2.1. Проблемы кросскультурной коммуникации в системе многонациональной компании

Термин «многонациональная компания» можно считать общеприменимым к компаниям, ведущим международный бизнес, независимо от их конкретных стратегий и национальной принадлежности капитала. Основные принципы организации многонационального предприятия: корпоративная целостность; ориентация на достижение единых для многонациональных компаний стратегических целей и решение общих стратегических задач; наличие единой управленческой вертикали и единого центра контроля; бессрочный характер существования многонациональной компании.

В многонациональной компании создание в действительности позитивной корпоративной культуры, обеспечивающей эффективный контроль, является постоянным. Методы сглаживания национальных различий и формирования и развития единой корпоративной культуры многонационального предприятия включают как обычные для крупных компаний формы и средства, так и специфические инструменты.

Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросскультурных коммуникаций, оптимизировать отношения с инокультурной общественностью. Для современного уровня развития всемирного хозяйства характерна интернационализация экономики, причем в значительной мере на микроуровне, то есть на уровне предприятий. При создании новой компании используются модели и идеи, заимствованные из прежнего опыта и опыта окружающих. Компания является субъективным понятием, и сотрудники дают различную оценку своему окружению в зависимости от того, на что «запрограммировала» национальная культура. Согласно П. Друкеру, предлагающему бихевиористский подход, компания может быть названа многонациональной, если «ее штаб-квартира расположена в стране-основателе, но ее организация, производственная деятельность, устремления не ограничиваются ее пределами <…> высшее руководство корпорации не замыкается на каком-то одном регионе <…> управленческий персонал мыслит и действует исходя из требований международного бизнеса, не ограничивая свою деятельность национальными рамками, в том числе патриотическим чувством».

Снижение затрат достигается по мере расширения производства, накопления опыта и выгодного размещения. Снижению затрат способствуют также уход от дублирования инвестиций, распространение и обмен технологиями и «ноу-хау», открытие благоприятных сырьевых рынков, международное разделение труда, возможности финансового и налогового планирования с учетом особенностей функционирования финансовых рынков и государственной экономической политики в различных странах.

Многонациональное предприятие через свои зарубежные предприятия получает возможность доступа к дополнительным (возможно, более дешевым) сырьевым, трудовым, финансовым и информационным ресурсам зарубежных стран. Снижение рисков достигается с помощью региональной диверсификации операций, выхода на новые перспективные рынки, использования более разнообразных каналов сбыта. С другой стороны, возможно снижение риска капиталовложений при вовлечении в кооперацию партнеров из числа национальных инвесторов.

Наряду с термином «многонациональный», в научной, специальной и деловой литературе используется и целый ряд сходных понятий, например, «транснациональные» «глобальные», «международные». Термин «транснациональная корпорация (ТНК)» в течение десятилетий использовали применительно к фирмам, ведущим бизнес более чем в одной стране. В последнее время ряд ученых стал использовать его в отношении компаний, реализующих соответствующие стратегии, которые можно охарактеризовать и как глобальные, и как многонациональные, то есть в отношении компаний, стремящихся к достижению эффекта масштаба за счет глобальной интеграции и в то же время высокочувствительных к разнонациональной внешней среде). Следует также уточнить, что ранее термин «транснациональная компания» иногда использовался в отношении компании, образовавшейся в результате слияния двух компаний примерно одинакового размера, однако представляющих различные страны.

Итак, термин «многонациональная компания (МНК)» можно считать общеприменимым к компаниям, ведущим международный бизнес, независимо от их конкретных стратегий и национальной принадлежности капитала.

Рассмотрим основные принципы организации многонациональной компании:

– корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;

– ориентация на достижение единых для компаний МНК стратегических целей и решение общих стратегических задач;

– наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка, либо группы взаимосвязанных компаний;

– бессрочный характер существования многонациональной компании.

Многонациональные компании оказывают влияние на экономический рост, на размещение производительных сил, на интенсификацию научно-технического прогресса, на рост эффективности производства.

С учетом границ и масштабов операций современный бизнес можно разделить на национальный (ведется в границах одной страны, например, в России), региональный (ведется в масштабах отдельного региона мира, например, Западноевропейского или Азиатско-тихоокеанского) и глобальный (бизнес имеет штаб-квартиры в нескольких регионах мира одновременно).

Целевая ориентация компании, решившей выходить в международный бизнес, может быть сосредоточена на поиске и освоении новых рынков, использование эффективных ресурсов и возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках данной страновой или межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот целевой список:

– уровень экономического развития отдельных стран;

– культурное сходство (различие) страны базирования и стран пребывания;

– природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

– характеристики страновой демографии (население, его размещение по территории, уровень урбанизации и т. д.).

Таким образом, интернационализация хозяйственной жизни в глобальном масштабе является реальным и объективным процессом, важную роль в котрогом играют многонациональные компании, практически формирующие контуры всемирного хозяйства. Организация многонационального предприятия, производственная деятельность, устремления не ограничиваются ее пределами, высшее руководство корпорации не замыкается на каком-то одном регионе, управленческий персонал мыслит и действует исходя из требований международного бизнеса, не ограничивая свою деятельность национальными рамками, в том числе патриотическим чувством.

Международная конкуренция и международный характер производства диктуют фирмам такие стратегии управления и организации, которые бы усиливали их конкурентные сравнительные преимущества. Менеджмент международной фирмы усложняется по сравнению с национальным менеджментом в результате необходимости учета национальных различий экономического, политического, правового и культурного порядка при организации бизнеса.

Мультинациональные деловые коммуникации становятся все более значимой сферой в деловой среде, рост внимания к которой обусловлен рядом факторов:

1. Глобализация бизнеса (т. е. обретение бизнесом общемировых масштабов), начавшаяся в 70-х и резко ускорившаяся в 80-х годах XX столетия. Многократный рост зарубежных операций означает растущую занятость в иностранных и совместных компаниях, представляющих собой мультикультурную, мультинациональную среду.

2. Разрушение коммунистического лагеря в СССР и Восточной Европе, падение железного занавеса в России и рост вовлечения Российских деловых, общественно-политических, академических, художественно-культурных кругов в международный обмен ресурсами.

3. Рост взаимозависимости различных регионов мира друг от друга в условиях неравномерного распределения природных, индустриальных, технологических, интеллектуальных ресурсов.

4. Сокращение пространства и времени коммуникаций на базе мгновенных электронных технологий передачи информации (Интернет, телефакс, видеосвязь).

В рамках деловой среды каждого уровня существует своя собственная деловая культура как система ценностных ориентации, отношений и поведенческих норм.

В условиях глобализации информация и деньги, согласно П. Друкеру, стали международными. Международная деловая среда управляется сегодня не только и не столько государствами, сколько глобальными компаниями – «корпоративными гражданами мира». Лидерство на мировых рынках глобальных компаний обеспечивается преимуществом использования ими ресурсов различных регионов мира, – сырьевых, трудовых, интеллектуальных, финансовых. Транснациональные компании можно считать создателями глобальной деловой культуры и глобальной деловой этики, синтезирующей наиболее конкурентоспособные черты региональных и национальных деловых культур. В данных условиях деловой среды национальные и региональные деловые культуры развиваются в направлении глобальной деловой культуры. Аудитории деловых кругов, занятых, потребителей, широкой общественности многих стран постепенно обретают все больше сходства. Культурные различия групп общественности нередко препятствуют успешным коммуникациям. Поведение партнеров кажется труднообъяснимым и малопредсказуемым. Создается впечатление, что только опыт может помочь преодолеть барьеры непонимания. Однако культурные компоненты носят достаточно устойчивый характер, чтобы быть описанными, объясненными и используемыми в связях с инокультурной общественностью.

Описание и оценку культурных различий можно проводить с использованием структурных моделей. Так, модель деловой культуры можно представить в матричной форме, соединяющей два направления: культурно-психологическое, или психографическое (ценности, суждения, поведенческие нормы) и средообъектные (элементы различных уровней – микро-, мезо– и макросред).

Как говорилось ранее, ценности являются объектами, сущностями, рассматриваемые как ценные и значимые. Социальный статус, деньги, семья, образование, религия, здоровье, свобода могут рассматриваться как персональные ценности и носить конкурентный характер. Конкурентность ценностей означает их ранжированность по значимости, или различный уровень приоритетности для индивидуума или группы. Ценности – это фундаментальная и самая стабильная, глубокая и устойчивая компонента, обусловливающая поведение человека, поскольку она – результат длительной его персональной социализации. На ценностном уровне формируются наиболее устойчивые детерминанты поведения и именно ценности труднее всего изменяемы. В эпоху глобальной взаимозависимости в отсутствии консенсуса существует настойчивая необходимость разделяемых ценностей в глобальном масштабе. Формирование разделяемых ценностей – наиболее сложная и квалифицированная составляющая деятельности по формированию корпоративной культуры в мультикультурной среде.

Суждения, или верования, раскрывают отношения людей к различным объектам среды и также предопределяют специфическое поведение. Суждения по одному и тому же объекту представителей различных культур могут существенно различаться.

Поведенческие нормы – это модели действий или поступков, типичных в конкретной ситуации. Значимо, что тактическое деловое соглашение о конкретных действиях может быть достигнуто на базе общих интересов, согласующих поведение сторон, и без разделения ценностей. Однако стратегически ориентированное сотрудничество имеет больше шансов на успех в случае разделения партнерами не только поведенческих норм, но также суждений и ценностей.

Ценности, суждения и поведенческие нормы каждой культуры существуют и демонстрируются людьми в отношении конкретных объектов или явлений. Специфика культуры состоит в определенном наборе выделяемых объектов, их ценностном значении, содержании суждений о них, а также нормах поведения в их отношении.

Таким образом, знание основных культурных различий компаний-партнеров, причин и факторов их поведения смягчает культурный шок, предотвращает конфликты и способствует успеху деловых коммуникаций в многонациональной среде. Методы формирования культуры корпорации в мультикультурной сфере должны учитывать специфику ценностей, отношений и норм поведения членов коллектива.

В системе управления человеческими ресурсами многонациональной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Корпоративная культура обладает уникальной способностью управлять творческим потенциалом людей, отношениями между сотрудниками компании, а также формировать систему ценностей организации, становясь важным стратегическим конкурентным преимуществом компании. В многонациональной компании культурные различия могут, как создавать барьеры и непонимание, так и стать источником преимуществ. Независимо от организационных форм, отрасли, размера компании, существуют возможности усилить эти преимущества, посредством решения управленческих проблем, которые могут сводиться к следующему:

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Контакты с носителями других культур могут породить непредвиденные трудности. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры: помехи в результате отрицания культурных расхождений; искажение в восприятии реальности; шаблонное мышление; этноцентрическое высокомерие.

2. Различие в стилях управления в разных регионах, странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипативный) стиль руководства, тогда как в развивающихся странах преобладают авторитарные, патерналистские методы руководства.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Многонациональная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

Кроме того, для международной компании может иметь место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов. Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Г. Хофштеде классифицировал культурные аспекты компании или стран на основе четырех характеристик:

1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки, неравенство принимается как должное и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD, отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм – коллективизм (individualism-collectivism, IC). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе.

4. Маскулинизм – феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д.

Инструменты сглаживания национальных различий и формирования и развития корпоративной культуры многонациональной компании включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты, характерные для международного бизнеса:

– универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации;

– система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, система неформального общения);

– постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.

В многонациональной компании создание в действительности позитивной корпоративной культуры, обеспечивающей эффективный контроль (способствующий реализации целей компании), является постоянным, а не дискретным процессом.

Многие компании, в реальности осознавая необходимость дальнейшей интернационализации и становясь поистине транснациональными в своих стратегиях, то есть усиливая свою «чувствительность» к локальным рынкам, на которых они оперируют, предпринимают следующее:

– делают совет директоров более интернациональным;

– организуют международные встречи, где люди обмениваются информацией (технической, функциональной, по проектам);

– формируют многонациональные команды для решения общих задач, увеличивают количество иностранцев в штаб-квартире;

– устраивают международную ротацию персонала; пытаются распространять лучший опыт.

В многонациональной компании огромное значение придается созданию интернациональной корпоративной культуры. Однако в большинстве случаев не удается избежать доминирования одной культуры над другой, что осознается менеджерами компаний и исследователями как определенный недостаток. Но все больше и больше компаний идут по пути поиска в создании по-настоящему глобальных или транснациональных корпоративных культур.

Современная деловая среда характеризуется ростом культурного разнообразия ее участников. Все больше компаний и организаций дальнего и ближнего зарубежья осуществляют свою деятельность в России. Успешное ведение деятельности в мультикультурной среде, как в России, так и за ее пределами, предполагает знание и использование специфики региональных деловых культур, особенностей деловых коммуникаций основных регионов мира. Знание культурных особенностей позволяет оценивать, прогнозировать и управлять поведением различных групп общественности – партнеров, занятых, инвесторов, потребителей, госчиновников, местной общественности в отношении компании в мультикультурной среде.

Россия находится географически между Западом и Востоком, поэтому деловая культура России занимает по ряду параметров (индивидуализм – коллективизм, иерархичность – эгалитаризм и др.) промежуточное положение между Западной и Восточной культурами. Рост занятости россиян на иностранных и в совместных компаниях актуализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса – от рабочих мест до топ-менеджмента. Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросскультурных коммуникаций, оптимизировать отношения с инокультурной общественностью.

Как уже говорилось выше, культурные различия представителей разных стран могут создавать барьеры и непонимание среди сотрудников одного многонационального коллектива. Первым и естественным препятствием для эффективной коммуникации в многонациональной компании являются чисто языковые барьеры. Практика многонационального бизнеса выработала несколько основных рецептов решения этой проблемы, и первым среди них следует признать общение на главном языке международных коммуникаций – английском. Знание профессионального английского языка в объеме, достаточном для серьезных деловых контактов, – абсолютное и непременное требование в современных условиях.

С точки зрения эффективности коммуникации, работа через переводчика, выглядит существенно хуже, что, к сожалению, характерно для многих российских компаний. Поскольку личные и конфиденциальные договоренности, учет тонких нюансов деловой беседы, создание непринужденной атмосферы, использование средств невербальной коммуникации, – непременные атрибуты делового общения, могут быть значительно затруднены или утеряны вовсе, используя в процессе коммуникации помощь переводчика. Поэтому компания, выходящая на мировой рынок, должна рассматривать такой способ общения как некий переходный вариант, позволяющий ее менеджерам освоить английский язык в достаточной мере для профессионального общения.

С другой стороны, по мнению специалистов, стойкое неприятие у отдельных сегментов российской аудитории вызывает так называемый «американский стиль» донесения информации. Ярлык «американизма» по отношению к нему, несмотря на свою историческую справедливость, является достаточно условным – скорее, стоит говорить об определенных, медленно приживающихся в России, моделях подачи информации, вызывающих непонимание на разных уровнях. Например, на эмоциональном уровне беспокоит превышение допустимого уровня активности самого сообщения, стиль которого воспринимается как чрезмерно самонадеянный. Не всегда адекватен восприятию россиян и поведенческий уровень (преобладание индивидуалистических ценностей, бесцеремонность, сомнительные моральные ориентиры и т. д.).

Что касается конкретных национальных языков, то можно говорить об исключительной полезности овладения ими для успешного ведения бизнеса, и опыт многих мультинациональных корпораций четко доказывает это. Более того, для всех без исключения наций тот факт, что иностранный менеджер владеет их языком, является преимущественной характеристикой профессионала.

На сегодняшний день сложилось достаточно противоречивое отношение у представителей российской аудитории к образцам коммуникаций в восточной культурной традиции. Избыток образности, метафоричности, преобладание сферы интуитивного, все это вкупе с чрезмерной символичностью, лежащей в основе всех культурных традиций Востока, порой расценивается как вкрадчивость и конформизм, что не вызывает должного эмоционального отклика. Это происходит еще и оттого, что скрытый смысл послания, легко улавливаемый носителем родной культуры, остается совершенно непонятным для людей из других национально-культурных сообществ, что приводит к определенным барьерам в коммуникации.

Языковая проблема является одной из первых и главных культурных проблем в многонациональных компаниях, решение которой должно быть найдено уже на самых первых шагах анализа культурной внешней среды. Так же для оптимального межкоммуникационного обмена важны не только формальные средства выражения, но также и сама манера говорить, стилистика речи и речевой этикет. Полиформизм культурной жизни каждого социума требует отлаженной регуляции специфических локальных символов и смыслового согласования национального образа мысли. В частности, у многих этносов существует сложный невербальный этикет для маркирования социальных отношений. При этом в различных культурах он далеко не всегда совпадает по смыслу.

Например, для официального общения русскоговорящей среды характерна некоторая размытость статусных ролей. Между тем, представители многих других государств, наоборот отличаются высокой приверженностью к иерархичности и формализации отношений. То есть, носителю русского языка не обязательно уточнять нюансы межличностных отношений или пытаться разгадать, почему к одному и тому же собеседнику обращаются то по имени, то по фамилии или имени и отчеству. В свою очередь, непривычные для нас формы обращения к коллегам согласно их должности или звания, могут выглядеть совершенно уместными в глазах иностранцев. Более предсказуемыми для них окажутся российские традиции общения с малознакомыми людьми. Обычно россиянин не может, не нарушив границы «личной сферы», обратиться к незнакомому взрослому человеку на «ты». Однако такое обращение вполне естественно по отношению к незнакомому ребенку, а также к домашним животным.

Помимо стандартной и универсальной мимики и телодвижений существует свой набор правил, принятых только данной культурой, а их неадекватное употребление чревато затруднением общения, а в ряде случаев и осуждением, вплоть до состояния «культурного шока» различной интенсивности. Одинаковые по форме манифестации жесты могут выражать противоположные понятия в разных лингвокультурных социумах, равно как и наоборот. Этнически обусловленные различия имеют место даже у такого общепринятого жеста, как приветствие, с которого начинается любая коммуникация. Следовательно, не владея кинесическим кодом (специфической жестикуляцией) носителей определенного языка, создается ложное впечатление об универсальности невербальных коммуникационных жестов. Получается, что жесты в коммуникативном поведении являются внешними экспликаторами ритма конкретного языка и, следовательно, вербальные средства одного лингвокультурного социума ни коем образом не сочетаются с кинесикой другого.

Соблюдение психологически оптимального расстояния между общающимися людьми также значительно влияет на характер межкультурных взаимоотношений. С целью преодоления возникающих пространственных недоразумений между представителями различных лингвокультурных общностей, особенно при планировании и разработке оптимальных коммуникаций, следует помнить, что и расстояние между коммуникантами имеет свою национальную специфику. Например, в условиях общения в странах Средиземноморья (Италия), расстояние между двумя общающимися людьми гораздо меньше, чем оно принято у американцев или европейцев. Дистанция общения также зависит и от внешних факторов: считается, что мексиканцы сокращают ее на улице, афроамериканцы – в помещении, а англичане не изменяют своего интерперсонального пространства, независимо от того, где оно проходит – на улице или в помещении. В некоторых странах на дистанцию общения влияет социальный престиж – особенно явно это прослеживается в японских традициях этика слушания, где нижестоящему нельзя смотреть в глаза вышестоящему, это рассматривается, как дерзость и непочтение.

Относительно русскоговорящего населения считается, что метрические характеристики коммуникаций допускают вариабельность в зависимости от таких факторов, как возраст, пол и характер отношений. Например, дистанция при общении двух незнакомых мужчин будет короче, нежели между мужчиной и женщиной.

Проявление в ходе деловой беседы уважения к старшим по возрасту будет естественным и необходимым в рамках восточной и исламской культур, но представитель западной культуры может воспринять это как признак отсталости партнера, его желания сохранить пожилой персонал на занимаемых ими должностях, что в его представлении является своего рода тормозом прогресса. В свою очередь, информация о высоком уровне образования молодых менеджеров как одном из основных достоинств западного партнера может быть совершенно неадекватно воспринята его партнерами из восточной или африканской культуры, которые обратят главное внимание на недостаток жизненного опыта.

Адаптация к национальной специфике коммуникаций не ограничивается простым сведением вербальных или кинесических средств к традиционным культурным представлениям и нормативам определенного этноса. Своеобразие мироощущений одного этноса, переданное даже словами, понятными другому народу, вряд ли будет адекватно воспринято другим языковым сознанием в силу различного менталитета и особенностей национального мышления.

Еще одной причиной коммуникационных сбоев может стать неверный подбор визуального сопровождения. В данном случае речь идет об учете такого аспекта, как особенности национального цветовосприятия. В каждой социокультурной среде имеют место глубоко укоренившиеся в сознании этнопсихологические особенности использования цвета. Когда влияние культурного базиса налагается на физиологическое ощущение цвета, а в норме оно одинаковое у всех людей, то бывает очень сложно подобрать варианты оттенков, благосклонно воспринимаемых сразу многими этническими сообществами. Например, близкая русскому менталитету аляповатость и стремление к сочетанию множества цветов в одном визуальном сообщении напрямую связаны с особенностями климата, когда большую часть года окружающая действительность окрашена в серые тона. Но замечено, что французам как раз больше по душе приходятся серые оттенки – территория Франции настолько живописна, что, возможно, поэтому и не возникает особого желания раскрашивать все в яркие цвета.

В данной ситуации поиск компромиссного цветового решения не является уместным, поскольку признак одного и того же цвета по-разному преломляется в сознании конкретного этноса в соответствии с логикой его национального мировоззрения. Хотя при этом независимо от культурной среды существует универсальный уровень трактовки базовой информации, когда, например противопоставление «светлое – темное» воспринимается во всем мире как отношение положительного к отрицательному.

Смысловые «различия» цветовой символики могут быть связаны с особенностями этнического языкового сознания. К примеру, у китайского прилагательного «черный» существует еще несколько равноценных значений: «синий», «лазурный» и «зеленый», а это уже совсем иное наполнение для европейского сознания.

Стоит также отметить, что существенным препятствием на пути эффективной коммуникации могут стать и разнообразные проявления этноцентризма, то есть убеждения в превосходстве своей нации над другими в интеллектуальной, экономической, эстетической, силовой и иных сферах. Искажение восприятия, предвзятость оценки, нежелание внимательно анализировать информационные последствия этноцентризма очевидны, так как существенным обстоятельством является то, что в своих неявных проявлениях этноцентризм может казаться не представляющим серьезной угрозы, и именно в таком виде он присущ многим вполне интеллигентным сотрудникам многонациональных коллективов. Между тем, именно эти неявные проявления зачастую бывают двояко опасны: с одной стороны, сотрудник не обращает внимания на свое неадекватное восприятие информации, а с другой – его собеседник не решается прямо поднять этот вопрос и различного рода непонимание и перерастают в конфликт.

Говоря о трудностях в коммуникации, нельзя не отметить определенные проблемы, связанные с обстоятельствами времени и места, и здесь можно выделить несколько основных моментов:

– значение плана и порядка в коммуникации: их соблюдению придается особое значение в восточной и исламской культуре, в то время как западная обращает на это существенно меньшее внимание. Опасность же, которая подстерегает международного менеджера в этом вопросе, очевидна: изменение порядка встречи, заранее согласованной программы переговоров, попытка начать обсуждать внезапно появившиеся темы и т. д. – все это может быть расценено представителями соответствующих культур как попытка партнера ухудшить их позиции на переговорах и в будущих совместных делах вообще;

– место делового контакта при определенных обстоятельствах также играет роль в эффективности коммуникации;

– в ряду особо щепетильных вопросов коммуникации стоит уважение ко времени (пунктуальность).

Одной из наиболее сложных проблем культурного взаимодействия в системе международного менеджмента является коммуникация. Ее рассмотрение в контексте кросскультурного подхода предполагает выделение и формирование тех ключевых вопросов, от которых зависит эффективность обмена управленческой информацией (как межуровневого, так и на одном уровне управления) в многонациональном коллективе фирмы.

Компании нефтегазодобывающего комплекса Тюменского региона являются многонациональными, в связи с чем, для обеспечения успешной кросскультурной коммуникации, в контексте развития корпоративной культуры необходимо учитывать: этнические и социокультурные особенности носителей различных культур; сложившуюся систему ценностей; устойчивые стереотипы национального поведения. Восприятие информации через призму другой культуры является необходимым условием эффективной работы в многонациональной компании и главным образом зависит от транслируемых ценностей, являющихся ядром корпоративной культуры.

 

2.2. Методы и инструменты формирования корпоративной культуры в многонациональных компаниях на территории Тюменского региона: общее и особенное

Регион – это субъект, для которого проблема самоопределения в эпоху глобализации становится наиболее актуальной. Самоопределение региона означает позиционирование регионом себя в пространстве относительно других территорий, выбор масштаба, соразмерно которому строятся его жизненные стратегии. При этом особенно важно, частью чего он ощущает себя частью какой-либо территории, страны или всего мира, и какую роль отводит себе в структуре этого пространства.

Образ региона может быть представлен через понятие культурного ландшафта, возникшего в рамках культурной географии. Структура культурного ландшафта включает в себя природно-географические, материальные и духовно-интеллектуальные компоненты культуры. Выделение тех или иных культурных ландшафтов происходит посредством выявления территорий с уникальным сочетанием природных и культурных признаков.

В культуре отдельных регионов всегда присутствует как общее, так и особенное. Общим выступает само создание и реализация идеальных образов в виде представлений, знаний, норм, ценностных ориентаций, определяющих всю практическую деятельность человека. Особенным выступает, прежде всего, содержание, направленность идеальных конструкций, обеспечивающих совершенствование условий жизни конкретных жителей отдельного региона. Региональная культурная специфика также фиксируется и в таких признаках, как язык межэтнического общения, определенная идеология, общие стилистические принципы, распространенные в культуре (отношение к пространству и времени, степень активности в отношениях с окружением и т. д.).

Следует различать региональную культуру и культуру региона. Региональная культура – это специфическая культура, присущая только данному региону, а культура региона включает в себя все культурные потоки, как общие (общечеловеческие), так и специфические (отдельные). Культура региона – это единство многообразного, в структуре которой существует глобальное и локальное, центральное и маргинальное, общечеловеческое и национально-этнические. Специфику культуры региона можно исследовать на примере формирования корпоративной культуры предприятий, представляющих отдельно взятый регион. В данной работе особый интерес вызывают предприятия нефтегазодобывающего комплекса Тюменского региона, представляющие эмпирическую базу представленного исследования.

Первоначально Ханты-Мансийский автономный округ воспринимался как суровая незаселенная земля, на которой отсутствовали комфортные условия для жизни, но была возможность больших заработков на нефтепромыслах. На сегодняшний день данный образ утратил свою актуальность.

В настоящее время Тюменский регион является одним из самых динамично развивающихся в России. Изменения социально – экономической ситуации в области и регионе повлекли за собой и изменения культурной сферы жизнедеятельности человека. Культура, будучи достаточно инертной, не в полной мере успела адаптироваться к современным условиям жизни. Людям довольно тяжело отказаться от прежних базовых представлений, ценностей, составляющих основу их мировосприятия. Переходный период, свойственный состоянию России на сегодняшний день, характеризуется сменой ценностных ориентиров, когда старые ценности уже не работают, а новые выработаны стихийно или не выработаны вовсе. Тюменский регион в этом отношении не исключение.

Как известно, в условиях Западной Сибири большое влияние на развитие социокультурной ситуации оказывают географические факторы: северный климат, тайга и болота, занимающие обширные территории, низкая плотность населения, труднодоступность многих населенных пунктов – все это создает специфику не только образа жизни, но и образа культуры, поэтому без изучения существующей культуры, без опоры на систему ценностей, невозможно внедрение новых систем управления. При этом культура выступает, с одной стороны, как самоценная система, а с другой – как функциональный элемент региона, работающий на его развитие.

В современном развитии Тюменского региона доминируют унаследованные особенности: сложившаяся в регионе структура экономики, слабая степень освоенности территории, демографическая ситуация, социокультурные особенности населения и неформальных институтов (традиций и норм), воздействующих на формы занятости, доходы, мобильность населения, а в более широком плане – на человеческий и социальный капитал.

По данным ведущего рейтингового агентства на территории стран СНГ и Восточной Европы «Эксперт РА», на период 2010 года, Ханты-Мансийский автономный округ – Югра, входящий в состав Тюменской области, в рейтинге российских регионов с самым положительным инвестиционным климатом и низким показателем риска занимал шестое место, уступив лишь Москве, Санкт-Петербургу, Московской, Свердловской областям и Краснодарскому краю. Это достаточно высокий показатель, учитывая, что данный рейтинг составлялся с акцентом на такие факторы, как:

– особенности региональной экономики;

– развитие производственной и социальной инфраструктуры;

– инновационная активность;

– качество отношений с партнерами;

– репутация руководства региона;

– социальная ответственность региона;

– финансово-экономические показатели;

– эмоциональная привлекательность.

В конце 2007 г. на территории Ханты-Мансийского округа – Югра был принят закон о Программе, суть которой заключается в усилении региональной идентичности, формировании единой социокультурной среды и мотивировании населения на решение общих задач округа, 80-летие которого состоялось в 2010 году.

На данный момент Тюменский регион – это территория с развитой экономикой, налаженным и прибыльным производством, уникальной природой и самобытной культурой, положительными тенденциями роста в инновационной, социальной и других сферах. Вопрос изучения корпоративной культуры компаний Тюменского региона, системы ценностей работников различных компаний относительно равенства полов, дохода, работы является весьма актуальным в понимании специфики культуры региона в целом.

Корпоративная культура занимает все больше пространства в современном бизнесе, но точно определить ее смысл и границы представляется достаточно сложным. Люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура – широкое и гибкое понятие, которое отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В настоящее время тема корпоративной культуры – ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций, проводящихся в регионе. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития компаний. Как мы уже говорили в предыдущей главе, современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей компании, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой компании. Только в одних случаях – это почти философская система, создаваемая десятилетиями, целенаправленно, в рамках принятой стратегии, а в других она складывается стихийно и бесконтрольно, поэтому в полной мере корпоративной культурой считаться не может.

Специфика Тюменского региона обусловлена наличием полезных ископаемых и месторождений, поскольку данная территория является исключительно сырьевым ресурсом, а также наличием комплекса нефтегазодобывающих многонациональных компаний.

Обратимся к результатам регионального исследования, проводившегося на территории Тюменской области с целью подтверждения некоторых выдвинутых нами ранее положений. Результаты исследования показывают, что корпоративная культура юга Тюменской области, несомненно, влияет на экономическую эффективность предприятия. Данное исследование призвано диагностировать корпоративную культуру компаний юга Тюменского региона по определенным сложившимся в компаниях типам культур. За основу была принята типология К. Камеруна и Р. Куинна, в которой типы корпоративных культур различаются ценностными ориентациями и характером взаимодействия участников.

По данным проведенного исследования, преобладающими типами корпоративной культуры на предприятиях юга Тюменской области являются адхократический (данному типу культуры свойственно осуществление самостоятельного найма временного персонала для выполнения краткосрочных задач) и клановый (подразумевает командный тип работы и ориентацию на неформальные нормы и ценности, которые могут не всегда совпадать с провозглашаемыми в ценностями и нормами в компании), что вполне нормально для динамично изменяющихся условий рынка. Также, наряду с этими двумя типами присутствуют иерархический и рыночный типы корпоративной культуры, вызванные некоторой изолированностью структурных подразделений, с элементами конкуренции между ними и структурой управления и с жесткой системой власти.

Поскольку на исследуемых предприятиях выявлены четыре типа корпоративной культуры, можно сделать вывод о ее стихийном формировании со стороны руководства компании. Также такая ситуация может быть вызвана и тем, что провозглашаемые ценности не полностью разделяются сотрудниками компании, что еще раз подтверждает важную роль ценностных ориентаций в процессе формирования корпоративной культуры компании. Стихийно корпоративная культура формируется в периоды изменений социально – экономических условий, когда долгосрочные цели выглядят менее привлекательно. Жесткая иерархическая структура в данном случае может помешать оперативно реагировать на изменения и адаптироваться к новым условиям. Также, преобладание такого смешанного типа корпоративной культуры сильно снижает управляемость организации со стороны руководства.

Наличие большого количества черт клановой культуры также подразумевает командный тип работы и ориентацию на неформальные нормы и ценности, которые могут не всегда совпадать с провозглашаемыми в ценностями и нормами в компании. Адхократическому типу культуры свойственно осуществление самостоятельного найма временного персонала для выполнения краткосрочных задач, что также характерно для предприятий юга Тюменской области.

Таким образом, для компаний юга Тюменской области характерен смешанный тип культуры, что говорит о стихийности ее формирования и динамичных социально-экономических изменениях в регионе. При выборе перспективного типа культуры компании необходимо применение определенных мер по изменению существующей корпоративной культуры.

Для того чтобы показать наиболее объективную картину формирования корпоративной культуры Тюменского региона, необходимо, на наш взгляд, исследовать компании нефтегазового комплекса Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. Для выявления общего и особенного в формировании культуры компаний рассмотрим методы и приемы формирования корпоративной культуры, используемые в многонациональных нефтегазовых компаниях Тюменского региона: ОАО «Аганнефтегазгеология», ОАО «Варьеганнефть», ОАО «Самотлорнефтегаз» ХМАО – Югры.

Открытое акционерное общество «Аганнефтегазгеология» как самостоятельная компания было создано 27 мая 1996 г., в 2000 г. компания вошла в сотню лучших предприятий Уральского федерального округа по ликвидности. ОАО «Аганнефтегазгеология» неоднократно становилась победителем в региональных, всероссийских и международных конкурсах.

В настоящее время деятельность многопрофильной компании «Аганнефтегазгеология» довольно обширна, в ее состав входит пять управлений. Финансовая стабильность компании позволяет ей финансировать собственные проекты. «Аганнефтегазгеология» проявляет активную заинтересованность в решении социальных проблем не только поселка Новоаганск, на территории которого расположена основная производственная база предприятия, но и округа в целом. Компания активно участвует в реализации социальных программ, направленных на сохранение духовного наследия, возрождения культуры, поддержку образования и спорта.

По инициативе компании и при ее поддержке построена церковь, работает воскресная школа для детей поселка, а сам храм становится своеобразным центром духовной жизни посельчан. Акционерное общество разрабатывает месторождение нефти на территории родовых угодий коренных жителей – ханты, манси, ненцев, поэтому компания считает нужным оказывать спонсорскую поддержку в проведении национальных праздников, поощряя таким образом развитие национальных видов спорта и способствуя сохранению самобытной культуры коренного населения.

«Аганнефтегазгеология» признана многонациональной компанией, что учитывается при формировании и развитии корпоративной культуры и в отношении с персоналом. «Аганнефтегазгеология» открыта для перспективной молодежи, которая стремится работать в компании. Для молодых сотрудников построены спортивный комплекс, деловой центр, гостиницы, столовые и жилые дома. Сформирована программа отдыха для детей сотрудников. Пенсионерам компании оказывается регулярная финансовая поддержка за счет предприятия. По мнению сотрудников компании, одной из причин успеха многонационального коллектива является создание особого микроклимата, корпоративной культуры и традиций.

Далее рассмотрим методы формирования корпоративной культуры, принятые в данной компании. Особое место в формировании культуры компании, по мнению сотрудников, занимают индивидуальные беседы. Руководство компании «Аганнефтегазгеология», как способ общения с сотрудниками, использует жанр речевой коммуникации с целью выявления той или иной проблемы и путей ее решения. Личные беседы дают руководству и сотрудникам компании возможность установить единое коммуникативное пространство, включают в себя возможность обратной связи, а также способствуют становлению духовного единства.

Также на регулярной основе проводятся и групповые совещания. В «Аганнефтегазгеологии» групповые совещания проводятся несколько раз в неделю менеджерами различных отделов. Данный механизм в компании хорошо отлажен, поскольку практика групповых совещаний может давать положительные результаты; однако всегда существует опасность информационных искажений, неизбежных в процессе многоуровневой передачи информации и вербальной коммуникации.

Следующий метод – собрания сотрудников. С одной стороны, собрания настроены на решение сложившихся проблем, с другой стороны, «работают» на духовное единство, на концепцию компании как единого организма, отлаженной системы. Возникает полифоническая ситуация, способствующая тому, что любая поднимаемая проблема становится центром полисемантического гнезда. В компании существуют техники, которые могут упростить задачу построения обратной связи: письменные вопросы или распределение на более мелкие группы, каждая из которых выделяет своего представителя сама или он назначается для каждой группы. Общаясь напрямую, можно добиться расположения и взаимного уважения между сотрудниками, что также является неотъемлемой составляющей успешной корпоративной культуры компании.

Конференции также можно рассматривать как один из продуктивных способов коммуникации руководства с сотрудниками, что, безусловно, положительным образом влияет на развитие потенциала работников компании. Руководство компании «Аганнефтегазгеология» организовывает конференции, целью которых может стать: генерирование какой – либо новой идеи; обсуждение изменения местонахождения компании; ввод в производство нового вида товара; запуск в действие программы по созданию корпоративной идентичности. Как правило, такие конференции собираются по какому-либо конкретному поводу и имеют характер одноразовых мероприятий, что отличает их от собраний сотрудников, которые могут являться частью ежегодного плана корпоративной деятельности.

Применяемая в компании «Аганнефтегазгеология» методика, получившая название «Рабочие прогулки», заключается в том, что менеджер проводит осмотр входящих в сферу его ответственности производственных помещений с целью контроля рабочего процесса, а также дать возможность сотрудникам высказаться о волнующих их проблемах. Для успешного применения этого инструмента крайне важно учитывать особенности корпоративной культуры. Использование данной техники в компании, на наш взгляд, является логичным шагом, поскольку между руководством и сотрудниками сложились вполне доверительные отношения.

Выпуск внутрикорпоративного издания также является инструментом формирования культуры и определенного климата компании. «Аганнефтегазгеология» – ежемесячный корпоративный журнал, в котором освещаются важнейшие события из жизни коллектива и компании. Издание направлено как на сотрудников, так и на клиентов, партнеров. Посредством подготовки и выпуска журнала компания информирует сотрудников об основных направлениях бизнеса, ориентирах и целях компании. Выпуск корпоративного журнала – эффективный способ признания достижения и успехов как сотрудников, так и компании. В журналах может публиковаться официальная позиция компании по актуальным вопросам, корпоративные новости и любая информация, значимая для достижения целей компании. Также по инициативе компании «Аганнефтегазгеология» издается корпоративная газета «Искатель», выпускаются информационные бюллетени. В крупных компаниях производство и доставка информационных бюллетеней в небольшие организационные подразделения может способствовать преодолению у сотрудников чувства, будто бы они работают на некую монолитную и безличную компанию. С появлением компактных и очень удобных в обслуживании издательских систем отдельные организационные подразделения компании получили возможность издания внутриведомственных бюллетеней, на которых будет указываться фирменный знак отдела и в содержании отражаться его точка зрения. Одним из важных эффектов от производства подобного рода информационных бюллетеней является укрепление чувства команды.

Целевая рассылка в компании «Аганнефтегазгеология» используется для того, чтобы убедиться, что все специально отобранные сотрудники получили свою личную копию сообщения. В тех компаниях, где каждый сотрудник имеет доступ к компьютеру, электронная почта является весьма эффективным способом общения с сотрудниками, причем каждый человек имеет возможность получать сообщение в удобное для него время. Как правило, сотрудник, пользующийся электронной почтой, получает послание, которое хранится на терминале, а значит, пользователь имеет возможность прочитать сообщение в удобное для него время, распечатать его в случае надобности или даже игнорировать, если оно не представляет для него интереса. ОАО «Аганнефтегазгеология» имеет электронную почту, где сотрудники компании могут общаться друг с другом, высказывать свои мнения по той или иной проблеме в компании, что, несомненно, влияет на формирование положительной корпоративной культуры.

Многие из компаний, пользующихся услугами электронной почты, используют также возможности электронных технологий для создания так называемых Интранет-систем, предназначенных для налаживания внутренней коммуникации. Сеть Интранет подразумевает создание специальных веб-страниц, доступ к которым открыт только для сотрудников компании. На этих страницах каждый пользователь может найти актуальные новости о деятельности компании, полезную информацию, а также сделать свои комментарии по интересующему его вопросу. Компания «Аганнефтегазгеология» имеет свой сайт, куда может зайти каждый пользователь. Преимущество этого ресурса заключается в оперативности, простоте и удобстве.

К специальным мероприятиям по формированию корпоративной культуры, выработке командного духа относится проведение выставок, организуемых самими сотрудниками компании. Целью таких выставок обычно бывает рассказ о своей работе сотрудникам других организационных подразделений компании. Руководство компании может использовать проведение выставок для обсуждения возможных последствий своих организационных решений со своими сотрудниками или же для организации групповых рабочих семинаров; и, кроме того, работа по организации выставок в «Аганнефтегазгеологии» может служить хорошим инструментом для налаживания морального климата компании и укрепления чувства гордости своей профессией.

Одной из причин успехов коллектива является создание и поддержание корпоративных традиций компании, что играет немаловажную роль в формировании корпоративной культуры. Одна из них – праздновать День компании в последних числах мая. В этот день чествуют всех лучших работников акционерного общества, внесших значительный вклад в развитие производства компании. В День геолога коллектив чтит память геологов-первопроходцев, погибших при освоении Западной Сибири. Компания оказывает спонсорскую помощь в проведении национальных праздников коренных жителей региона (ханты, манси, ненцев) – «Прилет черной вороны», «Праздник охотника и оленевода», поощряя таким образом развитие национальных видов спорта и способствуя сохранению самобытной культуры коренного населения региона.

ОАО «Аганнефтегазгеология» имеет свой собственный музей, в котором представлены фотографии сотрудников, значки, почетные грамоты, памятные вещи. Создание музея способствует принятию ценностей, выработке командного духа, развитию чувства патриотизма и принадлежности к компании.

Таким образом, использование данных методов и инструментов по формированию и развитию корпоративной культуры позволяет выстроить единую систему ценностей компании, общие цели, хорошо налаженную коммуникацию между руководством и сотрудниками. Как следствие, успешное развитие корпоративных отношений способствует улучшению экономических показателей деятельности компании.

ОАО «Варьеганнефть» – одно из старейших предприятий нефтегазодобывающего комплекса Западной Сибири возникло для промышленной разработки Варьеганского нефтяного месторождения.

В настоящее время ОАО «Варьеганнефть» – крупная компания, добывающая нефть и попутный газ, а также осуществляющая и нефтепереработку: в разработке находятся восемь месторождений: Варьеганское, Калиновое, Южно-Калиновое, Ново-Аганское, Валюнинское, Тагринское, Западно-Варьеганское в Ханты-Мансийском автономном округе; Южно-Ярайнерское в Ямало-Ненецком автономном округе. Основным объектом разработки компании является Варьеганское месторождение. Штатная численность ОАО «Варьеганнефть» на сегодняшний день – более тысячи человек.

Администрация ОАО «Варьеганнефть» рассматривает хорошее корпоративное управление как «ключевой двигатель» создания ценностей. Этика управления и профессионализм – фундамент, на котором строятся эксплуатационные усовершенствования. Точная и своевременная информация – основа хорошего корпоративного управления. Прозрачность, обеспеченная своевременным потоком точной информации от производства до управления (и обратно) дает возможность эффективного прогнозирования и планирования, принятия обоснованных решений и логичного распределения ресурсов.

В ОАО «Варьеганнефть» постоянно реализуются проекты, целью которых являлось повышение уровня корпоративной культуры и увеличение информационной прозрачности. За годы своего существования, филиал принимал участие в реализации крупномасштабных программ, был инициатором и испытательной площадкой новых корпоративных проектов.

При выборе сотрудников по формированию корпоративной культуры предпочтение отдавалось опытным специалистам широкого профиля. Такая кадровая политика позволила оптимизировать процесс управления и решать массу вопросов одной компактной группой сотрудников, подменяющих друг друга. Таким образом, удалось сформировать компактную и многофункциональную команду, позволяющую решать задачи по формированию и развитию единой культуры компании разной сложности.

Рассмотрим методы формирования и развития корпоративной культуры в ОАО «Варьеганнефть», которая является мультикультурной и многонациональной нефтяной компанией. Своеобразие ее в этом смысле заключалось также и в том, что коллегами стали люди, работавшие прежде в компаниях, имевших серьезные отличия в корпоративной, производственной и управленческой культуре.

Немаловажный момент для компании – культурная интеграция, т. е. форма кросскультурного взаимодействия, при котором участники этого процесса, не теряя собственных традиций и ценностей, обретают терпимость и уважение ко всему, что исповедуют в этом плане представители других народов. Именно в этом условие не только комфортного сосуществования людей, но и эффективности их совместного бизнеса.

На предприятии трудится большой процент иностранных специалистов. Проработавшие много лет в разных странах, иностранные сотрудники достаточно быстро адаптируются к российской специфике. Тем не менее, существуют различия, требующие к себе внимания, в том числе и в рамках формирования корпоративной культуры. От того, насколько легко иностранные сотрудники адаптируются, насколько им комфортно на предприятии, насколько гармоничны их отношения с российскими коллегами, зависит не только качество их труда, но и результаты деятельности всей компании. Для этого в ОАО «Варьеганнефть» разработана программа культурной интеграции, в рамках которой проводятся различные мероприятия: экскурсии, посещения театров и концертов, поездки на природу, дегустации блюд национальных кухонь и т. д. В ходе проведенных мероприятий российские и иностранные работники лучше узнают друг культуры разных стран, вырабатывают общие ценности. Интересным моментом служит и то, что программа рассчитана не только на работников компании, но и на членов их семей.

Проект развития и совершенствования корпоративной культуры данной компании является непрерывным процессом. Созданная система не может считаться завершенной, пока развивается, модифицируется, изменяется вместе с меняющимися условиями сама компания.

Следующим инструментом создания корпоративной культуры стало проведение корпоративных мероприятий, которые стали уже традиционными. Посвящение молодых специалистов в сотрудники компании, конференции молодых специалистов, конкурсы профессионального мастерства, празднование Дня рождения компании – все эти проекты имеют целью формирование единой корпоративной культуры многонациональной компании.

Благотворительную деятельность также можно считать одним из важных элементов корпоративной культуры. ОАО «Варьеганнефть» ведет благотворительную деятельность по нескольким приоритетным направлениям: здравоохранение, образование, культура, спорт, патриотическое воспитание. Выделение средств для участия детей Ханты-Мансийского автономного округа в ежегодном конкурсе скрипачей России; приобретение медицинского оборудования для детского реабилитационного центра г. Радужного (Ханты-Мансийский автономного округа); помощь религиозным учреждениям, в т. ч. строительство православного храма Иоанна Кронштадского и мечети в г. Радужном, ХМАО; строительство монастыря в г. Мегионе (Тюменская область); реконструкция монастыря в г. Ярославле, строительство мечети в г. Лобне (Московская обл.); выделение средств на строительство объектов городской инфраструктуры Ханты-Мансийского автономного округа, в т. ч. строительство дорог, ремонт центральной городской больницы – текущие проекты в рамках благотворительной программы.

ОАО «Варьеганнефть» проводит совместные программы с региональными и местными органами власти: оказание помощи для празднования мероприятий, посвященных юбилею открытия месторождений Западной Сибири (ХМАО), в т. ч. строительство памятника геологам-первооткрывателям; участие в праздничных мероприятиях, посвященных Дню города Радужного, ХМАО; спортивные мероприятия; корпоративные СМИ; работа с профсоюзами – поддержка корпоративных традиций; работа с молодыми специалистами.

В компании всегда уделялось большое внимание решению социально – бытовых вопросов сотрудников. Строительство и приобретение жилья для работников компании, медицинское обслуживание и лечение работников и членов их семей, обеспечение детскими садами, обучение работников и их детей в вузах городов России – факторы, влияющие на успешное формирование корпоративной культуры компании.

Корпоративный сайт компании является не только элементом корпоративной культуры компании, но и служит коммуникационным каналом, содержащим полезную информацию для сотрудников и широкой аудитории. Многофункциональный дизайн корпоративного сайта, созданный с использованием новейших веб-технологий, его структура, тексты и визуальные образы подчинены общей корпоративной идее и формируют у пользователя соответствующее восприятие компании как авторитетной, открытой и современной, действующей в соответствии с принципами социально ответственного бизнеса, то есть с развитой корпоративной культурой.

Таким образом, можно сделать вывод, что в процессе формирования корпоративной культуры ОАО «Варьеганнефть» используются различные методы и инструменты, совокупность которых позволяет максимально эффективно управлять корпоративной культурой компании и развивать ее.

Открытое акционерное общество «Самотлорнефтегаз» (СНГ) – одна из крупнейших компаний, основными видами деятельности которой являются: разведка и разработка нефтяных и газовых месторождений; бурение параметрических, поисковых, разведочных, эксплуатационных скважин на углеводородное сырье и воду; добыча, транспортировка, подготовка, переработка и реализация углеводородного сырья; обустройство нефтяных и газовых месторождений. Общая численность работающих составляет более пяти тысяч человек.

ОАО «Самотлорнефтегаз» входит в группу предприятий ОАО «Тюменская нефтяная компания – British Petroleum» (ТНК-ВР) и является градообразующим предприятием Нижневартовска. Основными целями и задачами социально-экономической политики ОАО «Самотлорнефтегаз» является решение вопросов по реконструкции и капитальному строительству объектов социально-бытового назначения на месторождении, организация качественного общественного питания, медицинского обслуживания на нефтепромыслах Самотлорского месторождения.

В настоящее время деятельность ОАО «Самотлорнефтегаз» сконцентрирована на двух основных стратегических направлениях: эффективное развитие направлений бизнеса и концентрация на современных инновационных технологиях; активизация региональной политики. Одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе. Далее рассмотрим с помощью каких методов и приемов в компании формируется сильную корпоративную культуру.

Эффективность корпоративной культуры напрямую зависит от того, насколько руководство разделяет и поддерживает ее, становясь главным проводником изменений. Разработка ценностей – первый и важный шаг на этом пути, по мнению руководства ОАО «Самотлорнефтегаз». Донесение корпоративных ценностей до сотрудников возможно с помощью ритуалов, праздников и других традиционных мероприятий, которым в ОАО «СНГ» уделяется особое внимание. Одним из самых значимых и ярких является ритуал «Посвящение в нефтяники» молодых специалистов. Данное мероприятие позволяет молодым сотрудникам приобщиться к жизни компании, почувствовать себя ее частью. Еще одним ритуалом является «Зажжение новогодней елки». Данный ритуал можно отнести к ритуалам порицания, поскольку торжественное зажжение новогодней елки возможно только после выполнения годового бизнес-плана. Если отдел или подразделение не выполнили план, то елка остается незажженной в течение всего праздника, подобным образом напоминая сотрудникам о невыполненной работе.

Значительное внимание в компании уделяется активному образу жизни сотрудников. Важным событием для компании является ежегодная спартакиада среди подразделений ОАО «Самотлорнефтегаз». Целью проведения данного мероприятия является сплочение коллектива, приобщение сотрудников к здоровому образу жизни, повышение спортивного мастерства ведущих спортсменов компании. Спартакиада проводится по следующим видам спорта: мини-футбол, волейбол, лыжные гонки, гиревой спорт, настольный теннис, зимняя рыбалка, легкоатлетический кросс, шахматы, баскетбол, бильярд и плавание. Победителей соревнований в праздничной обстановке награждают памятными кубками и дипломами соответствующих степеней.

Проведение подобных мероприятий говорит о том, что компания заботится об укреплении здоровья и развития физкультурно-массового движения своих сотрудников.

Другое важное для сотрудников ОАО «Самотлорнефтегаз» мероприятие – ежегодное чествование спортсменов «Спортивная элита», состоящее из концертно-поздравительной части, фуршета и чаепития. Награждает победителей руководство компании во главе с генеральным директором, что особенно ценно для сотрудников компании. Проведение подобных мероприятий позволяет сотрудникам развиваться в рамках компании, как в профессиональном, так и в спортивном плане, что способствует повышению лояльности работников к своей компании.

Корпоративные мероприятия в ОАО «Самотлорнефтегаз» отличаются своей разноплановостью. Помимо спортивных, существуют мероприятия развлекательного характера. К ним относится ежегодный конкурс «Мистер и Мисс «Самотлорнефтегаз», который проводится с целью максимальной активизации общественной жизни, повышения эстетического и интеллектуального уровня, развития творческого потенциала сотрудников. В конкурсе могут принимать участие все работники компании без ограничения по возрасту и занимаемой должности.

Конкурс состоит из трех этапов. На первом этапе участники демонстрируют свои портфолио, второй – отводится для дефиле и третий этап посвящен творческим номерам. Участников оценивает жюри, состоящее их ведущих специалистов в области культуры города Нижневартовска. Награждение проводится также членами жюри. Победители награждаются ценными призами, дипломами и денежной премией. Данный вид мероприятия позволяет организовать досуг сотрудников и укрепить корпоративный дух компании.

Следующим мероприятием развлекательного характера является творческий конкурс, представленный в форме популярной российской телевизионной передачи «Клуб Веселых и Находчивых» (КВН). Целью мероприятия является выявление среди сотрудников наиболее активных и творческих, и может быть скрытых лидеров компании. Конкурс состоит из четырех этапов: «Визитная карточка», отражающая специфику подразделения каждой команды; «Разминка», содержащая вопросы и ответы; «Озвучка» – каждая команда получает фрагмент кинофильма, которому необходимо дать оригинальную звуковую интерпретацию, и «Музыкальное домашнее задание».

В состав жюри входят ведущие специалисты культуры и участники городских команд КВН. Победителям конкурса вручается кубок и диплом, остальные команды турнира награждаются памятными дипломами и кубками за участие, все члены команд КВН награждаются денежными премиями и ценными призами.

В процессе своей деятельности команда КВН проходит все стадии образования коллектива. Игра стимулирует активность сотрудников, раскрывает их творческий потенциал, создает «ситуацию успеха», положительный эмоциональный фон и возможность для отдыха и неформального общения сотрудников, тем самым выступая важным корпоративным инструментом.

Традиционным для ОАО «Самотлорнефтегаз» является проведение ежегодного конкурса на лучший детский рисунок, поделку среди детей работников. Конкурс рисунка приурочен к профессиональному празднику сотрудников компании – Дню работника нефтяной и газовой промышленности. Участниками конкурса могут стать дети от 4 до 14 лет. По итогам конкурсов победители и участники награждаются ценными и памятными подарками. Данный конкурс позволяет стимулировать творческую активность детей работников, воспитать чувство уважения к профессии нефтяника и укрепить семейные традиции.

Одним из популярных средств коммуникации в ОАО «Самотлорнефтегаз» является корпоративный сайт, выполненный в соответствии с фирменным стилем компании. На сайте содержится информация о деятельности ОАО «Самотлорнефтегаз», но и «ТНК-BP» в целом. Сайт доступен, как сотрудникам, так и широкой общественности. Помимо корпоративного сайта, в компании издаются газеты, информационные бюллетени, что также является важной инструментом корпоративной культуры.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что ОАО «Самотлорнефтегаз» имеет свои устоявшиеся традиции и поддерживающие их ритуалы, участвует в организации и проведении корпоративных праздников, как на локальном, так и на городском уровнях, что повышает имидж и репутацию компании, также престиж профессии нефтяника.

Таким образом, в компаниях открытых акционерных обществ «Аганнефтегазгеология», «Варьеган», «Самотлорнефтегаз» по ряду факторов присутствуют основные признаки сильной корпоративной культуры:

– руководство уделяет большое внимание решению социальных задач и предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;

– компании готовы к разумному риску и благополучно принимают нововведения;

– в компаниях преобладают эффективные коммуникации, возможны групповые формы принятия решений;

– в своей деятельности компании ориентируются на коллективные стимулы, что повышает лояльность персонала и мотивирует сотрудников;

– в компаниях успешно развивается самоконтроль, самооценка, способствующие принятию эффективных решений и стабильности организации.

Проведенное исследование показывает, что при формировании положительной корпоративной культуры исследуемых компаний Тюменского региона существуют как общие, так и особенные черты ее формирования. К общему, в первую очередь, можно отнести то, что все компании, по своей специфике производства, входят в нефтегазовый комплекс, и по своему составу являются многонациональными и мультикультурными. Следующей общей чертой является то, что все они в формировании корпоративной культуры ставят целью принятие и разделение общих ценностей, считая их ядром корпоративной культуры.

К особенному можно отнести инструменты по формированию позитивной культуры, принятые в исследуемых компаниях. Данные инструменты позволяют судить о выраженной корпоративной индивидуальности компаний, индикаторами которой являются:

– в ОАО «Аганнефтегазгеология» основным инструментом формирования корпоративной культуры, выделяющим данную компанию, можно считать личные беседы руководства с сотрудниками, а также средства внутренней коммуникации (журналы, газеты, информационные бюллетени, Интранет-связь);

– в ОАО «Варьеганнефть» разработка и внедрение программы культурной интеграции сотрудников занимает ведущее место в направлении деятельности по формированию культуры многонациональной компании;

– в ОАО «Самотлорнефтегаз» особое внимание уделяется созданию мифов, проведению ритуалов среди сотрудников и организации корпоративных праздников и мероприятий, основным направлением которых можно считать спорт и здоровый образ жизни сотрудников компании.

Выявление общих и особенных черт формирования положительной корпоративной культуры компаний нефтегазового комплекса, позволяет определить региональные особенности ее формирования на нефтегазодобывающих предприятиях Тюменского региона.

 

2.3. Особенности формирования и развития корпоративной культуры в компаниях нефтегазового комплекса Тюменского региона: сравнительный анализ

В исследуемых нефтегазовых компаниях Ханты-Мансийского автономного округа – Югры создан благоприятный климат в коллективе, установлены эффективные деловые отношения, построено качественное межличностное общение. Администрации компаний предоставляют сотрудникам такую работу, которая позволила бы им действовать совместно; работают над созданием единой команды, культивируют дух взаимодействия и единения. Создание общности и единения достигается посредством проведения совместных культурно-развлекательных и спортивных мероприятий и удачно используемыми визуальными элементами фирменного стиля: единое стилевое решение в оформлении внешнего и внутреннего убранства здания, формы сотрудников, рекламных материалов. Все это работает на создание крепкой корпоративной культуры. Значительную роль в установлении благоприятного климата в коллективе играет возможность общаться в неформальной обстановке, что достигается с помощью организации и проведения корпоративных мероприятий – совместных праздников, выездов на природу, где предоставляется возможность общения в неформальной обстановке.

С целью изучения кадрового потенциала, особенностей работы и перспектив сотрудников нефтегазовых предприятий, а также исследования особенностей формирования и развития корпоративной культуры, нами было проведено социологическое исследование, которое позволило определить основные проблемы, стоящие перед менеджментом предприятий и наметить пути их решения. Были опрошены 418 работники таких многонациональных компаний нефтегазового комплекса, как «Аганнефтегазгеология», «Варьеганнефть», «Самотлорнефтегаз». Методы и инструменты формирования и развития корпоративной культуры данных компаний были нами рассмотрены ранее. В опросе приняли участие сотрудники этих компаний: 54,4 % мужчин, 45,6 % женщин, принадлежащих к различным возрастным группам (от 18 до 65 лет).

Почти половина опрошенных (45,6 %) – молодые люди в возрасте от 26 до 35 лет, достаточно высокий процент молодых специалистов от 18 до 25 лет (22,2 %). Средний возраст (от 36 до 45 лет) представляют 17,2 % респондентов. Старшие возрастные группы – от 46 до 55 лет составляют 13,8 %, 1,2 % – лица от 56 до 65 лет. Возрастные группы ярко отражают тенденцию к омоложению трудовых коллективов, которые осуществляют подбор и расстановку кадров в соответствии с ориентацией на более молодые группы. Более половины опрошенных не имеют несовершеннолетних детей (65,6 %). Преобладающее большинство респондентов имеют высшее и незаконченное высшее образование (83,9 %). 2,2 % участников опроса имеют ученую степень кандидата или доктора наук; среднее специальное и начальное профессиональное образование – у 11,1 %. Имеют среднее образование 1,7 % опрошенных, вероятно, это те, кто занимается неквалифицированным трудом.

На вопрос о том, достаточно ли респондентам полученного образования, половина опрошенных ответила: «возможно, образования и не хватает, но это компенсируется большим опытом работы». Для 37,2 % принявших участие в опросе не нужно дополнительного образования, им вполне достаточно имеющегося, 12,1 % респондентов не задумывались об этом. Необходимо отметить, что в целом респонденты имеют высокие квалификационные характеристики и следующий должностной статус: специалист – 66,6 %; руководители среднего и высшего звена в совокупности – 11 %; рабочие – 14,8 %; обслуживающий персонал – 7,6 %. Среди предприятий, на которых трудятся респонденты, 85,1 % относятся к сфере промышленности, 5,1 % – к сфере торговли в совокупности с теми, кто работает в сфере услуг, они составляют 7,5 %. Примерно такая же группа назвала другие сферы деятельности.

По сравнению с работниками других отраслей региона респонденты оценивают свою материальную обеспеченность в целом как такую же, что и у всех (70,5 %). Достаточно большая группа респондентов (19,7 %) считают, что их материальная обеспеченность выше, чем у большинства населения региона, у каждого десятого – ниже, чем у других работников. За последние месяцы доход на одного члена семьи составил свыше 10 тыс. рублей у 66,6 % опрошенных, что является положительным показателем. Необходимо отметить, что в опросе участвовали работники нефтегазовых компаний, где в целом по стране один из наиболее высоких уровней заработной платы. У каждого пятого доход на одного члена семьи составляет от 5 тыс. до 10 тыс. руб., в совокупности с предыдущей группой – это 87,5 %. Весьма незначительное число респондентов (1,2 %) имеют среднедушевой доход ниже 1 тыс. руб. В целом 12,5 % респондентов – люди с низким уровнем доходов.

Прежде всего, респондентам был задан вопрос, касающийся их офиса, здания, в котором оно расположено. В основном, по мнению опрошенных, месторасположение офиса достаточно удобное, имеются подъездные пути, автостоянки. Хотя многие офисы компаний находятся на территории промышленной зоны, тем не менее, проблем с транспортом не существует, так как многих сотрудников на работу доставляет служебный автобус. Внешний вид офисов соответствует самому высокому уровню, хотя каждый пятый оценил состояние здания своего предприятия как среднее, остальные – как хорошее.

В офисах имеются комфортные приемные, отмечается высокая степень вежливости сотрудников (63,1 %). Как среднюю ее оценили 24,9 % ответивших, и лишь 12 % – как низкую. Преобладающее большинство предприятий (92,8 %) оснащены разнообразной офисной техникой, периодическими изданиями (87,3 %) для повышения профессионального уровня своих сотрудников, ознакомления с новинками в своей деятельности. Отмечается также высокий уровень владения компьютерной техникой (82,2 %), средний уровень – у 12,3 %, низкий – у 7,5 %. 82,7 % опрошенных указали, что их предприятие имеет деловые связи с другими компаниями, в том числе за рубежом, не имеют – 4,8 %. Практически каждый третий владеет каким-либо иностранным языком (в том числе национальным), недостаточно владеют и не владеют – около 70,6 % опрошенных. Большинство респондентов оценивают общий уровень культуры сотрудников своего предприятия как высокий (70,3 %), как средний – 21,8 %. Низкую оценку дали 7,9 % ответивших.

В качестве специфических черт, присущих респондентам как сотрудникам компании, были названы (в порядке ранжирования): работоспособность (73,3 %); сила воли (71,5 %); личное обаяние (70,2 %); знание делового этикета (57,1 %); открытость, коммуникабельность (49,3 %); предприимчивость (41,2 %); инициативность (28,7 %); коммерческая интуиция (19,8 %). Кроме того, респонденты отметили наличие у себя таких духовно нравственных качеств, как законопослушность (93,7 %); порядочность (89,6 %); честность (71,6 %). Таким образом, большинство респондентов удовлетворено условиями, в которых они работают, материально-техническим оснащением компании и уровнем культуры своих коллег. Значительное количество участников опроса имеют высокую самооценку и специфические личные качества, которые помогают им добиться успеха и более высокого социального статуса в сфере профессиональной деятельности.

В процессе исследования выяснилось, что практически треть опрошенных работают в данных компаниях более одного года, 22 % – более 5 лет. Процент работающих более 10–20 лет в совокупности составляет 26 %. От 1 года до 5 лет трудится четверть опрошенных. Значительное большинство ответивших (70 %) считают, что они видят реальные перспективы в своей работе и работе коллег. 19 % имеют противоположную точку зрения, 11 % респондентов затруднились с ответом. В качестве перспектив своей работы в данной компании был выбран вариант «мое положение достаточно стабильное, и в ближайшие 2–3 года я могу не беспокоиться по поводу своей работы» (64 %). Практически каждый пятый думает более оптимистично и ждет повышения в должности, 17 % не исключают, что их могут, наоборот, понизить в должности или сократить. В условиях финансово-экономического кризиса, в которых функционируют предприятия, такое соотношение вариантов ответов представляется вполне закономерным. Пессимистичный вариант ответа выбрали в основном лица предпенсионного и пенсионного возраста, которые относятся к категории работников с менее благоприятными возрастными характеристиками.

Вопрос «Считаете ли Вы себя частью своей компании?» позволил получить информацию, в определенной степени характеризующую морально – психологический климат в коллективе, а также степень сплоченности и комфортности условий, в которых трудятся его работники. Так, более половины ответивших считают себя частью компании, и еще 33,3 % ответили «скорее да, чем нет». В совокупности – это достаточно высокий положительный показатель, однако каждый тринадцатый так не считает. Вероятно это те, кто в перспективе намерен сменить свой коллектив в поисках более благоприятных условий для работы. Около двух третей ответили, что они сделали правильный выбор, связав свою жизнь с работой в данной сфере. Более четверти не смогли дать однозначный ответ, а 8,5 % ответивших уверены, что, оглядываясь назад, они не смогли бы сказать откровенно самим себе, что поступили когда-то правильно, и не сожалеют о том, что выбрали данную сферу деятельности.

Респондентам был задан прожективный проверочный вопрос «Если бы Вам представилась возможность сменить работу, то Вы бы это сделали с радостью?». 19,7 % продемонстрировали не очень высокий уровень уверенности в правильности выбранной профессии. Значительное большинство (более 55 %) затруднились с ответом. В совокупности более 70 % респондентов не уверены в правильности выбранной сферы деятельности. Вероятно, это те, кто не вполне удовлетворен своим положением в компании. Лишь 4,9 % ответивших не сменили бы свою работу, ни при каких обстоятельствах. Не вызывает сомнения тот факт, что в условиях финансово-экономического кризиса, нельзя быть уверенным в том, что с тем или иным сотрудником не произойдет непредвиденных обстоятельств, связанных с увольнением, сокращением, отправкой в административный отпуск и т. п. Кроме всего прочего, такие вопросы позволяют проверить степень искренности ответов участников опроса.

Независимо от выбранного варианта ответа, практически все работники (94 %) считают, что и в этих условиях необходимо повышать свой культурный и образовательный уровень. Почти такой же процент работающих (93 %) знают смысл понятия «корпоративная культура», 4 % затруднились с ответом, и только 2 % ответили на вопрос отрицательно. По мнению участников опроса, о корпоративной культуре организации свидетельствуют отношение руководства компании к ее персоналу (77 %) и наличие ценностей организации (75 %). Практически равные группы респондентов относят к корпоративной культуре совместное проведение праздников (33 %) и эмблему организации (30 %). Более четверти работников считают, что это девизы и лозунги. У 19 % ответивших корпоративная культура ассоциируется с дизайном помещений, отделкой фасадов здания, такая же группа затруднилась с ответом. 6 % назвали другие варианты.

Более половины работников уверены, что на их предприятии существует корпоративная культура (57 %), и еще треть – что она скорее существует, чем нет. «Скорее не существует» и «не существует» ответили в совокупности 6 % опрошенных, остальные затруднились дать точный ответ. В целом 89 % респондентов дали положительный ответ, и это высокий позитивный показатель. По мнению респондентов, к корпоративным мероприятиям относятся: празднование юбилейных дат организации (72 %), тренинги и обучающие игры (60 %). Практически равные группы назвали проведение презентаций (46 %); проведение собраний (48 %); празднование государственных праздников (49 %). 16 % респондентов полагают, что это совместное празднование дней рождения сотрудников (16 %), 4 % опрошенных назвали другие варианты (празднование национальных праздников).

Поскольку преобладающее большинство респондентов считают, что на их предприятии существует корпоративная культура, то мы посчитали целесообразным узнать, кто же является организатором таких мероприятий. Оказалось, в первую очередь – это инициативные группы (профсоюзы), их назвали более двух третей респондентов. 47 % сотрудников считают, что корпоративные мероприятия организует менеджмент предприятия, 26 % – сами сотрудники. Каждый десятый затруднился дать ответ. 65 % участников опроса уверены, что предприятие, на котором они работают, пользуется услугами фирм, занимающихся проведением корпоративных мероприятий. 14 % опрошенных ответили отрицательно, и каждый пятый не смог определиться с ответом.

Проведение корпоративных мероприятий, по мнению респондентов, оказывает значительное влияние на успешное функционирование компании. Прежде всего – это сплочение коллектива (80 %); во-вторых, – адаптация новых сотрудников (53 %). На третьем месте – формирование благоприятного социально-психологического климата (49 %). Практически равные группы (42 % и 43 % соответственно) считают, что проведение корпоративных мероприятий влияет на установление новых связей и повышение имиджа организации. Четверть работников полагают, что такие мероприятия способствуют повышению производительности труда, 3,7 % затруднились с ответом. Большинство сотрудников предприятия с радостью воспринимают предложения о проведении корпоративного мероприятия (60 %), безразлично – 4 %. Только 2 % опрошенных узнают о корпоративных мероприятиях с настороженностью, и треть респондентов затруднилась с выражением своих чувств. Негативного ответа не дал никто.

Участие в корпоративных мероприятиях почти всегда является добровольным, по мнению 43 % ответивших, и еще 42 % считают, что «скорее да, чем нет». Отрицательный ответ в совокупности с теми, кто сомневается, дали 12,2 % респондентов. Среди корпоративных мероприятий, которые знакомы респондентам, были названы (в порядке ранжирования): спартакиады (84 %); банкеты, фуршеты (74 %); выезды за город (58 %); тренинги (55 %); презентации (53 %); семейный отдых (19,7 %); экстремальный совместный отдых (17 %); 3,7 % назвали благотворительные акции. Среди корпоративных мероприятий, которые устраивались в их компании и в которых респонденты приняли участие, были названы спартакиады, спортивные состязания (50,6 %), в них лично участвовали 38,2 % ответивших. Сразу за ними следуют банкеты, фуршеты (49,3 %), которые устраивались в компании, в них лично приняли участие 59 % опрошенных. На третьем месте – презентации и выезды за город (40,7 % и 38,2 % соответственно), в которых приняли личное участие 63 % и 37 % соответственно. На местах работы были организованы тренинги (32 %), в которых участвовали 43,2 % респондентов. Нижние позиции занимают такие мероприятия, как семейный отдых (22 %) и экстремальный совместный отдых (11 %). Значительная часть респондентов не знала, проводились ли в их компаниях корпоративные мероприятия, и, безусловно, в них участия они не принимали (от 12 % не участвующих в банкетах и фуршетах до 46,9 % – в экстремальном совместном отдыхе).

Что касается частоты проведения подобных мероприятий, то четверть ответила, что они проводятся один раз в несколько месяцев, один раз в месяц – у 17,2 % и чаще, чем один раз в месяц – у 16 % ответивших. Совсем редко (раз в полгода), в совокупности с теми, кто дал ответ «один раз в год», – у 14,7 % работников. Более четверти респондентов затруднились с ответом, это, вероятно те, кто не знает, проводятся ли в их компаниях корпоративные мероприятия.

Во время проведения корпоративных мероприятий преобладающее большинство (67,9 %) отдыхают и получают удовольствие; устанавливают связи, взаимоотношения, которые могут помочь в дальнейшей работе, более трети респондентов. Тем не менее, 37 % респондентов ответили, что отбывают своего рода «досуговую повинность», поскольку хотели бы возвращаться домой раньше, как и обычно. Никто из респондентов не дал ответа, что использует мероприятие, чтобы добиться расположения руководства. Безусловно, можно усомниться в искренности ответов, поскольку достаточно часто в реальной жизни работники пытаются достичь именно данной цели. Четверть респондентов считает, что для пользы компании необходимо, чтобы корпоративные мероприятия устраивались чаще, чем раз в месяц. 17,2 % считают оптимальным проведение таких мероприятий один раз в месяц. Таким образом, в совокупности 42,2 % сотрудников хотели бы чаще собираться со своим коллективом. Другие готовы собираться раз в несколько месяцев или в полгода (32,8 %). Незначительная часть ответивших хотела бы принимать участие в корпоративных мероприятиях каждую неделю, 16,3 % затруднились с ответом. В целом можно отметь, что большинство сотрудников положительно относятся к корпоративным мероприятиям и с удовольствием принимают в них участие.

Участникам опроса было предложено выбрать из списка суждений, те, которые наиболее соответствуют их личному мнению о проведении корпоративных мероприятий, их образе и формам проведения. В результате опроса оказалось, что, по мнению 76,5 % респондентов, корпоративные мероприятия должны устраиваться для всего коллектива без исключения, совместно с руководством предприятия. 12,3 % ответивших уверены, что они должны устраиваться отдельно для различных подразделений. Лишь 4,9 % ответивших считают, что руководство должно участвовать в корпоративных мероприятиях отдельно от остального коллектива. По всей вероятности, это руководители тех предприятий, где сложилась практика раздельного участия в корпоративных мероприятиях представителей разных уровней управления.

Мы посчитали целесообразным сравнить пожелания респондентов с реальностью, с тем, как такие мероприятия проводятся в их компании. Половина опрошенных ответила, что они участвуют в корпоративных мероприятиях совместно со всем коллективом и руководством. Следует отметить, что в данном ответе наблюдаются значительные различия между представлениями респондентов о корпоративных мероприятиях и тем, как они проводятся в повседневной практике компании. Реальные действия и пожелания опрошенных совпадают в том, что корпоративные мероприятия в их коллективе устраиваются отдельно для каждого подразделения. Значительное несовпадение позиций касается руководства предприятия – 23,4 % ответивших заявили, что руководство участвует в корпоративных мероприятиях отдельно от всего коллектива. Не ответили на вопрос 15,3 % респондентов.

В контексте данного исследования, наряду с корпоративными праздниками, интерес представляют и такие формы бытования, как мифы, ритуалы и праздники данных компаний. На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что как таковые мифы в данных компаниях присутствуют частично, и все они связаны с историей освоения Самотлорского месторождения. В то же время ритуалам уделяется огромное внимание во всех исследуемых компаниях. Одним из самых значимых и ярких является ритуал «Посвящение в нефтяники» молодых специалистов. Данное мероприятие является традиционным и призвано приобщить молодых сотрудников к жизни компании, стать ее частью. Традиционными и значимыми в этих компаниях являются спортивные мероприятия, посвященные укреплению здоровья и развитию физкультурно-массового движения своих сотрудников.

Конкурсы КВН среди сотрудников нефтегазовых предприятий также являются популярными, поскольку позволяют выявить среди сотрудников компаний активных и творческих личностей. Данное мероприятие способствует образованию единой команды, что весьма актуально для многонациональных нефтегазовых компаний. Самые популярные корпоративные праздники связаны с календарными датами – Новый год, День Нефтяника, День защитника Отечества, Международный женский День, День Победы, а также День защиты детей. Все эти праздники носят традиционный характер и отмечаются не только сотрудниками, но и членами их семей, что позволяет, отбросив привычные формальности, устанавливать личностные контакты и сформировать чувство причастности к общему делу.

Исследование по изучению корпоративных ценностей показывает, что сотрудники данных компаний, помимо заработной платы, также хотят, чтобы руководители заботились об их профессиональном росте (35 %), находили лучшее применение их способностям (38 %) и внимательнее выслушивали их идеи (27 %). При этом только 11 % сотрудников хотят, чтобы их руководство было менее требовательным. Результаты проведенного анализа могут быть представлены в системе потребностей сотрудников данных компаний, на основе которой далее будут проанализированы корпоративные ценности исследуемых компаний. Данная система может включать следующие потребности сотрудников компании:

– чувствовать уважение к своему труду. Сотрудники хотят, чтобы их ценили за хорошо сделанную работу те, чье мнение имеет для них значение;

– контролировать свою работу. Влиять на принятие решений, ставить четкие, ясные цели, нести ответственность за конкретную работу, расширять свои должностные обязанности, получать оценку достигнутых результатов, иметь возможность влиять на свой рабочий график;

– являться частью коллектива. Иметь своевременный доступ к информации, общаться с коллегами, понимать формулировки руководства для принятия решений, принимать участие в командной работе и присутствовать на собраниях, вести учет своих достижений;

– профессионально развиваться. Проходить обучение и тренинги, участвовать в командной работе, обучаться смежным профессиям;

– быть лидерами. Иметь возможность четко формулировать свои ожидания и соотносить их с постановкой цели и получать обратную связь; принадлежать к четкой структуре и работать с конкретной концепцией.

Далее рассмотрим соотношение потребностей сотрудников с корпоративными ценностями данных компаний, обладающими следующими свойствами:

– вырабатывают у персонала чувство сопричастности к общему делу;

– формируют поведенческие стереотипы в принятии решений по принятым в компании стандартам;

– обеспечивают эмоциональную поддержку;

– вырабатывают определенное сплоченное мнение группы сотрудников.

Результаты исследования показывают, что все компании, являющиеся объектом исследования, разделяют весьма близкие ценности:

– лидерство на рынке, успех, результативность, качество выполняемой работы;

– сотрудничество, работа в команде, демократический стиль руководства, честность, порядочность, доверие, открытость, уважение.

Для работников компаний на первом месте стоят такие ценности, как здоровье, семья, материальное благополучие, честность, порядочность, уважение, открытость, работа в команде, результативность, качество выполняемой работы. Как видно, ценности, принятые в компаниях, неразрывно связаны с потребностями сотрудников, что предполагает естественное, неформальное принятие корпоративных ценностей в исследуемых компаниях.

Культура неизбежно содержит в себе нормативность, накладывающую ограничения на поведение индивида. Однако настоящая корпоративная культура не должна подавлять личность – в этом случае компания не сможет достичь стабильности и процветания. Яркие, творческие личности – самый ценный капитал компании и корпоративная культура должна обеспечить для них наилучшую среду. В исследуемых нами компаниях более 41 % сотрудников перечислили личностные характеристики, относящие их к творческим, незаурядным личностям. Поэтому, на основе проведенного исследования, нами были разработаны практические рекомендации по мотивации сотрудников, поскольку мотивация и ценности неразрывно связанные понятия. Данные практические рекомендации связаны с системой поощрения сотрудников, так как поощрение – это один из ключевых способов мотивации сотрудников. Поощрение стоит на втором месте после доверия на шкале факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников их начальством и местом работы.

Программа поощрения может включать:

1. Тип поведения, который будет поощряться в работе. В крупной и разветвленной компании нужно определить соответствующие типы поведения для каждого структурного подразделения.

2. Критерии, по которым будут оцениваться выбранные кандидаты. Сотрудники должны знать, какими качествами им нужно обладать, чтобы добиться признания.

3. Вид поощрения.

4. Процесс выбора кандидата на поощрение.

5. Временные рамки.

6. Система поощрения должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник, соответствующий выработанным критериям, мог рассчитывать на потенциальное поощрение.

7. Размеры поощрения.

8. Время для поощрения. Вознаграждать сотрудников лучше сразу после того, как было совершено действие, заслуживающее поощрения. Такое признание заслуг стимулирует поведение, желательное для работодателя.

9. Значимость поощрений. Обязательным элементом в системе поощрений является донесение до всех сотрудников компании имена тех, кто удовлетворил установленные критерии и был вознагражден. Таким образом повышается значимость поощрений и стимул определенного поведения сотрудников.

Таким образом, компаниям следует избегать таких систем поощрения сотрудников, которые:

– случайным образом выделяют одного или нескольких сотрудников;

– подрывают моральный дух остальных сотрудников, которым не удалось заслужить одобрения или показать себя;

– приводят в замешательство сотрудников, которые, полностью соответствуя критериям, не получили поощрения;

– системы поощрения, в которых существует любое субъективное выражение оценки для определения победителя.

На основе проведенного анализа корпоративной индивидуальности нефтегазодобывающих компаний: ОАО «Аганнефтегазгеология», ОАО «Варьеганнефть» и ОАО «Самотлорнефтегаз», можно предложить определенные рекомендации по развитию корпоративной культуры компаний. На наш взгляд, нет необходимости глубинного переустройства данных компаний, так как уже четко сформировались их миссия и стратегия деятельности.

Поскольку корпоративные мифы лишь частично присутствуют в данных компаниях, то в качестве рекомендации может быть следующее:

1. Все исследуемые предприятия являются крупными и многонациональными. Внутри каждого предприятия можно услышать различные истории, которые периодически возникают в рабочей среде. Чтобы подобные истории оказывали положительное влияние на формирование общекорпоративных ценностей, мотивацию сотрудников и, наконец, выражали корпоративную индивидуальность, их нужно преобразовать в корпоративные мифы. Так, например, героями мифов могут стать успешные сотрудники, которые добились высоких результатов, уважения, проявили себя как инициативные и усердные работники. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Подобные герои всегда служат примером для подражания.

2. Также мифы могут слагаться об отдельных поступках руководства и сотрудников, об истории становления компании и ее переломных моментах, что позволяет сохранить и укрепить корпоративные ценности. Сотрудники будут готовы реализовывать цели организации, защищать ее интересы как свои собственные. Подобные мифы способны создать корпоративный патриотизм, то есть преданность сотрудника интересам и целям компании. В условиях кризисной ситуации патриотизм проявляется как личные усилия для преодоления кризиса. Инициаторами создания мифов могут являться как руководители компании, так и рядовые сотрудники.

3. Для поднятия престижа предприятия, сплочения сотрудников и их семей необходимо продолжать уделять внимания организации семейного отдыха или как его сегодня называют, «family day», – День Семьи. Данные мероприятия позволяют создать почву для «преемственности поколений», способствуют возникновению благоприятного психологического климата в коллективе. Семейно-корпоративный праздник представляет собой отдых на свежем воздухе с наличием активных площадок самых различных направленностей (например, спортивные состязания или творческие конкурсы, юмористические игры или экстремальные упражнения).

Также «family day» можно организовать и на территории компании. В этом случае, для детей и взрослых можно проводить экскурсии по месторождениям, где будут рассказывать о специфике работы каждого из отделов. Затем можно провести развлекательную программу, конкурсы и викторины, благодаря чему семьи сотрудников узнают интересные факты о компании, напрямую познакомятся с деятельностью фирмы. Корпоративные семейные праздники могут с успехом проводиться на площадках ледового дворца, аквапарка – главное, чтобы можно было привлечь к участию и взрослых, и детей.

Проанализировав основные элементы корпоративной культуры представленных компаний нефтегазового комплекса, можно сделать вывод, что культура компании создает определенный микроклимат, посредством разделения сотрудниками корпоративных ценностей; способствует формированию у персонала ощущения благополучия и, как следствие, способствует достижению поставленных целей.

В результате проведенного исследования были предложены рекомендации по укреплению и развитию позитивной корпоративной культуры компаний.

Разработка и реализация рекомендаций по формированию и развитию позитивной корпоративной культуры сотрудниками компании всех уровней, может включать:

– формирование корпоративной общности на основе общего информационного поля, особенно актуальной для территориально распределенных компаний, а также глобальных и мультинациональных корпораций;

– поддержку и развитие корпоративной культуры – корпоративных ценностей и норм поведения, прописанных в корпоративном кодексе компании;

– информационную поддержку управленческих решений;

– выявление коммуникационных и управленческих проблем компании;

– мобилизацию ресурсов сотрудников и формирование общественного мнения для решения корпоративных задач;

– формирование личного имиджа руководителя, т. е. создание его целостного образа в сознании внутренней и внешней общественности, который бы соответствовал целям, нормам, ценностям и ожиданиям целевых групп. Формирование имиджа руководителя предполагает его соответствие внутрикорпоративной культуре и может включать в себя три направления: работу над внешностью, стилем поведения и стилем руководства;

– организацию и проведение корпоративных мероприятий: юбилеев, праздников, тренингов по командообразованию, спортивных мероприятий. Такие мероприятия направлены на формирование корпоративной культуры, усиление духа команды, сплоченности и эмоциональной вовлеченности сотрудников в работу компании, потому их планированию и реализации нужно уделять особое внимание;

– подготовку и выпуск корпоративных изданий (корпоративных газет, листков новостей, публикаций для менеджеров, ежегодных отчетов и др.), посредством которых компания информирует сотрудников об основных направлениях бизнеса, ориентирах и целях организации. Корпоративные издания декларируют, и тем самым формально определяют культурные ценности, основные принципы, нормы и правила поведения;

– разработку и составление годовых отчетов компании, содержание которых должно учитывать интересы основных целевых групп компании: сотрудников, акционеров, зарубежных и российских инвесторов, партнеров, существующих и потенциальных клиентов. Подготовка годовых отчетов является одним из инструментов внутрикорпоративной культуры предприятия, проект дизайна которого разрабатывается с учетом корпоративного стиля компании.

Представляется, что при соблюдении данных рекомендаций и внедрении их в программу развития корпоративной культуры, вероятность успешного функционирования таких компаний нефтегазового комплекса Тюменского региона, как ОАО «Аганнефтегазгеология», ОАО «Варьеганнефть», ОАО «Самотлорнефтегаз», значительно возрастет, что, в дальнейшем, отразится на имидже и авторитет предприятий на глобальном уровне.