Глава 3.1

Почему нам нужны компетенции менеджера?

Изначально наша система менеджмента строилась на двух основаниях:

1) направлениях работы менеджера агентской группы: рекрутинг, обучение, индивидуальная работа, групповая работа, работа в поле;

2) функциях менеджмента: планирование, мотивация, организация контроля. Также мы говорили выше, что для нас особое значение приобретает функция самомотивации менеджера.

Читатель мог уже видеть (в главе 2.2), что они образуют управленческую решетку МПОК. На ее пересечениях фиксируются определенные задачи и действия, которые должен сделать менеджер для того чтобы правильно наладить взаимодействие в группе. А это ему позволяет заработать свои «менеджерские».

Но правда жизни показывает, что есть еще одно основание, которое необходимо учитывать современному менеджеру. Оно называется личными компетенциями менеджера. Если брать классическое значение термина компетенция – то это знания, умения, навыки, проявленные в поведении менеджера.

Менеджер не только должен что-то знать, но и уметь это делать. Еще важнее, чтобы он на самом деле применял знания и умения на практике. Для этого и нужны компетенции менеджера.

Мы отобрали те личные компетенции менеджера, которые по нашему опыту крайне важны для успешного управления группой. Рассматривать мы их будем в следующей логике.

Начнем мы с личной эффективности менеджера или группы компетенций, которые можно объединить под общим названием «управление собой». В нее включаются навыки постановки личных целей, личного планирования, управления ресурсами, например помощниками и временем и многое другое.

Затем мы рассмотрим компетенции из группы «оперативное управление другими». Здесь рассматриваются компетенции «управление исполнением», «лидерство в группе и формирование команды».

«Управление исполнением» – это искусство ставить задачи, и давать поручения, которые исполняются. Постановка задач является основной частью оперативного менеджмента. Важно не только умение поставить задачи своим подчиненным, своим коллегам, своим сотрудникам, но и добиться их выполнения.

Если «управление исполнением» – формальная часть управления, то компетенция «лидерство в группе» – это умение влиять и вести людей за собой. Это влияние может опираться на официальные позиции, а может происходить вопреки им. В любом случае здесь идет речь о неформальном влиянии.

Руководство является нормой процесса формального управления, а лидерство является современным требованием к тому, какой руководитель должен быть, чтобы осуществить свое предназначение и видение.

«Технология формирования команд». Менеджер может выбрать два направления в своем развитии. Он может один делать всю работу за свою группу. И я знаю таких замечательных менеджеров, которые взваливают все на свои плечи, и пытаются за всех все сделать, а потом искренне удивляются, куда у них уходят время и силы. Лучше работать, используя мощь команды. Для этого нужно понимать, как команда формируется и какую роль в ней играет процесс ее развития, который называется делегирование.

Отдельно рассматривается компетенция, связанная с системным развитием связки менеджер-агент и менеджер-группа. Она называется «непрерывное развитие и совершенствование результатов связки менеджер-агент в группе».

 

Глава 3.2

Личная эффективность как компетенция менеджера

Может это прозвучит парадоксально, но я, вслед за Дж. Гилбертом, считаю, что эффективная деятельность нужна человеку для того, чтобы увеличить свободное время и время отдыха. Время, которое необходимо человеку, чтобы обдумать достигнутое и восстанавливаться для новых свершений.

Еще одна идея, зачем стоит развивать свою эффективность менеджеру, заключается в ответе на вопрос:

насколько увеличится эффективность менеджерской группы, если личная эффективность менеджера увеличится на 30 %? Может кто-то из читателей сразу сказать ответ? Думаю, что без специальной подготовки это невозможно.

Личная эффективность говорит о том, что если человек придерживается правильного поведения, то он достигает правильных результатов. В таком случае, что значит правильное поведение и результаты?

Это такое поведение, при котором затрачивается минимальное количество ресурсов на достижение адекватной цели. Это определение, которое для меня важно в личной эффективности. Если человек ведет себя правильно, то он действует с минимальными затратами, грамотно использует свои ресурсы и в итоге обязательно достигнет адекватной цели. Заметьте, не наивысшей, не минимальной, а именно адекватной цели!

Эффективный менеджер ориентирован на достижение необходимых результатов. Это включает постановку и корректировку целей, расстановку приоритетов, которое способствует повышению эффективности использования ресурсов, доступных для менеджерской группы (см. врезку 14).

Врезка 14. Уровни личной эффективности с точки зрения производственной деятельности:

На первом уровне менеджер работает, чтобы соответствовать стандартам : Вся его работа направлена на то, чтобы гарантировать, что критерии качества учитываются в работе. А если необходимо, то будут предприняты корректирующее действия. Соответственно, работа выполняется в срок.

На втором уровне менеджер стремится превысить ожидания : Здесь он работает, чтобы превзойти существующие цели и стандарты.

Третий уровень уже непосредственно связан с повышением эффективности исполнения : Менеджер делает необходимые изменения в методах работы или операциях, чтобы улучшить работу и достичь своевременных результатов в пределах бюджета. Он ставит перед собой трудные цели. Он ищет технологии, гарантирующие оптимальное сочетание действий и ресурсов, которые приведут к необходимым результатам.

Четвертый уровень личной эффективности – улучшение результатов. Здесь менеджер улучшает и реализует методы оценки. Он анализирует информацию о работе так, чтобы расставить приоритеты и рассчитать возможные риски с целью улучшения продаж и обслуживания клиентов. Классный менеджер предсказывает появляющиеся проблемы и управляет связанными с ними рисками. Также он определяет новую политику/ программы, направленную на повышение эффективности работ.

Оцениваем абсолютную и относительную личную эффективность.

Для того чтобы оценить личную эффективность требуется иметь при себе измерительную линейку сравнения. Сначала нужно узнать эффективность лучшей группы. Затем сравнить эффективность своей менеджерской группы с эффективностью лучшей.

Но помните, что здесь требуется оценивать не только абсолютные показатели эффективности, но и относительные.

Например, рассмотрим высказывание: один агент в группе за час заработал сто долларов, второй заработал такую же сумму за неделю. Казалось бы, первый сотрудник эффективнее второго. Но это еще ни о чем не говорит. Да, он зарабатывает эти деньги, но как? Тот, кто получил эти деньги за час, может получить их случайно и больше их никогда не заработать. А второй агент – допустим начинающий, и через полгода будет зарабатывать в 10 раз больше. Все нужно изучать и сравнивать.

Личную эффективность менеджера нельзя рассматривать в отрыве от эффективности его группы.

Этот взгляд на личную эффективность менеджера предполагает его непрерывное совершенствование и совместное развитие с группой, о котором мы позднее будем говорить ниже более подробно.

При этом менеджер действует со своими агентами как коуч. В этом случае он достигнет не просто адекватной цели, но максимально возможного эффективного результата (МВЭР) здесь и сейчас. В этом состоит наш коучинговый подход к личной эффективности. Менеджер – коуч всегда работает в связке с конкретным агентом и группой! Значит и эффективность его можно оценить только как эффективность связки с группой.

Поэтому практически все, что мы будем обсуждать ниже, говоря о личной эффективности, подходит и для самого менеджера, и для его агентов. Диалектика совместного развития состоит в том, что вся группа развивается сразу и вместе.

Первый шаг в развитии личной эффективности. Ищем и находим цели личного успеха менеджера

Для развития личной эффективности менеджеру требуются время и усилия.

Во-первых, личная эффективность связана с осознанием цели, а они бывают двух видов: декларированные и подлинные.

Когда мы начинали работать над личной эффективностью, мы честно думали, что все люди хотят иметь осознанные цели, но оказалось, что это не так. Да, все хотят, но ничего для этого не делают, надеясь, что цель успеха просто так возьмет и появится. В основном, большинство людей идут по жизни с набором неких желаний и мечтаний, но редко кто из них знает конкретные цели своего успеха.

У меня есть любимое задание: я прошу своих слушателей на менеджерских курсах сделать свою цель измеряемой, то есть поставить какие-то цифры. Это простое задание приводит в шок и трепет многих людей. Тем, кто привык иметь дело с финансами, проще.

Абсолютному же большинству наших соотечественников поставить цель, да еще и в деньгах – крайне сложно! Они могут сформулировать лишь то, сколько нужно им тратить. Но, оценить, сколько нужно инвестировать во что-то сейчас, чтобы приобрести конкретные квартиры, машины, дома через два, три, четыре года – это для них очень сложный вопрос.

Заявленные цели к тому же не всегда совпадают с подлинными. Определить это очень просто. Если человек приходит и говорит, что ему нужна машина за 100 тыс. долларов, а ездит он на машине за 15 тыс. долларов, это значит, что именно машину за 15 тыс. долларов он и хотел! Он может говорить все, что угодно, но если он продолжает ездить на ней, значит, этот результат его устраивает. Не готов он к машине за 100 тыс. долларов!

Такая ситуация повторяется и в других сферах жизни. Человек может жить в одной квартире, говорить про другую. Может всю жизнь ездить на свою дачу и ни разу не выбраться в заграничные поездки, мечтая о них…

В определенный момент нужно понять, чего же вы хотите от жизни, иначе вы попадете в ситуацию Фирса из «Вишневого сада», который сказал: «Жизнь прошла, словно и не жил!». И это, к сожалению, становится нормальным итогом большинства жизней.

Начинать же можно в любой момент, но чем быстрее вы этим займетесь, тем лучше. У нас, например, в программах «Личная эффективность» работает молодой парень, который уже точно знает, что он хочет дом в Австралии, он знает площадь, знает метраж, знает стоимость, он знает, сколько нужно платить по ипотечным кредитам, и он в России зарабатывает деньги на этот дом. И при этом ему всего 19 лет, понимаете?

Цели успеха должны отражать три сферы развития

Цели – это первый блок. Причем они должны вызреть из мечтаний и отражать три направления, которые мы считаем крайне важными для развития.

Первое – личное развитие, которое включает в себя все вопросы, связанные с семьей, здоровьем, интересами.

Второе – это профессиональный или социальный круг, это все, что связано с карьерой, с профессиональными успехами, с капитализацией на рынке и с вашим брендингом.

Третье – это творческое направление, это то, в чем вы уникальны, то, чем вы отличаетесь от всех людей на земле. Ваше отличие может выражаться в различных вещах – в покорении вершин или собирании пивных пробок, к примеру…

О долгосрочных целях, времени и ресурсах. Начинаем как всегда с жизненного плана.

Дальше представьте, что вы уважаемый читатель присутствуете на занятии для менеджеров. Посмотрим как разворачиваются события.

– Следуя нашей системе развития, начинаем мы, конечно же, с жизненного плана. Есть он у вас? Или шире – есть ли у него интересы в жизни, для которых нужна ему группа? Поэтому первое – жизненный план. Насколько он зафиксирован на 3, 5, 9, 12, 15, 20, 40 лет? Составили ли вы его к моменту нашей встречи? Поднимите руки у кого он уже есть!

(С каждым годом в учебном зале поднимается все больше рук и это приятно. Значит, система развития менеджеров передается из рук в руки. Из 100 обучающихся ЖП есть примерно у 20–30. Но на выходе из школы Жизненный План будет у абсолютного большинства. Вот это здорово!)

– А что делать, если жизненный план быстро заканчивается?

– Если вы написали жизненный план только на один год, то, возможно, вы его быстро осуществите. А дальше наступит снова пустота, либо отсутствие мотивации, либо отсутствие желания управлять временем вообще. И придет желание лежать на диване и щелкать тумблером, и щелкать, и щелкать. До отупения. И что, скажете у Вас такого не бывало?

– Можно следующий план составить.

– Можно составить план на следующий год, но всегда составить лучше один план сразу на много-много лет. Почему? Потому что человек становится успешным тогда, когда любая задача, которую он выполняет, превращается в ресурс для более высокой задачи. Поэтому, если человек написал план на 15–20 лет, (и разбил на этапы при помощи «плана сто») – то вероятность, что он достигнет вот этого плана на 5-10 лет раньше, намного выше. Секрет в том, что промежуточные этапы, которые некоторые из вас ставят как задачи, этот человек рассматривает как необходимые ресурсы. Овладение ресурсом всегда более выгодно и эффективней, чем достижение цели.

– Можно еще раз поподробнее… о задачах и ресурсах.

– В системном коучинге мы сформулировали 16 критериев хорошо поставленной цели. Один из них – хорошая цель является ресурсом для более высокой цели.

– Правильно ли я понимаю, что такой целью может быть организация менеджерской группы, которая будет приносить мне два процента от групповых сборов. А в месяц у меня должно выходить не меньше двух тысяч долларов дополнительного заработка от группы?

– Это цель первого уровня. Например, та, которую вы назвали, также всего лишь ресурс для более высокой цели. Какая более высокая цель здесь имеется в виду? Вам виднее.

– Стать директором агентства.

– Да стать директором агентства или замом по развитию сети филиала. И вообще начинать организовать эффективный доход от группы. Это примеры целей второго уровня.

– А это что такое – эффективный доход от группы?

– Когда у менеджера хорошо сформированная группа, времени и усилий на обслуживание она требует все меньше. Много времени требуется для новичков, которые приносят мало денег. Заметьте новички, у которых пошло, и приносящие реальные денег, требуют от своего менеджера гораздо меньше времени. Требуют больше чем опытные агенты, но меньше чем фон и «спиногрызы». Суперагенты с огромными объемами занимают как ни странно минимум времени. Но чтобы это произошло, необходимо, чтобы прошло какое-то время – год, как минимум. Сначала новички станут опытными. Затем вырастут в суперов. И при этом будут требовать все меньше времени от менеджера. Вы их подготовили – в этом была ваша цель. Они стали для вас хорошим ресурсом. Теперь они станут приносить вам дополнительный доход без существенных усилий со стороны менеджера. Так цель превращается в ресурс. Так возникает эффективный доход в управлении агентской группой.

– То есть эффективный – это значит, что мы получаем больший результат с минимальными усилиями?

– Совершенно верно. Это сродни тому, как многие собственники и топы хотят отстроить так бизнес, чтоб он шел сам собой, чтобы их участие было минимальным.

– Что нам дает ресурсный подход к целям? Да много чего! Например, эффективно выстроенный рекрутинг. В жизненном плане необходимо написать: набирать сразу в течение первого года много новичков. Почему? Допустим, вы набираете группу постепенно в течение трех лет: новичок, через три месяца еще один новичок, и так далее. У вас в течение всех трех лет не будет времени. Каждый новичок забирает времени столько же, сколько будет забирать вся группа. Знаете формулу эффективности? Каждый из вас должен стремиться сделать больше денег за меньшее вложенное время, за меньше вложенных усилий, за больше полученного удовольствия… Поэтому, зачем возиться с одним, если можно обучить сразу всех.

– А где их взять всех-то сразу?

– Задачу себе такую поставьте и будут у Вас все сразу. Только пропишите подробно, сколько вы сами готовы вести людей ежедневно по тем технологиям, которые мы изучаем. А то некоторые наберут человек по 10–20, обучат, а потом всех благополучно потеряют.

– Из-за чего?

– Да уже сказано – не было ежедневного контроля. А есть ли у вас другие варианты целей второго уровня?

– Купить загородный дом.

– Для нее требуется сначала существенно повысить свой объем продаж. А уже затем станет возможно приобрести загородный дом. И обеспечить себе замечательный отдых. Про связку цель-ресурс всем все понятно?

– Да.

– Идем дальше. Вернемся к жизненному плану. С его помощью можно себя замечательно мотивировать.

– Расскажите подробнее, как это делается?

– Сделали сферу интересов, заполнили жизненный план, раскачали себя, смотивировали себя. Теперь вы знаете, зачем вам нужны деньги, для чего вам нужны деньги, что вы в жизни хотите. Благодаря тому, что вы уже знаете в заданиях, сроках, цифрах, вы уже как минимум хотите иметь это. (Если эти цели подлинные, а не декларируемые, то вы и будете это иметь). А пока вы не выполнили долгосрочное планирование на свою жизнь, то вы не знаете, что можете получить и в какие сроки. В этом случае у менеджера могут быть что?

– Сложности.

– Именно так. К слову сказать, поэтому и появился коучинг, как средство соединения всех этих целей, личных и социальных. Кому-то под силу самому соединить эти цели. Но большинству людей в силу их специализации в современной ситуации необходима помощь. Потому что не редки случаи, скажем так, «перекосов».

Вот вам пример, человек – трудоголик, теряет семью, через некоторое время «выгорает на работе» так, что ему работать совершенно не хочется, а хочется сбежать на ГОА и жить в лени и праздности и вообще ничего не делать! Это неправильно, но такой дисбаланс уже сложился в его жизни. И в ней надо срочно менять приоритеты и восстанавливать целостность.

Нужно хранить баланс во всех сферах жизни, иначе они начнут мстить друг другу, начнут предъявлять свои требования к человеку.

4 правила постановки целей.

В заключение главки о целях напомнить читателям, что существуют 4 правила постановки целей.

Правило 1. Цели, которые вы намечаете, должны быть реальными, объективными, контролируемыми, проверяемыми и вдохновляющими.

Здесь:

1) реальность – это цель, которая соответствует нашим возможностям

2) объективность – независимость от Вашего собственного мнения;

3) конкретность – точность в определении количественных и качественных результатов;

4) легкость проверки – возможность независимой проверки, желательно с требуемой степенью точности;

5) цель должна завораживать и пробуждать желание ее достигнуть.

Правило 2. Цели оформляются в виде желаемых результатов. Вы должны четко представлять, что вы получите на «выходе», когда реализуете свою цель.

Самыми лучшими показателями работы с целями я считаю:

1) деньги, которые вы заработали, достигнув поставленных целей;

2) удовольствие – насколько вы довольны своим изменением. Себя не обманешь. Если вы меняете себя в мире и мир вокруг вас с удовольствием, то и ваш социальный вес/статус будет расти.

Правило 3. Осознанное достижение намеченных целей. Проверьте, каких целей вы добиваетесь.

Как часто вы проверяете, насколько вы добиваетесь решени НАМЕЧЕННЫХ задач?

Правило 4.Цели всегда оснащаются сроком получения результатов.

Если не определено время ее достижения, цель не существует или лучше сказать она такая размазанная во времени, что непонятно, когда мы ее хотим достигнуть.

Второй этап личной эффективности. От плана личного развития к бизнес-планированию личных результатов.

Как только выбраны направления развития (ЖП) и сформулирована цель личного успеха, мы переходим к следующему этапу, который называется «План личного развития» (см. таблицу 21). В соответствие с долгосрочной целью успеха необходимо написать сто шагов, которые нужно сделать, чтобы ее достигнуть. Причем цель может быть выставлена на год, на два, на три, на пять лет – здесь абсолютно не важен диапазон.

Таблица 21. Начальный фрагмент формы Плана Личного Развития (ПЛР, План 100)

Особенности составления Плана Личного Развития (План 100).

100 шагов сначала записываются в виде потока сознания и лишь затем структурируются в последовательный план. Тем не менее «на выходе», как, и любой план, он должен содержать:

• задачи (шаги);

• их последовательность;

• результаты и сроки;

• ресурсы, которые нужны для выполнения шагов или которые вы получите в результате их выполнения.

Почему для планов личных изменений нужны планирование и инициатива?

Здесь хотелось бы сделать один комментарий – от менеджера требуется не только планирование. От него нужна инициатива в реализации намеченных планов, т. е. активное исполнение, а не просто размышление. Эта активность в исполнении планов может быть нескольких уровней (см. врезку 15).

Врезка 15… Уровни планирования и инициативы:

1. Демонстрирует настойчивость: Настойчив – предпринимает ряд шагов для преодоления препятствий. Не сдается, если дела идут не так как планировалось.

2. Обращается к текущим возможностям и/ или проблемам: Распознает и действует в случае представившейся возможности или обращается к имеющимся проблемам.

3. Действует проактивно: Использует представившийся шанс. Определяет возможные (потенциальные) проблемы и предпринимает шаги для их устранения, не дожидаясь их возникновения.

4. Планирует заранее: Предвосхищает и готовится к непредвиденным обстоятельствам. Эффективно распределяет ресурсы и действует на устранение долгосрочных проблем.

5. Планирует на будущее: Прогнозирует возможные будущие проблемы и разрабатывает планы для их эффективного решения. Распределяет ресурсы и действует с целью решения возможных будущих проблем или с целью использования возможностей.

6. Реализует обширные планы: Развивает и осуществляет обширные планы для устранения возможных проблем в будущем. Определяет и использует ресурсы для решения долгосрочных проблем и/или для достижения стратегических целей. Готовится к непредвиденным обстоятельствам. Способен использовать появляющиеся возможности в своих целях.

Я всегда говорю, если у вас нет своего плана, то вы выполняете чей-то чужой план по жизни. Например, план своего начальника, план родителей. Всем, наверное, знакомо: поступи в институт, получи профессию, а потом живи как человек. В общем, вы можете выполнять, чей угодно план, но только не свой! Поэтому у руководителей возникают вопросы: как сделать так, чтобы мои продавцы работали с максимальной отдачей или как мне сделать так, чтобы мои сотрудники проявляли сверхнормативность?

А все очень просто, если сотрудники выполняют ваш план, а не свой, осознанный, то не надо ожидать, что люди будут работать на сто процентов.

Нужно чтобы люди соединили личные цели с целями организации. Только тогда вы можете рассчитывать, что они начнут проявлять сверхнормативность.

Мне грустно видеть тех руководителей, которые считают, что, давая формальный план другим людям, думают, что они, эти люди, начнут усиленно работать. Вот отсюда рождается человеческий фактор: отклонения от качества производства, брак, сложные рабочие ситуации. Причина в том, что человек находится в неком технологическом процессе, смысл выполнения которого не соединен с личными целями. А, чаще всего, находится с ними в прямом противоречии. Так рождается печально знаменитое халтурное отношение к делу.

Переходим от Плана Личного развития к личному бизнес-плану (ЛБП менеджера).

Вернемся на наше занятие для менеджеров.

– Вы написали жизненный план. Тем самым поставили ориентиры, что вас интересует в жизни в ближайшие 7,12, 25 лет. Потом разработали план 100. Теперь на их основе можно формировать личный бизнес-план. Что такое личный бизнес-план по отношению к жизненному плану и плану 100? Как вы понимаете эту мою фразу?

– Наверное, как мы будем делать жизненный план и план личного развития с помощью продаж страхования?

– И правильно, и нет. В личный бизнес-план менеджера входят деньги от своего портфеля, от группы. Также сюда должны входить деньги от пассивного дохода=инвестиций, которые он куда-то еще вложили. Например, в форекс, доверительное управление, в землю, в недвижимость. Но это отдельная тема.

– Очень интересная.

– Конечно, тем более что нас сейчас интересует и те сферы, где вы уже вложились и можете спрогнозировать доход, например ваша группа и ваш личный портфель. И возможность новых инвестиций. В грамотном личном бизнес-плане должны учитываться все источники дохода. Все, что приносят вам деньги. Что еще надо учитывать в личном бизнес-плане?

– Расходы…

– Да расходы, но я не про них. Как вы понимаете строчки про эффективность в ЛППР? Что такое стандарт 10-3-1?

– 10 контактов – 3 встречи – 1 продажа.

– Верно. Допустим, вы сделали точку продаж, и поставили туда активного обученного агента. Приходит клиент и просто спрашивает по поводу ОСАГО. Активный агент может с одного клиента за счет рекомендаций получить 3 новых полиса от одного клиента. А 10 полисов он доберет в будущем за счет рекомендаций к новым клиентам. В принципе, такая эффективность возможна на точке продаж. Она немножко идеальна, но важно стремиться к ней, чтобы уходить от 10-3-(1 полис) к 1-3-(10 полисов). Так ЛППр поможет определить нашу эффективность.

– Теперь у меня есть к вам один вопрос: где есть ЛППр, там появляется что?

– План управления клиентской базой (ПУКБ).

– Молодцы. Видно, что систему индивидуального планирования знаете. Делали бы ее еще толком и все было бы вообще замечательно. Но надеюсь последнее замечание к присутствующим (и читателям!) не относится:). Надеюсь, у вас все с СИП в порядке!

– Если ЛППр говорит о том, как я буду работать с клиентом, то ПУКБ показывает, с какими клиентами я буду работать, какие клиенты мне выгодны и нужны. План управления клиентской базой может быть у вас в электронном виде, когда вы просто вписываете туда в порядке свои фамилии, а по вертикали – разные информации и данные о них, включая полис, и т. д.

Третий шаг личной эффективности менеджера: нам нужны еще ресурсы

Интересная вещь – люди вроде бы хотят выполнить свой план, но тут же начинают искать различные причины его невыполнения: нет времени, еще чего-то… Вопрос заключается в том, что люди не видят некоторых дополнительных ресурсов. Перечислим часть из них:

• личные ресурсы человека;

• управление временем и деньгами;

• информация;

• связи, власть, административные ресурсы и т. п.

Например, лень это тот же самый ресурс, она предохраняет нас от выгорания и от быстрого самоуничтожения.

У меня свой концепт по отношению к лени. Я считаю, что лень – это ресурсный механизм, который можно и нужно использовать. Порой у нас есть ощущение: не хочется чего-то делать, значит и не надо этого делать! И наоборот, если вы действительно понимаете, что это надо сделать, вы возьмете и заставите себя это сделать. Пускай это будет в последний вечер, в последний день… Я в свое время учил за ночь квантовую физику, и знаю, что это такое. Я сначала думал, что просто неправильно распределил время, а потом я понял: этот предмет мне в дальнейшем не пригодится, а вот за ночь мне нужно было его освоить. И я смог. Я даже понял основные концепты очень непростой науки! Мне самому это было интересно, а когда мне интересно, я вообще делаю очень многие вещи.

В ресурсах могут использоваться и совершенно нестандартные вещи, какие-то трагические моменты жизни, которые люди пытаются забыть. Связано это с тем, что сильные, отрицательные эмоции у нас принято подавлять и вытеснять, а на самом деле они являются ресурсом. Важно смириться с тем, что произошло и, главное, понять, почему это случилось именно с вами, зачем вам это было дано?

Гениальный фильм «Остров» говорит именно об этом. Герой выстрелил в своего товарища, и в результате за счет покаяния, и неустанного труда во имя искупления этой вины, стал творить чудеса.

Я знаю не понаслышке таких людей, которые попадали в очень сложные ситуации, которых действительно жизнь переводила на другой уровень отношения с миром. И они что-то понимали про себя и вели себя по-другому. Есть люди, которым ничего не дал этот опыт, они просто накапливали негатив. Пример с «Островом» трагический. Но, применяя в реальной практике принятие сложных эмоциональных ситуаций, можно подключать новые и новые ресурсы. Поэтому все в мире может быть вашим ресурсом: и позитивные, и негативные воспоминания.

Открываем ресурсы в самом/ой себе

Успешный человек целостен. Все в его работе подчинено достижению цели. Однако – это идеальный случай. На практике же, люди делают несколько дел одновременно, разбрасываются, отсекают свой успешный опыт и т. д. Т. е., стараются все время начать свою жизнь заново. Но многое из того, что вы уже умеете, будет вам также полезно.

Перечислим часть личностных ресурсов, необходимых для развития личной эффективности:

1) осознание собственной значимости (значимости своей фамилии как личного бренда);

2) соединение в себе различных талантов и способностей, на первый взгляд не имеющих прямого отношения к позитивному изменению;

3) отбор из прошлого опыта того, что полезно для достижения успеха;

4) подчеркивание своих сильных черт как менеджера;

5) усиление слабых сторон (если они есть) вашей связки с агентами.

1. Осознайте собственную значимость и свою фамилию как личный «бренд».

У многих людей в жизни бывают моменты, когда им что-то в себе не нравится. Почему же так часто возводится эта неприязнь к себе, в абсолют? Часто она перерастает в тотальное неверие в свои силы, в ложную убежденность, что вашу личную ситуацию нельзя изменить в принципе.

Много ли вы знаете вокруг себя людей, которые могут сказать: моя фамилия – это мой личный «бренд = торговая марка». Для продавцов это высказывание можно перевести так – мои клиенты платят не только за продукт, но и за то, что Я (Симонов, Петров, Иванов и т. д.) их обслуживаю. Для артистов и так все ясно – люди ходят на «звезд».

Осознание собственной значимости заставляет нас с вами обращаться к лучшей части нашей личности, подключать в работу самые мощные психологические и энергетические ресурсы. Осознавая собственную фамилию как «личный бренд», вы, тем самым, заявляете миру: Я ЕСТЬ! Со мной надо считаться! И именно поэтому я буду уважать Ваше право БЫТЬ и буду считаться с вашими интересами.

2. Соедините в себе различные таланты и способности – ведь все имеет отношение к достижению успеха! Человек разносторонен. Ему свойственно быть талантливым не только в одной конкретной области, но и во многих других областях. Почему нужно говорить об этом? Потому что существует социальный стереотип, что наши таланты и способности ограничены какой-то одной сферой жизни. Но в полном соответствии с принципом специализации нас приучают к мысли, что мы обладаем особыми способностями только в одной, конкретно взятой, области человеческой деятельности.

3. Отберите из «прошлого» опыта то, что полезно для успеха. Весь жизненный опыт можно разделить на две большие сферы – личный и профессиональный. Личный опыт, как правило, содержит большое количество разнообразных ситуаций общения и их результаты. Но, очень-очень редко, люди анализируют причины, которые привели их к успешным результатам в личном опыте.

Необходимо разобраться, насколько личный опыт применим в данной конкретной ситуации. Если его необходимо адаптировать – в чем и для каких ситуаций? Адаптация личного опыта позволяет переносить опыт действий из одной ситуации в другие. Если удачный аргумент или вопрос «работал» в одной области деятельности, то надо проверить, как он «действуют» в страховании.

Зачастую, проблема состоит не в том, чтобы вспомнить профессиональный опыт общения, а в том, чтобы его «подключить» к личной эффективности.

Так любимое действие многих – начинать свою работу с «нуля» или с «чистого листа». Конечно, такое поведение характерно для новичков, но и опытные менеджеры и агенты иногда просто «отрезают» свое прошлое, считая, что оно вряд ли им может понадобиться. А ведь именно здесь и возникает возможность соединить ваш прошлый опыт и новую реальность. И получить новый источник уверенности в себе.

Также необходимо использовать успешный личный и профессиональный опыт других. Помогите своим агентам перенести результативные действия третьих людей на его собственную ситуацию. Это касается всех техник. И «малюсеньких» приемов, которые надо подсматривать и «снимать», где только возможно, и глобальных стратегий проведения позитивного отношения к окружающим людям.

4-5. Развивайте свои сильные черты, как менеджера и сделайте слабые стороны вашей связки с агентами своей силой. Парадокс, но, чаще всего,

люди находят в себе больше слабых сторон. И очень мало сильных сторон. Это свидетельствует о чем? О том, что вашему организму (подсознанию), на сегодняшний момент, зачем-то, выгодно делать из вас жертву и неудачника. Подумайте сами, зачем вам это нужно? Поэтому давайте соберемся и наметим еще две-три сильных своих черты. Это и будет конкретный разговор о вере в свои силы.

Необходимо найти в себе три, по крайней мере, три, сильные стороны в работе. Сильных сторон лучше найти больше – 4-5-6, кто больше?

Как мы всегда говорим – после того как мы себя похвалили, надо внести немного здоровой самокритики. Она должна быть дозированной, чтобы не убить в вас желание заниматься своим развитием.

Найдите, три, (только три, не больше!) слабые стороны в вашей работе. Подумайте, как бы вы могли использовать их для достижения Успеха? Действительно ли эти слабые черты являются такими уж «слабыми»?

Одновременно развивайте свои «сильные» стороны. Если вы будете это делать постоянно, то и «слабые» черты характера подтянутся.

Основы управления временем для менеджера или, как управлять ресурсной связкой «время-деньги»?

Главный ресурс в бизнесе – это деньги и время. Допустим, что у вас есть бесконечность времени, как у земного шара или космоса. Миллиарды лет. Вы можете ничего не делать в ближайшие несколько миллионов лет. А если у вас ресурсы ограничены во времени возрастом, здоровьем или еще чем-то, то вам необходимо уже по-другому решить эту задачу. Например, миллиардами долларов. И за миллиард долларов некоторые задачи вы можете решить за один год или за несколько дней. А если у вас нет миллиардов долларов, то спасти вас может только время. И главное умение – его правильно распределять в своей жизни, добиваясь важных для себя целей.

Идею управления временем мы адаптировали специально для менеджеров агентских групп. По умному она звучит как правильная самоорганизация менеджера, а если по делу – как с помощью системных инструментов управления может сэкономить время менеджер? И выделить время для отдыха и личной жизни.

Помните, в начале книги мы услышали вопль чистых администраторов, прикидывающихся менеджерами – где мне взять время на чтобы продавать, управлять и еще получать удовольствие от работы? Клааассный вопрос? Мне он очень нравится! Если для вас – он все еще вопрос, значит, читаем дальше:).

Управление временем начинается с простого, но так парадоксально звучащего вопроса: а зачем оно – время – нужно менеджеру? Или для чего ему нужно столько времени? Для каких таких важных дел? И каким временем нужно уметь менеджеру управлять?

Есть два типа времени– хронос и кайрос.

Хронос – это линейно распределенное время. Это календарь. Это часы: 12 часов, 24 часа в сутки, это 172 рабочих часа в месяц и т. п. С точки зрения управления все просто. Решите, что стоит сделать сначала, потом, параллельно, когда, как, где, какие дела, отдых и т. д. Затем просто это делайте.

Кайрос – это дополнительное ситуативное время. Оно возникает, когда мы используем ситуацию для того, чтобы сделать что-то параллельно, или, между прочим, по пути.

В хроносе мы существуем постоянно. Но те, кто овладел искусством кайроса гораздо более эффективны. Правда, менеджеру требуется специальная тренировка, что уметь совмещать, распределять, перераспределять свое время в кайросе. Можно сказать, что это более тонкие навыки и умения управлением временем.

Кайрос помогает менеджеру увеличивать линейное время и повышать эффективность.

Мы встречаемся с кайросом в разных случаях.

Например, иду мимо банка, и вдруг вспоминаю, что надо бы зайти прямо сейчас и заплатить за телефон. Потому что там еще осталось вроде бы на два денька работы. Но если я специально, когда деньги у меня кончатся, буду суетиться и искать, где заплатить за телефон, то мне придется потратить гораздо больше времени. На это у меня уйдет 40 минут. А сейчас я зайду в банк, заплачу, выйду оттуда, на это уйдет только 7–8 минут.

Еще пример – менеджер, случайно встретив какого-то агента, тут же проверит, как выполняется техзадание, в зависимости от той задачи, которую он поручил этому агенту. Это произойдет, конечно, если менеджер ее заранее поставил.

Между тем в эффективной группе у каждого вашего агента должно быть свое ТЗ. Жизнь в кайросе помогает вам вспомнить, какому агенту какое ТЗ вы дали. И одному говорите – «ну как предприниматель?». Другому – «ну, как у тебя рекомендации идут?», «ну, как у тебя квартиры?», «ты сегодня, когда выписывал ОСАГО, предлагал НС?», ««на «жизнь» уже выходишь – не выходишь?» и т. д.

Работа в кайросе предполагает, что хороший менеджер помнит все или большую часть ТЗ, которые дал агентам. А те, что не помнит, вспоминает тогда, когда видит конкретного агента.

Предполагаем также, что менеджер помнит закон 21 дня. Используя его, мы опять экономим линейное время с помощью кайроса. Если мы напоминалки по 7–8 секунд делаем каждый день, то на 21-й день появляется рефлекс. Если мы это делаем раз в неделю, то этот рефлекс появится у вас только через год-полтора. А если это не на уровне рефлекса, а на уровне ума, то ждать отдачи придется годами.

Как связаны между собой СИП и управление временем?

Теперь вернемся к занятию с менеджерами в момент, когда идет обсуждение взаимосвязи СИП и управления временем.

– Считаем, что у менеджера уже есть связка ЖП-План 100-ЛППр-ПУКБ? Кстати, на какие сроки делаются эти планы и как они контролируются?

– Все эти планы делаются на сроки – от одного года и больше. Контролируются они по-разному. Жизненный план, который делается на несколько лет, просматривается раз в полгода-год. План управления клиентской базой вообще смотрится регулярно, когда корректируется или вписывается информация по ключевым клиентам.

– Отлично. Что же остается в план на месяц? И нужно ли его составлять?

– Может нужно иметь на месяц план мероприятий группы?

– Идея хорошая. Чаще всего он делается в рамках плана мероприятий агентства. Но мы говорим про личный план на месяц менеджера. Что может в него войти? Какие идеи?

– Пролонгации.

– Дни рождения.

– Рассрочка платежа.

– Рекомендации.

– Холодные контакты.

– Встречи с группой.

– Домашние дела.

– Все правильно. Давайте разбираться. План на месяц складывается из плана продаж и плана управления клиентской базой. ПУКБ в электронном виде предполагает, что там уже есть у вас пролонгации и рассрочка платежа. Словом известно – когда, у кого, что будет. Также есть программы управления клиентскими базами, в которых вы задаете режим и вам выскакивает сообщение, что в течение этого месяца будут дни рождения у таких-то людей, пролонгация у таких-то людей, встречи по теме у таких-то людей. С их помощью вы можете спланировать свой месяц.

– Спланировать мы сможем, а вот где найти время на все дела, помимо продаж?

– А вот для этого нам и нужны специальные инструменты управления временем. Для того чтобы ответить на вопрос где найти время – нам понадобиться специфический инструмент в управлении временем – матрица Эйзенхауэра. Кому известна эта матрица и что она обозначает? (зал молчит)

Почему менеджер, его помощники и агенты должны применять Матрицу Эйзенхауэра?

Матрица управления временем Эйзенхауэра строится по параметрам —

срочно и важно.

Важность (дело является важным, если вы лично считаете его полезным, и

если оно соответствует вашей миссии, ценностям и наиболее приоритетным

целям).

Срочность (дело является срочным, если вы реагируете на ситуацию).

Изображая графически два эти элемента и их противоположности, мы получаем четыре квадрата, описывающих категории дел, которыми мы занимаемся. Эти квадраты образуют Матрицу Управления Временем (см. таблица 22).

Таблица 22. Матрица управления временем Эйзенхауэра.

Мы наилучшим образом используем наше время, когда концентрируемся на важных квадратах (Квадраты I и II). Строительство отношений, плани рование и подготовка – все это относится к Квадрату II и РС-деятельности (РС– ресурс и средства).

У эффективных людей случаются кризисы и кри тические ситуации из Квадрата I, требующие их непосредственного и неотложного внимания, но их количество относительно невелико. Они поддерживают Результат и Ресурс и средства в балансе, фокусируясь на «важных и не срочных» делах Квадрата II.

Снова вернемся на занятие с менеджерами.

– Какие дела надо делать в первую очередь?

– Из первого квадранта.

– Как вы думаете, как себя чувствует человек, который работает в первом квадранте и делает дела срочные и важные, срочные и важные, срочные и важные? Он однажды просто загнется. Сдохнет. Он все время в цейтноте. Он все время пашет. У него ничего не предусмотрено. Он все время от чего-то отпихивается. Нравится такая перспектива?

– Не очень.

– Поэтому правильнее, когда планируются и записываются все важные дела, но не срочные. Вы координируете их выполнение на месяц или больший срок. А также думаете о том, как сделать так, чтобы они не превратились в срочные. Если человек постоянно и постепенно делает важные дела в течение каждого месяца, то у него никогда не наступает цейтнота. У него всегда есть свободное время. Он всегда отдыхает.

– А что, как вы думаете, может делать помощник?

– Срочные, но неважные?

– Неважные для кого – для помощника или для вас?

– Для нас.

– Правильно. Если менеджер или суперагент организовал себе помощника, то последний берет на себя, например доставку полисов. Это срочное, но не важное дело с точки зрения участия в нем супера. Это должен делать помощник. Если у менеджера или суперагента нет помощника, то неважные дела придется делать самим. Понятно, что срочные неважные дела можно отодвинуть. Но их все равно надо делать. Поэтому помощник: а) должен быть, и б) им необходимо управлять и делегировать ему поручения, в) для этого его необходимо мотивировать. Помощник просто так ничего делать не будет. Какие формы мотивации для помощника вам известны?

– Материальные

– Да. Материальная. Только помните о том, что она должна вам приносить доход, а не просто мотивировать другого человека. А есть еще и нематериальная мотивация – поощрение: «Никто кроме тебя не сможет сделать это лучше», «я только тебе могу это доверить». Третья форма мотивации – обучение и допуск к бесценному опыту: «Мы с тобой вместе на точку съезжу, покажу как надо работать», «Ты можешь вместе со мной поехать на мою встречу с моим юридическим лицом, посмотришь как я работаю». Согласитесь, что для новичка это часто бывает важнее, чем деньги, ведь так?

– Так конечно.

– Поэтому, у серьезных продавцов, во втором квадранте должна быть задача по поиску помощников. Более того, как только у вас появляется помощник, он заставляет менеджера учиться делегировать. Вы быстрее делегируете полномочия вашему помощнику и не только ему. Например, менеджер поручает опытному агенту быть старшим на точке продаж).

Помощники помогают менеджеру сосредоточиться на делах важных и срочных, которые без вас никак не решить. И тогда вы гораздо реже будете попадать в первый квадрант. Ведь в пожар, в срочные и важные дела, лучше не попадать = проживете дольше, получите больше счастья. Запомните, у эффективного менеджера все дела остаются важными, но в срочные из них превращается совсем небольшая часть.

– А если все всегда наоборот?

– …если все важные дела стали срочными, то грош цена такому планированию. Допустим, опоздали – один раз, второй раз, третий раз. Сколько образуется «хвостов»? Они вас просто задавят. Есть еще одна форма управления временем. Это старая-старая формула времени. Можно сказать самая первая: список обещаний другим и недоделанные дела. Элементарный список. Что происходит обычно в нашей жизни? Мы даем обещания направо и налево, затем подступает срок их исполнения. Что вы начинаете делать?

– Бегать от всех…

– Избегать знакомых, избегать клиентов, избегать людей, избегать всех. Потому что у вас накопилось много долгов. Вас все хотят. Но толком вы не успеваете сделать ничего полезного никому. И делаете только то и тому, кто точно достал вас. И вы в цейтноте, и людей в этот момент меньше любите, и люди тоже начинают меньше любить вас. Почему? Потому что вы самый умный и думали, что выкрутитесь. А на самом деле спланировали себе в голове, чтобы попасть в срочные и важные дела. И здесь застряли навсегда.

– Трудно вырваться отсюда.

– Поэтому лучше и не попадать. А помнить что такое организованность (см. врезку 16)

Врезка 16. Что такое организованность?

Организованность – умение четко определять цели, расставлять приоритеты и правильно использовать имеющиеся ресурсы. Сотрудник составляет планы действий с учетом возможных потенциальных препятствий, добиваясь их выполнения в намеченные сроки. Эффективно использует рабочее время и своевременно выполняет задания

Подводные камни управления временем в плане на неделю

Когда есть список дел на месяц, распределенных по матрице Эйзенхауэра, легко можно составить план на неделю. Ведь среди всех дел за месяц, есть и одна из недель.

Самым важным при плане на неделю являются отклонения от плана.

Например, переносы и отказы на неделю. Они критичны. Когда вы планируете работу на месяц, там несколько недель – 4 недели или 5. Там переносы еще не так важны. Например, при пролонгации грамотный агент начинает звонить за две недели – месяц. Некоторые звонят за два месяца.

И когда у вас есть еще время до срока, вы просто делаете предварительные звонки: «У вас в этом месяце пролонгация КАСКО. Давайте договоримся?» – «Давайте». – «На какое?» – «На такое число». И вот наступает та неделя, когда уже осталась неделя. Нужно позвонить второй раз. И здесь начинается перенос времени. И надо применять специальные техники назначения встречи по телефону.

Вторая техника, которая используется при составлении плана на неделю/ месяц это разбиение всего времени на три цветовых зоны:

– зеленая – это то время когда мы непосредственно осуществляем продажи и зарабатываем деньги;

– желтая – это время подготовки к продажам;

– красная – это время, когда мы отдыхаем или тратим деньги.

Например, считается, что встречи «зеленой зоны» лучше назначать в начале недели, понедельник, вторник, среду. Совещания лучше назначать в пятницу. А обучение (если есть возможность) проводить в субботу.

Менеджеру надо определить, какие действия он считает важнейшими в красной, желтой, зеленой зонах? Также менеджеру стоит постоянно искать вопрос на ответ: какой баланс между «зеленым, желтым и красным временем для него оптимален»? Как вы понимаете, тотальное расширение «зеленого участка» это не самоцель. Оно должно быть обоснованным и проводиться не в ущерб другим временным зонам.

Действия по управлению своим временем строятся на основе организации, самодисциплины, планирования. И хотя являются не очень популярными в среде менеджеров, они ведут к реальным результатам и повышению личной эффективности.

План на день менеджера агентской группы: баланс жестких и гибких задач.

Когда менеджер планирует свой день, он должен ответить на вопрос как использовать время наилучшим способом, так чтобы не работать сверхурочно. Надо спланировать время для следующих групп дел:

• личных продаж;

• работы с группой;

• учебы;

• семейных дел / отдыха;

В ежедневном планировании менеджер сталкивается с двумя типами задач: жесткими и гибкими.

Первые задачи требуют четкого времени исполнения. У них есть конкретный срок встречи, который нельзя или крайне нежелательно сдвигать. Например, когда менеджер работает с ключевым клиентом, Или у него назначена встреча, на которую «завязано» много человек..

Гибкие задачи можно переносить и сдвигать по времени. Например, в случае пролонгации со своим давним клиентом, с которым у менеджера есть доверительные отношения. В этом случае он может с ним двигать время, как им будет удобно.

Поэтому в плане на день нужно уметь совмещать жесткие и гибкие задачи.

Например, использовать освободившееся время при неожиданном переносе встречи. Важно уметь его использовать, когда вдруг случилась пустота в делах. Этот отказал, тот перенес. Некоторые просто сидят, глаза в кучку. И ничего не делают. Находятся в малой депрессии: «Ой, мне отказали, что я теперь буду делать, как я буду жить? Ой, мне ничего не хочется. Вот этот не пришел, и этот, и вообще все плохо».

Есть три важнейших фактора, помогающих преодолеть потерю времени при отказах от ежедневных встреч:

• планируйте отказы

• принимайте его

• продолжайте встречаться с людьми

Просто запланируйте в этот же день сделать дело важное, но не срочное.

Особенно, если его можно сделать в компе или на бумаге. Например, продумать план на следующую неделю. У современного менеджера всегда должна быть с собой ручка, бумага, ноутбук. Или другим словом то, что запланировано на тот случай, если вдруг дела все уйдут. И у вас возникнет временная лакуна. Так вот эту пустоту стоит заполнять важным и не срочным делом. Кстати это может быть и осознанное ничегонеделание. Особенно, если у вас уже был результативный день.

Развиваем чувство времени

Чувство времени – это то, как мы ощущаем время. Наверное, всем доводилось встречаться с ситуациями, когда «секунда тянется как вечность, а вечность мелькает как секунда». Чувство времени субъективно и у всех разное. Внимание, наблюдательность, ответственность, память, интуиция, гибкость, решительность, твердость – это те качества, которые присущи чувству времени. И конечно стоит помнить про ощущение напрасно потраченного времени. Это безошибочный, хотя и субъективный внутренний страж. Положа руку на сердце – ведь мы всегда знаем, когда убиваем свое время жизни.

Культура кайрос-напоминаний о событиях и времени.

Напоминалки – это целая группа различных маркеров, которая помогает вам вспомнить что-либо. Напоминалки, выражаясь языком Падара – это те «стимульные напоминательные вещи, которые вам попадаются на глаза в течение дня». Хорошо когда напоминалки распределены там, где чаще всего встречаются с ними ваши глаза. На выходе из комнаты, на холодильнике (ведь туда часто подходите?), на компьютере (если вы с ним общаетесь).

Хорошие кайрос-напоминалки отрабатываются быстро. Поэтому стоит легко расставаться со старыми. Просто не забывайте их выбрасывать. В тоже время за это не стоит браться, если это разовый инструмент. Один раз что-то повесили и забыли. Это должно стать ежедневной культурой: бумажку повесили и выбросили, повесили, выбросили, обвели, напомнили.

Как вы думаете, какие формы кайрос-напоминалок можно использовать? – Телефон, эсемески. Различные почеркушки, планчики, Электронные секретари, когда вы запланировали в календарь и оно само выскакивает и звонит вам. Ваш же телефон сам и звонит из своего календаря. А есть еще ваши родные и знакомые, которым вы доверили, чтобы они вам что-то напоминали. Поэтому мы говорим, что напоминалки – это целая культура управления событиями и временем.

Список воров времени для менеджера.

Менеджеру стоит знать, куда больше всего уходит у него лишнего, неорганизованного или «времени просто так». Вспомним ситуацию, когда мы обсуждали план на день. Есть жесткий график, и вдруг случилось то, что отменилась одна, вторая, третья встреча. И тогда наступает время великого безделья. И если в этот момент менеджер не предусмотрел других дел, не взял с собой что-нибудь интересного, то это время исчезает и теряется. Кто еще крадет у вас время, как вы думаете?

– Телевизор.

– Интернет.

– Бесполезные дела.

– Начальник.

– Неэффективная стратегия.

– Неуверенность и т. п. и т. д.

А еще я вам напомню про «спиногрызов». Знаете про «спиногрызов», да? Это те ваши агенты-новички, которые привыкли к тому, что вы все за них делаете. Вместо того, чтобы сказать – почитай вот эту главу два раза подряд вслух, вы говорите – сейчас объясню. Объясняете, а он говорит – не понимаю. Вы говорите – еще раз объясню. И вот так агент отучается работать самостоятельно. Он привыкает, что вы на него работаете. И даже обижается, когда вы перестаете на него работать. Потому что он думает, что менеджер – тот человек, который работает на агента. Многие спиногрызы удивительно изобретательны. И легко создают подобное состояние у своих менеджеров. А еще они за это платят вам невыполнением плана продаж. И двумя копейками вместо двух полновесных процентов:). И это вы на них работаете, а не вместе, взаимовыгодно, друг на друга!

Контролируете ли вы стоимость часа своего времени?

Для чего нужно считать стоимость часа? Для того чтобы лучше оценивать свою ценность и понимать с кем стоит работать.

Казалось бы что проще – посчитать, сколько стоит час вашего времени

– час рабочего времени. Вот прошло 8 часов рабочего времени в сутки. Разделили, сколько денег получили за эти 8 часов. Так вы узнаете себестоимость вашего активного времени.

А если каждое дело, которое вы делаете в течение дня, приносит вам еще и удовольствие, то не имеет значения, спите ли вы или говорите с агентом или с клиентом. Денежка капает, счастье идет. И все внутри вас светится и сияет. Хорошая ситуация. Да для новичка-менеджера.

А тому, кто хочет повысить свою эффективность очень важно знать, сколько стоит его время. Да и вообще, если отойти от времени – сколько вы стоите на рынке, какова ваша капитализация, какова ваша цена? И есть ли у вас в «плане сто» повышение вашей рыночной стоимости?

Сюда, конечно же, надо плюсовать все доступные инструменты пассивного дохода. Доверительное управление, форекс, облигации, ценные бумаги, рента от недвижимости, процент от роста недвижимости сам по себе, земля, драгоценные металлы, и другие активы и пассивы, которые у человека есть.

Когда менеджера можно считать компетентным в управлении временем-деньгами?

Подводя итог теме управление временем – деньгами, отметим, что она далеко выходит за пределы нашей книги. Пока же отметим, что в общем случае менеджера можно считать компетентным в управлении временем, когда он:

1. Осознает и упорядочивает личные цели с целями организации (и близких людей).

2. Регулярно планирует собственное время, письменно фиксирует задачи и подзадачи, сроки, ресурсы и др.

3. Эффективно планирует свои ресурсы – умеет выделить приоритеты (достаточно времени для главных дел), резервирует время, делит дела на «гибкие» и «жесткие» и т. п. В т. ч. планирует инвестиции.

4. Умеет использовать других людей как временной ресурс, целенаправленно развивает навыки делегирования.

5. Постоянно рефлексирует, ведет самоанализ, обучается и тренируется, словом постоянно ищет способ сделать свою работу эффективнее и быстрее. Также контролирует стоимость своего часа.

6. Проводит «энергетический самоменеджмент», т. е. находит оптимальное соотношение работы и отдыха.

7. Проявляет твердую волю и самоконтроль, создает схемы внешнего контроля, способен преодолевать помехи и управлять незапланированным хаосом.

Четвертый шаг личной эффективности менеджера: зачем нужно осознавать свои ценности?

У человека есть набор целей. Он знает желаемый результат. Как мы уже увидели в самом человеке и вокруг каждого из нас есть много ресурсов.

Казалось бы, все должно быть просто – знаешь к чему стремиться, добивайся этого. Но оказывается не зря мы в самом начале разговора о целях говорили о том, что есть декларируемые, а есть подлинные цели. Выполняются только подлинные цели. А декларируемые, сплошь и рядом, так и остаются недостигнутыми. Отчего же зависит, что одни цели являются подлинными, а другие декларируемыми?

Дело в том, что внутри каждого из нас есть фильтр, который пропускает для достижения целей только те ресурсы, которые важны с точки зрения ключевой ценности.

Чтобы стало понятней, приведу пример. Человек, у которого ключевая ценность – семья, вряд ли будет особо выкладываться на работе. Может быть, только ради того, чтобы содержать свою семью. Но совершать великие дела на работе – это не его цель. Он будет работать ровно столько, сколько нужно для обеспечения семьи.

У каждого из нас этот фильтр работает постоянно. За его основу можно взять пирамиду потребностей А.Маслоу. В моей интерпретации она звучит так: физиология, безопасность, комфорт, элитарность и самосовершенствование.

Дело в том, что эта пирамидка внутри нас действует в определенном силовом поле: сверху на нее давит социальный фактор «НАДО», изнутри давит фактор желаний «ХОЧУ», сбоку – фактор возможностей «МОГУ» и выгодности «ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС». Так вот, под воздействием этих факторов, эта пирамидка все время динамически изменяется. Наверх выходят то физиологические потребности, то безопасности, то комфорт. В качестве доминантной постоянно работает одна ключевая ценность. Именно она запускает наши ресурсы, время, силы или откладывает их до выполнения другой цели. В последнем случае человек говорит: я не буду это делать, не буду выкладываться.

Ресурсов много, они бьются в этот фильтр, но он пропускает только те, которые считаются важными с точки зрения этого ценностного фильтра.

Или еще пример. Очень часто человек говорит: Я хочу создать великую команду! А подлинная ценность у него – он сам, а не командное совершенствование. Как вы понимаете – команды у него пока не будет. По крайней мере, до тех пор, пока не изменится ключевая ценность.

И так живут все люди.

Хотите еще пример? Некоторые говорят, я хочу хорошую семью, а на самом деле, на первом месте у них стоит карьера, ради которой они готовы пожертвовать всем. В т. ч. и семьей.

К великому сожалению ключевую ценность можно осознать только постфактум. После того, как станет ясно, какого результата человек добился.

Зная свою ключевую ценность менеджер легко сможет оценить, совпадают ли его ценности с ценностями других участников группы. В случае, если они совпадают, то группа становится синергичной и имеет гораздо больше шансов на успех. Или наоборот, почему они все время оправдываются, что у них ничего не получается. И в этом случае, чем быстрее менеджер выйдет на разговор о том, что важно для успеха в страховании и тем, что важно для членов группы, тем быстрее можно поправить дела. Если этого не сделать, то группа может просто распасться.

Пятый шаг личной эффективности менеджера: роли, маски, личные сценарии жизни.

Весь мир – театр. И это действительно так! Все мы действуем в мире в своих ролях и масках.

Маска – это то, как мы сиюминутно представляемся другими людьми. Маска скрывает то, что мы под ней прячем. Ведь мы можем быть, кем угодно: тираном, злым, добрым.

Роль более основательное проявление. Оно больше связано с подлинностью целей и ценностей.

Маски и роли проявляются в виде четыре типов сценариев, по которым мы живем: мужчина и женщина, родители и дети, партнерские отношения, я и …, то есть я и мир, я и карьера, я и моя менеджерская группа.

Эти четыре сценария требуют, чтобы мы понимали, в каких ролях находимся. Здесь есть одна тонкость, у человека достаточно ограниченное количество подлинных ролей, также как и подлинных целей. Каждый раз под одну подлинную цель попадает одна подлинная роль.

Значение масок и ролей трудно переоценить. Человек хочет создать команду, а при этом выбирает роль «серого кардинала». Какая команда, какие партнерские и доверительные отношения возможны при этой роли, скажите мне пожалуйста? И только после того как человек осознал и изменил эту свою роль, вокруг него начала складываться группа агентов.

Шестой шаг личной эффективности менеджера: развитие специфических способностей и навыков.

Конечно навыков эффективности у менеджера большое количество. Из всех возможных мы выделили несколько наиболее критичных с точки зрения развития личной эффективности менеджера в организации. К ним относятся:

• эмпатия,

• честность и справедливость,

• адаптивность.

Что дает эмпатия менеджеру?

Эмпатия – это способность сопереживать чувствам и проблемам других. Эмпатия помогает пониманию потребностей других людей или членов менеджерской группы. Когда менеджер владеет эмпатией, то он активно слушает, чтобы понять содержание того, что сказано. Если читатель помнит, то мы говорили об этом умении на этапе рекрутинга, как об одном из важных качеств рекрутера.

Эмпатия помогает отделять настроение (с помощью невербальных признаков) от фактов, чтобы понять главное. За часто эмоциональным общением менеджеру требуется выделить факты и именно их учитывать при принятии решения.

Идеально, если менеджер понимает содержание послания (что хочет сказать?), его значение (для чего говорится?) и чувства (какие эмоции присутствуют?). Так работать с другими людьми может только тот человек, кто признает уникальность другой личности.

Хорошее владение навыками эмпатии помогает менеджеру быть внимательным к своей группе, учиться распознавать настроения в группе и их динамику.

Честность и справедливость менеджера.

Справедливость – стремление уважать людей, проявлять внимание и тактичность. Под честностью понимается использование открытого стиля общения, способность создавать благоприятную рабочую атмосферу в коллективе, проявление ответственности перед коллегами по работе и следовании принятым на себя обязательствам.

Определить, честен ли менеджер по отношению к агентам просто. Начнем от противного. Если человек не внимателен к людям, может допускать бестактность по отношению к коллегам и партнерам, способен отказаться от

принятых на себя обязательств перед отдельными участниками, то такого сотрудника справедливо считают нечестным.

Если же менеджер:

• умеет хранить конфиденциальную информацию и требует этого от других;

• проявляет тактичность, честность и постоянное уважение к людям, требуя того же от других;

• не остается безразличным к некорректному поведению участников группы;

• активно участвует в разрешении проблем этического характера. Рассматривает ответственность перед коллегами как этическое обязательство. Предупреждает возможные проблемы этического характера;

• создает благоприятную рабочую атмосферу в коллективе; считает постоянное уважение к людям своим незыблемым принципом;

• нетерпим к политике «двойных стандартов»;

• ставит интересы компании выше своих личных интересов.

Такой менеджер справедливо считается честным. Если менеджер честен и справедлив перед агентами, то он вправе требовать того же от участников своей группы. Это существенно улучшает атмосферу в группе и помогает добиться результатов.

Адаптируемость менеджера.

Адаптируемость – это управление и изменение личного поведения с целью повышения эффективности работы. Изменение происходит при появлении и осмыслении новой информации, изменениях ситуации и/или окружения.

Адаптируемость является ключевой способностью личной эффективности. Именно с помощью адаптируемости можно вообще —

1) развиваться;

2) результативно изменяться.

Человек, легко адаптируемый,

во-первых, признает, что изменения могут случиться, что ситуации и

вещи изменяются.

во-вторых, адаптирует существующие методы работы к ситуации, например свои методы работы к различным или новым ситуациям. Скажем, появилось ОСАГО и в нашей системе обучения появилась еще одна системная

технология (наряду с 4 другими), основанная на торговом интервью, но совершенно самостоятельная. Речь идет о технологии от «ОСАГО к ДВС».

в-третьих, приспосабливается к новым идеям и инициативам в решении разнообразных проблем и ситуаций. Он признает ценность других точек зрения. Понимает необходимость пробовать новые подходы в процессах, процедурах, методах и т. д.

в-четвертых, публично поддерживает и приспосабливается к главным / фундаментальным изменениям, которые способствуют улучшению существующих способов работы. Например, наши менеджеры знают, что главной стратегией развития нашей компании на сегодняшнем этапе является агентская сеть + партнерские продажи. И в этой связке важны обе ноги. Выигрывает тот, кто умеет прочно стоять на обеих.

Седьмая, высшая ступень личной эффективности: это осознание своего мировоззрения и взаимосвязей этапов личной эффективности друг с другом.

Дело в том, что у каждого человека есть определенный образ мира. Он строится на глубинных базовых убеждениях относительно того, как устроен этот мир. Они бывают позитивными: все в жизни ЛЕГКО! А могут быть и такими: блага этого мира достаются всем, но только не мне! Мы можем достаточно долго работать с целями и ценностями, но если базовые мировоззренческие посылы будут негативными, они будут ограничивать человека. Безусловно с ними надо работать. Именно в них основа изменений!

Принцип совместного успеха.

Базовым мировоззрением нашей концепции является философия социального успеха. Одно из ключевых ее положений: менеджер может добиться совместного позитивного изменения только вместе со своими агентами. Знание о том, что «прорваться в неизведанное, можно только в связке» – является основным принципом развития менеджерской системы.

Совместный Успех рождается из активной позиции и менеджера, и его агентов. Каждый из участников группы, рассматривается как человек деятельный и созидающий. Созидатель позитивных изменений преображает вокруг себя мир. Он осознает, что сам и только сам отвечает за преобразование мира. Так как это преобразование возможно только с другими, то возникает диалектика взаимоответственности. В границах жизни менеджера и агента она сугубо индивидуальна. Но в общей работе она помогает объединить общие усилия. Так люди сами добровольно берут на себя совместные обязательства и разделяют ответственность. Они служат основой достижения результата. Так из группы людей рождается команда. Ниже мы еще подробнее будем рассматривать этот феномен.

Позитивный подход к миру.

Позитивный подход требует от менеджера определенной жизненной позиции, которая выражена в базовом принципе человеческого жития: «Доверие к миру» – одна из основополагающих идей позитивного подхода и основа развития менеджера и его ведомого.

Хороший менеджер не только часто употребляет это понятие – позитивная работа – он должен жить им. Обычно, под позитивным подходом имеется в виду только создание благожелательной атмосферы.

На самом деле, позитивная атмосфера, важна не сама по себе. Она необходима для того, чтобы можно было бы скорейшим образом помочь свершиться изменению и достичь социального Успеха. Позитивный образ контакта складывается из осознания возможности и реальности изменений, конструктивной работы над совместными проблемами менеджера и агента. Благодаря ему возникает оптимистичный обоюдный настрой на то, что проблемы имеют решение, которое всех устраивает.

Ответьте миру ДА!

Позитивный подход к жизни – легко сказать, но сложно осуществить. Как Вы думаете, с кем люди скорее поверят в успешность своего изменения? С тем, кто сам не видит позитива в мире? Или с тем, кто внимателен к ним и, к тому же, верит что все в мире возможно!

На практике эта вера оборачивается огромным трудом над собой. Для того чтобы быть позитивным приходится каждый день буквально «перелопачивать» себя заново, переводя себя в позитивное состояние.

Принцип творчества.

Надо уметь меняться. Жизнь не стоит на месте. В ней все время происходит что-то новое и увлекательное. С каждым днем ищите и находите новые классные идеи относительно того, как принести больше пользы себе и другим. Творческий подход к жизни в вас неиссякаем и должен развиваться. Если вы собираетесь остановиться на «достигнутом», то, конечно, все, о чем мы с вами будем говорить дальше, может быть обречено на провал. Надо всячески пробовать и развивать в себе новые возможности.

Что такое таинственное, мистическое чувство вдохновения, с которыми у многих связано понятие «творчество»? Человеческое и личное поведение, в профессиональной деятельности подчиняется определенным законам. Творчество, интуиция, вдохновение берется из повседневной кропотливой работы над собой, когда вы:

1) каждый день меняете какую-то мелочь, какую-то маленькую деталь в себе или своем поведении (в полном соответствии с принципом маленьких побед);

2) пробуете соединить несовместимые варианты, которые могут привести к успеху;

3) разрешаете себе «право на ошибку».

Вдохновение и импровизация должны быть тщательно продуманы и подготовлены. Это можно сделать на основе анализа того опыта, который обычно приводит к успеху.

Где же нам необходимо творить? Ведь в менеджерстве используется так много техник и технологий, что может сложиться впечатление, что уже все действия «расписаны по маршруту». Это верно, но только отчасти. Роль менеджера агентской группы заключается в том, что он создает возможность изменений. Поэтому всегда остается возможность для самостоятельного выбора слов и действий (в рамках общего сценария). Творчество без «рамок жанра» невозможно. Поэтому, импровизация на заданную тему – великая вещь, доступная только классным «профи».

Творчество в позитивном развитии означает, что к каждому человеку мы подходим, с одной стороны на основе технологии, а с другой – индивидуально, осознавая неповторимость и уникальность его личности. А еще есть и эмоциональное состояние менеджера, симпатии к данному человеку, чувство общности и т. д. Так что, простор для творческих действий огромный.

Работа в группе должна становиться праздником для всех ее

участников и для менеджера, прежде всего.

Найдите праздничное и красивое – в привычном!

В нашей жизни немного праздников. Поэтому, люди, особенно рады тому, что может доставить им удовольствие. Пусть работа вашей группы для вас станет постоянной «встречей с удовольствием». В менеджменте надо работать азартно, «в драйве».

 

Глава 3.3

Управление Исполнением в менеджерской группе

В современном менеджменте есть отдельная компетенция, которая называется управление исполнением. Освоив ее, менеджер добивается выполнения своих приказов и распоряжений от сотрудников.

Так как мы работаем в абсолютном большинстве своем с внештатным персоналом, то приоритет в управлении исполнением отдается мотивации. Вы это могли заметить хотя бы на примере нашей версии ЛППр, который начинает формироваться с того, сколько агент хочет зарабатывать, а не сколько ему надо собрать премии.

Тем не менее есть определенные правила, следуя которым, менеджер может значительно повысить свою эффективность как администратора. Т. е. как руководителя, умеющего распоряжаться существующими трудовыми ресурсами.

В случае управления агентами компетенция «управление исполнением» помогает сохранять баланс между мотивацией, планированием, организацией и контролем.

Задачи в группе формируются, исходя из целей филиала.

Эффективное управление исполнением начинается с того, что задачи в группе формируются, исходя из задач компании/филиала. Для того чтобы максимально подробно разобрать все нюансы управления исполнением в менеджерских группах выберем сложный пример – продвижение с помощью агентской сети новых страховых продуктов.

У нас в компании есть продукт, по которому мы больше всего проводили обучение в 2007 году. Это страхование объектов малой индустрии (страховые суммы до 2 млн. долларов). Ситуация вокруг этого продукта (и других новых страховых продуктов для рынка), с моей точки зрения, является наглядным примером, при которой формального руководство продающих структур недостаточно. Здесь как нигде проявляется необходимость сочетания формальных и неформальных способов управления.

Продукт достаточно прост и разработан для ритейловой агентской сети. Я не назвал бы его коробочным, но, тем не менее, он получился достаточно простым по отношению к тому же КАСКО. Он постоянно корректируется и дорабатывается с учетом пожеланий продавцов. Наконец, у него есть своя ниша и хорошее сочетание цена-качество, что немаловажно для продажи.

Словом, продавать его можно. Может быть, для этого требуется чуть больше усилий от агентов, но это и все. Кстати, если в продукте страхования имущества малого бизнеса комиссия еще проигрывает КАСКО, то в новейшем нашем продукте, посвященном медицинскому страхованию физических лиц, с комиссией все в порядке – она сравнима с комиссией по КАСКО.

Почему заговорил о комиссии? Когда мне объясняли некоторые продавцы, почему он сложно идет – говорилось: знаете все хорошо, но там маленькая комиссия, а возиться нужно долго.

Как оказалось суть не в этом. Ну, получила сеть новый продукт, с которым нужно меньше возиться и комиссия адекватная (медицинское страхование физлиц). Реакция сети была примерно схожей по внедрению и «предпринимателя», и «доктор РЕСО» по первым дням и месяцам – торможение продаж. С моей точки зрения это уже тенденция.

Между тем компании эти продукты нужны. Они так или иначе улучшают ее прибыльность. Вот мы и перешли от продукта к целям компании.

У любой страховой компании, как правило, есть несколько стратегических целей компании. Одна из них – развитие прибыльной и управляемой сверхкрупной агентской сети.

Для создания сверхкрупной агентской сети важно продавать раскрученные страховые продукты типа ОСАГО и КАСКО. Это делать легко, так они составляют основу заработка агентов и основу их стабильности. Поэтому на них нацелены внимание и усилия большинства менеджеров и агентов. Для их продаж также легко рекрутировать новых агентов.

Но параллельно перед нами стоит задача продавать продукты, которые требуются компании для повышении прибыльности клиентского портфеля. Например, продукты по страхованию имущества малого бизнеса или медицинского страхования физических лиц.

Как видим, эти две задачи надо решать одновременно. Как увеличивать продажи раскрученных продуктов мы уже обсуждали выше, например, когда рассматривали необходимость системы индивидуального планирования.

Давление сверху, напоминания и контроль – простые способы получить результаты, нужные компании.

С точки зрения управления исполнением в менеджерской группе решить задачу продаж новых продуктов можно с помощью нескольких системных шагов.

Например, один из них – постепенно наращивать давление на всех руководителей продающих структур на разных уровнях, показывая тем самым, что руководство не отступится от внедрения данного продукта.

Второй – приучать агентскую сеть к необходимости продаж новых продуктов. По нашему опыту на внедрение нового продукта даже в нашей сети требуется от года до трех. Если компания требует более быстрых продаж по данному продукту, значит, в каждой менеджерской группе должен быть организована индивидуальная работа с целью напоминания каждому агенту каждый день про данный продукт.

Наш опыт показывает, что любой человек устроен просто. Если ему каждый день напоминать про то, что нужно принести «Предприниматель», то, как вы думаете, что происходит? Правильно – если напоминать – то агент приносит «страховки». Хотя бы из уважения к своему менеджеру или для того, чтобы он отстал от него:).

Для действенного напоминания примените технику, которая называется «двадцать один день». Напомню, что двадцать один день нужен, чтобы человек перевел навык в привычку – бессознательную привычку. 21 день идут напоминалки о том, чему человек должен научиться. 21 день менеджер напоминает агенту про то, что необходимо продавать или про задание, которое он поручил агенту. Через 21 день человек приучается соблюдать эту работу сам.

Причем напоминания и контрольные формы в работе над новым проектом (почему мы так подробно рассказывали о ТЗ-НП) можно и нужно использовать. Это к тому же еще и удобные ситуативные инструменты. Встречается менеджер на лестнице – напоминает: как у тебя там с техническим заданием? Встречаетесь на улице – напоминаете постразговором: разговор про что-то идет, потом говорите «а как там это?» Простые вещи, но я и не хочу, чтобы были сложные. Простые вещи – ситуативное напоминание и контроль – их надо делать просто.

Третий – на первых порах все новое требует ежедневного контроля. И работа новичка, и внедрение новых продуктов. Что, например, у нас в сети сейчас реально не хватает для того, чтобы новые страховые продукты действительно стали продаваться десятками тысяч? Ответ прост. Ежедневный контроль за тем, сколько агенты делают звонков, контактов, встреч по продажам новых продуктов. Или контроль за тем, как агенты предлагают их при продаже раскрученных продуктов. Секрет роста продаж очень простой – ежедневное напоминание и контроль.

Давление, простое напоминание и контроль безусловно работают. Но для агентской вольницы надо искать более изощренные ходы исполнения распоряжений. Они заключаются в том, что для успешного выполнения любое задание агенту менеджер дает с учетом его личных целей и профессиональных особенностей.

Для чего необходимо связывать личные цели агента и задачи компании при постановке задачи или зачем агенту нужно выполнять задание?

Агенты всегда продают то, что легче. Это нормально. Теперь еще один вопрос к вам уважаемые читатели. Что нужно сделать менеджеру и агенту, чтобы реализовать задачу продаж нового продукта?

– Начать делать…

– Начать делать – конечно, очень важный момент. Но, если вы не договоритесь о том, чем и почему эта задача важная для человека, он ничего не начнет делать.

Менеджер может сказать агенту: эта задача важна для компании и для тебя: «таким образом, ты растешь как профессионал!»

Или чтобы это задание было легче выполнить, стоит показать агенту как связан его ЖП, ЛППР и план продаж по новым продуктам.

Или менеджер может объяснить, что эти продукты надо изучать и продавать, например для того, чтобы портфель агента был в прибыли и он мог рассчитывать на бонус от прибыли компании. Это общая работа на результат. Поэтому продавать такие продукты выгодно и для конкретного агента, и для устойчивости компании в долгосрочной перспективе.

Конкретные обоснования, почему агенту надо продавать эти продукты могут быть и какими-то другими. Но надеюсь ясно, что они должны быть.

Перед тем как начать ставить любую задачу, очень важно соотнести ее с личными целями и задачами агента.

Почему мы начинаем любую подготовку или обучение с жизненного плана и плана личного развития? Потому что в такой свободной группе, как агенты продаж страхования, стоит всегда помнить про фактор соединения личных задач и целей организации.

Если вы не свяжете их воедино, то, скорее всего, через некоторое время нарветесь на ответ: «Я не буду это делать, мне это не интересно». Чтобы этого не происходило, менеджер каждый день ставит задачу по продаже данного продукта и каждый день связывает эти продажи с выполнением ЛППР (ЖП) агента. Тогда будут продажи. В этом и есть наш суперсекрет. КАСКО идет потому, что бурно растет автомобильный рынок. ОСАГО идет, потому что, есть требования государства. А продажи новых продуктов требуют специальных техник управления и неустанного внимания со стороны менеджера.

Точно так же, с помощью повседневной связки для чего агенту нужны продажи новых продуктов, напоминания, что – это требование компании, а также ежедневного контроля налаживается ситуация с кросселлингом в страховании. А с ним во многих страховых компаниях дела вообще печальны. Но только не в нашей:-).

Как учесть личные возможности агента и его профессиональный опыт при постановке задачи?

Кроме того, что надо соединять личные цели агента с задачами организации, менеджеру требуется учитывать личные возможностей агента и его профессиональные особенности.

По поводу личных возможностей агента приведу следующие примеры.

Например, менеджер знает, что одной даме из его группы стоит поговорить с мужем по поводу склада, на котором он работает. Это поможет ей выйти на хозяина склада. Конечно, нужно узнать – где и у кого они страхуются. И при хорошем раскладе они будут страховаться у нее. То есть надо давать каждому свое индивидуальное задание.

Что касается опыта в страховании, то опытному агенту и новичку задачи ставятся одинаковые, но по-разному.

Почему, например, интересно продавать такие страховые продукты как «РЕСО-Предприниматель» новичкам? Потому что продажи такого рода связаны с расширением профессиональных умений. Это может быть хорошим трамплином к переходу на крупные договора по имуществу.

Возразить, что «мне не интересно продавать этот продукт» могут только опытные агенты, которые уже занимаются крупным имуществом. Собственно, я от них такие возражения слышал, и принимаю эти возражения.

А вот от всех, кто не занимается страхованием имущества как таковым, возражения, что не интересно, не принимаются. Это просто отговорка от дальнейшего нежелания развиваться.

Что делает менеджер в этом случае? Скажите мне, пожалуйста.

– Предлагает ему продавать другой страховой продукт?

– Хорошая идея. В любом случае стоит исследовать позицию агента, проанализировать, что же он хочет. Главное не делать скоропалительных выводов. Пока стоит проанализировать, почему он не хочет, что за этим стоит. За этим могут стоять совершенно разные факторы, от неурядиц в семье

– До перегруза…

– До перегруза. Помните, я вам рассказывал про перегрузы, связанные с обслуживанием мелких клиентов, которые могут так съесть все время и силы, что больше их ни на что не остается. Чтобы этого избежать менеджер с агентом анализируют план управления клиентской базой. Менеджер ищет любую возможность помочь показать агенту, как он может работать более эффективно.

При этом в продающей среде есть такое мнение, что слишком напрягать агентов и требовать выполнения поставленной задачи бывает сложно. Ведь агенты справедливо говорят: «Да я, собственно говоря, свободный человек, что хочу – то и делаю». Например, если мы говорим про опытного агента, то он может успешно продавать автострахование. И не продавать другие продукты. Не выгонять же его за то, что он успешно продает только то, что ему хочется. Это как – то глупо. Как говорится: пусть делает что хочет – только деньги носит!

Но в этом случае остается факт, что опытный агент без серьезных оснований отказывается выполнить распоряжение менеджера. И в этой ситуации менеджеру стоит запастись терпением и обсудить с агентом три возможности его развития.

Первая – за счет кросселлинга добиться большей лояльности клиентов, заработать дополнительные деньги, повысить прибыльность своего личного портфеля.

Вторая – за счет анализа клиентской базы и ПУКБ сосредоточиться на работе с ключевыми клиентами и для остальных клиентов нанять помощника. Это позволит по-другому организовать работы и высвободить много времени для хобби и отдыха.

Третье – исследовать дополнительные причины, которые могут влиять на развитие человека через жизненный план и план личного развития.

А на будущее стоит рекрутировать в группу тех, кому интересно развитие и кто видит перспективу в новых видах и сбалансированном портфеле – это как раз задача менеджера.

Есть еще вариант, почему агент может не хотеть продавать новый продукт компании. Он может работать на несколько страховых компаний. Веером собирая, скажем, КАСКО в нескольких страховых компаниях, или ОСАГО, где-то в «живопырках», он может абсолютно не подчиняться тем заданиям, которые ему дает менеджер.

Если у вас похожая ситуация, то коллеги, не надо себя обманывать. Вы слабо или совсем не управляете этим агентом. Вы собрали свою группу, но если она состоит из таких агентов и ваши задания не исполняются, то значит не вы находитесь в основании управления. Тогда вся пирамида управления шатается. Парадоксально, но такие варианты обратного управления встречаются не так и редко. Стоит только вам поставить новую задачу, как вам в ответ говорят– «да ну, я не буду это продавать». Значит, возвращаемся к вопросу, кто кем управляет: группа менеджером или менеджер группой. И в данном случае – ясно, что управляют агенты. Классический пример, так называемой, неуправляемой менеджерской группы.

Такому менеджеру можно дать лишь один совет – ищите тех, с кем вы сможете совместно развиваться и кем вы сможете управлять. Как это сделать? Об этом многое сказано в главах 2.3. и 3.5.

Постановка задания в управлении исполнением, или какой результат нам нужен?

Цель – это образ желаемого результата. Он должен нравиться и менеджеру и агенту. Задача – это способ добиться результата. Выше мы уже говорили

о том, что индивидуальная работа менеджеров агентских групп строится на основе структурированных технических управленческих заданий.

В идеале менеджер:

• четко формулирует результат;

• проясняет суть задач, необходимых для того, чтобы его достигнуть;

• разбивает задачи на этапы;

• объясняет технологию их выполнения;

• определяет ресурсы, необходимые для выполнения каждого этапа – материальные, временные, человеческие;

• ставит сроки выполнения,

• оценивает понимание задачи агентом.

Продолжим пример про продажи новых страховых продуктов и рассмотрим разговор менеджера с агентом (цель – увеличить продажи по новым продуктам согласно бюджетному заданию).

– Как будет звучать простейшая задача по продаже «Доктора-РЕСО»?

– Продать три полиса.

– А срок?

– К первому декабря.

– Вот теперь точно. К первому декабря продать три полиса Доктор– РЕСО.

Задачу мы сформулировали и определили сроки.

Как проясняется суть задачи? – Просто проговорите с агентом, в чем она заключается. Есть два варианта – агент опытный и новичок.

В первом случае суть задачи состоит в том, чтобы агент посмотрел на своих клиентов другими глазами. Выбрал, кому из них конкретно можно предложить данный продукт. Это в случае, если говорим про готовую базу опытного агента.

Во втором случае – (новичок, база клиентов только создается) – надо напомнить каждому потенциальному клиенту, с которым идет разговор по ОСАГО или КАСКО (как наиболее востребованные продукты), что у нас есть и такой продукт, предложить его и рассказать про него.

После того, как суть задачи определена, ее надо разбить на этапы, обсудить технологию выполнения, определить есть ли необходимые ресурсы, назначить сроки, обсудить контроль.

Как все это выглядит на практике? Вернемся к разговору менеджера с опытным агентом.

– Для того чтобы выполнить эту задачу требуется проанализировать клиентскую базу, которая есть в вашем распоряжении. Кому из ваших клиентов можно предложить такую медицину? Интересуют те, кто сам застрахован по корпоративному ДМС, но у кого члены его семьи не застрахованы. Таких людей можно еще поискать среди своих клиентов по КАСКО с дорогими автомашинами. Есть у вас кто-то из таких клиентов?

– Ну так навскидку вряд ли скажу, надо подумать…Среди клиентов по КАСКО, скорее всего, есть. А по медицине и не знаю.

– Скорее надо поспрашивать своих клиентов.

– Д, возьму на заметку.

– Итак запишем – прозвонить клиентскую базу до следующей пятницы.

– Вам нужно сделать не меньше 10 звонков и поговорить по данному продукту.

– Сегодня тоже пятница. За неделю это реально.

– Сколько нужно постараться назначить встреч?

– Я помню, сейчас, сейчас…три?

– Правильно. По стандарту с 10 контактов назначается не меньше трех встреч. Но это стандарт для новых клиентов. Вспоминайте – физические лица, новые клиенты – стандарт по продажам – 10-3-1. Десять контактов

– три встречи – одна сделка. У вас ситуация более благоприятная. И выход, по идее, должен быть выше. Весь вопрос в том, знаете ли вы продукт и сумеете ли выйти на клиентов, которым этот продукт интересен. Продукт новый, поэтому я предлагаю взять за основу стандарт для новичков, даже по реальным клиентам. Согласны?

– Да.

– Повторяю, что даже для опытных агентов я выдерживаю в новых продуктах стандарт новичков: десять контактов – одна продажа

(обратите внимание! этот диалог уже и про стандарты выполнения – в жизни многие вещи выполняются параллельно. Методически правильнее сначала прояснить суть задания, разбить задачу на этапы, определить ресурсы, которые необходимы для ее выполнения. Но это теория. А в живом разговоре с агентом объяснение и обсуждение задачи является инструментами исполнения и мотивирования к ее исполнению. С агентами по-другому не получается. После того как прояснено, что нужно сделать, согласовываются сроки и инструменты контроля. Теперь, когда мы знаем как правильно, можно снова вернуться к тому, как в жизни).

– Что нам требуется для того, чтобы выполнить эту задачу, например, из ресурсов?

– Время.

– Да. Для этого нужно время. Сколько контактов происходит у опытного агента примерно в неделю? Как минимум 10. Поэтому считаем: у вас три недели до первого января, всего 30 контактов, три продажи. Запомнили?

– Все просто 30 контактов – три продажи.

– И эти продажи принесут вам сколько? Вы уже считали.

– Конкретно не считал. Но прикидывал, что не меньше, чем средние КАСКО.

– И это хорошая сумма?

– Да, неплохая.

– А так как вы идете к своим клиентам, то им продавать ведь легче, чем новым?

– Ну, пока не знаю.

– А я думаю, что легче. Посмотрим в поле. Теперь договоримся о контроле. Каким образом вы будете фиксировать десять контактов?

– Мне кажется, что без ТЗ– НП это невозможно.

– Конечно. Замечательно, что вы вспомнили этот системный инструмент, как элемент индивидуального планирования и одновременно контроля наших действий. Можно пребывать в неком хаотическом потоке, который агенты часто называют управлением клиентами. Но, если вы хотите действительно управлять своим продажами и клиентами, то у вас должен быть специальный инструмент управления и контроля. Понимаете, к чему я веду?

– К тому, что мне надо внимательно относиться к возможностям клиента, контролировать их с помощью ТЗ-НП и совершать продажи.

– Да. А так как задание новое, то пока созваниваться по результатам мы будем ежедневно. А раз в неделю мы будем вместе обсуждать успехи на группе. Другим тоже будет полезно. Договорились?

– Да.

– Какие еще нам нужны ресурсы?

– Вообще-то хорошо бы продукт освежить…

– Сколько нужно дней, чтобы вам подготовиться и провести занятие для всей группы по продукту? Заодно сами в нем разберетесь, а что будет непонятно – подскажу или на группе разберем.

– Так сразу – и занятие.

– Больше учится тот, кто учит – это старинное правило. Тем более вам нравится этот вид страхования.

– Да, что да, то да – мне он очень нравится. Мне надо 2 дня.

– Сейчас пятница. Назначаем в понедельник. Ну, готовьтесь. Если будут вопросы – я всегда на связи.

Как видно из приведенного разговора, менеджер договорился с агентом, что задача ему понятна, ясна. Они обсудили этапы ее выполнения и измерительные линейки, (в виде стандарта продаж), с помощью которых можно оценить ее выполнение.

Пока еще мало понятно, насколько поставленная задача совпадает с личными целями и профессиональными амбициями агента. Но, по большому счету это можно увидеть только по результатам. Они же покажут, можно ли задачу выполнить в поставленные сроки. Пока же менеджер и агент могут ориентироваться лишь на свои прошлые достижения и опыт.

И наконец, мы могли видеть, как менеджер с агентом определились в ресурсах, которые есть в их распоряжении. Один из них знание продукта. Менеджер увидел то, что должен был увидеть. Его люди чувствуют его прессинг, но слабо знают продукт. Между тем, для того чтобы быть уверенным в том, что ваши люди смогут реально продать новый продукт, надо их протестировать, или принять у них личный экзамен. И продолжать это делать до тех пор, пока они не выполнят план.

Обсуждая технологию выполнения задания, мотивируйте агента к продажам.

В управлении исполнением технология используется как способ выполнить задание наиболее эффективным способом. В работе с агентами (как можно увидеть из приведенного разговора) менеджер использовал обсуждение пошаговой технологии выполнения задания для мотивировки агента к выполнению задачи. В процессе его агент постепенно подводился менеджером к мысли о том, что в принципе это несложное задание.

Да, конечно есть свои нюансы, но в принципе, что делать понятно. Ясно, какая база потенциальных клиентов есть в распоряжении агента. Понятно, сколько клиентов нужно обзвонить, чтобы выйти на встречу и сделать продажу. Есть вопросы к знанию продукта, но они тоже решаются через взаимное обучение.

Так что и другие вопросы, например о готовности рынка и клиентов, так же становятся решаемыми. А это уже полдела в результате.

При постановке задачи агенту ясно определите стандарты исполнения, а также показатели контроля.

Выше мы уже видели, как менеджер ставит агенту задачу. Затем он разбивает ее на этапы. Далее обсуждается технология ее выполнения.

Одновременно намечаются т. н. точки контроля. В продажах для оценки эффективности есть особый измерительный инструмент. Он называется стандарт продаж физическим лицам. Вы уже знаете стандарт начинающего продавца (10 контактов – 3 встречи -1 продажа). Заметьте, что это еще не сам контроль. Это только обсуждение того, с помощью каких показателей менеджер и агент будут контролировать исполнение задачи.

При этом, как вы думаете, три полиса по «Доктор-РЕСО» можно требовать от какого агента? От новичка или от профессионала?

– От новичка?

– От любого, потому что мы не знаем большой это стандарт или маленький. По отношению к продажам, которые сейчас идут в компании – высокий. По отношению к тому, что можно продать, исходя из достоинств продукта, и комиссии продукта – маленький.

Ведите адекватный контроль за исполнением задания.

Адекватный контроль – что это значит? Для меня это контроль по ситуации – в зависимости от того, кто перед менеджером – опытный агент или новичок, новые продукты или уже продающиеся.

Ну, к примеру, как часто требуется контролировать менеджеру продажи КАСКО? В случае тех, кто уже продает – по мере поступления каких-то проблем. Например, низкой пролонгации или явного падения объема продаж. Поэтому, контроль за продажами КАСКО идет каждый месяц, а за пролонгациями каждую неделю. Здесь работает общее правило: когда продажи уже идут, когда они выйдут на определенный уровень, тогда менеджер переходит в систему поддерживающего контроля.

Как часто надо контролировать продажи новых продуктов? Мы уже говорили, что новое внедрение требует ежедневного контроля. Впрочем, адекватную форму контроля менеджер выбирает с агентом сам. Например, с точки зрения системного подхода менеджер сможет контролировать действия своего агента, если в качестве инструмента контроля у него будет заполненное агентом ТЗ-НП. А также сроки его заполнения.

В нашем примере получается, что 10 контактов должны быть заполнены за неделю. Соответственно, менеджер договаривается со своим агентом о том, что он будет ежедневно звонить агенту, как идут дела и сколько появилось записей о клиентах в ТЗ-НП. В конце каждой недели менеджер будет обсуждать исполнение агентом этого задания на общем собрании менеджерской группы.

Дальше менеджер должен убедиться в том, что агент провел все 30 запланированных контактов по действующим клиентам, отвечающим заданным условиям. По КАСКО, ОСАГе ли, по дачам – не важно. В описанном выше диалоге важно, чтобы эти встречи с уже действующими клиентами еще и включали предложение по ритейловой медицине. И главное, чтобы ВСЕ контакты фиксировались с помощью ТЗ-НП.

Необходимость контроля должна быть мотивирована также и для менеджера.

Если вспомнить приведенный выше диалог, то менеджер и агент договорились, что 10 контактов с клиентами в неделю должно быть по этому продукту. И здесь возникает вопрос, а кто держит статистику контактов? Агент? Искренне не верю. Остается только менеджер. Это более понятно. Для этого ему нужно каждый день связываться с агентом. Именно менеджеру нужно, прежде всего, чтобы новые продукты в его группе пошли. Зачем? – Это важный вопрос. Надеюсь, что адекватная мотивация от продаж новых продуктов предусмотрена компанией и для менеджера и «он будет работать не за одну зарплату». Тогда понятно, почему он сам будет требовать заполнение агентами ТЗ-НП и каждый день контролировать сколько было контактов. В противном случае менеджеру будет легче делать план группы на продажах КАСКО И ОСАГО, а о продажах новых продуктов в этой менеджерской группе можно забыть.

Контроль нужен не сам по себе. Он помогает увидеть отклонения и внести коррективы.

Что такое отклонение при управлении исполнением? Невыполнение вашего задания. Любое невыполнение вашего задания – это отклонение. Дальше вы оцениваете, почему это произошло. Об этом и о том, как повысить результативность исполнения мы уже говорили выше.

И о том, что задание может, человеку, в принципе, не так объяснили. – Коряво или криво, без сроков или контрольных точек. Или, еще хлеще, просто сказали – «вот задание – иди, выполняй!» С агентами так не проходит, на этом обламывается очень большое количество директоров. Прямой приказ выполняется агентом только в том случае, если агент абсолютно доверяет своему менеджеру или директору.

В том-то и сложность в управлении сетью, что мало руководителей понимают про важность и значение неформального влияния в развитии сети. Подавляющее количество управленцев готовятся ведь по обычной схеме: дал задание – проконтролируй исполнение.

Но в эту схему не вписывается, например, ситуация, когда менеджер дает задание на группу, например, возьмем наш пример – продажи новых страховых продуктов. Но он заранее ЗНАЕТ, что не обязательно все будут его выполнять. Будут выполнять несколько человек. И именно с ними стоит работать изначально по данному направлению.

Итак, корректировка исполнения для менеджерской группы оказывается в следующем. Допустим, менеджер дал задание всем агентам своей группы. Подхватили не все – один, два, три из группы.

Самое интересное – если эти один, два, три подхватили, то от них и надо требовать исполнения этого задания. Просто по той причине, что результат возможен именно от них.

Зачем возиться со всеми и уговаривать всех? Это, как говорится, в пользу бедных. Продолжайте требовать исполнения от всех, но знайте, что реально прорвутся в новые объемы только эти трое. Перестаньте вкладываться во всех. Вот тогда менеджер без головной боли или улыбки, будет вспоминать предыдущий тезис.

Какой? О том, что новые проекты необходимо ежедневно контролировать. Потому что он будет контролировать (в рамках этого задания) не всю группу или все агентство, а нескольких человек, которые могут показать максимальный результат и в результате его покажут. Так как менеджер смог помочь им увидеть смысл и включить драйв для выполнения задания.

Поэтому разделите всех агентов группы на специализации – выберите двух, кто работает по страхованию имущества малого бизнеса. Двух, кто будет работать по страхованию медицинских расходов физических лиц. Еще одного – двух по страхованию жизни. Их ведите. Их сопровождайте и контролируйте. И делайте это в течение 21 дня.

Эта схема хорошо работает в любой ситуации, когда в группе есть агенты, которые продают то, что хотят. И хотя они формально продолжают не выполнять установки менеджера, ищите близкие и интересные продукты для агентов. И ставьте на тех, кто старается выполнить ваше задание.

Таким образом, менеджер сможет развить всех агентов, кто есть в группе. Если каждый из агентов группы совершит прорыв в продажах, каждый в своем продукте – значит, менеджер заслужит эту победу. По мере появления результатов они войдут в зону менеджерского контроля. Это называется адекватная корректировка управленческого воздействия.

Если бы в каждой из менеджерской группе было по одному – по два человека, которые стабильно хорошо продают новые продукты, у нас не было бы проблем. Весь разговор строился бы по-другому.

Обратная связь в управлении исполнением в менеджерской группе всегда должна быть мотивирующей.

Если менеджер будет говорить агенту: «Ты дурак, опять не сделал мое задание. Я вообще начальник умный, а ты по определению неизвестно кто», то это здесь не работает. Забудьте даже думать об этом. Не работает! Вы разгоните группу. Вы останетесь один или одна-одинешенька. И пойте себе песни, какой вы хороший волк-одиночка. Можно даже на луну повыть, когда тоскливо станет. Но запомните – личная капитализация будет существенно ниже того, что вы могли сделать на рынке. Только потом, в конце карьеры не надо говорить: «Сколько же я денег упустил из-за того, что не воспользовался шансом и упустил своих людей».

Конструктивная обратная связь – это всегда мотивирующая обратная связь. Хороший менеджер знает, что «включает» его агентов. На что они откликаются, когда он дает задание.

Кого-то мотивируют деньги и это очень неплохой мотиватор. Но по опыту я много раз сталкивался со следующей ситуацией: деньги как мотиватор работают до известных границ (кстати, очень небольших для большинства агентов). Когда мне начинают рассказывать про то, что деньги – это главное для наших агентов, я отвечаю: «Вы уверены в этом?» Наши агенты ходят по огромному количеству денежного поля, просто по деньгам шуршат, и их НЕ берут. Не надо мне рассказывать сказки, что деньги для наших менеджеров и агентов – главное.

Значит, есть какие-то другие кнопки, которые включают желание человека делать что-то. Уже, по-моему, большинство слышало или знает про пирамиду потребностей Маслоу. Вот и мы ее здесь вспомним.

Есть замечательные безусловные кнопки – еда и выживание. Когда человеку не на что покушать, он всегда будет думать о том, где взять деньги на то, чтобы покушать. Кнопка? Отличная кнопка. Жалко, что она быстро заканчивается. Жалко, что человеку, чтобы покушать надо немного. И даже, чтобы вкусно покушать, надо тоже не очень много. Обидно.

Выживание – это такой безусловный фактор развития. От него уже не открестишься – или помираешь, или развиваешься. Вот, замечательный момент для развития. И вообще, человек очень быстро развивается в экстремальных ситуациях. Но и перегорает так же быстро. Человек же не вечный. Поэтому эти кнопки менеджер выбирает редко – сложно эмоциональный баланс удержать при постоянном напряжении агента.

Вторая кнопка – кнопка безопасности. Когда человек решает вопросы с едой, он начинает обеспечивать себе жилье, арендованное или покупаемое. Здесь обеспечивается микромир, в котором человек чувствует себя безопасно. Кнопка? Кнопка. Хорошая кнопка? Хорошая кнопка. Беда заключается в том, что, собственно говоря, советский человек привык выживать и довольствоваться таким малым для своей жизни, что он найдет оправдание, почему вот он так живет, в таких скудных условиях. Найдет или придумает. Слишком долго наших людей приучали от всего отказываться и довольствоваться малым. К сожалению, именно поэтому эта кнопка также, как и первая, быстро прекращает свое воздействие. Начинаешь рассказывать про какие-нибудь хорошие и красивые коттеджные хоромы, или там квартиры. «Ну, хорошо, пускай у кого-то будет». – «А у тебя что?» – «Ну, я так поживу. Мне чего, мне много не надо». Любимая присказка.

Третья кнопка называется комфорт. К нему привыкаешь очень быстро. Отвыкать от него не хочется, да это и незачем.

Человек приходит агентом в страхование, начинает выкарабкиваться из своей ситуации, выживать. Хорошо, вроде вытолкались – первые денежки заработали с помощью ОСАГО или КАСКО. Теперь человек может себе позволить гораздо большее в материальном смысле. У него создается новое качество жизни. Ему становится интересно, что он сам может что– то в своей жизни – покупать новые машины, выезжать в дальние страны и т. п. К сожалению, и эта кнопка исчерпывается, не так быстро как предыдущие, но достаточно быстро. – Уже в течение трех-пяти лет работы в страховании человек окружает себя приемлемым комфортом.

Сложность заключается в том, что если до человек добрался до определенного уровня комфорта, то сдвинуть его оттуда бывает очень тяжело. И мы увидим дальше, что существуют специальные ловушки или, говоря по-другому, ямы комфорта (ниже подробно будем рассказывать о них).

Четвертую кнопку, с помощью которой можно добиться выполнения поставленных задач я называю «принадлежность к элите». Это кнопка, которая включает очень хороших продавцов, чтобы они показали сверхдостижения относительно себя. Что такое элита? Да, очень просто: вот подиум, трибуна, будешь стоять в первых рядах, в числе первых десяти продавцов РЕСО.

Бонусы здесь тоже работают, но по другому, в другой степени, что ли. Потому что там все получают хороший бонус, ну один побольше, другой поменьше. Один в этом году, другой получит его в следующем году. Что же является включателем? Принадлежность к клубу «миллионников» – элитарных продавцов, директората. Работает эта кнопка – еще как. Включает выполнение поставленных задач? Да, безусловно.

Есть еще и пятая кнопка – смысл жизни я/дети. Все очень просто. Считается, что человек живет – или ради своих детей, или ради самого себя. Мне больше нравится вариант, который объединяет все эти смыслы – мы продвигаемся вперед по жизни насколько сможем, а затем настает время наших детей.

Большинство наших соотечественников все-таки разделяет эти смыслы. Что получается, если смысл жизни сосредоточен в детях? Тогда получается надо все делать ради детей. Если довести мысль до логического конца, то таким своим поведением человек как бы говорит: «Я живу ради детей. Меня нет – есть мои дети, и я ради них работаю всю жизнь». Хорошо, если дети это оценят. А то так и будете на них работать. А дети очень быстро привыкают к тому, что взрослые нужны для того, чтобы работать на них:-). Кнопка здесь называется – сделаю все для моих маленьких. Менеджер буквально такими словами и должен мотивировать своего агента.

Оборотная сторона этой кнопки называется «смысл жизни – я». До недавнего времени говорить о «я» (особенно, в советском обществе, да и сейчас тоже) было совсем не принято. Считается, что так поступают только эгоисты. Хотя, многие из этих людей – сосредоточены на том, чтобы сделать себя. Вообще самосовершенствование и саморазвитие у нас в каком-то «странном загоне». Развиваться самому многие считают неоправданной роскошью.

Но это тема отдельной работы. Вот только-только стали говорить о саморазвитии. Особенно в связи с переменами в стране. А ведь на протяжении долгого времени считалось, что человеку ради одного себя неудобно развиваться. Все ради коллектива, или ради некой общности, или еще что-то. Про «я» никто не говорил. Хочу сразу успокоить критиков – я то же говорю не совсем про я. Крайний индивидуализм и прагматизм, свойственный американцам, как мне кажется, вовсе у нас не приживется. А вот философия совместного успеха, развития связками «я – партнер» – эта идея очень перспективна.

Например, менеджер нужен для того, чтобы помогать своим агентам показывать динамичные результаты. Как только менеджер больше не тянет – надо выводить агентов в самостоятельное плавание. Для компании в этом случае этот вариант дешевле, да и затрат меньше.

Вот такие вот у нас кнопки. Каждый раз, когда я встречаюсь с человеком, которого перезапускаю на программу объемов продаж, я их ищу. Или уже интуитивно чувствую, или проговариваю, что для человека важно. Каждый будет называть их по-своему: кто-то будет называть свободой, кто-то независимостью, кто-то будет называть ценностями. Но они есть в человеке, от них никуда не деться. Особенность развития сети состоит в том, что, даже в управлении исполнением – предельно формализованной теме, менеджер с агентом неминуемо выходит на такой глубинный разговор о мотивации, потому что иначе сложно добиться выполнения заданий.

По-другому сеть просто не сдвинуть. Можно заставлять – продавайте, продавайте, продавайте. И ничего не добиться. А можно, тех людей, кто готов продавать эти продукты, каждый день подпитывать: «Да, это тебе поможет сделать – там хорошее будущее для детей», «Да, это тебе поможет пересесть с одних колес на другие, и ты не будешь ездить как сумасшедший по сервисам и пытаться починить свою машину, которая разваливается на ходу».

Для успешного выполнения задачи нужна материальная мотивация и стимуляция действий агента

Какие схемы материального стимулирования агентов обычно применяются? Выбор их зависит от компании. И, самый большой набор реализован в РЕСО-Гарантии. Помимо традиционного многоуровнего агентского вознаграждения в виде комиссии, есть еще и различные виды премиальных (конкурсных и отсроченных), и участие в прибыли компании. Последняя схема мотивации всерьез работает только в нашей компании. Так что всем продавцам welcome:)!

Иногда в сети получается странная ситуация, связанная с материальным стимулированием. Некоторые агенты просто не знают о том, что по некоторым видам объявлена повышенная комиссия. Конечно, это вопросы больше связаны с управлением всей сетью, но для менеджеров они оборачиваются упущенной выгодой от возможных объемов продаж.

С моей точки зрения, просто рассказывать о программах стимулирования, не интересно. Интересно просчитать с конкретным агентом, сколько нужно продать новых продуктов, чтобы получить бонус. Это поможет сделать нужный объем продаж агенту. Одновременно менеджер зная, о какой сумме идет речь, должен понимать на что агенту необходимы деньги, т. е. мы опять обращаемся к ЖП и плану личного развития.

Успешная материальная мотивация в менеджменте агентских групп – это умение выяснить – зачем вашим людям нужны деньги, сколько нужно денег агенту, сколько он собирается зарабатывать, сколько для него достаточно?

А то мне иногда говорят: Зачем это нужно выяснять – «деньги всем людям нужны». Не верю. Вопрос в количестве денег, которые человек может заработать агентом. Ведь в страховании, если бы деньги были нужны всем, то все бы их и зарабатывали. Все просто: хотите зарабатывать много – зарабатывайте – вас никто не останавливает!

Видите, как здесь все взаимосвязано. Вот это я и называю материальной мотивацией и стимуляцией в менеджерстве.

Эффективный менеджер для выполнения задачи агентом всегда использует нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование, по самой природе управления агентской группой во многом неформально. Это очень интересная часть нашей работы. Она заключается в том, что хороший менеджер сам по себе постоянный инициатор нематериального стимулирования. В него входят разного рода поощрения, подбадривания, доски почета, конкурсы, настенные графики капиталистического соревнования и т. д.

Суть поощрения как нематериального стимулирования предельно проста. Когда человек добивается определенных результатов, скажите ему, что он молодец при всех, публично. А то ведь менеджер пройдет мимо и говорит «ну и хорошо, ну и правильно, сделали и здорово».

Хвалите людей – человеку нравится, когда его хвалят: «Вы хороший, вы замечательный». Особенно, когда есть за что и менеджер абсолютно честен и искренен.

Мне вообще нравится ресовская сеть. Я думаю, что сложно найти другое такое собрание уникальных личностей, которые создают профессиональную сеть каждый день. Стоит понимать, что создается не просто формальная сеть управления сотрудниками или теми, кто обязан исполнять задания. Здесь создаются и вырабатываются технологии совместного развития достижения суперрезультатов в управлении людьми вне штата, по сути дела, свободными предпринимателями.

Для успешного управления исполнением требуются систематические оценки эффективности работы агентов на основе формы ТЗ-НП

Мы вновь возвращаемся к этому важному инструменту системного управления продажами.

Я не знаю, как менеджер оценивает работу агентов без формы ТЗ-НП. Просто не понимаю. Я не понимаю, что он там оценивает, с какой целью. Если у него есть форма ТЗ-НП для контроля работы (и он ею владеет!), тогда менеджер понимает о чем говорить с агентом. Повторяю, на менеджерском уровне без ТЗ-НП контролировать, например, исполнение крос-селлинга крайне сложно. Эта форма позволяет делать это систематически. И всегда знать, делает ли его ваш агент, когда находится в поле.

Почему же так сложно идет внедрение этого инструмента в повседневную практику продаж? Лично мне понятно, почему размываются стандарты по соблюдению ТЗ-НП в агентствах и в менеджерских группах. Менеджер очень часто, повторяет ту самую управленческую модель, которую транслируют директора.

А директора, в большинстве своем, владеют только одной моделью развития: опытный продавец, вокруг которого объединилась группа агентов. Подлинно менеджерская модель развития другая. В ней все начинается с управленца, который сначала собрал вокруг себя агентов, затем менеджеров, менеджеры выросли в директоров внутренних агентств, и стали сами вместе с директором заниматься развитием менеджеров ни линейном уровне.

К огромному сожалению и в ней случаются перекосы. Например, развились менеджеры во внутренний директорат, а сами выращиванием и развитием менеджеров перестали заниматься. В результате появились разрывы в зонах развития нижнего уровня менеджмента.

Детальное, дотошное требование работы на месте размывается. Потому что директор не контролирует тот же самый ТЗ– НП, не требует его заполнения. Между тем без ТЗ-НП системный контроль работы группы невозможен. Часто директорат прикрывается, что самое важное у него – это анализ финансов. Да, допустим, есть информационная система, используя которую можно запланировать и получить финансовый результат.

Финансовый результат отражает ситуацию постфактум.

Проактивные управленческие результаты можно получить только с помощью управленческих форм.

Используя финрез можно только среагировать и сделать надлежащие выводы. Понимаете о чем это я? Упреждающий управленческий эффект можно получить, только используя ТЗ-НП. Ни одна цифра вам не даст отчет, с кем проговорил ваш агент, о чем были эти разговоры, сколько клиентов у него прошло за отчетный период. Только с помощью такого специального инструмента можно проверить контрольные точки – за 5 дней или за неделю: ведет ли он кросселлинг, говорил, предлагает ли он новые продукты. С кем конкретно из 20-ти клиентов, которые есть в ТЗ НП, он проговорил на эту тему? Кто из них готов к продажам, когда можно к ним вернуться?

Эти данные сложно получить по-иному. Можно, конечно, обсуждать каждого клиента, но беседа растянется за полночь. На индивидуальной встрече агент с менеджером просто не успеют обсудить возможности каждого клиента без этой формы. Вряд ли менеджера устроит такая работа. Зато, используя, ТЗ-НП можно легко перейти к любому из планов индивидуального развития – плану управления клиентской базой, или к жизненному плану, или к личному бизнес-плану. Куда хотите? Детальная, внутренняя подробность управления при контроле директора или менеджера над соблюдением ТЗ-НП будет реализована.

Поэтому вопрос менеджеру: «Вы с помощью какого инструмента работаете и контролируете работу своей группы? С помощью пальцев, рук, космоса, чего? Бейсбольной биты? Уговоров? Плача? Как?» Вместо того чтобы добиваться вот этого листочка (на который умещается ТЗ-НП) каждую неделю от своего агента. Просто надо сделать эту операции стандартом управления исполнением в группе.

Но мало того, что опытные агенты этим не занимаются. Так у многих менеджеров еще и новички этим не занимаются. В результате менеджер продуцирует таких же хаотичных интуитов, как сам. Но мы вместе с коллегами, надеемся, что в нашей стране все больше и больше людей, которые проникаются необходимостью управления исполнением на основе системных форм.

Менеджер выбирает стиль руководства группой в зависимости от ситуации.

Если мы говорим о руководстве исполнением, то менеджер должен знать, что есть три стиля руководства. В менеджменте группы, как и в управлении большими организациями, они также присутствуют.

Первая модель называется – авторитарная. Все просто: начальник приказал и требует выполнения приказов. Иногда она работает, но надо помнить, что большинство агентов – внештатники и ими можно командовать до определенного предела. Гораздо чаще – эта модель оборачивается распадом группы из-за разрыва человеческих отношений.

Вторая модель руководства называется попустительской. Она часто присутствует в агентской сети. Суть ее отражает следующее высказывание – «пока я – руководитель структуры, как простой агент, заколачиваю свои объемы, пусть все горит синем пламенем». Она до сих пор живет, так как рост страхового бизнеса достаточно быстрый. И у нас среди руководителей больше пока продавцов, чем системных управленцев. Но время и стремительно нарастающая конкуренция все расставит по местам.

Третья модель – демократическая. Она основана на соединении прямых заданий и поддержки человека в их выполнении. Сердцевина демократического подхода к руководству – это делегирование полномочий и ответственности (см. врезку 17).

Делегирование можно определить как перепоручение возникающих перед руководителем оперативных задач своим подчиненным. Хороший менеджер это – тот человек, который умеет делегировать другим людям большую часть своих полномочий и ответственности. Но после этого контролирует исполнение заданий, которые он делегировал.

Умение делегировать особенно нужно в тех случаях, когда менеджеру надо раздвоиться и расстроиться. Например, одновременно быть у собственного ключевого клиента, контролировать точку продаж в Марьино и договариваться об открытии точки в торговом центре на Ярославском шоссе. Делегирование позволяет менеджеру сосредоточиться на личном развитии и стратегических проектах группы.

Что нельзя делегировать?

Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по стратегическим проектам, контроль результатов и т. п.

Руководство сотрудниками, их мотивация.

Задачи особой важности

Задачи высокой степени риска

Необычные, исключительные дела

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки

Задачи строго доверительного характера

Особое значение здесь приобретает выбор человека, которому делегируется та или иная задача менеджера. Ошибетесь в выборе и то, что делегировали вернется к вам же:).

Если коротко охарактеризовать модели управления то получится следующее:

авторитарная = приказал, если не выполнили сделал сам все за всех; попустительская = приказал и ничего не стал контролировать, отпустил все, как идет, так и идет, может быть что-то получится; демократическая модель, основана на том, часть своих задач и ответственности менеджер передает агентам, сохраняя за собой стратегию развития и финансовый контроль.

Эффективное управление исполнением строится на сочетании всех моделей руководства. В ситуациях, где нужно быстро принимать решения, требуется авторитарная модель. Там где все налажено и идет само собой, можно использовать попустительскую (сохраняя требуемый контроль). А для развития сотрудников не придумано ничего лучше, чем демократическая модель и делегирование.

 

Глава 3.4

Лидерство в группе как компетенция менеджера

Компетенция «лидерство в группе» – один из важнейших инструментов управления, который также помогает сохранять баланс формальных инструментов и неформальных взаимоотношений.

Формальная власть используется для планирования, организации и контроля управленческой деятельности. Формальное руководство, систему индивидуального планирования, «управление исполнением», другие формальные инструменты управления можно четко зафиксировать в виде положений или форм. Формальные инструменты управления всегда отвечают на вопрос: кто, чем и как управляет по процедуре (технологии)?

Неформальные отношения так называются, потому что их сложно загнать в прокрустово ложе инструкций. Неформальные отношения (если их рассматривать как инструменты управления) отвечают на вопрос: кто и как на самом деле управляет структурой?

Знание и искусное использование неформальных механизмов управления и развития помогает сократить разрыв между «как требуется» и «как делается». Вся система неформальных взаимоотношений зависит от того, насколько менеджер готов стать лидером=вдохновителем своей группы, т. е. зачем и как он собирается использовать свое влияние на последователей.

Книг про лидерство написано огромное количество и впереди меня ждет моя отдельная работа на эту тему. Здесь я отразил только те моменты, которые показывают, как лидерство помогает менеджеру решать задачи развития группы.

Что же такое лидерство и чем оно может помочь менеджеру?

Лидерство (в самом общем виде) – неформальное влияние на своих последователей. Я разделяю три вида лидерства – лидер для себя (личная эффективность), лидер для других (лидер группы), лидер лидеров (лидер организации).

Лидер для себя.

Менеджер должен хорошо разбираться в себе самом, четко и ясно осознавать свои цели и намерения. Также он должен иметь сильную идею, которая объединит и сплотит вокруг него людей. Лидер-менеджер четко знает, что реализовать эту идею он может только с группой своих последователей. Кроме этого он должен постоянно заботиться о том, чтобы повышать свою личную эффективность как лидера. От этого напрямую зависит сохранение влияния на своих людей.

Что необходимо делать для того, чтобы развивать свою личную эффективность мы уже обсудили выше в одноименной главе.

Лидер для других.

Вторую часть лидерства я называю – лидер для других. Быть таким лидером – это значит:

• уметь сделать так, чтобы люди захотели работать с вами как с менеджером, вдохновить их на совместную работу и успех;

• показывать пример в продажах и облуживании клиентов;

• быть компетентным в решении вопросов, связанных с облуживанием клиентов, взаимодействием со страховой компанией;

• уметь решать конкретные проблемы, например выписать аддендум к полису, выписать полис из информационной системы;

• постоянно помогать увеличивать объемы продаж своим агентам.

Здесь основной смысл лидерства – помочь людям стать теми, кем они могут быть. Для этого стоит:

• устанавливать и развивать потребности развития;

• четко определять цели развития;

• внушать самоуважение участникам группы;

• повышать квалификацию;

• разжигать энтузиазм.

Лидер, в моем понимании – это человек, который объединяет и вдохновляет других. Но это только часть современной правды о лидерах.

«Агент-одиночка» потихонечку уходит в небытие. Современный подход говорит о том, что каждый агент, по определению, это центр прибыли. Его образует персона суперагента. Вокруг нее образуется группа помощников.

Как вы понимаете – это прообраз хорошей менеджерской группы. В любой зрелой менеджерской группе есть агенты, оснащенные помощниками. Супер легко может сказать: «Мне уже ничего не нужно – у меня помощники есть, у меня все работает». Удержать его можно только, если позволить ему проявлять свои лидерские амбиции. Например, предложить ему стать менеджером-стажером. Поэтому менеджеру нужно постоянно самому расти и развиваться в части личной сверхэффективности и суперлидерства. Т. е. становиться лидером лидеров.

Лидер для лидеров.

Последняя часть лидерства – лидер для лидеров Эта часть лидерства для менеджеров оказывается самой сложной. К необходимости стать лидером и вести за собой других, многие менеджеры все-таки относятся нормально. Тем более что менеджер здесь получает почет, уважение и внимание к своей собственной персоне. Это понятно и вкусно.

Лидер лидеров – это о другом. О том, как выращивать рядом с собой таких же лидеров. Как показывает практика – это дается нашим людям гораздо сложнее.

Когда менеджер рекрутирует агентов в свою группу, он стремится набрать людей, которыми с одной стороны может управлять, а с другой стороны они приносят объемы. К большому сожалению, чаще всего, это разные люди.

Люди, которыми хорошо управлять, далеко не всегда приносят объемы. И наоборот – сильные люди, которые смогут хорошо продавать, часто сложно управляемы. Кто с ним рядом – зависит от силы личности самого менеджера. Не всем к тому же понравится, что рядом с ними несговорчивые, пусть даже очень талантливые люди. Тем более что сильные люди тоже имеют лидерский потенциал.

Какой выход? Менеджеру надо быть лидером для группы в области ключевых видов страхования. Это закон. И в смысле объемов, и в смысле авторитетности. Другие люди могут быть лидерами в какой-то другой области. Например, в продажах других видов страхования, типа страхования грузов или СМР. При правильном распределении ролей, вы, скорее всего, не будете пересекаться и конкурировать между собой. Понятно, что менеджер в силу своего положения – формальный лидер. Пусть другие лидеры проявятся в других сторонах жизни группы. Например, один из агентов лучше всех делает шашлык или отлично продает «Домовой».

В зрелой группе у каждого своя лидерская функция. И с разными лидерами необходимо уметь взаимодействовать. Такие лидеры могут стать ближайшими помощниками менеджера. Например, будут старшими по группам на точках продаж. Через делегирование части своих полномочий, менеджер формирует у них желание карьерного роста и лидерства. Когда в менеджерской группе выкристаллизуется новый неформальный лидер необходимо помочь ему.

Только не надо бороться с ним! Если он привык руководить на предыдущей работе, то дайте ему полномочия, дайте ему маленькую армию в два человека. Назначьте его старшим по группе, и он уже будет счастлив.

В появлении лидеров внутри группы есть свои парадоксы.

Во-первых, если в группе есть люди, которые что-то делают лучше чем менеджер, то он сам начинает тянуться к большим достижениям.

Во-вторых, такой сублидер всегда поможет менеджеру заработать больше денег. Любой человек, который также или даже больше энергичен в группе, чем менеджер, помогает ему заработать больше денег, чем он хочет. Или хотя бы столько, сколько хочет. В этом и есть парадокс, и важно этого не боятся.

 

Глава 3.5

Формирование команды из менеджерской группы

Сначала мы рассмотрим само определение команды, а затем поговорим о том, как менеджер сможет ее сформировать из своей группы.

Возможности команды

Понимание менеджерами правил командной игры, принятых в организации приводит к быстрому и эффективному решению таких ситуаций как:

– нечеткое распределение обязанностей при выполнении плана продаж менеджерской группы;

– повышение мотивации и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы в групповые усилия по выполнению бюджета;

– устранение межличностных трений и т. д.

Т.е. команда нужна практически во всех ситуациях, при которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации. Командный подход позволяет принять участие в решении проблем всем заинтересованным лицам. Прежде всего, будущим исполнителям, в том числе и опытным, и начинающим агентам. Это повышает заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать их квалификацию.

Какая группа называется командой?

• небольшое количество человек (чаще всего 5–7, реже до 12–15),

• которые разделяют цели, ценности и общие подходы к выполнению групповой задачи;

• имеющих взаимодополняющие навыки;

• принимающих на себя ответственность за конечные результаты;

• взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной группе.

Успешные команды характеризуются следующими признаками:

во-первых, подбором членов команды не только в зависимости от уровня знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, знания друг друга, взаимопонимания в процессе работы;

во-вторых, полной ответственностью каждого члена команды как самого компетентного в соответствующих вопросах, за порученное ему направление и возложением на первого руководителя обязанностей организатора и координатора всей работы.

Миссия и цели.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов в обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего предназначения, в которое верят все члены команды – ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.

Общий подход.

Обязательство всех членов команды включает в себя такой важный аспект, как общее соглашение по поводу того, как они будут работать вместе по выполнению общего назначения. Соглашение включает в себя:

• распределение за каждым членом команды определенных участков работы;

• составление тайм-плана и графика организации работ;

• определения того, какие навыки необходимо сформировать у членов команды для ее успешного функционирования;

• как группа собирается принимать решения;

• этических нормы существования членов команды и т. д.

Происходит заключение особого внутрикомандного контракта по поводу их миссии, которое и управляет и выступает в роли обязательства по поводу того, как члены команды должны работать вместе.

Командная подотчетность.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность – это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но только, когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Большинство людей с осторожностью становятся членами команд по той причине, что с детства привитый индивидуализм и жизненный опыт не способствуют тому, чтобы они доверяли свою судьбу другим или принимали за них ответственность. Нужно время, чтобы группа осознала себя как единая команда и приняла групповую ответственность за достигнутый результат.

Взаимодополняющие навыки.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на четыре категории:

– универсализм в продажах и обслуживании клиентов,

– специализация в страховых продуктах;

– навыки по решению проблем и принятию решений;

– межличностные навыки.

Лидерство в команде.

Менеджер становится командным лидером тогда, когда он осознает, что с командой можно достичь более значительных результатов, чем в одиночку. Лидер команды мобилизует людей на достижения важнейших целей. Это включает привлечение, поддержку, развитие и сохранение талантов в группе.

Для этого лидер группы управляет ожиданиями и воодушевляет других: Он выражает позитивные ожидания по отношению к своим агентам. Он регулярно общается с членами группы и делится полезной и важной информацией. Он уважает и адаптирует индивидуальные различия агентов к совместной работе.

Для сохранения командного лидерства менеджер выстраивает командную эффективность. Он облегчает взаимодействие команды, управляет конфликтами, признает успехи команды. А также формирует и поддерживает чувство принадлежности к успешному коллективу. Таким образом, он создает окружающую среду, которая признает, поддерживает, уважает и приветствует постоянное развитие агентов и их карьерный рост.

Принадлежность к группе.

Команда не может считаться полностью сложившейся, если хотя бы у одного из ее членов существует сомнение в принадлежности кого – либо из ее участников к данной общности.

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия как, чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Когда нужна команда?

«Наиболее важный вопрос – сталкивается ли ваша компания с проектами, выполнение которых требует создания особой команды? Если это просто текущая работа, а не какое-то уникальное задание, то командный подход может только навредить: сотрудники потеряют интерес к работе, а хорошая идея потеряет всю сваю привлекательность (см. врезка 18).

Врезка 18. Проект, требующий командного подхода, имеет следующие особенности:

1 Множественность и сложность задач.

2 Уникальность – такое стечение обстоятельств вряд ли повторится.

3. Конечность (временная) – есть срок начала и срок завершения.

4. Ограниченность в ресурсах и бюджете.

5. В работу вовлечены люди разных специальностей из разных частей организации.

6. Последовательность работы: нужно завершить один этап, чтобы на его основе начинать новый.

7. Ориентированность на цель – результаты очевидные и измеримые. Особые задачи должны стоять перед каждым из игроков. Их выполнение можно проверить.

Как сформировать из менеджерской группы эффективную команду?

Эта задача требует специальной активности. Поэтому очень часто для ее выполнения приглашают профессиональных консультантов. Ниже мы представим план действий для менеджера по самостоятельному формированию команды из менеджерской группы.

Обычно, формирование команд протекает по 4 направлениям: диагностика, достижение или выполнение задачи; командные взаимоотношения; командные процессы.

Стадии формирования команды.

В менеджменте выделяются следующие стадии формирования команды:

– диагностика групповых проблем;

– анализ возможных решений и разработка плана действий (активное планирование);

– выполнение плана действий (активный процесс, проведенный командой);

– мониторинг и оценивание результатов.

Рассмотрим более подробно каждую стадию в процессе формирования команд.

Стадия формирования команды 1: диагностика групповых проблем.

Главная цель формирования команды из группы агентов – достигнуть того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами. Она не обязательно должна реализовываться сразу при первой встрече. Этот процесс может быть значительно растянут по времени.

Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятствует команде эффективно работать – сам менеджер. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его или ее управленческого поведения.

Если решение этой проблемы избегается в процессе формирования команды, то остальные действия будут совершенно бесполезны, т. к. главная причина отсутствия команды (=ее ненужность менеджеру) тщательно замалчивается.

Цель диагностической встречи – провести общую критику эффективности деятельности команды с целью рассмотреть следующие общие и специальные вопросы типа: «Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?». Необходимо также представить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким образом), чтобы они могли быть проработаны (см. врезка 19).

Врезка 19. Вопросы к диагностике командных проблем.

Для того, чтобы осуществить диагностику командных проблем необходимо, чтобы каждый член команды ответил индивидуально на ряд вопросов перед началом групповой дискуссии:

Каковы групповые цели?

Выполняет ли группа свои цели?

Что группа делает особенно хорошо?

Что мешает группе выполнять свои задачи?

Соответствуют ли решаемые задачи поставленным целям?

Расходуется ли время команды самым продуктивным путем? В противном случае, на что тратится командное время?

Чувствуют ли члены команды, что весь их опыт используется? Как мог бы быть использован их талант более продуктивным способом?

Разрешаются ли проблемы или они снова и постоянно появляются вновь? Почему решение группы забывается во время выполнения задачи?

Удовлетворены ли члены группы качеством принятия решений? Каков их источник удовлетворения?

Следует заметить, что первоначальный взгляд бывает достаточно поверхностным и необходимо продолжение работы над проблемами в направлении поиска способа их решения. Обычно, формирование команд – это длительная деятельность. Впрочем, зато появляется возможность каждому члену команды проявить себя в дискуссии с наилучшей стороны.

Проведенная диагностика позволяет сделать предположения относительно внешних и внутренних условий, важных для развития команды (как другие группы, отделы и представители «топ – менеджмента» будут реагировать на изменения). Например, будет ли руководство «материнской организации» обеспечивать необходимыми ресурсами новый командный

проект, такой как открытие нового офиса или точки продаж? Обладая всей достаточной информацией, группа будет выполнять свои решения, основываясь на более точном знании организационной культуры, политики, человеческой натуры.

Стадия формирования команды 2: анализ возможных решений и разработка планов действий (активное планирование).

Групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано, для того, чтобы решить их групповые проблемы. В прошлом члены группы, как правило, не рассматривали то, как их группа функционирует. В менеджерских группах обсуждаются лишь определенные бизнес-задачи, а не групповые процессы. Тем более их улучшение.

Групповая дискуссия проводится на тему: Взаимодействуем ли мы как единая команда? – Это взгляд на работу менеджерской группы со стороны. Это повод пристально пересмотреть все процессы группового взаимодействия в поисках возможностей улучшения. Ключевой вопрос здесь – в чем мы можем быть еще эффективней как группа? Чем более откровенно и конструктивно строится эта дискуссия, тем больше шансов получить результат.

Как правило, о командообразовании вспоминают, когда эффективность группы падает или, наоборот, перед успешной группой ставятся новые амбициозные задачи. Независимо от ситуации при командообразовании составляются два плана дальнейших действий. Первый предназначен для решения поставленной бизнес– задачи. Второй – для повышения эффективности командного взаимодействия.

Стадия формирования команды 3: осуществление плана действий (активный процесс).

На этом этапе группа приступает к улучшению эффективности командной деятельности. Здесь отлаживаются управление способами решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами.

Группа продолжает критически относиться к своей эффективности., Она анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается развить стратегии для улучшения своей деятельности. Наряду с обсуждением бизнес-задач, иногда целью встреч становится обсуждение задач на командообразование, таких как, например, командная эффективность.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются 4 основные цели:

– изменение набора целей или приоритетов;

– анализ и распределение способа работы;

– рассмотрение норм, способа принятия решений, коммуникаций;

– рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Врезка 20. Залог успеха в формировании команд…

Залог успеха в том, чтобы:

• собрать определенных людей для…

• в течение непрерывного времени…

• работать над первоочередными проблемами и возможностями для того, чтобы…

• путем планирования, организации, мотивирования и контроля увеличить вероятность того, что…

• принять реальные решения и действительные планы, которые…

• выполнять их с энтузиазмом и …

• оценить успешность команды как разницу между намеченным и полученным результатами …

• сделать выводы на будущее и скорректировать свои действия в области ….

Когда команда занята решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены команды строят нечто совместно. Эта совместная деятельность способствует возникновению чувства связанности.

Стадия формирования команды 4: мониторинг командных действий.

Мониторинг – завершающая стадия формирования команды. Включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть разрешены ли командные проблемы. Полученные в результате мониторинга данные являются индикатором того, что успешно в ее деятельности и над чем команде еще надо работать.

Примеров, когда менеджерская группа стала полноценной командой очень много, один из них:

Елена набирала «свой портфель» легко и быстро и всегда охотно делилась знаниями. В итоге она «собрала» не просто группу, а создала команду. Как это было? Дадим слово самой Елене: «Мы все нацелены на результат каждого, а значит группы. Группа начиналась в 2006 году с 2 агентов, именно тогда работа в паре, взаимозаменяемость стало правилом. И это стало традицией: пришёл в офис клиент к агенту – новичку, опытный, занимается своими делами, а «ушки» навострил: чем помочь…чай, кофе или полис распечатать.

Давайте рассмотрим приведенный пример «команда Елены» более подробно.

Главный вывод – при командной работе должно быть выгодно всем. Новичку в разговоре с клиентом помощь нужна? Нужна. Значит надо иметь соответствующие договоренности между опытными агентами и новичками на точке продаж. В результате новичок легко провёл встречу, получил гарантированную часть комиссии. (А то как же – опытный агент ведь работал с клиентом? Работал. Надо новичку с ним поделиться? Надо).

В хорошей команде помимо хороших отношений, еще и понятная, приемлемая и разделяемая мотивационная часть. Заметьте – я не сказал в этом примере, что у новичка забирают большую часть или вообще не пускают на «хлебную точку». И хотя такие примеры, к сожалению, есть, но там нет и не будет никогда команд. А новички-агенты у таких начальников стараются не задерживаться).

Итак, все довольны, и все вместе получают еще и дополнительную нематериальную, но такую важную в сети часть командного вознаграждения – удовольствие от работы в команде успешных людей.

Команда, которая лучше всех сработала на точке продаж, получает признание у себя в филиале – чай с тортом, Есть традиции: «отмечать» тортом хорошее КАСКО… – присоединиться к успеху, поздравлять именинников, отметить, например, выездом на природу очередную победу группы. В настоящей команде всегда все делается вместе. Вместе в работе, вместе и в праздники.

Как Вы думаете, как выглядит эта менеджерская группа сейчас? Эта команда теперь переросла в агентство!

 

Глава 3.6

Непрерывное развитие и совершенствование агента в группе. Основы коучинга

Качественное управление исполнением строится на внутренней нетерпимости к посредственным результатам.

Я бы даже сказал, что, если мы хотим развития сети, то в менеджерах должна быть заряженность на достижение сверхрезультатов. Когда менеджер заряжен на такую работу, у него группа по-другому работает. За 10 лет (книга пишется на стыке 2008–2009 гг.) – мы видели много успешных и неудачных примеров развития менеджерских групп.

Есть менеджеры, которые перестали заниматься развитием группы и только получают с них проценты. Вся работа в них сводится к следующему: пришли, поговорили, если все соберутся. Вернее, если дадут себе труд собраться. А на самом деле важны только личные объемы менеджера (и личные объемы агентов). Но группы как команды просто нет.

Есть группы активные, которым нравится развитие и страхование. И среди них есть группы, которые нам ценнее всего – это те группы, где менеджеры системно поняли, как делать большие объемы. Эти менеджеры своего не упустят. Там и ТЗ-НП есть, и другие системные инструменты планирования. Вот эти менеджеры придут на смену менеджерам первого призыва в страховании. Именно такие менеджеры уже возглавляют и будут продолжать возглавлять рейтинги успеха.

Прорываются структуры, где – а) менеджер умеет делать большие деньги, б) он умеет делать это с помощью своей структуры, в) он понимает, что останавливаться бессмысленно.

Потому что остальные, как это ни печально звучит, будут плестись у них далеко в хвосте. Интуиты-менеджеры не пройдут. Путь им – или в агенты-одиночки. Или – в суперагенты. Кстати, и то, и то на самом деле тоже очень хорошо для компании – объемы-то у них гарантированны.

Умение развивать своих людей с помощью коучинга – главный секрет успешного менеджера.

Мы уже говорили выше, что руководители, которые сталкиваются с развитием страховых агентских сетей, часто свершают одну ошибку. Многие из них привыкли иметь дело с жесткими штатными иерархиями, основанными на приказах и подчинениях. Безусловно, здесь это присутствует, но в гораздо меньшем объеме, нежели в организации состоящей штатных продавцов.

В отношениях с агентом требуется иная структура управления – структура симбиотическая, органическая. Главное, что ей свойственно – сотрудничество на взаимовыгодной основе. Агент – это развиватель своего бизнеса, он предприниматель, он капиталист. Поэтому в развитии агентов и сетей требуется использовать инструменты, которые позволят реализовать предпринимательский потенциал агента.

Жизнь нас убедила, что главный секрет успешных менеджеров – умение развивать своих людей. В связи с этим расскажу историю о том, как мы повышали объемы продаж и как вышли на коучинг как инструмент развития.

История о том, как мы повышали объемы продаж или почему нам понадобились новые формы обучения и развития агентов.

Работая над повышением объемов продаж добровольного страхования со страховыми агентами в группах «30–60», «60-120» и «300», мы столкнулись с удивительным фактом. Люди, успешно стартовавшие и набравшие определенный объем продаж, останавливались в своем росте. Проходил «месяц-другой-третий», но объем упорно колебался вокруг одних и тех же цифр. И это притом, что собственная их оценка затрачиваемых усилий на выполнение продаж составляла от 10 до 50 процентов.

В нашем учебном центре продавцы проходят обучение технологии продаж на основе системного подхода, так что это подготовленные и грамотные профессионалы.

Страховые продукты, которые они предлагают замечательные. Компания – одна из самых надежных на рынке, да и вообще лидер в автостраховании. Казалось бы, в чем же дело? Продавай и развивайся!

Но этого не происходило. Надо было немедленно что-то предпринимать. Самым естественным в сложившейся ситуации, было бы, проверить саму технологию продажи и обслуживания клиента, что мы и сделали. Оказалось, что практически все наши ученики ЗНАЮТ конкретные методы и приемы, МОГУТ продемонстрировать их в учебном классе, но, (внимание!), НЕ ПРИМЕНЯЮТ их на практике!!!

Тут мы с коллегами призадумались. Тупик, в котором мы оказались, можно было бы выразить с помощью известной поговорки: МОЖЕТ, НО НЕ ХОЧЕТ! Очевидно, что причина «крылась» где-то более глубоко, нежели уровень знаний, умений и навыков. Это подтверждало и то, что все наши ученики в один голос заявляли о том, что они хотели бы делать большие объемы, что денег, которые они зарабатывают, им не хватает и т. д. На уровне рациональном, это были действительно искренние заявления. Тогда мы применили открытый прессинг, который выразился в том, что мы обсудили с каждым из участников проекта возможный потенциал его объемов. – Стали «вести» продавцов по их потенциальным объемам. Люди вроде бы «загорелись», у них «зажглись глаза»… но только на минуточку. – Выйдя за пределы учебного центра, они «забывали» о своем потенциале.

Ситуация не менялась. Встреча за встречей, объемы продолжали держаться на том уровне, который, по всей видимости, где-то, в глубине сознания, устраивал данного конкретного человека. Чтобы он ни говорил нам о своем желании. Практически, в каждом из них, возник внутриличностный конфликт между их словами и реальными действиями.

О, это потрясающее столкновение! Мало кто может признаться себе, что он управляет своими поступками в гораздо меньшей степени, чем бы ему хотелось. Конфликт начал искать «выхода наружу». Кто-то из учеников вложил энергию в доказательство того, что система не работает. Но так как, система продаж, которой они обучались, несмотря на скрытое сопротивление привела к повышению собственных объемов продавца в разы, то, «списать все» на неправильные методы работы не удалось. И в этот момент многие ученики стали испытывать чувство вины перед «обучателями» оттого, что не могут (?) выполнить обсуждаемые задания. Многим стало сложно продолжать обучение. В этот момент люди стали «выходить» из обучающего проекта, который уже принес им вполне реальные деньги.

Для нас это стало вызовом!

Получалось, что действия продавца определяются не столько реальной выгодой, сколько его глубинными ценностями и убеждениями, его подсознательными установками на достижение некоего внутреннего результата. Философия бизнеса продаж, которая традиционно строится на том, что продавец осознает свои действия, рационально их проектирует и контролирует, для нас, вдруг предстала совсем в другом свете.

Мы стали понимать, что это только «верхушка айсберга». Что неосознаваемые, глубинные аспекты существования продавца в организации (и с организацией!), оказывают не меньшее влияние на успех его работы, чем стандарты, бюджетирование и нормирование деятельности. Успех проекта стал напрямую зависеть от того, сможем ли мы связать результат работы агента с выявлением его потенциала, раскрытием его предельных возможностей, осознанием глубинных потребностей человека. Именно здесь «крылись» новые возможности повышения объемов продаж.

Для такой работы привычные формы управления персоналом, обучения и повышения профессиональной квалификации годились только отчасти. Мы понимали, что традиционный способ неформального руководства, основанный на нехитрой житейской мудрости о том, что шеф всегда прав, а если, он не прав – смотри пункт первый, здесь не работал. Дело было в том, что требовалось организовать условия для постоянного развития профессиональных возможностей и ресурсов продавца.

Эту задачу, с моей точки зрения, сложно реализовать полностью в мифе одностороннего управления, при котором начальник отдает «мудрые» приказы, а подчиненные слепо и самозабвенно их выполняют. Этот миф, которым «тешат себя» многие начальники, «хорошо работает» в условиях предсказуемого бизнеса, когда «все налажено и идет своим чередом». Он же является одним из главных тормозов при проведении любых организационных изменений, при которых руководство сталкивается с явным или скрытым сопротивлением «своих» же сотрудников.

Мы стали искать новые формы обучения и развития взрослых. В результате в настоящее время активно внедряются в практику концепты внутреннего тренера и системного коучинга, позволяющие активно работать с потенциалом сотрудников и агентов.

Что такое зоны комфорта?

В ходе наших исследований мы обнаружили, что чаще всего, корни сопротивления изменениям находятся в нежелании человека выйти из существующей зоны комфорта. Под «зоной комфорта» мы понимаем уровень дохода, который человек воспринимает как устраивающий его. У каждого из людей существует своя зона комфорта, в которой ему привычно и безопасно существовать.

Как правило, зоны комфорта формируются под воздействием определенного общественного мнения: какой доход является приемлемым для данного социального слоя. Они, конечно, зависят от возможностей региона, где проживают люди. Поэтому в Москве, в Подмосковье и в регионах могут встречаться как похожие зоны комфорта, так и совсем разные.

Почему мы называем эти зоны «ямами комфорта»?

Любое развитие можно представить в виде диаграммы, отражающей увеличение или снижение динамики роста ресурсов за определенное время (см. рис 6). Остановку в развитии, когда человек воспринимает достигнутое как приемлемое для себя, мы стали называть «яма комфорта».

Находясь в яме комфорта человек может декларировать, что ему нужно больше. Но все его действия направлены на то, чтобы только поддерживать определенный постоянный доход. Именно он его устраивает. Даже если его конечная цель пока не достигнута. Он может всем и каждому говорить, что ему нужно больше денег, но ничего для этого не делать.

Человек «трепыхается по жизни» до тех пор, пока не попадает в свою зону комфорта. Дальше он ничего уже не делает, только говорит: «Хочу больше денег, надо бы изменить жизнь…» Но только говорит. Более того, когда начинаешь предлагать реально что-то поменять, чаще всего слышишь, что?.. Правильно: «Отстаньте от меня, мне и так хорошо». «-А как же твои мечты, твой проект, который называется Твоя Человеческая Жизнь?» А он нам отвечает, ну сами знаете что…

Когда менеджер с агентом заполняет ЛППр на год, он планирует увеличение объемов продаж. И, значит, планируется, что агент будет зарабатывать больше. Но на практике это не всегда получается. Почему? Вступает в действие зона комфорта. Он начинает зарабатывать те деньги, которые рассматривает как адекватные для себя. И самое главное, устраивающие не только его, но и окружающих. Как мы еще говорим значимых других.

Финансовые диапазоны зон комфорта.

Как мы уже сказали выше, ямы комфорта характеризуются тем, что, зарабатывая определенные стабильные деньги, человек останавливаться в своем развитии. Он удовлетворяется тем, что имеет на сегодняшний день. Для каждого человека – это своя сумма. Для кого-то это 300 долларов, а для кого-то 10 000. На графике (рис. 6) представлены наиболее характерные зоны комфорта.

Рис. 6. Зоны (ямы) комфорта.

Например, если агент раньше работал в бюджетной сфере, то он мог зарабатывать к примеру от 8 до 20 тысяч рублей. Когда человек, который был бюджетником, начинает стабильно зарабатывать в страховании 10–20 тысяч рублей, не затрачивая для этого 8 часов рабочего времени, наступает момент, когда, оглядываясь вокруг, он понимает, что из его окружения такие деньги мало кто зарабатывает. Что по сравнению с предыдущим заработком, он уже поднялся и вырос. И он чувствует, что уже многого достиг. Так человек попадает в свою первую яму комфорта.

В нашей Школе РЕСО есть незримый лозунг: «Советской женщине достаточно 500 долларов на руки в месяц». Это для Москвы. Для Подмосковья и дальних регионов еще меньше – около 300. Горькая правда заключается в том, что это предел мечтаний многих наших с вами соотечественников и устраивающий их порог жизни.

Следующая зона комфорта – это примерно 1000 долларов в месяц. Есть еще и несколько других – например 3000 и выше. У себя, в Школе Страхового Бизнеса, мы хорошо их изучили.

К сожалению, абсолютно у всех продавцов хороших или плохих, рано или поздно зоны комфорта начинают поглощать энтузиазм и заряд мотивации. В идеальном графике продаж работают обычно новички первые год или два. Может и больше, смотря какие цели и амбиции у человека. Но так или иначе абсолютное большинство останавливается в той или иной зоне комфорта.

Как преодолевать ямы комфорта?

В чем задача менеджера при работе с агентом, который находится в той или иной яме комфорта? В том, чтобы постараться перевести его в более высокую зону комфорта. На самом деле зона комфорта как явление гораздо шире, чем только денежный эквивалент. Это и хорошее психологическое состояние, и удовольствие от жизни. В общем, вполне устраивающий период жизни человека.

И менеджер со своими идеями непрерывного развития и совместного успеха может быть здесь и не очень кстати. Очень мало людей на самом деле хотят изменений. Большинство устраивает привычная и сложившаяся жизнь.

Между тем, однажды начавшись, работа над собой не прекращается и ведется постоянно. Менеджеру важно осознать, что агенту преодолевать ямы комфорта в одиночку – сложно.

Многие руководители считают, что агент – это полностью самостоятельный человек. Надо только ему не мешать, и он сам будет успешно развиваться. Однако только на примере нашей Компании можно увидеть, что действительно большие суммы зарабатывают сравнительно небольшое количество агентов (в абсолютных цифрах это тысячи человек от возможных десятков тысяч). Изменить зону социального комфорта самостоятельно могут единицы! Значит, всем остальным нужна помощь менеджера для увеличения объемов продаж!

Коучинг как инструмент совместного изменения зон комфорта.

Когда агент находится в зоне комфорта он продолжает обслуживать своих клиентов. Но поиск новых клиентов ведет не активно, новые продукты не осваивает, так как это требует дополнительной мотивации. Объемы продаж останавливаются на том же уровне. Без вашей помощи, как менеджера – мотиватора, ему не прорваться к изменениям, к своему Большому Успеху. Это тонкий момент. Важно показать человеку новые горизонты, выгоды и преимущества, постоянно мотивируя его Жизненным Планом.

Опыт показывает, что самостоятельно выйти из зоны комфорта может только очень небольшое количество человек. Всем остальным нужна помощь. Эту миссию берут на себя профессиональные обучатели, а также «внутренние тренеры».

Для перехода в более высокие зоны комфорта, мы используем одну из новейших методик развития взрослых – коучинг. В принципе, существуют разные варианты понимания коучинга. Мы считаем, что применительно к нашей теме определение коучинга будет звучать так:

КОУЧИНГ – это система реализации профессионального, личного, творческого потенциала связки коучменеджер – агент (группа) с целью достижения максимального возможного эффективного результата.

На Западе есть два понимания этого термина. Один – спортивный, другой приближен к психологическому консультированию. В спорте коуч=тренер. Он оказывает помощь спортсмену в достижении максимального возможного результата «здесь и сейчас» через активизацию потенциала каждого из участников «коучинга». Т. е. коучинг – это работа на рекорд, на выигрывание чемпионата. Мы считаем, что этот термин работает только в спортивном его понимании. Здесь он яснее всего и понятнее любому из наших сотрудников.

Повышаем объемы в стиле «коучинг».

О коучинге легко говорить и писать. Сложнее его делать и исполнять ежедневно. Работа в стиле «коучинг» начинается с очень простого вопроса к самому себе или вашему сотруднику —

Вы сделали сегодня все, что могли, для того, чтобы достигнуть Успеха (личного и своей компании)?

Например, могли бы сделать больший объем продаж за прошедший год? Большинство менеджеров и агентов РЕСО отвечает мне: ДА! Тогда я тут же задам вам еще один вопрос:

Могли бы вы сделать еще больше для своего Успеха? И насколько?

Допустим, вы и здесь ответите: ДА! Тогда я спрашиваю: «А что вы могли сделать еще? Когда собираетесь это сделать? И т. д.» То есть продолжаю спрашивать вас для того, чтобы вы, наконец, кое-что, осознали для себя. А именно – что, на самом-то деле, то, что вы сделали сегодня, только малая доля того, что вы могли бы уже добиться к сегодняшнему дню. Вот так – не больше и не меньше! Повторим для ясности:

ТО, ЧТО ВЫ СДЕЛАЛИ СЕГОДНЯ, ТОЛЬКО МАЛАЯ ДОЛЯ ТОГО, ЧТО ВЫ МОГЛИ БЫ ДОБИТЬСЯ К СЕГОДНЯШНЕМУ ДНЮ.

Приведу «типичный диалог» из первых встреч коучинга развития объемов продаж.

Р: Ну что же, уважаемые участники коучинга, возьмите свои личные планы продаж и запишите вопрос: Мог (могла) ли я добиться в прошлом году лучших результатов? Отсюда начинается коучинг. Здесь его корни.

Участники тренинга отвечают на заданный вопрос:

– Ну, наверное, могли..

– Нет, не думаю…

– И так кручусь, как белка в колесе, и еще вкалывать. Спасибо не надо.

Р: Хорошо, хорошо… Тогда зачем вы пришли к нам на повышение объемов продаж? Или все-таки вы могли сработать лучше?

Р: (обращается к одному из участников) Вот вы – сколько сделали в прошлом году по добровольным видам? (брутто-премия) Какой у вас объем продаж?

У: 100 000$ в год.

Р: Работаете в основном с физлицами?

Д: Да. Но есть и юр. лица… Но в основном «авто».

Р: Как ваше мнение, можно было бы сделать еще больше?

У: Ну…

Р: Так значит можно! На сколько процентов?

Р: На 30? По нашему опыту – там, где 30 можно сделать и все 100 %!

У: В два раза увеличить свои объемы за год – так не бывает! Тогда надо в два раза больше работать. А я и так уже дома и семьи не вижу. Скоро меня на порог пускать не будут.

Р: Значит, пока вы еще не очень эффективно работаете. Вы знаете, что объем продаж в 30 тыс., 60 тыс. и 300 тыс. делается на одном и том же количестве договоров? Их должно быть около 100. Меняется только качество клиентов, с которыми вы работаете. У вас сколько договоров?

У.: Около 400.

Р. Значит, у вас в портфеле накопилось много мелких клиентов, которые съедают ваше время. Их надо передавать своим помощникам. А самим вести кросселлинг с ключевыми клиентами. Согласны?

У.: Да.

Р.: А если мы скажем вам, что после детального анализа технологии продажи и коучинга, в наших командах объемы увеличивались от 3 до 20 раз! У: Так не бывает…

Р: Еще как бывает. Просто вы этого про себя пока не знаете. Или вернее, уже успели очень основательно подзабыть. То, что вы можете на самом деле, и то, что вы думаете, что можете, про себя саму, отличается как небо и земля, как вода и воздух…

Агентесса попадает в легкий транс. Внутри него все протестует против того, что, кто-то, вот так – походя, относится к тому, что он нарабатывала в своей профессии добрый десяток лет. И потом – ее же все хвалят вокруг. У нее действительно классный результат.

А тут вдруг приходит коуч и «несет» явную чушь про увеличение объемов. Но с чего это он так уверен в себе? Внутри продавца сталкиваются два желания: одно – жгучее, нестерпимое – доказать что он – «теоретик» и ничего в продажах не понимает. Другое, где-то, очень далеко внутри, на самой грани сознания: А ведь он прав! Я действительно мог бы сделать больше?! И это осознание все растет и ширится, и, наконец, прорывается ослепительным: ДА, Я ДЕЙСТВИТЕЛЬНО МОГУ СДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ!

Агент осознает здесь безграничность своих возможностей и принимает на себя ответственность за результат. В этом для меня важная часть коучинга. Я не претендую на истину в последней инстанции. НО! Это мое глубочайшее убеждение. Его подтверждает, что за все время своей работы консультантом и коучем, мне еще никто не сказал, что исчерпал все свои возможности для достижения совместного Успеха. Все рано или поздно подтвердили, что всегда остаются неиспользованные ресурсы, которые можно было использовать.

Поэтому, задаю следующий вопрос —

Хорошо, мы определились, что вы могли быть более эффективны и успешны.

На самом деле – это огромный прогресс. Часть наших продавцов будут «стоять насмерть», что они и так уже сверхмеры работают и что-то сделать могут только за счет своего сна. Нелепость и досадное заблуждение. Ранее мы показали, что деньги и временные затраты не всегда между собой связаны напрямую. Например, для того, чтобы заработать первые деньги в страховании агентам приходится очень много «вкалывать». Но зато, впоследствии, через пару лет, если вы не можете себе позволить несколько раз в году полноценно отдохнуть, значит, вы просто плохо или нерационально работаете. «Се ля ви» – такова она жизнь! Чем больше вы будете зарабатывать денег, тем меньше вам придется заниматься тяжелой, изнурительной работой.

Итак, обещанный вопрос (не один, а сразу два) —

Что нужно сделать, чтобы добиться Большего Успеха и в какие сроки?

И вдогонку —

а что для вас является в настоящее время Успехом в цифрах и сроках? И какой успех вы планируете через год, два, три?

Эти вопросы про ваше личное планирование. «А есть ли у нас с вами план, мистер Икс»? И, действительно, есть ли у нас с вами план, как мы собираемся меняться к лучшему. Меня поражают большинство наших с вами соотечественников (которые, впрочем, вряд ли когда-нибудь прочтут эти строки) – весь план успеха у них заключается в том, чтобы им дали денег.

Кому много, а кому по разному, но всем примерно по 200-1000 у.е., лучше прямо сегодня, при этом посадили бы их куда-нибудь в теплое местечко, где ничего делать не надо, и ничего бы у них при этом не спрашивали. Грустно думать, что это во многом все к чему пришло большая часть послевоенного поколения в персональной эффективности.

Так какого результата вы хотите достигнуть?

Для разных групп агентов коучинг (за счет активизации человеческого потенциала и повышения персональной эффективности) может помочь достичь удивительных показателей:

В бизнесе (здесь легче всего определиться с конкретным результатом – все направлено на создание прибыли) —

Для продавцов – увеличение объемов продаж в несколько раз в течение года.

Для менеджеров – изменение динамики прибыльности возглавляемой вами группы.

Для топ-менеджеров (руководителей дирекций и филиалов) – решение стратегических вопросов, связанных с повышением эффективности кадрового потенциала организации и через это повышение ее прибыльности.

В жизни —

Вы сами становитесь успешным как личность и профессионал.

Становясь успешным и начиная жить в удовольствие, вы создаете вокруг себя среду успешных людей —

И, наконец, ваши ученики воспитывают ваших продолжателей в том же духе успешности

Задаю следующий вопрос:

А что Вы лично готовы сделать, чтобы добиться этого Успеха в намеченные сроки?

Самый бодрый ответ, который я слышу постоянно – ВСЕ.

Отлично, спрашиваю дальше: «А что собственно «ВСЕ»? Может, перечислите хотя бы первые пять шагов.

Герои перечисляют три. Все остальные «срубаются» на первом в этаком глубокомысленном: «Ну, ну….». и, наконец, прорывает «родимых» -

НУ ЧЕГО ПРИСТАЛ – НЕ ВИДИШЬ ЛЮДИ ЖИВУТ КАК МОГУТ!

А Я ОТВЕЧАЮ: КАК МОГУТ, А НЕ ТАК КАК ХОТЯТ!!

ЗА ДЕРЖАВУ ОБИДНО!!!

Вам знакомы ваши соседи, кто к 40 и думать уже забыл о том, что такое – их Великие Мечты и когда они у них были. Ведь все сроки их воплощения уже прошли. Не стали никем. Ну и что – «крест на себе поставили»?. И всю оставшуюся жизнь – «работать на детей и лекарства»?

О личном, персональном, только им принадлежащем Успехе, который, кстати, наравне с Любовью и Терпением, больше всего нужен их детям, они, вряд ли, вспомнят. В свое время мы подробно поговорим и об этом. Очередь дойдет…

Вы вступили на «путь коучинга» и теперь у вас есть два пути: выкинуть ее в корзину для бумаг или добиться большого личного УСПЕХА и УДОВОЛЬСТВИЯ!

Запомните

Успех Есть!

Вы может быть очень успешны!

Если личный успех настоящий, то вы ощущаете (= чувствуете) удовольствие и от осознания достигнутых результатов.

Совершенство безгранично, а значит – УСПЕХ И УДОВОЛЬСТВИЕ каждый раз нас ждут новые и часто совсем неведомые.

Немного об особенностях технологии коучинга.

Коучинг помогает менеджеру вместе с агентом реализовать свои возможности по максимуму. Он включает в себя несколько последовательных стадий.

Стадия 1. Развитие совместного видения потенциала ведомого.

Менеджер поставил задачу и обсудил технологию ее выполнения. Допустим, агент этой цели не достиг. При этом менеджер понимает, что агент технологически подготовлен. Значит, где-то есть разрыв между тем, что агент считает важным для себя и тем, что менеджер считает важно делать этому агенту. Т. е. не состыкованы личные задачи агента и задачи организации, которые транслируются через менеджера. Требуется коучинг, чтобы соединить эти цели и добиться выполнения результата.

На этой стадии мы устанавливаем «правила игры», договариваемся о дисциплине и взаимоответственности за результаты. Здесь же формируется «завораживающее видение», т. е. озвучивается тот результат, которого, с точки зрения внутреннего тренера, мог бы достигнуть агент на сегодняшний день.

Видение начинается с того, что вы анализируете и корректируете планы агента. В свою очередь надо знать виды планов, которые применяются для повышения личной эффективности страхового агента, такие как ЛППр, План 100, ЖП, ТЗ-НП и ПУКБ.

Оценить общую перспективу с увеличением объема продаж по вашему портфелю можно, если проанализировать его на предмет неудовлетворенного спроса по своим клиентам. Т.е разобраться с тем, кому и что вы можете еще продать. Если объем возможных продаж перекрывает ваш личный план продаж, то все в порядке. Если же этих, планируемых сделок не достаточно, или все совпадает «тютелька в тютельку», то надо планировать работу с рекомендациями. Напомню, что именно рекомендации позволяют быстро увеличивать ваш портфель. Рекомендации важны, чтобы мы развивали объемы по новому бизнесу. Причем, рекомендации – это наши «рули». С их помощью можно выходить на различные слои и виды клиентов. Тем самым можно осуществлять управление портфелем.

Далее проводится калибровка «планки», при которой определяется следующая зона комфорта и выверяется граница изменений объемов продавца. Как это делать с помощью СИП мы подробно показали выше в главе 2.7.

Наконец, проверка веры осуществляется в виде подтверждения готовности к изменениям через составление планов (например, составления жизненного плана, т. е. того, чего человек хочет «по жизни», составления

повышенного (по отношению к реалиям сегодняшней работы) личного бизнес-плана и т. д.).

Стадия 2. Выполнение технологии достижения.

Для того чтобы добиться максимального результата, надо описать технологию достижения успеха в продажах страхования. Эта технология должна позволить в адекватные сроки выйти к намеченной зоне комфорта.

Напомню логику повышения объемов продаж в страховании. Для этого надо:

• иметь Жизненный План и вытекающий из него план личных продаж;

• владеть техникой продаж страховых продуктов физическим лицам (ТПСПФЛ), и, особенно, техникой взятий рекомендаций, назначением места и времени встречи, а также сценарием индивидуальной беседы;

• владеть техникой продаж страховых продуктов юридическим лицам (ТПСПЮЛ) и, особенно, техникой анализа ситуации на предприятии, рекомендациями и работой с личным интересом;

• осуществлять кросселлинг и анализировать спрос по ключевым клиентам на основе плана по кросселлингу;

• работать с личными ограничениями.

Когда полностью исполняешь данную технологию, объем продаж должен увеличиваться «+60 000 долларов/год». Эта цифру мы получили в результате наблюдений в Центре Профессиональной Подготовки «РЕСО-Гарантия» за группой продавцов, которые работают в данной технологии.

На объеме личных сборов до 100 000$ в год можно с уверенностью сказать, сколько вы теряете денег за один год, если не пользуетесь системной технологией. По нашим данным эта цифра колеблется от 50 000 до 60 000 у.е. объемов продаж каждый год. Вы настолько богаты, что может позволить себе терять такие деньги или они вам просто не нужны?

Знание и неуклонное соблюдение системной технологии продаж – это инструмент профессионального развития агента. Коуч или внутренний тренер должен взять на себя контроль над соблюдением технологии. Если технология соблюдается, мы «выходим» на намеченный бизнес-результат.

Если технология агентом не соблюдается, то проверяем, что в технологии агентом не соблюдается. В этом случае нужно помочь агентам увидеть характерные ошибки, которые они делают при выполнении технологии достижения успеха. Ошибки надо помечать и использовать их как «точки роста». Бесполезно их избегать. Мое отношение к профессиональным ошибкам: они – источники изменений.

Мы знаем, что технология «работает». Но продавец может ее продолжать игнорировать. В этом случае надо переходить к следующей стадии коучинга, а именно к снятию личных ограничений. Хотя этот переход условен. Работа над профессиональной и личной эффективностью страхового агента неразрывна и параллельна.

Стадия 3. Снятие личных ограничений.

Уверенность агента в себе – это вера в свои возможности страховать других самым эффективным образом. Сюда входит способность сохранять веру в свои силы по мере усложнения задач, например при переходе от страхования физических лиц к корпоративным клиентам.

Неуверенный агент не только сам испытывает неуверенность в своих способностях, но и демонстрирует ее окружающим. Он постоянно требует контроля и указаний со стороны менеджера (вспомните спиногрызов). Еще один индикатор неуверенности в себе – избегание высказывания своего собственного мнение. Помните присказку – как начальник-менеджер скажет – так и будет.

На этом этапе коучинга менеджеру нужно помочь человеку уверенно преподносить себя, высказывать свое мнение, брать на себя ответственность за собственные действия, т. е. подавать себя с сильных позиций.

В коучинге не бывает легких вызовов, иначе это что-то другое. Коуч-менеджер вместе с агентом должны с готовностью идти на штурм трудновыполнимых задач, не останавливаясь перед конфликтами. Связка бросает вызов обыденному и уже известному. Тогда она достигает таких результатов, о которых другие только мечтают И каждый участник связки при конфликте с вышестоящими сотрудниками уверенно отстаивает общую позицию.

Для того чтобы развить уверенность и справиться с личными ограничениями менеджер сначала разбирается, какие страхи останавливают агента совершить рывок.

Надо проверить:

– есть ли уверенность страхового агента в страховании, своей компании и самом себе;

– перевести негативные убеждения в позитивные;

– связать личную эффективность с профессиональной.

Также очень важно выяснить, есть ли и как звучит Личная Миссия страхового консультанта.

Общая последовательность работы с личными ограничениями выглядит так:

«Кто я? – Чего я хочу? – Кем я хочу быть? – Каким я хочу быть? – Что мешает? (или вместо того, чтобы думать, что мешает) – Как это преодолеть?

Работа с личными ограничениями заканчивается, когда агент «вписывается» в график увеличения объемов продаж по добровольным видам.

Стадия 4. Формирование «цепочки передачи».

«Цепочка передачи» – финальная стадия коучинга. Дело в том, что действительно понять что-то можно в том случае, если вы попробуете объяснить это другим. Поэтому важно чтобы коучинг не застывал в одном человеке, а передавался «из рук в руки» словно живительный глоток нового понимания.

Это крайне необходимо многим людям в нашем непростом мире. Если ваши ученики будут нести коучинг дальше – это подтверждение вашего Личного Успеха! Развитие других продавцов мы рассматриваем как важный способ развития себя в продажах. Любой агент, желающий совершенствовать свою эффективность, обязан совершить переход от агента к менеджеру или от «суперагент» к центру прибыли.

В основе цепочки передачи установка менеджерской группы на результативное обучение и непрерывное развитие. Это означает, что участники группы не только активно занимаются собственным обучением и развитием. Одновременно они поддерживают и поощряют стремление других к обучению и развитию в страховании. Так родилась наша знаменитая формула рекрутинга 1+1.

Для того чтобы грамотно запустить цепочку передачи менеджеру стоит узнать уровни развития (см. врезку 21).

Врезка 21. Уровни развития для Менеджера/Агента.

1 уровень развития. На этом уровне менеджер/агент проявляет интерес в области собственной компетентности. Он знакомится с информацией непосредственно поступающей к нему/к ней. При этом он обсуждает новые методы, подходы, технологии, инструменты страхования в своем узком ближнем кругу – лишь с приятелями.

2 уровень развития. Менеджер/Агент модернизирует (изменяет) область собственной компетентности. – он ищет новые технологии страхования через литературу, путем обсуждения с коллегами как внутри так и вне организации. Проявляет интерес к конференциям и семинарам.

3 уровень развития. Менеджер/Агент самостоятельно связывает текущие или появляющиеся знания в о бласти с тр ахования и об сл у жив ания клиентов в компании с насущными потребностями группы/филиала и клиентов.

4 уровень развития. Менеджер/Агент уже знает, какие изменения и как, могут повлиять на работу группы/филиала, отношения с клиентами Он вносит свой вклад в систему «непрерывного совершенствования/развития» посредствам разработки и внедрения новых методов или технологий страхования.

5 уровень развития. Менеджер/Агент находится в курсе последних тенденций и проблем.. Оценивает, какие методы в страховании будут необходимы, для того чтобы соответствовать текущим и будущим ожиданиям и изменениям. Разрабатывает и внедряет программы предупреждения изменений.

Зная уровни развития, менеджеру легко определить на каком уровне развития находятся его коучинговая связка с агентами в группе.

Кто же эти люди – внутренние коучи?

Пока их очень немного. Прежде всего, к ним относятся директора, их замы, менеджеры и тренеры, которым интересно развитие себя и своих структур.

Воспитание коучингового мышления, основанного на непрерывном развитии и постоянном совершенствовании – долгосрочный процесс. Его с наскока не сделать. По нашему опыту требуется не менее 1,5–3 лет.

Параллельно с внедрением отдельных элементов коучинга в компании, мне потребовалось сделать школу системного коучинга на открытом рынке. Это позволило провести более углубленную подготовку некоторых сотрудников компании. Она принесла удивительный, но одновременно – очень серьёзный результат – они продвинулись в управлении и объёмах выше и быстрее, чем многие из их коллег.

Я верю, что через некоторое время в нашей компании вся цепочка менед-жеров-внутренних тренеров будет владеть элементами результативного коучинга. Когда это случится? Слава Богу, уже скоро.

Жизнь гораздо богаче наших представлений о ней и все развивается в России очень быстро! Спасибо за внимание и Удачи!

Москва. 2006-2008