Если бы я начинал эту книгу сегодня, а не в начале 1980-х (когда появилось мое первое эссе о макдональдизации), то всерьез бы подумал о заглавии «Старбакизация общества». На самом деле, в недавнем интервью газете «USA TODAY» я даже использовал это выражение: «Можно говорить и о старбакизация общества. Ведь „Старбакс“ активно культивирует образ чего-то самого передового». Подобное утверждение не только отдает приоритет «Старбаксу», но и намекает на то, что «Макдональдс» больше не ходит в застрельщиках. Если «Старбакс» теперь — самый передовой деятель в индустрии фаст-фуда, может быть, он уже стал и моделью для обсуждаемого здесь процесса? Один покупатель признал эту новую иерархию, заявив: «Сегодня „Старбакс“ — это новый „Макдональдс“». О доминирующем положении «Старбакса» говорят следующие признаки:

• Как было (и пока остается) в случае с «Макдональдсом», многие другие бизнесы обязаны своим существованием «Старбаксу» и стараются ему подражать. Вот что сказал генеральный директор сети «Caribou Coffee» с почти 500 магазинами: «Я вошел в этот бизнес благодаря тому, что они [„Старбакс“] создали». В Китае маленькая сеть «Real Brewed Tea» хочет стать «Старбаксом» чая.

• Как было с «Макдональдсом», клоны «Старбакса» плодятся по всему миру. Например, в Аддис-Абебе, в Эфиопии, есть сеть «Kaldi’s», «у которой логотип почти как у „Старбакса“, и декор как у „Старбакса“, и работники носят зеленые фартуки, как в „Старбаксе“… А большая порция кофе называется „высокой“ (tall)».

• Повсеместное распространение кофе «Старбакс» натолкнуло журналистов газеты «Economist» на мысль (или шутку) ввести новый «индекс „высокого“ латте», чтобы он играл ту же роль, что и «индекс Биг Мака», в сравнении цен по всему миру.

• «Старбакс» пришел на замену «Макдональдсу» в качестве образца. Например, в недавней статье по теме создания сателлитов мегацерквей, некий пастор видит в таких сателлитах аналог франшиз: «Это все равно, что прийти в „Старбакс“. Вы всегда знаете, что там получите». Появилась книга (которая будет обсуждаться чуть позже), в которой делается попытка вывести «ведущие принципы», отвечающие за успех «Старбакса», и передать их тем потенциальным предпринимателям, которые видят в «Старбаксе» свой идеал.

Все это можно считать свидетельством бурного развития для компании, которая была основана в апреле 1971 г. — ровно через 16 лет после «Макдональдса» — на Пайк-плэйс-маркет в Сиэтле. Названная в честь первого матроса из классического романа Германа Мелвилла «Моби Дик», компания «Старбакс» на ноябрь 2006 г. управляла 5668 кофейнями и владела 3168 лицензированными заведениями в США (в отличие от «Макдональдса», «Старбакс» не создает франшиз на территории Соединенных Штатов, хотя, как мы это еще обсудим, число выданных лицензий [например, колледжам и университетам] постоянно растет). Кроме того, с момента открытия своей первой торговой точки за пределами США (это было в Японии, где их сейчас уже 600) в 1996 г., «Старбакс» драматически увеличил свое присутствие на международном рынке — теперь он есть в 36 странах, не считая США (и большая часть международных предприятий — это совместные или лицензированные). Существуют планы выйти на уровень в 40 стран в 2006–2007 гг., добавив Египет (в Каире кофейня открылась в конце 2006 г.), Бразилию, Россию (где уже существует «Старбакс» — в американском посольстве в Москве, но он недоступен для обычной публики) и Индию. Хотя «Старбакс» заметно отстает от «Макдональдса» по числу ресторанов (а также по общей выручке и прибылям) и масштабам экспансии, он распространяется гораздо быстрее, чем «Макдональдс». В 2006 г. он открыл почти 2200 новых кофеен (а «Макдональдс» открыл только 800 ресторанов) и планирует открывать еще больше — по 2400 или около того, т. е. в среднем по 6 в день — в 2007 г. (чтобы выполнить эту задачу, «Старбакс» нанимает по 350 новых сотрудников каждый день). На самом деле, его долгосрочные планы — это 40 000 точек по всему миру, поделенные практически поровну между США и остальным миром. Последняя цель ясно показывает, что «Старбакс» рассчитывает больше распространяться за пределами США. Это, конечно, связано с тем, что многие американские рынки близки к насыщению, а по всему миру есть еще очень много открытых.

Кофейни «Старбакс» устраивают все ближе друг к другу (в компании это называют «набивка»), порой через дорогу на одной и той же улице или даже на разных этажах одного здания. Тем самым сокращается время (просчитываемость), необходимое клиентам для того, чтобы добраться до «Старбакса», и повышается эффективность в получении кофе. Это отражено в заголовке сатирической газеты «The Onion»: «Новый „Старбакс“ отрылся в туалете уже существующего».

Один топ-менеджер объяснил не только этот процесс «набивки», но и то, почему «Старбакс» способен пересилить «Макдональдс»:

«Мы в таком положении, что можем завести гораздо больше точек, чем когда-нибудь было у них… Приведу пример: сколько людей ходит каждый день в „Макдональдс“ и покупает „Биг Мак“ и картошку? Не так уж много. Гораздо больше приходит в „Старбакс“, по четыре-пять раз в неделю, ради чашечки кофе» [815] .

Важно напомнить, что «Макдональдс» в начале XXI в. столкнулся с проблемой сверх-экспансии, и «Старбаксу» тоже придется учитывать эту проблему. Кроме того, как крупнейшая и известнейшая из всех сетей, компания «Макдональдс» в течение долгого времени была главным объектом глобальной критики. «Старбакс» уже побывал мишенью атак, и враждебность к нему будет только увеличиваться, когда он сравняется или даже превзойдет «Макдональдс» по размерам и влиянию.

«Старбакс» — не только нынешняя звезда индустрии фаст-фуда и модель для бизнесменов по всему свету, его все больше можно рассматривать как культурную силу и культурное явление (чем «Макдональдс» был в прошлом, и до некоторой степени, остается сейчас). Выйдя за пределы разработки и распространения определенного вида кофе — и особой культуры его потребления — компания перешла к продажам других вещей, таких как CD и книги, а также начала принимать участие в киноиндустрии. «Старбакс» — культурная сила, и его очевидная цель — стать еще более мощной силой в будущем.

Итак, аргументов в пользу того, что эта книга должна была фокусироваться на «Старбаксе» и его расширяющемся влиянии, а не на «Макдональдсе», достаточно. Однако, в конце концов я должен признать, что «Старбакс» во многих отношениях — всего лишь производное от «Макдональдса», ведь он представляет собой макдональдизацию в кофейном бизнесе. А раз «Макдональдс» — первичная модель, по-прежнему имеет смысл концентрировать внимание в этой книге на нем, а не на «Старбаксе». Именно «Макдональдс» запустил ряд перемен, которые привели, помимо прочего, к появлению «Старбакса». «Старбакс», безусловно, предложил несколько важных нововведений, части которых сейчас подражают и «Макдональдс», и другие сети (например, кофе высокого качества), но в принципе, это только мелкие дополнения к модели «Макдональдса». Таким образом, хотя я и употребляю здесь термин «старбакизация», но продолжаю анализировать фундаментальный процесс макдональдизации, который остается первичным источником. Здесь важен этот процесс, а не то, кто сейчас считается ведущим примером макдональдизации, «Макдональдс» или «Старбакс».

На самом деле, как было показано в Главе 2, эта книга базируется на идее, что ресторан фаст-фуда сменил бюрократию в качестве модели процесса рационализации (переименованного в макдональдизацию, чтобы подчеркнуть это изменение). Суть в том, что рационализация остается во многом той же (распространившись в сферу потребления), даже хотя ее модель поменялась. Таким образом, если мы сейчас ее снова переименуем (а мы этого делать не будем), из макдональдизацию в старбакизацию, она останется тем же в своей основе, т. е. рационализацией (макдональдизацией).

 

Говард Шульц и основание империи «Старбакс»: никакой бурды

История «Старбакса» имеет много общего с историей «Макдональдса». Как и «Макдональдс», «Старбакс» были локальным заведением (в Сиэтле), пока его не заметил и не превратил в глобальный центр силы один человек. Как и Рэй Крок, Говард Шульц работал в компании, занимавшейся продажей продуктов — в данном случае, кофейных аппаратов — этому крошечному, никому не известному заведению. И опять-таки, как и с Кроком, это заведение неожиданно привлекло интерес Шульца. Он побывал в сиэтлской кофейне в 1981 г. и был поражен как ей самой, так и кофе в ней. И снова, как Крок, Шульц предложил изначальным владельцам грандиозный проект, но они его не приняли, потому что вполне были довольны (как и братья Макдональд) своим положением. И, наконец, Шульца и Крока заинтересовал бизнес, в котором уделялось большое внимание качеству.

Отведав кофе в «Старбаксе», Шульц осознал, что все, что он пил до сих пор, было «бурдой», и вот как он рассказывает, почему:

«В 1960-х, крупные американские кофейные бренды стали конкурировать друг с другом и пытались сбить цену. Сокращая издержки, они добавляли в смесь дешевые зерна, тем самым принося в жертву вкус. Они позволяли банкам с кофе застаиваться на полках супермаркетов, пока он не портился окончательно. И так с каждым годом качество кофе в банках становился все хуже, даже хотя в рекламе и превозносился его замечательный вкус» [816] .

«Старбакс» в Сиэтле, напротив, предлагал кофе темного способа обжаривания, из зерен роскошной «арабики», а не скверной «робусты», которую использовали все остальные. Здесь вся суть в том, что зерна «арабики» способны выдержать высокую температуру и поэтому жарятся до темного цвета, а зерна «робусты» сильного жара не выносят. Интересно, что изначально в «Старбаксе» не торговали сваренным кофе, а только мололи и варили для пробы то, которое продавали в зернах.

Еще одной важной чертой того, первоначального «Старбакса» была особая философия его владельцев, которая оказала огромное влияние на возникшую впоследствии империю. Старый «Старбакс», по крайней мере, если верить Говарду Шульцу, был настоящим «местом», предлагавшим покупателям уникальную атмосферу и ощущение чего-то волшебного, дарившим «краткое бегство в другой мир». Шульц описывает его похожим на то, что я называл «собор потребления»: «я сделал шаг внутрь и увидел нечто, похожее на храм, где поклоняются кофе». В этом месте еще было ощущение важности своей миссии; традиционной философии — давать покупателям то, что они захотят — здесь было недостаточно. Целью было воспитывать клиентов, привыкших к скверному кофе, приучать их к радости кофе «Старбакса». Наконец, огромное внимание уделялось качеству, особенно тому, как использовались зерна, как кофе варился, по одной чашке зараз, когда горячей водой заливали свежемолотый кофе, положенный в конический фильтр. А подавали напиток в фарфоровых чашках.

Здесь важно заметить, что хотя на Шульца изначально произвела впечатление эта ориентация на качество, и он лицемерно воспевал ее в своей книге и многочисленных пропагандистских пресс-релизах, гигантская экспансия «Старбакс» означает, что он в какой-то момент предал практически все первоначальные принципы компании:

• Хотя целью осталось сотворение и поддержание храма потребления кофе, это — в высшей степени макдональдизированный храм. Процесс рационализации, как мы уже видели, и как первым определил это Вебер, действует против очарования, которому требуются храмы. Люди врываются внутрь, выстраиваются в очередь, а затем убегают со своим кофе, не уделяя внимания собственно пребыванию в храме, и это еще более справедливо для тех, кто пользуется проездным окошком, и никогда в саму кофейню не заходит.

• В современном «Старбаксе» клиентов не просвещают. Представьте себе, каково это, прослушать лекцию, даже очень короткую, о великолепии кофе «Старбакса» во время стояния в очереди, или, что еще нелепей, у проездного окошка, когда вереница машин ждет за спиной.

• Как мы это еще увидим, кофе в «Старбаксе» был лучше — и, может быть, таким и остался — чем в алюминиевых банках в супермаркете, но необходимость закупать его в огромных количествах говорит о том, что он не самый высококачественный. Шульц, таким образом, сильно преувеличивает, — а он и его компания вообще к этому склонны — когда говорит: «„Старбакс“ всегда будет закупать самый высококачественный, свежежареный кофе, приготовленный из цельных зерен».

• Кофе в «Старбаксе» больше не варят вручную, по чашке за раз; его производят массовым образом в гигантских кофейных автоматах. Все сложнее представить здесь фарфоровые чашки; их почти всюду заменили картонные (стаканы с ныне знаменитой ручкой). Так как большинство посетителей покидают кафе с чашкой в руках, то для этого большинства фарфоровые уже недоступны.

Вернемся к истории заведения. Весной 1982 г. Шульц пришел к его владельцам и выразил желание наняться к ним на работу, чтобы распространить «Старбакс» по всем Соединенным Штатам и Канаде (мысль о глобальной экспансии тогда даже Шульцу в голову не приходила). Он хотел, чтобы «Старбакс» стал тем, чем он, на самом деле, и стал — мгновенно узнаваемым брендом, который люди будут ассоциировать с качественным кофе. Сперва владельцы немного посопротивлялись, но Шульц убедил их, и его наняли — за плату значительно меньшую, чем на его прежней работе, и маленькую долю акционного капитала.

В самом начале своей карьеры в «Старбаксе» Шульц был послан в Милан, где он открыл для себя такие явления, как «экспресс-бар» и «бариста». И был потрясен волшебной обстановкой, искусством баристы и тем, насколько оно соответствует самой идее экспресс-бара. У Шульца даже случилось «откровение», как он сам заявил: «„Старбакс“ должен продавать сваренный кофе в чашках, и это должно происходить в обстановке, которая воспроизводит романтику итальянского экспресс-бара». В апреле 1984 г., «Старбакс» открыл в Сиэтле первую точку, где кофе продавался не только в зернах, но и уже сваренный в чашках. В первые два месяца приходило по 800 клиентов в день, и баристы не успевали всех обслужить.

Его партнеры по «Старбаксу» не разделяли его грандиозных планов экспансии, поэтому Шульц их оставил, и основал другую компанию, которая представляла собой американизированную версию итальянского экспресс-бара. Она называлась «Il Giornale», и открылась в Сиэтле 8 апреля 1986 г. Несмотря на то, что «Il Giornale» ориентировался на аутентичность, именно в нем были сделаны первые шаги в сторону макдональдизации: керамические чашки стали эксклюзивом — тем клиентам, которые уходили, предлагали картонные; был установлен усовершенствованный кофейный аппарат, который мог варить сразу три типа кофе одновременно; в логотипе появился Меркурий, быстрый вестник богов. Первые шесть месяцев существовало только одно кафе в Сиэтле, но в течение года «Il Giornale» сумел проникнуть и в канадский Ванкувер. К середине 1987 г., каждое кафе приносило по $500 000 в год, но сама компания, как и многие новые, все еще теряла деньги.

В марте 1987 г. владельцы «Старбакса» решили его продать, вместе с именем и шестью магазинами. Шульц собрал необходимые $3.8 миллионов долларов, а все остальное — уже история. «Il Giornale» был объединен со «Старбаксом», и принял его имя. Компания оставалось в частном владении до 1992 г., распространение на все Соединенные Штаты началось в 1988 г. с добавления 15 кофеен к уже существовавшим, 20 — в 1989 г., 32 — в 1991 г, и 53 — в 1992 г. Так была разработана модель массированной и ускоряющейся экспансии.

 

Что «Старбакс» прибавил, а что убавил из модели «Макдональдса»?

Главным достижением «Старбакса» был отход от среднего качества продуктов, присущего «Макдональдсу», и макдональдизация высококачественных продуктов, особенно кофе. Однако в этом компания была не одинока — другие, среднего уровня [«Red Lobster», «Olive Garden»] и даже высокого [«Morton’s»] сделали тоже самое (см. Главу 1). Нет никаких сомнений в том, что до «Старбакса» кофе в Америке был скверный. Да, «Старбакс» вызвал ныне широко распространенный в США тренд потреблять высоко качественный кофе. То же самое он проделал и в других странах — наиболее заметно в Великобритании (более 500 «Старбаксов») — где прежде подавали кофе даже хуже, чем в США. «Старбакс» имел грандиозный успех там, где не было культуры потребления этого напитка (лучший пример — Япония), но гораздо труднее ему дастся победа там, где кофе и так хороший, а, может быть, даже лучший, чем тот, который предлагает «Старбакс» (например, в Италии, Франции или Турции). На лето 2007 г. в Италии по-прежнему нет ни одной торговой точки, однако уже 30 существует во Франции, из них 28 в Париже, и несколько — в Турции.

Также на счет «Старбакса» мы можем отнести пробуждение интереса в США и в других странах к кофе и к времяпровождению в кофейнях, как особому образу жизни. Многие мелкие кофейни, хотя «Старбакс» им угрожает (а порой и вытесняет из бизнеса), обязаны своим существованием огромному рынку кофе и кофеен, созданному «Старбаксом».

Сглаживание острых углов «Макдональдса».

Во многих отношениях, самое важное изменение, предложенное «Старбаксом» — это сглаживание всех шероховатостей и жесткости «Макдональдса» в подходах и имидже. Например, вместо жестких и неудобных сидений «Макдональдса» «Старбакс» предложил то, что можно определить, хотя бы частично, как мягкие кресла, диваны, а также комфортные стулья и столы. На самом деле, Говард Шульц открыто стремился дистанцироваться от образа ресторана в стиле «Макдональдс», а приблизиться к более домашнему, тому, что Рэй Ольденбург называл «местом третьего типа» (см. Главу 7): «Мы заняты в бизнесе, который связан с человеческими отношениями и человеческими чувствами, мы создаем общину в месте третьего типа, между домом и работой». Шульц постарался придать «Старбаксу» несколько черт, которые для него ассоциируются с этим понятием «места третьего типа»:

• «романтический привкус» кофе из отдаленного уголка планеты посреди во всем остальном совершенно рутинного дня;

• «позволительная роскошь» (кофе дорог, но многие могут себя им порадовать, хотя бы время от времени);

• «оазис» — маленькое убежище посреди безумного мира (хотя «Старбакс» со своими «проездными окошками» и услугой «кофе на вынос», не говоря уже о холодных напитках с добавлением кофеина, которые изначально призваны стимулировать потребителей, все больше становится интегральной частью этого безумного, высоко макдональдизированного мира); и

• «нечаянное общение» — в «Старбаксе» возможна социальная жизнь (хотя не для большинства клиентов, стоящих в очереди к стойке или проездному окошку).

Ощущение, что «Старбакс» — это «место третьего типа» усилилось в последние годы, когда посетителей стали поощрять являться с ноутбуками и выходить в Интернет через беспроводное соединение (за плату). Они также могут пролистывать не только продаваемые здесь газеты (особенно «New York Times»), но и книги, а также слушать CD-диски, купленные здесь же, и оставаться, сколько они пожелают. Однако даже Шульц признает, что «Старбакс» «пока еще не идеальное место третьего типа», при недостатке соответствующих сидений и при том, что даже те, относительно немногочисленные посетители, которые решили (или просто смогли) остаться подольше, друг с другом не знакомятся.

«Макдональдс», напротив, сфокусировался на опасностях задержек клиентов, ссылаясь на опыт ныне исчезнувших сетей, наподобие кафетериев «Automat», которые погубил постоянный приток уличных бродяг, занимавших сиденья, но покупавших мало или вообще ничего (см. Главу 6). Настоящим клиентам в «Automat» приходилось потрудиться, чтобы отыскать себе место, а когда им это удавалось, их аппетит не сильно улучшался при виде непривлекательных соседей. Чтобы уберечься от этого, в «Макдональдсе» создали те самые «острые углы» — кричащие краски, некомфортные сиденья и другие удобства (или, скорее, их отсутствие) — заставляющие посетителей ощутить, что им здесь не очень рады. Однако, в последние годы «Макдональдс» сменил дизайн ресторанов, чтобы сгладить или вовсе убрать некоторые из таких жестких черт. Это — часть проявляющегося слияния «Макдональдса» и «Старбакса», которое будет обсуждаться в конце данной главы.

На самом деле, основное послание «Макдональдса» клиентам и состояло в том, что им здесь не рады. Да, клиенты могут прийти, купить еды, но главное — они должны съесть все очень быстро и удалиться. А еще лучше вообще не заходить в ресторан! Когда это возможно, от клиентов ожидают использования «проездных окошек» — купил еду и немедленно убрался, с едой и мусором. Идеальный посетитель «Макдональдса» — это тот, который даже не суется в ресторан.

«Старбакс» сильно старался, чтобы создать противоположный, или, по крайней мере, другой образ: что посетителям рады, настолько рады, что они могут оставаться здесь на много часов, хоть на целый день. Конечно, это послание — больше образ, чем реальность. Хотя беспроводное соединение и предлагается как дополнение «к комфорту вашего любимого кресла», оно может стоить 6 долларов в час. Как сформулировал это один журналист, «насколько уютно себя чувствует человек, который постоянно слышит такой метроном»? («Panera Bread» — одна из сетей [а другая — это «Schlotzky’s Deli»], где предлагается бесплатное соединение для того, чтобы клиенты, ощущая подобное гостеприимство, оставались подольше. Но у них пустует гораздо больше мест, чем в «Старбаксе», особенно днем, после ланча, так что бесплатный wi-fi вводится только в самую расслабленную часть дня). Кроме того, если больше обычной горстки посетителей всерьез воспримет «приглашение» остаться на несколько часов, кофейня очень скоро заполнится. Для громадного количества клиентов, который забегают в «Старбакс» на протяжении дня, там явно не хватит диванов, кресел, стульев и столов. Большинство просто подхватывает картонную чашку кофе и уходят, или даже пользуются «проездным окошком». На самом деле, согласно Говарду Шульцу, так поступает 80 % клиентов: они — клиенты «на вынос». Таким образом, почти все посетители «Старбакса» ведут себя так же, как и многие посетители «Макдональдса» — забирают свою еду и питье и уходят. (На самом деле, большинство клиентов «Макдональдса» остаются в этом ресторане даже дольше, чем большинство клиентов «Старбакса»), Разница между двумя сетями — скорее видимая, чем реальная.

Это шоу.

Можно сказать, что главное нововведение «Старбакса» проходит по театральному ведомству. Это касается не только фирменного напитка, но и всего «отличного времяпровождения за чашечкой кофе». «Старбаксу» удалось создать в современном кафе своего рода театральные декорации, в которых несколько бесплатных актеров (те самые посетители, которые платят и остаются надолго) создают иллюзию старомодной кофейни. Хотя им может и нравится это шоу, большинство посетителей не хотят или не могут по недостатку времени, сами в нем участвовать, а, возможно, им бы это и не удалось (из-за дефицита сидячих мест). Однако они нередко могут порадоваться представлению (если только не пользуются «проездными окошками»), став на стоящими благодарными зрителями, пока стоят в очереди за своей чашкой кофе «на вынос». Они даже могут пофантазировать, как однажды сами станут частью шоу и понежатся в удобном кресле. «Старбакс» создал театр и, тем самым, придумал новый способ делать то, что уже изобрел «Макдональдс» — использовать клиентов как бесплатных работников. Клиенты «Макдональдса» (по крайней мере, те, что еще едят внутри ресторана) стоят за едой, несут ее на столики, а затем прибирают за собой. Клиенты «Старбакса» тоже все это делают, но и еще кое-что — например, добавляют себе в чашку молока или сахара. А некоторые из них делают то, что крайне важно для «Старбакса» — они остаются и пьют кофе внутри, и тем самым трудятся бесплатными актерами в представлении, которое постоянно идет в их местной кофейне.

В число этих «актеров» входят не только расслабившиеся любители кофе, но и те, кто использует «Старбакс» как место для деловых встреч или (получив доступ в Интернет) как дополнительный офис. Некоторые даже назначают здесь регулярные встречи. Руководство «Старбакса» утверждает, что оно подобное одобряет, однако умалчивает, что это возможно лишь потому, что очень небольшое количество людей хочет работать в кофейне, а могут еще меньше. К тому же, на всех потенциальных желающих мест не хватит. Большинство посетителей (даже бизнесменов) просто не могут остаться, даже если бы захотели.

О драматургии.

Стоит здесь сделать паузу и обсудить, насколько ко всему вышеописанному применимы социологические теории представления, особенно новаторская работа Ирвина Гоффмана о том, что он называл «социальной драматургией». Гоффмана в основном интересовало, как индивиды представляют себя в социальных ситуациях, но меня больше занимает «сцена», которую выстраивает «Старбакс» в каждой из своих торговых точек. Гоффман об этом тоже говорит, и выделяет «передний план», или ту часть представления, которая функционирует в неизменном и предсказуемом виде, чтобы определить ситуацию с точки зрения тех, кто наблюдает за спектаклем извне. Таким образом, когда люди входят в физическое пространство «Старбакса» («обстановку» по терминологии Гоффмана), то те, кто внутри, и посетители, и работники, уже являются «передним планом» для новоприбывших. На самом деле, работники и другие посетители просто «играют» для новоприбывших (и для самих себя). Конечно, есть большая разница между двумя этими типами исполнителей, даже если забыть о том факте, что служащим платят, а посетителям нет. Особенно важно, что работников тщательно инструктируют, что им играть, а кое-что из того, что они говорят, может быть даже предписано и запротоколировано. Они могут носить костюмы (например, зеленые фартуки), для улучшения своей игры. Посетителей, которые сидят в «Старбаксе», конечно, никто не наставляет, что им играть (или какую одежду носить), но они сами выучивают некоторые схемы поведения, по крайней мере, в широком смысле, наблюдая за остальными, особенно завсегдатаями. Им надо узнать ответы на многие вопросы, среди прочего:

• Здесь действительно можно сидеть часами?

• Каковы правила насчет занятых (или незанятых) столиков?

• Как можно забронировать столики или стулья?

• Когда можно пересаживаться со стула на диван или на мягкое кресло?

• Нужно покупать газеты или можно взять те, что остались от прежних посетителей?

• Здесь действительно можно выбирать книги и CD-диски, и как их нести за свой столик?

• Сколько времени можно читать книгу, не покупая?

Со временем регулярный посетитель узнает ответы на все эти вопросы и сам становится исполнителем.

Посетителям надо также узнать, в чем заключается их личный передний план, т. е. как они должны выражать себя, когда находятся на «сцене» «Старбакса». Например, здесь от клиентов ожидается, что они будут спокойными и серьезными, в то время как, скажем, в «Макдональдсе» дозволяется более шумное поведение. Конечно, служащие тоже выучивают свой личный передний план, но это происходит более формальным образом, когда их наставляют, как вести себя на работе. Тех, кто выражает себя неподобающе, исправляют, предостерегают, и, может быть, даже увольняют, если они упорно не соответствуют ожиданиям.

Хотя в представлениях «Старбакса» допустимы индивидуальные различия, и они могут варьироваться от одного посещения до другого, Гоффман предположил, что исполнение и передний план, связанный с ним, с течением времени имеют тенденцию институализироваться. Это определенно верно в отношении работников, чей передний план и исполнение институализированы компанией, которая их наняла, но это также правда и для клиентов, чей передний план и исполнение институализируются неформально. Суть в том, что люди обычно выбирают, а не создают свой передний план и исполнение. Они выходят на уже выстроенный передний план и выбирают предустановленное, приемлемое в данной ситуации исполнение. Это абсолютно точно для работников «Старбакс», но такое случается и с посетителями, хотя для них это происходит менее формальным образом, и они меньше осознают предустановленный характер переднего плана и исполнения. На самом деле, они могут даже воображать, что сами спонтанно изобретают себе передний план и исполнение, хотя в определении и структурировании и того, и другого главную роль играет компания.

Таким образом, хотя представления в разных «Старбаксах» кажутся различными, по сути, они одинаковы. Большинство посетителей покорно становятся в очередь и спокойно уходят. Те, кто решает остаться, обычно бывают крайне смирными, они робко попивают свой кофе, тихо болтают, застенчиво читают, мечтательно слушают музыку или разговоры соседей (но весьма скрытно), и т. п. Джон Симмонс зашел даже дальше и заявил, что «большинство посетителей „Старбакса“ не разговаривают и не общаются в кофейне. Заходи, заказывай, уноси свой заказ или садись; никто не вынуждает тебя общаться».

Еще один аспект драматургии касается того, как «Старбакс» представляет себя доброй, нежной, заботливой корпорацией. Это делается разными способами. Во-первых, ее руководители твердят нам (через заявления о том, в чем состоит их миссия; через многочисленные рекламы, или через книгу самого Говарда Шульца «Влей в это сердце, или как „Старбакс“ построил компанию с одной чашкой за раз») о том, как они заботятся о своих 135 000 (по состоянию на конец 2006 г.) сотрудников. (В своих крикливых пресс-релизах они называют их «парт-нёрами»; но если они таковыми являются, то уж точно не равными партнерами миллиардера Шульца и его директоров). Компания демонстрирует свою заботу например, тем, что обеспечивает их щедрым социальным пакетом (медицинская страховка, пенсия, право покупки акций). Шульц заявляет, что это помогает «Старбаксу» поддерживать низкий уровень ротации кадров, по сравнению с компаниями конкурентов. Подобная практика ярко контрастирует с той, которая принята в «Макдональдсе», часто порицаемого за то, что он нанимает молодых, с частичной занятостью и минимальным, если вообще каким-либо, социальным пакетом. Затем, «Старбакс» уделяет заботу и тем, кто выращивает кофе, что демонстрирует интерес компании к кофе по стандартам «честной торговли». И это опять в противоположность «Макдональдсу», которого нередко обвиняют в эксплуатации земли и тех, кто обеспечивает его говядиной, курятиной, картофелем и т. п.

Тем не менее, в последнее время появляется все больше доказательств того, что эта забота скорее миф, чем реальность; это еще один театр, или даже просто лучшая работа PR-отдела компании. Касаясь приведенных выше примеров: «Старбакс» не обращается со своими работниками так, как мы могли бы подумать, и ее преданность «честной торговле» минимальна. По одному источнику, менее чем 4 % кофе «Старбакса» покупается по стандартам «честной торговли»; разновидности такого кофе редко предлагают в кофейнях в качестве напитка дня, и, мало того, не выполняется обещание варить такой кофе по требованию покупателя. Ориентация «Старбакса» на мелкие кофейные фермы тоже не более чем легенда, и существуют другие сети («Costa» и «Caffe Nero», крупные сети Великобритании), которые идут в этом направлении гораздо дальше. «Старбакс» часто обвиняют в том, что он использует молоко, полученное от коров, которым впрыскивали гормон роста, и, следовательно, здоровье и благополучие клиентов не является главным приоритетом компании. Недавно «Старбакс» объявил, что собирается отказаться от молока с содержанием подобных гормонов, однако, то же самое обещалось и в 2001 г., а с тех пор ничего не изменилось. Почти все другие индустриализованные страны уже запретили гормоны, которые по-прежнему используются в «Старбаксе».

Заинтересованность «Старбакса» в своих прибылях, а не в кофейных фермерах и работниках недавно вышла на поверхность в связи с делом об эфиопском кофе. «Старбакс» продает, и по высокой цене, различные сорта кофе из Эфиопии, такие как «Сидамо» и «Харар» (это названия областей Эфиопии, где они выращиваются). «Старбакс» продает их по цене в $13 за полфунта, кооперативы, которые выращивают зерна, получают по 75 центов за фунт зерен, а эфиопский обработчик продает их «Старбаксу» за $1,45 за фунт. Некоторые эфиопские фермеры, которым надоели подобные низкие цены, стали выкорчевывать кофейные деревья и сажать вместо них кат, слабый стимулятор, который продается в три раза дороже кофе, а приносит урожай три раза в год (кофе — только раз в год). Эфиопы считают несправедливой гигантскую разницу между деньгами, которые платят им и которые зарабатывает «Старбакс», и пытаются увеличить доходы, присвоив эфиопскому кофе товарный знак (этот продукт составляет треть экспорта страны и приносит в год около миллиарда долларов). Пока «Старбакс» не собирается подписывать соглашение о товарном знаке, даже хотя никто не заставляет компанию платить жителям Эфиопии роялти за его использование. «Старбакс» утверждал, что подобное соглашение слишком обременительно с юридической точки зрения, и что компания продаст больше эфиопского кофе без подобных ограничений. В результате «Старбакс» обвинили в «кофейном колониализме». Группы правозащитников говорят, что в случае с эфиопской торговой маркой «Старбакс» озабочен тем, как бы не создать прецедент, который может привести к увеличению закупочных цен на кофе из других стран. Подобная позиция, с точки зрения этих групп, является несовместимой с желанием «Старбакса» считаться социально ответственной компанией. Один из представителей компании ответил, что «мы не чувствуем вины за размер наших прибылей». «Старбакс» утверждает, что прибыли идут на открытие новых кофеен и, следовательно, на расширение рынка для производителей кофе. Но эфиопские фермеры предпочли бы большую (и честную) долю пирога в виде возможности продавать свой кофе по более высоким ценам.

Крошечный профсоюз работников «Старбакс» IWW пытается организовать сотрудников. Его основные цели следующие:

• Повышение зарплаты и надбавок (зарплата выше минимальной, но, по мнению профсоюза, прожить на нее невозможно).

• Хотя «Старбакс» предлагает медицинский страховой полис и пенсионный план 401 (к) для сотрудников, профсоюз утверждает, что лишь немногие зарабатывают достаточно, чтобы купить первый или отчислять деньги во второй. Нужно повысить зарплату, чтобы эти льготы стали доступными.

• Гарантированное количество рабочих часов с возможностью перехода на полную ставку.

• Прекращение практики недобора персонала.

• Более здоровое и безопасное рабочее место.

Профсоюз заявляет, что компания ведет себя враждебно к нему (а она явно сопротивляется увеличению числа членов профсоюза среди сотрудников) и увольняет тех, кто активно участвует в его деятельности.

Кроме того, многие критики видят сходство между «Старбаксом» и «Макдональдсом» и связывают обоих с «уол-мартизацией» (Wal-Martization) общества. Приверженцы мелких местных кофеен часто выступают против «Старбакса», и в основном, по тем же причинам, что и борцы с «Макдональдсом» и «Уол-Мартом». Для многих, все они — часть одного общего процесса. (Существует веб-сайт, http://www.ihatestarbucks.com , для тех, кто особенно недоволен этой компанией).

Интересно заметить, что Шульц возражает против подобных сравнений, особенно с «Уол-Мартом». По этому поводу он сказал:

«Обвинения неточны и несправедливы. Во-первых, мы не изменяем экономику городов. Мы не сбиваем цены, установленные другими магазинами, в большинстве случаев наши цены выше, а не ниже. Мы не вытягиваем дорожный трафик за город… мы, наоборот, улучшаем уличное движение в центре, что идет на пользу соседним магазинам» [843] .

Какова бы ни была точность этих сравнений, и те вопросы, что почему-то остались за скобками (например, уничтожение мелких, независимых кофеен), оборонительное поведение Шульца просто очаровательно. Кажется, он чересчур протестует!

Говоря о расширении рынка, я должен вернуться к продаже «Старбаксом» чужих продуктов, таких как музыкальные CD-диски (услуга «Starbucks Hear Music») и книги (например, Митча Олбома, «Еще один день»). Некоторые считают, что это может оказать глубокое влияние на музыкальный и литературный вкус, равно как и на культуру в целом. Подобное мнение основано на аналогии с такими явлениями, как книжный клуб Опры Уинфри, и его воздействие на книгопродажи и на то, что читает большинство людей. Хотя выход «Старбакса» на музыкальный рынок действительно может иметь подобные последствия, в нем нет ничего особенно нового. Большая часть фаст-фудных сетей торгует дополнительными продуктами, и здесь можно вспомнить продажу DVD-дисков, а ранее видеокассет в «Макдональдсе». (Конечно, «Макдональдс» изначально продавал эти товары детям, поэтому и влияние на культуру было, по крайней мере, в этой области, минимальным). Действительно инновационным является недавнее проникновение «Старбакса» в киноиндустрию, связанное с фильмом «Акила и пчела» (Akeelah and the Bee). Однако, с более широкой точки зрения, здесь тоже нет ничего нового, учитывая длительную историю поисков различными корпорациями способов повысить свои продажи и прибыли через увеличение продаваемого ассортимента.

Стоит прибавить, что, как уже намекалось выше, звуки музыки, особенно музыки среднего класса, предпочитаемой «Старбаксом», как и продажа CD-дисков и книг (равно как и газеты «New York Times») усугубляют театральность, которую эта компания пытается создать. Все это замечательно сочетается с бесплатными актерами за столиками, которые в креслах или на стульях работают, читают и разговаривают.

 

Следует ли менять название концепции, с «макдональдизации» на «старбакизацию»?

В конечном итоге, главный вопрос, касающийся ключевых тезисов этой книги, таков: достаточно ли значим успех «Старбакса» и его нововведений, чтобы термин «старбакизация» заменил «макдональдизацию» в обозначении самых разных, обсуждавшихся здесь изменений? Я полагаю, что ответ должен быть ясен и громогласен: «Нет!» Ведь «Макдональдс» был «первооткрывателем» (хотя это слишком героическое слово даже при учете всех его инноваций), как индустрии фаст-фуда, так и ее рационализации, особенно если судить по влиянию на потребителей и потребление.

«Старбакс» и принципы макдональдизации.

«Старбакс» явно соответствует и действует в согласии с принципами макдональдизации. Ведь компания «Страбакс»:

• Эффективна. Потребители становятся в очередь в ее заведениях за кофе (и, возможно, за кое-какой едой), платят, идут к стойке с сахаром и молоком, пробуют свой напиток, и, в большинстве случаев, уходят; «проездные окошки», где они есть, являются столь же эффективными, как и в «Макдональдсе». Так как единственное, что производится в «Старбаксе» — это кофе, то его можно считать более эффективным, чем «Макдональдс», где «делается» пара десятков блюд и напитков.

• Предсказуема. Слоган, торговые точки, стойки, меню на стене со списком имеющихся напитков, кофе (особенно экзотические сорта), зеленые фартуки, методы приготовления, тумба со сливками и сахаром, графины с «половина-на-половину» (сливки и молоко. — Прим. перев.), цельным молоком и обезжиренным, комплект других продуктов, полки с товарами на продажу, включая кофейные аппараты, кружки, книги, CD-диски, и т. п. — все это практически одинаково в разных местах.

• Просчитываема. Хотя никто не претендует на дешевизну, упор на количество особенно заметен в том, что касается размера чашек, особенно крупных. В «Старбаксе» нет маленьких чашек; самая маленькая — в полном соответствии с «новоязом» Джорджа Оруэлла — это «большая»! (Другие варианты, с использованием итальянских слов — и большей театральности — это «venti» и «grande»; последнее обозначает еще большую чашку кофе, чем «высокая» — она даже сделана так, чтобы казаться выше «высокой»). Также характерно для просчитываемости число «доз» эспрессо, которое можно получить, равно как и цены (высокие!) на различные напитки, в зависимости от размера емкостей. На самом деле, если «Макдональдс» ассоциируется с низкими ценами, «Старбаксу» удалось заставить людей платить за некоторые экзотические сорта кофе по высоким, порой $4 (и больше) — благодаря чему некоторые называют «Старбакс» «Fourbucks» (4 доллара). В действительности, высокие цены даже помогли «Старбаксу» позиционировать себя на высоком крае рынка. Театральность здесь тоже поучаствовала. Представления здесь высокого «класса», не дешевые и кричащие, как в «Макдональдсе», который явно тяготеет к низшему краю.

• Применяет контроль посредством нечеловеческих технологий. Как и «Макдональдс», компания «Старбакса» осуществляет значительный контроль при помощи нечеловеческих технологий. Например, (большую часть) креативных барист поменяли на автоматы (с соответствующей потерей навыков и волшебства), и хотя театр «Старбакса» может убедить некоторых посетителей остаться и посидеть, как мы уже видели, для большинства это просто невозможно, учитывая их занятость, не говоря о проездных окошках, которые вообще поощряют посещать кофейню, не заходя внутрь.

Иррациональность рационального в «Старбаксе».

У «Старбакса» налицо большинство, если не все виды иррациональности, свойственные «Макдональдсу» (гомогенизация, расколдовывание, дегуманизация), но есть и свои собственные, такие как более высокие, чем в «Макдональдсе», цены.

• Клиенты платят значительные деньги за то, что, по сути, является водой с добавками; прибыль с каждой чашки кофе огромна, а в случае с дорогим и экзотическим кофе она еще больше. Добавочная стоимость и прибыль с каждой чашки просто невероятна — иногда она доходит до 95 %. Так, кофе «venti», за который посетители платят $2, обходится «Старбаксу» в 10 центов. Карл Маркс писал об эксплуатации рабочих в эпоху господства производственного капитализма, но теперь фокус переместился (хотя рабочих по-прежнему эксплуатируют) на эксплуатацию потребителей, посредством навязывания им неоплачиваемой работы, экстраординарной добавочной стоимости и инфляции цен.

• Масштаб экспансии «Старбакса» означает, что компания закупает кофейные зерна в огромных количествах, и этот поток не должен прерываться. А у такой потребности есть одно негативное последствие — компания не может, как уже говорилось выше, покупать всегда лучшие зерна; на самом деле, лучшие зерна, которые выращивают в малых количествах, вообще не интересны «Старбаксу» с его гигантскими потребностями. Несмотря на свои заявления о том, что компания продает высококачественный продукт, множество экспертов утверждают, что кофе, на самом деле — весьма посредственного качества.

• Хотя «Старбакс» отказывается от франшиз, он все больше тяготеет к выдаче лицензий. Это противоречит словам Шульца о том, что в «Старбаксе» франшиза — «слово под запретом»: «Для меня, франшизодержатели — это посредники, которые стоят между нами и нашими клиентами. Мы предпочитаем обучать всех наших людей и управлять всеми нашими собственными точками так, чтобы каждая чашка кофе, которую вы покупаете в „Старбакс“, была настоящей». Однако сразу после этого он описывает, как «Старбакс» нехотя ослабляет контроль, потому что не может противиться соблазну заполучить множество новых клиентов. Так, в 1991 г. компания выдала «Host Marriott» лицензию на управление кофейнями «Старбакс» в аэропортах. Число лицензированных кофеен быстро растет (в магазинах «Safeway», «Barnes&Noble» и т. п.) и сейчас более трети «Старбаксов» в Соединенных Штатах открыты по лицензии, а не принадлежат самой компании.

• Хотя Шульц не хочет, чтобы франшизодержатели стали посредниками между компанией и потребителями, владельцы лицензий практически заняли это положение. И, может быть, у «Старбакса» осталось даже меньше власти над ними, чем он имел бы над франшизодержателями. Качество того, что «Старбакс» предлагает, уже было скомпрометировано выдачей лицензий. В моем университете тоже есть «Старбаксы» по лицензии; я посещаю один, расположенный в библиотеке (узнавая врага в лицо, проводя исследование и т. п.). И вот каковы мои наблюдения: кофе часто бывает еле теплым, графин с «половиной-на-половину» почти всегда пуст, соломинки слишком коротки для стаканов «venti», я периодически обжигаю пальцы, хватаясь за их донышко, персонал ужасен — как и кондитерские изделия (стандартные для университета Мэриленда), — повсюду грязь; это все отвратительно (если бы я так не любил крепкий кофе, я бы вообще туда не ходил… может быть). Опасения Шульца «потерять контроль» были вполне оправданными; на самом деле, некоторые из худших его страхов уже сбылись вследствие неудержимого желания расширять бизнес любой ценой. Кроме того, я сомневаюсь, что большинство из тех, кто покупает кофе в «Старбаксе» моей библиотеки, осознает, что им владеет не компания, а собственник лицензии (некоторые, вероятно, даже не знают, в чем тут разница). Следовательно, у них может появиться негативное представление о компании в целом; промахи владельцев лицензий отражаются на репутации «Старбакса» в целом (вот почему Шульц изначально боялся потерять контроль). Так что еще неизвестно, где контроль меньше — над франшизами или над лицензиями, почему Рэй Крок и предпочел франшизы.

• Посредственными являются не только собственные продукты, но и «культура», которую «Старбакс» в последнее время все больше жаждет продавать — CD-диски, книги, фильмы (например, «Акила и пчела») — на универсальной основе. Так как компания желает продавать культуру как можно большему количеству людей, то она вынуждена выбирать самые безобидные с точки зрения общества, самые непротиворечивые формы.

• Проблемы гомогенизации отражаются и в заявлениях Говарда Шульца относительно расцвета «Старбакса» в Китае (примерно 450 кофеен в начале 2007 г., но, похоже, это число вырастет очень быстро), особенно насчет той, что расположена на Великой Стене: «Наши кофейни здесь — зеркальное отражение того, что вы видите на Мэдисон-парк или на Пайк-плейс». Кроме того, на Тайване сильно боятся, что «Старбакс» способен сыграть свою роль в уничтожении уникальной чайной культуры и местных чайных.

• Между кофейнями в США и во всем остальном мире заметно существенное единообразие, хотя в последние годы «Старбакс», как и «Макдональдс», проявляет особое внимание к этому вопросу, допускает разные вариации в дизайне помещений и пытается адаптировать свои заведения к местным традициям и атмосфере. Тем не менее, каждая кофейня безошибочно опознается, и должна опознаваться как «Старбакс».

• «Старбакс» часто вытесняет из бизнеса мелкие, локальные и уникальные кофейни, и в настоящее время ему предъявлено несколько обвинений в нарушении антимонопольного законодательства. Однако, существует и противоположное мнение о том, что «Старбакс» помогает мелким кофейням, стимулируя спрос на высококачественный кофе, пробуждая интерес к культуре потребления этого напитка и создавая ниши, в которых на фоне экспансии самой компании могут выжить мелкие заведения.

• Как и в случае с «Макдональдсом», «Старбакс» тоже коснулись сомнения в питательных качествах некоторых из предлагаемых им продуктов. Это особенно актуально в отношении жирных и приторно-сладких напитков типа «фраппуччино» (унаследованных «Старбаксом» от компании «The Coffee Connection», купленной в 1994 г.). В таких напитках, судя по всему, то же (большое) количество калорий и жиров, что и в молочном коктейле «Макдональдса».

• Несмотря на особую политику компании не рекламировать свои продукты детям, чтобы не сделать их зависимыми от содержащих кофе продуктов, особые «starter drinks» (букв, «напитки для начала». — Прим. перев.) «Старбакса» — такие как «dolce latte» с корицей, банановый «mocha Frappuccino», ванильный «mocha» с белым шоколадом или карамельный «macciato» — необычайно притягательны для младших школьников из-за их внешнего сходства с молочными и фруктовыми коктейлями. Музыка и фильмы, которые рекламируются в «Старбаксе», также привлекают детей и подростков, и, следовательно, приучают их к обстановке, в которой продается кофе.

В этом вопросе «Старбакс» опирается на опыт «Макдональдса». Следуют признать, что «Макдональдс» занимался «инфантилизацией» еды. Сперва была создана особая цирковая атмосфера (игровые площадки, например), для соблазнения детей использовался клоун (Рональд Макдональд) и «мультяшные» персонажи (Hamburglar), а дети в большинстве случаев затягивали в «Макдональдс» родителей. Компания сыграла на нуждах и интересах детей, предлагая им «ручную» еду, которую можно есть без столовых приборов. Маленьким посетителям предлагались базовые и весьма ограниченные вкусовые ощущения — в основном, очень сладкое и очень соленое, часто и то и другое в одном блюде. Затем раздавались или продавались игрушки и красочные вкладыши, подобные тем, что распространяет для заманивания на свои фильмы компания «Disney». Инфантилизация была источником успеха «Макдональдса» на раннем этапе, но позже она стала источником проблем, когда выяснилось, что эта стратегия не действует для привлечения взрослых, приверженных другим сетям (например, «Burger King»), и компания, не отказываясь от детей, стала больше обращаться ко взрослым и их вкусам. «Макдональдс» пробовал слегка состарить Рональда Макдональда, например, выпуская рекламные ролики, в которых он играет в гольф, но и эта стратегия провалилась. Компанию продолжали воспринимать как ориентированную на детей, что одновременно и давало ей ряд преимуществ, и кое в чем мешало.

Но какое это все имеет отношение к «Старбаксу», который изначально ориентируется на взрослых и в основном торгует кофейными, «взрослыми» напитками? Та притягательность, которую имеют для подростков и молодежи их дорогие и экзотические напитки, — это источник успеха компании и, безусловно, ее гигантских прибылей. Многие продаваемые напитки — чрезвычайно сладкие, ароматизированные, жирные и пенистые. Они, на самом деле, — это кофе для тех, кто не любит настоящий кофе. «Старбакс» инфантилизировал кофе, чтобы расширить свой рынок сбыта. В процессе этого и были созданы напитки, чрезмерно богатые калориями, сахаром и насыщенными жирами, и в некоторых случаях даже более опасные для здоровья клиентов, чем соответствующие продукты «Макдональдса».

 

«Эффект Старбакса»

Хотя в «Старбаксе» нет ничего нового, его мощное влияние нельзя отрицать. Он изменил образ жизни людей. Например, многие из пользующихся общественным транспортом теперь планируют свои перемещения между домом и работой на основании того, где расположен самый удобный «Старбакс». Изменились маршруты движения, внося смятение в рассчитанные потоки и расписания работы светофоров. Другие планируют свои деловые поездки и встречи с друзьями (по-разному, в зависимости от того, будут ли с ними маленькие дети) вокруг места расположения ближайшего «Старбакса».

Затем, повсюду появились подстаканники для кофе, крепящиеся в салоне автомобиля. Можно утверждать, что растущая популярность этих подставок и их число — это результат экспансии «Старбакса» с его «кофе на вынос», стакан для которого так замечательно подходит к подстаканникам. Подстаканники также отражают желание пить кофе на пути куда-то (что связано с распространением «многозадачности» в современном обществе). Затем для этих вездесущих подстаканников стали производить свои продукты другие компании — салаты в стакане «Макдональдса», фрукты в стакане «7-Eleven», еда для разогрева в микроволновке (например, суп «Campbell»). В результате, многие из нас все больше едят и пьют в машине, по дороге в другие места. Средний американец 20 раз в год ест в машине. С этим связано и то, что высоко макдональдизированные магазины (например, «7-Eleven») заработали почти 400 миллиардов долларов в 2004 г. и в основном на тех продуктах, что можно есть в автомобиле.

 

Сближение «Старбакса» и «Макдональдса»

С каждым годом сближение между «Макдональдсом» и «Старбаксом» становится все заметнее. Например, несколько лет назад «Старбакс» добавил к своим услугам «проездные окошки», разработанные «Макдональдсом». А недавно мы видели сближение между этими сетями (и некоторыми другими, включая «Burger King», «Wendy’s», «Dunkin’ Donuts» и даже «Subway») в том, что касается меню, особенно меню к завтраку. Конкуренция на этом гигантском рынке (77,6 миллиардов долларов), на котором некогда доминировал «Макдональдс», становится все яростнее. По словам одного эксперта: «Все хотят получить кусочек успеха „Макдональдса“ с завтраками».

Как правило, люди приходят в «Старбакс» за кофе и отвергают еду, которая, по мнению большинства, ниже качеством, чем кофе. С другой стороны, некоторые приходят в «Макдональдс» (и другие сети) ради фирменного блюда, «яичного мак-маффина», но кофе игнорируют. Результат — неэффективность макдональдизированного общества, где посетители берут кофе в одном месте, а затем едут куда-то еще за едой. Следовательно, рынок открыт для любого, кто предложит и то и другое, кофе и еду, высокого качества, и в одном месте.

В результате, «Макдональдс» перешел к предложению высококачественного кофе, поменяв зерна шестидесяти или более смешанных сортов, используемых в США, на зерна «арабики». А сейчас «Макдональдс» тестирует выгодность более специфических кофейных напитков, таких как карамельный «капучино» или ванильный «латте», если продавать их по ценам ниже, чем в «Старбаксе». Со своей стороны, «Старбакс» склоняется к производству пяти видов сэндвичей к завтраку (их уже предлагают в некоторых точках), особенно клона «яичного мак-маффина» — сыр с горячим яйцом на английском маффине. Вполне соответствующие желанию компании восприниматься как еда более высокого уровня (но все еще макдональдизированная), эти версии от «Старбакса» будут позатейливей и посложней (например, перечный бекон, яйцо и натурально выдержанный чеддер на английском маффине). Проблема в том, что в большинстве «Старбаксов» нет кухни. Таким образом, там просто нет оборудования, которое «Макдональдс» использует для «приготовления» «яичного мак-маффина». Однако «Старбакс» будет брать еду, приготовленную где-то еще и замороженную в жидком азоте, а затем подогревать ее в высокоскоростных, высокотемпературных печах, которые как раз сейчас устанавливают во многих торговых точках. Эта технология позволяет, например, «поджарить» шоколадный кекс за 1 минуту 15 секунд.

Так что в недалеком будущем и «Макдональдс», и «Старбакс», обе компании начнут предлагать почти одинаковую еду на завтрак — приличный по вкусу сэндвич с яйцом и сыром на английском маффине, плюс кофе высокого (или даже высшего) качества. Во всем этом интересно то, что завтрак «Старбакса» окажется более макдональдизированным, чем у самого «Макдональдса». В конце концов, в «Макдональдсах» есть тостеры, грили и т. п., что позволяет работникам действительно готовить «яичный мак-маффин». Они будут честно разбивать яйца, плавить сыр, поджаривать английские маффины. А в локальном «Старбаксе» будут просто «готовить» (весьма своеобразно) в высокоскоростных и высокотемпературных печах уже сделанные кем-то другим «яичные мак-маффины».

В этом отношении, «Старбакс», наконец, становится более макдональдизированным, чем «Макдональдс», хотя самое главное в том, что он все равно уже макдональдизирован, и в высокой степени, а это наблюдение подкрепляет основной довод, выдвинутый в этой главе. Несмотря на высокую степень рационализированности «Старбакса», процесс, рассматриваемый в данной книге, никак не может быть переименован в «старбакизацию». «Макдональдизация» остается лучшим термином для него, сколько бы его не воспроизводили и не имитировали другие компании.

С этим выводом прекрасно согласуется заявление, которое сделал в начале 2007 г. Говард Шульц, указав, что «Старбакс» потерял свою «душу», т. е., на самом деле, стал слишком рационализированным. Более конкретно, и в прямой связи с макдональдизацией, Шульц говорил о «размывании уникальности „Старбакса“», о том, что «некоторые люди уже называют наши кофейни стерильными и стандартными, и совсем не отражающими ту страсть, которую испытывают наши партнеры [т. е. служащие] к нашему кофе». Шульц также тревожится о том, что «Старбакс» потерял некоторые сопутствующие театральные элементы (например, аромат кофе, из-за того, что теперь используются непроницаемые для запаха упаковки). Введение более эффективных автоматов для приготовления эспрессо вместо умелых барист, которые насыпали зерна, мололи их и лично варили кофе, привело к тому, что Шульц называет потерей «романтики и театральности», связанных с созерцанием всего этого процесса.

На самом деле, Шульц опасается, как бы «Старбакс» не стали воспринимать как то, что в восьмой главе мы называли «ничто» (а не «нечто», вопреки надеждам компании). В результате этого «Старбакс», по крайней мере, в Сиэтле начал проигрывать мелким, локальным кофейням. По словам истинного ценителя кофе в одном из таких заведений, «„Старбакс“ больше не в теме… Тему определяют независимые». А в таких «независимых» по-прежнему ценится мастерство баристы:

«Поглядите на этих барист… Вот где подлинное призвание, как у европейских парикмахеров старой школы. Это вам не сгребать картошку с поддона, когда эта штука запищит. Со старыми машинами вы рискуете каждый раз получать разный вкус. Но иногда вам достается шедевр» [873] .

Деконструируя это высказывание, мы видим критику макдональдизации и «ничто» (писк автомата, оповещающего о готовности картошки) и высокую оценку де-макдональдизации и «нечто» (европейские парикмахеры старой школы, разный вкус, шедевр).

Конечно, несмотря на все свои жалобы, именно Шульц и его команда запустили экспансию «Старбакса» по всему миру, включая сюда и распространение лицензированных кофеен, а именно эта экспансия и губит «душу» «Старбакса». Пока не ясно, чем Шульц согласен пожертвовать, чтобы спасти эту «душу».

Возвращаясь к теме макдональдизации: владелица одной из мелких кофеен в Сиэтле, конкурента «Старбакса», утверждает, что среди ее клиентов встречаются и служащие «Старбакса», которые приходят ради кофе, изготовленного вручную на старомодной итальянской кофеварке. Некоторые из них хотят работать у нее баристами, но она говорит, что, как и прочие, прошедшие через мак-работу, «все они умеют только нажимать кнопки».