся организовывать и проводить обучение для агентов своей группы, или как еще говорят – учатся учить.

«Внутренние тренеры» создаются из действующих менеджеров. Близким аналогом «внутреннего тренера» из недавнего нашего прошлого является «наставник». И там, и там – обучение проводится на рабочем месте, т. е. без отрыва от производства. Разница только в идеологии. У наставника это – «передача профопыта». Внутренний тренер, помимо профопыта, еще работает над мотивацией сотрудников к освоению новых продуктов и техник общения с клиентом Также он сам способен тренировать простые навыки продаж.

Менеджер-внутренний тренер не подменяет собой профессиональных бизнес-тренеров. Он выполняет роль своеобразного точильщика технологий. Идеально, если тренировки по технике продаж проводятся каждый день, по аналогии со спортсменами. Но в продажах очень редко можно найти людей, которые ежедневно самостоятельно активно тренируются (если не считать встреч с клиентами:)). Полноценных тренировок можно добиться только с помощью менеджеров-внутренних тренеров.

Как уже понятно, менеджер-внутренний тренер потому так и называется, что к основным задачам менеджера прибавляется еще задача обучения и развития. Про развитие сотрудников мы поговорим отдельно дальше. А сейчас определимся с тем, что умеет делать внутренний тренер при обучении сотрудников на рабочем месте.

Кратко схему воздействия «внутреннего тренера» можно представить так (см рис 5.):

Рис. 5. Схема взаимодействия менеджера – внутреннего тренера, агента и директора филиала.

Самомотивация менеджера в обучении агентов

Главная цель менеджера – внутреннего тренера.

Ключевой, главной целью менеджера как внутреннего тренера является совершенствование мастерства агента для повышения объема продаж и прибыльности личного портфеля. Это объемная цель – она звучит как вызов, как девиз. Поди ее выполни с налету. Для того чтобы сделать ее более простой и понятной, я предлагаю разбить ее на четыре задачи или как мы говорим четыре уровня обучения в менеджерской группе.

Зачем менеджеру – внутреннему тренеру владеть четырьмя уровнями обучения?

Давайте посмотрим – какие задачи есть у менеджера как внутреннего тренера на каждом из уровней обучения.

Агенты должны знать страховые продуты компании, в противном случае они вообще ничего не продадут. Это первый уровень – «обучение продуктам».

Но хотел бы сразу же заметить, что можно не совсем знать страховой продукт и волшебно его продавать. Та же самая система электронного тестирования агентов по страховым продуктам показывает любопытную ситуацию. Люди, которые отлично продают полисы страхования имущества малого бизнеса, в системе набирают ниже проходного балла. Они сами смотрят, и говорят: «Там я не стал заполнять, я приду, пересдам». Мне это понятно.

Другое дело, когда люди, которые набирают в системе высшие оценки, говорят мне в ответ на то, сколько ты продал продукта? – «0». Вот это у меня вызывает удивление. Знаем ради знаний, что ли? Как в школе? Это никому не нужно. Это растрата сил и возможностей. Нет, в продажах при выборе блестящие знания или деньги за проданные полисы, любой руководитель, конечно, выберет деньги. Пожалуйста, господа агенты – можете меньше знать, но несите больше денег.

И в менеджменте точно так же. Я мог бы вас здесь замучить всякими абстрактными, теоретическими вещами про менеджмент, но мне это не интересно. Мне важно, чтобы вы брали менеджмент изнутри. Как он действительно строится. И как он действительно формируется. Потому что он формируется за счет очень небольшого количества инструментов, но их надо уметь применять.

Агенты, владеющие системной техникой продаж, как мы уже видели, больше зарабатывают и, соответственно, приносят менеджеру больший % с продаж группы. Поэтому второй уровень – «Обучение системному подходу к технике продаж».

Степень заинтересованности менеджера в обучении своих агентов, будет определять тематику и количество проводимых занятий. Менеджер и его

группа учатся правильно использовать пять системных техник продажи. Это «Получение рекомендаций», «Телефонный контакт», «Торговое интервью», «Маршрут решения проблем» и «От ОСАГО к ДВС». Менеджер обучает агентов своей группы владению этими системными техниками, применительно к конкретным страховым продуктам. Например, как взять рекомендации при продаже загородного дома или получить рекомендации при продаже КАСКО, при продаже НС и пр.

Почему мы рекомендуем начинать обучение именно с этих техник? Система продаж, как мы показали выше – это результативный подход к продажам. Между тем многие агенты занимаются монопродажами, например, продают только КАСКО. Значит, в момент проведения встречи с клиентом они не проводят анализ того, что может быть еще застраховано. А в системном торговом интервью заложен анализ целостной ситуации клиента. С помощью его можно выявить все другие объекты страхования, которые пока остаются без защиты, например, коттедж, квартиру. Предупредить подобные ошибки позволяет системная техника продаж. Обучение системе продаж является основой успеха агентов.

Третий уровень – это уровень взаимодействия агента с компанией. Здесь менеджер передает агентам основы оценки клиента при принятии на страхование, оформления полисов, сопровождения клиента при выплатах. Словом все, что помогает агенту успешно работать в конкретной страховой компании. Обслуживание клиентов в компании является предметом ежедневной практической деятельности агента. Он с этим сталкивается ежедневно. Он обязан уметь правильно рассчитать страховую премию, заполнить документы, вовремя донести деньги, правильно провести клиента через выплаты, правильно его дальше сопровождать на новых продажах. Все это входит в обслуживание клиентов агентами нашей страховой компании. И этому надо учиться.

И, наконец, даже (и особенно!) у успешных сотрудников периодически возникают проблемы с мотивацией к новым результатам. Так возникает 4-й уровень – «мотивация агента к его развитию как профессионала». Справедливости ради, отмечу, что этот уровень не совсем тренерский. Мотивацией агента мы занимаемся и в индивидуальной работе, и в групповой. Более того, отдельно мы посвятим этому время в главе про развитие агентов и переход менеджера из тренера в позицию коуча (см. главу 3.6.)

Пока же замечу, что владение всеми четырьмя уровнями обучения и развития – определяющий фактор успешности вашей менеджерской группы. Как сказал в свое время, С.Э.Саркисов, основатель и лидер РЕСО-

Гарантии, «мы мало, что можем дать нашим агентам, кроме настоящего обучения». И развития, смею добавить.

У кого люди будут учиться? Личные качества и роли менеджера – тренера.

Самое главное в обучении – желание людей у вас учиться. И здесь на первое место выходят личные качества и роли менеджера – тренера. У вас должны хотеть учиться!

Легко сказать должны хотеть учиться – кому должны, почему обязательно хотеть? Как же этого добиться, спросит кто-то из уважаемых читателей. Ответов много.

Во-первых, учатся у тех, кого считают авторитетом. А кто такой авторитет для агента – правильно, другой агент, только намного более успешный, чем он сам. Помните, мы обсуждали наш подход, что менеджер – это успешный страховой агент? Здесь он нам снова пригодится. Получается, что менеджер – это профессиональный системный продавец (динамика его роста в среднем следующая – 30-60к$ первый год, 60-120 к$ второй год, 120 к$ и выше – третий год). Итак, менеджер отлично знает продукты, владеет системой продаж и имеет хороший и динамичный личный объем! Как он этого достиг? Как такого же результата добиться мне? – Эти и другие вопросы проносятся в голове начинающего агента и он начинает учиться.

Во-вторых, помимо профессиональных навыков продаж, успешный менеджер еще и эксперт в страховании – он знает,

как проводить первичный андеррайтинг,

систему обслуживания клиента в страховой компании,

как сопровождать человека на этапе получения выплат и т. д.

Все это также прибавляет авторитет нашему менеджеру – внутреннему тренеру. И на его занятия выстраивается очередь.

В-третьих, по-моему опыту, люди идут учится к тому, кого считают авторитетом по жизни. Менеджер, придя в страхование, опередил своих агентов на несколько лет. Но эти несколько лет, часто, меняют все в жизни человека. Он становится успешным – динамика страхового бизнеса позволяет ему решить основные свои проблемы достаточно быстро.

И, конечно, однажды приняв правильное решение и следуя ему, человек набирает значительные баллы в глазах своего ближайшего окружения. Это касается и личной жизни, и работы. Успех в страховании часто меняет личную жизнь человека. Многие, действительно многие – сказано не для красного словца, могут сказать: страхование изменило мою жизнь. Получается, что менеджер является для своих сотрудников авторитетом, т. к. раньше их выбрал правильное направление своего движения по жизни. Кратко, в виде формулы это направление можно выразить так: Развитие менеджера + развитие его агента = совместный успех.

В-четвертых, призвание быть учителем еще никто не отменял. Спору нет, в обучении агентов важно основываться на своем личном опыте, уметь публично выступать, обладать хорошей дикцией. Иногда для менеджера-новичка это совсем в новинку и приходится переучиваться. Но некоторые менеджеры умудряются превратить обучение в такую скуку, что весь их замечательный опыт остается при них.

Таким специалистам дать совет. Прежде чем обучать, ответьте себе на один вопрос: «Поможет ли мое преподавание слушателю стать лучшим агентом?»

И помните, что цель учебы и обучения не заполнить пустую емкость, а разжечь огонь! Конечно, это дар – вести занятия увлеченно, с желанием поделиться и передать то, что знаете сами.

Как вызвать интерес публики? Как держать внимание аудитории? Периодически делайте лирические отступления от темы про свой опыт, приводите примеры из реальной практики страховых агентов, чаще задавайте вопросы к группе. Если вы будете сами увлечены своей темой и достаточно профессиональны, то аудитория будет вас слушать. И обязательно вспомните про юмор, не забывайте рассказывать анекдоты = случаи из жизни. Правило простое – на ваших занятиях несколько раз обязан прозвучать смех ваших слушателей. Но – смех по делу! И агенты будут с удовольствием приходить к вам на занятия (см. также врезку 6).

Планирование обучения.

Сначала определяем потребность в обучении группы.

Каждое занятие в менеджерской группе направлено на увеличение объема продажи или прибыли за счет получения нового знания о продуктах или освоения конкретных новых навыков продаж.

Планирование начинается с того, что менеджер понимает в чем сегодняшняя необходимость обучения группы. У любого человека есть определенные разрывы в квалификации. Именно на их преодоление нужно направить обучение. Менеджер должен определиться в том, что его агент уже умеет делать к началу обучения и что он должен уметь после.

Как эти разрывы можно определить? Сначала надо увидеть причину разрыва. Перед тем, как менеджер начнет планировать обучение, советую выбрать свой вариант ответа на вопрос: в чем причина слабых результатов агентов моей группы?

– отсутствие квалификации?

– слабое использование квалификации?

– отсутствие мотивации?

Чтобы не ошибиться стоит ответить на проверочный вопрос: откуда менеджер знает, какова действительная необходимость обучения? Здесь нет

готовых ответов, но можно предложить использовать все доступные менеджерские инструменты, например: планы, учетные документы; личное наблюдение; индивидуальные собеседования.

В конечном итоге менеджеру надо определиться:

• кого из агентов надо обучать? (обычно в группе учатся все сразу – и опытные агенты, и новички);

• чему они должны обучаться? (продукты, техника продаж, обслуживание клиента, мотивация);

• кто будет проводить обучение? (директор, менеджер, опытные агенты);

• как их будут обучать? (лекции, семинары, тренинги);

• как будет оцениваться учеба? (по количеству договоров или результатам продаж).

Подробнее на все ответы мы дадим ответ немного позже, а пока продолжаем планировать обучение.

Планируем обучение раз в неделю и сразу на четыре недели.

После того, как менеджер определился в чем потребность в обучении группы, можно начинать его планировать.

Любое обучение должно быть спланировано заранее. Как минимум раз в неделю в группе должно проводиться занятие по одной из следующих тем:

• работа с проблемными возражениями

• детальное изучение возможностей страховых программ

• вопросы андеррайтинга

• технологии продаж продукта или кросселлинга.

Желательно вывесить расписание занятий с темами на стенде в своем агентстве. Это будет дисциплинировать не только ваших агентов, но и вас самих. Лучше всего запланировать конкретные дни месяца, когда вы проводите обучение, например, каждую пятницу или понедельник, или 3-я среда месяца и т. д. План – конспект тематического занятия предоставляется руководителю структуры.

Менеджеру требуется определенное время, чтобы составить программу занятий в долгосрочной перспективе – на квартал или полгода. Эти занятия могут быть спланированы в виде повторяющихся тем. Все равно надо к продуктам и техникам продажи возвращаться постоянно. Эффективное обучение также всегда связано с контролем полученных знаний и применением их на практике (см. ниже).

Как минимум, ближайшие четыре встречи на месяц должны быть распланированы по времени, темам и ответственным. Допустим, в плане обучения на этой неделе лекция по НС. На второй неделе надо запланировать зачет на расчет страховой премии и оформление полиса НС. Через неделю стоит изучить – одну из системных техник продаж, например торговое интервью при продаже НС, которое позволит исследовать проблемы клиента и предложить их решение с помощью НС. На четвертой надо озадачиться вопросами кросселлинга. Например, как с ОСАГО переходить к НС, а также как переходить от НС к другим страховым продуктам.

Вот, собственно говоря, типовой план обучения на месяц группы.

Организация обучения.

Здесь мы рассмотрим принципы эффективного обучения и технологию проведения занятий.

Принципы эффективного обучения агентов.

Кратко обсудим принципы организации эффективного обучения агентов. Звучит занудно, но эти принципы крайне полезно узнать и соблюдать.

Принцип активного участия и менеджера и агентов.

Если менеджеры и агенты рассматривают обучение как лишнюю нагрузку, то значит надо срочно менять такое обучение. Или набирать новых, более активных агентов:). Обучение должно быть полезным, т. е. приносить немедленные результаты. Только опираясь на реальные результаты можно аргументировать необходимость обучения для внештатных сотрудников.

Принцип создания позитивного отношения к изучаемому материалу, желания учиться, ценности совместного развития.

Еще один принцип связан с созданием позитивного отношения к изучаемому материалу, желания учиться, культуры совместного развития. Менеджер, который понимает, зачем он проводит обучение, горит идеей успеха, которую хочет передать своим агентам, легко заряжает их этим желанием. При этом он сам растет и развивается. Вот и весь секрет, как вызвать желание учиться. Конечно, речь идет о таких агентах, которых набрал сам менеджер. И это его люди, и они действительно учатся вместе с ним. Если у вас не так, значит что-то неладно в Датском королевстве…

Принцип последовательности обучения.

Каждый раз в течение месяца раз в неделю проводите занятия на различные темы. Агенты привыкнут и будут посещать их более дисциплинировано.

Принцип адекватности формы обучения.

В эффективном обучении форма проведения занятий соответствует целям и задачам бизнеса. Говоря иначе – если нужно дать знания – проведите лекцию, если нужно отработать навык – делайте тренинг.

Принцип технологичности обучения.

Еще один принцип эффективного обучения – это его технологичность. Занятия в группе нужно стоить на основе технологии. Т. е. в ходе занятия стоит обсуждать только то, что потом можно легко воспроизвести и проконтролировать. Все остальное – в пользу бедных или напрасно потраченное время (см. врезку 7).

Я считаю, например, что читать подробные лекции по продуктам на занятиях в менеджерской группе не стоит. Да можно бегло напомнить, что продукт состоит из такого-то набора рисков, там такие-то правила страхования, такие-то условия применения этого продукта, такие-то условия выплат и т. д. и т. п.

Реальные знания возникают, когда человек или рассчитывает премию, или выписывает полис, или тренируется в его продаже. Т. е. работает с этим продуктом. Эти занятия должны быть максимально посвящены конкретике, например расчету полиса. Очень многое можно увидеть на примере того, как агент рассчитывает страховую премию. Вот и выяснится сразу, что же он знает про продукт. Также хорошо строить занятие по продукту вокруг заполнения полиса или особенностей его продажи.

Как только агент видит, что он уже конкретно знает и умеет работать с продуктом – ждите продаж. Конечно, если с мотивацией все в порядке:). Но это другая тема.

Еще пример – человек тренирует технику продаж по конкретному продукту. В обучении обязательно нужны клише встречи или торгового интервью-перехода «От ОСАГО к ДВС» и т. п… Иначе просто непонятно чему учить – поболтали и разошлись. А так агент должен подготовиться, выучить клише и отработать его так, чтобы можно было на его основе свободно импровизировать своими словами, но сохраняя суть и логическую последовательность.

Принцип системности обучения.

Принцип системности обучения говорит о том, что на ваших занятиях интересно может быть всем – и новичку и опытному агенту.

Если у вас смешанная менеджерская группа – и в ней есть и опытные агенты и совсем новички, нет смысла разбивать их на две группы и проводить занятия с каждой отдельно.

Со временем для более продвинутых агентов технологические занятия по продуктам становятся менее актуальными. В этом случае менеджеру требуется больше времени уделять работе с мотивацией и совершенствованию техники продаж. А также изобретать новые формы обучения и развития.

Поэтому я сторонник совместных занятий в группе. Они должны обязательно присутствовать, чтобы группа не распадалась. Выбирайте актуальные темы, «горящие» на сегодняшний день. И предлагайте опытным подготовить темы обучения для всей группы.

А вот когда ваша менеджерская группа вырастет в целое агентство и под вашим началом будет несколько менеджерских групп, то тогда есть смысл делать отдельные занятия для новичков. И то на первых порах вхождения их в профессию, а дольше снова лучше всех перемешать. Опытнее будут чувствовать себя на коне и в статусе. Новички смогут быстрее включаться в работу, видя успех своих ближайших коллег и получая от них рецепты, как его добиться.

Технологии обучения в менеджерской группе.

Перейдем к технологии обучения в менеджерской группе. Ничто не заменит совместную работу в поле агента с менеджером или сами продажи. Но работа в классе также крайне полезна. Она готовит к выходу в поле и придает уверенности агентам в своих силах.

Ниже (см. таблицу 9) я разобрал несколько важных вопросов, касающихся этой важной составляющей обучения. Постарался это сделать с точки зрения менеджера и убрать все лишнее. А то менеджеры часто жалуются, что они и так перегружены текущей работой. Подобные высказывания, конечно, имеют место быть – это право менеджера.

Хотите дам один совет, чтобы разгрузиться? Чаще поручайте проводить занятия своим агентам. Почему? Как вы думаете – кто, получает больше – тот, кто учит или тот, кого учат? Конечно, тот, кто учит! Поэтому опытные агенты в качестве учителей учатся с помощью занятий, которые сами же и проводят. Вот такой парадокс!

Что лучше отдать на откуп агентам? – Продукты и технику продаж. Пока агенты учат друг друга продуктам, у менеджера есть время больше заняться мотивацией группы к обучению и развитию, и контролем качества занятий.

Перед проведением обучения хорошо бы определиться с основными параметрами обучения, представленными в таблице 9 и знать эффективные действия менеджера по организации обучения в менеджерской группе.

Таблица 9. Эффективные действия менеджера по организации обучения в менеджерской группе

Менеджер-внутренний тренер наряду с навыками управления группой агентов и личных продаж, владеет определенным набором специальных приемов и техник для обучения своих сотрудников. Этот «джентльменский набор» нарабатывается с помощью соответствующих учебных курсов в специальных учебных центрах, например, Школе РЕСО.

Умеем ли мы вести теорию?

Учеба будет эффективной, когда менеджер умеет читать лекции/вести семинары по продукту. Спросите себя: Насколько хорошо вы знаете определенные продукты, что можете обучать, например, новичка страхованию имущества физических лиц? Что обычно включается в такие лекции или семинары по продуктам?

• Страховые термины, относящиеся к данному виду страхования.

• Набор объектов страхования.

• Наборы рисков и лимиты ответственности по ним.

• Правила и условия приема на страхования.

• Тарифы.

• Примеры расчета страховой премии и страховой суммы.

• Порядок оформления полиса.

• Условия и особенности выплат.

• Советы по тому, как застраховать клиента. Но это уже больше из области техник продаж.

Если следовать буквально логике занятия, то легко можно их сделать удивительно занудными и скучными. А можно привести множество примеров, как страховать по данному продукту, и агентам понравится. Выбор за вами.

Насколько менеджер готов к тому, чтобы провести тренинг?

Тренинг по продажам (в нашей Школе РЕСО) делится на две части.

Первая группа тренингов – это обучение системному подходу к продажам. Здесь осваиваются умения:

• брать рекомендации от реальных клиентов к новым, потенциальным.

• вести телефонный контакт по рекомендациям.

• управлять контактом с клиентом или продажа себя.

• проводить торговое интервью.

• работать с отклонением от маршрута решения проблем (в т. ч. и работать с возражениями).

• уметь применять базовую технику кросселлинга: переход от ОСАГО к ДВС.

Эти навыки помогают агенту сохранять правильную динамику развития объемов продаж.

Вторая группа тренингов – это тренинги по продажам конкретных продуктов. Они нужны для того, чтобы соединять знания по конкретным продуктам и системные техники продаж.

Интересно, что эти тренинги позволяют оттачивать навыки работы с клиентом в условиях, максимально приближенных к полевой обстановке. Допустим, проводится в продающем офисе тренинг по продаже КАСКО с франшизой или медицинского страхования для физических лиц. У нас часто тренер или участники тут же пробуют применить новые техники к реальным клиентам в офисе. Затем полученный опыт тщательно анализируется. На его основе корректируется поведение агентов и все повторяется снова. Так продолжается до тех пор, пока участники тренинга не научатся реально продавать данные страховые продукты. Вот это настоящий тренаж!

Основу этого тренинга составляет клише беседы агента с клиентом. Клише – это набор фраз в определенной последовательности, которая имитирует реальное общение. Клише позволяет быстро выработать навыки уверенного разговора у агента. За счет того, что агент знает схему разговора, он может больше внимания уделить невербальному контакту. Также клише позволяет проверить, насколько агент владеет самим страховым продуктом и может правильно выписать полис.

Структура этих тренингов обычно следующая:

1. Путем опроса выясняется уровень знаний на сегодняшний день в группе по продукту.

2. Далее проводится вводное занятие по клише разговора с клиентом по выбранному продукту. Объясняется, почему оно именно так построено, проясняются особенности вопросов и фраз. Если надо, клише подстраивается под особенности речи конкретного агента.

3. Тренинг по продукту проводится в два этапа:

– первый этап – когда агент еще плохо знает продукт и только учит клише. Здесь главное вызвать у агента желание продавать данный продукт и выучить клише;

– второй этап – когда агент продукт знает и задача состоит в том, чтобы повысить его эффективность в продажах. Здесь менеджер помогает агенту оттачивать нюансы личной беседы с клиентом и обращает особое внимание на сокращение времени деловой части беседы, т. е. учит продавать быстрее.

Часто менеджеры спрашивают – как вести тренинг?

В начале встречи просто скажите:

– У нас сегодня будет тренинг. Отработка беседы с клиентом, как продавать загородный дом. При этом мы будем все работать по форме буквально на двух листочках. На них в сжатой форме описан страховой продукт и клише техники продаж. Здесь написано, какие слова говорить в определенный момент продажи этого продукта. Здесь есть выжимка из тарифов. На основании этих листочков легко учиться делать расчеты. Также в них прописаны выгоды для клиента, выгоды для компании и т. д.

Ключевой частью тренинга является проведение упражнений в тройках (агент-клиент-наблюдатель) по заданной теме с целью отработки навыков общения. Здесь тоже все достаточно просто. Инструкция-задание приведена ниже:

– Разбейтесь на тройки. Определитесь, кто из вас будет первыми номерами, кто вторыми и третьими. Поднимите руки первые номера, у вас будет роль Клиента. Вторые номера – берете роль агента. И, наконец, третьи – роль наблюдателя. Задача – ведем беседу с клиентом. Кто знает клише – наизусть. Остальные своими словами. На первую игру вам 5 минут. Потом меняемся ролями. Поехали».

Если менеджер снимает сценку на видео, то ее можно посмотреть и сравнить работу агента с клише и без клише. Поверьте все видно сразу: как освоил агент клише, как его проговорил, насколько свободно им владеет и т. д. Менеджеру со стороны легко увидеть, как его агенты работают и где у них дыры (в знании продукта, в общении с клиентом). После просмотра вносятся коррективы в поведение агента и сценка повторяется снова.

Да, конечно, нам могут сказать, что в поле все легче, чем в видеоклассе. Клиент не такой просвещенный, как партнер-агент. К тому же он не знает специального задания, которое получает агент. Но это-то и хорошо – если эта ситуация самая сложная, то в поле у агента не возникнет никаких проблем. И особенно полезно, когда на одной учебной площадке новичок работает в паре с каким-нибудь опытным «зубром». А вот если тренинг проходит без съемки на видео, то остается надеяться на внимательность остальных участников и самого менеджера.

Вот примерно так выглядит сам тренинг. Понятно, что это упрощено, но никто большего от менеджера и не требует. Вот когда вы захотите расти в своем мастерстве развития других и будете из тренера переходить в коучи, то вам потребуется гораздо более углубленное владение технологиями обучения. Об этом мы поговорим в главе, посвященной развитию сотрудников.

Мотивация агентов группы к обучению

Начнем издалека. Есть два ответа вопрос: что такое обучение?

Первый – традиционный – приобретение знаний. При этом считается, что человек, который учится, также выполняет работу. Поэтому, исходя из первого подхода он должен (обратите внимание на это должен – это особенность подхода):

– делать то, что правильно;

– делать это правильным образом;

– делать добросовестно и постоянно.

Другой ответ отражает новые веяния в развитии персонала, более личностный взгляд на бизнес. Звучит он так – постоянное личное и профессиональное совершенствование. Второй подход говорит о том, что человек, который учится, сам стремится сделать все, что нужно для достижения более высокой личной эффективности и производительности труда. Здесь приобретает особое внимание обратная связь между тем, кто учит и кого учат. Например, менеджеру нужно быть внимательным к факторам, которые разрушают мотивацию на обучение. Их можно и увидеть в поступках агентов и особенно услышать. Некоторые их них мы перечислили в таблице 10.

Уровни контроля и анализ результатов обучения

Есть несколько уровней контроля обучения – непосредственная реакция учеников на обучение, оценка знаний, навыков и изменение результатов работы после обучения.

Непосредственная реакция учащихся на обучение.

По окончании занятия полезно спросить, что осталось непонятным, что было полезным и новым. Совет здесь можно дать только один – не бойтесь услышать обратную связь, обратную реакцию агентов, это вам только поможет для личного роста и самосовершенствования.

Таблица 10. Мотивация к обучению. Преодоление сопротивление к обучения.

Задаем вопросы на понимание

Самый простой уровень контроля обучения – задать вопросы на понимание, провести микротесты в конце учебного занятия. У нас они проводятся обычно в виде самооценочных форм.

Более высокий уровень оценки знаний – зачет или экзамен по пройденной теме.

Зачеты или экзамены по продуктам устраивать нужно обязательно. Вспоминая студенческий опыт, скажу, что многие студенты знают предмет только благодаря необходимости сдать зачет или экзамен. В практике менеджера все также очень похоже. Зачеты нужно проводить в первое время регулярно. Например, после каждого занятия или каждый месяц, раз в 2 месяца и т. д… Затем полезно устроить экзамен.

Дальнейший контроль знаний обычно ведется с помощью аттестации. Аттестация – это совсем глобальное ежегодное мероприятие и группа должна к нему быть хорошо подготовлена и готова.

Оцениваем, как владеют навыками.

Это важная часть контроля обучения. Обычно она выполняется в виде видеозачета по теме «техника продаж». С его помощью можно объективно увидеть, чему агенты научились в ходе занятий.

Оцениваем изменение результатов.

Но это все лирика. Собственно говоря, у нас есть один критерий оценки эффективности того, как менеджер учит людей. Какой? Увеличение объем продаж и притом выше стандартного бюджетного показателя.

Для этого после каждого занятия менеджер дает задания агентам по пройденной теме. Важно, чтобы задачи, которые он ставит перед группой по итогам обучения, были конкретными с цифрами и сроками.

Анализ результатов обучения.

По окончании тренинга, важно проанализировать какие результаты вы получили. Начали ли ваши агенты продавать новый продукт, который изучали на прошлой неделе, увеличилась ли динамика роста объемов продаж вашей группы, после проведения, например, тренинга по технике продаж «Получение Рекомендаций» или «Торговое Интервью», все это надо фиксировать.

Результаты менеджер оценивает по следующим направлениям:

Во-первых, нас интересует, насколько агенты знают и продают новые продукты, что выражается в новых полисах. Насколько у них развито «кросселлинговое поведение», т. е. изменяется ли коэффициент кросселлинга у агентов? И умеют ли они делать продажи «связками» – изменилось ли количество проданных полисов за одну встречу?

Во-вторых, знание системы продаж. Насколько агенты поняли и начали применять эти техники. Это должно отразиться на изменение динамики объемов продаж. Увеличилась ли динамика роста объемов продаж вашей группы после проведения, например тренинга по технике продаж «Получение Рекомендаций» или «Торговое Интервью»? Все это также требует анализа с вашей стороны и фиксирования результатов.

В-третьих, результатом любого тренинга должна быть уверенность агента в своих силах, возможностях. Помимо знаний вы должны нести в себе заряд уверенности, что этот новый продукт будет легко продаваться или, что, применяя именно эту технику продаж, у вас все начнет получаться. Т. е. агенты должны заряжаться от вас уверенностью и только с таким позитивным настроем они пойдут продавать новый продукт или брать рекомендации ВЕЗДЕ и ВСЕГДА!

В-четвертых – довольны ли менеджер и агент совместным обучением? Самый главный критерий – сумел ли агент заработать больше денег после вашего обучения и захотел ли он прийти к вам еще раз:). Если на тот и другой вопрос вы отвечаете положительно, значит с обучением в вашей группе все в порядке!

 

Глава 2.6

Адаптация и закрепление агента в менеджерской группе

После того, как менеджер нашел и обучил агента, настает время горячих денечков работы с клиентами. Вроде бы он все сделал для своего человека – подготовил его, дал ему все нужные инструменты для работы, подсказал, как работать в компании, помог выписать первый полис. Менеджер может расслабиться и сказать себе: теперь осталось только денежки получать! Как бы не так!

Оказывается агента и дальше нельзя бросать одного. Хотя есть, есть еще директора и менеджеры, которые именно так и поступают. Совсем, как некоторые учат плавать – бросают тебя в воду и кричат: плыви:). Выплывешь – станешь агентом. При этом приводят «гениальное» обоснование таких своих действий – а что тут плохого, я тоже также начинал. И ничего – получился нормальный профессионал.

Против этого подхода возражаю даже не я – сама жизнь. Она голосует цифрами. % закрепляющихся в нашем бизнесе на порядок выше в менеджерских группах, чем среди агентов, отпущенных в свободное плавание. Вот, так-то, коллеги.

Именно поэтому адаптация и закрепление агента в группе – это одно из направлений менеджерской работы, обеспечивающих результат наряду с обучением или работой на точке продаж. Эта тема для менеджера сконцентрирована в вопросе: Как удержать новичка в группе?

Ведь агент работает на договоре и куда свободней в своих действиях, чем штатный сотрудник. И если штатные сотрудники начинают искать работу спустя год или даже несколько лет, то у агентов сроки на адаптацию гораздо более короткие.

В страховании, например, новички начинают жаловаться на жизнь сразу, как только приходят в бизнес. Наверное, это связано с тем, что наши=советские люди привыкли к потребительской позиции и очень мало готовы вкладываться лично, чтобы измениться. Что с этим делать – вопрос, конечно, больше для коучинга.

Но факт остается. – Люди пробуют себя в агентской работе и, если не получается, уходят и в первую неделю, и во вторую, и в первый месяц, и в первые полгода. Иногда, даже после первого года, вполне удачного, некоторые начинают подумывать о том, чтобы найти себе другую профессию. Мотивировка проста – комиссия большая, но пока нерегулярная. Двигаем в штат! Там денег меньше, но зато и делать ничего не надо!

В связи с этим вспоминаю один забавный разговор, который у меня состоялся буквально на лестнице с одним из сегодняшних суперагентов.

Тогда в далеком 2000 году он был начинающим агентом. Перешел в страхование из военных, месяцев 6 назад. Долго не получалось. Но вышел трудом, потом и кровью на первые страховки и даже стало что-то получаться. А тут ему предложили «постоянку» на 500 долларов/месяц. Итак, встречаю я его, и он мне говорит:

– Вот надумал уходить – надо семью кормить.

– А куда?

– Да в охрану предлагают небольшим начальником.

– А зачем?

– Предлагают 500 сразу.

– У тебя сейчас сколько постоянной комиссии– 300 уже есть?

– Да уже вышел.

– А самый лучший заработок какой был?

– Да под 1000. Но нерегулярно же пока получается…

– И все равно нет смысла уходить – через пару месяцев и 500 будет постоянно. А дальше больше. Так зачем тебе уходить?

– Да надо думать. Пойду я еще с Людой (его директор – прим. авт.) поговорю.

Поговорил, подумал и не ушел. Правильно сделал. В 2007 году объем продаж его превысил 500 тыс. долларов. А разговоры мы сейчас ведем такие

– почему только 500, почему не миллион?

Год – нормальный период для адаптации. Если агент после года работы продолжает задумываться о смене профессии, понятно, что он до сих пор работает нестабильно и вне системы. Значит, менеджер уделяет этому новичку мало внимания. Почему?

Например, у агента получился быстрый старт, менеджер возрадовался, отпустил контроль, переключился на других. Либо, наоборот, агент такой капризный, что менеджер какое-то время уделял ему слишком много внимания. А результатов это не принесло. Агент же привык к вниманию менеджера. Без него он уже не может. Обижается, словно малый ребенок на менеджера и выходит из группы. Хорошо еще, если останется в том же агентстве, но менеджеру от этого не легче. Он растил человека целый год и все усилия пропали даром. Могут быть и другие варианты, но сейчас ни об этом.

Давайте поговорим о том, как удержать новичка в группе. Как сделать так, чтобы он захотел работать в поле, быть в группе? Чтобы приходил на групповую работу – в филиал и офис? И как сделать так, чтобы он хотел бы работать в страховании очень долгие годы? И, наконец, поднялся на такую ступень своего развития, чтобы накопить портфель, который не стыдно передать по наследству своим детям и внукам.

Во-первых, нужно помнить о стрессе новичка.

Стресс для каждого выражается по-своему. У кого-то – это просто легкое волнение внутри, может быть, даже больше не волнение, а возбуждение и желание что-то начинать делать. У кого-то стресс – это подавленность, у кого-то – испуг. У каждого свой стресс.

Но в любом случае, когда человек приходит в новую профессию, каким бы он не был жизненно активным и легким на подъем, все равно в нем есть некая трудность первых дней, первых месяцев, когда он начинает входить в новую профессию. Об этом надо просто помнить. Ведь мало кто легко запоминает и понимает сразу все, что говорите ему вы о страховании. То же самое слово франшиза – иногда требуется много раз повторить, чтобы запомнить и понять. И требуется на его усвоение иногда ни одна неделя.

Для опытного менеджера работа в страховании состоит из привычных и рутинных шагов. А для его начинающих агентов все совсем не так. Они дрожат при каждой выплате, которая у них происходит. Заплатят – не заплатят. Будет доволен клиент – не будет. У новичков этот элемент неуверенности в себе и компании всегда присутствует. Особенно, если они с улицы или сами как клиенты не получали выплат. И это нормально. Стресс новичка возникает всегда, когда человек попадает в новую компанию, новую профессию, новый коллектив, новые правила поведения, новые знания в новых областях.

Опытные менеджеры, которые давно работают в страховании, знают все продукты, технику продаж. Они уверенны в себе, имеют хороший навык общения с клиентом. Конечно, они уже забыли – как это быть новичком. Забыли, как можно не знать, как рассчитать страховую премию, как выписать полис, как его распечатать Опытный сотрудник даже об этом и не думает. Он делает это на автомате:

«Как можно этого не знать? Это же так просто. Вот там посмотрите, вот так посчитайте, вот сюда напишите, вот сюда поставьте цифры, и все будет готово».

Пока вы это говорили, новичок, который только-только пришел в профессию, уже успел забыть, что надо сделать в первую очередь. Он помнит только последнюю фразу и пока все, даже самые простые действия для него – это стресс. Если вы мне не верите, то вспомните, за какое время вы выписывали свой первый полис ОСАГО – минут за 45 или даже час?

Здесь можно дать один совет. Помните о том, как вы сами начинали в этой новой профессии. Помните о том, что каждый человек, когда приходит в новую для себя профессию, в какой-то степени теряется. Ему требуется время, для того, чтобы освоить все новое, что есть в этой профессии, в этом направлении бизнеса и рынка.

Воздействие этого стресса, с одной стороны можно и нужно минимизировать. А с другой – пока агент мало что знает, он гораздо более управляем, поэтому немного стресса не повредит. Вот такая вот дилемма!

Во-вторых, стоит прояснить реальную цель его прихода в страхование.

Она часто неведома и для самого человека. Вернее, чаще всего, он озвучивает ее: надо денег на жизнь заработать. Что на самом деле является только частью правды. Потому что, как только он начинает зарабатывает на жизнь с помощью страхования, здесь-то все и проясняется. Кто-то начнет зарабатывать такие деньги, о которых и не думал. Кто-то сделает карьеру. Кто-то поменяет качество жизни и начнет отдыхать за границей.

А кто-то довольствуется малым и занимается страхованием только время от времени. К сожалению, то, что человек хочет на самом деле чаще всего выясняется только постфактум. Что подлинно хотел – то и получил! Парадоксально конечно – но факт.

Вот менеджер на входе и начинает более глубоко изучать своего новичка.

Эффективный менеджер работает по формуле: познакомиться! – приручить! – мотивировать!

Обычно это делается во время индивидуальных встреч. По форме это похоже на интервью в рекрутинге. Главное спрашивать более активно и профессионально. Профессионально – это значит знать, какие вопросы задавать, и что вы хотите узнать в первую очередь.

Зачем узнавать цель прихода в компанию, в профессию?

Во-первых (знакомимся), чтобы знать, надолго ли он пришел в профессию? Собирается ли он уходить? Собирается ли он оставаться в этой профессии или собирается какое-то время пересидеть и менять? Интересует ли его карьера? И почему выбрал нашу компанию?

Во-вторых (приручаем), стоит спросить, сколько человек хочет зарабатывать? На какой заработок желает выйти? Какой заработок у него был в семье? Какой заработок вообще возможен в страховании?

В-третьих (мотивируем), спрашиваем о том, что нужно для изменения комфорта текущей жизни. Например, человек сказал, что пришел заработать на квартиру. Какая квартира была? Сколько метров? А где хотелось бы жить? Сколько там стоит метр. Сколько стоит вся квартира и сколько уже есть?

– Да мне не надо машины, я ее водить не буду.

– А если у тебя будет помощник и свой шофер и ездить только загород?

– Тогда было бы здорово. Вообще-то машина не нужна, но если это будет так, то нужна.

– Конечно нужна – по московским клиентам может быть лучше и на метро ездить (учитывая пробки). Но на дачу уж точно лучше ездить на машине, чем в электричке.

Так подробно исследуется жизнь человека потому что часто агенты стремятся сохранить уровень, который был у них в семье. Ну, может только чуть-чуть превысить его. Так многим людям комфортнее жить.

Сделаем небольшой комментарий. Хорошо, когда у агента есть желание активности. Причем желание в несколько раз превысить тот уровень, который у него был в семье к моменту прихода в страхование. Имеются в виду люди с достатком ниже среднего.

В профессии страхового агента есть некий парадокс. Он возникает, когда менее богатые общаются и страхуют людей достатка среднего и выше среднего. У многих агентов нет опыта и навыка общаться с такими людьми, а, самое главное, совсем нет внутренней уверенности в своей правоте, когда они идут и предлагают страхование. Последние более успешны в жизни. У них есть высокооплачиваемая работа и иномарки. А у нашего новичка ничего этого часто нет.

Но они идут и начинают страховать такие автомобили. И все больше и больше начинают со временем понимать в автомобилях. А затем покупают первую иномарку. А спустя лет 5 заходят ко мне в кабинет и гордо говорят: «Я теперь езжу на новеньком Range Rover Sport». Мы немного ушли в сторону, но совсем немного.

Познакомиться с начинающим агентом стоит также для того, чтобы узнать, как в него вкладываться, и во что именно вкладываться.

Кого-то интересует, как с помощью продаж страхования построить карьеру. С кем-то требуется проработать жизненный план, чтобы активизировать более высокие заработки, стремление зарабатывать больше. Кому-то нужно пояснить, что у него будут большие деньги через некоторое время, благодаря тому, что он начнет применять новые технологии. Например, научится брать рекомендации.

Схема «знакомимся-приручаем-мотивируем» облегчает закрепление начинающего агента в менеджерской группе. Зная мотивы прихода человека в страхование, легче помогать ему развиваться и увеличивать объемы продаж.

И еще один нюанс глубинного знакомства в адаптации: иногда бывает, что рекрутинг проводит один человек, например, замдиректора или директор, а с агентами уже работает менеджер. Поэтому есть смысл еще раз познакомиться и узнать цель прихода человека.

В то же время несколько раз отвечать на вопрос о цели прихода – это абсолютно нормально для новичка.

Во-первых, это помогает ему осознать подлинные мотивы прихода.

Во-вторых, он понимает, что если новым человеком так интересуются – значит, он действительно нужен.

В-третьих, когда мы узнали цель прихода, нам необходимо проработать с агентом его жизненный план.

Есть специальная форма «сферы интересов, или жизненный план», где рассматриваются сферы жизни каждого человека (см. главу 2.7.).

Менеджеру она важна, чтобы знать, на что и сколько человек собирается зарабатывать. Он подробно и с чувством обсуждает (минут 40) этот план вместе с агентом. Очень подробно спрашивает его и про здоровье, и про машину, и про общение, и про квартиру, и про жилье, и про образование детей, и про его развитие, и про путешествия, и про различные хобби и увлечения. Конечно, он не просто так этим интересуется. Задавая вопросы о том, что устраивает человека в его жизни и чтобы хотелось изменить, менеджер тем самым активизирует его желание улучшить его жизнь во всех этих сферах.

Соответственно, у агента просыпается желание зарабатывать более серьезные деньги. А менеджеру полезно уточнить – на что нужны деньги, сколько их необходимо и когда.

Далее выбираются приоритетные направления в жизни, цели и сроки – что нужно достигнуть и когда. Затем составляется программа их достижения от 1 года и до 3-12 лет. Более подробно об этой программе мы будем говорить, когда будем рассматривать Личный план развития (План 100) (см. гл.3.2.).

Важно, чтобы в этой программе были бы цели:

краткосрочные – которые можно уложить в один год;

среднесрочные – от года до трех;

долгосрочные – от пяти до семи – двенадцати лет и выше.

Зачем это нужно? Если у кандидата только долгосрочные планы, то, скорее всего, он будет лежать на диване и мечтать о том, что когда-нибудь это будет. Заниматься страхованием он тоже начнет потом: «Я завтра начну, все равно спешить некуда».

Для успеха работы важно, чтобы у агента в жизненном плане проявились желание относительно быстрых денег (не вчера, а в течение года), которые нужны уже в этом году. Например, съездить в отпуск или с детьми к морю, или, может быть, купить машину. И рядом с ними должны быть долгосрочные – например, как построить дом.

Это называется поговорить о будущем подробно и с чувством, чтобы человек захотел в этом будущем жить. И загорелся его достичь вместе с менеджером и группой, а также благодаря тому, что он заработает деньги в страховой компании.

Так у начинающего агента с помощью менеджера появляется жизненный план. Тем самым менеджер помогает активизировать мысли, фантазии, желания, благодаря которым человек захочет зарабатывать больше. Так жизнь человека становится более разнообразной и интересной.

Жизненный план помогает спланировать жизнь человека на долгие, долгие годы. Также стоит говорить о том, что страхование позволит ему уже в течение первых трех лет существенно поменять качество своей жизни. Как говорят многие агенты стать совсем другим человеком.

Новичок узнает, что рынок страхования растет очень быстро. От агента требуется всего лишь активность, знание страховых продуктов, технологий, и желание. Этого достаточно для того чтобы на первых порах войти в рынок, который стремительно развивается.

В-четвертых, переходим к следующему инструменту, который называется личный план продаж.

Теперь менеджер и агент знают, на что агенту нужны деньги и сколько ему их нужно. Дальше обычно менеджер показывает агенту как их можно заработать с помощью страхования, т. е. сколько, каких, за какой срок страховых продуктов необходимо продать. Для этого используется форма личного плана продаж (см.2.7).

Обращаю внимание уважаемых менеджеров на то, что так же как и жизненный план, он составляется вместе – менеджером и агентом. Важно, чтобы агент его понимал и принимал. Поэтому на понимание формы потребуется, может быть, и 45 минут, может быть, и 1,5 часа. И это время требуется выделить. А то некоторые менеджеры поступают очень просто – ставят человека перед фактом – план продаж такой-то. Или еще хуже – вообще не дают никакого плана – работай как хочешь.

Личный план продаж у нас строится от того, сколько агент хочет зарабатывать. Хорошо, когда у вас в структуре уже есть критерии и специальный план продаж для новичка. Для примера (хотя мы это ставим как образец) возьмем, что нашему агенту через год необходимо выйти на стабильный доход в 30 000рублей/месяц. Начнем мы, естественно, с планирования более скромных заработков. Теперь менеджер объясняет агенту, какие комиссии есть в компании.

Например, если агент собирается работать во фронт-офисе, где комиссия 5 %, то понятно, что для того, чтобы сделать такой заработок, который пишет кандидат, нужно много дежурить в офисе или на проходной точке продаж.

А если он будет работать в поле, где можно продать много добровольных видов страхования, то комиссия у нового агента будет, равна 15 %. Если он планирует продавать не только автострахование, но и много страхования имущества и таких продуктов как квартира, загородный дом, ритейловая медицина, то по этим продуктам у него комиссия будет еще выше.

Как вы увидите немного ниже, объем продаж у новичков распределяется неравномерно. Поэтому его личные доходы будут нарастать неравномерно.

Итак, в личном плане продаж уже записано, что к концу первого года он выйдет на 30 тысяч рублей заработка в месяц, благодаря тому, что он сделает от 25 до 50 тысяч долларов брутто-премий приноса в компанию за год. Кстати, на такие цифры, у нас новички выходили еще 5–7 лет назад. Обратите внимание, объемы продаж увеличиваются к концу года, соответственно и выйти на такие заработки можно также к концу года. Но если агент сможет работать на его опережении, то менеджер не будет возражать:).

Теперь остается рассчитать, сколько именно КАСКО нужно сделать агенту в месяц, сколько квартир, НС. Также в плане продаж фиксируется, сколько для этого надо сделать встреч с клиентом, сколько взять рекомендаций. Все это входит в личный план продаж.

Например, у нас минимальный стандарт по объему продаж для новичка в год – это 20–30 тысяч долларов (по Москве). Эта цифра нужна для того, что бы агент постепенно приучился работать в страховании.

И это тоже сделать очень просто – необходимо приносить, примерно одно КАСКО в месяц. Притом речь идет о средненьких КАСКО. Ну и какое-то количество ОСАГО, квартиру и еще что-нибудь. Это не такая уж трудная вещь – 12 КАСКО в год. При том, когда агент действительно выполнит это задание – 1 КАСКО в месяц, 12 КАСКО/ год, то у него будет и не 20 тысяч дол. страховой премии. А может быть и необходимые 25. Потому что туда добавляются и квартиры, и ОСАГО. А если увеличит количество КАСКО в год и добавит другие виды, вот он и выходит на все 50 тысяч. Так, что 20 – это самый нижний годовой объем продаж для профессионального страхового агента.

Уже понятно, что мы используем личный план продаж также в качестве мотивационного инструмента. Правильно составленный, понятный агенту, он является отличным инструментом индивидуального управления. Его исполнение показывает, что агент верит и стремится осуществить запланированное. Этот план помогает анализировать достигнутые результаты. Основываясь на его исполнении, можно легко вести диалог о развитии портфеля:

– Хочу заработать к концу года, чтобы у меня в месяц получалось бы 30 тысяч рублей, вот что я хочу.

– Хорошо, у вас это будет, и даже судя по выполнению, вы заработаете свои 30 тысяч к сентябрю, а не к концу года, как это планировалось изначально.

Планы, которые менеджер составил с агентом, необходимо выполнять шаг за шагом.

Теперь у нас есть планы. Надо приступать к их выполнению. Планы, которые менеджер составил с агентом, необходимо выполнять шаг за шагом. Что это означает?

Прежде всего, агент получает от менеджера простые технические задания. Это и работа с текстом – учить продукты – условия страхования, правила страхования, читать выпущенные нашей школой книжки по системе продаж, учить наизусть различные формы клише.

В нашей компании уже очень много клише по разным видам страхования. Есть кросселлинговые клише, которые написаны для одновременной продажи нескольких видов страхования. Есть клише для перехода от одного продукта к другому. Есть анкета 18 продуктов. Есть расширенная форма ТЗ-НП – техническое задание-норматив продаж (см. систему индивидуального планирования ниже в главе 2.7).

Если менеджер дает задание агентам, то, конечно, он должен спрашивать его выполнение. Здесь простой цикл управления: дали задание – спросили, дали задание – спросили.

Техника «Напоминание о ТЗ в течение 21 дня».

Для того чтобы дать задание требуется немного времени. Поговорить минут 15–20, потом напоминать в течение 21 дня, пока это выполнение задания не дойдет до автоматизма у агента. Делается это всего лишь по нескольку раз в день. В виде шутки, вопроса, предложения, интереса, на несколько секунд.

– Ну, как получается уже квартиры продавать? Жилье уже страхуете вашим клиентам, у которых застрахованы только автомобили? Уже предлагаете?

– Вот не получается…

– Ничего, скоро будет получаться, а как пробовали, какие технологии применяли, какие клише использовали?

Выполняется эта экспресс-проверка в любом месте, где менеджер встретится с агентом: на лестнице, у двери, в коридорчике. Поговорили минутку и ушли, проговорили еще через 3–5 часов или на следующий день, и опять дали/проверили задание.

И так нужно спрашивать каждый день. Постепенно это войдет в привычку. Когда новички будут видеть вас, вспоминать вас, они будут одновременно вспоминать и другие виды страхования, и будут их продавать. Напоминайте о себе и о продуктах. Вот это и называется шаг за шагом в течение 21 дня.

Мы еще раз вернемся к этому специальному приему совершенствования техники общения с клиентом на точке продаж в главе 2.10.

Для новичка агента все в новинку и ему надо показать, как устроен ваш офис.

Для новичка агента все в новинку и ему надо показать, как устроен ваш офис. Где он может брать полисы, где у вас доска объявлений? И т. д. Собственно с этого и начинается формальная адаптация нового агента внутри вашего филиала.

Выделите ему время для стажировки в офисе на дежурстве. Конечно, к этому моменту он должен знать хотя бы два, три основных продукта.

Надо дать конкретные инструкции, ознакомить с рабочим местом, дать формы для работы с клиентом. Сразу приучайте новичка к системной работе с клиентами: говорить по технологии, использовать Лист 18 продуктов и т. п.

Научите вашего агента сразу выписывать полис в системе онлайн. Понятно, что на точке продаж, где-нибудь в магазине, часто полисы выписываются от руки. Зато все остальные полисы он должен выписывать из информационной системы компании.

Для успешной адаптации очень важно приобщение к успеху.

Суть его проста – рассказывать и делиться позитивным опытом с агентом-новичком.

Полезно вспомнить, как начинался путь самого менеджера. Надо предупредить о трудностях первых трех месяцев и сказать, что будет оказана необходимая поддержка и понимание. (Если будет взаимная отдача и результат!)

Обязательно в филиале найдется несколько человек, которые очень успешны в страховании. Надо вспомнить этих людей и рассказать о них. Затем стоит продемонстрировать их «вживую». Я бы пригласил их на «круглый стол» (на встречу, на чашку чая, обмен опытом) и сделал так, чтобы успешный человек рассказал о том, как он начинал, что у него тоже, например, не было никакого портфеля вначале. Но постепенно, за несколько лет, сложился огромный, замечательный, достойный портфель, приносящий хорошую прибыль и финансовый результат и для компании, и для самого агента.

«Круглые столы» с равными и более опытными хорошо работают на удержание агентов.

Такие встречи знакомят людей. В дни передачи опыта какая-нибудь тема рассматривается всей группой. Каждый говорит о том, как понял тот или иной пункт правил, условий страхования, тарифы, фразы из клише. И все это делается в виде мини-докладов.

Эти «круглые столы» и встречи агентов друг с другом могут быть за чаем, а могут проходить как структурированные, специальные встречи с определенной темой. Например (в виде объявления) – сегодня более подробно поговорим о страховании загородных домов. А в следующий четверг – о страховании квартир. А в следующий четверг – о страховании жизни, страховании от несчастных случаев.

Можно также показать часть зарплаты успешного агента. Очень просто ее продемонстрировать на каком-нибудь хорошем загородном доме. Или на крупном КАСКО. Сделать это просто на уровне слов.

– Вот у меня бордеро, которое подтверждает, что клиент заплатил за КАСКО 3500 долларов. Подсчитайте сколько вы могли бы получить, если его застраховали бы Вы. При 15 % – 525. Это с одной продажи.

Конечно, опытные агенты все это и так знают. Но на новичков это действует гипнотически. Это лучше долгих лекций убеждает агента-новичка в том, что люди покупают дорогие машины, охотно их страхуют, страхуют квартиры, загородные дома. Это реальные деньги и они заработаны реальным агентом.

Еще раз повторю, очень хорошо, если этим успешным агентом является сам менеджер, который показывает своим собственным успешным примером, как нужно работать в страховании. Этот пример и готовность менеджера вкладываться в своих людей удерживает агента в группе, компании, бизнесе.

«Торты и тортики успеха» приятно есть вместе!

Есть другие всевозможные традиции приобщения к успеху. Например, есть такая традиция, когда агент, который сделал очень хорошую продажу (дорогой загородный дом, хорошее КАСКО) на комиссию, которую получил в результате этой сделки, может купить либо торт, либо коробку конфет, и сделать небольшую записку о том, что эта коробка конфет или торт куплены на деньги от загородного дома, стоимостью 800 тысяч долларов или 200 тысяч долларов. Новички подходят и говорят: «Вау, какие загородные дома бывают!» И тогда они приобщаются к этой трапезе, к этому кусочку торта совсем с другим настроением.

И съедая кусочек такого торта, новичок думает – скоро, очень скоро и я смогу угостить всех таким же тортом! Если же агент действительно выполнит это свое обещание, то стоит его поощрить публично, при всей группе. Торты и тортики успеха приятно есть вместе!

Успех адаптации во многом зависит от того, кого менеджер приглашает к себе в группу.

Секрет заключается в том, чтобы рекрутировать по рекомендациям. Когда идет рекрутинг по рекомендации менеджер всегда знает, от кого пришел такой-то человек. Здесь возможен контроль и поддержка с двух сторон. Например, если что-то у агента не получается, то мы можем позвонить тому человеку, который нам рекомендовал новичка. И либо проконсультироваться, либо попросить о неком воздействии, разговоре с нашим новичком, если он не активен, если отлынивает от работы, если у него не получается.

Понятно, когда у агента не получается – это, прежде всего, работа менеджера. Когда у агента не хватает уверенности – тоже его работа. Но иногда новичок начинает лениться, потому что находится в зоне комфорта. Потому что он живет на деньги семьи, мужа, папы.

Лучше рекрутировать одновременно несколько человек. Так легче обучать. К тому же новички заряжают друг друга синергией и энергией.

Прикреплять новичков к более опытным агентам или менеджерам.

Пожалуй, самый важный секрет успешной адаптации и удержания агентов в группе состоит в том, чтобы прикреплять новичков к более опытным агентам или менеджерам.

Прикрепление к агентам менее затратно, но и результативность значительно ниже. Есть у агента желание и время заниматься новичками – значит, будет заниматься. Нет – на нет и суда нет. Опять получается интуитивная схема развития.

Значительно выигрышнее прикрепление начинающих агентов к действующим менеджерам. Или, как вариант – к будущим менеджерам. Тем самым стимулируется карьерный рост менеджеров и кандидатов. А новички в данном случае служат своеобразным тестом для начинающих менеджеров и кандидатов в менеджеры.

Так начинающие менеджеры становятся наставниками и пробуют себя в обучении другого человека, в наставничестве, в поддержке. Как известно, быстрый рост и развитие происходит тогда, когда человек что-то изучил, а затем рассказывает то, что узнал, другому. Менеджер как опытный агент передает новичку в продажах то, о чем прочитал, услышал или узнал на своем опыте. Он рассказывает об этом доступно для новичка – своими словами, как сам понял. Тем более, что начинающий менеджер еще не так далеко ушел от новичка в своем развитии в страховании (во всяком случае по сравнению с суперами).

В этом случае руководитель продающей структуры получает хорошую связку между начинающим менеджером и агентом. И часто бывает, что эта связь, основанная на совместном развитии начинающими менеджерами и агентами, удерживает новичков в менеджерской группе гораздо сильнее, чем золотые горы.

Менеджер поможет новичку частично организовать его свободное время.

Менеджер поможет новичку частично организовать свободное время новичка. Мало ли, что он дома у себя делает. Мало ли, куда тратится его свободное время – дети, супруги, родители, телевизор, книжки, просто прогулки. Это все правильно. Но свободный график и свободное время – это очень большие ловушки для начинающих.

Конечно лучше, чтобы новичок на первых порах приходил бы каждый день в офис. Потому что офис создает энергию большую, чем у него дома. Дома он схвачен привычными делами, а когда он приходит в филиал или офис, то там совсем другая энергия. В нем просыпается желание работать, звонить клиентам, изучать страховой продукт.

Но если, в силу каких-то причин (например, у него маленький ребенок) и кандидат или агент-новичок не может приходить каждый день в офис, то организуйте его работу дома. Дайте ему задание, проверяйте по телефону, СМСками, легким звонком на 30 секунд, на минуту. Это очень важно.

В этом случае стоит давать новичку различные ТЗ на дом: прочитать новую главу, изучить продукт, прочитать страничку в правилах, позвонить по телефону, поговорить со знакомыми о возможности страховать со старой работы. То есть менеджеру надо подумать, как организовать агенту-новичку его домашнюю работу.

Каждому новому сотруднику дается определенный срок для того, чтобы показать результат.

В рекрутинге есть такое понятие – испытательный срок. Обычно он един для всей организации – три месяца.

Управление агентами корректирует само понятие испытательного срока. Строго говоря, мы не можем назначить испытательный срок сотруднику вне штата. Он и так на договоре. Терять ему нечего. Но сам принцип проверки стоит сохранить. Особенно это важно для тех ситуаций, где менеджер, по каким-то своим причинам не сошелся с кандидатом. С агентом на испытательном сроке легче расстаться, прежде всего, психологически.

В агенты приходят люди разные по возрасту, по отношению к жизни, по стремлению к успеху. К ним надо относиться по-разному. Но каждому менеджер назначает испытательный срок. Это помогает проверить его догадки и предположения относительно конкретного человека.

Бывает, что сразу видно, что он не очень активен, что он долго начинает считать, соображать, что неуверенность рождается от неверия. Не спешите его радостно включать в свою группу, выписывать ему код. Подождите, присмотритесь – пускай он выпишет первые полисы или застрахует хотя бы 2–3 человек.

Испытательный срок дает возможность определиться, интересен ли менеджеру такой человек. Может быть, он просто стесняется продаж и своей позиции консультанта? Хочется ли менеджеру с ним возиться? Подумайте о том, сколько сил понадобится для его развития. И для того, чтобы потом не было трудностей в удержании, в течение испытательного срока проверьте, насколько вам такой человек нужен.

Испытательный срок не дает полной гарантии проверки человека. Уже давно замечено, что в этот период люди стараются работать лучше, чем в основное время. Но для менеджера важна любая возможность проверить своего кандидата.

Приучите своего агента к порядку.

Приучите своего агента к порядку с самого начала и с ним будет гораздо легче работать.

Начинающий агент часто к менеджеру приходит «с нуля». Он пришел в страхование, но ничего никогда подобного не делал в жизни. Особенно, если он не из продаж. Он приходит в страховую компанию, в серьезную финансовую организацию. Здесь, в новой компании, менеджер приучает его к распорядку.

Ведь многие как говорят: агент – это свободный график. Да, это верно. Но есть инструкции о внутреннем распорядке, например, выписать бордеро, деньги сдать в кассу. Если требовать выполнения простых вещей с самого начала, то агент все делает легко. Человек запоминает порядок и на третий или четвертый раз выполняет его сам.

Адаптация и удержание агентов тесно связаны с корпоративной культурой филиала.

Два слова про корпоративную атмосферу, в которой находится новичок.

Для удержания агентов очень важны открытость и внимание к человеку. Если в страховом филиале или в менеджерской группе есть свободное и открытое обсуждение успешных/проблемных ситуаций, то это дает возможность вырасти каждому агенту-новичку.

Поэтому в филиале очень важна атмосфера, в которой находится новичок. Какая она? Какие ценности улавливает новичок, когда приходит в офис и начинает общаться с более опытными коллегами? Самое главное как относятся в офисе к работе с новичками – как к воспитанию будущих успешных коллег или равнодушно есть-есть, нет-нет? Или как к досадной необходимости терять время и силы на неизвестно кого?

Что чувствует или видит новичок в вашем офисе или менеджерской группе – каждый сам по себе или все работают командой? Все поддерживают друг друга? Или директор первый бежит к каждому входящему клиенту, чтобы успеть сделать свой портфель? А что вы удивляетесь – не встречали таких? А я, к сожалению, встречал:).

Совсем короткое отступление о «волках-одиночках»…

Еще есть агенты, которые считают, что они волки-одиночки и развитие других их никоим образом не волнует. Когда такие агенты в силу разных причин становятся директорами, то передать новичку они могут только свой опыт выживания в одиночку. Поверьте мне – это малоприятно.

Каждый прячет от другого свои успехи и никому их не показывает. Но самое парадоксальное, что такие директора потом искренне удивляются – ну как же так – у меня совсем нет агентов? И не будет! Пока не изменится отношение к начинающим агентам. Ведь их выращивать надо терпеливо и заботливо.

Кто формирует и создает нормы корпоративной культуры филиала по отношению к новичкам?

Как видим, очень важна корпоративная культура филиала. Но еще важнее знать, кто ее поддерживает, кто ее хранит. Может быть, если она еще недостаточно успешна, то директору и менеджеру стоит начать с себя. Когда

культура взаимопомощи, поддержки и активности в менеджерской группе, лично у менеджера сильна, то она незримо проистекает по всему филиалу.

Если у вас есть особое позитивное отношение к агентам-новичкам – они это чувствуют. Если в менеджерской группе сложилась культура поддержки и взаимопомощи, то очень большая вероятность, что человек захочет остаться в вашей команде. И работать долго, и создавать большой портфель, который поможет ему потом зарабатывать большие деньги. И поможет стать успешным человеком.

Поэтому ДУМАЙТЕ о том, какая у вас культура внутри вас, внутри вашей группы.

Адаптация проходит успешно, если агенты-новички могут сказать про себя: «Я – эксперт в области страхования, я – профессионал в продажах страхования, я – представитель страховой компании».

Когда это действительно не просто слова, агенты работают с уверенностью. И менеджер, и клиент чувствует этот внутренний посыл в интонации, в жестах, в движениях.

Особенно это проявляется, когда клиент говорит, что наши продукты дорогие. В этом случае агент говорит и всем своим видом дает понять клиенту:

«Я эксперт и я знаю, что страхование в нашей компании вам выгодно. Наши тарифы сбалансированы специально таким образом, чтобы гарантировать вам выплаты. Что вас интересует – меньше заплатить или получить адекватные деньги, если произойдет несчастный случай с вашим имуществом, с автомобилем? Поэтому в нашей компании такие условия».

Почувствуйте настоящее из будущего – программируйте успех начинающих агентов.

Важно, чтобы ваши агенты-новички в самом начале профессии сказали бы сами себе, или зеркалу, или вам вслух, очень простую фразу:

«В следующем году, я зарабатываю…»

Или, например, сегодня у нас зима 2009 года. Если агент зимой 2009 года говорит о себе, то он должен сказать:

«Я зимой 2010 года зарабатываю при помощи страхования, например, 45 тысяч рублей в месяц».

Включается позитивная программа – за год выйти на такой уровень зарплаты. Этот уровень начинается с того, что агент начинает говорить эту фразу так, как будто он уже живет в 2010 году, зимой, и говорит это в настоящем времени.

Эту фразу надо говорить в настоящем времени, как некую реальность. Когда человек легко говорит эту формулу самовнушения, то в нем возникает ощущение настоящего из будущего, успешного, прекрасного и красивого.

Тогда есть большая вероятность, что он удержится в нашей профессии – и дети, и внуки будут ему благодарны. Они получат по наследству хороший, сбалансированный портфель. В нем будут разные виды страхования.

 

Глава 2.7

Индивидуальная работа с агентом. Повышение персональной эффективности агента

Правильно выстроенная индивидуальная работа позволяет быстро оценить перспективность агента, выяснить сколько и как надо в него еще вкладываться. Таким образом, она помогает распределять и дозировать усилия менеджера, направленные на воспитание конкретного агента.

Индивидуальная работа менеджера с агентом, прежде всего, необходима для повышения персональной эффективности агента. За счет этой правильно выстроенной индивидуальной работы менеджер может увеличить свою менеджерскую комиссию. Причем важно, чтобы достигал он увеличения с максимальным результатом, в минимальные сроки и с минимальными усилиями.

И, наконец, индивидуальная работа завершает и даже скажу более возвышенно – венчает рекрутинг. Только здесь менеджер, по-настоящему, может понять – того ли он взял человека в группу. И это после нескольких месяцев временных и душевных инвестиций. Конечно, каждому менеджеру хочется, чтобы агенты оправдали его затраты на них. Надо ли говорить, что грамотная индивидуальная работа помогает закрепить агента в профессии.

Самомотивация менеджера при индивидуальной работе с агентом.

Любая индивидуальная работа начинается с оценки перспективности агента. Есть личная ситуация менеджера и есть перспектива получить именно от данного конкретного агента результат. Что это значит?

Связь личной ситуации менеджера и оценки перспективности агента.

Новичок-менеджер будет тащить в свою группу всех. Радоваться, что к нему хоть кто-то пришел в группу, говорить, спасибо тебе, что ты со мной. Я очень в тебя верю.

Через некоторое время вокруг менеджера появятся другие люди. А появятся они, прежде всего, потому что менеджер вырастет в профессионализме. Увеличатся его личные объемы продаж. Безусловно, менеджер станет подлинным авторитетом внутри своей продающей структуры. В его группу появится очередь. Своих следующих новичков он уже будет отбирать.

Поэтому мы и говорим, что личная ситуация менеджера влияет на оценку перспективности агента.

Новички работают со всеми подряд. А хорошие, серьезные, опытные менеджеры – отбирают себе в группу агентов. Это правило стоит запомнить.

Связь мотивации менеджера с индивидуальными результатами работы агента.

Взаимосвязь мотивации менеджера с результатами работы агента должна быть точно прописана (в процентах) в «Положении о менеджере». Мне, на протяжении нескольких лет задавали вопрос: «Два процента с менеджера – это много или мало?»

На первый взгляд кажется, что это не очень много. Но на практике это привело к высоким заработкам в менеджерском движении. Если менеджер работает в Москве и показывает хорошие результаты, то групповой объем в миллион долларов годовых достигается примерно за три года. Это нормальный стандарт развития группы. По Подмосковью цифра снижается. Для ближайшего Подмосковья – в два раза. Для дальнего и регионов – в три раза. 2 процента, взятые с миллиона долларов – нормальные деньги, это почти 2 тысячи долларов прибавки в месяц к менеджерскому фиксу и комиссии с личного портфеля.

Собственно говоря, менеджерский доход так и складывается: где-то 1,5–2 тысячи долларов со своего личного портфеля, где-то 1,5–2 тысячи с группы (при хорошем управлении). Вот вам 3–4 тысячи долларов, которые сейчас составляют нормальный уровень менеджерского обеспечения для работающей менеджерской группы в 15–18 человек. Вот это реальная самомотивация менеджера для работы с агентами.

Планирование и организация индивидуальной работы с агентом

Один из главных вопросов при индивидуальной (и не только! – групповой, на точке продаж, в поле) работе – кто кем управляет? Менеджер агентом или агент менеджером? Предвижу улыбки и хочу сказать: А зря вы улыбаетесь! Часто в индивидуальной работе менеджер не обращает внимания на личные особенности агента. Например, такие как: склонность жаловаться; перехватывать инициативу; переводить разговор на другую тему; делать вид, что все понял и со всем согласен и в итоге ничего не делать.

Вопрос на засыпку – кто с кем здесь проводит индивидуальную работу? Правильно, в этом случае получается, что агент управляет менеджером. Правда, смешно? А если вспомнить, как часто агенты перехватывали у вас управление разговором и строили его по-своему? Думается мне, что уже никому не до шуток…

Этих моментов можно избежать. За счет чего?

Во-первых, крайне важно (действительно очень и очень важно!!!), чтобы агент имел личные планы продаж, планы управления клиентами и планы личного развития. Опять же, говоря системным языком – владел системой индивидуального планирования (подробнее о СИП – см. немного ниже). СИП представляет собой ориентиры – чего может добиться продавец в сегодняшней ситуации в страховании. И одновременно – это контрольные точки, которые помогают измерить его успешность.

Во-вторых, любая индивидуальная работа менеджера с агентом, будь-то отчетная или мотивационная встреча, или подготовка к совместному выходу, должна основываться на объективном и проверяемом задании, или как принято говорить в нашей системе – техническом задании.

Надо ли мне говорить, что и менеджер также просто обязан владеть этой системой. А то у нас появился целый ряд специалистов по развитию, которые о ней имеют смутное и отдаленное понятие. Научить соответственно никого этой системе (планирования, продаж, рекрутинга, обслуживания и т. п.) не могут. По причине отсутствия малейшего представления. Зато замечательно требуют от других. А в большинстве случаев и вовсе не требуют:). Хотя и занимают позиции специалистов по развитию.

А все объясняется очень просто – объем продаж хороший, как агент такой человек компанию полностью, (а значит и меня) – устраивает. А то, что других не развивает – ну значит не судьба. Только оклад почему-то исправно получает и менеджерские проценты. Вы мне скажете – у нас таких мало. Неправда. Такие менеджеры есть везде и их сколько угодно. Потому что продажи делать все-таки легче, чем развивать и руководить маленькими или большими структурами.

Технические задания и система индивидуального планирования – это два основания, на которых стоит успешная индивидуальная работа. Есть еще и третье, в котором первые два тесно переплетены между собой – это личные встречи. Менеджеру полезно проводить подготовку к встрече с агентом, иметь определенную цель встречи, ясный желаемый результат и план встречи.

Ну и наконец, четвертая часть индивидуальной работы с агентом заканчивается оценкой перспективности агента. Т. е. в результате правильной индивидуальной работы менеджер все яснее осознает ответ на вопрос, насколько целесообразно вкладываться именно в данного конкретного агента?

Именно в таком порядке мы и поговорим о системной индивидуальной работе с агентом. Ниже мы рассмотрим:

• систему индивидуального планирования (СИП).

• понятие о технических заданиях (ТЗ).

• технологию проведения личной встречи с агентом

• оценку перспективности дальнейшей работы менеджера с агентом на основе результатов предыдущей работы.

Повторю еще раз (надеюсь не помешает:)) – правильно выстроенная индивидуальная работа помогает повышать эффективность действий менеджера и персональную отдачу от агента.

Мотивация при индивидуальной работе с агентом

Честно говоря, мотивация агентов – это сложный и серьезный вопрос. Буржуи говорят – деньги мотивируют. Но в России они мотивируют только до перехода в то, что агент считает для себя нормальным уровнем жизни. Парадоксально, но как только человек выбирается из жизненной ямы, в которую он себя сам загнал, то развитие прекращается. Как только человек начинает зарабатывать чуть больше, чем значимое для него окружение, то он попадает в так называемую зону комфорта.

Ну, допустим, агент живет в Подмосковье, и вышел на уровень 1–1,5 тысячи долларов. Среди его знакомых и близких допустим, все получают 500–700, ну до тысячи. А он уже – до полутора тысяч. Получается, что дальше особо напрягаться нет смысла. Если только человек не поставит себе планку другого уровня – «по сравнению с Москвой», «по сравнению с кем-то из более высокого уровня комфорта».

Постановку таких целей в одиночку делать очень сложно. Всегда легче оправдать свое бездействие и сказать —

«Ну, чего напрягаться. Русские люди вообще до денег не охочие. Мы не ради денег живем. И нам, вообще, эти деньги зарабатывать не очень интересно. Нам бы, чтобы по-щучьему велению, да оно все бы само и произошло, да еще печка бы поехала во дворец, и царь-батюшка все выдал бы в золотых монетах»

Вот мечта части населения России. Все же запечатлено в сказках. Это же вечная сказка про национальный менталитет. Вот он весь прописан. Это и хорошо, и плохо. Потому как с генетикой спорить очень сложно, а вот с человеческим компьютером оказывается можно. Вынимается одна дискетка из головы – неуспешная. Вставляется другая, и вдруг человек стал получать удовольствие от того, что развивается и достигает новых вершин каждый день. И сказки сочиняют уже про него!

Это тонкие способы мотивации агентов. В третьей части, в главе о непрерывном развитии мы уделим им особое внимание. Пока же менеджеру стоит помнить то, что, как минимум, два инструмента, которые обсуждаются ниже – жизненный план и план управления клиентской базой максимально близко подходят к вопросам мотивации агента. Дальше надо анализировать ресурсы человека, его ценности, мировоззрения, убеждения и т. д.

Контроль в индивидуальной работе с агентами

Без технических заданий, например, в виде ТЗ-НП (см. ниже), никакого контроля повседневной работы нет. Менеджер может контролировать работу группы с помощью финансовых результатов. Это вид контроля пост фактум.

А проактивный, упреждающий, управленческий контроль возможен только на основе ТЗ. То есть, когда менеджер сначала дает задание агенту, а потом контролирует его исполнение. Поэтому ТЗ-НП или любое другое управленческое техническое задание является одновременно и способом контроля. Сделал – не сделал. Что сделал, насколько сделал. Ниже мы увидим, как работает такая форма контроля.

Система индивидуального планирования.

Настало время разобраться в инструментах индивидуального планирования, которые входят в систему индивидуального планирования. Всего на сегодняшний день таких инструментов 5. В их число входят (см. таблицу 11):

При этом три из них (ЛБП, ПУКБ, ТЗ-НП) предназначены для планирования работы агента в страховании, а два других – (ЖП, План 100) помогают связать личные цели агента и задачи организации.

Таблица 11. Характеристики инструментов системы планирования

Лирическое отступление о роли и значении СИП.

Рассказывая о системе планов, я не надеюсь на взаимность широких масс. Т. к. известно, что в России планировать не любят еще со времен советских пятилеток. И относятся к этому как к жестокой необходимости – чем меньше жить по планам – тем лучше.

Агент – сотрудник на договоре. И даже если в культуре страховой компании считается, что требовать от него соблюдения дисциплины надо, это у многих наталкивается на нежелание ей следовать. Самые яркие примеры – нежелание планировать, управлять своим портфелем, продавать новые страховые продукты. С другой стороны, агент приносит в компанию деньги и наседать на него надо с умом.

Некоторые директора так и говорили мне – если я дам своему агенту план – он от меня уйдет. Конечно уйдет, если план навязывать, спускать сверху и ничего не согласовывать с самим агентом.

Или, как например в одной известной компании – дать план по количеству полисов и загнать своих людей в ситуацию обработки огромного количества мелких полисов. При этом, сколько денег каждый из них зарабатывает? – Да почти ноль! Зато трудятся до седьмого пота, выполняя этот самый план под угрозой потери штатной работы (всех агентов вместо того, чтобы научить и дать возможность зарабатывать большие деньги, здесь просто приняли в штат – сделали запись в трудовой книжке!!).

Как Вы думаете мои уважаемые читатели – мотивация страхом – это хорошая мотивация для того, чтобы полюбить планы продаж? Делай план – а то уволим из штата:). Конечно, люди, если вырвутся из этой среды, долго будут шарахаться от всяких планов. Удивительные вещи все же происходили и происходят на страховом рынке. И такие руководители хотят, чтобы их агенты любили план. Да вы что смеетесь, что ли?

А если еще вспомнить, что в советское время, планирование вообще было выхолощено и превращалось в утомительное заполнение никому не нужных бумажек для отчетов бюрократии… Соединив эти две тенденции – стоит ли удивляться, что люди стараются избежать любых планов и работать спонтанно.

Но от правды бизнеса никуда нам не деться. Все равно управляющие офисы страховых компаний планируют бюджеты доходов и расходов продающих структур, хотят того продавцы или нет. Но бюджет – это финансовый инструмент, который, как правило, обобщает работу многих продавцов. А как перевести бюджет на конкретного агента? Как спланировать его работу (и многих других продавцов) так, чтобы бюджет был гарантированно выполнен? Эту задачу решает система индивидуального планирования.

Мы много времени инвестировали в разработку системы индивидуального планирования. Прививка ее продавцам, которые не привыкли работать в планах дело непростое, трудоемкое и долгое. Мы занимаемся им уже несколько лет. При этом пока добились, что нормально работает ЛППр. В последнее время его стала поддерживать связка ПУКБ и ТЗ-НП. Во всяком случае на стандарте менеджера и ежегодной аттестации продавцов эти инструменты стали активно применяться. Также на стандарте менеджера мы используем ЖП и Плана 100. Не сомневаюсь, что время их полноценного внедрения в жизнь продающей сети уже близко.

Жизненный План

Личный Жизненный План – основная мотивационная форма в работе менеджера. С ее помощью можно понять, насколько ваш агент амбициозен, какие у него планы в жизни, сколько денег ему нужно и как скоро? И вообще – ради чего он живет и работает? Куда он вкладывает свое время и силы …

Идеально, когда ЖП – это самая первая форма, которая заполняется агентом. К сожалению, это пока происходит далеко не всегда. ЖП позволяет активизировать глубинные цели и желания, сделать доступными для совместного обсуждения с менеджером мечты агенты. Имея на руках заполненную форму, менеджер может помочь переходить из зон комфорта, напомнив продавцу про его цели и мечты.

Составить жизненный план достаточно просто: надо проанализировать текущую ситуацию агента и ответить на вопрос, что мы хотим в ней изменить, чего добиться, что приобрести и т. д. А что-то может быть и вовсе не менять.

«Что мы хотим изменить в собственной ситуации?». Анализ собственной ситуации агента.

Для того чтобы ответить, сначала определимся: Какова собственная ситуация агента на сегодняшний момент? Каждого волнует удовлетворенность своей жизнью, т. е. нравится ему, как он живет или нет. Для того чтобы двигаться дальше на пути к Успеху, необходимо зафиксировать сегодняшнее положение. Ниже (в таблице 12 я приведу максимально полный список областей, которые используются для Жизненного плана):

Таблица 12. Список направлений развития жизни.

Все области достаточно понятны, поэтому прокомментирую только предпоследнюю – пустую строчку. Трудно учесть все возможные интересы наших продавцов, поэтому каждый в этом пункте может записать то, что его больше всего привлекает или интересует. Пофантазируйте, вспомните желания из своего детства, может это будет каким-то творческим желанием, возможно денежным или это будет как-то связано с благотворительностью и т. д. Прислушайтесь к себе и найдите в себе глубинные, возможно когда-то забытые желания и мечты. В условиях, когда заработок агента неограничен, он может себе это позволить.

Последовательно анализируя каждую из областей на предмет – устраивает/нет, можно составить объективное представление о сегодняшней ситуации агента и одновременно дать ему точку отсчета (см. ниже таблицу 13 колонки «Жизненные задачи», «Что устраивает»).

Мне хотелось бы предложить несколько типичных жизненных задач, по которым менеджер может определиться с агентом, в чем и в каких пределах, они хотели бы изменить его сегодняшнее положение (колонки «Что не устраивает» и «В каких пределах…»).

Таблица 13. Табличная форма Жизненного Плана.

После выполнения упражнения «Анализ собственной ситуации», агент точно понимает, что и в каких пределах он хотел бы изменить в сегодняшней ситуации.

Позволю дать Вам один совет. Будьте требовательней к себе при постановке целей: ставьте более жесткие результаты и сроки. Если вы хотите добиться большего Успеха в своей профессии, надо быть готовым к изменениям. И скоро Вы убедитесь, что способны достигнуть больших результатов, нежели вы планировали сначала.

Нам осталось только выделить те изменения, которые для человека важнее всего. Для этого пронумеруйте индикаторы (проекты) от 1 до 3. Знак «1» мы отдадим самым важным для нас жизненным планам на сегодняшний день, а знак «3» поставим у тех, что «могут подождать». Таким образом, мы разделили все пункты по важности и степени срочности. Теперь необходимо «прикинуть», сколько потребуется денег, чтобы выполнить все намеченные планы. Это сделать просто. Сейчас не нужен точный просчет, нужна прикидка. Когда цифры готовы, можно составить точный график – сколько агенту надо зарабатывать в месяц, чтобы реализовать все эти проекты. Помните о том, что график строится в зависимости от приоритетности жизненных проектов.

Так создается Жизненный План на ближайшие 3-12 лет. Теперь можно начинать искать способ, как решить поставленные задачи и добиться спланированных изменений с помощью продаж физическим лицам.

Если у нас готов Жизненный План, можно приступить к его осуществлению, и нам в этом поможет ЛППр (ЛБП).

Личный план продаж.

Исходя из Жизненного плана, менеджер может проанализировать потребности агента и, соответственно, определить необходимый ежемесячный заработок. Учитывая растущий профессионализм агента, можно рассчитывать на его ежемесячное увеличение (см. таблицу 14).

Рассмотрим порядок составления ЛППр.

1. В строке «Комиссионное вознаграждение» – «План» проставляем ожидаемый, необходимый и возможный ежемесячный заработок с увеличением от месяца к месяцу. В графе «Всего» пишем сумму планируемого заработка за 12 месяцев.

2. В строке «Страховая премия» – «План» помесячно проставляем необходимый объём продаж, для упрощения считая, что на $1, полученный на руки, необходимо продать полис стоимостью $10–15 брутто-премии. Сложив данные за все 12 месяцев, получим ожидаемый объём продаж за год.

Таблица 14. Примерная форма для Личного Годового Плана Продаж Страхового Агента (ЛППр)

3. Следующие строки «Наименование продуктов».

4. После того, как мы определили ежемесячный объем продаж, который необходим для нашей комфортной жизни, нам необходимо распределить его по видам страхования, учитывая:

• имеющиеся и прогнозируемые возможности клиентской базы;

• рост профессионального мастерства;

• объём портфеля, т. е. пролонгацию и перекрёстные продажи;

• сезонность спроса на страховые продукты.

Составленный личный план продаж – рабочий документ. Поэтому агенту для повышения собственной эффективности надо:

• планировать ежемесячно и еженедельно реальные действия по его выполнению;

• вести учёт своих поступлений и доходов;

• анализировать отклонения достигнутых результатов от ожидаемых, находя причины и внося коррективы в планы и действия.

Что такое финансовые стандарты продаж и как они используются при расчете ЛППр?

Основу расчета ЛППр составляет финансовый стандарт, который увязывает объем продаж и количество лет работы.

Финансовые стандарты для плана по объему продаж представляют собой планки объемов продаж, к которой могут стремиться агенты. Планки выбираются на основе реального многолетнего опыта продаж агентов. Есть несколько особенностей, которые надо учитывать при назначении финстандарта в продающей структуре:

– они составляются отдельно для агентов каждого года работы, начиная с первого;

– они составляются с учетом средних территориальных заработков;

– они могут снижаться или повышаться в зависимости от задач развития сети.

Финансовые стандарты различаются в зависимости от года работы агента.

Для расчета ЛППр нового агента требуется знать финансовый стандарт на первый год работы. Опытным путем мы вычислили, что низшая планка стандарта продаж по ДВС в первый год по Москве составляет примерно 20-30к$/год. Объем продаж лучших агентов первого года по добровольным видам страхования составляет до 60 к$. Соответственно – это граница верхнего стандарта продаж (также по Москве).

Конечно, реальная ситуация у каждого своя и стартуют агенты по-разному. Их портфели могут строиться только на ОСАГО или он делается целиком на ДВС. Кто-то пришел в страховые агенты с большими связями или собственной клиентской базой. Кто-то только приехал в большой город и пока здесь никого не знает. Для агентов-совместителей планка ставится обычно пониже.

Агент второго года уже гораздо более опытный. Более того, у него есть одно неоспоримое преимущество перед новичком – портфель клиентов. С другой стороны – процент возобновлений по клиентам (например по КАСКО) пока далек от 100 %. Понятно, что и финстандарт тоже должен измениться. Но как и в каком объеме?

Обычно успешные агенты движутся к диапазону объемов 60-100 к$ на второй год, а к 120-180к$ многие приходят на третий или четвертый год работы.

Конечно + 60к$ в год – это не предел. Этапы увеличения сборов в год, можно представить, примерно, следующими диапазонами: 60-120к$, 120-180к$, 180-240к$. Подчеркиваю, чтобы ни у кого не сложились иллюзии, что Рыбкин эти цифры рисует в книжке – это реальные результаты работы агентов в системе продаж. Системный подход к увеличению объемов продаж подразумевает именно такой рост.

Конечно, некоторые супера работают в намного большей динамике. Но на то они и супера, чтобы с 1,5 млн. за год подниматься до 2–2,5 млн. Всему свое время и всему свое место. Менеджерская система подразумевает работу с начинающими агентами и закрепление их в качестве профессионалов в профессии.

Финансовые стандарты разделяются по территориальному признаку.

Мы уже знаем, что успешный агент, работающий по системе должен развиваться плюс 60к$ в год по личному объему продаж. Т. е. каждый год он может увеличивать свой портфель на эту сумму. Оговорюсь сразу, что 1) это динамика объемов по Москве; 2) речь идет о портфелях до 200-300к$. На более крупных портфелях показатели могут быть и выше в абсолютных цифрах.

Собственно говоря, для обеспечения такой динамики менеджер и нужен агенту. За это он ему платит из своих комиссионных.

Норматив для ближнего Подмосковья составляет 50 % от финстандарта по Москве, для дальних регионов – 30 %. Такая же планка выбирается и для дальнего Подмосковья, в зоне от Москвы от 50 до 100 километров.

В Подмосковье есть крупные города, находящиеся в ближайшем расположении от Москвы (Домодедово, Красногорск, Химки, Балашиха). Многие жители этих городов работают в Москве, и уровень их жизни сопоставим с жителями Москвы. Поэтому будет несправедливо ставить мелкие города дальнего Подмосковья на одну планку по финансовому стандарту с такими крупными городами-спутниками с большими возможностями. Это тоже должно быть учтено в финансовом стандарте. Поэтому, если финансовые стандарты в СИП строятся с учетом трех больших зон – Москва, Подмосковье, Регионы.

Финансовые стандарты позволяют управлять качеством агентской сети.

Финансовые стандарты обладают интересной особенностью – в зависимости от задач развития сети, они могут быть увеличены или уменьшены. Вы можете дать своим агентам более низкий стандарт, но это приведет к тому, что в вашей группе все люди будут выполнять и даже перевыполнять финансовый стандарт. В этом случае вы растите сразу большую группу агентов среднего класса, которые успешны, но звезд с неба не хватают. Зато их много и они устойчивы к внешним изменениям.

С помощью высоких финансовых стандартов можно идти другим путем. В этом случае вы сосредоточитесь на создании группы людей, более успешных, чем общая масса агентов. Если вы зададите слишком высокий стандарт, например, сразу и для всех 60000$, то вы будете растить «звезд», но их будет единицы. И в перспективе развития группы вы получите очень специфическую ситуацию: в вашей группе будет 2–3 звезды, а все остальные будут недобирать этот стандарт. Если вас устраивают звезды и вы не боитесь осложнений, связанных со звездными болезнями, то можно работать и по этой технологии.

И та, и другая технологии использования финансового стандарта результативны. Во всяком случае в нашей компании есть успешные продающие структуры, использующие в своем развитии, как средний финансовый стандарт, так и стандарт звезд. Маленький стандарт выполнят практически все. Высокий – единицы.

Но, как показывает жизнь, и в том, и в другом случае сборы менеджерской группы в среднем будут почти одинаковыми до той поры, пока звезды не вырастут в супера. Тогда менеджерской группе с небольшим финстандартом надо значительно увеличить состав, чтобы их догнать по сборам. Но супера капризны и могут покинуть группу. Так что общего решения здесь нет – все зависит от филиала, менеджерской группы, менеджера и конкретного агента.

Что мы ждем от личных продаж менеджера? Стандарт личных продаж для менеджера.

Из опыта мы считаем, что менеджер первого года должен сам обладать портфелем не меньше, чем в 60-100к$ (Москва).

В общем случае (по аналогии с агентским финансовым стандартом) мы ожидаем, что каждый год менеджер будет увеличивать свой объем на +60 к$ в год. Это базовый финансовый стандарт менеджера по Москве.

Напоминаю, для Подмосковья мы берем от него 50 %, а для дальних регионов 30 %. Как вы понимаете, в жизни возможны отклонения и в меньшую, и в большую сторону.

Необходимо определить и записать личный объем продаж, который менеджер планирует достичь в следующем году. Как его можно просчитать? Берем за основу объем продаж этого года и увеличиваем объем продаж на следующий год по следующей схеме:

1. Если у вас объем этого года больше 60000 $, то ставим себе план на будущий год плюс 60000 $, т. е. более 120000 $.

2. Если вы сделали в этом году меньше 60000 $, то ставьте себе планку в будущем году в два раза больше. Т. е. если объем этого года 40000 $, в следующем году планируйте достичь 80000 $.

Конечно, вы можете запланировать и более высокий/низкий объемы. В этом случае надо учитывать возможности конкретной клиентской базы.

Зная, какой объем продаж планирует менеджер, можно с определенной степенью прогнозировать объем каждого агента в группе. Здесь действует удивительное и парадоксальное правило: если менеджер делает объем – 5 к$ в месяц, то в среднем агенты каждый приносят по 2-3к$/месяц. Если менеджер может сделать 20к$/месяц, то агенты в группе делают по 10–15 к$/месяц.

Если будете требовать от агентов финстандарта 10к$/месяц, то у вас люди будут делать до 7–8 к$/месяц. А если вы будете требовать 15к$/месяц, то часть гарантированно будут делать 10к$/месяц. Еще раз повторю, выбор планки финансового стандарта – дело очень тонкое и зависит от конкретной ситуации в группе.

Если менеджер хоть раз или два сумел сделать 50к$/месяц, и понимает, как это делать, продавцы в группе могут добиться очень высоких показателей в продажах. Правда могут никогда и не повторить его достижений (особенно, если находятся в низких зонах комфорта). Хотя менеджер легко может научить других как их сделать. Здесь выступают в дело более тонкие законы развития (см. главу 3.5.).

Вот и ответ, почему мы считаем, что менеджер должен быть хорошим продавцом. Его объемы напрямую связаны с успешностью его людей. Конечно, это верно, если они все работают по системе.

Есть и еще одно соображение – даже, если менеджер не станет успешным менеджером, он будет ценен для компании как продавец. Это минимизирует риски, которая несет компания в процессе подготовки менеджеров.

Финансовые стандарты существуют не только для агентов, но и для менеджеров и менеджерских групп.

Заканчивая тему использования финансовых стандартов в СИП, приведу реальные стандарты для менеджерской группы.

В первый год – группа может собрать до 100 к$.

Во второй год – 500 к$.

В третий – 1 млн. $.

Менеджерскую комиссию с таких объемов можете подсчитать сами:).

Итак, вы уже понимаете, что за три года можно выйти в серьезные объемы продаж, и в серьезный уровень группы.

– Фантастика?

– Нет.

– Реальность?

– Да.

Часто спрашивают, как нам выйти на такую динамику увеличения объемов продаж группы? Это происходит, когда агент и менеджер начинают управлять 1) своей жизненной ситуацией и 2) ключевыми клиентами. И в следующей главке мы поговорим об одном из самых перспективных инструментов управления клиентами, входящих в СИП.

План управления Клиентской Базой.

Следующий этап внедрения эффективного планирования в повседневную жизнь агента – обучение управлению своей клиентской базой.

Сосредотачиваемся на работе с ключевыми клиентами.

Задача заключается в том, чтобы пересмотреть перспективность каждого клиента и сосредоточиться на работе с самыми крупными клиентами по вашему портфелю. У каждого из них, есть еще объекты, которые незащищены. Кто-то традиционно страхует машины и забывает про коттедж. Кто-то страхует только жизнь. Кто-то на отличную машину купил только страховку ОСАГО. У каждого из таких людей есть, как метко сказала Людмила Новикова – неудовлетворенный спрос. Его стоит отработать. Это прямые деньги, по которым продавцы ходят и в упор не замечают

Ключевые клиенты – это клиенты, страховые премии которых составляют 80 % от всего объема продаж агента. Количество их составляет примерно 20 от общего количества клиентов в портфеле.

Ничего не напоминает? Правильно, есть такой знаменитый принцип Парето: 20 на 80. 20 % времени приносит 80 % результата.

20 % от общего количества клиентов приносят 80 % объемов продаж.

Мы убедились, что он реально работает. Но радости это открытие, увы, доставляет мало. Получается, что менеджер и продавец обречены вязнуть в мелких клиентах?

В интуитивных продажах все может быть еще более перекошено. Например, недавно мы анализировали большой портфель (свыше 1 млн.$) агента из одного московского филиала нашей Компании. Оказалось, что из 457 клиентов, серьезные объемы и вовсе принесли только 25. Это ее ключевые клиенты. Здесь соотношение – 5 % на 95 %. А агент носится по всем своим 95 % и удивляется – почему она так много работает и так мало получает? Если бы она следила за своими ключевыми клиентами, если бы именно их развивала, заботилась, лелеяла, то успех работы был бы гарантирован.

Почему? Во-первых, у нее уже есть поле серьезных клиентов. У них, как я сказал выше, есть еще многое, что нужно застраховать. Плюс у каждого из этих клиентов есть еще такие же замечательные потенциальные клиенты, как он сам. А зачастую и еще более состоятельные. Можно получить рекомендации и выйти на новый уровень клиентов.

Опытным путем мы вычислили, что каждый агент может вести до 100 ключевых клиентов в год.

Что значит системное управление ключевыми клиентами?

Основная идея в системном управлении клиентской базой состоит в том, чтобы:

1) знать, какие клиенты на данный год являются для агента ключевыми, т. е. контролировать среднюю совокупную премию, которую приносит клиент в год;

2) довести их количество в портфеле до 100 в основном через рекомендации;

3) отработать их неудовлетворенный спрос на другие виды страхования;

4) отслеживать рост средней премии по ключевым клиентам на каждый год и корректировать список ключевых клиентов. Кто-то будет уходить, кто-то добавляться, но количество остается неизменным -100.

Это поможет сосредоточить усилия агента на работе со своим «крупняком». Соотношение Парето и здесь сыграет свою роль. Но в данном случае его воздействие будет нивелировано – агент работает в правильном направлении. Он сосредотачивается на самых вкусных своих клиентах. Удивительно, но системные продавцы показывают в своей работе соотношение 40/60 и даже 50/50. В этом случае 40 % клиентов станут приносить 60 % объема продаж – уже лучше. Цифры процентов может корректироваться. Главное увидеть, что уже достаточная часть клиентов приносит большую часть денег. Это означает, что агент стал работать более рационально и эффективно.

Эта стратегия помогает продавцу существенно увеличить объемы. В этом случае он управляет клиентским портфелем, а не портфель – им.

Что такое План Управления Клиентской Базой (ПУКБ)?

Для удобства управления клиентским портфелем на основе системы изложенной выше, в Школе РЕСО разработан и внедряется План Управления Клиентской Базой(ПУКБ). Главное его назначение – структурировать работу с ключевыми клиентами. Еще раз напомню, что в этот план вносятся только ключевые клиенты для данного страхового портфеля.

Этот инструмент достаточно прост. Он представляет собой таблицу, в которую занесены ФИО клиентов, объекты страхования и рекомендации, которые они дают. В этой табличке удобно фиксировать все характеристики клиента, связанные с кросселлингом и рекомендациями.

Допустим, мы застраховали у клиента машину и сделали продажу на 1000 долларов. Но у него есть также еще коттедж и квартира. У него есть также еще возможность застраховать свою «индустрию». С ним можно также сделать «медицину». Поэтому, в ПУКБ можно отразить сведения о неудовлетворенном спросе клиента. Также у этого клиента можно взять рекомендации и получить выход на новых клиентов, которые обладают примерно такими же возможностями.

Таблица 15. Фрагмент плана управления клиентской базой.

Как рассчитывается ключевой клиент?

Форма ПУКБ рассчитана на 100 ключевых клиентов

Берется объем продаж, который планируется на планируемый год и делится на 100. Таким образом, получается средняя премия по ключевому клиенту на планируемый год.

К примеру, возьмем объем продаж 100000$/год. Средняя премия по клиенту, соответственно, составит 1000 $. Это значит, что в этот план мы можем занести ключевых клиентов со средней премией в 1000 долларов.

Обратите внимание – мы рассчитываем среднюю совокупную премию (ССП)! Это сумма всех договоров по данному клиенту, а не стоимость одного полиса. Так клиент с ССП 1000 дол. может быть включен в ПУКБ потому что у него есть ОСАГО на 200 дол. и КАСКО на 800 дол.

И еще один комментарий. ПУКБ составляется на текущий или новый год. Лучше, конечно, его составлять в декабре на новый год. Но для первого ПУКБ – дата неважна – начните его хоть в середине года. Соответственно, мы берем клиентов за прошлый год + тех, кого уже успели пролонгировать или застраховать в текущем году.

Просматриваем, сколько клиентов за прошлый год с такой премией (условно в 1000 долларов) у нас уже есть. Оказывается, что, например – 20–30 клиентов. Значит, для того чтобы сделать объем продаж в планируемом году на 100000$ требуется еще 70–80 клиентов с требуемой совокупной премией.

Таким образом, в ПУКБ, с одной стороны, мы включаем клиентов, которые уже внесли деньги, равные или выше средней совокупной премии. С другой – тех клиентов, по которым ее еще можно добрать в текущем году, т. е с которыми пролонгации или продажи только планируются. И те, и другие все равно относятся к разряду ключевых клиентов по данному агентскому портфелю.

Средняя совокупная премия по клиентам может быть разной, в зависимости от объема и структуры портфеля. Ключевыми клиентами могут быть клиенты с ССП и на 300 долларов (для новичка), и на 2000 долларов (для опытного), и на 10000 долларов (для супера).

Кстати, по данному примеру – ссп=1000 долларов – это не такие уж и большие клиенты. Одно среднее КАСКО и все – клиент по данному портфелю становится ключевым. Его надо найти – да! Но в этом смысл и задача – сосредоточиться на поиске тех, кто сейчас для агента ключевой. Это обеспечивает нормальный график работы и отличную отдачу в комиссии.

А что агенту надо делать с остальными (=фоновыми) клиентами?

А что же все остальные, т. н. фоновые клиенты? Такими клиентами для рассматриваемого портфеля (ССП =1000$) можно считать клиентов с ССП = 200–300$. В основном – это ОСАГО+ еще чуть-чуть. Это та часть портфеля, которая у опытных агентов образуется сама собой, но требует к себе постоянного внимания на обслуживании. Если он успевает с ней возиться сам и при том выдерживает график в 100 ключевых, то бог в помощь, пусть носится.

А вот если он не выдерживает графика по ключевым, то работа идет по старинке и теряется динамика объема продаж. Здесь предлагаю менеджеру вместе с агентом подумать, как дальше жить.

Как заполнять ПУКБ?

Для того чтобы начать заполнять план, напишете объем продаж, который у вас был за предыдущий год, и объем продаж, который вы планируете на будущий год (см. таблица 15). Затем записываем всех своих ключевых клиентов.

Берем планируемый объем продаж в 2009 году (допустим $300.000). Общее количество клиентов, занесенных в план – около 100 (это реальное число ключевых клиентов, которое агент сможет обслужить по кросселлингу самостоятельно и качественно). Соответственно в план мы заносим тех, кто в 2008 году или в первой половине 2009 года принес агенту около $3000 совокупной премии по разным видам страхования.

Тех клиентов, с которыми договор страхования уже заключен в 2009 году, обозначаем одним цветом, с кем он должен быть перезаключен – другим (например, красным или карандашом). Если договор затем не перезаключен и совокупная премия клиента падает ниже рассчитанной, то клиент вычеркивается из ПУКБ (но не из портфеля!). Если на следующий год объем продаж увеличится (допустим, на $75.000), то в план попадут клиенты с ССП = $3750. Так план работает на повышение объемов продаж крупным клиентам.

ПУКБ заполняется следующим образом:

– Колонка «ФИО ЛПР». В плане указываются только физические лица. Если договор заключен с корпоративным клиентом, то в плане он представлен физическим лицом, которое приняло решение по данному договору. Это необходимо для того, чтобы не упустить неудовлетворенный спрос на страхование со стороны ведущих сотрудников крупных юридических лиц.

– Колонки «ПРОДУКТЫ». В ПУКБ конкретного агента включаются виды страхования, которые он продает. В колонках ПРОДУКТЫ указываются те договора страхования, которые уже заключены с этим клиентом, а также которые могут быть заключены. При этом одним цветом проставляются суммы по заключенным договорам, другим – суммы возможных сделок (например, красным или карандашом).

– Колонка «ИТОГ». Здесь фиксируется текущий совокупный объем продаж по клиенту. Это позволяет нам оценить правомерность его отнесения к ключевым клиентам (критерий – текущий объем премии равен или больше ССП) и занесения в план. На протяжении года итог может и должен изменяться, т. к. заключаются/пролонгируются новые договоры (или не пролонгируются).

– Колонка «РЕКОМЕНДАЦИИ». Рекомендации особенно необходимы, если ключевых клиентов мало или они пока не приносят большой страховой премии. Заносить сведения о количестве рекомендаций к ключевым клиентам удобно, обозначая позиции рекомендуемого в списке ключевых клиентов. Например, 2-10 – это означает, что клиент номер 2 рекомендовал человека под номером 10.

Так как в ПУКБ записаны только те клиенты, которые приносят нам наибольший объем от общего портфеля, нам надо получить как минимум три рекомендации от них к таким же замечательным клиентам. Хорошо бы проверить, от кого из ключевых клиентов вы взяли рекомендации к клиентам такого же уровня и выше?

Как менеджер работает с ПУКБ?

Отзывы продавцов говорят о том, что ПУКБ – очень удобный инструмент планирования и учета неудовлетворенного спроса ключевых клиентов. Когда агент работает с этим планом, у него появляется видение структуры своего портфеля. Эта таблица позволяет агенту структурировать знание о клиенте и вести контроль за тем, как клиент «отработан».

Какие виды белых пятен существуют и как их быстро увидеть с помощью ПУКБ?

Например, с помощью этого плана легко решается вопрос диагностики белых пятен в агентском портфеле любого уровня, вплоть до суперагентского. Так мы называем однобокость развития агентского портфеля. (Предлагаю отличать их от черных дыр – это сверхубыточные клиенты, для которых нужен особый андеррайтинг).

Задача менеджера – готовить универсальных агентов, которые владеют всеми видами страхования. Поэтому вопрос белых пятен, особенно для начинающих агентов очень актуален.

Во-первых, есть моноагенты по определенным видам страхования, например по ДМС или дачам.

Во-вторых, есть агенты, которые специализируются на работе или с корпоративными клиентами, или только с физическими лицами. В первом и втором случаях на плане видны заполненные столбцы по одному виду и пустые колонки по всем остальным видам.

В-третьих, есть агенты, которые упрямо забывают про рекомендации. В этом случае, пустой остается колонка рекомендации. А что это означает? Потерю объемов и динамики новых продаж.

В-четвертых, агенты часто, заключив договор страхования с юрлицом, также забывают о сотрудниках этой компании. А ведь здесь также они прямо-таки ходят по деньгам. И клиент будет привязан к ним крепче. Но нет – ничего не надо – бегут к новым клиента, которых еще и найти надо.

В ПУКБ мы договор с юрлицом записываем на того, кто его подписал от имени нашего клиента. Или, как мы говорим, расписываем по ЛПР по данному договору. Поэтому все сразу видно. Да, договор есть, а сам генеральный или его команда по своим личным объектам страхования не застрахованы.

Так что в ПУКБ можно видеть значимые проблемы клиентского портфеля в течение нескольких минут.

Какие есть еще секреты управления с помощью ПУКБ?

Помимо прямого назначения, этот инструмент можно использовать еще и в других качествах, например: сама форма этого плана может быть мобилизующим, организующим моментом работы продавца.

В этом плане есть еще пара секретов, которую менеджеру полезно знать.

1. Допустим, вы с агентом составите план на 100 тысяч в год. И на конец года у агента будет 100 клиентов по 1000 долларов. А хитрость заключается в том, что объем продаж будет у агента больше, потому что в портфеле будут еще и мелкие полисы. С таких объемов, по закону Парето, они могут принести дополнительно 20–30 тысяч долларов. Эти продажи «набегают сами собой».

Происходит такая тихая революция в агентской сети, когда наконец-таки сеть начнет управлять и правильно работать с ключевыми клиентами, с портфелеобразующими клиентами.

Помимо увеличения портфеля за счет работы с ключевыми клиентами (как минимум +60 к$/год), за счет фоновых клиентов объем еще увеличивается %% на 10–20. По-моему очень хорошо и для агента, и для менеджера, как вы считаете?

2. И еще один секрет этого плана. Возьмем наш ПУКБ с объемами на текущий год в районе – 100 тысяч. ССП соответственно 1000. Как вы думаете, попадут в этот план клиенты с совокупной премией в 500 долларов? Могут, конечно, но при правильном управлении клиентами – уже нет.

А если на следующий год ЛППр увеличится до 150 тысяч, то ССП увеличится до 1500. И в такой ПУКБ уже могут не попасть клиенты с совокупной премией в 1000 долларов. Поэтому ПУКБ постоянно заставляет агента заниматься кросселлингом или искать клиентов со все большим платежом. Так меняется качество клиентов в портфеле агента.

Что агенту делать с клиентами, которые не платят больших денег, но их набирается много? Работайте с помощниками!

Меня часто спрашивают: что делать с мелкими клиентами, что делать с людьми, которые не платят больших денег, но которых набирается большое количество? Их тоже надо обслуживать, им тоже надо помогать финансовой защитой. Спору нет.

Но это дело помощников или вообще курьеров, которым агент платит свои деньги за то, что они помогают ему осуществлять администрирование портфелем. Они могу съездить, подать, принести небольшой полис клиенту. И пусть агент смелее делегирует им часть своей работы. Это поможет еще быстрее увеличить его портфель.

Единственное ограничение работы с помощниками заключается в том, что агент может позволить себе содержать хотя бы одного помощника с приличного объема продаж. Обычно работа с помощниками начинается у агентов с объемов от 150–200 к$/год по ДВС.

Как менеджер работает с агентом, используя ПУКБ?

Еще одна особенность ПУКБ состоит в том, что на его основе можно задавать и контролировать управленческие технические задания для агента.

Допустим в ПУКБ агента ССП = 2500 дол. И в марте 2009 года у агента уже есть два клиента со средней премией в 3 тысячи долларов, один в 1900, и один в 1700.

Сколько клиентов со средней премией должно быть добрано в марте для того, чтобы выполнить ПУКБ? Помним, что всего клиентов 100. В месяц соответственно, их должно быть около 8.

ССП – это примерный показатель. Для ссп=2500 нам подойдут клиенты и с премией от 2000, и даже от 1600 – все зависит от конкретной ситуации агента. В данном случае все четыре клиента включаются в ПУКБ. Но не хватает еще четверых. Это и есть техническое задание. Приведем пример обсуждения данной ситуации и постановки ТЗ на основе ПУКБ во время беседы менеджера с агентом:

– У тебя не хватает четырех клиентов в марте.

– А что делать-то?

– Давай анализировать ПУКБ. Сначала посмотрим – можно ли кого-то из уже реальных клиентов подтянуть до требуемой ССП.

– Вот этот клиент давно обещал, что мы будем квартиру страховать и медицину хотел брать для жены.

– Сколько у него сейчас получается по текущей премии?

– 1000.

– А сколько может быть?

– Что-то около 2500–2700. Он меня помнит и отношения у нас хорошие.

– Подходит. Предлагаю сосредоточить на нем свое внимание. (Техническое здание) Позвонить еще раз. Напомнить о себе. Узнать ситуацию. Узнать

горячие проблемы. Напомнить о страховании жены. Договориться о встрече с ними. Выбрать программу. Заключить договор. Когда удобно ему позвонить?

– Да сегодня вечером и позвоню. Да и сам он хотел.

– Вот видите – а что мы тогда про него забыли.

– Да занята я все время – вот и забыла. Удивительно – ведь он сам хотел…А что же я сижу-то?

– Хорошо, что сейчас вспомнили. А есть ли рекомендации к новым клиентам от тех, с кем заключены договора раньше?

– Ну я с рекомендациями не очень-то. Я привыкла – они меня все больше рекомендуют.

– Это очень хорошо и все же. Давайте позвоним всем ключевым и попросим еще рекомендаций к таким же, как они. Их сколько?

– Уже 14 с начала года.

– (Техническое здание) Можете ли вы им позвонить до конца недели или начала следующей?

– Хорошо.

– Не всем, но есть кому позвонить еще раз.

– Клише знаете или надо отработать на тренинге?

– Уже забыла – на тренинге была давно.

– (Техническое здание). Надо вспомнить, отработать и сделать звонки. Когда будем тренироваться?

– В среду вроде удобно.

– Договорились.

Что показывает нам этот пример? Допустим, одного-двух ключевых можно подтянуть за месяц. Но, чтобы найти сразу четырех таких клиентов – нужно время. Может быть, в этом марте мы их и не найдем. Только при систематической работе среднее количество ключевых клиентов будет расти. И тогда постепенно агент выйдет на цифру, близкую к 8 таким клиентам в месяц и 100/год.

Готовиться к работе с ключевыми клиентами надо с помощью ПУКБ заранее и, повторю еще раз – на системной основе. Поэтому раз в месяц содержание этого плана корректировать надо обязательно.

Как показывает практика, агент сам редко составляет ПУКБ. Он находится в рабочей текучке. Агент склонен, как и любой другой нормальный человек идти по пути наименьшего сопротивления. Поэтому работает больше с тем, что само идет в руки. Для системного управления клиентской базой нужен менеджер – «внешний контролер», который помогает продавцу профессионально развиваться.

Управление агентами с помощью технических заданий (ТЗ).

Система индивидуального планирования включает в себя еще один план-задание. Мы его называем Техническое – Задание – Норматив Продаж. Являясь планом на каждый день, он логически завершает систему планов – от долгосрочных жизненных до оперативных каждодневных.

Но перед тем, как о нем поговорить более подробно, я бы хотел сказать несколько слов вообще о технических заданиях. Тем более, что для нас – ТЗ является одним из эффективных инструментов общения менеджера с подчиненными.

Если вы хотите исполнение задания агентом, то ваши указания и требования должны быть максимально ясными и предельно точными. ТЗ – это основа ежедневного взаимодействия менеджера и агентов, поэтому есть смысл внимательно отнестись к этой теме.

Так как у нас есть свое внутреннее понимание термина ТЗ, то сначала позволю себе привести наше определение.

Техническое Задание – это набор простых управленческих заданий, объединенных общей идеей и способствующих получению эффективного результата.

Похоже, что мы становимся фанатами эффективности. В нашем понимании ТЗ – всегда работает на то, чтобы достигнуть наилучшего результата с минимумом затрат. С помощью ТЗ вы всегда можете оценить эффективность управления агентом, группой и даже своей агентской сетью. Т. е. – это активный инструмент управления. Если угодно – нового поколения. Оно содержит не только задание, но и путь его исполнения. Так, например, ТЗ-НП (см. ниже) прописывается на 20 клиентов и одновременно служит основой разговора с ними.

Еще одна особенность нашего понимания: ТЗ – всегда интерактивно. Т. е. мы считаем, что ТЗ – элемент самостоятельной работы, позволяющий усовершенствовать мастерство агента и оно будет выполняться при самом активном его участии. В этом случае эффект от его применения будет максимальным.

Я не строю иллюзий, что работу через ТЗ наши менеджеры сразу же начнут применять всюду и везде. Но удивительный факт. Когда менеджеры и продавцы работают в совместной связке со Школой РЕСО над повышением объемов продаж, то ТЗ-НП не вызывает никаких затруднений. Отсюда делаю вывод, что дело в правильном объяснении, зачем мы вообще их используем. Ну и конечно – дело в том человеке, кто их выдает агенту.

ТЗ всегда связано с достижением цели, и только когда есть конкретная цель, оно работает.

ТЗ структурирует индивидуальную работу менеджера и агента. Следуя четким ТЗ, ваши агенты знают, что нужно делать, зачем и как. Например, если менеджер и агент ставит в качестве цели – постоянную работу над ошибками, то как вы понимаете – это не является целью. Цель всегда содержит в себе результат.

Приучите себя сразу точно формулировать цель, давать простые задания и соединять их в ТЗ. Допустим, идет речь об освоении стандарта менеджера.

В этом случае – цель: создать группу из 3 человек через 2 месяца после прохождения курса обучения. Группа должна выйти, к примеру, на 6000 долларов/месяц без объема самого менеджера.

Для этого даем ТЗ: каждый из агентов, должен принести не менее 1000 долларов/месяц страховой премии по ОСАГО (5 клиентов) и 1000 по КАСКО (1–2 клиента). В свою очередь, каждому из агентов надо найти и провести встречи с 15–20 потенциальными клиентами в месяц по ОСАГО и 3–5 человек по КАСКО. Для этого надо провести на точке продаж не менее 3 часов/день и в полевом (холодном или по рекомендации) поиске не менее 3 часов/день. Вот так строится настоящее ТЗ.

В ТЗ всегда есть срок или периодичность его исполнения.

Менеджер, обсуждая ТЗ, ориентируется на определенный временной период, за который оно должно быть выполнено. Этот период может быть самый различный: на день, неделю, месяц, на количество встреч, до достижения навыка.

Обратите внимание на последний критерий – до достижения навыка. Он опять-таки легко подсчитывается в деньгах. Любой навык можно перевести в деньги, а если нельзя, то зачем он вам нужен в бизнесе?

Обычно ТЗ – это кратковременная форма работы, но есть ТЗ и на месяц, и даже на год. Применяя СИП, менеджеру полезно научиться давать ТЗ на неделю (например, в виде ТЗ-НП – см. ниже) и внедрить в своей группе месячное ТЗ в виде плана управления клиентской базой (ПУКБ).

С помощью ТЗ можно осваивать все основные направления работы в продажах страхования. Во-первых, ТЗ может быть направлено на изучение продукта.

Если менеджер вместе с агентом увидели, что есть пробел в знаниях того или иного продукта, сразу назначается задание (и контролируется его выполнение).

В этом случае ТЗ звучит так:

«В четверг будет круглый стол по продукту, изучите и потренируйтесь рассчитывать определенный объект – например, марки машин вызывающие у вас затруднение». После занятия установим планку, сколько машин может быть застраховано по КАСКО на 20 полисов ОСАГО.

Во-вторых, ТЗ позволяет освоить систему продаж.

Можно иметь свой индивидуальный стиль взятия рекомендаций. Но чтобы быть эффективным стоит понимать, как они берутся по технологии. И довести до автоматизма клише. Это поможет сократить время работы с клиентом. А дальше агент уже может импровизировать как ему захочется.

Обучение через ТЗ помогает сэкономить силы менеджера, когда он захочет кого-то обучить. Обучать лучше правилам, понятной технологии, которую можно объяснить и передать другим. Например, менеджер при обучении видит, что его агенты пока не умеют дойти до конца «анкеты 18 продуктов» за одну встречу. Это ситуацию можно сразу же перевести в ТЗ по технике продаж: выучить и отработать последовательность вопросов по продуктам в «анкете 18 продуктов» к понедельнику.

Мне нравится, когда с помощью таких простых ТЗ, некоторые агенты вдруг понимают: О! Оказывается система продаж существует! И у нее есть свои инструменты! Нравится кому-то или нет, но методика системного подхода к технике продаж реально нужна как методическая база для развития агентов в менеджерской группе.

К третьему виду ТЗ относятся технические задания, направленные на изучение конкретной технологии.

К этому виду ТЗ относятся задания, направленные на изучение конкретной технологии, например задания по пролонгациям.

У каждого агента есть список пролонгаций, и контроль за ними, прежде всего не на агентах, а на менеджерах. Агент получает из информационной системы список клиентов для возобновления заканчивающихся договоров страхования.

Менеджер контролирует его возобновления, отслеживая полисы клиентов по конкретному виду страхования (или причины непролонгации). Также менеджер может проверить, как агент исполняет ТЗ по пролонгации. Он встречается с агентом и говорит: «Давай на выбор сейчас прозвоним клиентам, и узнаем, какие из них у тебя возобновились».

Если агент реально возобновлял полисы, то проблем нет. А вот если агент начал нести их в другую компанию или вообще про них забыл – это повод для серьезного разговора.

Поэтому директорам продающих структур работать с пролонгациями гораздо удобнее, если у них выстроена система как личного, так и менеджерского контроля.

Особенности ТЗ, развивающих личностные качества агента.

Помимо ТЗ, направленных на освоение или применение страховых продуктов или системы продаж, есть другие виды ТЗ.

С помощью ТЗ менеджер может помогать человеку решать определенные личностные проблемы. Например, связанные с неуверенностью, со страхом работы с клиентом, со страхом предложения продуктов и т. д.

В случае неуверенности агент может, например, ссылаться на то, что он получил ТЗ для работы клиентом. Как ни парадоксально звучит, но иногда это придает начинающему агенту дополнительную веру в свои силы. Это позволяет преодолевать ему страхи со ссылкой на то, что я обязан у вас спросить (= поставить вас в известность о наших предложениях по страхованию). То есть, перевести «свое нет» на «наше да».

Так личностные ТЗ способствуют переключению неуверенности – на личностный успех. Они немного другие по форме – более ориентированы на процесс. К числу таких ТЗ относятся например, такие фразы как:

1) заменить негативное мышление на позитивное – например «НЕТ» на «ДА?!»

2) «Это у меня никогда не получится» на «Я успешно развиваюсь …» «Я Эксперт, Я Профессионал, Я Специалист …»

3) И вообще помнить, что любое «нет» человека, который соответствует ХПК по страхованию – это отсроченное «да».

У ТЗ есть и еще одна микрофункция, также связанная с развитием личностных качеств агента. Оно помогает убрать из лексикона слова паразиты – «НУ…», «ВОТ…», «КАК БЫ…»

Все знают, что хороший навык для людей, работающих с людьми – это правильная грамотная речь. Определенные ТЗ могут развивать речь агента. И менеджеру полезно владеть этим. А ТЗ могут быть самые необычные – вплоть до совместного подсчета, сколько КАК БЫ сказал агент за время беседы с менеджером. А дальше можно предложить агенту отслеживать этих словесных паразитов самому.

Схема внедрения ТЗ в повседневную практику агента.

Самое худшее в применении ТЗ в менеджерской группе, когда менеджер его навязывает агенту. Да, исполнения своих заданий надо требовать. Но мы остаемся сторонниками подхода, при котором все что можно обсудить совместно, везде где можно вовлечь в соучастие – надо использовать этот шанс. Поэтому появилась идеальная схема внедрения ТЗ в практику менеджерской группы, т. н. критерии и этапы выполнения ТЗ менеджером и агентом:

Знает – умеет – внедряет – применяет – радуется результатам – мотивирует других агентов.

Конечно, начинать внедрять ТЗ менеджер должен с себя. По нашему опыту – это возможно только в тех продающих, где менеджерами руководят системные директора. Помните в начале книги я рассказывал про одно агентство недвижимости, где начали с обучения начинающих агентов, а поменяли директоров? Так как вы относитесь к высказыванию, что простые ТЗ помогают более эффективно организовать работу агента? Вы знаете об этом? Вы умеете использовать ТЗ для поддержания дисциплины? У вас внедрена система работы? В чем она заключается?

Как оценивать выполнение ТЗ?

Есть хорошая схема по которой можно оценивать выполнение ТЗ, например в области продуктов и техники продаж. Она универсальная. В ней три показателя:

контакт;

результат;

технология.

Соответственно, контроль и анализ выполнения ТЗ после встречи с клиентом может выглядеть так:

количество КОНТАКТОВ с клиентом;

РЕЗУЛЬТАТ встречи;

соблюдение ТЕХНОЛОГИИ.

Контроль и анализ ТЗ удобнее всего проводить при проверке полиса.

Достаточно успешно контроль и анализ выполнения ТЗ можно делать, пока у менеджера 10–15 человек, не больше. Раз в неделю он встречается с агентами для групповой работы. ТЗ помогает выделить тех, с кем есть смысл встречаться персонально. Это те агенты, которые технологически выполнили предыдущее ТЗ. Менеджер отследил выполнение, оценил перспективность агента, посмотрев, например, сколько и каких продаж у него было за неделю.

Техническое задание по нормативу продаж (ТЗ-НП)

Рассмотрим конкретное применение ТЗ в системе СИП в виде формы Техническое Задание Норматив Продаж (ТЗ-НП). Эту форму придумал и разработал Эдуард Падар. Форма ТЗ-НП тесно связана с Личным Планом Продаж и Планом Управления Клиентской базы.

Изначально в ТЗ-НП вносятся клиенты, которые застрахованы по какому-то одному виду страхования (ОСАГО, Загородный дом, КАСКО и др.). Это так называемый клиентообразующий вид страхования. У каждого агента есть такой вид. Для большинства страховых агентов – это, конечно же, ОСАГО.

Таблица 16. Пример заполнения ТЗ-НП

Давайте рассмотрим ТЗ-НП на примере заполненного ниже бланка (см. таблица 16). Представленная форма рассчитана на 20 клиентов. ТЗ-НП предназначен для того, чтобы агент мог оперативно анализировать свой портфель на предмет дальнейшей работы с такими клиентами по другим видам страхования.

Обратите внимание на правый верхний угол: там записаны две даты – начало работы Норматива Продаж, (дата, когда вписывается в этот лист первая фамилия клиента) и окончание «КЛ 20» (двадцатый клиент) (пишется дата, когда в этот лист был записан 20-й клиент в самом конце списка клиентов).

ТЗ-НП содержит краткий план продаж. Это верхние 2 строчки формы, которые так и называются План продаж. Можно сказать, что одновременно это план ожиданий и стандарт продаж. План ожиданий показывает, сколько мы ожидаем от конкретного продавца. А стандарт продаж говорит о том, что на 20 полисов обычно продается такое количество со средней премией по продукту для данного агента или филиала или компании.

План продаж состоит из таблицы с суммами и количеством полисов. Суммы – это тот объем, который мы планируем получить по конкретному продукту на 20 полисов. То же самое с количеством полисов. В указанном примере мы ожидаем, что на 20 полисов ОСАГО будет 5 продаж по КАСКО. Объем продаж составит общую сумму 4500$. Среднюю премию по КАСКО принимаем равной 900 дол.

Теперь рассмотрим нижнее поле: факт продаж. Здесь указываются фактический объем продаж и количество заключенных договоров.

Как менеджер работает с ТЗ-НП?

Все начинается с анализа времени, за которое заполняются 20 основных продуктов. Форма расписана по продуктовым блокам, что дает возможность понять менеджеру, как агент работает по кросселлингу. Например, вы видите в нормативе продаж агента 20 заключенных договоров по ОСАГО. Теперь можно понять за какое время он их подписал и далее прогнозировать его дальнейшую динамику роста. И вы можете ему сказать:

«Смотри, у тебя динамика работы по кросселлингу идет лучше. Ты чаще встречаешься с клиентами, и у тебя все чаще и чаще появляются другие виды страхования. Это то, чего у тебя раньше не было».

Эта форма является еще одним мотивационным инструментом как для агента, так и для самого менеджера.

Например, менеджер выдает своим агентам полисы, которые необходимо пролонгировать. Можно попросить их в вашем же присутствии сразу записать фамилии тех клиентов, чьи полисы они будут пролонгировать в ближайшее время. Это поможет получить отчет по результатам разговора с этими клиентами.

Но это только часть ТЗ – получить отчет по каждой фамилии, по каждому клиенту, почему он пролонгировал полис ОСАГО, либо нет. Есть и другая часть – выяснить, сумел ли агент поговорить с клиентом кроме полиса ОСАГО, еще и про другие продукты?

При этом хороший менеджер держит в голове, что однажды агент научится проговаривать практически всю основную продуктовую линию, пока выписывает полис ОСАГО, или пока он разговаривает с ним о пролонгации.

Понятно, что не обязательно говорить подробно обо всех продуктах с клиентом прямо в этот момент. Но заложить возможность вернуться к разговору в течение года, наметить, примерные сроки дальнейшего общения, можно и в момент выписывания полиса.

«Напоминалками» служат особые отметки о разговоре – Р1, Р2 – первый разговор, второй и т. д.

Отметим, что кроме ТЗ-НП есть и другие помощники в планировании дальнейших встреч с клиентом. Информацию о других интересующих клиента продуктах можно зафиксировать с помощью следующих системных инструментов (см. глава «Работа на Точке Продаж»): анкета 18 продуктов, опросы клиентов и с помощью самой Технологии Продажи от ОСАГО к ДВС.

При анализе ТЗ-НП вашего агента, полезно обращать внимание на сделанные им заметки по клиентам (графа примечание). Например, разберем заметку «не получилось застраховать по КАСКО, потому что клиент вел себя агрессивно».

В этом случае надо выяснить, почему агент считает, что клиент вел себя агрессивно. По нашему опыту – это достаточно редкая ситуация. Может быть, ваш агент не умеет создавать доверительные отношения с клиентом, не знает простых коммуникативных умений и навыков? Они даже не относятся к технике продаж – просто общечеловеческие и коммуникативные навыки. Или влез со страхованием, когда человеку было некогда о нем говорить? Не знаю, надо проверять. А клиент, может быть, и не был агрессивный, но одновременно не идущий на контакт, не желающий страховать то, что предлагает агент здесь и сейчас.

Если работать по системе и выяснять дальше, то может оказаться, что клиент так думал только по отношению к своему личному имуществу, а вот бизнес, приносящий ему доход (склад, магазин), в плане защиты беспокоил его больше.

Любой клиент в своей практике сталкивался с ситуацией, при которой он хочет гораздо больше застраховать своего имущества, чем предлагает ему агент. Получается, что агент ему, как это ни странно и парадоксально прозвучит, в чем-то даже мешает. То есть, клиент хочет застраховаться, а агент ему в этом не помогает. Более того, он толкает его только на обслуживание по ОСАГО и все. ТЗ-НП помогает правильно сориентировать агента в этой ситуации и подсказывает ему его действия. (А их, в свою очередь может легко проконтролировать сам менеджер).

То есть, ваш агент может фокусироваться на одних видах страхования, а клиента интересует другое. При чем же здесь «агрессия клиента»? И как тут не вспомнить торговое интервью и систему продаж?

Но, допустим – печальный вариант – не договорились агент с клиентом. И встреча прошла безрезультатно? С точки зрения мгновенных денег – да. А с точки зрения опыта и будущих продаж – есть над чем работать! То, что агент зафиксировал, полезно тщательно разобрать. И здесь вопросы больше к менеджеру. Вы замечаете, как менеджер, насколько часто у этого агента получаются такие встречи. С помощью ТЗ-НП легко это увидеть. Какие выводы вы делаете для себя? Где и в чем нужно помочь этому агенту?

ТЗ-НП разрабатывается индивидуально для каждого агента.

При этом обязательно к каждому агенту отнеситесь индивидуально. Например, для одного агента легко продавать ДГО с износом, а имущество сложнее. Но ваше техническое задание должно его немного напрягать, немного подталкивать, создавать контролируемое напряжение и желание достигать новых высот мастерства.

Для агента-новичка страхование каждого десятого полиса ДГО без износа по отношению к ОСАГО – это много. Но надо ставить задание – менять соотношение и добиться сначала 10 %, потом 30 % таких полисов, а потом и 50 %.

А у кого-то все ДГО делается без износа. Есть агенты, у которых на 10 полисов ОСАГО – 9 с ДГО. И понятно, что ставить ему выполнение на 70 % бессмысленно. Нужно ставить планку выше, подталкивая его к 100 % выполнению этого плана.

И переключитесь с ним на освоение других продуктов, например КАСКО. Для новичка одно КАСКО на 20 ОСАГО это нормально, а для опытного агента уже нет.

Обратите также внимание на то, где он работает (на точке продаж, во фронт-офисе или в свободном поле), насколько свободен его график (особенно, если он совместитель), какое у него качество клиентов. Индивидуальный подход к каждому агенту – это всегда совместное обдумывание вместе с агентом, какие показатели поставить в плане продаж ТЗ-НП и как с этим работать в дальнейшем.

Агент-новичок, как правило, еще не умеет продавать более сложные продукты, например страхование имущества юрлиц, страхование грузов, индустрии или жизни. Но, тем не менее, я рекомендую вам отмечать, даже просто разговор этого агента с клиентом о таких продуктах. Отметьте это в плане любым значком или цветом, чтобы вы и агент видели результаты работы, но с небольшим условием для агента. В этом случае менеджер может дать такую инструкцию агенту:

«Я не прошу и не требую от тебя полиса. Я прошу от тебя разговора на эту тему, хотя бы один разговор с кем-нибудь на тему, например, индустрии. Хотя бы с одним из двадцати клиентов поговори. Выбери, с какими клиентами из этого списка ты мог бы поговорить по страхованию юридических лиц. У кого из них есть свой бизнес, или кто из них работает в какой-нибудь компании?»

Затем вы отмечаете, получился у вашего агента разговор с клиентом на эту тему. Или клиент ушел от разговора, встреча не состоялась или что-то еще. А может клиент уже готов заключить договор?! Да-да, бывали случаи, когда крупные страховые договора заключались начинающими. Это, конечно, вне системы, но исключение подтверждает правило.

В процессе обсуждения ТЗ-НП у менеджера складывается конкретное представление о данном агенте. Что у него получается лучше, а что не получается вообще. Это и есть системное индивидуальное развитие агента.

Оценка эффективности работы агента с помощью ТЗ-НП.

С помощью этой формы менеджер очень быстро может оценить эффективность нашего новичка и кандидата. Эффективность новичка в нашей компании оценивается с помощью ТЗ-НП так: 20 клиентов=40 и больше полисов. Как видите все очень просто. Есть агенты, которые каждому (!) своему клиенту помимо ОСАГО продают еще и ДГО. Либо каждому с ОСАГО – еще и «помощь на дорогах», либо НС. И в конечном итоге каждый клиент может уйти с двумя полисами. Вот это стандарт эффективности.

Новички входят в страховой бизнес с различной эффективностью. Кто-то сразу заряжен на результат. Кто-то пока работает с другой эффективностью. (Например, он на 10 клиентов получает 10 полисов, а не 20). Теперь если разделить их на 10, мы узнаем, что эффективность такого агента в два раза ниже, чем у того, кто делает 20 полисов на 10 клиентов.

Нормальная эффективность постепенно приближается к 2,5; к 2,7; 3,0. Эффективность агента 3,0 – означает, что на одного клиента у агента приходится в среднем три полиса. У нас уже есть такие агенты, у которых в среднем, если разделить все их полисы на количество клиентов, то получается соотношение больше трех. Но пока это высокий стандарт работы.

Хотелось бы, чтобы у наших агентов стандарт эффективности приравнивался к двум. Но пока все ближе к единичке. А это значит, что большинство наших агентов все еще пока ближе к «осагистам».

Как связаны между собой ЛППр, ПУКБ, технические задания и ТЗ-НП?

О том, что с агентом необходимо вести системную работу мы говорили уже не раз. Малоэффективно предоставлять его самому себе – свободный график может его просто скушать. Слаб человек и мало кто способен сопротивляться собственной лени:). А свободный график – отличный ее источник.

Теперь вы уже знаете – с помощью каких инструментов менеджер ведет индивидуальную работу с агентами. В этой работе индивидуальные планы (как планирование того, что агент должен сделать) теснейшим образом связаны с выдачей технических заданий. Технические задания строятся на этих планах, логически из них проистекают и в тоже время их выполнение непосредственно влияет на корректировку планов и стандартов работы.

Как все это происходит на практике? Рассмотрим ситуацию: агент принес менеджеру личный план продаж. Теперь перед менеджером задача: оценить реальный или нереальный перед ним ЛППр. Попутно полезно вспомнить, действительно ли человек может с помощью этого плана добиться выполнения жизненного плана?

Начинаем с того, что смотрим, сколько агент планирует заработать. Допустим, идет разговор менеджера с начинающим агентом, проработавшим 6–8 месяцев.

– Так сколько же вы хотите заработать, если взять ваш ЛППр.

– Хорошо бы мне выйти на 1000 долларов комиссии в конце года.

– А сколько вы уже в страховании?

– Скоро будет 8 месяцев.

– И хотим тысячу. По-моему нормально. Стандарты выдерживаются. Активные продавцы так и должны планировать. А получится или нет – время покажет. Давайте посмотрим насколько это желание реально в вашем случае. Исходя из вашего плана, что нужно продать, чтобы выйти на 1000 долларов в месяц стабильного заработка?

– Ну для меня надо продать 20 ОСАГО – это даст примерно +-10000 рублей комиссии. (дело происходит в Москве)

– Расчет верен, если вы получаете полную комиссию (10 %). Эти 20 полисов – вы по всем ее получаете именно такую?

– Да, те – что у меня меньше, я в расчет не беру.

– Согласен, треть требуемой суммы мы уже набрали. А сколько вы сейчас продаете ее в месяц.

– Ну, полисов 12, редко 15.

– А где вы возьмете еще 5–8?

– Меня приглашают на еще одну точку подежурить. А если не получится, то надо что-то свое запускать.

– А сколько вы сейчас продаете КАСКО на 20 клиентов. Какой план у вас стоит в ТЗ-НП?

– Мы вроде ставили 1 Каско.

– Вроде:). А вы давно его не видели?

– Да с последней встречи и не доставал.

– Интересно. А сколько у вас сейчас КАСКО в месяц?

– Ну, пока, у меня одно иногда в месяц. Хотя, честно можно было бы и больше, наверное, да тарифы мешают.

– Тарифы?

– Ну, да. Вот у меня клиенты ушли – потому что им дорого.

– А куда?

– В страховую компанию «рога и копыта».

– Интересная компания. Скажите им, что скоро они придут к вам опять страховаться. И на всякий случай пусть правила страхования в этой компании пока почитают. Не исключаю, что узнают много интересного. Вернемся к КАСКО. Смотрите уже есть одно с 20 осагишных полисов. Это очень хорошо.

– Правда?

– Да-да, и это успех надо развивать. Пробуем взять новую высоту – 2-3-4 КАСКО на 20 ОСАГИстов.

– Это очень круто.

– Если круто – пусть жизнь нас рассудит. Вам самому-то такая задача, такой вызов нравится?

– Еще бы!

– Тогда давайте дерзать и за работу. И личный план продаж станет реальностью. 3–4 КАСКО – это как минимум недостающие 13000-18000 рублей комиссии. А на самом деле может и больше – смотря какие машины удастся застраховать. Договорились?

Примерно в такой тональности дальше обсуждается, сколько нужно агенту продать дач. Обратите внимание – речь идет одновременно и про объемы и про количество. Это помогает обеспечить и планируемый заработок, и обеспечить устойчивость портфеля в долгосрочной перспективе.

Реальность ЛППр можно проверить с помощью Плана Управления Клиентской Базой. Что проверяем? Их взаимное соответствие друг другу. Что должно соответствовать? Качество ключевых клиентов (анализ ПУКБ) и намеченный или текущий план продаж (ЛППр). Два этих плана легко позволяют оценить, насколько обоснованы цифры текущих или планируемых продаж.

Сравнивая клиентскую базу и план продаж, менеджер может понять – перед ним «оптимистичный» (т. е клиентов мало, а результат завышен) план или «реальный» (т. е. клиентов много, но результат занижен)?

Если он «реальный», то спросите своего агента, сколько он сам хотел бы заработать в этом году? Запишите это желание в скобках, рядом с заявленным ранее объемом. Посмотрите, насколько эти цифры расходятся.

А если план на ваш взгляд «оптимистичный», то спросите агента, с помощью чего он будет этого добиваться, и вообще поинтересуйтесь, что он сам думает об этой «магической» цифре?

Для примера рассмотрим беседу успешного агента второго (третьего) года работы со своим менеджером.

– Хорошо, давайте проверим реальность вашего личного плана продаж. Сколько вы хотите на следующий год?

– 150 000 долларов страховой премии в год.

– Сколько сделаете в этом году?

– 120000 думаю сделаю.

– Получается, что надо увеличить почти на 30 %. Сколько у вас сейчас клиентов с совокупной средней премией от 1200 и выше?

(Обратите внимание – мы намеренно берем ССП поменьше, чтобы расширить слой ключевых клиентов. А знаете самый популярный ответ на такой вопрос менеджера? – Правильно – Не считал. Но это я так, к слову пришлось. Продолжаем диалог.)

– Ну, а все же.

– Клиентов 20–30.

– А приносят они вам сколько? Там же наверняка есть люди с гораздо более высокой премией?

– Есть – только это организации.

– Ничего страшного. Давайте заполним ПУКБ.

(Через некоторое время приходит агент с заполненным ПУКБ. Все так и есть – приносит 3 листочка. Считаем.)

Смотрите от 120 000 они составляют 90 000. Это же почти – 75 % вашего портфеля? А есть ли еще клиенты с таким объемом, только потенциальные?

– Есть, наверное, я не стал их записывать.

– А давайте распишем прямо здесь и сейчас. Например, кто уже сейчас принес 700–800 долларов, но потенциально у него есть, что страховать. И будущие продажи смогут увеличить их ССП до 1300–1500. Знаете вы таких?

– Да, только я не думал, что они включаются в ПУКБ.

– Включаются все, у кого совокупная средняя премия подходит, и потенциальные также.

(Пишет под руководством менеджера еще фамилий 20)

– Расписали?

– Да.

– Сколько получилось в «итого» неудовлетворенного спроса по данному листу?

– 35 000.

– Т. е. получается, что 125 тыс. вы уже сделали на 50 ключевых. А нам нужно 100 таких клиентов. Где будем искать?

– Я уже знаю ваш ответ – через рекомендации.

– Правильно – через рекомендации.

(Надеюсь, что абсолютно все менеджеры-читатели книги, находясь в описанной позиции, оценят, что агент сам знает ответ – где брать устраивающих клиентов. Это плоды кропотливой работы, когда менеджер много раз терпеливо говорит: «Рекомендации, мой друг. Рекомендации, мой друг». И возвращаемся снова в разговор о плане продаж.)

– Как вы думаете, насколько можно его изменить?

– Я бы оставил 150000 – их же сделать надо. Да и процент возобновлений у меня по портфелю всего 64 %.

– Согласен. Предлагаю эту цифру взять за реальность. А сколько может составить оптимистичный план продаж, если у нас 50 ключевых клиентов с премией выше 1500? Предлагаю с учетом возобновлений 200 000. Сколько у вас сейчас таких клиентов?

– 10.

– Это мало – можем и не сделать. Но попытаться можно – 200 вкуснее чем 150?

– Это точно.

– Значит, так и закрепим – реалистичный план 150, оптимистичный коридор 160–200. Устраивает? Пробуем?

– Да.

И наконец, хотя план продаж и ПУКБ создаются на год, но технические задания на их основе даются по конкретному дню, неделе или месяцу. То есть, в феврале вы встречаетесь с агентом, смотрите его план на март и намечаете дальнейшие шаги в его осуществлении. Если портфель неравномерный, то его можно исправить только за счет правильно взятых «возвышающих рекомендаций», то есть с каждой последующей рекомендацией, сумма сделки увеличивается.

В примере, рассмотренном выше от клиентов на 1000$ агенту надо стараться получать рекомендации клиенту с ССП 1500$. Это правильная «восходящая рекомендация». А если ваш клиент на 1000$ дает рекомендацию на одно ОСАГО, то такая рекомендация точно не попадает в ПУКБ. Такие рекомендации может брать новичок, когда только начинает учиться. А профессионал обязан уметь получать именно восходящие рекомендации.

Вот так система индивидуального планирования дисциплинирует работать с ключевыми клиентами. С теми клиентами, у которых ССП подходит для включения в ПУКБ. Основная масса агентов продает, как правило, один-два продукта, причем это могут быть не только КАСКО или ОСАГО, а например, медицина. Именно система индивидуального планирования помогает менеджерам и агентам создавать устойчивые портфели, развивать кросселлинг по новым видам страхования, значительно увеличивать личные продажи.

Технология проведения личной встречи с агентом.

Индивидуальная работа с агентом проводится в виде личных встреч менеджера с агентом. Основное наполнение индивидуальной работы мы уже знаем. Как правило, она состоит из обсуждения выполнения планов и технических заданий. Можно составить даже стандарт проведения личной встречи с агентом. (см. врезка 8).

Подготовка к встрече: как соединить спонтанность с основательностью и результативностью?

Но встреча встрече рознь. Специфика сегодняшней работы с сетью и агентами в плане личных встреч состоит в том, что здесь больше встреч спонтанных. Они малоэффективны, если оба, менеджер и агент, находятся в интуитивной парадигме. Кто-то обязательно должен знать систему продаж. А лучше, если ее владеют оба.

Проблема заключается в том, что у определенной части управленцев в агентской сети, в т. ч. и менеджеров агентских групп, во многом остается мышление досистемных агентов. Я говорю сейчас и в целом по рынку России, и конкретно, основываясь на опыте нашей компании. Заключается оно в следующем – чем меньше агента трогаешь – тем лучше он работает. И вообще сопровождать его работу не надо. Сам все сделает.

Такие менеджеры сами еще только привыкают к дисциплине штатных сотрудников. Поэтому идут на поводу у своих агентов, которые откровенно манкируют СИП и индивидуальной работой. Поэтому у интуитивного менеджера большинство встреч с агентами получается спонтанно. Почему?

Менеджер без СИП обречен уговаривать своих агентов прийти на встречу. И составить персональное расписание встреч для него становится мучением. Они бесконечно переносятся и переносятся и переносятся. Он очень скоро окажется в западне случайностей и хаоса. Управлять ситуацией, конечно, будет агент. И встречаться с ним менеджер будет случайно или если агент соизволит – пересеклись в коридорчике, спросили как дела, попросили потом зайти, и т. д. То есть, подготовка к плановой встрече здесь отсутствует по определению.

Из всего рассказанного выше я согласен вот с чем – встречи действительно могут быть на бегу и в коридоре. Но эффективными они станут в том случае, когда обоим (и менеджер и продавец) будет нравиться (именно нравиться!) системная технология продаж и индивидуальные планы.

Чтобы это произошло, менеджеру достаточно показать на своем личном примере (и главное – заработке!), насколько это результативные инструменты. Когда менеджер сам заработал денег с использованием системного подхода к продажам, он получил реальное право требовать от своих агентов исполнения всех технологий.

В результате – и менеджер, и агент говорят на одном языке. В этом случае анализ ситуации агента можно провести «на коленке». И заодно выяснить, как выполнено ТЗ, а также оценить лояльность агента, перспективность дальнейшей работы с ним и т. п. И все за 5 минут? Да, но только за ТРИ минуты.

Тем не менее даже спонтанные встречи нужно готовить. В принципе менеджеру нужны контрольные цифры и информация как выполнены ТЗ. Это поможет дать новые задания агенту. Вот и вся основная подготовка по содержанию. И пусть встречи проходят и в агентском зале, и на бегу. Менеджер – будь готов к ним заранее!

Из чего состоит подготовка к личной встрече с агентом?

Если ситуация требует более детального анализа, то менеджеру стоит более основательно подготовиться к личной встрече с агентом. Есть смысл определить – какая цель, а заодно и результат вашей встречи (подробные виды результатов вы найдете ниже в главке). Результат часто зависит от того, с каким настроением менеджер, что называется, входит во встречу. Как ни крути, а позитивный личный настрой менеджера, его персональная вера в агента, желание, чтобы все у него получилось, влияют в гораздо большей степени на совместный успех, чем принято считать.

Я считаю, что менеджеру крайне полезно уметь настраиваться на общение с данным конкретным человеком и для каждого агента своей группы подбирать свои ключи и слова. Пусть слова будут разные и обращенные к каждому, а технология едина!

При подробной подготовке к встрече и в случае ее особой важности также следует обратить внимание:

• есть ли план встречи;

• хватает ли информации о выполнении контрольных показателей развития портфеля (например, процент возобновлений или доля ДГО/ ОСАГО) для оценки результатов выполнения предыдущих ТЗ;

• готовы ли новые задания/сроки для конкретного сотрудника..

Поэтому менеджеру полезно периодически оценивать, насколько у него вошло в привычку планировать подготовку к встрече с агентом. Всегда ли есть готовность к встрече (владение цифрами и четкое ТЗ на будущее) или надо выделить дополнительное время на нее?

Почему технологии индивидуальной встречи с агентом и личной встречи с клиентом так близки?

Как мы уже говорили выше, любая наша технология основана на системном подходе к продаже и проведение индивидуальной встречи с агентом не исключение. Конечно, есть различия, но сходства намного больше. И здесь важны личный контакт, кредит доверия между участниками встречи, умение услышать горячую и найти значимую проблемы. Также как и в продажах, менеджеру нужно умение дать такое задание (в продажах – это звучит по-другому, чем в управлении – мягче, что ли – консультация, рекомендация), которое будет человека развивать, которое он поймет, примет и начнет выполнять.

Небольшой комментарий к этому пассажу от автора. Я отдаю себе отчет, что управленцы мало думают о своих встречах с сотрудниками как ситуации продажи.

В чем разница? Менеджер, особенно пришедший в агентскую сеть из структур с регулярными продавцами, склонен идти путем исполнения приказов. С его точки зрения, это менее затратно, и, часто, более эффективно, чем обсуждение и всякие там разговоры. Согласен только в том, что этот способ управления приемлем, когда выполняется одна и та же повторяющаяся работа, когда все ясно всем участникам и обсуждать нечего. Только исполнять. Или, наоборот, когда ситуация настолько критическая, что надо принимать решения быстро, нет времени на их обсуждение и есть командир, который несет ответственность за группу.

Агент на договоре или совместитель, чувствует себя гораздо более свободным сотрудником, чем штатный – это факт. Поэтому и управлять им приходится с помощью более тонких технологий, чем приказы об исполнении заданий. Вот здесь менеджеру на выручку приходит опыт продаж и работы с клиентами.

В продажах клиент может вести себя гораздо более свободно, его свобода выбора мало чем ограничена. Хотя и это утверждение тоже спорно – есть сильное воздействие среды, искусственное навязывание ценностей, например через рекламу, есть авторитеты и успешные знакомые, родители и много чего еще, что привело к появлению системного подхода к продажам. Но не будем залезать в дебри – свобода выбора действительно есть – клиент, если ему не понравится ваше обслуживание, уйдет к конкурентам.

Тоже самое может сделать и агент – только уйдет он не обязательно к конкурентам, а вообще из страхования или просто не будет выполнять ваше задание – в любом случае, все эти действия ведут к потере менеджерской комиссии (=денег за управление другими). Это вряд ли устраивает самого менеджера. Так мы и обнаружили, что продажа идеи для наших менеджеров также важна, как умение дать задание на исполнение.

Отсюда и родилась аналогия между технологиями индивидуальной встречи с агентом и личной встречи с клиентом. После долгих исследований в технологию проведения встречи с агентом мы включили:

– управление контактом с агентом;

– оперативное решение горячей проблемы агента;

– выявление значимой проблемы агента (взгляд глазами менеджера на ситуацию агента);

– решение значимой проблемы с помощью различных ТЗ;

– работу с отклонением от маршрута решения проблем с помощью процесса актуализации ценностей агента (звучит замысловато, но как увидите дальше – делается все просто и нужно только в том случае, когда между менеджером и агентом есть какое-то недопонимание);

– резюме встречи – задания, контрольные сроки;

Личную встречу с агентом есть смысл проводить по такой технологии. В этом случае на нее затрачивается меньше времени и сил менеджера, а эффективность выше. Этот тезис и докажем ниже.

Управление контактом с агентом – все также как и с клиентом…

Мы уже говорили выше про управление контактом в главке, посвященной системному подходу к технике продаж. Обычно про контакт вспоминают, когда между людьми портятся отношения. Отчасти это правда, но в индивидуальной работе с агентом все немного по-другому.

Умение управлять контактом здесь сводится к ответу на вопрос: кто кем управляет во время индивидуальной встречи, менеджер агентом или агент менеджером? Как можно это оценить? Для этого стоит взять за основу следующий критерий: отношения + результат.

Допустим, в группе хорошие отношение и агенты хорошо продают не только ОСАГО, но и другие продукты, в т. ч. используя кросселлинг. В этом случае можно сказать, что менеджер управляет ими, в т. ч. и контактом. Вам «пятерка»!

Если же продажи агентов не под контролем, то, скорее всего, агенты управляют менеджером, какие бы хорошие отношения между ними не были бы. Поэтому, если вы руководите группой «осагистов», я бы рекомендовал менеджеру поставить себе за управление контактом какую-то очень небольшую отметку.

Третьего не дано – результат без отношений в нашей работе случаен и мы его здесь не рассматриваем.

Почему менеджеру полезно обращать внимание на горячие, а решать надо все же значимые проблемы агента?

Опять же обратимся к аналогии с системному подходу к технике продаж.

Горячая проблема – это то, с чем агент приходит к вам, то, что его волнует «здесь и сейчас».

У новичков свои «траблы». К примеру, необходимо дописать еще одного человека в страховой полис клиента, а новичок не знает, что в этой ситуации делать. Или в десятый раз получил от клиента отказ по телефону и опустились руки. Или замучили совместителя на основной работе – денег не платят, но и бросить он ее пока боится. К кому он обращается? – Правильно, к менеджеру. Общаясь с вами на встрече, он включен в разговор, но на самом деле думает сейчас только о своей горячей проблеме – как быстрее заработать денег. Это самая острая горячая проблема для новичков.

Несколько историй про горячие проблемы опытных агентов. История первая – «План для Рыбкина»

Опытные агенты в этом отношении более изощрены. Например, как вам нравятся такие истории?

Первая. Дело было еще до ОСАГО. Приходят ко мне несколько агентов одного подмосковного агентства (опытных, лет по 20 в страховании, с объемами тысяч по 20 долларов в год в основном на страховании дач, словом привет из ГОССТРАХа) и просят помочь им в повышении объемов продаж. Мы начинаем с ЛППр и анализа клиентской базы – все по системе. Получается, что только за счет того, что они начнут страховать автомобили, объемы у них увеличатся в три раза до конца года. Народ, как водится, долго пререкается, надо ли, смогут ли. Опущу увлекательные подробности еженедельного бодания с этой группой. Упомяну только одно – планы они составили, но на них было написано «Для Рыбкина». В конце концов они соглашаются под прессингом замдиректора и моим. Начинают работать по машинам – у них получается – объемы естественно начинают расти. В результате план эта группа выполнила уже к августу. Кто бы сомневался? Клиентов накоплено много, а объем от машин приходит быстро. Знаете, что было дальше?

Дальше со мной в проекте осталась одна замдиректора (которая кстати, в т. ч. используя систему планирования очень скоро вышла на объем в 100, а сейчас уже свыше 500 к$). Кстати, она бы легко сделала и миллион, но это уже в главку о коучинге.

Догадайтесь, что сказали агенты? Они сказали, что план Рыбкину они выполнили, а сейчас вернутся на свои шесть соток. Но успех замдиректора и система свое дело сделали. Понемногу они привыкли и к планам, и тому, что могут зарабатывать совсем другие деньги. Сейчас это успешные подмосковные супера с хорошим объемом продаж.

История вторая – «здоровье до инсульта».

Вторую историю я назвал «здоровье до инсульта». Как вам нравятся агенты, загнавшие себя до больничной койки? Не нравятся – мне тоже. Но сколько таких агентов я встречал. Они работают до седьмого пота. Наконец, ломаются и оказываются в больнице. Почему?

Потому что не обращают внимание на то, что им говорят – большие объемы надо обрабатывать вместе с помощниками, группами, но никак не в одиночку. Они находят огромное количество отговорок, почему они так будут работать. А то, что здоровье просело – это возраст или перенапрягся. Зачем? Ради чего?

Приходят ко мне и говорят. Как мне избавиться от хронической усталости – наверное, надо заканчивать работать? Вот вам еще один пример горячей и значимой проблем.

Третья история вообще в духе Достоевского. «Игрок».

В одной из московских страховых компаний нормально начал работать молодой человек. Некоторое время все шло хорошо. У своих руководителей он был на хорошем счету. Он рассказывал менеджеру, что у него сложная жизненная ситуация, что деньги нужны на лечение. Все ему сочувствовали и помогали. Вот сколько горячих проблем может агент найти.

Но потом выяснилось, что это было правдой только отчасти. Вдруг этот агент не донес крупную сумму денег. Стали разбираться, а все дело было в том, что какое-то время назад он увлекся азартными играми. Пока денег, которые он зарабатывал, хватало, все шло нормально. Но как только он проигрался по крупному, тут же он залез в клиентские деньги. Все вскрылось, когда клиент обратился по страховому случаю.

Для этого агента продажа страховок для него всегда была способом брать деньги, но вот на что? Словом он доигрался.

Четвертая история. Продолжение истории про агента «нет времени»

Четвертая история из этого цикла уже рассказывалась выше – это история агента «нет времени». Нет времени на развитие, есть время на обработку мелких клиентов. Так что в итоге важнее —

– сиюминутные небольшие деньги или серьезные суммы в перспективе?

Подобными горячими проблемами агент легко может загрузить менеджера так, что он будет на него работать всю оставшуюся жизнь. Это и происходит, если сразу бросаться на амбразуру и начинать решать именно горячие проблемы.

Значимые проблемы – взгляд на ситуацию агента глазами менеджера

Значимая проблема – это взгляд на жизнь агента глазами менеджера. Он очень важен для развития страхового агента.

Агент приходит и рассказывает свою проблему и причины ее возникновения. Но есть другой взгляд на причины. Это взгляд со стороны. Взгляд системного менеджера. Это его взгляд на то, почему у агента правильно или неправильно строится работа, в чем причины его сегодняшних затруднений, что важно для его развития, для успеха.

Значимая проблема №1. Увлеклись ОСАГО, забыли про ДВС и развитие

Значимая проблема может заключаться, например, в том, что агент очень увлекся ОСАГО. И практически одним шагом превратился в «осагиста-обслуживателя». Само по себе это неплохо – т. к. приносит такому обслуживателю неплохие деньги. Но осагисты буквально прославились тем, что кроме ОСАГО они ничего больше не хотят или не могут продавать. Их буквально гипнотизирует возможность ничего не продавать, а только выписывать, выписывать, выписывать полисы до седьмого пота. С чем они приходят к менеджеру (=горячая проблема)? С тем, что в страховой компании «Рога и Копыта» агенты получают 40 % комиссии. Круто? Да. И кого при этом волнует, что жизни этой страховой «живопырки» остается три месяца?

Пусть я не прав, но инстинкты продавца у таких «осагистов» с моей точки зрения атрофируются, если и были когда-нибудь. Тем не менее справедливости ради скажу, что и такие осагисты нужны. Для страховых компаний этот вид может быть и выгоден (пока), хотя убыточность в нем все время нарастает.

Но с точки зрения долгосрочного развития агентского портфеля – это как раз путь в никуда. Профессиональные страховые агенты занимаются тем, что на основе ОСАГО переходят к добровольным видам и таким образом создают себе портфели на долгие годы. А если, страхуя ОСАГО забыть про кросселлинг, то о развитии можно также забыть!

Значимая проблема №2. Агент превратился в моноагента

Приведу еще один пример значимой проблемы. Например, агент продает только КАСКО, хотя это не самый легкий вид страхования, но несомненно один из самых востребованных. С чем такой агент приходит к менеджеру (=горячая проблема)? Опять же – в другой компании тарифы лучше. А то, что кросселлинг у него не идет – это его меньше волнует. Про другие продукты он то ли не знает, то ли не хочет знать. То ли вообще не слышит ваших умных и замечательных фраз о том, что ему нужно изучить еще продукты и учиться их продавать.

После того, как был разработан концепт «горячей – значимой проблемы», мы вывели две формулы, которые значительно облегчают жизнь нашим менеджерам:

1. Частота использования для лечения горячих проблем менеджера агентом – критерий «контрпродуктивности» агента! Эти бы усилия да в мирное русло!

2. В горячих проблемах менеджеру важно научиться различать две вещи – совпадает ли она со значимой, т. е. является реально важной на сегодняшний момент или агент только прикрывается ею, не видя или не желая увидеть причины появления этой горячей проблемы. Возможность увидеть за горячей проблемой значимую и найти время и способ ее решения (с помощью адекватно подобранных ТЗ) – критерий эффективности менеджера.

Решаем значимые проблемы с помощью адекватных ТЗ.

Чтобы реализовать на практике вторую формулу требуется опыт и системная подготовка. Здесь на помощь приходит работа с помощью технических заданий. ТЗ, как вы уже знаете, это определенное задание агенту со сроком и с конкретным результатом.

Они направлены на:

• развитие личности;

• изучение системы продаж;

• освоение конкретной технологии продаж;

• знание продукта;

• создание процесса самообучения и т. п.

Напомню, что технология использования ТЗ подразумевает также и контроль их исполнения. Это означает, что техническое задания озвучивается в следующей форме: «глагол +существительное +срок или периодичность». Так менеджер одновременно с выдачей ТЗ оговаривает время следующей контрольной точки выполнения ТЗ.

В принципе самое простое ТЗ для совсем начинающего звучит так:

«Обойти в своем районе 2 гаражных кооператива. Заключить один полис ОСАГО. Собрать информацию у потенциальных клиентов о продуктах, которые возможно могут их заинтересовать. Время на все 1 день. Послезавтра встречаемся и обсуждаем, что получилось».

Мы уже говорили выше, что ТЗ может использоваться и для тренировки навыков работы вхолодную, и для выработки уверенности в себе, и для развития навыков кросселлинга. Все зависит от того, что сейчас необходимо развить агенту для того, чтобы он мог продать полис.

Вся загвоздка состоит в том, чтобы подобрать то ТЗ, которое поможет решению именно значимой проблемы. Для тренировки правильного подбора ТЗ агенту и менеджеру крайне полезно постоянно оценивать насколько у него развита следующая связка:

выслушивание горячей проблемы – определение значимой – решение значимой с использованием технических заданий.

Эта связка – сердцевина личной встречи и всей индивидуальной работы с агентом. Конечно, наиболее эффективно ее использовать вместе с планами управления клиентской базой, жизненным планом, и личным планом продаж агента.

Технические задания в индивидуальной работе с агентом – один из самых важных элементов. Но вот как сделать так, чтобы агент начал их выполнять? Здесь поможет только огонь менеджера, его сила и умение вкладываться, мотивировать агента на их исполнение.

Что делать, если агент не выполняет ТЗ или как зажечь огонь желаний?

Связка «горячая – значимая – ТЗ» – безусловно, эффективный прием индивидуальной работы.

Однако в жизни все бывает и по-другому. Случается, что менеджер никак не может убедить агента в необходимости выполнить то или иное ТЗ. Или агент просто не хочет этого сделать. Может не доверяет менеджеру, а может что-то еще мешает ему.

В свое время мы столкнулись с тем, что даже успешные действия, которые принесли агенту деньги, все равно надо контролировать и простите за термин пропихивать. Например, появился план продаж и за счет него агент здорово прибавил в объемах. Вы думаете, что агент будет самостоятельно вести планы или ТЗ-НП? Не тут – то было. Есть единицы тех, кто способен это сделать. Все остальные без менеджера бросают планирование. В чем тут дело?

Для ответа на вопрос нам пришлось нырнуть в глубину человеческой личности. Мы обнаружили, что

причины невыполнения ТЗ агентом имеют сходство с работой с возражениями. И там, и тут человек встречается с реальными или мнимыми затруднениями и ищет более легкий выход, который на самом деле ничего не решает.

Например, говорит себе куплю завтра или вообще отложить покупку страховки.

Работа с аргументами невыполнения ТЗ аналогична работе с отклонениями от маршрута решения проблем.

В системном подходе к технике продаж возражений как таковых нет. Есть отклонения от маршрута решения проблем клиента. Мы уже об этом говорили выше. В индивидуальной работе с агентом все очень похоже. Здесь тоже есть работа с отклонением от маршрута решения значимых проблем агента. Эта работа выполняется двумя способами:

Сначала менеджер исследует реальность затруднений агента, т. е. что ему мешает выполнить ТЗ. Может, он плохо знает продукт или технику продаж? Здесь стоит быть очень внимательным к словам агентам, к тому, как он объясняет причины неудачи.

Грамотный менеджер детально спрашивает своего агента, что он/она делала (вспомним, наконец, что чаще всего мы работаем с агентами-женщинами), сколько говорила, как говорила, какую именно фразу произнесла (например, при получении рекомендаций к новому клиенту):

– Что вы ему сказали?

– Как в клише написано.

– А что именно?

– Там же написано: успех в моей работе зависит от количества встреч с новыми людьми.

– А как вы это сказали?

– Просто сказала и все, как написано.

– А вы взяли паузу и увидели, что он вспомнил кого-то. За глазами его следили? (Из НЛП известно, что если человек поднимает глаза наверх– значит, он кого-то или что-то вспоминает – прим. авт.).

– Нет сразу сказала. Некогда мне было следить, мне надо было КАСКО выписать, а про это я и забыла.

Дама отвечает и менеджер понимает по этому ответу, что человек не достигает успеха не потому, что технология не работает. Просто технология им используется топорно. Что делать? Снова идти в видеокласс и тренироваться, тренироваться, тренироваться.

Или еще фрагмент диалога на ту же тему получение рекомендаций:

– «Я просила, а они не хотят». Что менеджер должен спросить? – «О чем с ними и как говорила?» Не торопитесь. Сделаем шаг назад и спросим: «Кто они?»

Потому что «они» – иногда бывает, что это один человек. И «они не хотят», тоже иногда бывает, что это один человек. Затем надо выяснить подходят ли «они» нам по ХПК. И только затем обсуждать технику получения рекомендаций.

Ищите с агентом КАК можно выполнить ТЗ, а не почему оно не сделано!

Как выдумаете, почему не стоит спрашивать ребенка, почему он уроки не выучил, почему посуду не мыл, и вообще, почему не стоит ребенку задавать вопрос «почему»?

Потому что он тут же говорит «потому что», и находит сильнейший аргумент: потому что не было горячей воды, потому что учительница ничего не задавала, потому что я тетрадку забыл, потому что ручка потерялась. Мы подсказываем ребенку ответ. Дети очень умные. И взрослые также очень умные, когда надо найти себе оправдание.

И действительно – все очень быстро находят причины оправдать свой сбой в технологии продаж. Получается, что агент ищет причины, почему он не выполнит ТЗ, вместо того, чтобы искать как его сделать. Значит, агент считает важным для себя работать по-другому. Ему ценно что-то другое, нежели выполнение задания менеджера. Здесь менеджер может использовать такой прием, который мы назвали «актуализация ценностей агента».

Говорите о том, что важно для агента и вы сможете актуализировать его ценности. Это поможет выполнить ТЗ.

Актуализация ценностей – это выявление того, что важно для человека. В каждом человеке есть определенная иерархия того, что ему важно, и эта иерархия проявляется во всех аспектах его жизни. Сам очень не люблю наукообразных терминов, но в данном случае придется потерпеть. По-другому и не скажешь. Мы долго искали слово попроще, но все так и есть – это действительно актуализация определенных ценностей.

Есть несколько базовых ценностей, с которыми по нашему опыту встречается менеджер в работе с агентом. Большинство этой работы проходит с начинающим. Но, поверьте на слово, иногда речь идет об очень опытных агентах.

Первая группа базовых ценностей, которые встречаются в разговоре с агентами…

Начнем с того, что вроде все знают, что страхование – это комфорт, спокойствие, финансовая стабильность. Как эти ценности проявляют себя на практике? Это очень простая история. Например, человек к вам приходит и говорит:

– Мне нужно много денег.

– Хорошо. Можно узнать за какой срок?

– Ну, хорошо бы за год. Но у меня это все равно не получится. (Внимание!

– эти слова знак для менеджера, что надо включать актуализацию ценностей).

– Почему вы так считаете?

– Ну, у меня есть стабильная работа в НИИ. А сюда я пришел только подработать.

– И хорошо – ведь понятно, что на одну зарплату научного сотрудника пока не проживешь.

– Да, да. Есть профессия, но денег не хватает. И уйти боязно – там у меня пенсия.

– Зато в страховании можно заработать столько денег, что и на вашу пенсию хватит, и еще детям портфель останется.

Вроде перед менеджером нормальный и вменяемый человек. Но по разговору он видит, что человек никак не можем «отлепиться» от своей прежней работы. Прирос он к ней. И менеджеру в результате разговора становится понятно, что такому агенту важнее не много денег, а важнее стабильная работа. Пусть с небольшими деньгами, но стабильность – это для него сейчас самая главная ценность.

Как работать в этой ситуации менеджеру? Неопытный управленец начнет упирать на то, что в страховании можно заработать. Но если это человеку пока не важно? Что же важно? Продолжим общение.

– Я уважаю ваше стремление к СТАБИЛЬНОСТИ. В наше время это так важно. Для многих страхование – это, прежде всего, комфорт, спокойствие и финансовая стабильность. А как для вас?

– Я пока еще не знаю. Хотя у меня есть знакомые, которые уже зарабатывают здесь деньги.

– Деньги это, конечно же, хорошо. Но еще важнее согласитесь, что стабильность страхования важна для наших клиентов (гарантия выплат). И для вас, как агента (как долгосрочный портфель и, как результат, постоянные финансовые поступления). Предлагаю начать работать, а позже, когда выйдем на стабильный заработок, мы вернемся к разговору о том, что у нас получилось. Согласны? А пока вернемся к техническому заданию.

Менеджер, конечно, знает, что если большей ценностью для человека является спокойная, стабильная работа (пусть даже низко оплачиваемая), чем возможность больше зарабатывать, то ему сложно будет быстро перейти в страхование. Такие совместители редко оставляют свою прежнюю работу, даже когда доходы от страхования значительно превышают их предыдущий заработок. Но все это надо проверять на личной встрече и последующей работе агента в поле. Люди быстро меняются под влиянием собственного успеха…А особенно под влиянием менеджера, которого ценят и уважают.

Вторая группа ценностей: деньги работают, вкладываются, инвестируются, переходят и трансформируются в …..

Эта группа ценностей связана с различием между затратным и инвестиционным мышлением. Большинство людей думают о своей жизни как цепочке непрерывных затрат. Это утомительно и ведет в тупик.

Для того чтобы агенты зарабатывали больше, нужно показывать людям, что затратное мышление уходит в прошлое. Парадоксально, но немногие наши суперагенты, собирающие миллион долларов/год, находятся в ситуации инвесторов. Более того, все инвестиции, которые в голове у них укладываются, это условно говоря, купить квартиру, когда еще заработают денег. Вот и вся инвестиция. Само по себе это неплохо – особенно в России. Но нужно уметь видеть и использовать и другие варианты инвестирования.

Если брать чисто финансовую сферу, деньги должны работать и делать новые деньги. Иначе то, что заработано очень быстро «съестся инфляцией» и агент вынужден будет опять начинать все сначала.

Излишки денег помогают увидеть и много других инструментов инвестирования – от здоровья, знаний до фондовых рынков и открытия параллельного бизнеса. Спектр необычайно широк.

И главное здесь – помочь человеку изменить свое мышление. Помочь увидеть, что все в мире может быть инвестициями в развитие. Что все, буквально все, может приносить человеку прибыль и удовольствие. В социальном мире все взаимосвязано – и материальное, и нематериальное. Это и есть современное инвестиционное мышление. Менеджеру необходимо специально его формировать и в самом себе, и в агенте.

С точки зрения инвестиционного мышления страхование тесно соприкасается с первой группой ценностей. Как часто вы с агентом говорите о том, что страхование само по себе – это инвестиционный инструмент в свое спокойствие? В страховании инвестиционное мышление проявляется в том, что клиент сравнивает не только цены, но и надежность компаний. Если сравнивать, сколько он отдаст – это патовая ситуация. Тогда прав клиент, потому что он говорит: «Там дешевле, я пойду туда». Само по себе это бессмысленно сравнивать. Надо сравнить – во что человек вкладывает деньги и что он хотел бы получить взамен. Поэтому в страховании всегда сравниваются цены в соотношении с надежностью и качеством выплат.

И последняя группа ценностей: все люди хотят быть застрахованными.

Если эту фразу осознать всерьез, то у вашего агента будут бешенные объемы продаж. Он бы любого реального клиента уговорил, убедил. К тому же они бы были у него все застрахованы по многим видам.

Если такого пока не происходит, то причина, скорее всего, в зоне комфорта агента. Прежде всего, эту ценность продавцу надо принять для себя. Тогда все его клиенты это тоже почувствуют.

Что в заключение встречи?

Собственно, ничего обычного. Все как всегда. Повторю на всякий случай. Любая личная встреча заканчивается резюме. Обычно в него включается определенный итог сегодняшней ситуации связки менеджер-агент: где находимся, что нужно делать дальше, следующее время встречи.

Из своего опыта, я бы рекомендовал, независимо от текущей темы встречи, обязательно зафиксировать несколько цифр. – Средняя сумма по ключевым клиентам, сколько ключевых клиентов нужно еще найти в текущем месяце, насколько нужно увеличить объем продаж, чтобы выполнить личный план продаж.

Это помогает выработать системность в работе агента. А то агент замучает менеджера рассказами о великой сделке, которая будет вот-вот или о том, что в Москве ни у кого денег нет и страховать некого:).

Обращаю внимание, что эти цифры помогают создавать управляемый портфель, даже если у агента еще не появился ПУКБ. Но они не заменяют текущих технических заданий. Выполнение ТЗ – это основание встречаться с этим человеком дальше.

Оценка перспективности дальнейшей работы менеджера с агентом на основе результатов предыдущей работы. Критерии успешности агента.

Завершает индивидуальную работу оценка перспективности агента. В нее входит: сколько времени уделить на встречу, какие ТЗ давать, как часто встречаться.

Эти выводы делаются на основании определенных объективных критериев перспективности. Все они связаны с соотношением цель-результат в работе агента. Есть несколько таких критериев.

Первый – это критерий общей успешности работы агента. Выглядит он так: больше денег за меньшее время, меньшие усилия и большее удовольствие.

У менеджера с агентом есть много средств как этого достигнуть. Например, использовать системную технику продаж, систему индивидуального планирования, ТЗ-НП.

Если ваши агенты работают полный рабочий день, а в итоге всего несколько ОСАГО в месяц – это означает, что они не используют систему техники Продаж, не берут рекомендаций, и не применяют План Управления Клиентской Базой. Если они так продают, то это означает, что ваши агенты могли бы работать значительно эффективней. И здесь у меня больше вопросов к менеджеру, чем к агентам:).

Второй критерий – начал ли агент получать рекомендации. Получает ли он выход на ЦВ и ЛПР, если речь идет о продажах юридическим лицам. Расширяет ли он темы общения до окружения клиента. Есть ли у него информация о круге общения клиента.

Попутно, оцените, пожалуйста, используете ли вы каждую индивидуальную встречу с агентом для того, чтобы ему напомнить о работе по рекомендациям?

Третий критерий – ведет ли агент кросселлинг, например, с помощью ТЗ-НП, ПУКБ. Есть ли у него время, место и тема следующей встречи с клиентами, знают ли они другие значимые объекты клиента, технологии перехода от ОСАГО к ДВС.

Спрашивает ли менеджер, когда он встречается с агентом, какие другие продукты он застраховал, кроме КАСКО или ОСАГО? Если каждый день у агента про это спрашивать, то он неминуемо принесет новые продукты. Это элементарная вещь. Если вы каждый день у человека про это спрашиваете, то он неминуемо (хотя бы для того, чтобы вы «отвязались» от него) принесет эти продукты. Он придет и скажет: «Вот тебе твои продукты. Держи: я вот это застраховал, и вот это. Доволен»?

В начале хоть так, пока он сам не поймет, что сбалансированный портфель – это гораздо выгоднее для него самого, чем моно-продажи.

Четвертый критерий – это профессионализм, новый опыт, достижение совместного успеха. Важно достигать совместного успеха со своими агентами.

В конечном итоге, этот критерий состоит в том, чтобы агент перестал приходить к менеджеру и говорить, что страхованием заработать нельзя. Чтобы он наконец-таки стал зарабатывать свою штуку (1000долларов/месяц), помогал менеджеру заработать свои две штуки, и чтобы у вас была любовь и согласие.

Это если говорить о штуке. Если вас не устраивает штука, то зарабатывайте больше, это не проблема. В страховании это действительно не проблема! Так приобретается новый опыт, растет профессионализм менеджера и его агентов и достижение совместного успеха становится интересным и увлекательным процессом.

Пятый и последний критерий – это насколько менеджер и агент получают удовольствие от процесса встречи, совместной работы. Насколько они дышат жизнерадостностью, оптимизмом. Несут ли они позитив, улыбку, радость, счастье. Чтобы в следующий раз, когда агент будет говорить, что вы заставляете его больше работать, вы смогли бы ответить:

«Я вам нужен, чтобы зарабатывать больше денег для вас же самих. Потому что я верю, что вы можете гораздо больше, чем достигли к сегодняшнему времени. И со мной вы еще сами удивитесь своим возможностям!»

От каждой встречи у всех ее участников должно оставаться внутреннее удовольствие и новый вызов. Если этого после встречи нет, то скоро менеджер станет избегать личного контакта с этим агентом. Поэтому помните, что каждая встреча с агентом должна приносить удовольствие. Или зачем вам такие встречи?

На основании этих критериев у эффективного менеджера при встрече с агентом должен запускаться своеобразный внутренний хронометр. Он подсказывает, что данному агенту нужно уделить столько-то времени, а другому можно столько-то. Именно он подсказывает – когда и как вы понимаете, что агента надо переводит в фон и лишать доступа к телу.

В реальной практике картинка выглядит иначе. С менее успешными агентами менеджер тратит больше времени, чем с опытными. А со звездами вообще общается крайне редко.

Другая крайность, когда новичками совсем не занимаются и менеджер говорит: «Сам все изучай, и все делай, а мне с тобой некогда заниматься». Это обычно критерий того, что менеджер слишком увлекся собственным портфелем, и ему вообще уже некогда заниматься менеджерской работой.

И вновь задаю вопрос – насколько менеджер осознает, зачем ему нужна группа? Сколько он готов вкладываться в нее? Знает, умеет, применяет ли на практике системный подход к управлению агентами, в т. ч. и в индивидуальной работе с ними?

 

Глава 2.8

Работа в поле. Полевая практика

Работа в поле – это кодовый термин. Понимать его можно в двух смыслах.

Во-первых, речь идет о совместных тренировочных выходах менеджера и агента, т. н. полевой практике. Это своеобразный противовес тактике обучения новичков, которую я называю бросание в воду или «кто выплывет – тот выплывет».

К сожалению, пока распространен именно последний способ. Чаще всего агентская работа начинается с холодных контактов. Они, конечно же, полезны. Но своим специфическим способом. Я лично холодные продажи называю шкуродерней. Эта часть продаж бывает полезной – если продолжать образное сравнение – она укрепляет кожу = формирует характер, дает некоторую уверенность в себе.

Но в большинстве случаев активная работа «вхолодную» малоприятна. Я не беру здесь в расчет клиентов пришедших к вам во фронт-офис за конкретной страховкой. Это другой случай.

Активные продажи «вхолодную» требуют хорошей подготовки, а начинающему агенту без менеджера ее взять просто негде.

Поэтому полевая практика или совместные выходы в поле и продажи сначала на клиентах менеджера, а затем на собственных клиентах агента просто крайне необходимы.

Во-вторых, работа в поле – это собственно поиск и страхование реальных клиентов, т. е. темы, связанные с техникой продаж. Если у читателя есть вопросы по этой части я предложил бы ознакомиться с моими книгами, посвященными данной теме (благо число их уже перевалило за 20).

С точки зрения изучения приемов развития группы агентов, нас, конечно, больше интересует полевая практика. Совместная работа в поле является важным этапом в становлении новичка – агента как профессионала. Именно здесь теория начинает претворяться в практику.

Зачем полевая практика агенту и менеджеру?

С помощью совместных выходов снимается барьер агента в общении с незнакомыми людьми. Именно здесь приобретается агентом незаменимый личный опыт страхования реальных клиентов, а также обкатывается техника общения с клиентом.

Это достигается тем, что во время полевой практики менеджер:

• демонстрирует на личном примере как работать с клиентом;

• помогает закрепить агенту навыки работы с клиентом;

• помогает агенту внутренне раскрепоститься;

• обеспечивает легкость вхождения и поддержания контакта с клиентом.

Все это ведет к тому, что новичок видит легкость зарабатывания денег в нашем бизнесе. Согласитесь – это немаловажно для того, чтобы люди у нас задерживались. Конечно, агентская работа не сахар, но и суперсложного в ней ничего нет.

Полевая практика помогает показать, закрепить, научить. С ее помощью у новичка создается легкость, непринужденность, естественность работы, когда многое, если не все делается «между прочим». Собственно, для меня талант продавца заключается в этой фразе – «между прочим». Когда продавец все делает «между прочим», продажа происходит «между прочим». Эта легкость работы с клиентами достигается опытом.

Но получается, что с каждым из новичков надо провести много выходов в поле? А когда работать самому менеджеру? Как же достигается легкость работы у агентов грамотным менеджером? Мой ответ – делегированием проведения части полевой практики опытным агентам своей группы.

Приведу пример, как это можно сделать на точке продаж. Здесь всегда можно организовать работу через пары. За каждым опытным агентом менеджер закрепляет новичка-агента. Так менеджер снимает с себя часть функций показа. Тем более, что частичка духа учительства есть в каждом из нас и опытному агенту тоже приятно показать свое мастерство.

Попутно с опытным агентом происходит еще одна удивительная вещь. Когда у среднего агента появляется человек, которого он наставляет на путь профессионального продавца, выясняется, что на фоне новичка он уже многое знает. И это помогает ему взглянуть на свою работу другими глазами. Как только он начинает рассказывать и обучать другого, многое в своей работе он пересматривает – в чем-то утверждается, а что-то открывает новое. И уже сам изобретает, открывает, приобретает.

Работа в поле имеет несколько преимуществ:

• мотивирует (агентов и менеджера)

• организует (менеджеру необходимо все тщательно спланировать)

• сплачивает, формирует командный дух (как между менеджером и агентами, так и внутри агентской группы).

Два вида полевой работы – в чем разница?

Есть два вида полевой работы: активная и пассивная работа менеджера в поле.

Что такое активная работа менеджера в поле или как ее еще называют «показ»?

Здесь имеется в виду, что менеджер личным примером показывает, как надо правильно работать. По другому можно сказать, что это работа по принципу «делай, как надо по технологии и смотри на менеджера, как это делает он». Менеджер не просто рассказывает технологию, он показывает, как она выполняется при встрече с реальным агентом.

Главный плюс активной работы менеджера в поле заключается в том, что есть пример для подражания. Менеджер своим примером показывает, что это можно сделать. Что все возможно. Это вселяет уверенность у агента, что раз менеджер это сделал, то он тоже сможет.

С другой стороны менеджер видит, как агент работает на подхвате, замечает, что он делает правильно, а что нет. Дальше он может взять себе на заметку, что надо будет подкорректировать, а за что и похвалить.

В активной работе менеджера в поле есть своя ловушка. Допустим, менеджер прекрасно, по системе, разговаривает с клиентом. Агент смотрит, наблюдает и восхищается. Он выписывает полис. Клиент уходит довольный. А на агенте лица нет. Агент почти падает в обморок. Менеджер подходит и спрашивает его, что случилось, в чем дело? Агент сначала молчит, потом наконец выдавливает из себя: «Эта работа не для меня. Я так никогда не смогу».

Это настоящая беда активной работы менеджера: чем красивее показ менеджера, тем больше пугается агент. (Хотя конечно, я тут же бы задал вопрос менеджеру – зачем вам такой пугливый агент?) И опять понеслось: «Я так не смогу. Никогда так не смогу. Вы же совсем другой/другая, вы же уникальный».

Помните о том, что при активном показе можно задавить своим мастерством уверенность агента. Но показывать надо! И здесь приходит на помощь технология и техника продаж. Надо знать системную технологию, клише и тренироваться. Вот и весь секрет. А опыт придет со временем.

А вот если менеджер интуит, то эта ситуация действительно становится сложностью. Показ он может сделать великолепный. А все объяснение – как он получил такой результат – сведется к фразе:

– Ну, в общем, делай, как я.

– Что делать-то?

– Ну, в общем, все как я тебе показал:).

Попадется агент смышленый или настойчивый – значит повезло. Попадется другой – не повезло. Ищем следующего. А что таким менеджерам остается еще делать?

В чем заключается пассивная работа менеджера в поле или «проверка сил»?

Здесь уже агент – новичок играет первую скрипку, а менеджер находится на подстраховке, выполняя роли «палочки-выручалочки», помощника и технологичного наблюдателя. Менеджер и проверяет агента, и поддерживает его своим присутствием.

Проверка, с одной стороны, помогает воспитать в агенте самостоятельность. С другой стороны, она максимально комфортно и безопасно помогает ввести агента в реальную работу с клиентами.

Так же как и в активной полевой практике стоит учитывать две опасности пассивной работы.

Первое: своей чрезмерной активностью на показах менеджер может вызвать в агенте неуверенность в собственных силах.

Вторая крайность: своим пристальным наблюдением за работой агента менеджер сковывает его, ограничивает его свободу в выборе слов, действий. Так недалеко вообще загубить личный, индивидуальный подход агента к каждому клиенту.

Поэтому, прежде чем выходить в поле с агентом, нужно с ним создать атмосферу доверия и поддержки. На первых порах у агента требуется развить наблюдательность и умение видеть в действиях менеджера работающую технологию и приемы. Дальше технологическая основа с помощью тренингов оттачивается агентом и уже в следующей стадии полевой практики агент показывает все лучше, чему он научился к данному моменту.

В полевой практике есть свои стандарты.

Во врезке 9 приведен пример одного из стандартов полевой работы с агентом.

Врезка 9. Стандарт по совместной работе в поле:

1. Стандарт по работе в поле состоит из следующих позиций:

• подготовка к совместной работе с клиентом

• активная работа менеджера

• пассивная работа менеджера

• анализ всех этапов совместного выхода

Менеджер должен провести с каждым стажером – агентом не менее 3-х полевых выходов обязательно (активный и два пассивных) в течение первой недели после базового семинара.

При регулярном выполнении плана стажером-агентом рекомендуется совместная работа в поле не менее 2-х раз в месяц.

В остальных случаях три еженедельных выхода обязательны в течение всего периода стажировки.

1.1. Подготовка к совместной работе с клиентом

Состоит из:

• обсуждение информации о клиенте

• подбор нескольких вариантов персональной страховой программы (в соответствии с предлагаемыми формами программ)

• составление плана беседы (письменно)

• распределение ролей

Наш опыт показывает, что стоит придерживаться следующего минимального стандарта полевой практики: не меньше одного активного и двух пассивных выходов в поле в течение первых двух недель.

Понятно, что один выход в поле обязательно должен быть активным, особенно, когда ваш агент совсем новичок. Ведь ему нужно показать, где и что расположено, походить по нескольким магазинам, либо по гаражным кооперативам, либо дачному кооперативу. Дальше стоит его познакомить со всеми ключевыми людьми, с которыми вы, например, давно работаете, сказав: «Петр Петрович, я привел нового сотрудника, она будет сегодня здесь работать…»

Так как полевая практика – это забота менеджера, то есть ли у вас график выхода в поле, например, по дачным или гаражным кооперативам?

Почему в стандарт включены два пассивных выхода в поле? Разным агентам требуется разное время вхождения в работу. И большинство агентов «включается» после второго выхода в поле со своим менеджером.

Этапы полевой практики

С точки зрения технологии, полевая практика состоит из следующих этапов:

• подготовка к совместной работе в поле;

• инструктаж агента менеджером и распределение ролей;

• показ – активная работа менеджера;

• просмотр – пассивная работа менеджера;

• анализ этапов совместного выхода;

• тз для индивидуальной работы менеджера с агентом на основе результатов работы в поле.

Подготовка к совместной работе в поле.

Она состоит из нескольких частей.

Во-первых, прежде чем выходить в поле, необходимо обсудить с агентом ХПК. Что это такое мы уже обсуждали выше в главке, посвященной системному подходу к технике продаж. Если совсем коротко речь идет о том, что прежде, чем клиенту предлагать страховую защиту (помимо ОСАГО), желательно иметь о нем определенную информацию. Например, агент должен помнить, что не каждый способен купить полное КАСКО. Предлагать КАСКО надо каждому клиенту по ОСАГО, у которого есть подходящая под условия добровольного страхования машина.

Во-вторых, менеджер проговаривает с агентом варианты страховых программ. Это возможно сделать, зная конкретную информацию о ХПК (в случае если речь идет о конкретном человеке). Или просто на основании предыдущего опыта – какие клиенты чаще всего встречаются на данной точке продаж.

В-третьих, составляется план встречи. Примерно «прикидываются» горячие и значимые проблемы клиента, с которыми предстоит встретиться. Здесь же обсуждаются вопросы Торгового Интервью (ТИ) или выбираются клише кросселлинговых переходов от одного продукта к другому (см. таблицу 17).

Поэтому, прежде чем выходить в поле, необходимо агента подготовить, чтобы он знал клише и умел проводить ТИ. Выявление значимой и горячей проблемы клиента – это, прежде всего, вопросы, тем более что там есть глагол «выявление». Как можно выявить что-то без вопроса?

В полевой практике знание клише продажи продуктов напрямую связано с умением задавать вопросы типа: «что сегодня будем страховать?», «с каким расширением выписываем полис ОСАГО?», «вы страховали еще что-то кроме своего автомобиля?», «почему важна финансовая защита своей жизни и здоровья?» и т. п.

Понятно, что в зависимости от того, в каком поле мы работаем, тот вариант вопросов клише (ТИ) менеджер и отрабатывает с агентом. Например, автостоянка – замечательное поле, в котором мы можем гулять с папочкой, подходить к людям и говорить:

– Здравствуйте, я представитель страховой компании «РЕСО-Гарантия». Я провожу маркетинговое исследование, скажите, пожалуйста, в какой компании у вас застрахован автомобиль.

– А я и не знаю.

– Скажите еще, пожалуйста, застрахован ли он по полному пакету или только по ОСАГО?

Большинство Вам ответят по ОСАГО. Продолжаем.

– А ОСАГО у вас с расширением?

– С расширением? А что это такое?

– Это значит, что вы будет застрахованы на большую сумму. А если у вас будет страховка ДГО без износа, другому участнику ДТП, когда вы будете виноваты, восстановят автомобиль новыми деталями. Это автоматически снимает все вопросы к вам со стороны потерпевшего. ОСАГО этого не предусматривает.

– Интересно.

– Это реальная защита, поэтому это и интересно, и полезно. Но самое интересное, что таких расширений бывает несколько видов. Как минимум два.

– А какие два?

– У нас есть два вида расширения – по железу, и по жизни. Такая же логика работы существует во всех полях, где есть движение автомашин – автостоянки, мойки, шиномонтаж и т. п..

Еще какие бывают поля? Дачные поля и садовые участки, ГИБДД (огромное поле, но в основном ОСАГО), квартиры в спальных районах, магазины и офисы. Понятно, что в разных полях в первую очередь разговор начинается с разных продуктов. Поэтому ориентировка в ТИ будет строиться по-разному. Там, где автомобили – вопросы начнутся со страхования автомобилей. Там, где квартиры – со страхования квартир. Там, где дачи – с страхования дач.

В-четвертых, в современной полевой практике требуется отрабатывать продажи связками и группами.

Если речь идет о страховании жилья, значит есть переезд с квартиры на дачу. Квартира – это жилье. Одновременно с квартирой надо говорить про загородный дом. Если разговор начался со страхования загородного дома, то можно спросить: «А где вы живете зимой?» И дальше плавно выяснить интерес человека к финансовой защите своей квартиры.

Если речь идет о квартире – это значит, что есть перемещение между квартирой и работой. Если заговорили о работе – значит, есть организация, и это автоматически означает, что в ней есть, что страховать. Неважно о чем идет речь, об имуществе самой организации или ее сотрудниках. Надо проверять все возможности. И связывать между собой все варианты и виды страховой защиты.

Если уместно перейти на разговор о работе, то это можно сделать с помощью следующих связок и переходов (см. таблицу 17).

Таблица 17. Кросселинговые переходы к различным видам страхования юридических лиц

Более подробно эта техника продаж рассматривается в нашей книге по кросселлинговому мышлению и поведению страхового агента. Это новейшая технология, которую мы сейчас подробнейшим образом разрабатываем и апробируем вместе с коллегами. Она заключается в том, что ни один продукт не продается просто так сам по себе. Все продукты продаются в логической связке друг с другом. Поэтому опытный продавец любой продукт продает страхование в «связке», реализуя тем самым подход «один клиент – много полисов».

Отдельной самостоятельной частью подготовки является инструктаж агента менеджером и распределение ролей.

Активную часть полевой практики организует менеджер. Он координирует вывод своих агентов в определенное поле для встречи или с определенным клиентом, или для получения холодных контактов. Менеджеру заранее стоит подготовить для них конкретные технические задания. Одним из таких ТЗ является распределение ролей. Менеджер заранее инструктирует агента как надо себя вести. Они договариваются между собой, кто и что делает. В т. ч. происходит распределение ролей в связке «менеджер-агент», например активный – пассивный, говорю-молчу, добрый – честный и т. п.

Иногда бывают ситуации наоборот (чаще всего в пассивной практике), когда агент просит менеджера: «Придет Петр Петрович к 10-ти часам. Я выяснил, что он будет страховать не только машину. Вчера по телефону, когда мы говорили, он что-то насчет страхования дачи говорил. Я насчет дачи вообще ничего пока не понимаю. Я не знаю, как представить так, чтобы он думал, что я все-таки опытный человек, и все знаю. Потому что мне будет неудобно, если он что-то спросит, а я не буду этого знать. Давай договоримся, как подойдем, когда подойдем, и как тебя представить».

Это простая управленческая задача, как сделать так, чтобы, когда придет Петр Петрович, он чувствовал, что ваш агент не новичок. В данном случае менеджер пообещал, что если у агента будут трудные вопросы, если возможно у него возникнет нестандартная ситуация, и понадобится помощь, то он появится, как менеджер группы и как специалист по загородным строениям, которого специально пригласили для этой встречи.

Показ – или активная работа менеджера.

Показ включает в себя следующие шаги:

Шаг 1. Представление агентом менеджера клиенту.

Шаг 2. Вхождение в контакт,

Шаг 3. Получение согласия клиента на участие в дальнейшем разговоре

менеджера или агента.

Шаг 4. Проведение всех этапов продаж.

Шаг 5. Подключение агента в активной работе менеджера.

В показах чаще бывают ситуации, когда менеджер представляет своему реальному клиенту агента. Но встречаются ситуации, подобные описанной чуть выше, когда агент выводит менеджера на встречу со своим потенциальным клиентом.

Понятно, что менеджеру представить своего агента очень легко: «Это мой стажер, это мой помощник». Агенту представить менеджера бывает иногда труднее, потому что тогда нужно говорить «это наш главный специалист», или «это мой куратор», или «мой менеджер». Но в принципе это тоже все просто: «Это мой менеджер. Сегодня такой замечательный день, я не пришла одна. Вы так дороги и приятны для меня, Петр Петрович, что я решила придти вместе со своим менеджером».

В любом случае представлять надо уметь.

– Здравствуйте.

– Здравствуйте.

– Прошу любить и жаловать. Познакомьтесь, пожалуйста, это мой менеджер.

Менеджеру стоит прорепетировать этот короткий диалог на берегу. Стоит проверить заранее, как агент будет вас представлять. Вы должны быть убеждены, что агент не растеряется и что он знает клише представления.

Отдельный шаг в показе – это подключение агента на этапе заполнения полиса при активной работе менеджера. Здесь происходит психологически важный момент в активной полевой работе. Менеджер проводит встречу с клиентом, и начинает передавать инициативу агенту.

Когда это легче всего сделать? Самый простой этап, это доверить агенту оформление полиса, пока вы продолжаете говорить с клиентом. Постепенно агент будет подключаться к более активным этапам. Тогда он сам сможет поговорить с клиентом и, например, объяснить преимущества страхования.

Просмотр – пассивная работа менеджера.

Просмотр состоит из двух шагов:

Шаг 1. Представление агентом менеджера клиенту.

Шаг 2. Проведение этапов продажи агентом (агент самостоятельно проводит продажу).

Как мы договорились выше, в пассивном этапе полевой практики, менеджер наблюдает, как работает агент. Предполагается, что агент приводит менеджера к своему потенциальному клиенту. Поэтому агент представляет менеджера, знакомит его, а всю продажу делает сам.

Не стоит думать, что в пассивной работе менеджер сидит «сложа руки». Он внимательно наблюдает, как агент работает по технологии. В любой момент он должен быть готов взять инициативу в свои руки при несоблюдении агентом Техники Продаж.

Речь идет о готовности менеджера включиться, элегантно и красиво в процесс общения = коммуникации агента-продавца с клиентом. Здесь встроиться лучше, чем вклиниться. Не стоит использовать такую форму как «Можно перебить?»

Опытный менеджер – это тот человек, который, когда у агента с клиентом разговор заходит в тупик, говорит: «У меня есть некоторые уточнения, я предлагаю в этом месте…» Или: «А что вы думаете о том, чтобы в этом месте, или вот здесь…»

Его мастерство заключается в том, чтобы встраиваться в беседу мягко, красиво, этично, тактично и с юмором. Менеджер должен быть в состоянии:

• наблюдения, для того, чтобы заметить трудную минуту;

• активности и готовности придти на помощь в трудную минуту.

Используйте простой индикатор для того, чтобы определить насколько вы грамотно, как менеджер, владеете искусством встраивания в разговор. Беседа должна строиться так, чтобы клиент не заметил, что агенту трудно и вы пришли ему на помощь. Вот это мы и называем красивой, элегантной работой менеджера. Беседа течет, как будто так оно и надо. И почти сама собой, без видимых усилий для клиента, делается продажа.

Мотивация к совместной работе в поле

Когда менеджер набрал новичков в группу, важно не просто отправить их работать в поле, нужно показать, как зарабатываются первые деньги личным примером. Это самая главная мотивация для совместного выхода. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. И еще – важнее «не просто дать человеку рыбу, а научить ловить ее самому».

Казалось бы, какая еще особая мотивация здесь нужна? Но выход в поле можно умудриться сделать так, чтобы агент или ничего не понял, или больше никогда не захотел выйти с менеджером. Для этого надо просто всю работу сделать самому и ничего не объяснить новичку, сказав ему: Видишь все просто – делай так же как я.

Между тем агенты будут охотно выходить в поле с менеджером, если он будет использовать несколько простых советов:

• применять методы, понятные агенту;

• заранее обсуждать ХПК и виды страхования, интересные клиенту;

• подготовить план встречи;

• отрепетировать варианты диалога с клиентом;

• заранее планировать день, время выхода к клиенту, предварительный звонок;

• решить, кто что будет делать, распределить роли, согласовать сигнальную систему в случае необходимости вмешательства менеджера;

• держаться максимально на заднем плане при пассивной работе;

• избегать вмешательства;

• обсуждать каждый случай на основе системы продаж и предварительно составленного плана;

• использовать информацию для планирования учебы и постановки ТЗ.

Контроль и анализ полевой практики

Контроль полевой практики состоит из трех частей:

1) анализа этапов совместного выхода;

2) фиксирования результатов совместных выходов в поле;

3) выдачи ТЗ для дальнейшей работы с клиентом.

Схема анализа этапов совместного выхода.

Я рекомендую следующую схему анализа:

1. Был ли установлен контакт с клиентом?

2. Какой результат мы планировали и какой получили?

3. Соблюдалась или нарушалась технология продажи?

Сначала менеджер по этой схеме объясняет агенту, как он работал с клиентом.

На любом этапе совместной работы в поле постоянно проводится анализ = разбор полетов, результатов. Он состоит из обсуждения, как прошел разговор, как был предложен продукт, была ли речь обо всех формах страховой защиты, которые можно предложить данному клиенту, как был рассчитан и оформлен полис.

По опыту знаю, что задача менеджера обратить внимание агента на умение работать с проблемами клиента. Например, определить горячую проблему или перевести проблему клиента из значимой в горячую.

Также здесь выявляются характерные ошибки для данного агента (а у кого их нет). Дается оценка предварительной подготовки – что было сделано хорошо, на что стоит обратить внимание. Таким образом проводится общая оценка результатов работы в поле.

Если все прошло хорошо (и если не очень!) не забудьте похвалить и подбодрить своего агента. Можно даже слегка похвастаться: «Как мы здорово мы предложили клиенту вместо одного продукта сразу шесть

(ОСАГО+ДГО+КАСКО+РЕСОАвтопомощь+НС+Квартиры) и ему действительно все было надо! Вот реальное страхование!»

Самое главное, чтобы агент, слыша любое «нет» клиента, научился переводить разговор в процесс размышления на эту тему. Потому что любое «нет» – это отсроченное «да». Но чтобы это произошло человеку нужно время на обдумывание. Что может сделать здесь агент? Стоит уже сегодня многие «нет» привести в «подумаю». Самое главное, чтобы любое «нет», которое вы услышите от клиента, перешло бы в процесс обдумывания.

Чтобы он думал бы обо всем – о своей организации, о заказчиках организации, о поставщиках организации, обо всем своем коллективе, обо всех соцпакетах для всех, обо всем своем имуществе, обо всех своих родственниках, друзьях, знакомых. Надо, чтобы он думал после агента обо всем с точки зрения страхования. Конечно, утрирую ситуацию, но только слегка:)!

Фиксирование результатов совместных выходов в поле.

Выполняется в рабочей тетради менеджера. Важно чтобы менеджер имел тетрадь, в которой фиксируются основные события, связанные с развитием его агентов, в т. ч. и выходы в поле. Помимо этого в ней у менеджера есть Жизненные Планы агентов, ЛБП, ПУКБ, выполненные ТЗ-НП, сданные видео-зачеты по основным Техникам Продаж, сданные электронные тесты по продуктам и т. д. В ней менеджер также фиксирует сильные и слабые стороны агентов.

На основе результатов работы в поле создаются технические задания для индивидуальной работы менеджера с агентом.

Менеджер дает агенту ТЗ по этапам или техникам системы продаж, которые последний либо упустил в общении с клиентом, либо не правильно использовал. ТЗ даются на основе предварительного анализа результатов совместного выхода. ТЗ даются в виде прямых заданий на отработку техник, корректировки ТЗ-НП или плана продаж.

Как бы не прошла встреча с клиентом, в любом случае после того, как вы провели анализ встречи с вашим агентом, надо дать начинающему агенту и ТЗ, связанное с развитием личности.

Например: «Придете домой, встанете у зеркала и скажите, глядя себе в глаза: «У меня всегда все получается наилучшим образом. Завтра я буду

 

Глава 2.9

Работа менеджера с группой

Ранее мы изучали рекрутинг: как рекрутировать, где и кого рекрутировать, то есть, какие люди нужны и интересны менеджеру. Надеюсь, что многие не только прочитали эту главу, но и уже запустили процесс рекрутинга, а кто-то к сегодняшнему моменту уже набрал группу или новичков в действующую группу.

Хороший менеджер знает, что своих людей надо обучать. Правильное обучение может помочь преодолеть первый страх перед клиентами, страховыми продуктами, большими деньгами и т. д.

Обучение обучением, но менеджер еще сталкивается с тем, что людей надо поддерживать и удерживать в страховании, пока они не встанут на ноги. Потому что им бывает иногда очень трудно входить в наш бизнес. Особенно, если круто поменялась их жизнь.

Они встречаются с незнакомыми людьми. Кого-то пугают цифры – а что вы удивляетесь? – Далеко не все, кто приходит в агенты с цифрами дружат. А ведь нужно уметь и рассчитывать, и компьютером владеть. Люди, «по первости», боятся что-то не то написать, ошибиться. Это первый мандраж. Он возникает, когда выписываются первые полисы. Затем мандраж появится, когда появятся новые продукты, например вместо ОСАГО страхование коттеджей. Потом будет еще один мандраж, когда появится юрлицо и много вопросов возникнет по специфике страхования организаций. Для всего этого требуется сопровождение менеджера и время…

Мы также уже изучили, как вести индивидуальную работу с агентами на основе личного планирования и управленческих технических заданий. Словом к этому моменту считаем, что менеджер знает все, что связано с индивидуальной работой с агентом.

Настало время поговорить о специфике групповой работы с агентами. Частично в предыдущих главках мы уже затрагивали те или иные ее аспекты. Теперь же обсудим системно, что нужно знать и уметь менеджеру для эффективной работы с группой.

Самомотивация менеджера в групповой работе.

Как и в индивидуальной работе с агентом здесь существует тесная взаимосвязь между личной ситуацией менеджера и перспективностью группы. Эта взаимосвязь напрямую влияет на мотивацию менеджера вкладываться в группу.

Групповая работа начинается (как и многие темы) с ответа на вопрос – зачем менеджеру нужна группа?

Как вы могли заметить – этот вопрос нас преследует постоянно на протяжении всей книги. Если угодно он – лейтмотив данной работы. Это факт

– если менеджер не уверен в том, что ему группа нужна, то можете дать ему самых распрекрасных агентов – он и их умудрится потерять.

Итак, повторяем – зачем менеджеру нужна группа? Самый простой ответ – деньги зарабатывать. За хорошей работой группы, у нас в РЕСО, маячит для менеджера 2 процента с ее объемов. Понятно, что группа в три человека новичков вам 2 процента не даст, потому что нужно выполнить план группы для позиции менеджер. А вот группа зрелая, которая устойчиво работает по добровольным видам, численностью даже в 2–3 хороших агента, может уже обеспечить менеджера дополнительной комиссией с ее объемов.

Особенно, если в группу пришли люди со связями. И кто-то через кого-то, может быть, через мужа или старых друзей, вышел на хорошие КАСКО, парки или грузы.

Эти два процента начинают постепенно приобретать вес. Групповой портфель в страховании при системном управлении растет как на дрожжах.

Чем менеджеру еще может помочь группа?

Во-первых, в группе легче и гораздо эффективней проходит адаптация агента.

Во-вторых, находясь в группе, люди легче увеличивают объемы продаж.

В-третьих, в группе легче расширять ассортимент страховых продуктов.

Прокомментирую только первый тезис. Группа друг друга заряжает и помогает быстрее освоиться и войти в бизнес. В группе могут быть агенты с разным опытом работы. Более опытные и совсем новички.

Помните, мы уже говорили, что во многих структурах новичок предоставлен сам себе (печальной памяти принцип «бросай его в воду – кто выплывет – тот выплывет»). В этой ситуации новичок никого не понимает, его не очень понимают. Опытные агенты не понимают его запросов, его слез, его непонимания. Все они уже стали опытными монстрами, работая в страховании 3, 4 или 5 лет. И им трудно вспомнить его проблемы и объяснить агенту некоторые элементарные вещи. Надеюсь, когда вы приходите учиться современному эффективному менеджменту, вы скажете себе: «Я буду внимательным менеджером, я никогда так не буду вести себя с агентами, как со мной вели».

Хочется верить, что менеджер еще сам не забыл свой старт в страховании и понимает своих новичков. Они чувствуют его поддержку и заботу. Как следствие – быстрее адаптируются и увереннее начинают делать свои первые шаги.

И, удивительно, но он становится благодаря им еще более эффективным менеджером. Он чувствует агента, объясняет ему, понимает его. Одновременно он немного строг и говорит: «Прочитай еще раз вслух, если не понимаешь». Т. е. дает конкретные задания и контролирует их выполнение.

Не надо говорить сразу: «Ой, я сейчас все объясню», – потому что тогда вы превращаете своего агента в потребителя. Потому что тогда вы подстраиваетесь под него. И незаметно уже он управляет вами. Пусть учится завоевывать свой хлеб. Пусть учится работать. Это важно – наладить рабочие отношения с агентом, при этом сохраняя свое положение руководителя группы. И с этого также начинается формирование группы.

Поэтому любому новичку легче адаптироваться, когда он в группе. Когда он не один, когда с ним рядом внимательные и заботливые коллеги. Догадайтесь, почему в такие группы стоит очередь из начинающих агентов? Поэтому еще один вопрос на повторение пройденного. Когда к вам приходит новичок, что вы делаете для того, чтобы он быстрее адаптировался и начал зарабатывать деньги?

Планирование групповой работы.

Главным планом групповой работы является план менеджера по продажам группы. Главное, что в нем фиксируется – планируемые объемы продаж помесячно. Как они рассчитываются?

Во-первых, есть финансовые стандарты выполнения планов менеджерских групп, чтобы получить менеджерскую комиссию. Как правило, эти стандарты являются ориентирами в изначальной подготовке планов мг.

Во-вторых, каждая менеджерская группа получает финансовое задание от директора. Как правило, у каждой продающей структуры в страховании есть свой бюджет.

Любой серьезный директор, бюджетное задание перераспределяет по директорам внутренних агентств. Те, в свою очередь, распределяют по менеджерским группам. Это нормальная схема распределения бюджета. Это нормальная схема распределения коллективной ответственности за его исполнение.

Если этого нет, мне, честно говоря, жалко вашего директора, потому что он научился обслуживанию клиентов по страхованию, но он не научился менеджменту. Он не менеджер. А просто-напросто некий обслуживатель портфеля, что тоже, в общем, неплохо, но для директорской позиции явно недостаточно.

Директор делит доходную часть бюджета на суперагентов с помощниками, фронт-офис, менеджерские группы и отдельных агентов. Причем умный директор «пилит» бюджет с превышением. Это значит, что если собрать все финзадания, которые директор дает своим структурам, они превысят бюджетное задание. Это гарантирует директору выполнение плана.

Кроме того, правильный бюджет учитывает кросселлинговые показатели, сезонность, продажи новых продуктов. Планируется также возобновление объемов продаж и количество полисов по портфелеобразующим продуктам. Также планируется динамика новых продаж, т. е. прогнозируется появление новых полисов по определенным продуктам у агентов группы.

Таким образом, план подразделения состоит из:

• личного плана менеджера (от 70-200 тыс. долларов/год);

• планов агентов в соответствии со сроком работы.

Менеджер отвечает за выполнение планов своего подразделения. Менеджер отчитывается перед руководителем структуры за еженедельное выполнение планов. В случае необходимости он осуществляет оперативную корректировку планов и согласовывает принимаемые меры по активизации выполнения плана.

В-третьих, есть такое понятие как встречный план. Он особенно хорошо действует в такой высокоактивной структуре как менеджерская группа. Менеджер учитывает реалии развития своих агентов, например, через анализ ПУКБ. За счет увеличения ЛППр конкретных агентов нужно увеличивать план мг и соответственно увеличивается менеджерская премия.

Встречный групповой план позволяет все время расширять финансовые рамки работы группы. Встречный план основывается на структуре портфеля реальных агентов + те продукты, которые лично интересны менеджеру и его агентам. Нет смысла сидеть на одной ОСАГО. Стоит прикладывать усилия для того, чтобы увеличить процент продаж ОСАГО с добровольными видами страхования, например поднять до 30 % продажи ОСАГО с ДГО и до 100 % довести продажи КАСКО с ДГО.

Встречный план подразумевает, что в высокоактивных менеджерских группах могут существовать еще и свои варианты финстандартов. Например, менеджер хочет, чтобы каждые два месяца в портфеле каждого новичка добавлялось одно КАСКО в первые шесть месяцев их работы. А потом регулярно одно КАСКО раз в месяц. С учетом этого стандарта составляется финансовый план работы группы.

Или еще один стандарт, который называется «два полиса». Этот принцип «Два полиса» вообще должен стать для любого участника менеджерской группы законом. «Два полиса» = новичок с первого же клиента получает сразу два полиса. ОСАГО с ДГО или ОСАГО с НС и т. п. Между тем, есть группы и агенты, которые начинают свой жизненный путь в страховании с трех полисов. И они правильно строят работу – ОСАГО, ДГО, НС. – Это их начало, это их первый рабочий день, первый клиент и сразу три полиса. Это менеджеры и агенты нового поколения.

План рекрутинга учитывает тактику формирования группы и этап ее становления.

Это не просто план, это скорее поиск ответов на вопросы:

• сколько и какие агенты нужны менеджеру на различных этапах развития группы;

• каким количеством он готов управлять;

• где и как их найти.

В менеджменте и психологии управления уже давно известно оптимальное количество сотрудников прямого подчинения, которыми можно результативно управлять. Количество их колеблется от 5 до 9 и связано с количеством объектов, которые одновременно может удерживать человек в поле своего внимания.

В менеджерских группах, составленных из страховых агентов, это число корректируется. Это происходит по разным причинам.

Оптимальный состав зрелой менеджерской группы.

Как показывает практика, эффективно управлять можно менеджерской группой численностью до 20 человек.

Из них 4–5 агента, обеспечивают основной принос и работают в страховании профессионально.

Еще 5–7 – устойчивые агенты-совместители с заработком примерно 300 долларов/месяц и выше или это успешно стартовавшие агенты первого года.

Остальные 7-10 человек – или фон, или подающие надежды новички, которые пока не стали хорошо продавать. Для воспитания хорошего агента требуется от 6 месяцев до полутора лет. Такие новички пока приносят небольшие объемы, но исправно выполняют технические задания менеджера. Поэтому менеджер видит их перспективность и продолжает в них вкладываться.

В последнюю группу входят и фоновые агенты. Они приносят один-два полиса в месяц. Так сложилась у них ситуация со страхованием. Или застраховали своих родных и больше продажи у них не пошли. Или не смогли работать на двух работах – таких ситуаций можно набрать больше количество.

Обычно фоновых агентов больше на начальном этапе развития группы. Затем менеджер чистит ряды и таких агентов становится все меньше. Перспективы их развития пока непонятны. Например, некоторые менеджеры могут получить в наследство агентов, которые по разным причинам не показывают результат. Чаще всего это происходит потому, что человек никак не может вырваться из пут совместительства, или у него плохо с коммуникацией, или торговля не для него. Но какие-то объемы «агенты-фон» приносят и ради этих объемов их иногда держат, надеясь на «чудо» или «по привычке». Впрочем, у «фона» мало шансов пройти ближайшую аттестацию сотрудников продающих структур.

При динамичном развитии группы, постепенно внутри коллектива выделяется внутренний лидер. Через некоторое время из него может вырасти менеджер – стажер. Он организует свою небольшую подгруппу в 3–5 человек. Тогда менеджерская группа увеличится до 20 агентов. По такой схеме группы развиваются и вырастают в отдельные агентства, филиалы и даже дирекции продаж.

По нашему опыту получается, что хорошая менеджерская группа составляет 15 человек – это выверенное, оптимальное число агентов разных категорий. Если агентов больше, скажем 18–20, то менеджеру уже труднее. Потому что, когда количество участников группы далеко за 10 образуются подгруппы из 3–4 человек, а в подгруппах организуется неформальные лидеры. Здесь ему уже нужен как минимум менеджер-стажер или личный помощник.

Рекрутинг зависит от способа формирования менеджерских групп.

Менеджерские группы по разному формируются. Одни группы буквально подбираются менеджером по зернышку, по каждому человечку. Как вы понимаете, это более долгий путь формирования группы, но зато здесь подобраны те, с кем менеджеру легко и комфортно работать.

Второй путь – группа может составляться из уже работающих агентов для повышения их эффективности. Это путь быстрых объемов, в случае, если в группу попадают профессиональные агенты.

Но, внимание! Если чрезмерно увлекаться этой тактикой формирования группы, то менеджер никогда не научится рекрутингу. Вдобавок, можно столкнуться с такой ситуацией, что нагрузка на полис в виде менеджерских процентов увеличилась, а агенты так и не совершили прорыв в своих объемах. Т. е. и так хорошие агенты просто кормят нашедшего их менеджера:). Здесь нет развития. Это тупик.

И еще одна опасность – менеджер, получив в управление хороших агентов, может просто с ними не справиться. Управлению надо учиться, мастерство приходит постепенно. А в этой ситуации, как правило, времени нет.

Особняком стоит ситуация, в которой менеджеру дали на проработку группу фоновых агентов. Чаще всего, в этом случае, помыкавшись с ними, менеджер решает все-таки набрать своих людей.

Если вернуться к плану рекрутинга, то он всегда учитывает тактику формирования группы и этап ее становления.

Особенности выполнения плана по рекрутингу в менеджерской группе первого года.

В группе новичков план рекрутинга более жесткий – требуется «перебрать много породы, чтобы найти частички золота». Первый план по рекрутингу менеджер составляет еще, когда никакой группы нет. При его составлении менеджер учитывает, какими качествами должен обладать кандидат в агенты.

А мы отметим, что здесь уместно вспомнить не только про кандидатов в агенты. Помните ли вы какими навыками, умениями, способностями должен обладать менеджер, чтобы эффективно рекрутировать и выполнять свой план по рекрутингу?

План по рекрутингу заставляет нас вспомнить, где и как найти. Вспоминаем, где ищем: у своих клиентов, у своих знакомых, у своих родственников. У сетевиков переманиваем, когда идем туда, как бы устраиваться к ним на работу. А потом устроились и всех сразу переведем в страхование…Шутка – если бы все было бы так просто! Но доля правды в этой шутки есть! Менеджер – это самый активный рекрутер своей группы и он должен вести рекрутинг постоянно.

Менеджер на основе плана сам дает себе задания. (Идеально, конечно, чтобы замы по развитию сети не пускали этот процесс на самотек).

Эти ТЗ могут быть такими: со всеми клиентами говорить о кандидатах.

Например: с каждым клиентом разговаривать по поводу его знакомых. Обязательно дать ему свою визитку в удобный момент. Сказать:

«Сергей Иванович – нам очень нужны люди, посоветуйте кого-нибудь, или кого бы вы могли бы порекомендовать ко мне в группу работать агентом, потому что я буду менеджером. Когда я буду менеджером, мне будет более легче лоббировать ваши интересы, чтобы более быстро, если случиться ДТП, вам выплатили деньги. Потому что я буду иметь больший вес в своей компании».

Еще примеры самоТЗ менеджеру по рекрутингу. С тремя кандидатами в неделю беседовать. Одного – двух людей в месяц направлять в Школу агентов и приступать с ним к продажам.

В группе искусственно сформированной, плана по рекрутингу часто вовсе нет. Описанные выше навыки и ТЗ не требуются. Действительно – а зачем? Людей-то уже дали. Стоит ли удивляться некоторым очень известным страховым компаниям, что на выходе таких программ развития получаются псевдоменеджеры?

План по рекрутингу в менеджерской группе постепенно отмирает по мере взросления группы.

В зависимости от результатов менеджер определяет для себя, какая группа ему нужна в этом году. Кого стоит заменить, кого подтянуть. Как правило, к третьему года существования, хорошие менеджерские группы в Москве выходят на 1 млн. долларов страховых премий. Состав группы стабилизируется и рекрутинг замирает.

Можно конечно пытаться искусственно стимулировать менеджера развивать рекрутинг. Но судите сами. По большому счету – зачем он ему на этом этапе развития группы? Группа работает, деньги приносит. Что еще надо менеджеру?

А если отдельным директорам и замам по развитию хочется развивать свою сеть, то это отдельный вопрос. Стоит обеспечить карьерный рост менеджеру. Например, сделать его руководителем агентства. Или обсудить с менеджером условия, при которых опытные агенты выходят из группы. Например, если они не показывают увеличения динамики выше 10 % в год и т. п. В этом случае менеджер для развития им фактически уже не нужен. Они и так все могут.

Встречаются ситуации, когда даже с объемами 300–500 тыс. долларов в год агенты все равно остаются в менеджерской группе. Привыкли, что менеджер их обслуживает. В принципе руководству в данной ситуации должно быть все равно, как в этом случае делаются объемы. Главное – чтобы они обеспечивали заданную норму прибыли в долгосрочной перспективе.

Поэтому, если стимулировать развитие менеджерской группы, то, прежде всего, надо обращать внимание на самого менеджера. Если ему надоело рекрутировать и бегать по полям в поисках объемов, он преспокойненько может сидеть на % с объемов опытных агентов. А если в нем горит огонь развития, то уверяю – менеджер найдет возможность стать руководителем внутреннего агентства.

Комментарий для будущих директоров агентств.

Сделаю один комментарий на будущее. Допустим, менеджер переходит по карьерной лестнице выше – в руководители внутренних агентств. Очень часто на этом переходе – (когда из 20 человек образуется 40 или 5) – у него теряется именно качество индивидуальной работы. Он «забывает» про менеджерские группы. Так что, если руководитель внутреннего агентства остается без менеджерских групп, то страдает именно качество индивидуальной работы. Она плывет и теряется.

Между тем, я твердо уверен, что индивидуальная работа с агентом с помощью группы и личного примера менеджера – это основное, что сейчас создает успех нашей сети. Мы для того и создали менеджерские группы, чтобы в каждой из них было от 7 до 15 человек, и у менеджера была возможность индивидуально работать с каждым и развивать каждого. И это, если хотите, основной оселок, на котором мы будем затачивать нашу сеть. – Нормальная система индивидуальной работы с каждым агентом и сопровождение ее результатов.

Из чего состоит план проведения групповых занятий?

Заканчивая тему планирования групповой работы, нам осталось обсудить план проведения групповых занятий. Он составляется на месяц, квартал и включает в себя следующие темы:

• групповые совещания по приказам и распоряжениям

• групповые отчетные встречи;

• групповое развитие/обучение по темам мотивация, продукты;

• система продаж;

• совместные полевые выходы;

• специальные мероприятия, например участие группы в выставке;

• выездной контроль на точках продаж;

В этом плане указывается тема встречи, место, время, целевая группа, что нужно изучить и к чему быть готовым – словом вся основная информация, которая позволяет сделать предсказуемым проведение групповых занятий и встреч.

К чему это я о предсказуемости? Не устаю читателям напоминать, что речь идет об агентах. В большинстве своем – это внештатные сотрудники. И в этом своем качестве их приход на менеджерские встречи есть акт доброй воли. Вот кто так думает и попадает в ловушку неуправляемости. Так сеть перестает контролироваться и начинает быть анархичной, когда уже малопонятно кто кем управляет.

План групповых занятий на практике делается для групп, начиная от 3–5 человек. Менеджеру лучше с самого начала приучить себя и своих агентов к порядку и начинать собирать плановые групповые встречи с небольшого количества человек. К тому же когда у менеджера три человека, они гораздо быстрее собираются на неформальную встречу по конкретному поводу и результатам. А вот если этого не сделать, то когда группа расширится, то собрать людей на большие встречи может стать проблемой.

Выделите для проведения групповых встреч конкретный день в неделю и включите его в план – пусть агенты привыкают. Например, каждый понедельник, каждую пятницу, каждый второй и четвертый четверг (если встречи проходят два раза в месяц).

Все хорошо в планировании групповой работы, но буквально через одного менеджеры мне заявляли – вы требуете и объемов, и управления – где взять время? Мы про это поговорим отдельно позже, а пока – для затравки, расскажу о приеме параллельного управления с помощью плана групповых встреч.

Прием параллельного управления с помощью плана групповых встреч.

Хорошо, когда у менеджера и его агентов расписание зафиксировано не в голове, а записано на бумаге. Менеджер время от времени просто туда смотрит и тогда эта бумага становится частью его управленческих навыков. Что это значит? Менеджер сам учится работать с планом на бумаге – для этого он часть управления делегирует бумаге. Бумагу вывешивает на стенд. Затем приучает всех своих агентов к этой бумаге-плану обращаться. Допустим, к менеджеру пришел агент. Менеджер работает с другим агентом или клиентом по телефону, одновременно успевает взглянуть в глаза пришедшего агента и, улучив момент, прикрыв трубку рукой, дает ему инструкцию и делает направляющий жест другой рукой:

– Посмотри, пожалуйста, на стенд, прочитай это, пожалуйста. Все ли понятно? Если понятно – посмотри, пожалуйста, правила страхования по продукту – они нам понадобятся.

Так создаются простые параллельные приемы управления. Слишком просто для кого-то? А как такой пассаж? И тогда менеджер становится огромным мозгом, который как известно голографичен. В котором часть функций менеджера берет на себя доска, стена, книжка, бумага. Менеджеру легче управлять, потому что часть своих полномочий он делегировал стенду, на нем бумаге-плану. Потому, что он воспитал культуру обращения агентов к этому плану.

Организация работы менеджерской группы. Направления групповой работы.

Мы уже много выше говорили об организации индивидуальных взаимодействий менеджера и агента. Если в индивидуальной работе менеджера с агентом используются планы и техзадания, то организация непосредственно групповой работы становится простым делом.

Сводится она, как правило, к четырем направлениям:

• текущая работа в офисе: организация дежурств в офисе на входящих клиентах, организация приема полисов, проверка правильности их заполнения;

• встречи и совещания в офисе;

• работа на точке продаж (подробно рассмотрим в главе 2.10.);

• работа на специальных акциях и групповых проектах.

Первое направление групповой работы часто съедает у менеджера львиную долю его офисного времени. Мне остается только пожалеть тех, кто не имеет возможности андеррировать и выписывать полисы с помощью информационной системы компании, как это возможно, например, в РЕСО. Позволю дать один совет – если основное время у менеджера стали занимать такие проверки, значит надо внимательно прочитать главу посвященную делегированию и руководству исполнением.

Совещания и групповые встречи, конечно, обязаны быть позитивными и конструктивными.

Групповые встречи в офисе используются для доведения приказов, мотивации на новые успехи, обмена опытом, выработки групповых решений по новым проектам, подведения итогов и т. п. Особняком стоит групповое обучение.

Как видите спектр тем групповых встреч достаточно широк.

Умение проводить групповые совещания – это сильный инструмент в арсенале менеджера. Между тем совещания при неправильном использовании могут поглотить значительную часть рабочего времени менеджера.

Крайне низкая эффективность большинства встреч и совещаний объясняется незнанием простейших принципов подготовки и проведения совещаний.

Еженедельные совещания менеджеров с руководителем структуры включают в себя:

• отчет о выполнении плана;

• отчет о наборе;

• отчет об отсеве (его причины);

• собственные отчеты;

• планы семинаров;

• перспективы развития подразделения;

• вопросы, проблемы, требования.

Важно подготовить место в офисе, где будет проводиться намеченная групповая встреча. Менеджеру надо подготовиться и четко представлять, о чем говорить, с кем говорить, как говорить. При этом можно иногда приглашать туда директора на несколько минут. Для новичков агентов важно внимание топ-менеджеров.

Можно пригласить также опытного продавца, который в течение пятнадцати минут расскажет о том, как часто он продает «Загородный дом», и насколько это легко. Можете пригласить специалиста по страхованию ДМС с такой же целью. Главное чтобы это происходило не скучно.

С какими проблемами менеджер может столкнуться при проведении групповых совещаний? Мы их перечислили в таблице 18.

Таблица 18. «Приемы преодоления типичных проблем на совещании»:

Организация работы группы на специальных акциях и групповых проектах.

Проектов можно придумать много. Хорошо, когда они постоянно идут. Например, группа, благодаря своему менеджеру, может начинать затачиваться под один из видов продаж в страховании, допустим, под страхование имущества крупных юридических лиц, или под страхование медицины.

В качестве примеров групповых проектов можно привести выезды на дачи. Возьмем полевые выезды по страхованию дач, когда группа выезжает в какое-нибудь садовое товарищество. Все распределяют территорию на свои участки и расходятся по домам. Потом группа вновь собирается и обсуждает результаты.

К каждой акции надо подготовиться менеджеру и группе. Что это означает? Знать, куда вы идете. Распределить роли и организовать командное взаимодействие. Учесть оргмоменты, например доставку агентов, или, как сделать так, чтобы все имели при себе визитки и т. д. и т. п.

Агенты, участвующие в акциях отлично учатся и приобретают новые навыки. Люди смотрят, как слаженно работает дружный коллектив во главе с менеджером и зарабатывают хорошие деньги вместе. Что еще желать?

В качестве подробного примера организации группового проекта приведу фрагмент из работы В.Райцева «Работа на выставке» (см. врезка 11)

Врезка 11. Фрагмент из статьи Владимира Райцева «Зачем мы идем на выставку?»

Участие в выставке для сотрудников моего коллектива – это отлаженная технология работы. Сначала каждый определяет для себя цель своего участия в выставке, их может быть несколько.

Мы выделяем следующие цели участия в выставке:

1. Тим-билдинг – общий выезд с нацеленностью на единый результат, сплочение команды, выявление лидеров и «раскрытие» кандидатов в менеджеры;

2. Поиск потенциальных клиентов, приобретение первичных контактов, получение рекомендаций;

3. Заключение страховых договоров непосредственно на выставке;

4. Приобретение опыта групповой работы на выставках, уточнение инструкций и рекомендаций по работе с клиентами;

5. Тренинг. Обучающая отработка общих приемов вхождения в контакт, выхода из него, проведения интервью с большим количеством потенциальных клиентов без боязни получить отрицательный результат (для всех без исключения агентов), работа с возражениями клиентов;

6. Активное обучение на практике агентов-новичков (делай как я) силами опытных агентов, массированная наработка новичками различных приемов, привитие культуры наставничества опытным агентам;

7. Заключение предварительных договоренностей о дальнейшем сотрудничестве, совместной деятельности с фирмами, которые могут стать партнерами РЕСО-Гарантия (важно получить контакты фирм – участников выставки, а также случайные контакты, которые выведут к потенциальным клиентам по различным видам страхования);

8. Привлечение внимания к бренду РЕСО, продвижение бренда среди посетителей и участников выставки;

9. При необходимости (по заданию головного офиса) – сбор маркетинговой информации о предпочтениях потенциальных клиентов, о продуктах конкурентов, недовольствах, ожиданиях и т. п.

10. При участии в таких выставках, как: «Дача, сад, огород», «Фазенда» и им подобных, – среди целей можно выделить и сбор интересной для клиентов-дачников информации, которую в дальнейшем можно будет использовать в ходе весенне-осенней кампании по страхованию дач.

Подготовка к выставке

Позволю себе дать читателю несколько советов, отметив те моменты, на которые я сам всегда обращаю внимание:

1) Форма/текст опросных листов и анкет

2) Клише обращений к посетителям, стендистам, клиентам

3) Тренинг с участниками по ситуациям, которые могут возникнуть в процессе работы на выставке, также будет очень полезен.

4) Краткая инструкция. Зафиксируйте основные моменты и цели мероприятия на бумаге, раздайте своим страховым агентам, им наверняка будет спокойней работать, имея подобную «шпаргалку».

5) Расстановку всех сотрудников.

6) Организационные вопросы

Расстановка сил

Обычно состав участников подразделяется на три основные группы, по участкам работы. Сами группы меняются местами и обязанностями каждые 1,5 часа работы. Агенты, прибывшие на выставку для работы, но по какой-то причине не входящие ни в одну из групп, работают по индивидуальному плану на территории выставки, стенд может ими использоваться только в качестве раздевалки, места получения рекламного материала и оформления полисов для клиентов, найденных за пределами стенда (агентская комиссия при этом стандартная). По составу группы должны быть смешанными, состоящими из агентов и сотрудников различных продающих подразделений

1-я группа «СТЕНД» работает непосредственно на стенде. В ее составе 6–9 человек.

Задача группы – обеспечить бесперебойную и интересную для посетителей работу стенда/павильона компании.

Каждому рабочему месту на стенде присваивается свой порядковый номер. Внутри группы идет смена ролей по кругу, со сдвигом сотрудников на один порядковый номер каждые 10 минут. За 1,5 часа работы каждый из них должен побывать на каждом рабочем месте. Для соблюдения баланса компетенций опытные агенты должны чередоваться с агентами-новичками, слабо владеющими продуктом. Комиссия, заработанная на стенде за время работы группы – это общий фонд оплаты труда всей группы «СТЕНД».

2-я группа «УЧАСТНИКИ» ведет работу со стендистами других фирм-участников, включает 6–8 человек.

Задача этой группы – методично обмениваться контактами с работниками стендов и иными участниками выставки, собирать информацию, полезную для дальнейшей «летней» работы.

Члены этой группы разбиваются на подгруппы по 2–3 человека. При этом важно, чтобы агент-новичок работал в паре с опытным сотрудником филиала. Мы всегда рекомендуем меняться новичками внутри подгрупп, чтобы начинающие агенты могли увидеть технику успешной работы разных опытных продавцов.

Комиссия у агентов этой группы – индивидуальная, стандартная.

3-я группа «ОПРОС» работает с посетителями выставки, состоит из 6–8 человек.

Группа нацелена на проведение опроса среди посетителей выставки и получение при этом необходимой для дальнейшей работы информации о клиенте, включая контактные данные посетителя и его согласие на последующий контакт.

Члены группы разбиваются на подгруппы по 2 человека. Как и в предыдущем случае, важно, чтобы начинающий агент работал здесь в паре с успешным продавцом.

Норма опроса на подгруппу из двух человек – 25 посетителей выставки за 1,5 часа.

Подводим итоги

Каждый участник проводит на выставке не менее 9 часов, успев дважды поработать в каждой группе. Это значит, что по итогам одного дня работы на выставке он имеет: 25 заполненных анкет с контактами клиентов – физических лиц (работа в группе «Опрос»), 12 контактов с юридическими лицами на стендах других участников выставки (работа в группе «Участники») и семь консультаций и два заключенных договора по итогам работы в первой группе «Стенд».

Мотивация работы группы к продажам и развитию.

Традиционно известно, что есть два способа мотивации к выполнению работы – с помощью материальных и моральных стимулов.

Материальный стимул – это стандартная и повышенная комиссия, различные награды и призы, которые могут быть переведены в денежное исчисление, участие в прибыли компании. В каждой страховой компании материальные стимулы различаются.

Нематериальная мотивация – это все, что связано с признанием и поощрением, которые не возможно перевести в деньги. Например, публичная похвала или грамота, или фото на доске ударников капиталистического страхования.

При построении группы менеджеру стоит еще учитывать и особенный вопрос мотивации, ответ на который помогает ему добиться результатов.

Особенные вопросы мотивации: почему вашей группе выгодно быть с вами?

Что мы имеем в виду, когда говорим про групповую мотивацию? Главный вопрос здесь: почему вашей группе выгодно быть с вами. Вот так прямо себе и отметьте.

Почему вашей группе выгодно быть с вами, и платить вам 2 процента? Что такого вы даете своей группе, что она будет оставаться с вами? Если ответ на этот вопрос вы не найдете, она у вас просто разбежится.

Ответ: хороший менеджер знает, что совсем не факт, что —

а) люди, которые пришли в страхование, остались бы в нем без его участия, и

б) достигли бы таких результатов без него.

Реальная группа начинается с большого количества совместителей. Они достаточно неустойчивы в своем решении о приходе в страховании, особенно на этапе становления. «Карма менеджера» их постоянно мотивировать. Постоянно требуется напоминать агентам выгоды работы в страховании и в конкретной компании. Также менеджеру совсем неплохо бы вести свой внутренний пиар – не забывать напоминать агентам, в чем преимущество работы с конкретным менеджером, т. е. с ним самим. Это может быть и звучит нескромно, зато действенно.

Весь мой опыт по развитию сети подтверждает эти слова. Призвание менеджера раскрывать своих людей и помогать им профессионально реализоваться. Я знаю достаточно большое количество примеров, которые подтверждают это положение.

Групповая мотивация = командная мотивация.

Групповая мотивация = командная мотивация (см. ниже – главку о групповых культурах и особенно главу компетенция формирование команд в части 3.). Это такая мотивация, которая по определению выгодна для всех участников команды. С ее помощью команда мобилизует все свои ресурсы на достижение результата.

Главное в командной мотивации – сопричастность к совместному успеху и конкретные результаты, устраивающие всю группу. Тогда менеджер мобилизует свои силы и время на дальнейшей воспитание агентов. А агенты приносят объемы, которые обеспечивают менеджеру все более возрастающий доход с группы. Есть и то, что соединяет всю группу в команду – общий подход к задаче и результатам ее решения, а также ценность совместного развития.

Поэтому в отличие от индивидуальной мотивации, командная мотивация во многом завязана на то, чтобы менеджер осознавал, почему он собрал (=притянул, привлек, получил) вокруг себя людей с определенными ценностями. Здесь есть два варианта развития событий.

Первый – если менеджеру людей навязали и ценности их случайны, то очень часто такая группа самораспадается. В этой группе сложно получить результат, который бы устроил всех. И о командной мотивации здесь речи не идет. Каждый работает на себя.

Второй – если он людей нашел сам, завоевал их, сплотил вокруг себя на основе ценности непрерывного совместного развития. Эта группа более устойчива и пригодна для получения выгодного всем ее участникам результата.

Командная мотивация тесно связана с понятием ценностного обмена.

В теории группового развития есть такое понятие как ценностный обмен. Он заключается в следующем: люди остаются друг с другом, пока им есть, что предложить друг другу. Идет обмен ценностями.

Например, ценность менеджера как суперпродавца важна только до того момента, пока агент не сделает объем больше. И дальше работает только личное участие и поддержка менеджера на всех этапах его развития. Самое лучшее, что оставляет агента в группе – вера менеджера в то, что «ты можешь сделать больше, я в тебя верю, действуй, ты можешь сделать больше». Эти слова приобретают на этом этапе кардинальное значение. Помните, на этапе обучения в группе, я уже говорил, что новички учатся техникам и продуктам, а опытные агенты – в основном развиваются через индивидуальное сопровождение и персональное внимание со стороны менеджера и сотрудников страховой компании.

Опытным нужна большая мотивация к новым достижениям, потому что они и так умеют делать деньги по определенному портфелю. Связка своих личных целей и задач организации помогает опытным агентам совершить больший прорыв, показать больший результат. Как ее осуществить мы подробно рассмотрим в третьей части книги, в главе, посвященной компетенции совместного развития.

Инструменты и приемы групповой мотивации.

Есть распространенные инструменты групповой мотивации. Среди них можно выделить следующие:

• общая приверженность всех участников целям группы;

• конкуренция и соревнования с другими рабочими группами;

• частое взаимодействие членов группы между собой;

• признание успехов группы в филиале и компании;

• поддерживание веры в групп-лидера и группу.

Наряду с этими инструментами, внештатная сеть агентов требует более изощренных средств и приемов мотивации.

Основное на чем замешана мотивация менеджерских групп – это обстановка успеха. Успешным обязан быть, прежде всего, менеджер. Понятно в чем – в очень хорошем росте своих объемов продаж. Вся атмосфера групповой работы должна быть пропитана запахом успеха. И это относится не только к деньгам. (Хотя они важны как мера успешности). Прежде всего, речь о самоощущении участников группы. Об их подлинном удовольствии принадлежать к данному менеджерскому проекту. Если этого нет, то и группы не будет. Хорошее моральное состояние = хорошая работа и хорошие деньги для агентов и менеджера.

Как и с кем работать, чтобы получить эффект? Работайте со звездами, а не с двоечниками.

Этот принцип говорит о том, что менеджеру лучше выделить из группы тех, кто действительно приносит ему «два процента». Если в индивидуальной работе он обречен работать с каждым, прорабатываться и вкладываться в него, то в группе у него всегда есть выбор.

История про «спиногрызов».

Представьте – вот группа собралась, вот она сидит перед вами. И есть выбор – вкладывать в звезд или в двоечников. Большинство выбирает, как ни странно это выглядит, второе. В групповой работе самая большая ловушка, которая ожидает менеджера – работа над ошибками с двоечниками. Успешные, как правило, занимают гораздо меньше времени, чем те, у кого не получается. Я не говорю здесь о новичках – речь идет о фоне, о «спиногрызах». Поэтому менеджеру есть смысл выбирать из группы тех, кто результативен, схватывает на лету и концентрироваться на работе с ними.

Сеть у нас, все-таки, по большей части женская. Материнские инстинкты никуда не исчезают. И огромное количество «спиногрызов», которых менеджеры сами себе на свои шеи сажают – к сожалению, дань ситуации. «Ну, как же, он же, наверное, перспективен, он же, наверное, когда-нибудь выстрелит?»

Ответ на вопрос в кого вкладываться – прост: если других нет, то да – возиться придется с теми кто есть. Но других может и нет, отчасти потому, что менеджер не ищет новых. Ищите неустанно тех, с кем гораздо легче работать. В групповой работе вопрос – с кем работаем из группы – приобретает очень важное значение.

В итоге мой рецепт заключается в следующем. В основном и вообще во всей групповой работе работайте со звездами. А новичков прикрепляйте к звездам. Скажем, на стажировку. Понятен принцип? А вот когда новичок начнет вырастать в звезду, он должен стать вашим объектом внимания (это нужно сделать, чтобы его не упустить). Тогда время менеджера на групповую работу будет распределяться более эффективно

Групповые мотивационные встречи.

Групповая мотивация проводится в виде еженедельных семинаров для всех агентов подразделения. Как правило, такие семинары состоят из:

• объявления результатов работы за неделю;

• выявления наиболее успешных агентов;

• непосредственного обмена опытом;

• словесного поощрения всех позитивных результатов (абсолютных и относительных);

• обзора происходящего в компании.

Коллективное обсуждение жизненных планов.

Например, одна из сильнейших форм такой мотивации в группе – это коллективное обсуждение жизненных планов. С первого дня менеджер приучает своих агентов к открытости и честности перед собой и коллегами.

– О чем мечтаете, чего хотите, сколько вы хотите денег и для чего?

Допустим, один из агентов отвечает так:

– Да, мне нужна квартира в Павшинской пойме, а на нее нужны деньги.

– А почему именно там?

– Ну, я на большее не потяну.

– Да, пока вы только пришли – надо свои цели соизмерять с реальностью. Но поверьте мне – очень скоро – буквально через три-четыре-пять лет – придет время и вы будете думать о покупке квартиры в Москве. Это дорогое удовольствие – но нам надо ставить перед собой большие цели. Согласны со мной? (и уже обращаясь ко всей группе) Согласитесь, что с деньгами лучше, чем без денег и т. п.

Так или примерно так менеджер подталкивает конкретного человека и группу к тому, что деньги нужны. Что как бы мы ни хотели от них отказаться, но в нашем социуме лучше жить с деньгами, чем без них.

С помощью подобных диалогов группа заряжается и выходит с занятий, вдохновленная на трудовые подвиги. Но на этом мотивация не заканчивается. Разочек подтолкнули группу – они записали слова менеджера и … тут же жизнь их заставила их забыть.

Мотивационная подзарядка требуется постоянно.

Первые месяцы в страховании обычно самые сложные. Люди склонны при первых неудачах во всем обвинять окружающих. Поэтому новички без поддержки менеджера перестают в себя верить и отказываются от всех мечтаний и планов. Возникает синдром жертвы – чем хуже тем лучше. При первых признаках его появления менеджеру срочно стоит провести внеочередную мотивационную встречу.

Понятно, что надо снова доставать жизненный план конкретного агента и снова с ним говорить в присутствии группы. А зачем силы тратить на одного, когда можно охватить всех разом? Используя групповую энергию, легче напомнить ему все, что в нем есть хорошее. (А для этого надо уметь разглядеть это хорошее в человеке – это дар). Группа поддерживает и помогает человеку найти новые ресурсы силы. Публичная работа с жизненным планом показывает глубину устремлений человека, его силу, его мечты, его веру в то, что у него получится. Все участвуют в этом обсуждении и еще раз корректируют свой план.

На этапе рекрутинга и индивидуальной работы мы уже обсуждали, что дает человеку работу в страховании. Коротко напомню —

Это те кнопочки, на которые менеджер может нажимать и добиваться выполнения своих заданий. Если менеджер, конечно, знает как нажимать:).

Почти смешно, но когда люди зафиксировали на бумаге свои цели и задачи, полезно быстренько у них все отобрать и спрятать в свой шкаф в виде файлов или папок. Чтобы не передумала группа быть сильной и хорошей. А когда они снова захотят стать больными, слабыми и трусливыми, не верящим в себя, и говорящим, что у них ничего не получится, то эта бумага достается из тайников. И менеджер показывает группе – вот вы какие настоящие – вот ваш подлинный портрет. И это портрет разительно отличается от вашего текущего нытья. Вот так – мытьем и катаньем мотивируются люди к результативной работе в группе.

Конкурсы по продажам как мотивационная технология.

Еще одной замечательной мотивационной технологией являются конкурсы по продажам. Имеется в виду организация индивидуальных или межгрупповых соревнований по продажам между агентами. Задач у таких конкурсов, как правило, несколько.

Во-первых, привлечь внимание продавцов к тем продуктам, которые заявлены темой конкурса и простимулировать их изучение.

Во-вторых, мотивировать на продажи различные категории агентов.

В-третьих, и главное, поднять продажи по продукту.

В-четвертых, поощрить самых ярких продавцов и тем самым дать дополнительный импульс к повышению объемов продаж.

Наш опыт показывает, что правильные конкурсы продаж в качестве аналога социалистическому соревнованию работает отменно.

Конкурсы по продажам различных продуктов часто начинаются с того, что выступает директор филиала, рассказывает про конкурс агентам, объясняет условия участия и объявляет призовой фонд. Призы могут быть самыми разными – от рекламной продукции компании до оргтехники и заграничных туров. Всегда можно найти небольшой фонд поощрения для того, чтобы организовать конкурсную соревновательную активность, это всегда помогает. И внутри менеджерской группы это можно делать – с согласия директора, конечно.

На протяжении конкурса работает наглядная агитация – все должны быть в курсе кто и как продает, на каком месте находится, сколько еще нужно продать, чтобы получить призы и т. д. Конкурс завершается публичным подведением итогов и награждением победителей.

Несколько правил, которых стоит придерживаться, чтобы конкурс удался:

1. Конкурс эффективен, если он продолжается ограниченное время – от месяца до трех (максимум).

2. Конкурсные технологии стоит использовать для стимуляции продаж слабо– или сложно– продаваемых продуктов, например нс или малая индустрия. По основным продуктам типа ОСАГО или КАСКО лучше использовать специальные программы материальной мотивации, например дополнительную отсроченную комиссию.

3. Конкурс должен быть выгоден участникам. Поэтому выбирайте те дополнительные стимулы, которые заводят ваших людей и включают их на продажи. Кому – то подойдет золотой, но редкий значок, а кому-то нужна поездка на Майорку.

Причем не торопитесь сразу ставить дорогие призы. Начните с малого – с дополнительной рекламной продукции или с небольшого, но нужного презента в виде цифрового фото для осмотра автомашин. Тем более что менеджеру с группой надо вообще жирком обрасти, а потом уже и за конкурсы браться. Иначе откуда деньги-то возьмете?

4. Конкурсы надо планировать заранее. По сути дела должна планироваться целая компания по продвижению новых продуктов. Один конкурс вам ничего не даст.

Стоит задуматься о том, чтобы на протяжении всего года с периодичностью примерно раз в квартал шли различные конкурсы по продажам страховых продуктов.

С одной стороны люди приучаются, что у каждого из них есть возможность выиграть конкурс. С другой – важно не переусердствовать и не отбить у них желания участвовать в нем.

5. Конкурсы помогают показать на реальных примерах, что продажи новых продуктов возможны. Они помогают победителям гордится собой лично и своими групповыми достижения (в случае выигрыша менеджерской группы). Тем самым обеспечивается личный энтузиазм и поддерживается командный дух. Правильный конкурс сопровождается ежедневной отметкой достижений на доске конкурса в офисе. Поэтому он публичен и демократичен.

Корпоративная субкультура группы и ее связь с мотивацией групповых достижений

Речь идет о том, что в каждой группе есть свои внутренние ценности и они влияют на групповую мотивацию. Ценности в данном случае – это, те нормы и правила группового поведения, которые участники считают важными для себя. На их основе, осознано или нет, принимаются все групповые решения и оцениваются поступки каждого из членов группы.

У кого-то ценность – собраться на посиделки, посидеть, поболтать, ну и, между делом, про страхование поговорить. Так менеджер и выстраивает отношения в группе – ловит своих агентов, где может и уговаривает их зайти к нему на огонек.

У кого-то культура такая, что все выстроено, все четко, по-военному. Как был менеджер военным, так и пытается вокруг себя девушек построить по-военному. Только не многие девушки строятся по-военному. На то они и девушки.

И таких вариантов, когда ценности менеджера и ценности членов группы не совпадают – много.

Есть четыре вида высокоэффективных групп и четыре групповых субкультуры:

Между тем, мы убедились в том, что есть четыре вида таких корпоративных культур. Каждая из них успешна и эффективна. Менеджеру стоит знать их и уметь оценивать ценности, которые лежат в их основе. Т. е., мы считаем, что всех людей так или иначе можно отнести к той или иной культуре.

Первая – это визионерская культура. Она зависит от видения лидера. Более того – в этой групповой субкультуре все определяется его видением:

«Ребята, я в вас верю, наш ждет великое будущее, компания отличная, продукты замечательные, я сам (стучите себя в грудь) уже много что здесь сделал, теперь я создаю группу, мне нужны люди».

Люди, на самом деле, у нас в России очень любят, когда ими руководят. Они чувствуют ауру успеха, заряжаются энергией своего лидера и у них все начинает получаться. Они спешат с радостью присоединиться к такому человеку… Ничего, кроме веры у них нет. Но чем сильнее вера – тем более близок успех. Это сравнимо, если угодно, с маленьким отделением церкви. По форме эта культура напоминает миссионерство, когда менеджер вдохновенно читает проповеди перед своими последователями. Главное, в этой культуре менеджеру не замкнуться в своем величии, а группе не стать организационной сектой.

Визионерскую культуру еще иногда называют семейной. По аналогии, что в ней есть папа или мама, вокруг которых все концентрируется. Между тем, в этой культуре видение лидера сверхважно. Если «мама или папа» обладают этим видением, то это и есть визионерская высокоэффективная культура. А если нет, то это семейная и далеко не факт, что она эффективна.

Время идет – группа развивается и от проповедей совершается переход к технологиям. К ценности веры «в видение лидера» добавляется ценность «получать результат с наименьшими затратами, используя технологии». Это технологическая культура. Менеджер-технолог говорит со своими людьми иначе, нежели проповедник.

«Слушай, давай мы с тобой договоримся, что ТЗ нам помогает, давай заполним план управления клиентской базы, и проверим, как он позволяет управлять портфелем. Давай выгрузим наши пролонгации, посмотрим, сколько процентов у тебя пролонгации».

Технологические элементы постепенно образуют стандарты исполнения. Через некоторое время появляются:

у агента – системная технология работы с клиентом клиента,

у менеджера – единый процесс системного управления менеджерской группой.

Для того чтобы вот так выстроить свою группу, требуется некоторое время, у кого-то год, у кого-то два года, в зависимости от того, насколько менеджер изначально технологичен.

Есть в наших рядах агенты, которые говорят: Да мне эта технология, по барабану. Какие там планы? Я и так деньги приношу.

Им я отвечаю: Хорошо. Я понимаю, что в страховой бизнес многие пришли вынужденно. Особенно, если вы из какой-нибудь творческой школы и никогда «про цифирки» не думали. Ну, раз пришли в бизнес – играйте по его правилам. Я готов сохранять вашу творческую уникальность и всячески ее развивать. Но при этом надо понимать, что если не признаете никаких законов, то это значит, что вы каждый день теряете энную сумму денег именно из-за своей недисциплинированности, неорганизованности. Именно из-за того, что у вас нет личного бизнес-плана. Нет плана управления клиентской базой. Нет ТЗ-НП.

Но у технологии есть и обратная сторона медали. Только на технологии создать группу (и развить агентскую сеть) нельзя.

В нашем деле нужно уметь сохранять колесо баланса трех сфер жизни (про него речь еще впереди при разговоре о личной эффективности и плане личного развития). Технологии страхования + личная жизнь + творчество должны не подавлять друг друга, а поддерживать. Если одна из этих сфер доминирует, и не согласована с другими, то другие сферы жизни догонят и отомстят.

Иначе говоря – сухая математика финпланов должна быть пропитана харизматичностью менеджера и агента. Только тогда все получается. Если вы пытаетесь все выстроить только в планах и в технологиях, а у вас нет личной изюминки, и такой уникальной неповторимости, вашим клиентам и вашим агентам будет с вами скучно.

Третья групповая культура – культура высоких специалистов. Допустим, в группе уже появились технологии совместной работы. Устоялось, сколько раз менеджер собирается с группой, о чем примерно идет речь, какие формы обучения или развития у вас в группе прижились, насколько группа стабильна по составу и т. п.

Дальше возникает следующая культура. Ее отличительный признак – в группе появляются агенты-специалисты по определенным направлениям.

Допустим, есть человек, которому больше всего интересна медицинское страхование. Почему? Да потому что он раньше работал врачом. Или у вас появляется человек, который приносит грузы по прошлой жизни. У него есть связи с грузами. Или у вас есть человек, который вдруг говорит, а мне вот интересна ответственность. И внезапно выясняется, что пришел он из контролирующих и проверяющих органов. И есть чистые осагисты, которым ничего не интересно, кроме ОСАГО.

Главная ценность в такой культуре – знание эксперта по продукту и специализация агентов.

И последняя культура. Это культура командного совершенствования, совместного развития. Здесь ценность – это совместное развитие группы. Обычно она строится на том, что вбирает в себя черты всех предыдущих культур.

Когда сохраняется вера в лидера и его видение развития группы, когда агенты группы технологичны, каждый из них при этом является специалистом в своей конкретной области страхования, тогда группе может стать особо ценным непрерывный поиск своего развития и совершенства. Участники группы будут непрерывно генерить новые идеи, новые проекты и искать новые вызовы.

И вот перед группой возникает новый проект – вызов. Например, стать агентством или освоить новый район продаж. Все понимают, прорваться к этим новым реалиям можно только вместе – командой. Более подробно об этой культуре и о том, как стать командой, мы будем говорить в третьей части в одноименной главе 3.5.

Контроль групповой работы.

И снова – хороший менеджер каждые три месяца задает себе вопрос: а зачем мне эта группа? Парадоксальный вопрос, но, тем не менее, работающий. Группа должна приносить менеджеру не только моральное удовлетворение:). Я не против того, чтобы менеджер создавал коллектив, команду, получал эмоциональное удовольствие. Но группа должна шаг за шагом повышать его благосостояние. Если этого нет, то менеджер играет в какие-то странные игры, теша свои лидерские амбиции. В этом случае или группы не будет, или результата.

Неформальный контроль групповой работы со стороны менеджера.

Поэтому большая просьба не забывать про деньги и менеджерское вознаграждение. Это называется – анализ динамики развития и групповой эффективности.

И еще одна немаловажная деталь – чаще шерстите (простите за такое ненаучное слово) свои ряды. Каждый год менеджеру стоит смотреть на тех, кто, как бы он не вкладывался, результата не приносит. Смотреть, задавать себе вопрос: Эти люди действительно стоят моих усилий? И делать выводы!

Этот простой вопрос, заданный себе через три месяца, поможет менеджеру точно сконцентрироваться на тех людях, с кем стоит работает. Два человека, значит, два. Три человека, значит, три. Из 10–15, которые вокруг менеджера образовались. И не торопитесь сразу набирать всю группу. Это замечательно, если вокруг менеджера есть большое количество людей, но тогда точно распределите свои усилия на их воспитание.

Формы и виды группового контроля.

Существуют различные формы и виды группового контроля.

Есть контроль, который надо осуществлять каждый день, например, когда надо контролировать группу новичков или раскручивать новую точку продаж. Обычно он производится на основе ТЗ-НП. Здесь смотрится, сколько было звонков, с кем поговорили, как сдаются бланки строгой отчетности, кто и как вместе с полисами сдает ТЗ-НП.

Есть контроль еженедельный – это стандартные отчеты по пролонгациям или продажам, например с помощью ЛППр или ТЗ-НП.

Есть контроль, который надо делать каждый месяц. Здесь контролируется соответствие продаж группы бюджетному заданию.

Есть контроль за качеством клиентской базы, как в случае ПУКБ. Он может быть и ежемесячный, поквартальный и ежегодный и т. д.

При этом самая распространенная форма годового контроля – это анализ выполнения годового ЛППр. Затем на его основе составляется новый ЛППр.

Контроль групповой работы построен на анализе работы группы. Материал для анализа можно найти в информационной системе. Если не знаете системы или ее просто нет, то делайте на пальцах!

В рамках нашей технологии, очень хочется уважаемым менеджерам задать вопрос: умеете ли вы провести анализ работы группы, с помощью Технологий: ЖП, ЛБП, ПУКБ, ТЗ-НП и т. д.? А также умеете ли вы работать в Системе, вывести отчеты по своей группе?

Формы отчетности в групповом контроле.

Формы отчетности состоят из:

• отчетов агентов по пролонгациям и детализациям брутто-премии по агентам;

• сводного отчета о результатах работы группы и выполнении плана менеджерской группы;

• рабочих тетрадей с записями агентов по работе в поле и индивидуальным беседам.

Менеджер своевременно каждую неделю отчитывается руководителю структуры по всем формам. На основании еженедельных отчетов агентов, динамики выполнения планов менеджер проводит оценку эффективности работы подразделения и докладывает руководителю структуры о частных и общих проблемах. Затем разрабатывает пути устранения мешающих причин.

Надо ли завязывать компенсацию менеджеров на прибыльность группового портфеля?

В контроле есть еще одна тема, которая вызывает особый интерес у руководителей и менеджеров. Надо ли завязывать компенсацию менеджеров на прибыльность группового портфеля?

С нашей точки зрения это требование важное, но в размере менеджерской группы сложно выполнимо. Дело в том, что мы считаем что стоит мотивировать на прибыльность каждого из агентов. В частности, например, с помощью участия в прибыли компании, как это сделано в РЕСО. Менеджер, как опытный агент, также может рассчитывать на подобный бонус.

 

Глава 2.10

Работа на точке продаж

Мы приступаем к последнему из направлений деятельности менеджера – открытию и управлению точками продаж. Мы уже знаем, что у каждого менеджера есть свой личный бизнес-план. Естественно, он его должен выполнять. Для этого требуется развивать группу и увеличивать объемы продаж, увеличивать свой заработок. Соответственно, он должен найти место, куда он приведет своих первых агентов, которых он рекрутировал. То есть, показать им, где они смогут начать продавать полисы и зарабатывать деньги.

Следуя логике нашей книги, первое с чего менеджер начинает работу на открытие точек продаж – это с ответа на вопрос: зачем мне нужна точка? Этот же вопрос можно задать по-другому

Зачем менеджеру нужно открывать ТП?

История активного открытия точек продаж в страховании началась еще до ОСАГО. Тогда в преддверии большого старта страхования в России мы открывали точки на шиномонтаже. Кто их тогда открывал? Конечно те, кто не мог сидеть на месте. Это люди, которые хотели большей динамики страхового бизнеса и захвата рынка. Это предприниматели, кто были готовы инвестировать в новый для себя бизнес. Словом активные первопроходцы, готовые рискнуть и выиграть. Точки тогда росли, как грибы, и ее мог «привести» любой из участников группы – и менеджер, и опытный агент, и новичок-предприниматель со связями и ресурсами. Начиная с 2003 г. точки открывались в основном только под продажи ОСАГО.

Время сумасшедшего роста в ОСАГО уже позади. Пока еще эти точки являются точками реального бизнеса. Но уже через некоторое непродолжительное время большинство из них станут точками поддерживающего бизнеса. И поэтому на основе осагишных точек, нужно обязательно вести кросселлинг, иначе эти точки экономически будут совсем невыгодны.

Тем не менее, точки продаж у нас открываются, и будут продолжать открываться. По крайней мере, до тех пор, пока рынок растет на 20–40 % в год. Часть из них открывает компания, часть менеджеры.

Позволю себе дать вам совет, очень простой. Звучит он так – в каждой менеджерской группе должна быть, как минимум, одна точка продаж. В хорошей менеджерской группе, как минимум – одна своя, т. е. открытая на средства менеджера или агентов. Вторая может быть от филиала, например, в виде чрезвычайно популярных раньше, но уже уходящих мобильных офисов. Потому что помимо экономики, есть еще ряд причин, для чего менеджеру стоит заниматься этой работой. Какие это причины?

Приручить клиентов к постоянству предоставления страховой услуги.

Постоянная ТП приучает клиента к тому, что агент близко и все можно решить на месте. Те, кто видят бренд компании на точке продаж, «нашу марку» узнают и приходят уже на нее повторно. Понятно, что доверие клиента завоевывается не сразу. Поэтому, постоянно действующая точка продажи позволяет обеспечить присутствие агента в нужном месте и в нужное время. Перефразируя Экзюпери: «Если я буду знать, что ты всегда находишься в одном месте и в одно и тоже время, мне будет легче привыкать к тебе, а тебе будет легче меня приручить».

А это ведь так важно – приручить клиента. Говоря языком маркетинга – это означает, что мы обеспечиваем лояльность клиента в долгосрочной перспективе. Для агента это значит, что клиенты, которые пришли к нему на точку сегодня, придут к нему и завтра (если, конечно, он будет правильно их обслуживать).

Более удобный и комфортный способ общаться с клиентами.

Совсем бытовая история – на многих точках продаж общаться с клиентом комфортнее, чем в офисе. Например – можно посидеть и спокойно поговорить (если не час пик продаж ОСАГО!), да и к тому же телефон не звонит как сумасшедший, как, например, в офисе. Поэтому здесь можно легче по душам пообщаться с клиентом = создать у него правильное понимание страхования и правильное представление о своем будущем, которое ему может обеспечить страхование.

Быть ближе к клиентам.

Для компании, которая быстро развивается с помощью агентской сети, точки продаж – это тот самый способ, который позволяет «двигаться в унисон» со своими клиентами. Новые точки – это способ быть лично ближе к клиенту. Быть там, где он ест, там, где он спит, там, где он работает. Эта тактика развития беспроигрышна (при соответствующем соотношении доходов и расходов). Клиентам не надо искать офисы по всему городу, они знают, где ближайший пункт продаж компании и идут туда.

Продвигать торговую марку страховой компании. «Светиться для клиента».

На этой точке можно предложить весь спектр страховых услуг, и это просто замечательно. Это сильный стратегический ход. Он позволяет продвигать активно торговую марку РЕСО-Гарантии к нашим клиентам, в тоже время экономя на затратах на рекламу. И, действительно, куда бы наш потенциальный клиент ни бросил взгляд – он всегда будет видеть торговую марку нашей компании. И если взглянуть с другой стороны – куда бы ни попал наш менеджер и агент, он везде будет прорастать точками продаж.

Дополнительная возможность контактов с клиентами.

Точка продаж – своеобразный магнетический центр, который может служить для поиска новых клиентов. Это как маленькая база, с который вы начинаете свою активность на новой территории. Поэтому вокруг точки продаж надо искать новые возможности: в любом доступном и удобном месте для продаж – в гаражах напротив, в клубах фитнеса, в ЖСК и правлениях ТСЖ, офисах других компаний и т. п. Словом везде, где есть возможность без затрат продвинуть наше дело.

Наработка, укрепление, а также нестандартное наполнение клиентской базы.

Точка продаж позволяет быстро создать и укрепить клиентскую базу. Потому что, находясь дома, редкий человек сможет быстро наработать достаточное поле клиентов.

Помимо наработки базы, у раскрученных точек есть еще один плюс – нестандартные приемы привлечения клиентского поля. У нас есть пример, когда рядом с одним из региональных офисов, расположена автобусная остановка. Так вот, и называется остановка как наш офис, и указатель на ней размещен аккуратно в направлении офиса. Нестандартных путей и решений как направить к вам клиентом много – надо только хорошо подумать, как превратить окружение точки продаж в указатели на точку продаж. Источники реальных рекомендаций от ближайших посещаемых объектов могут и должны быть задействованы.

Легче готовить агентов и помогать им делать первые продажи.

Точки продаж позволяют обеспечить рабочими местами сотрудников компании, ввести их в боевую форму, обучить их быть хорошими агентами. Потому что, когда люди приходят на работу в продажи, первый вопрос у них: «А где я буду брать клиентов»? Менеджер, у которого в активе есть несколько ТП, легко обеспечит своих людей фронтом работ. А это значит, что они быстро смогут втянуться в дело, проверят, чему научились в школе страхования на практике. В конечном итоге точка поможет им быстрее двигаться самостоятельно. Что, конечно же, на руку менеджеру – быстрее войдут в строй, быстрее пойдет дополнительная комиссия от группы.

О каких навыках идет речь? Прежде всего, на точке продаж можно эффективно отработать навыки общения с клиентом, например, такие как:

• вступление в контакт;

• комплименты и разговор «ни о чем»;

• перевод темы разговора в область страхования;

• развитие навыков консультирования по проблемам, которые можно решить с помощью страхования;

• завершения сделки;

• оформление необходимых документов и т. д.

ТП в любом случае – это полигон для развития новичков. Все новички легче развиваются на точке, потому что туда приходят новые клиенты, и у новичка есть возможность попрактиковаться не только друг с другом, не только со своими близкими и родными дома. На ТП у него есть возможность попрактиковаться с настоящими клиентами.

Где еще их брать, если не на точке продаж? Не каждый новичок способен идти сразу в поле и находить там себе клиентов среди родственников, друзей, приятелей, знакомых. Не каждый готов начинать продажи «в холодную». А на точку продаж клиенты приходят сами.

На точке в реальных ситуациях, можно проконтролировать, как агент действует, можно помочь ему повысить свой профессионализм и мастерство.

Тренерам иногда говорят: «Вот вы проводите тренинги и эти тренинги учебные. Давайте пойдем реально в поле и все попробуем. А ТП – удобный способ полевой практики для новичков. Поэтому некоторые тренинги у нас там и проходят в боевой обстановке. Именно там можно проверить теорию, как некоторые называют системную технологию продаж, практикой и воочию увидеть результаты

Место обмена опытом.

Мы выходим на точку продаж. И что же мы видим? Те, кто последовательны в своих действиях по технологии – у тех результаты оказываются лучше, чем у других. Также точка продаж нужна для того, чтобы обучить сотрудников, чтобы они умели общаться с клиентами разного уровня и состоятельности.

Итак, точки продаж – это то место, где новички оттачивают свое мастерство. Но в тоже время точка продаж – это место обмена опытом. Ведь на них дежурят опытные агенты и менеджеры, которые помогают новичкам. Они показывают, как надо работать на точках, как надо устанавливать контакт, как надо удерживать клиента, как захватывать инициативу, как переводить с одной темы на другую. Как делать так, чтобы это было полезно для клиента и можно было бы выяснить проблемные ситуации клиента и помочь найти подходящие для него варианты.

Помочь развить навыки управления у кандидатов в менеджеры.

Для директоров агентств точка продаж – это возможность проверить будущего перспективного менеджера, т. е. человека с организаторскими способностями. Здесь можно увидеть, как он управляет людьми и временем. Оценить его организаторские способности в управлении одновременно несколькими точками продаж. Например, насколько человек способен организовать дежурство среди нескольких агентов или выбрать наиболее эффективный режим работы на точке.

Планирование точки продаж. С чего начать?

ТП должна быть прибыльной. Желательно с первых дней открытия начинать приносить прибыль. Но так бывает далеко не всегда. Я встречал многих агентов и предпринимателей, которые открывали точки без всякого бизнес-плана, наобум. Иногда они выигрывали, чаще всего оставались без вложенных денег. Точки превращались у них в этаких монстров, которых все время надо было кормить – дотировать за счет другого бизнеса. И зачем нужна такая точка? Поэтому давайте посмотрим, что можно спланировать заранее, до ее открытия.

Мы часто встречаемся с ситуациями, когда к нам приходят менеджеры и просят их проконсультировать, как открыть точку. Причем все начинают с одного и того же. С подсчета того, сколько нужно затратить на ее открытие. Оказывается это очень распространенная штука – затратное мышление. Признаки его простые – сначала планируются расходы, т. е. что мне надо затратить. Что я получу с этого, что я буду иметь, часто даже не обсуждается.

Мы сразу же предлагаем другую стратегию планирования. Называется она инвестиционная. Эта стратегия предполагает, что сначала планируются возможные доходы. Вторым шагом планируется какие затраты менеджер может себе позволить в соответствие с рассчитанными доходами. Чувствуете разницу? Этот подход мы пропагандируем во всем – когда опытный суперагент хочет нанять себе помощника, когда открывается ТП или филиал, когда строятся долгосрочные планы личного развития.

Поэтому, вместо сметы затрат на открытие ТП, менеджеру стоит составлять бизнес-план открытия точки. Проще он называется «план доходов и расходов на ТП _______». Если говорить «на пальцах», надо определить:

• что будем продавать на ТП;

• проходимость точки, т. е. кому и сколько сможем продать (= рассчитать план продаж);

• затраты на открытие и содержание точки;

• сопоставить затраты и доходы, т. е. составить собственно бизнес-план;

• оценить время выхода на прибыльность;

• оценить эффективность вложений, т. е. стоит ли овчинка выделки?

На практике расходы менеджеры обычно считают. С трудом, но и слава богу. А вот с доходами совсем тяжко. У нас в компании, в помощь менеджерам давно уже все крупные филиалы, все агентства, все крупные точки продаж, которые организуются с учетом затрат компании, бюджетируются. Это помогает оценить – на какую прибыль может рассчитывать компания при инвестициях в данную ТП.

Что будем продавать на ТП?

Обычно страхование, как высокоинтеллектуальная услуга, продается. И во многих своих книгах, посвященных продажам страхования, я специально подчеркивал данный нюанс. Но бывают исключения, например, ОСАГО покупается.

Разница состоит в том, что в первом случае агенты ищут клиентов в самых различных местах. Во втором случае – клиент, чаще всего, сам находит представителя страховой компании. Поэтому бум точек продаж в страховании появился именно со времени введения «автогражданки». Многие точки продаж в страховании ориентированны именно на этот вид. Но это не значит, что продажи на точках продаж именно данным видом и ограничиваются. Качественная сеть агентов позволяет реализовывать на точках также и добровольные виды страхования, такие как страхование имущества физических лиц.

Оценить проходимость ТП.

Для того чтобы ТП состоялась, она должна быть финансово успешна.

Для этого надо понять, сколько потенциальных клиентов может пройти по данной точке и сколько из них может быть застраховано на данной точке, т. е. какова ее пропускная способность и каков на ней стандарт продаж. Т. е. сколько из потока людей мы сможем застраховать за месяц, потом, сколько за год. Так можно будет рассчитать перспективу этой точки продаж.

Как же понять – кто придет именно к вам на точку продаж? Многие специалисты по маркетингу для оценки проходимости советуют: сначала определите вашу целевую аудиторию. Преуспевающие владельцы всегда начинают с определения главного покупателя, то есть с покупателя, на которого следует ориентироваться, прежде всего. Для этого предварительно проанализируйте, кто будет посещать вашу точку продаж. В общем случае, используя демографическую информацию – такую, как возраст, пол, уровень дохода, а также, зная потребительскую конъюнктуру, вы сможете составить общий портрет потенциального клиента. Так как в страховании тарифы компании уже рассчитаны для идеального клиента, то вы сможете оценить, насколько перспективны те, кто придут на вашу точку именно в данном месте.

Менеджеру требуется самому продумать место, проходимость людей в день, контингент и финансовые возможности клиентов. Понятно, что чем больше платежеспособных клиентов на дорогих машинах доступны на точке, чем больше среднего и выше среднего класса, тем она интереснее (с точки зрения автострахования). Идеально если это точка в автосалоне. При этом никто не отменяет ТП на авторынке, куда приходят покупать подержанные автомобили. Просто она будет приносить меньше доходности, но она тоже может быть рентабельной.

Как можно определить вашего среднестатистического клиента? Большинство точек по страхованию обычно открываются субарендой в основном бизнесе, будь то автомойка или шиномонтаж. В этом случае важно то, что есть посетители по основному бизнесу. Вот их-то мы и будем оценивать.

1. Прежде всего, надо определить ценовой диапазон возможных клиентов. При этом помнить, что чем дороже страхование, тем больший срок нужен для его продажи и тем лучше должны быть подготовлены кадры.

2. Также надо определиться, с какими проблемами приходят клиенты по основному бизнесу. Чем дальше они от автострахования, тем дольше срок их приручения к разным видам страхования. А это значит, что на ТП должны быть очень сильные агенты (а они не любят работать вхолодную). Или точка будет долго себя окупать.

Например, самые быстрые продажи там, где «страховка» нужна для постановки на учет и оформления машины, например, в мобильных офисах рядом с МРЭО или в магазинах комиссионного переоформления. Если у вас точка в продуктовом супермаркете, куда люди приходят за едой, то страхование становится попутной продажей и зависит от возможности содержать точку длительный срок, не меньше чем полгода-год. Покупатели данного магазина должны привыкнуть к тому, что вы постоянная часть их любимого магазина и начнут вам доверять. А здесь недалеко и продажи.

Как узнать ответы на эти вопросы? Всем посетителям, с которыми может встретиться агент, с согласия руководства магазина, можно предложить заполнить маркетинговую анкету. Можно предлагать ее в обмен на шанс выиграть какой-нибудь приз, а можно просто говорить об исследовании, которое проводится в целях улучшения обслуживания. Данные, которые вы соберете в результате анкетирования, помогут вам точнее оценить перспективность точки.

После того как составлен портрет клиента данной точки, нужно оценить технические параметры ее пропускной способности. Какие они должны быть для открывающейся точки продаж?

• сколько проходит человек;

• сколько из них потенциальных клиентов (есть деньги, имущество, отношение к страхованию, ЛПР по вопросам страхования в семье);

• сколько становятся клиентами за день;

• сколько становятся за неделю;

• сколько клиентов за месяц;

• перспектива развития ТП;

• перспектива развития района.

Составляем бизнес-план.

1. Главное при составлении бизнес-плана – это сопоставить доходы с затратами на ТП. Предварительные затраты, в общем случае складываются из стоимости аренды с коммунальными платежами, затрат на рекламу, з/п и комиссионных для продавцов. (Для реальных страховых игроков еще надо уметь рассчитывать убыточность договоров по данной точке. Хотя на практике самому агенту подсчитать ее представляется затруднительным и этот расчет производится силами специалистов центрального офиса).

2. Если затраты значительно превышают планируемые сборы или вам не удается их рассчитать, то риск открытия точки слишком велик. Вы, конечно, можете играть в русскую рулетку, но надо быть очень азартным игроком. Лучше инвестировать дополнительное время и силы в поиск менее рискового проекта.

Например, наша компания, имея больше 850 продающих точек по всей стране, очень конкретно подходит к вопросам затрат на открытие новых точек. Любую страховую компанию интересуют, прежде всего, прибыльные точки. Поэтому, если менеджер инвестирует в ТП, то через некоторое время, когда она выйдет на точку прибыли, часть расходов компания, безусловно, может взять на себя. Понятна логика? Менеджеру нужно спрогнозировать выход на точку рентабельности. После этого вы можете говорить: «О’кей, когда, наконец, компания меня поддержит?» Но первый старт точки продаж ложится на плечи продавца. Или это должна быть очень перспективная точка. Такая, чтобы ее стал лоббировать ваш директор. То есть, с большой вероятностью обоснованных доходов.

Так что, если самоокупаемость у вас получается через 5-10 лет, понятно, что лучше про такую точку забыть. Если эта самоокупаемость получается, примерно, в течение года, подумайте, готовы ли вы сейчас на своем уровне инвестировать свои деньги в открытие точки.

3. «Выход на продажи», т. е. сбор расчетной страховой премии происходит постепенно, в течение года. Причем выход к основным доходам нужно ожидать не ранее чем через 3 квартала развития точки. В то же время точки продаж зависят от сезонности. Это означает, что в определенные календарные периоды существуют пики и спады продаж.

Так, например, хорошо известно, что пик продаж по ОСАГО пока сохраняется в конце года. Но, чем дальше, тем больше он будет «размазываться» по всему году. В тоже время при продажах «автокаско» есть два пика – весенний и осенний, которые объективны и сохраняются на протяжении многих лет. В вашем бизнес-плане точки продаж они должны быть предусмотрены, начиная с полугода продаж. Также идея сезонности продаж поможет вам правильно выбрать время открытия точки и скорректировать прогноз продаж.

Организация точки продаж – как сделать так чтобы точка начала работать с минимальными усилиями.

Организация ТП может отнять много сил. Для тех кто занимается этим впервые, открытие точки может оказаться довольно-таки непростым делом. Во-первых, часто менеджеру надо вкладывать в ТП свои деньги, а это уже всегда кусается. Также нужно думать, как отбить аренду и рекламу. А еще нужно время, чтобы сократить временные затраты менеджера, пока точка раскручивается. Поэтому менеджеру стоит следовать нехитрым правилам, приведенным ниже, чтобы сэкономить время и силы на запуск и раскрутку точки.

Ищем подходящие места для ТП.

Если следовать принципам организации максимально пропускной способности, то точки надо открывать рядом с метро. В тоже время выбор места зависит от вида и задач ТП. Например, выносная точка продаж, которую организует под себя суперагент, может находиться где угодно. По сути дела она представляет из себя его микроофис. Правда, если данный «супер» предполагает развивать продажи недорогих видов страхования и работу с клиентами с улицы, то точку надо располагать, что называется, в шаговой доступности от клиентов.

Во-первых, это могут быть специализированные автосалоны, это могут быть заправочные станции, это могут быть магазины «автозапчасти».

Во-вторых, просто такие точки, по которым «протекают» большие людские потоки – продуктовые магазины, гипер– и супермаркеты, магазины сотовой связи и т. п.

В-третьих, точки связанные с большими потоками автолюбителей – МРЭО, магазины по комиссионному переоформлению автомашин.

В-четвертых, нельзя исключать места, где можно просто встретить обеспеченных людей, прежде всего деловых – юридические и нотариальные конторы, различного рода консультационные фирмы, офисы риэлтеров или строительных компаний. Т. е. мест, где могут появиться точки могут быть очень много.

Вы должны знать, где любят покупать «страховки». В маркетинге часто говорится, что

«клиентам нравится покупать там, где чистые, удобные, хорошо освещенные магазины и торговые залы с широким спектром услуг и продленным рабочим днем. Без сомнений, они будут избегать магазинов с ограниченной парковкой, плохим доступом, непривлекательными товарами, ограниченными часами работы и недоброжелательным персоналом. Конечно, мы не предлагаем каждому мелкому торговцу переехать в новое помещение. Нет. Но чтобы выжить, необходимо обновить залы, вложить деньги в новое оборудование, светильники и прочее».

Договариваемся с администрацией.

Понятно, что нужно найти место, договориться о взаимоотношениях с хозяевами, обсудить условия. Договориться – это значит обсудить условия, на каких условиях вы туда садитесь. Позволю дать еще один совет: постарайтесь не дать никаких денег вперед на начальном этапе. И, вообще, реальные деньги стоит вкладывать тогда, когда вы сможете оценить реальную проходимость и реальную прибыльность точки.

Поэтому, если у вас нет дополнительных денег на ТП или микроофис, то старайтесь избегать прямых денежных затрат на начальном этапе. Тем более, если сложно оценить точку, если она сложно просчитывается, если она высокорисковая. Просто бухать деньги в пустоту, смысла особого нет. Тем не менее, чаще всего, встречаются виды аренды, когда необходимо платить за метраж. Это конечно же прямая кабала для «начинающей» точки. Поэтому внимательно отнеситесь к условиям аренды. Лучше на первых порах использовать всевозможные бартеры. И чем лучше вы договоритесь про разные формы бартера, тем выгоднее становится эта точка.

Также не забудьте про другие особенности работы точки. Их надо оговаривать на берегу. Требуется их тщательно продумать и оговорить, включая график работы и т. п. Разумеется, организационные вопросы, связанные с тем, чтобы на ТП приятно было прийти, надо будет решать с администрацией, где открывается эта точка.

Кроме того, необходимо наладить контакт с персоналом – внутри магазина или торгового зала. Надо определиться, какое отношение среди сотрудников основного торгового зала к страхованию. Надо знать, есть ли среди них застрахованные, сколько их и по каким видам. Это поможет сделать так, чтобы каждый из них мог дать информацию, где находится такая торговая точка.

В тоже время надо подготовить внешнее окружение таким образом, чтобы все знали, что в районе появилась новая точка продаж по страхованию. Речь идет, прежде всего, про рекламу. Для ТП нужны дополнительные указатели, обозначающие ее присутствие.

Стоит подумать, какие указатели смогут помочь человеку узнать, что рядом находится точка продаж страхования. Как дать знать клиенту о том, что здесь есть не только товары и услуги, за которыми он пришел, а также есть страховая компания? А также рассчитать, сколько эта внешняя реклама стоит. Расходы-то падают на менеджера:). Все это, конечно, должно быть согласовано со службами, которые отвечают за размещение рекламы, и все должно быть правильно оформлено разрешительными документами.

Разумеется, ТП должна быть оформлена так, чтобы была узнаваема символика компании. Поэтому нужно, чтобы она была оформлена в корпоративном стиле страховой компании.

Отбираем людей для работы на точку.

Открывая точку, стоит подумать, кто на ней будет работать. Людей, которые согласятся на ней дежурить, требуется найти заранее. Потому что, если вы как менеджер сядете туда сами – это честь вам и хвала. Но сколько вы там просидите? Я знаю некоторых менеджеров, которые садились на точку и уже оттуда никуда не могли уйти. Прирастали к ней, присиделись. Все более-менее идет. Взяли себе человека на вторую смену, и все. И вот вам вся история про менеджера и одного его помощника на ТП.

Хорошая ли это история? Продавец безусловно активный, но с нашей точки зрения можем сказать – это не менеджер. Хотя как представитель топ-менеджмента компании, с точки зрения набора объемов продаж и результатов – если это прибыльная микрокоманда – пусть работает.

Если на точке работает один человек, он должен прекрасно знать все продукты. С одной стороны это плюс – все клиенты, которых он получил, все предложения, все рекомендации принадлежат только ему одному. С другой стороны, нет поддержки, нет общения, это тоже какой-то свой минус.

Вопрос заключается в том, брать ли на ТП опытных сотрудников или в основном уповать на новичков. Опытным часто неинтересно сидеть на ТП, особенно если у них хорошая клиентская база.

Новички более активны, т. к. более голодны и поэтому будут относиться к ТП более ответственно. В то же время продажи на ТП часто требует от новичка хорошей техники работы с клиентом. У начинающих такого опыта нет. Поэтому у новичков на ТП неизбежны потери клиентов, пока они не наберутся опыта.

В то же время на точках продаж иногда бывают новички, которые еще не совсем уверенно себя чувствуют. Поэтому на точке продаж они могут просто ожидать, когда клиент сам к ним подойдет. Если бы это происходило бы во фронт-офисе, то там есть поддержка более старших товарищей, опытных продавцов, которые могут подойти и рассказать о том, что делать и в любую минуту поддержать. А на точке продаж чаще всего агент остается один на один с клиентом. Поэтому когда агент еще не опытный, конечно, удобнее, чтобы сидели два или три человека. Один человек сидит за столом. Двое ходят по магазину: с кем-то беседуют, предлагают, рассказывают о страховании, и т. д.

Не забудьте про субагентов.

Часто встречаются точки с так называемыми субагентами. Здесь один из основных продавцов, который работает на продажах и услугах основного бизнеса по совместительству является страховым агентом. В таких случаях возможен бартер, или можно не платить аренду.

Например, когда владелец магазина автозапчастей или автосервиса разрешает одному из сотрудников, менеджеров одновременно и страховать. Это хороший вариант, потому что тогда появляется точный интерес и совмещение и одной, и второй деятельности. В таких случаях точка продаж становится более рентабельной, потому что меньше средств уходит на арендную плату, например.

Мы встречали подобную ситуацию в нотариальных конторах. Там поток людей и нотариус свободно может организовать еще один стол, стул и телефон для своих родственников, которые начинают работать в страховой компании. Страхование происходит параллельно либо в соседнем помещении, либо за соседним столом. Очень удобная практика.

Организуем и оформляем рабочее место на точке продаж.

В начале точка продаж часто представляет собой просто стол и два стула в торговом зале. Также нужно место, где можно разместить пару рекламных штандартов или плакатов. Всё. Никаких сверх великих офисов еще не нужно.

По мере ее «раскрутки», ТП может вылиться в настоящий торговый павильон с полноценным оформлением в корпоративном стиле.

Идеально, если туда можно поставить и компьютер, и минипринтер. Тогда мы можем распечатать полис из системы. Это очень важно – полис из системы. Это переход на технологии ХХ1 века. Поэтому стоит открывать ТП там, где есть такая возможность. Например, в банках или салонах.

Давайте рассмотрим основные правила оформления и организации рабочего места на точке продаж.

Из мерчендайзинга известно, что лучшими местами для выкладки наших товаров являются полки и стойки приблизительно на уровне глаз или чуть ниже. В торговле даже есть такая пословица, которую стоит запомнить: «Уровень глаз – уровень покупки». Всегда старайтесь располагать оформление точки на уровне глаз. Кстати «уровень глаз» среднего человека приблизительно 152 см. Добивайтесь, чтобы ваше оформление не располагалось выше этого уровня.

К оформлению страховой ТП относятся:

– подборка корпоративных рекламных материалов (буклеты) о видах страхования;

– указатели на ТП;

– визитки сотрудников и контактная информация;

– плакаты, стенды, штендеры, карманные календарики, рекламные наклейки и др. средства мобильной рекламы;

– подборка полисов компании;

– «технология на столе и на стенах»;

Рекламные материалы должны быть размещены таким образом, чтобы были хорошо заметны для клиентов. Хорошо, если на ТП комфортабельно выделено место для клиента. Идеально, если можно предложить чаю или кофе. Если этого нет – главное, чтобы можно было всячески продвинуть бренд. Клиент должен уйти от вас, если не с полисом, то со знанием бренда компании. В этом нам и могут помочь яркие и броские рекламные материалы.

На стенах должна быть информация, какие продукты еще есть в страховой компании. Если нет возможности повесить стенд с этими продуктами, то важно, чтобы рекламные буклеты «по продуктам» лежали на столе. Конечно, на рабочем месте должны быть еще ваши визитки и «быстрые рекламки», в которых указан адрес и телефон, по которому можно к вам обратиться.

И стол, и стул, и даже стены должны быть готовы страховать. И если клиент смотрит по сторонам, он должен видеть не только портреты популярных артистов, которые застрахованы в компании, а также еще такие слова, как страхование авто, квартир, дач, здоровья. Пусть клиент сам себя мотивирует и страхует при помощи картинок, текстов и брошюрок. Это и есть стимульный материал, который создает антураж и окружение на точке продаж. Это стимульный материал, который помогает клиенту принять решение, которое поможет ему защитить все свое имущество и быть более везучим человеком и счастливым. Мы считаем, что именно такое оформление работает в месте встречи с клиентом.

Второе, что должно быть на точке продаж – это полисы, которые материализуют нашу услугу. Многие агенты отмечают, что продают только один вид, так как «забывают» (!) достать из портфеля другие полисы. «Ну, некогда мне заниматься другими видами». Поэтому бланки полисов и заявлений по другим видам должны быть на столе перед глазами клиента, а не спрятаны в портфеле консультанта.

Третье, что помогает делать продажи на ТП – это так называемая технология на столе и на стенах. Этот термин изобрел ведущий тренер ЦПП ОСАО «РЕСО-Гарантия» Эдуард Падар. Он же разработал и основные формы. «Технология на столе и на стенах» включает в себя:

– круги расширения;

– анкету для клиента «18 продуктов» (см. ниже техника продаж на ТП);

– лист с идеологией страхования и цитата Рокфеллера о том, что никогда не надо экономить на страховке и безопасности;

– форму «лист следующего контакта с клиентом».

Круги расширения позволяют обосновать необходимость разного вида страховых защит. При использовании листа «18 продуктов» мы можем собрать информацию о неудовлетворенном спросе клиента в области страхования. Лист с идеологией страхования позволяет обсуждать миссию страхового агента и его предназначение. Цитата Рокфеллера помогает опереться на успешный мировой опыт и работает на имидж надежности. А форма «лист общения с клиентом» позволяет зафиксировать дату следующего обращения к клиенту и его контактные данные. Таким образом, «технология на столе и на стенах» позволяет зацепить внимание клиента по другим видам страхования в дополнении к ОСАГО и подвигнуть клиента к подписанию полиса. Формы «технологии на столе и стенах» вы найдете в нашей совместной работе «Фабрика Успеха».

Управление точкой продаж.

Точку продаж надо вести. Если менеджер думает, что ее можно организовать и бросить на кого-то, то он ошибается.

Назначить ответственного за ТП.

Достигнуть результата получится совсем по-другому. Должен быть бригадир, который будет отвечать за:

– график дежурств;

– обеспечение точки наглядной информацией;

– подготовку и повышение квалификации агентов;

Иными словами на точке должен быть рулевой.

Если в планах менеджера открыть несколько точек, то надо, чтобы он выбрал и назначил ответственных за каждую точку. Если бригадир не только организует, но и может мотивировать («поднимать людей в атаку»), то он без пяти минут менеджер. Такой бригадир-менеджер поможет организовать не одну такую точку. А если подобного бригадира нет, вести точку продаж будет тот, кто ее организовал.

Обучить свой персонал.

Изучение «продуктов» входит в курсы обучения всех внутрифирменных Школ Страхового бизнеса, поэтому просто напомню основные группы страховых продуктов, которые «всерьез» продаются на точках продажи с помощью агентов.

Во-первых, это обязательное страхование автогражданской ответственности.

Во-вторых, это добровольное страхование личного автотранспорта граждан по различным видам рисков (угон, ущерб), а также добровольное страхование автогражданской ответственности. В-третьих, страхование от несчастного случая.

В-четвертых, страхование имущества физических лиц (квартиры и дачи). В-пятых, страхование выезжающих за рубеж.

Другие виды страхования, такие как грузы, ответственность, «крупная индустрия» в основном реализуются с помощью сотрудников страховых компаний. Хотя я всегда говорю, что хороший агент должен быть универсальным специалистом и иметь представление обо всех продуктах (=возможностях) своей компании.

Соответственно, нужно, чтобы менеджер и его продавцы знали нормативные документы, разрешающие и регулирующие деятельность страховщика. А также умели вести необходимые страховые расчеты и оформлять требуемые документы (заявления, полисы, квитанции). А также знать порядок (процедурой) выплат (возмещения убытков при страховом случае).

Также продавцы должны быть обучены технике общения с клиентом. Что сюда входит? Агенты обязаны знать цели и шаги каждого этапа общения. Знать возможные возражения и последовательность ответов на них. Постоянный тренинг позволит отработать ключевые фразы и важные инструкции каждого этапа. На занятиях, в тройках «агент – клиент– наблюдатель» можно посмотреть на себя со стороны и исправить ошибки. Менеджеру точки надо для обучения технике продаж использовать приведенные дальше технологии. Встречаться со своей группой надо еженедельно для «разбора полетов» и новых тренингов. Тогда от обучения будет толк. И ваши продавцы будут знать, как можно работать с клиентами на точке продаж, и самое главное, уметь это делать. Ниже мы рассматриваем наиболее характерные приемы техники общения с клиентом на точках продажи.

Организовать дежурства агентов и групповые встречи на точке продаж.

Редко бывает, что на ТП работает только 1–2 человека. Гораздо чаще ТП обслуживает несколько человек (3–5 человек, а может даже и больше). В этом случае необходимо организовать дежурство. Как мы уже говорили раньше, необходимо назначить кого-то из агентов старшим. Дальше уже он продумывает график дежурств агентов на ТП, кто кого заменяет. Полезно проговорить формальные моменты, например формы сдачи-принятия дежурства. Также стоит организовать, что когда кто-то вдруг не сможет присутствовать, то на точке всегда были бы брошюры и телефоны, куда клиент может обратиться.

Кроме того, на ТП, периодически, могут происходить и обучение, и другие групповые встречи. К сожалению, не всегда их можно провести на точке продаж. Но если на ТП нельзя собраться всем вместе, то это можно сделать в офисе, и там и договориться в один из дней.

Организовать обслуживание точки по деньгам, по полисам.

Немаловажно выстроить логистику обслуживания точки. Это значит организовать обслуживание ТП по деньгам, по полисам. Например, знать, кто забрасывает полисы на точку, чтобы там всегда было что продавать.

Наш опыт показал, что на большинстве точек есть только те полисы, которые агенты привыкли продавать. В основном это ОСАГО. Так что на ТП должны быть разные полисы, например полисы КАСКО или НС.

Соответственно, стоит продумать, как и когда забираются с точки деньги (или их привозит каждый агент, пока объемы там небольшие). И т. д. и т. п. Словом продумать мелкие технические вопросы.

Давать продавцам каждодневное задание.

Следующее что необходимо для организации правильной работы на точке продаж – это инструкции, которые менеджер должен дать своим агентам. Кроме инструкции по страхованию и первичному андеррайтингу, важнейшим условием управления точкой продаж является каждодневное задание для продавцов в виде ТЗ-НП. Раньше мы рекомендовали нашим продавцам использовать опросный лист по КАСКО. Выглядит он следующим образом (см. врезку 12):

Эта форма позволяет менеджеру активно управлять точкой даже в свое отсутствие. Подробнее о том, как общаться с клиентом по данной форме мы поговорим в главке, посвященной техникам общения на ТП.

Требовать от продавцов, чтобы «технология на столе и на стенах» была представлена и выполнялась каждый день.

Что здесь необходимо? – Постоянно контролировать, чтобы формы технологии были на рабочем месте. «Вот ваш стол и вот технологии, которые вы должны использовать обязательно», – так или примерно так, надо каждый день напутствовать своих продавцов. Но формы должны не только БЫТЬ, они должны ПРИМЕНЯТЬСЯ! Пройдитесь по точкам продаж – и вы все увидите своими глазами. Или формы лежат без движения, или продавцы активно их используют и на их основе общаются с клиентом.

Особенности техники продажи на ТП. Стратегия встречи и сопровождения клиента.

Допустим, менеджер организовал точку продаж, создал вместе с агентами вокруг нее среду = познакомились со всеми, подружились. Теперь начинается то, ради чего точка была затеяна – собственно продажи на ТП.

Стратегия встречи и сопровождения клиентов на ТП чаще всего строится в зависимости от места расположения стола и подготовленности агентов. То есть работающим на ТП нужно продумать стратегию, как они ждут, как встречают клиента, как работают с ним. По большому счету их две.

сидим и ждем за столом…

Во-первых, можно просто ждать, когда клиент подойдет и обратится к продавцам. На этом некоторые наши самые опытные филиалы в 2003 году проиграли первые сборы и потеряли свои первые точки. Крупные агенты пришли на точку, сели за стол и сказали: Что мы мальчики-девочки, чтобы бегать за всеми? Надо – сами подойдут! И привет. Прощай, точка.

идем на встречу клиенту…

Молодые и голодные применили другую схему встречи и работы с клиентом. Они вышли из-за столов и стали подходить к человеку.

Например, зашел клиент в магазин автозапчастей. Он открывает дверь. Сразу видит продавца и прилавки, прилавки, прилавки, стеллажи с запчастями, может быть, фильтры, свечи и прочие автозапчасти. Он сразу покупает то, что нужно и уходит. Либо выбирает и бродит по залу.

Вот здесь важно не ждать на точке продаж, когда он вас заметит или подойдет. Он может заметить, но не подойдет. Лучше, если есть простор и пространство в этом зале. И тогда подойти к нему и просто спросить:

«Здравствуйте, вы ко мне?»

Клиент думает, что вы менеджер: «Да, – говорит, – я хочу купить вот это, вот это».

– Я работаю в страховой компании «РЕСО – Гарантия», вот моя точка продаж, и я просто к вам подошел, потому что я подумал, что вы пришли страховаться».

– «Нет, нет, не страховаться».

Вы тут же говорите: «А на какой машине вы приехали? Вы в какой компании застрахованы? На каких условиях?»

И начинается беседа и разговор. (Конечно так можно действовать, если активное поведение согласовано с администрацией торговой площадки).

Вывод: на ТП агент должен быть активным и сам подходить под разным предлогом к клиенту. При этом, конечно, вспоминаем, что необходимо на точке продаж создать атмосферу доброжелательности и возможности работать вместе с продавцами по основному профилю.

Все, что мы сказали выше, возможно, если вы договорились предварительно с продавцами основного профиля. Вы не отнимаете у них покупателя, а, совсем наоборот, даже выполняете иногда функцию продавца. То есть консультируете и знаете сами, где и что расположено на точке продаж. Основные продавцы могут там даже отдыхать.

Технология общения с клиентом на точке продаж.

Особенности технологии общения на ТП вытекают из двух моментов: «преимущественно холодный контакт» и минимальное время на то, чтобы «зацепить» клиента. Тем не менее, также как и в полноценной технике активных продаж, все техники общения с клиентом, которые применяются на ТП, делятся на две большие группы: приемы «продажи себя», т. е. установления доверительных отношений с клиентом и техники, которые позволяют решить проблемы клиенты с помощью страхования.

При общении с клиентами все агенты ведут себя по-разному. Кто-то умеет работать только в режиме презентации, кто-то умеет уже и консультировать, т. е. помогать клиенту в решении его проблем с помощью страхования. Некоторые могут уже выяснить и ценности клиента, подходя к созданию единомышленников.

Новые модели в технике продаж служат здесь одной цели: с их помощью можно скорейшим образом перейти от «холодного» контакта к доверительному общению с клиентом.

Задаем вопросы клиенту.

Для того чтобы грамотно перейти к теме страхования, агент должен уметь слушать и уметь задавать вопросы. Это два основных умений консультанта, которые помогают ему выявить потребность клиента в страховании.

По ходу продажи на ТП обязательно надо задавать клиенту вопросы из ТИ. Это поможет совместно с клиентом принимать решения по проблемной ситуации, сделать так, чтобы он вместе с вами находил необходимое для вас решение. Для этого опытные агенты используют наработанные «клише», то есть фразы, которые во время беседы с клиентом определяют ход и направление беседы.

Клише в виде вопросов, помогают выяснять проблемную ситуацию, определять наличие значимых проблем клиента и т. д. Но, к сожалению, часто позиция агентов основывается на убеждении, что если клиенту надо страховать свое имущество, здоровье и т. д., он сам подойдет и все им расскажет, что ему нужно. Не забывайте – вы консультанты и основная ваша задача показать выгоды страхования для клиента. Вот для этого нужно уметь слушать и задавать вопросы. А главное – быть активным!

Отвечаем на вопросы клиента – проясняем и понимаем, что он хочет.

При общении с агентами у большинства клиентов возникают вопросы, это естественно. Часто агенту приходится слышать от грамотных и образованных людей самые наивные вопросы, так как они либо скептически относятся к страхованию, либо не до конца понимают специфику, предоставляемых услуг, либо не видят прямых выгод от сотрудничества именно с нами. Надо уметь донести именно ту информацию, которая нужна конкретному клиенту, и в таком объеме, который соответствует запросу клиента.

Для этого, отвечая на вопросы, внимательно слушайте и постарайтесь выяснить – какой информацией обладает клиент, что он знает о страховании вообще и о вашей страховой компании, в частности. Прояснить, что хочет клиент можно с помощью следующего утверждения и вопроса: «Мне кажется, что вы сомневаетесь в том, что…» и «Правильно ли я вас понимаю?..» Когда у вас будет представление о том, какой информации не хватает клиенту для принятия решения, используйте ваши знания, чтобы аргументировать выгодность страхования именно в данной страховой компании.

Связка «торговое интервью + анализ выгод + вариант решения проблем» – главные инструменты работы продавца на ТП.

Также как и на личной встрече с клиентом, эти техники используются на ТП в системе и связке. Друг без друга они малоэффективны. Правда, в отличие от активной встречи в офисе или дома у клиента, на ТП все очень скоротечно. И все три инструмента сжаты и свернуты. Тем не менее, эти инструменты надо уметь применять.

Что вам даст использование данных инструментов? В первую очередь свободу общения с клиентом. Вы будете чувствовать себя экспертом профессионалом, который может помочь во многих аспектах жизни.

Ключевой из них – это торговое интервью. В принципе – это цепочка определенных вопросов, позволяющих выяснить запросы/проблемы клиента, и как бы он их хотел решить. Если вы умеете проводить интервью по ключевым вопросам, то от вас не уйдет ни один клиент.

Торговое интервью – это исследование ситуации клиента. Вы должны уметь выяснить, что хочет купить ваш покупатель. Познакомьтесь с вашими клиентами и глубже изучите их потребности. Тогда вам несложно будет предугадать, кому из них понадобится реальная защита. Помните, что клиента подкупают только две вещи – приятные ощущения и грамотное решение его проблем с помощью нашей услуги/продукции. Когда вы постоянно глубоко общаетесь с разными клиентами на ТП, вы начинаете более верно представлять их себе и знать, что им необходимо.

По своей сути ТИ должно представлять собой именно диалог. Этот диалог должен быть одинаково удобен и для клиента, и для «сейла». Клиент должен чувствовать себя комфортно, отвечая на вопросы, а продавец – продвигаться к достижению своей цели – выяснению значимых проблем. Интервью тема обширная. Подробно и доступно «торговое интервью» описана, как технология в книге Ивана Рыбкина «Продаем при личной встрече».

Умение последовательно проводить свой курс и вывести клиента к пониманию выгод от приобретения того или иного продукта важно для успешного завершения любой сделки. Именно на данном этапе принцип клиентоцентрированной продажи (т. е. ориентированной на решении его проблем) приобретает особое значение, так как одновременно нужно четко управлять поведением клиента, и в то же время, у клиента не должно создаться негативного ощущения, что его «насильно» ведут к закрытию сделки. Только после анализа выгод можно рекомендовать страхование, подчеркивая, что оно удовлетворяет главным требованиям данного покупателя.

Третий инструмент предназначен для адекватного решения проблем клиента. Особое внимание здесь надо посвятить технике предложения вариантов конкретных решений с помощью страховых продуктов, выбору конкретного варианта, а также созданию неотразимого образа важных выгод.

Сценарий беседы с клиентом на ТП при переходе от ОСАГО к добровольным видам страхования.

Ниже мы приводим сценарий беседы с клиентом на ТП при переходе от ОСАГО к добровольным видам страхования (таблица 19). Автор – Эдуард Падар.

Таблица 19. Сценарий беседы с клиентом на ТП при переходе от ОСАГО к добровольным видам страхования

Приведу выборочный комментарий технологии От ОСАГО к ДВС, чтобы проиллюстрировать, как в этом сценарии используются все три техники.

Врезка 13. Пример технологии повышения объемов на ТП. От ОСАГО к долгосрочным отношениям с клиентом.

Первая фаза технологии – это разогрев эмоциональных отношений.

Мы уже говорили выше о приемах установления контакта с клиентом. Все они активно используются и в данной технологии. Она также включает умение задавать вопросы клиентам, умение оценивать эмоциональное состояние клиента и правильно сопровождать его. Для этого надо использовать приемы управления эмоциями. Они простые – уметь вовремя пошутить, удивиться вместе с клиентом фактам, которые могут быть в жизни: например если справа у вас «семерка БМВ», а слева у вас «шестисотый», куда вы будете поворачивать? И т. д.

Далее пропускаем фразы приветствия и сразу переходим к ключевым вопросам.

Сценарий:

– Когда вы страховались? В какой компании? Вообще когда-нибудь или что-нибудь страховали? Никогда не страховались?

– Выказываем удивление, клиент, видя его, может спросить: «Что вас так удивило»?

– Да у меня просто возникло удивление – как это так, вы, до сих пор не страховались? Так что сегодня будем страховать?

Комментарий: в последнем вопросе есть два «глубинных» слова, которые надо запомнить и говорить – ЧТО СТРАХОВАТЬ и СЕГОДНЯ. Это та фраза, которая делает феноменальный эффект.

Когда вы задаете этот вопрос – можно тут же делать набор слов – дачу, квартиру, машину, офис, медицинскую страховку? Обязательно повторяйте слова, чтобы у клиента возникли предметы и объекты в голове, перед глазами. Допустим, он говорит

– Нет, или не знаю, не было такого.

А мы дальше идем – мы говорим слово

– Понятно.

Говорим его немножко с интересом, и не в упрек, а с недоумением в том, как же он до сих пор не страховался.

– КАСКО ВЫПИСЫВАЕМ?

«Каско выписываем» – этот вопрос мы говорим всегда – независимо от того, какая машина у клиента (подпадает ли она под условия страхования).

Здесь многие «точечники» могут возразить: «Как же так сразу про каско?». Но в том-то и технология, чтобы выявить потребности клиента сразу же. О машине мы знаем из паспорта. Все эти вопросы возникают в тот момент, когда ручка агента находится над полисом ОСАГО. И именно в этом момент – мы говорим: «Вы когда-нибудь что-нибудь страховали? Каско выписываем?» Этот момент занимает несколько секунд. НО! Агент начинает тонкое положительное программирование клиента на некоторые дальнейшие правильные действия.

Если агент чувствует, что необходимо продолжать работать над контактом, то он может обыграть имя клиента. Для этого агент должен несколько раз назвать его имя – клиент проживает свое имя и расплывается в улыбке, если и продавец также улыбнется. Можно также переспросить клиента: правильно ли вы услышали, как его зовут. Клиент ответит: «Да!» и снова обмен улыбками.

Говорим про адрес, где живет клиент – это тоже возможно обыграть. Дата рождения – «какая замечательная дата рождения». Здесь, как вы понимаете, мы больше говорим о подстройках в управлении проведением клиента. Здесь мы можем говорить о гороскопах. Или шутить: «Вы случайно не родственник нашего бывшего спикера из думы?» и т. д.

Дальше обязательно идут комплименты.

– Какой хороший автомобиль? – Какая у него мощность? Ого! А владелец-то сам какой! Оно и понятно – ведь каждый выбирает машину под себя.

При этом от продавца требуется проявление эмоциональной поддержки и радости в адрес клиента.

Обратите внимание на то, что здесь вопрос о каско предваряет этап оформления ДГО. Спрашивается – почему не по порядку. Почему мы вообще говорим о более сложном продукте, но не говорим о более простом? И начинаем говорить о больших деньгах, от которых он может явно отказаться?

Но мы начинаем обязательно об этом говорить. Почему?

Во-первых, чтобы заявить цифры стоимости каско и «расширения». Вытащить их на свет божий и показать, что они совсем не страшны для клиента. Цифры должны идти в связке с разговором о реальной защите своего автомобиля.

Что происходит во время перехода? Здесь возникает необходимость калибровки клиента. Его нужно постоянно оценивать: он пришел сюда с ОСАГО – он не может больше покупать? Первая калибровка возникает по внешнему виду, потом по машине. Третья прямо сейчас возникает на реальных деньгах. Калибровка на сумму, которую он может инвестировать в свою защиту.

Если агент настроен на страхование каско – он постоянно будирует эти вопросы. Если агент заряжен на ОСАГО – он постоянно пропускает «каско». И ему не нужны такие калибровки поведения клиента. Но, если агент заряжен на оценку калибровки ситуации – он и в пятый раз скажет клиенту правду об ОСАГО и необходимости реального страхования. На пятый раз до клиента может как раз и дойти правда о необходимости реального страхования. Наша цель – говорить о том, что можно реально защитить свой автомобиль и СЕБЯ. Тем самым автоматически переходить на каско и НС. Подчеркните, что себя надо также защищать (а не только свой любимый автомобиль).

Здесь расшифровываем для него таблицу «18 продуктов». На нее обязательно надо сослаться. Главное, чтобы она всегда была на глазах у клиента. Поэтому, она всегда должна лежать на столе наполовину заполненная, развернутая к клиенту.

Вспомните, что мы говорили о внешнем антураже продажи на точке. К вам приходит клиент. Он садится и видит: листочек с кругом расширений, полис ОСАГО, зеленый полис добровольных видов рядом, «лист 18 продуктов» – на треть заполненный. И тогда каждый из них можно использовать для того, чтобы привлечь внимание клиента. Потому что все для этого подготовлено. Чувствуете разницу? Вместо синего полиса лежат пять – семь других бумаг и еще зеленые полисы справа рядом. Они как бы говорят: Вы, конечно, хотите стать клиентом РЕСО! ВЫ хотите быть под защитой. ПОТОМУ ЧТО КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК НА ЗЕМЛЕ ХОЧЕТ БЫТЬ ЗАСТРАХОВАННЫМ!

– Дело в том, что вот это полис РЕСО. А это полис государственного обязательного страхования. И это еще одна провокация. И мы говорим, что РЕСО – это полноценное страхование. Значит, я за ВАС буду спокоен.

Разговор о полисе «каско» нужен не только ради продажи самого «каско». Это удобный повод для самых различных поворотов. Например – для того, чтобы:

– создать образ разности в цене каско и ДГО;

– калибровать возможности и желания клиента;

– предложить клиенту купить продукт «заемщик» и купить новую машину;

– предложить ему страховать только хищение.

И обязательно, даже, если клиент говорит «нет», надо сказать:

– Ваше «каско» стоило бы для вас 1200 долларов. С франшизой на 400 долларов меньше.

Далее обязательно калибровать его реакцию, чтобы ее зафиксировать, а потом сказать:

– А ДГО всего 25.

И вот здесь мы будем задавать разницу, и понимать, как это сыграет. Чтобы ДГО было малоценно относительно полной суммы страхования.

А дальше идут возможные ответы клиента. Какие они могут быть. Ну, например, такие:

A. Нет каско не надо, это дорого.

Б. Я опытный водитель.

B. Собираюсь менять машину.

Г. Поменял бы – да денег не хватает.

Ответ продавца шире, чем ниже написано, но, по большому счету, сводятся к нескольким клише.

– Нет (с удивлением). Дорого? Не будете брать реальную защиту?

А-Б. Системный подход к технике продаж учит нас, что на самом деле есть три типа возражений – реальное затруднение, отговорка, «отыгрыш». Для каждого клиента важно что-то одно. Мы их можем быстро вычислить. Потому что, когда грамотный продавец берет документы клиента, он многое видит. «Год автомобиля» – значит можно вычислить примерную стоимость и т. д. И даже характер человека можно предсказать по тому, на каком автомобиле он ездит.

Конечно, у многих здесь возникают разные вопросы типа: «Клиент приехал на «шестерке», которой 20 лет. И тогда ты его «падаровскими» вопросами начнешь раздражать». Ну так и не раздражайте его!

А как вам другая странная ситуация, когда клиент приехал на новой пятерке БМВ и страхует только ОСАГО? Что у вас такого не было? С ним-то уж можно задержаться. Но, почему-то, в этом случае наш агент сам ведет себя как-то непонятно. Этих крайностей желательно избегать. И это самое важное. В первом случае, конечно, есть опасность тупого провоцирования клиента. А во втором – полного отпускание клиента «на самотек». Что лучше? Да ничего! Будьте адекватны ситуации.

Поэтому нужно сначала для себя понять (а уже потом говорить с клиентами), что же им, собственно, нужно с вашей точки зрения. Это та ситуация, когда клиента нельзя перенапрячь, но и нельзя недонапрячь. Здесь надо уметь пройти между Сциллой и Харибдой.

Все это как раз может происходить в тот момент, когда мы взяли его документы и сказали

– Пожалуйста, документы на машину и права. И в этот момент должна быть оценка по ХПК. Эта оценка может происходить даже молча. Мы смотрим паспорт, он сидит, смотрит бумаги на столе. Он наблюдает глазами: слева – направо.

Как хорошо говорит об этом моменте Элеонора Гулина: «Я беру документы и смотрю краем глаза, как он глазами своими читает дача, квартира… Потому, что с моего места очень хорошо видно, куда направлены его глаза. Потом я вижу, что вот его глаза пошли ниже, и он читает «риски – пожар, затопление.». Потом его глаза пошли вверх и он читает: «Каждый хочет быть застрахованным». Хмыкнул. «Страхование – это защита больших денег маленькими деньгами». Удивился, стал думать А я в этом время изучаю документы и готовлюсь к калибровке. Я вижу, что он делает при помощи моего антуража, при помощи моей выкладки. Он тогда смотрит фамилии и галочки в листе «18 продуктов». Вот он читает про нашу компанию – цифры какие-то. Удивляется немного – губы удивились – глаза вверх пошли – интересно ему.

Я изучаю документы – он изучает мои документы – идет самонастройка, а я его калибрую. Потому что я вижу, что у него машина трехлетка, я вижу то, что у него машину возможно страховать по «каско». Он одет хорошо и держится самодостаточно. Наверное, у него есть вторая машина. Я все это вижу, поэтому мы друг друга изучаем. – Он изучает все о страховании, а изучаю все о нем. Через его документы и наблюдаю за ним».

Г. Еще один вариант ответа продавца:

«Дорого? Давайте подсчитаем с франшизой. А вы сможете легко найти 3–5 тысяч на восстановление повреждений? Какие риски вас больше интересуют?» Здесь важно уметь задать открытый вопрос, на который можно получить много разных ответов.

Не интересует? – А что так? (Наклонитесь к клиенту. Сыграйте удивление во взгляде и интерес. И дайте ему возможность «развернуть» свой ответ, а также объяснить свою позицию).

– Что собираетесь машину менять или продавать?

По сути дела продолжается исследование ситуации клиента. Мы пока проблемные вопросы не ставим. Пока все-это ориентировка в ситуации. Отличие этой схемы от презентерской состоит в том, что там идет «пропихивание своего товара», а у нас идет встраивание нашего предложения во внутренний мир клиента. Это очень важно. У нас консультативно– ценностный подход, а не презентационный.

В данной технологии речь идет не об оформлении полиса, а о поиске единомышленников. Поэтому надо подчеркнуть одну фразу как лозунг:

– Я строю долгосрочные отношения с клиентом. Я верю, что каждый клиент приходит не только оформлять ОСАГО, но и решить важные для него проблемы защиты жизни и имущества.

4. А опытный водитель чаще всего страхуют угон. Здесь же: «А какие риски вас больше всего волнуют? Угон? Почему? (Помните только, что клиент не знает слово риски, поэтому лучше всего использовать какие ситуации вас больше всего волнуют)?

Остановлю на этом изложение технологии. Полностью она опубликована в Журнале РЕСО и книжке «Активные продажи страхования на точке продажи», которую я написал совместно с Виталием Егоровым, и в создании которой самое активное участие принимал Э.Падар. Надеюсь, мы ясно показали, как работает связка торгового интервью +выгоды+ вариант решения проблемы.

Специальные инструменты, применяемые на ТП.

Мы уже упоминали выше, что есть ряд специальных инструментов продаж, которые удобно применять именно на ТП. Одним из них является «лист 18 продуктов».

Когда на Точке Продаж работает один агент или создается такая ситуация, что оба агента заняты, важно не потерять клиентов, которые ожидают ваше внимание. Они, конечно, могут немного подождать, но только совсем немного. Тогда агенту нужно бросать клиента, с которым он еще не успел договориться и бежать к другому. Или, например, агент заполняет полис, а клиент сидит и ждет, пока вы занимаетесь рутинной работой. Так вот в таких ситуациях на помощь агенту приходит инструмент «Лист 18 Продуктов» (см. таблицу 20). Он, при всей своей простоте, помогает легко и просто делать кросселлинг.

Таблица 20. Лист 18 продуктов.

Работа с «Листом 18 Продуктов».

«Лист 18 Продуктов» фокусирует внимание клиента на других видах страхования. Когда вы предлагаете заполнить его на Точке Продаж, пока вы заняты или заполняете полис, клиент может уже при вас задавать вопросы по другим видам страхования, которые его заинтересовали.

Предложить заполнить такой Лист очень просто. Скажите: «Пока я заполняю полис, посмотрите, пожалуйста, какие продукты вас могут заинтересовать». Клиент с удовольствием соглашается.

Можно использовать этот план как вспомогательный материал для разговора с потенциальным клиентом. В этом случае план (его форма), превращается в анкету, оформленную соответствующем образом, в красивой папке. Эта анкета содержит вопросы, которые можно объединить в один: что еще мы можем вам предложить для защиты своего имущества, здоровья.

Анкета «18-ти продуктов» позволяет агенту спланировать взаимоотношения с клиентом на целый год. Запланировать встречи с ним либо летом, либо осенью.

Например, возьмем страхование загородного дома. Когда чаще страхуют загородное жилье? Осенью. Когда чаще всего страхуют квартиры? Весной или летом – когда уезжают в отпуск.

Допустим, клиент говорит:

– «Ой, не буду, ой, не хочу, ой не надо».

И тогда агент спрашивает: «А когда вы собираетесь в отпуск? Зимой?»

– «Нет, я уже не поеду. Там куда-нибудь поближе к лету».

– «Вот тогда давайте еще раз про эту тему поговорим. Хорошо?»

– «Ну и ладно, давайте тогда», – говорит клиент.

– «А вам когда удобно?»

– «Давайте в конце весны».

– «Это значит в конце мая. Во второй половине. Хорошо?»

– «Хорошо».

И агент довольный записывает в свой планировщик конец мая.

Вот так клиенты всегда из любого количества «нет» в конце концов переходят в «да». Анкета «18-ти продуктов» одновременно используется: как способ выявления потребности клиента, активизации кросселлинга, планирования встреч на будущее.

И еще один нюанс. «18-ти продуктов» – это такая форма, в которой работает сам клиент. Получается, что клиент работает сам с собою, пока вы работаете с ним и с его полисом. Поэтому она очень удобна для точки продаж.

Используйте формы клише для отработки ТИ.

Во-первых, мы анализируем все торговое интервью. Когда клиент ушел, у нас всегда есть несколько минут, 5-10 минут, когда мы анализируем эту встречу. Потому что формы вопросов торгового интервью у нас в РЕСО, например, специально созданы таким образом, что рядом с клише есть пустые графы. В них удобно галочками или цифрами отмечать, что получилось, что не получилось.

Применяйте ТЗ-НП для фиксирования информация о потребностях клиента.

На фиксирование информации по клиенту в ТЗ-НП уходит только полторы минуты. Написать фамилию человека, с кем говорил агент и обозначить индексом результат встречи. Но вот это и есть экспресс-анализ по ТЗ-НП.

С помощью этого инструмента менеджеру удобно отслеживать рост агента. Наглядно видно, как растет его профессионализм. Также можно задать ему очередное ТЗ.

ТЗ «21 день» – инструмент гарантированной отработки навыков.

Например, анализ встречи включает и ТЗ «21 день». Хотя мы несколько раз выше говорили об этой технике, считаю нелишнем напомнить в чем ее суть. Ввиду ее особой значимости для внедрения технологий и получения результатов.

21 день требуется для того, чтобы создать устойчивую связь в коре головного мозга на выполнение какого-либо задания. За 21 день можно сделать новый навык привычкой и довести до уровня рефлекса. «Павлов, – привет ему, – хороший гений, мастер» – говорит Эдуард Падар.

21 день – это специальное время – три недели, когда каждый день, по нескольку раз в течение дня, менеджеру нужно повторять задание агенту при помощи различных напоминалок о задании. Например, если брать вышеприведенный сценарий – научиться произносить фрау: «КАСКО выписываем?»

Или другой вариант ТЗ 21. Когда мы видим клиента, когда мы видим у него полис ОСАГО в руках – тут же у агента должен возникать рефлекс предложить ему еще и ДГО, либо «Ресо-АвтоПомощь на дороге», либо другие продукты, например, «Домовой» и страхование загородного дома. Рефлекторно.

Ставьте агенту ТЗ на изменение своих действий.

И еще один вариант ТЗ по результатам анализа встречи с клиентом. Ставим себе новое ТЗ – задание: «Вот, когда придет следующий клиент, я с ним попробую сделать вот так, изменю свой текст здесь, задам вот этот вопрос». Это делает любой профессионал на точке продаж.

Мотивация менеджера и агентов для работы на точке продаж.

Точка продаж предполагает наличие работников-профессионалов совместно с новичками. На ней должны работать

и новички – они учатся там работать;

и профессионалы, которые должны знать все нюансы и тонкости общения

с клиентом и умеющие продавать страхование.

Любая точка продаж, и организация, стоит денег, которые менеджер сам или с агентами в нее инвестирует. Кто компенсирует эти деньги?

Агент, которого вы приглашаете на точку продаж, не должен получать полную комиссию. Это возможно только в том случае, если агент сам вкладывает в нее деньги.

Тогда становится понятно, за что менеджер старается. Есть 2 процента групповых и есть какой-то процент прямых отчислений от агента.

Как я всегда говорю, если офис организовал точку, то полная агентская комиссия, в данном случае является просто потерей денег. Агент же не нашел эту точку? Он приглашенный обслуживатель полисов. О’кей, мы и платим, за то, что он умеет выписать полис. Предложить и выписать полис, и всё. Это не стоит 15–20 процентов полной комиссии, не стоит 10 процентов в ОСАГО и т. д.

И еще один важный момент – взаимоотношения точки и офиса. На первом этапе, если точка полностью ваша, и вы несете все риски, то, соответственно, через некоторое время у вас есть шанс, я подчеркиваю – шанс, предложить эту точку компании.

Она может рассмотреть результаты работы ТП и взять на себя частичное или полное компенсирование затрат. В этом случае, прибыльность точки для вас уже существенно возрастает. Когда мне говорят, стоит ли заниматься, начиная с таких мелочевок? Я отвечаю: а у вас есть крупный бизнес, что это для вас мелочь? Крупным бизнесменам не стоит этим заниматься, но, тем не менее, в такой сверхкрупной продающей структуре, как РЕСО-Гарантия, видят реальный смысл в организации небольших точек продаж.

Еще одна скрытая мотивация по организации точек продаж заключается в следующем факторе. Точка – прекрасное место для обучения и подготовки начинающей менеджерской группы.

Во-первых, это место, где вы можете проверить, как ваши люди работают с клиентами. Помните, мы говорили о полевой работе? Вот это место проверки полевой работы в современных условиях.

Во-вторых, точка хороша для того, чтобы оценивать перспективность агента. Допустим, он работает ответственно и, начиная с первых дежурств, приходит вовремя и всегда не месте. Но этого мало, надо смотреть какие у него результаты. Может ли он что-то еще, кроме того, что приходит. Например, добиться страховок на этом месте или у него только разговоры. На ТП все видно. Все прозрачно. И практически через два месяц или три уже видно – стоит ли менеджеру вкладываться в данного конкретного человека?

Без ТП годами он будет ходить по полю и рассказывать менеджеру что-то про сверхкрупных клиентов, типа «Кока-колы». А здесь, на мелких клиентах, но реальных, можно все увидеть. Умеет или не умеет общаться, шарахаются от него люди или, наоборот, хотят возвращаться, чтобы поговорить, и еще раз проконсультироваться.

Потому что это не просто поле, а точка продаж. Она еще находится на бюджете у менеджера или филиала. За нее надо платить. За аренду, за свет, за телефон, за уборщицу надо платить. Это не просто поле. И поэтому неправильно, когда точка продаж есть, а там работает непрофессионал или любитель, который не умеет хорошо продавать.

В поле – бог с ним, в поле понятно, что он сам по себе. Но на точке продаж он должен работать активно, умело, профессионально. На ТП он обязан зарабатывать много, потому что компании это выгодно и она делает все, чтобы менеджеры и агенты зарабатывали много.

И возвращаясь к мотивации менеджера и агентов от ТП. Раскрутка точки связана с циклом возвращения клиента. Доходы от нее будут расти постепенно. Поэтому менеджеру и агентам надо настроиться на долгое инвестирование в ее развитие (от полугода до года).

Цикл возвращения клиентов достаточно легко фиксировать, когда менеджер работает на точке сам. Сразу видно, кто возвращается и сколько у вас таких клиентов возвращается. Реально, это зависит от района, от наличия поблизости конкурентов, и т. д. Но, в принципе, через некоторое время, свой постоянный контингент у точки продаж возникает. И поэтому результаты работы видны не сразу, но зато в долгосрочной перспективе они превосходят все ожидания при правильной организации ТП,

Анализ и оценка эффективности работы точки продаж и агентов.

Существует четыре уровня контроля и анализа результатов работы торговой точки.

Первый уровень контроля ТП – финансовый.

В общем случае речь идет о соотношении доходов, которые менеджер получил через точку продаж, и затрат, которые она потребовала.

Как оценивать работу торговой точки более детально? Разумеется, прежде всего по ее количественным и финансовым показателям. Ключевыми для оценки торговой точки из них являются:

общий объем продаж;

объем продаж по видам;

количество проданных полисов;

среднюю стоимость полиса;

количество рекомендаций, которые агенты получают при работе с клиентами.

Когда у нас есть объем продаж, мы выясняем среднюю стоимость полиса на данной ТП. Это помогает переориентировать агентов на более высокие комиссии.

Обратите внимание также и на то, что в результаты работы должны быть обязательно включены рекомендации. Если мы с вами берем рекомендации, то стоимость торговой точки увеличивается многократно за сет того, что мы «включаем» активные продажи в «поле». Это совсем другие деньги. Также мы можем приглашать клиентов на свою точку продаж, где они делают дополнительные покупки страхования.

На втором уровне рассматривается, выполняется ли бизнес-план запуска ТП и оправдываются ли расчеты, на которых он был основан.

Для этого выполняется анализ параметров динамики развития торговой точки по контрольным параметрам. Для оценки развития объемов продаж вы должны иметь информацию по следующим пунктам:

• динамика пропускной способности (изменение количества контактов в день);

• сколько становится клиентами в среднем в день;

• динамика увеличения клиентов за месяц, квартал, год;

• динамика продаж ОСАГО и добровольных видов

• рост рекомендаций за месяц, квартал, год;

• динамика объёма продаж за месяц, квартал, год;

• сезонность продаж;

• изменение средней стоимости полиса;

• перспектива развития ТП и перспектива развития района.

Менеджер всегда анализирует, смотрит рентабельность этой точки. Он фиксирует динамику ее развития, cколько приходит людей, стали ли появляться люди, которые не знали об этой точке продаж, приходят ли клиенты по рекомендациям. Также он обращает внимание на то, насколько ее посещают прибыльные клиенты и т. п.

Также рассматривается динамика показателей с точки зрении сезонности. Зимой в декабре будет большая активность клиентов по

ОСАГО, а весной – хорошее время для «каско». По ОСАГО же пики в течение года могут быть все менее заметными.

Параметр «перспектива развития ТП» с нашей точки зрения один из самых важных для оценки эффективности точки. Рассчитывать успешность точки принято по ее прибыльности. Это правильно. Обязательно надо постоянно сопоставлять доходы, которые получает торговая точка с ее затратами.

Но, еще важно и то, каков потолок пропускной способности данной ТП. От него зависит – нужно ли еще инвестировать средства в развитие данной точки или уже нужно готовить «аэродромы» для следующих.

Также важно – рассчитываете ли вы при открытии новых точек только на свои средства или у вас есть возможность привлечь дополнительные ресурсы на стороне. Если вы запускаете одновременно несколько точек продаж, то надо помнить, что, как правило, финансово оправдает себя только часть из них. Поэтому надо подходить к их открытию избирательно. Те ТП, кто не оправдывает себя, надо быстро закрывать и начинать новые проекты.

Отлично, если вы можете рассчитать перспективу развития продаж по району, прилегающему к стартовой точке продажи. Если «прикормить» население, то можно будет увеличить объемы продаж в разы.

Для этого можно в первый год действия точки, подготовить сотрудников в тех магазинах, которые находятся рядом с точкой. Может быть, сделать ссылки в каждом из магазинов, чтобы они могли направлять людей на точку в следующей форме: «По данному вопросу можно обратиться на такую-то рабочую точку. Если специалиста сейчас нет, то можно подъехать в такое-то время, и он обязательно будет».

Третий уровень анализа ТП. Надо анализировать причины полученного финансового результата, а также выполнение контрольных показателей, например количества полисов.

Анализ работы проводится не реже одного раза в неделю. На каждой ТП есть передовики, а есть отстающие. Надо увидеть взаимосвязь, что один человек на этой точке продаж заключил, например, пять полисов ОСАГО, и больше никаких других полисов. А лучшие заключили на той же точке 21 полис ОСАГО и 3 добровольного страхования. Все наглядно видно. Лучшего средства для мотивации агентов к продажам не придумаешь.

Здесь проводится анализ – кто дежурит лучше, кто хуже. Иногда бывают такие странные ситуации, когда агенты говорят: «Ой, клиенты ничего не хотят. По четвергам. Ну, почему-то по четвергам». Но если этого агента поставить в среду – у него все и в среду будет не получаться. Тогда мы понимаем, день недели здесь не причем. Просто технология внутри этого агента не разработана. И он еще не профессионал.

Четвертый уровень анализа ТП. Делается вывод о перспективности ТП – выгодно ее содержать дальше или нет.

Успешна точка или нет – в любом случае менеджер платит за опыт. За то, чтобы узнать, что, скажем, на мойках машин в большинстве случаев ТП не очень эффективны. Или эффективны при определенной команде продавцов.

Что важно для развития и повышения объемов на ТП?

Развить точку можно разными путями. Можно пройтись по организациям, которые вокруг этого помещения, где вы организуете точку, и рассказать о страховании. Можно просто пойти по округе и раздавать листовки о том, что здесь открылась новая точка продаж. Можно просто рекламу повесить для того, чтобы показать, что именно здесь находится точка продаж, и сюда можно придти оформить полис. Все зависит от того, сколько менеджер готов инвестировать в точку. Но все это может не сработать и он легко потеряет свои деньги. Что же поможет минимизировать потери?

Позволим дать себе несколько советов, как менеджеру развивать свою точку продажи.

Организовать позитивную среду вокруг точки продаж. Знакомиться и налаживать доброжелательные отношения со всеми – соседями, персоналом …

Среда – это рабочая атмосфера, в которой удобно работать и менеджеру, и агенту. Самое главное на ТП важно, чтобы было удобно клиенту. Если клиенту нравится заходить на точку продаж, тогда он вернется.

Самый идеальный вариант, когда о том, что в районе есть точка продаж, знают все окружающие. Для этого менеджер дружит со всеми людьми, кто может влиять на развитие точки. Это – сам владелец этой территории, все продавцы, охранники, уборщицы. Словом, все-все люди, которые работают на территории ТП, либо вокруг этой территории. Желательно, чтобы они знали, где находится наша точка продаж. Это тоже входит в организацию среды вокруг ТП.

Только среда эта большая. Она не только внутри и рядом с точкой, рядом со столом и стулом, а это большой круг вокруг этого здания, вокруг этой улицы или квартала. Согласитесь, что замечательно, когда за полкилометра, за 100 метров, 50 метров, 25 метров, если случайно кто-то спрашивает: «Вы знаете, где здесь застраховаться?», тут же люди показывают – а, это там. Там ТП страховой компании «РЕСО-Гарантия». У них там замечательные люди.

Установить хорошие отношения с ближайшим окружением и персоналом торгового зала.

Какие технологии мы используем, чтобы выстроить общение с клиентом так, чтобы эта точка продаж постоянно развивалась, чтобы все вокруг знали об этой точке и обращались к вам? В первую очередь надо, чтобы агенты или сотрудники постоянно находились на этой точке. Чтобы не было ситуации, что точка – то работает, то нет. Объявления о часах работы ТП, которые указывают, в какое время там есть человек, позволяют приручить клиентов и дает быстрые результаты.

Надо помнить, что рядом с вами есть конкуренты, которые также хотят развиваться. Они также хотят новых точек, за лучшие точки будет борьба. Будет желание перебить наше предложение. И поэтому надо с администрацией выстраивать не только финансовые отношения, но и личностные. У вас должен быть хороший контакт с директором арендованных площадей, на которых располагаются ваши ТП.

Хорошо также не забыть о сотрудниках торгового зала и договориться с кем-то из них, чтобы вам звонили, когда появляется клиент, также надо просить их рекомендовать вас, направлять к вам своих друзей и знакомых. Полезно также заинтересовать их в результатах общего труда.

Менеджер, который научился работать на одной торговой точке, может открывать другие на базе своих клиентов в их организациях – простой ход, но какой сильный. Смелее выходите за пределы своей ТП. Примечайте места своих будущих наступлений и ищите места, где можно разместить точки продаж.

Потому что вполне возможно, что банки, транспортные, строительные организации, в которых сначала появятся ваши точки, впоследствии могут быть вашими корпоративными клиентами. Надо только с самого начала ставить перед собой соответствующие цели, а не просто как охранник на КПП, просиживать свое драгоценное время.

Надо ставить цели и задачи развития и стремиться к их реализации. Клиент – это те возможности, которые могут привести к другим возможностям – рекомендации, новые точки, дополнительные офисы. Если вы приобретаете друзей на торговой точке, то в случае хорошего обслуживания они будут к вам возвращаться.

На ТП можно найти не только клиентов, но и своих новых агентов, а возможно и менеджеров. Все зависит от того, какие задачи вы перед собой ставите. И помните, что вокруг вашей ТП ходят будущие участники вашей команды, которые со временем могут также и открыть, возглавить новые ТП под руководством менеджера.

Использовать специальные технологии повышения объема при общении с клиентом.

Для развития объемов продаж важно понимать, что точки продаж – это места, где мы консультируем клиентов. Где мы налаживаем с ними отношения, где мы ведем ликбез о страховании, даем клиентам возможность лучше познакомиться с ним. Таким образом, на ТП ведется просветительская деятельность, и клиент приходит в ту компанию, которая сумела правильно объяснить выгоды и преимущества страхования. Кроме умения управлять контактом, надо, чтобы агенты, которые работают на этих точках, переходили от продаж ОСАГО и консультирования по видам страхования к выяснению круга знакомых, с которыми общается клиент.

Они должны уметь выявлять тех людей, к которым они могли бы обратиться уже сами, за пределами ТП. Для этого надо уметь брать рекомендации, выясняя тех знакомых клиента, с которыми можно заключать сделки. Разумеется, когда вы так общаетесь с клиентом, они становятся вашими хорошими друзьями и знакомыми. И когда, при следующей встрече на ТП, вы можете сказать клиенту:

– Ну, как там твоя дача – отремонтировал? Здорово. А сосед твой как поживает? Помнишь, мы о нем говорили? Может, передашь ему привет от меня? Какую он поставил сантехнику? А какой у него пол – подогреваемый? А когда он собирается страховать свою квартиру.

Умение перейти от обычных бытовых тем незаметно для ваших клиентов к вопросам о страховании, позволяет:

во-первых, сделать новые продажи реальному клиенту;

во-вторых, подвести клиента к мысли о том, что все его друзья, у кого есть, что страховать, должны быть застрахованы;

в-третьих, расширить круг общения и круг потенциальных клиентов.

Вот собственно и все, что нужно знать менеджеру для того, чтобы его точка продаж приносила бы ему прибыль.

Контрольные вопросы к части 2

Матрица МПОК.

1. Объясните содержание таблицы МПОК. по направлениям и функциям.

2. В чем смысл функции «Самомотивация менеджера»? Как вы думаете, почему она включена в состав основных менеджерских функций при развитии агентских сетей?

3. Какое задание вы могли бы дать себе по таблице МПОК?

Рекрутинг.

1. Какими Характеристиками Потенциального Агента должен обладать кандидат в агенты?

2. Как часто и как вы должны приглашать людей в бизнес, (рекрутировать), чтобы это было эффективно?

3. Каковы принципы эффективного рекрутинга?

5. Почему важен план по рекрутингу?

6. Что входит в понятие организация рекрутинга?

7. Перечислите основные этапы интервью при рекрутинге в чем смысл каждого из них?

8. Как использовать «Лист заданий при Рекрутинге»?

9. По каким критериям происходит оценка Кандидата?

10. Для чего в рекрутинге используется понятие испытательный срок?

Обучение.

1. Знаете ли вы свои цели и задачи как внутреннего тренера? Какими основными этапами проведения обучения, должен владеть менеджер?

2. Какие формы обучения вы знаете?

3. Как распределяется обучение между опытными агентами и новичками?

4. Даете ли вы вопросы и задания своим агентам по пройденной теме? Контролируете их выполнение?

5. Каким образом планируется обучение в менеджерской группе?

6. Как контролируется прохождение определенного этапа обучения?

Адаптация в менеджерской группе.

1. В чем смысл этапа адаптации в работе менеджерской группы?

2. Что такое стресс новичка? Почему важно помнить об этом?

3. Почему важно сразу приучить агента к планированию продаж?

4. Почему нужно прикреплять новичков к более опытным агентам или менеджерам?

5. Для чего надо использовать мероприятия по обмену опытом (например, круглый стол)?

6. Кто формирует и создает нормы корпоративной культуры филиала по отношению к новичкам?

7. В каком случае можно сказать, что агент успешно адаптируется?

Индивидуальная работа с агентом.

1. Проиллюстрируйте вашу личную эффективность на примере заполненных: ЛБП, ТЗ-НП и ПУКБ.

2. Объясните содержание формы «Индивидуальная работа с агентом».

3. Каких клиентов мы вносим в План Управления Клиентской Базы?

4. Как можно использовать форму «Жизненный План» в мотивации агентов?

5. Какие ТЗ, направленные на изучение Системы Продаж вы знаете?

6. В этом пункте оцените, насколько это стало вашим элементом ежедневной, самостоятельной работы? Знаете ли вы как его применять и внедряете ли вы его в повседневную работу?

7. Оцените, насколько вы понимаете эти элементы, насколько вы умеете их применять, насколько эффективно вы их внедряете.

8. Как вы относитесь к этому высказыванию, что простые ТЗ дисциплинируют работу агента? Вы умеете использовать ТЗ для дисциплины? У вас внедрена система работы?

10. Критерии и этапы выполнения ТЗ агентом, контакт, результат, технология. Знает ли ваш агент критерии и этапы выполнения ТЗ?

11. Оцените насколько он: знает, умеет, внедряет, применяет, радуется результату, мотивирует других агентов.

12. Почему самомотивация менеджера важна при индивидуальной работе с агентом?

13. Как вы используете в своей работе форму ТЗ-НП?

Полевая практика.

1. Чем отличается пассивная и активная работа менеджера в поле?

2. Перечислите основные цели работы в поле?

3. Назовите несколько видов распределения ролей работы в поле.

4. Какова цель индивидуальной работы с агентом?

5. Есть ли сходство работы менеджера с агентом и с клиентом? Какие?

6. Какие базовые ценности можно «использовать» при работе с агентом?

7. По каким критериям менеджер может определить перспективность агента?

8. Зачем полевая практика агенту и менеджеру?

9. В чем смысл подготовки и совместной работы в поле?

10. Для чего необходим контроль после проведенной работы в поле?

Работа менеджера с группой.

1. Какие основные направления групповой работы вы знаете?

2. Какие приемы управления агентами вы запомнили?

3. Для чего необходимо планировать групповую работу? Из чего состоит план?

4. В чем смысл подготовки плана групповых занятий?

5. Для чего нужны еженедельные совещания с агентами? В чем их смысл?

6. Почему Вашей группе выгодно быть с Вами?

7. Какие инструменты и приемы групповой мотивации Вы знаете?

8. Для чего необходим контроль групповой работы?

Работа на точке продаж.

1. Как ТП может помочь менеджеру при работе с новичками?

2. Как организовать эффективную работу с окружением точки продаж?

3. В чем особенности общения с клиентом на точке продаж?

4. Как проводится анализ и оценка эффективности работы точки продаж и агентов:

5. Что важно для развития и повышения объемов на ТП?