Культура особенно чутко реагирует на действия лидеров. Они практически по определению оказывают непропорционально большое влияние на состояние культуры и на то, что делают люди. Однако лидерство – это не должность, на практике некоторые наиболее влиятельные лидеры в мире не занимают никаких официальных постов (взять хотя бы мать Терезу или Ганди). В соответствии с таким определением лидерство – это выбор, а не должность.

Когда мы думаем о лидерах, нам представляется некто, стремящийся вовлечь других в процесс перемен. Вы можете быть лидером в команде или организации, вы можете быть лидером в семье или общине. Тот, кто хочет изменить ситуацию к лучшему и делает все, что для этого требуется, может быть лидером.

В этом разделе мы предлагаем идеи, помогающие стать лидером в каждом из пяти правил и создать культуру квадрата 2 в своем коллективе. Мы покажем, как применять принципы каждого правила в разных ситуациях для достижения более высоких результатов. Многие из этих идей ориентированы на тех, кто наделен формальной властью, но есть и такие, которые можно использовать независимо от занимаемой должности. В любом случае необходима твердая решимость осознанно демонстрировать окружающим модель поведения на основе пяти правил.

Если вы являетесь руководителем высшего звена и хотите официально внедрить культуру квадрата 2 в своей организации, то вам необходимо прочитать раздел «Создание культуры квадрата 2 в организации». Этот раздел полезен для каждого, кто намерен стать лидером и изменить ситуацию в своем окружении. Просто ознакомьтесь с представленными идеями, выберите те, которые покажутся подходящими, и твердо проводите их в жизнь по очереди.

 

Правило 1: Воздействуйте на важное, не будьте реактивны к срочности

• Расскажите окружающим о своей приверженности культуре квадрата 2. Ясно обозначьте свои цели и объясните, почему они помогают чувствовать удовлетворение в конце каждого дня. В подтверждение скажите: «Это важная задача, и я готов нести ответственность за ее реализацию».

• Расскажите о матрице управления временем и свяжите ее с результатами работы. Выделите время на совещании или другом мероприятии для ознакомления коллег с матрицей управления времени и демонстрации эффективности работы в квадрате 2. Подготовьте плакаты с матрицей управления временем и повесьте их на видном месте. Поместите цели своей команды или организации в квадрате 2, чтобы все видели приоритеты и понимали значимость задач из квадрата 2. Если вы ясно свяжете их с результатами работы, то все смогут принимать правильные решения о том, чему посвящать время, внимание и энергию, увидят цену вопроса и опасность отвлечения и потери времени. Ваши коллеги осознают, что дела из квадрата 1, несмотря на их важность, могут отвлекать от качественной реализации задач из квадрата 2. Расскажите и о других квадратах с примерами отвлечений и критических ситуаций, возникающих в команде или организации, чтобы коллеги обращали на них внимание.

• Обсудите наполнение квадрата 2 со всеми. Посидите с каждым из коллег и выясните, что именно входит в квадрат 2. При разговоре с начальником вы можете уточнить, что находится в квадрате 2 у вас, как лидер вы можете помочь другим понять, что важно в их роли. Если вы пользуетесь авторитетом, то можете как равный помочь советом в распределении задач по квадратам при начале проекта, в налаживании рабочих отношений или взаимодействия с другими. Если вы облечены властью, то можете сделать это частью своей работы и оценки результатов. Обсудите наиболее важные для организации цели и способы их достижения, поговорите о том, как сконцентрироваться на задачах из квадрата 2. Поинтересуйтесь, что мешает этому. Будьте открыты и объективны. Достаточно ли времени коллеги уделяют важным вещам? Как повысить концентрацию внимания? От каких задач можно отказаться? По мере возможности избавляйтесь от дел из квадратов 3 и 4.

• Разговаривайте на языке важности. Каждое слово, произнесенное лидером, оказывает влияние на людей. Пользуйтесь такими терминами, как «квадрат 1, 2, 3 и 4»; «логический мозг» и «реактивный мозг»; «момент принятия решения»; «алгоритм „пауза – прояснение – решение“»; «управление решениями, вниманием и энергией». Спрашивайте, важное ли дело или просто срочное. Интересуйтесь результатами сотрудников, а не тем, насколько они загружены. Осознанно используйте язык важности, а не язык занятости, подчеркивая ориентированность вашей культуры на выполнение важных дел.

• Разрешайте делать стратегические паузы. Создайте рабочую среду, в которой люди могут безбоязненно сделать паузу с тем, чтобы принять правильное решение о распределении времени, внимания и энергии. Разрешите задавать трудные уточняющие вопросы вроде: «Зачем мы это делаем?», «Что это даст для решения наших задач?», «Этим действительно надо заниматься сейчас?», «Разве это не отвлекает от выполнения более важных дел?», «Нужно ли вообще этим заниматься?».

Мы не говорим о том, что надо ставить под сомнение все сразу или действовать опрометчиво. Необходимо опираться на здравый смысл и подходить ко всему обдуманно. И чего греха таить, некоторые вещи приходится делать только потому, что этого хочет руководство. Но после того, как вы определите цели и культура начнет меняться, люди неизбежно будут ориентироваться на более значимые результаты.

• Делайте стратегические паузы. Вы поможете коллегам научиться делать остановку, прежде чем принять решение, личным примером, особенно если он будет касаться переосмысления вашего собственного решения. Это не всегда легко, но если человек способен критически взглянуть на свою собственную работу, то у него есть все возможности действительно изменить ситуацию. Когда люди увидят, что вы придерживаетесь принципов и процесса, они воспринимают это как разрешение и предложение поступать так же.

• Помогайте другим лидерам ясно определять задачи из квадрата 2. Если вы ведете за собой других лидеров, то ваша помощь в освоении пяти правил и поддержании фокуса на квадрате 2 может серьезно повлиять на них и их последователей. Обсудите с ними ключевые моменты декларации о роли квадрата 2. Нам чем они фокусируются? Какие у них ключевые цели квадрата 2? Проверяйте, как они работают с матрицей управления временем, и убедитесь, что они ясно идентифицируют действительно важное. Требуйте, чтобы они отбрасывали или делегировали все прочие задачи с целью максимизации своего вклада. Это особенно важно для начинающих лидеров, не способных отказаться от дел, в которых они добивались успеха как рядовые работники, и передать их подчиненным. Помогите им понять, что для успеха в новой роли лидера нужно концентрироваться на других вещах. У лидера другой набор задач из квадрата 2. Новая роль меняет состав задач и приоритеты из квадрата 2. Это относится ко всем, кто меняет свою роль – им необходимо менять приоритеты и планы.

• Не загоняйте людей в квадрат 1. Недостаточная подготовительная работа с вашей стороны может иметь катастрофические последствия для подчиненных. Мы называем это теорией «коробки передач» в организации. Представьте себе ряд соединенных друг с другом шестерен. Когда ведущая шестерня начинает вращаться и входит в зацепление (принятие решения, запрос информации и т. д.), ведомая шестерня где-нибудь в организации начинает быстро вращаться для реализации решения или удовлетворения запроса. Все в порядке, если вы официальный лидер – ваша работа заключается в принятии решений, которые исполняются остальными. Однако если вы попадаете в квадрат 1 из-за того, что не подготовились или не предусмотрели чего-либо, то это создает ненужные кризисы для других. Возможно, вы слышали выражение: «Ваша неподготовленность не создает для меня кризисной ситуации». Это относится также и к лидерам. Поскольку вы наделены властью, остальные не всегда могут высказать свое неодобрение, и крайне важно правильно оценивать собственные действия. Ваша личная подготовленность и незлоупотребление властью могут сильно изменить ситуацию в организации.

• Не загоняйте людей в квадрат 3. Оборотной стороной «коробки передач» в организации является то, что она дает возможность легко загонять отдельных сотрудников и даже целые группы в квадрат 3. Иногда, не задумываясь о последствиях, лидеры вслух высказывают какую-нибудь мысль, и она превращается для кого-то в рабочую задачу на следующие 72 часа. Если эта мысль действительно важна, то она может относиться к квадрату 1 или 2. Если же нет, то она ведет к потере рабочего времени. Убедитесь, что вы занимаетесь только важными вещами, и как следует все обдумайте, прежде чем просить сделать что-либо для вас. Если это важно, то смело говорите и действуйте, на то вы и лидер. Если нет, забудьте об этом.

• Пресекайте ненужную инициативу. Следует ясно понимать, что подчиненные воспринимают все ваши просьбы как срочные. Это происходит потому, что они привыкли так действовать. Даже если вы планируете начать какой-нибудь проект только через полгода, то можете обнаружить, что какая-нибудь из шестеренок уже автоматически вращается. Четко выражайте свои намерения во избежание подобного.

• Создавайте полезные ритуалы. Подобно тому, как это бывает в семьях в отношении праздников, отпусков и т. п., организации могут устанавливать традиции и ритуалы, связанные с фокусированием на приоритетах квадрата 2. Что-то спонтанно возникает в конкретной культуре, а что-то приходится сознательно внедрять в нее. В одной организации лидер может, например, создать кладбище для дел из квадрата 3, которое помогает сотрудникам избавляться от серьезных отвлекающих факторов. С этой целью на стене вывешивается доска, куда вписывается сообщение о том, что такой-то человек избавился от такой-то отвлекающей задачи. В другой организации лидер может поощрять исполнителей, которые завершают проекты качественно, в срок и без гонки на завершающем этапе (вместо того чтобы чествовать героя, справившегося с кризисом квадрата 1 в последний момент). Вам решать, что делать, но позаботьтесь о том, чтобы установленные традиции усиливали фокус на квадрате 2.

• Поощряйте за результаты выполнения дел из квадрата 2. Поощрение трудовых подвигов – часть нашей корпоративной ДНК. Успешное разрешение кризиса приносит золотую звезду на ежемесячном собрании сотрудников. Недостаток внимания со стороны лидера может способствовать формированию культуры квадрата 1. Постоянно заботьтесь о создании высокоэффективной культуры квадрата 2, поощряя успешное устранение основных причин появления задач из квадрата 1, проекты, завершенные без гонки в срок и в рамках бюджета, или команды, предложившие выдающиеся идеи, сулящие значительную выгоду в будущем. Это эффективный способ укоренения культуры в логическом мозге.

 

Правило 2: Стремитесь к выдающемуся, не довольствуйтесь посредственным

• Расскажите другим о своих декларациях о роли и целях квадрата 2. То, на что вы направляете свою энергию как лидер, имеет принципиальное значение. Расскажите коллегам о своих персональных приоритетах, покажите, чего пытаетесь достичь. Если некоторые моменты оказываются слишком личными, ничего страшного. Расскажите то, о чем можно рассказать. Демонстрация ваших приоритетов поможет членам команды скоординировать собственные усилия. Как лидер вы не можете (и не должны) делать все сами. Выберите две или три наиболее важные задачи, которые вы хотите выполнить, и организуйте свою работу с прицелом на них. Откажитесь от других задач или делегируйте их. Расскажите о том, что вам необходимо сделать, и помогите коллегам понять, к чему вы стремитесь. Они оценят разъяснения и применят их к своей работе. Возможно, у них появятся идеи, которые помогут вам лучше выполнить ваши собственные задачи.

• Попросите коллег сформулировать декларации о роли и целях квадрата 2. Если вы формальный лидер и обладаете властью, то попросите подчиненных представить соображения о том вкладе, который они планируют сделать в рамках своих ролей. Такое общение с подчиненными может быть очень полезным с точки зрения обучения и мотивации. Это применимо как к отдельным сотрудникам, так и к командам. Представьте команду, которая начинает работу над проектом с формулировки краткой и мотивирующей декларации о значении проекта для организации и его связи с целями организации. Такой подход может стать стандартным в вашей организации.

• Используйте формулу «от X к Y к конкретному моменту времени» при постановке целей организации. При формулировке целей опирайтесь на последние достижения нейрофизиологии. Конкретность данной формулы помогает принимать более качественные решения о том, чему посвящать время, внимание и энергию.

 

Правило 3: Включайте в план большие камни, не сортируйте гальку

• Создавайте организационные временные зоны квадрата 2. Как лидер вы должны организовывать работу подчиненных и смотреть в будущее на месяцы, кварталы и даже годы. В противном случае вы пренебрегаете своими обязанностями. Заглядывая вперед и выделяя ключевые события или модели (такие как закрытие квартала или вывод на рынок нового продукта), вы помогаете сотрудникам подготовиться к работе и действовать в квадрате 2. Вы можете создавать процессы вокруг повторяющихся событий для повышения эффективности. Вы также можете предотвращать рукотворные кризисы, заталкивающие всю организацию в квадрат 1. В некоторых организациях даже выделяют регулярные блоки времени на обдумывание или на работу с инновационными идеями.

• Занимайтесь планированием дел из квадрата 2 вместе с командой лидеров. Существует большая разница между обычным заседанием команды и совещанием, посвященном планированию дел из квадрата 2. На обычной встрече нередко сортируют гравий (краткосрочные задачи). Совещание по планированию дел из квадрата 2 ориентировано на долгосрочный вклад и важные цели из квадрата 2. Оно посвящено определению ключевых видов деятельности, помогающих достигать важных организационных результатов, и превращению их в приоритеты. В организациях существует коллективный реактивный и логический мозг. Планирование дел из квадрата 2 позволяет команде активировать логический мозг и включить в план важное, а не просто срочное.

• Проводите короткие ежедневные совещания, посвященные делам из квадрата 2. Некоторые ситуации требуют ежедневных совещаний команды. Например, в компаниях, которые занимаются разработкой программного обеспечения для быстро меняющегося рынка, команды нередко собираются ежедневно для определения приоритетных задач на день и поиска путей преодоления проблем. Это похоже на индивидуальное планирование дел из квадрата 2 на день, особенно если члены команды концентрируются на важном, устранении отвлекающих факторов и предотвращении проблем, способных позднее привести к кризису. Принципы планирования дел из квадрата 2 можно применять в разных ситуациях, если есть мышление квадрата 2 и общий язык.

• Станьте специалистом в том, чем вы постоянно занимаетесь. Выработка эффективного процесса выполнения наиболее важных и повторяющихся задач совместно с командой помогает всем сотрудникам организации концентрироваться на квадрате 2. Это позволяет избегать бесполезной траты времени и переделок и служит устойчивым фундаментом. По словам гуру процессного подхода Уильяма Эдвардса Деминга, «если вы не способны представить то, что делаете, как процесс, то вы не знаете, чем занимаетесь».

 

Правило 4: Управляйте своими технологиями, не давайте им подчинить себя

• Напишите манифест квадрата 2 организации. Проявите инициативу, как подобает лидеру, и напишите понятные рекомендации и правила работы с электронной почтой, СМС-сообщениями и т. д. Помогите членам команды понять, как устанавливать приоритетность ваших сообщений и сообщений, которые они отправляют другим. Установите несколько общих правил. Определите время, когда они могут со спокойной совестью игнорировать поступающие сообщения. Когда ожидания и процедуры ясны, стресс уходит и сотрудники получают возможность сконцентрироваться на наиболее важных вещах.

• Выбирайте подходящие технологии. Как лидер вы можете влиять на выбор систем и технологий в своей организации. Выбирайте технологии, помогающие сотрудникам организовать основную четверку. Установите хорошие фильтры для спама. Позаботьтесь о том, чтобы брандмауэры и правила аутентификации позволяли сотрудникам использовать основную четверку на всех устройствах. В условиях войны за внимание заботьтесь о том, чтобы нежелательные или ненужные отвлекающие факторы и барьеры не мешали сотрудником хорошо работать. Предоставьте им необходимый инструментарий и процедуры доступа к критически важной информации в любой момент и в любом месте.

• Повесьте карту процесса планирования дел из квадрата 2 и научите пользоваться ею. Убедитесь, что сотрудники понимают последовательность операций и уверенно пользуются тремя базовыми приемами. Понимание принципа карты, наличие поддерживающей технологии и необходимых навыков подготовят их к повседневной битве с входящей цифровой информацией. Регулярно анализируйте карту, интересуйтесь тем, как сотрудники применяют правила и помогают ли существующие стандарты разделять вещи на составляющие и работать с основной четверкой.

 

Правило 5: Поддерживайте свой огонь, не выгорайте

• Заботьтесь о себе. Лидерство – одна из самых непростых интеллектуальных задач. Эффективное лидерство требует значительных затрат ментальной и эмоциональной энергии. Как лидеру вам больше других необходим образ жизни, соответствующий квадрату 2. Пять правил выдающейся эффективности не только помогут вам быть успешным лидером, но и позволят сохранить интерес к работе и избежать выгорания. Начните с заботы о себе и внедрения принципов и подходов пяти правил в свою жизнь. Занимайтесь физкультурой, ешьте полезные для мозга продукты, обеспечьте качественный сон, не забывайте об отдыхе и релаксации и, наконец, укрепляйте отношения с важными для вас людьми. Если вы будете делать это, то вырастете как лидер.

• Позаботьтесь о здоровом питании. Здоровое питание, несомненно, придется по душе большинству сотрудников. Все любят перекусить, и если вы позаботитесь об организации здорового питания на работе, то сотрудники будут только благодарны. Когда люди бодро работают, а не впадают в кому от избытка глюкозы в крови во время послеобеденных совещаний, это окупается сторицей.

• Устраивайте перерывы для освежения головы. Если вы видите, что совещание затянулось, то сделайте перерыв. Позвольте всем встать и немного походить. Попробуйте продолжить совещание стоя. Расскажите что-нибудь смешное. Это позволит встряхнуться, разрядить атмосферу и продолжить работу с новыми силами.

• Уважайте право сотрудников на отдых. Когда человек уезжает в отпуск, оставьте его в покое! Не стоит слать вдогонку письма, СМС-сообщения или звонить. Если дать человеку как следует отдохнуть, то он вернется к работе с новыми силами.

• Культивируйте дух здоровой энергичности. Не стоит поощрять культ крутых парней, никому ненужные трудовые подвиги и достижение поставленных целей любой ценой, как это зачастую происходит в организациях. Конечно, бывает, что приходится задерживаться на работе. Это правда. Но если корпоративная культура поощряет работу на износ, без отдыха, круглые сутки, то вашу организацию ожидает кризис и, что еще хуже, из нее уходят творческие силы, необходимые для генерирования инновационных идей, выводящих на новый уровень или позволяющих обойти конкурентов. Поощряйте тех, кто добивается выдающихся результатов, не превращаясь в офисных зомби. Поощряйте тех, кто привносит в работу самое ценное – это лучшие сотрудники. Ваша энергичность и забота о собственном здоровье послужат примером для подчиненных и в этой сфере.

 

Настоящий раздел предназначен для руководителей высшего звена, обладающих полномочиями и стремящихся создать культуру квадрата 2 в своей организации. Здесь представлен обзор приемов, позволяющих добиться этого. В их основе лежит процесс, который FranklinCovey применяет, чтобы помочь клиентам усовершенствовать корпоративную культуру.

 

Корпоративная культура – операционная система организации

Большинство сложных электронных устройств имеют собственную операционную систему. Не важно, какая операционная система установлена, скажем, в вашем смартфоне – iOS, Android или Windows, ее задача – обеспечить работу всего остального.

Корпоративная культура подобна операционной системе организации. Если у вас великолепная операционная система, то все, за что бы вы ни взялись, получается лучше. Не важно, что это будет – достижение целевой прибыли, выполнение задач и проектов, обслуживание клиентов или совершенствование производственных процессов и систем, – если у вас мощная операционная система, то все просто получается лучше. Если операционная система повреждена или неработоспособна, то вас вообще может ничего не получиться.

Если в организации создана культура квадрата 2, то вы обнаружите, что сотрудники:

• Самостоятельно ориентируются на наивысшие приоритеты.

• Самостоятельно выбирают действия, вносящие наивысший вклад в реализацию этих приоритетов.

• Самостоятельно концентрируются на этих действиях и работают с полной отдачей.

При наличии культуры квадрата 2 важнейшие вещи, к которым вы стремитесь, достигаются быстрее.

Вспомните, о чем мы говорили в начале этой книги. Мы привели результаты шестилетнего глобального исследования с участием 351 613 респондентов. По их словам, более 40 % времени и энергии они тратят на дела, не имеющие значения ни для них, ни для их компаний. Мы также показали, что это наибольшая статья скрытых затрат в современных организациях. Цифры свидетельствуют о том, что почти половина фонда оплаты платы выплачивается за вещи, не имеющие отношения к стратегическим целям организации.

А если бы у вас была культура, в которой сотрудники самостоятельно ориентируются на важные вещи, реально имеющие значение для прибыли или других стратегических целей организации? А если бы сотрудники постоянно заботились об устранении всего, что мешает им быть эффективными? А если бы сотрудники постоянно приходили на работу полные ментальной и физической энергии? И самое важное – а если бы сотрудники постоянно и без остатка вкладывали свой талант и энергию в работу?

Наши данные показывают, что всего лишь за несколько месяцев количество времени, проводимого в квадрате 2, можно увеличить на 24 %, а иногда даже на 35 %.

Впрочем, для внедрения культуры квадрата 2, как для установки операционной системы в компьютере, необходима процедура инсталляции. Предлагаемый нами процесс показывает, как внедрить пять правил выдающейся эффективности в корпоративную культуру. При его применении через три – шесть месяцев можно ожидать следующие измеримые и поддающиеся проверке результаты.

• Еженедельные разговоры о квадрате 2 на собраниях команд. Руководители команд регулярно используют матрицу управления временем, чтобы помочь сконцентрировать внимание на больших камнях из квадрата 2 и устранить отвлекающие факторы из квадрата 3.

• Декларации о ролях и целях квадрата 2. Сотрудники разрабатывают конкретные декларации о своем вкладе в работу, ставят конкретные цели и согласуют их с непосредственными начальниками. Все это происходит в процессе разговоров о результативности.

• Планирование дел из квадрата 2 на неделю и на день. Сотрудники регулярно занимаются планированием дел из квадрата 2 на неделю и на день с акцентом на своих рабочих целях.

• Общие стандарты. Разрабатывается общий набор стандартов работы с электронной почтой, помогающих избегать потерь времени и использовать электронную переписку более эффективно.

• Поведение, способствующее получению энергии. Люди демонстрируют поведение, позволяющее получать больше энергии с точки зрения индекса энергии квадрата 2.

Будут проявляться и другие, более индивидуальные модели поведения, вытекающие из пяти правил и поддерживающие культуру квадрата 2. Заметные изменения поведения так или иначе охватят всю организацию.

 

Как внедрить пять правил выдающейся эффективности в корпоративную культуру

Ниже описаны ключевые этапы процесса инсталляции – превращения пяти правил выдающейся эффективности в операционную систему организации. При необходимости вы можете вносить в процесс изменения по своему усмотрению.

• Вводная установка для команды лидеров. Для начала выбирают куратора из руководителей высшего звена, а также формируют команду энтузиастов, ответственных за подготовку лидеров и остальных сотрудников организации. На совещании, которое занимает примерно полдня, команду лидеров знакомят с пятью правилами выдающейся эффективности с акцентом на матрице управления временем. Затем анализируются данные об организации с точки зрения пяти правил, а также о том, какая часть времени приходится на квадрат 2 в текущий момент. Обсуждаются очевидные возможности (выявленные на основе имеющихся данных) уменьшения времени пребывания в других квадратах.

• Сертификация команды энтузиастов. Из сотрудников организации выбираются тренеры и организаторы, которые сертифицируются на право проведения семинара-тренинга по пяти правилам, поддержки инсталляции и контроля процесса.

• Обучение лидеров. Лидеры и руководители изучают пять правил и приемы управления командами в стиле квадрата 2. Они получают конкретные задания для реализации в течение пяти недель. Эти задания связаны с пятью поддающимися проверке типами поведения, описанными выше.

• Обучение членов команд. Члены команд знакомятся с пятью правилами и получают задание по освоению в течение пяти недель конкретных процедур, связанных с пятью поддающимися проверке типами поведения.

• Отчеты лидеров и корректировка процесса. Через пять недель после обучения лидеры команд отчитываются перед куратором о результатах внедрения пяти поддающихся проверке типов поведения и их влиянии на эффективность команд.

• Оценка результатов. Через три месяца после начала процесса производится оценка доли времени, приходящейся на квадрат 2, и расчет индекса энергии квадрата 2.

• Обеспечение устойчивости изменений. Этот этап длится 12 месяцев и предполагает непрерывное обучение (включая обучение новичков), создание инструментов реализации, повсеместное использование наглядных материалов, повторяющиеся оценки и целевую помощь командам, которые продвигаются недостаточно быстро.

 

Карта процесса инсталляции

Ниже приведено графическое представление этапов процесса инсталляции.

 

Ограничения

Рассуждая об инсталляции пяти правил, следует ясно понимать, что культуру в реальности невозможно инсталлировать. Ее можно только вырастить. Хотя мы и предлагаем поэтапный процесс инсталляции, на деле все зависит от поведения самих лидеров.

• Если лидеры регулярно делают паузу и интересуются, находятся ли подчиненные в квадрате 2, то они будут стремиться в квадрат 2.

• Если лидеры при свидетелях воздерживаются от сваливания на кого-то задачи из квадрата 3 и объясняют, что они делают, то подчиненные будут делать то же самое.

• Если лидеры говорят о вкладе, который они хотят сделать, и объясняют свои цели, то подчиненные будут делать то же самое.

• Если лидеры отдают всю свою энергию работе и поощряют тех, кто поступает так же, то подчиненные будут делать то же самое.

И наоборот, если лидеры отступают от такой модели поведения и загоняют других в квадраты 1 и 3, то подчиненные будут делать то же самое. В итоге все выливается в очередную инициативу-однодневку, что, к сожалению, привычно для большинства сотрудников этих организаций. Что-то вроде бы начинает меняться, но если лидеры возвращаются на привычные рельсы, то их подчиненные делают то же самое.

Успешные изменения – это процесс «изнутри наружу», требующий приверженности, моделирования и поддержки со стороны лидеров квадрата 2.

Лидерство в квадрате 2 – это выбор в духе «выиграл/выиграл». Лидеры, вставшие на этот путь, работают намного более результативно и раскрывают свой потенциал, а люди и организации, во главе которых они стоят, более эффективно добиваются важнейших стратегических целей.

 

Процесс «Изнутри наружу» при формировании культуры квадрата 2