Эти дома на холме не заливает дождем

Третьим фактором макдональдизации является предсказуемость. В рационализированном обществе люди предпочитают знать, чего им ожидать в любой обстановке и в любое время. Они не любят неприятных сюрпризов. Они хотят быть уверенными, что когда они сегодня заказывают свой «Биг Мак», он будет абсолютно таким же, как вчера или завтра. Люди расстроятся, если в их блюде окажется другой соус, чем был вчера, или если у него будет другой вкус. Они хотят, чтобы франшиза «Макдональдса», которую они найдут в Демойне, Лос-Анжелесе, Париже или Пекине будет и на вид такой же, как их местный «Макдональдс», и работать будет так же. Чтобы достичь предсказуемости, рационализированное общество уделяет особое внимание дисциплине, порядку, систематизации, формализации, рутине, постоянству и методичности операций.

С точки зрения потребителя, предсказуемость приносит спокойствие посреди будничных дел. Работникам предсказуемость облегчает выполнение задач. На самом деле, некоторые предпочитают бездумный, не напрягающий, монотонный труд хотя бы потому, что он позволяет им думать о чем-то другом, просто мечтать, пока дело делается само собой. Менеджерам и владельцам фирм предсказуемость тоже сильно облегчает жизнь: им удобнее управлять и работниками, и потребителями — ведь всегда заранее ясно, какие потребуются материалы и продукты, какой будет доход и какая прибыль.

Однако и у предсказуемости есть своя оборотная сторона. Она обращает все — потребление, работу, управление — в отупляющую рутину.

 

Создание предсказуемой среды

Хорошим началом обсуждения предсказуемости будет на этот раз не «Макдональдс», а другие первопроходцы рационализации, сети мотелей. Самые примечательные из них: «Best Western», основанная в 1946 г. и ныне претендующая на звание самой крупной сети, с 4200 отелей в 80 странах, и «Holiday Inn», учрежденная в 1952 г., (ныне она входит в «Inter-Continent Hotels Group» и владеет 3700 отелями в 100 странах). В конце 1950-х около 500 ресторанов Говарда Джонсона (сейчас их осталось лишь три) были раскиданы по всем штатам, а ко многим присоединялись стандартные мотели. В отличие от других сетей мотелей, империя Говарда Джонсона сейчас в упадке, но все равно состоит из 450 мотелей в 17 странах. Эти три сети открылись еще до экспансии современных шоссе-хайвеев и соответственно, до эпохи массовых перемещений. Постоянство в организации их мотелей и самого гостиничного бизнеса, оказавшееся столь успешным, впоследствии многократно копировалось.

Сети мотелей: «Волшебные пальцы», но без Нормана Бейтса.

До появления подобных сетей, мотели были чрезвычайно разнообразными и непредсказуемыми. Ими управляли сами владельцы, и каждый сильно отличался от другого. Так как и владельцы и обслуживающий персонал были настолько различными, постояльцы не всегда чувствовали себя в безопасности и могли спать спокойно. Один мотель мог быть вполне комфортным и даже роскошным, а другой — просто лачугой. Не было уверенности, что все необходимое окажется на месте — мыло, шампунь, телефон, радио (а позже и телевизор), кондиционер, и, пожалуйста, не забывайте о столь любимой всеми массажной системе «Волшебные пальцы». Регистрация была своеобразным приключением, путешественник не знал, чего ему ожидать.

В своем классическом триллере «Психо» (1960) Альфред Хичкок прекрасно использовал все страхи в отношении старомодных, непредсказуемых мотелей. Тот, который он показал в своем фильме, был ужасен, но не так, как его владелец Норман Бейтс. Хотя в нем и предлагались некоторые удобства, комнаты в мотеле Бейтса были оборудованы глазком (без которого большинство путешественников вполне могли обойтись), благодаря чему этот Норман мог шпионить за постояльцами. И конечно, мотель Бейтса предлагал ничего не подозревающим гостям нечто в крайней степени непредсказуемое: маньяка-владельца и жуткую смерть.

Хотя весьма немногочисленные независимые мотели в 1960-х принадлежали маньякам-убийцам, в те времена путешественников там поджидали все прочие виды непредсказуемости. Сети мотелей взяли на себя труд сделать пребывание постояльцев предсказуемым. Они разработали особые системы найма, не допускающие «непредсказуемых» людей к управлению и работе. Путешественники могли рассчитывать на то, что в мотеле со знакомой оранжево-зеленой вывеской «Holiday Inn» (теперь исчезнувшей вместе с золочеными арками «Макдональдса») будут все те виды удобств, которые можно ожидать в заведении подобной (средней) ценовой категории. Выбирая между местным, безымянным мотелем и «Holiday Inn», многие предпочитали предсказуемое — даже хотя в нем были свои недостатки (отсутствие персонального внимания, например). Успех ранних сетей мотелей породил множество подражаний, таких как «Ramada Inn» и «Rodeway Inn» (сейчас входит в группу «Choice Hotels International»).

Более здраво относящиеся к цене за проживание сети — «Super 8», «Days Inn» и «Motel 6» — еще более предсказуемы. Бюджетные заведения предсказуемо скудны, посетители находят в них минимум удобств. Но они ожидают минимум и получают его. Они также ожидают и получают весьма скромные цены за комнаты.

Индустрия фаст-фуда: хвала золотым аркам.

Индустрия фаст-фуда быстро освоила и усовершенствовала практики, разработанные, среди прочих, сетями мотелей. Робин Лейднер даже утверждает, что «в самом сердце успеха „Макдональдса“ лежит единообразие, предсказуемость… и упорная стандартизация». Она заявила, что «существует особый способ „Макдональдса“ управлять бизнесом, практически во всех мельчайших деталях, и делать это как-то иначе означает делать неправильно». Хотя «Макдональдс» и позволяет своим франшизам и менеджерам экспериментировать, «цель этого — найти оригинальный, новаторский способ создавать такие условия, которые оставались бы одинаковыми, независимо от того, в какой „Макдональдс“ вы входите, неважно, в какой части мира».

Как и сети мотелей, «Макдональдс» (и многие другие франшизы) изобрели огромный и яркий знак, скоро ставший знакомым всем посетителям. «Золотые арки» «Макдональдса» вызывали чувство предсказуемости: «Цвет и символ, одинаковые миля за милей дороги, город за городом, действуют словно молчаливый завет о предсказуемости и стабильности между „Макдональдсом“ и миллионами посетителей, год за годом, обед за обедом» [курсив автора книги]. Кроме того, в каждом «Макдональдсе» присутствует ряд предсказуемых элементов — стойка, козырек с меню над ней, видимая «кухня» на заднем плане, столики и неудобные стулья, бросающиеся в глаза мусорные баки, проездные окошки и т. п.

Эта предсказуемая среда устроена одинаково не только по всем Соединенным Штатам, но и во многих других частях света. Таким образом, ностальгирующий американский турист может утешаться тем фактом, что практически везде, куда он ни поедет, он встретит родные золотые арки и ресторан, к которому так привык. Занятно, что сейчас многие не-американцы тоже ощущают покой и радость, едва завидят знакомый ресторан «Макдональдс», когда путешествуют по другим странам, даже по самим США.

Другая среда: ИП, потерявший свой дом.

В том, что касается рабочей среды, бюрократические организации гораздо более предсказуемы, чем все остальные. Они обеспечивают предсказуемость при помощи, по крайней мере, трех каналов:

1. Должности. Люди занимают разные «должности» или посты, а каждая определяется своим набором обязанностей и желаемых модусов поведения. От занимающего некую должность ожидается, что он будет ей соответствовать. Таким образом, сотрудники или клиенты рассчитывают на одинаковое исполнение должности, независимо от того, кто ее занимает. Хотя некоторая свобода действий и сохраняется, ни одно должностное лицо не может отказаться исполнять свои обязанности или исполнять их как-то не так, иначе его накажут или уволят.

2. Иерархия. Для бюрократии характерна четкая иерархия должностей, и каждый знает, от кого получать приказы и кому их отдавать.

3. Документация. Практически все в бюрократии существует в письменной форме. Таким образом, прочитав все правила и инструкции данной организации, можно узнать, чего от нее ожидать. Решение вопроса часто и заключается в заполнении некой определенной формы.

Мегацеркви, определяемые как церкви с числом прихожан более 2000 человек (одна из самых больших — это «Библейская церковь» Маклина в Вашингтоне, округ Колумбия, в ней состоит около 13 000 членов), играют главную роль в макдональдизации религии. Например, церковь Маклина планирует распространить свое влияние, открыв девять церквей-сателлитов вдоль по кольцевой дороге Вашингтона (у четверти мегацерквей теперь есть церкви-сателлиты, а в 2000 г. было всего у 5 %).

Хотя и возможны некоторые вариации, своеобразные отличия одной церкви-сателлита от другой (музыка, исполняемая вживую или в записи, местный или приезжий проповедник), во всех в одно и то же время транслируют по телевизору одну и ту же проповедь. А это обеспечивает единообразное, предсказуемое, и «фирменное» обслуживание в каждом сателлите, относящемся к одной мегацеркви.

Современные пригородные дома тоже демонстрируют предсказуемость среды, свойственную макдональдизированному обществу. Популярная песенка характеризует пригороды как:

Во многих пригородах интерьеры и экстерьеры домов едва отличаются друг от друга. Хотя в более дорогих проектах заметно некоторое разнообразие, местные жители все равно порой могут забрести в чужой дом и не сразу понять, что они ошиблись адресом.

Кроме того, пригороды в целом очень похожи. Чтобы компенсировать потерю старых деревьев, снесенных ради более эффективной планировки зданий, перед крыльцом высаживают рядками молодые побеги, укрепленные проволокой и подпорками. Холмы тоже нередко просто срывают бульдозерами. Улицы разбивают по схожим образцам. Имея такие предсказуемые ориентиры, жители запросто могут заехать в чужой пригород или заблудиться в своем собственном.

Действие некоторых из ранних фильмов Стивена Спилберга разворачивалось в подобных рационализированных пригородах. Его стратегия состояла в том, чтобы заманить зрителя в этот высоко предсказуемый мир, а затем потрясти его каким-то непредсказуемым поворотом сюжета. Например, в фильме «ИП, инопланетянин» (1982) инопланетянин забредает в пригородный квартал, нарезанный на участки с домами, и там встречает ребенка, который до тех пор жил высоко предсказуемой пригородной жизнью. Непредсказуемость ИПа постепенно взрывает существование не только ребенка и его семьи, но и всей общины. Действие «Полтергейста» (1982) тоже разворачивается в пригородном доме, размеренное спокойствие которого прерывают злые духи. Эти духи в первый раз проявляют себя через еще один ключевой элемент макдональдизированного общества — телевизор. Громкий успех некоторых фильмов Спилберга можно объяснить тягой людей к непредсказуемому, пусть страшному и угрожающему, в их столь предсказуемом пригородном существовании.

«Шоу Трумана» (1998) происходит в общине, полностью контролируемой режиссером телевизионного шоу. Фильм можно рассматривать как пародию или даже атаку на диснеевские «проектные городки», выросшие по всем Соединенным Штатам. Они часто относятся к более высокому классу, чем типичные пригороды. Лучшим примером проектного городка является, и в этом нет ничего странного, диснеевский город Селебрейшн во Флориде. Будущие домохозяева должны заранее выбирать из набора предлагаемых и строго ограниченных элементов, из чего будут состоять их дом и участок. Эти городки заходят гораздо дальше типичных пригородов в попытках исключить все непредсказуемое из жизни.

Еще один фильм 1998 г., «Плезантвиль», изображает городок 1950-х, жестко контролируемый и характеризующийся высокой степенью единообразия и конформизма. Это передается и съемкой в черно-белой гамме. Но по мере разворачивания истории, события становятся все менее и менее предсказуемыми, и постепенно проявляется цвет. В конце гораздо более непредсказуемый Плезантвиль показан уже в полном цвете. Римейк фильма «Аферисты Дик и Джейн» (2005) рассказывает о супружеской паре, которые вначале владеют, а потом постепенно теряют свой, как кажется, идеальный пригородный дом.

Хотя все сети и стараются быть как можно более предсказуемыми, некоторые из недавно возникших обнаружили, что самая высокая степень здесь недостижима. Например, парикмахерские франшизы, такие как «Hair Cuttery» не могут предложить единообразную стрижку, потому что каждая голова всегда немного отличается от другой, а каждый парикмахер действует немного по-своему. Чтобы как-то утешить встревоженных клиентов, жаждущих предсказуемости, «MasterCuts», «Great Clips» и «Hair Cuttery» и другие парикмахерские франшизы предлагают единообразные логотипы и вывески, одинаковую планировку своих салонов и, может быть, несколько знакомых продуктов.

 

Протоколы взаимодействия с клиентами

При взгляде на протоколы общения, которые макдональдизированные организации готовят для своих сотрудников сразу вспоминается «Шоу Трумана». В фильме взаимодействие каждого из персонажей с Труманом прописано в сценарии, который выдает режиссер, чтобы сделать действия Трумана более предсказуемыми.

Индустрия фаст-фуда: «Привет, паренек» и «Счастливого пути».

Возможно, самая известная протокольная фраза, которую можно услышать в «Макдональдсе», это: «Картошку будете брать?». Такое прописанное поведение помогает создать высоко предсказуемое взаимодействие между работниками и покупателями. Хотя клиенты не следуют протоколам, они сами для себя разрабатывают простейшие рецепты для общения с персоналом в макдональдизированных системах. Как утверждает Робин Лейднер:

«„Макдональдс“ первым ввел ритуализацию обслуживания и остается примером чрезвычайной стандартизации. Инновации не отвергаются… по крайней мере, исходящие от менеджеров и франшиз. Но парадоксальным образом, „цель этого — найти оригинальный, новаторский способ создавать такие условия, которые оставались бы одинаковыми, независимо от того, в какой „Макдональдс“ вы входите, неважно, в какой части мира“» [404] .

Например, в сети «Roy Rogers» раньше заставляли работников наряжаться в ковбоев и юных фермерш, и говорить «Привет, паренек» каждому клиенту, который собирается сделать заказ. Заплатив, люди слышали от персонала: «Счастливого пути!». Повторение этих фраз каждый раз, когда они заходили в «Roy Rogers», весьма радовало завсегдатаев. Многие (в том числе и я сам) были сильно огорчены, когда «Roy Rogers» отменил эту практику. Тем не менее, в макдональдизированном обществе растущее число других видов псевдо-взаимодействия стало нормой. Посетители их ожидают, и может быть, даже любят, и тоскуют по ним, в случае, когда общение с любимым роботом становится всем, на что они могут рассчитывать при посещении ресторана фаст-фуда.

Работникам не только даются протоколы обычного поведения. Их могут снабжать субпротоколами — на случай неожиданного поведения посетителей или странных просьб. Иногда разрабатываются особые субпротоколы для тех клиентов, которые не желают быть объектом прописанного для всех взаимодействия. На самом деле, субпротоколы порой оформляют таким образом, чтобы они казались отражающими «подлинные» чувства работника, а не тщательно прописанными. Например, субпротокол может предписывать персоналу говорить, что да, они нарушат правило, но «только ради вас». Строптивые клиенты успокаиваются, решив, что получили настоящий ответ и что с ними обращались в индивидуальном порядке. Менеджеры же в таком случае остаются довольны, что их служащие следуют субпротоколам и одновременно кажутся отзывчивыми к особым требованиям клиентов.

Как и все прочие факторы макдональдизации, протоколы могут выполнять позитивные функции. Например, протокол может быть источником силы работников, давая им возможность контролировать взаимодействие с клиентами. Персонал может отвергнуть нежелательные или чрезвычайные требования, просто отказавшись нарушать протокол. Также работники могут использовать протоколы и рутинное поведение, чтобы защитить себя от оскорблений и обвинений со стороны посетителей. Они могут сделать вид, что враждебность клиентов обращена не лично на них, а на протоколы и тех, кто их создал. В общем, вместо того, чтобы тяготиться протоколами и предписанным поведением, служащие «Макдональдса» часто считают их полезными и даже приятными.

Тем не менее, и они сами, и клиенты часто сопротивляются протоколам (и другим формам рутины). В результате, и обслуживающие и обслуживаемые в действительности говорят то, «что никогда нельзя полностью предсказать». Ведь люди пока еще не живут в железной клетке макдональдизации. На самом деле, маловероятно, что они когда-нибудь будут жить в таком полностью предсказуемом, абсолютно макдональдизированном мире.

Как бы то ни было, работники «Макдональдса» имеют в своем арсенале некоторое число средств, не слишком большое, чтобы показать свою независимость на работе:

• Они могут говорить все, что угодно, чего нет в протоколе.

• Они могут «слегка» нарушить рутину, предоставив какие-то дополнительные услуги или обменявшись с клиентами парой шуток.

• Они могут перестать улыбаться, вести себя раздраженно и даже злобно, или отказаться пожелать клиенту, чтобы он заходил еще.

• Они могут сфокусироваться на еще более быстром обслуживании, чтобы избежать унизительной симуляции дружелюбия.

Как мы видим, все это лишь небольшие отступления от во всем остальном высоко рутинизированного поведения.

Клиенты, как и служащие, тоже выигрывают от протоколов и рутинизации поведения: «Рутинизация обеспечивает клиентов более надежными, быстрыми и дешевыми услугами, защищает их от некомпетентности, уменьшает предъявляемые к ним требования по взаимодействию и демонстрирует им их права». Рутинное поведение может гарантировать равноправное обслуживание всех клиентов. Наконец, рутинизация помогает «заложить основу вежливости и компетентности, за что многие клиенты справедливо испытывают благодарность». Некоторые клиенты весьма высоко ценят вежливые, рутинные приветствия, с которыми к ним обращаются в макдональдизированных средах.

Тем не менее, есть исключения. Некоторые клиенты могут отреагировать негативно на работников, которые бездумно следуют протоколу, и выглядят «неотзывчивыми» и «похожими на роботов». Может завязаться перепалка, и рассерженный клиент может даже уйти необслуженным. В классической сцене «Пять легких шагов» (1970) персонаж Джека Николсона останавливается перекусить и сталкивается с официанткой классической забегаловки, которая следует протоколу. Ему нельзя получить гренки, хотя сэндвич, сделанный из гренки, он заказать может. Персонаж Николсона реагирует гораздо сильнее на такой безразличный протокол, чем на угрюмую официантку.

Фальшивую дружелюбность протокольных взаимодействий отражает и неискренняя доброжелательность («хорошего дня!»), которая характерна не только для ресторанов фаст-фуда, но и других элементов макдональдизированного общества, доброжелательность, которая должна привлекать посетителей и заманивать их прийти еще. Например, до смерти в 2002 г. владельца и основателя «Wendy’s» Дэйва Томаса, его лицо регулярно появлялось на телеэкранах, «лично приглашая» зайти съесть с ним бургер в его ресторане.

Другая среда: шутки тоже запротоколированы.

Индустрия фаст-фуда — не единственная среда, где мы сталкиваемся с прописанными, протокольными взаимодействиями. Телемаркетинг — вот еще одна область, где создают протоколы, которым сотрудники должны следовать безошибочно. Эти протоколы разработаны так, чтобы справиться с любыми непредвиденными обстоятельствами. Супервизоры обычно выслушивают все жалобы лично, чтобы убедиться, что их подчиненные выполняют все необходимые процедуры. И те из них, кто не следует протоколу, или которые не выполняют квоту телефонных звонков или проданных товаров, могут быть уволены без долгих рассуждений.

Робин Лейднер показывает, как «Combined Insurance» пытается сделать продажи полисов страхования жизни предсказуемыми: «Самым потрясающим в том, как „Combined Insurance“ тренировала своих страховых агентов, была изумительная степень стандартизации, к которой стремилась компания. Агентам рассказывалось, в почти смехотворных подробностях, что им говорить и что делать». На самом деле, большую часть рекламного текста агентам «полагалось выучить наизусть и повторять как можно точнее». Один из тренеров поведал об агенте-иностранце, который плохо говорил по-английски. «Он выучил протокол на слух и даже не знал, что означают эти слова… Но он продал двадцать страховых пакетов в свой первый день, а теперь занимает руководящий пост». Страховых агентов учили даже стандартной шутке компании, равно как и «уловкам Combined» — стандартизированным движениям, жестикуляции и интонации.

«Макдональдс» полагается на внешние ограничения, накладываемые на работников, но в «Combined Insurance» пытаются трансформировать своих работников. Если сотрудники «Combined» должны надевать на себя новую личину («мак-идентичность»), то в «Макдональдс», наоборот, от них ожидается, что они подавят свою личность. Разница объясняется различиями в природе работы в двух этих средах. Так как работники «Макдональдс» выполняют свои задачи на рабочем посту, оставаясь на виду, их можно контролировать извне. Но агенты «Combined Insurance» продают страховки в домах клиентов. Так как внешние ограничения не действуют, компания пытается превратить агентов в людей, которые ей подходят. Несмотря на все усилия контролировать их индивидуальность, страховые агенты сохраняют некоторую свободу действий, и даже чувство независимости. Хотя контроль над сотрудниками «Combined» заходит глубже, служащие «Макдональдс» все-таки контролируются сильнее, потому что из их работы изъяты любые самостоятельные решения. Лейднер заключает: «Для некоторых организаций и людей не существует слишком мелких деталей, слишком личных отношений, слишком индивидуального опыта, слишком циничных манипуляций, когда дело касается услужливости или расторопности, они готовы на все, лишь бы обеспечить стандартную, повторяемую рутину».

В чем-то похоже на персонал «Combined Insurance», политиков тоже ограничивают протоколы, составленные их советниками. Некогда президенты США сами писали свои речи, но со времен Рональда Рейгана нормой стало полагаться на слова, сочиненные профессиональными спичрайтерами (Билл Клинтон в этом порой был исключением). Среди многих прописанных фраз, которыми прославился Джордж Буш-старший, первой была эта: «Читайте по губам: никаких новых налогов», а его сын хорошо известен своей боязнью импровизированных бесед и большим доверием к протоколам, прописанным его советниками и спичрайтерами. Буша-младшего многие журналисты обвиняют в том, что он лично определяет, кто будет задавать какие вопросы на пресс-конференциях. Во время неожиданной прайм-тайм конференции 6 марта 2003 г., стало известно, что

«…репортер Ларри Макквиллан, который сидел в первом ряду, в какой-то момент перестал поднимать руку, осознав, что Буш — который сам использовал слово „протокольный“ во время пресс-конференции, чтобы описать свои действия — вызывает журналистов по списку, и не собирается от него отступать» [415] .

 

Формирование предсказуемого поведения работников

Конвейер увеличил предсказуемость работы и продуктов. Проблема с другой организацией труда состоит в том, что операции работника непредсказуемы, разнятся в зависимости от личных качеств и изменяются с течением времени. Мелкие, но значимые различия в конечном продукте накапливаются и ведут к непредсказуемости в качестве и функциональности продуктов. Например, произведенный ремесленником в ручную один автомобиль может ездить быстрее или быть устойчивей к поломкам, но несколько, сделанные на конвейере — гораздо единообразней. Осознав выгоды от труда предсказуемого работника, многие непроизводительные виды индустрии сейчас имеют высоко развитые системы для организации более рутинного поведения своих служащих.

Индустрия фаст-фуда: даже профессора Университета гамбургера ведут себя предсказуемо.

Так как взаимодействие между покупателем и человеком за стойкой в ресторане фаст-фуда ограничено по длительности и глубине, его можно сильно рутинизировать. Поэтому в «Макдональдсе» существует ряд правил, которым должны следовать служащие, общаясь с клиентами. Например, есть шесть фаз для обслуживания через проездное окошко: надо приветствовать клиента, выслушать его пожелания, составить единый заказ, представить его клиенту, получить оплату, поблагодарить клиента, порекомендовать ему придти еще раз. Рестораны фаст-фуда также пытаются превратить другую работу в как можно более предсказуемую. Например, ожидается, что все работники будут изготовлять гамбургеры одним и тем же, наилучшим способом. Другими словами «принципы Фредерика Тэйлора можно применять при конвейерном изготовлении гамбургеров точно так же, как и при выполнении прочих задач».

Кроме того, рестораны фаст-фуда стараются добиться того, чтобы их работники выглядели, действовали и думали более предсказуемо. Все служащие должны носить форму и следовать дресс-коду в отношении макияжа, длины волос и украшений. Разработаны специальные тренинги, чтобы ввести работника в курс «корпоративной культуры», куда входит особое, «макдональдсовское» мировоззрение и особый способ действий. В крайне подробных учебных пособиях проговаривается, помимо прочего, «как часто нужно чистить туалеты, при какой температуре надо жарить на жире картошку… и какого цвета должен быть лак на ногтях». Наконец, чтобы заставить служащих вести себя должным образом, используются поощрения (премии, например) и наказания, вплоть до увольнения.

Чтобы добиться предсказуемого мышления и поведения ресторанных менеджеров, «Макдональдс» направляет их в центральный Университет гамбургера или в один из его филиалов в США и по всему миру. Даже «профессора» в Университете гамбургера ведут себя предсказуемо, потому что «они работают согласно протоколам, разработанным факультетом по развитию персонала». Дрессированные подобными учителями, менеджеры интериоризируют этос «Макдональдса» и его способ действий. В результате менеджеры получаются практически неотличимы друг от друга по поведению. Что более важно, менеджеры, будучи обязаны тренировать и приглядывать за сотрудниками, чтобы помочь им вести себя более предсказуемо, используют тщательно разработанные корпоративные инструкции, в которых прописано практически все, что делается во всех ресторанах. Штаб-квартира «Макдональдса» периодически засылает своих инспекторов «под прикрытием», чтобы убедиться, что эти инструкции применяются. Эти же инспекторы проверяют качество еды на соответствие стандартам.

Другая среда: внешность «по Диснею».

Парки развлечений усвоили многие из подобных техник. «Disney» разработал подробную инструкцию, касающуюся того, как служащие должны выглядеть (внешность «по Диснею») и как они должны себя вести. Представлен длинный список того, что «можно» и «нельзя» разным видам сотрудников. «Члены группы» (диснеевский эвфемизм для служащих парка) женского пола, не одетые в специальные костюмы, не должны носить джинсы, одежды из облегающих тканей, спортивной обуви, любых видов носок, крупный сережек-обручей, браслетов и больше двух ожерелий. Женщины, встречающие посетителей, не могут использовать подводку глаз или лаки для волос; они обязаны пользоваться дезодорантами и антиперспирантами. Мужчины, встречающие посетителей, не имеют права носить бороды и усы. И это только крошечная часть списка.

«Disney» не уникален среди парков в своих попытках сделать поведение служащих более предсказуемым. В «Busch Gardens», штат Вирджиния,

«…много энергии тратится на то, чтобы добиться необходимых улыбок на лицах персонала. Есть свои правила относительно коротких стрижек (для юношей) и недопустимости еды, питья, курения и даже жевания соломинок на рабочем посту (для всех). „Ну, вы понимаете, от нас ожидают совершенства“, сказал один сотрудник весело…» [424] .

Но сотрудники «Busch Gardens» должны не только выглядеть одинаково, от них ждут и одинаковых действий:

«Контролируемые среды зависят от поддержания правильного отношения в сотрудниках нижнего звена».

«Это как правила для жизни в колледже. Мы делаем акцент на чистоте, на вежливости, на полезности».

«В результате, в „Busch Gardens“ много говорят о „всеамериканских“ образах, поддержании мотивации и бодрости духа. В гигантском, в чем-то немецком ресторане „Festhaus“ проводятся соревнования на лучшее отношение и наибольший энтузиазм. Одним из призов является бесплатное путешествие „King’s Dominion“, старинный конкурент „Busch Gardens“, находящийся неподалеку» [курсив автора книги] [425] .

Благодаря подобным техникам оправдываются ожидания посетителей «Busch Gardens» и прочих подобных парков, что на протяжении всего своего визита они будут иметь дело с высоко предсказуемым обслуживающим персоналом.

 

Создание предсказуемых продуктов и процессов

Стремление к повышению предсказуемости распространяется, что неудивительно, на продаваемые товары и услуги, а также на методы, используемые для их производства и доставки. Рассмотрим единообразие, характерное для сетевых магазинов, доминирующих практически на всех моллах. В них немного уникальных продуктов; на самом деле, большинство — глобально доступные торговые марки, а процедуры расстановки товаров, приветствия покупателей, раскрутки продаж и т. п. изумительно похожи.

Гипермаркеты, конкурирующие с мелкими сетевыми и местными магазинами, продвинули предсказуемость продукта далеко вперед. Возьмем супермагазины «Barnes&Noble». В них продается гораздо больше наименований, возможно до 150 тысяч на магазин, чем маленьких, местных книжных. Хотя они фокусируются на нескольких бестселлерах, правда и то, что в супермагазинах продают в большом количестве и те книги, которые просто не попадают в мелкие, независимые магазины. Тем не менее, существует и оборотная сторона растущего доминирования книжных супермагазинов:

«Проблема… в том… что они все одинаковые. Это — стереотипные магазины, с централизованными закупками… без какой-либо привязки ко вкусам местных жителей… Независимые магазины более ловкие и разномастные. Ассортимент книг может быть большим или маленьким, обслуживание — безупречным или оставляющим желать лучшего, а спектр темперамента владельцев столь же причудливым, как и во всем человечестве. Но каждый независимый магазин — другой. Именно это разнообразие и дает силу книго-продаже в целом» [426] .

Но разнообразие в макдональдизированном мире не в почете.

Индустрия фаст-фуда: даже соленья стандартизированы.

Это приводит нас к предсказуемости еды, которую подают в ресторанах фаст-фуда. Небогатый выбор простых блюд помогает ее обеспечить. Гамбургеры, жареные куры, пицца, тако, картошка, газировка, коктейли и т. п. достаточно просто приготовить и подать единообразно. Предсказуемость таких продуктов достигается единообразием ингредиентов, одинаковыми технологиями приготовления, сходством в способах подачи и упаковки. Как выразился инструктор Университета гамбургера: «В „Макдональдсе“ есть стандарты для всего, вплоть до размера кусочков соленых огурцов».

Упаковка — еще один важный компонент предсказуемости в ресторанах фаст-фуда. Несмотря на все их усилия, непредсказуемость может прокрасться через материалы — еда оказывается недостаточно горячей, курица — жесткой или хрящеватой, или слишком мало кружочков колбасы-пепперони попадает на конкретный кусок пиццы. Каковы бы ни были (мелкие) проявления непредсказуемости в еде, упаковку — пакет для картошки, картонную коробку для пиццы или конверт для гамбургера — всегда можно сделать одинаковой, а это будет намекать на то, что и еда такова же.

Предсказуемая еда требует предсказуемых ингредиентов. В «Макдональдсе» действуют строгие стандарты по характеристикам (качество, размер, форма и т. д.) мяса, курицы, рыбы, картофеля и других ингредиентов, закупаемых каждым франшизодержателем. Булочки, например, должны быть из обычного белого хлеба, но только в котором все полезные и вкусные элементы пшеницы, такие как отруби и ростки размолоты до основания. Один остряк сказал о «Чудо-хлебе» «Макдональдс»: «Я подумал, может, они скатывают шарики из книжного клея, надувают их и суют в печь?». Так как булочки могут зачерстветь или заплесневеть, в них добавляют консерванты. Для изготовления жареной картошки используют уже однообразно нарезанный и замороженный, а не свежий картофель.

Растущее использование замороженных или лиофилизированных продуктов снимает непредсказуемость, связанную с сырьем. Одной из причин, по которым Рэй Крок в конце концов заменил свежий картофель замороженным было то, что в течение нескольких месяцев в году было трудно достать нужный вид свежей. Замороженная остается доступной круглый год. Кроме того, картофельные очистки в каждой торговой точке «Макдональдса» распространяли зловоние, ненавистное Кроку, и никак не вписывающееся в законы стерильного мира, который он жаждал создать.

Предсказуемость еды в макдональдизированном мире ведет к такому тревожащему явлению:

«Локальные и этнические различия покидают американскую кулинарию. Еда в одном районе, городе или штате выглядит и ощущается на вкус ровно такой же, как и повсюду. Американцев подсадили на пищу, которая по большей части состоит из одних и тех же элементов, таких как макароны мгновенного приготовления и сыр, мягкий белый хлеб, маргарин, замороженные пончики и желе „Jell-O“. Сегодня можно проехать от одного побережья до другого, в любое время года, не испытывая ни малейшей необходимости изменять своим пищевым привычкам… Изощренные техники обработки и хранения, быстрой транспортировки и хорошо продуманное многообразие удобной еды позволяет игнорировать местные и сезонные различия в производстве пищи» [429] .

Развлечения: добро пожаловать в «мир мак-кино»!

Вспомнив наш разбор фильма «Психо», мы можем предположить, что киноиндустрия тоже ценит предсказуемость. За «Психо» последовало несколько сиквелов (а в 1998 был снят римейк кадра-в-кадр). У многих других фильмов ужасов тоже есть сиквелы. «Звонок» (2002) за которым последовал «Звонок-2» (2005) — это римейк японского фильма «Рингу» (1998); у «Пилы» (2004) уже есть продолжения «Пила-2» (2005) и «Пила-3» (2006). За пределами жанра «хоррор», в число фильмов, у которых было одно или более продолжений, входят «Миссия невыполнима» (1996, 2000, 2006), «Матрица» (1999, 2003, 2003), «Шрек» (2001, 2004, 2007) и «Человек-паук» (2002, 2004, 2007). В нескольких фильмах из серии «Отпуск», Чеви Чейз играет одного и того же персонажа; единственное, что разнится — это места, где он проводит свой отпуск и где разыгрывает все те же, хорошо знакомые трюки. Такие предсказуемые продукты обычно привлекают огромное внимание, но этот успех часто приходит за счет фильмов, которые основаны на новых концепциях, идеях и героях.

На киностудиях любят сиквелы («Добро пожаловать в „мир мак-кино“!»), потому что можно снова и снова использовать тех же героев, актеров и основные линии сюжета. Кроме того, сиквелы скорее принесут успех при прокате, чем полностью оригинальные фильмы; следовательно, и прибыли более предсказуемы. Зрители, вероятно, любят сиквелы потому, что им по нраву встречать любимых героев в исполнении знакомых актеров в привычной обстановке. Как и пища в «Макдональдсе», многие сиквелы не слишком хороши, но, по крайней мере, потребители хорошо знают, что они покупают.

Даже отдельные фильмы включают в себя все больше предсказуемых эпизодов и окончаний. Дастин Хоффман утверждает, что сегодняшние зрители не примут многие эпизоды, фантазии и флешбеки его классического фильма 1969 г. «Полуночный ковбой». Он полагает, что это может быть «показательно для всей культуры»:

«Мой друг [режиссер Барри Левинсон] говорит, что мы живем в культуре „Макдональдс“… потому что туда [в ресторан] ходят ради того, что уже знают… и в нашей нынешней культуре люди хотят знать, что они получат, когда пойдут в кинотеатр» [431] .

Система кинорейтингов позволяет предсказывать количество насилия, обнаженности и потенциально оскорбительного языка, который можно увидеть или услышать. Например, рейтинг «в» означает, что в фильме не будет сцен с наготой и грубых слов, а насилие — лишь в сглаженных формах; рейтинг «NC-17» гарантирует, что все три элемента обязательно будут.

На телевидении аналогом сиквелов являются ситкомы и комедии, «которые похожи до полной неразличимости». Например, такое описание: «они собираются в квартирах и офисах, которые кажутся кричащими, чрезмерно цветными, слишком дизайнерскими; обмениваются шутками, которые часто направлены на части тела или физиологические функции». Из недавних или нынешних телепродуктов под это описание вполне подходят «Сейнфельд», «Друзья», «Уилл и Грейс», «Все любят Рэймонда», «Офис», «Как я встретил твою маму». Успешные телешоу, такие как «Выживание» или «Американский идол» породили множество таких, которые воспроизводят их модель. «Как и „Макдональдс“, телепрограмма в прайм-тайм гарантирует, что вы точно знаете, что получите, независимо от того, в какой вы части мира, делая акцент на радостях предсказуемости, а не питательности».

Отсутствие ожидаемого порождает тревогу в макдональдизированном мире. Например, «Blockbuster» пережил несколько лет назад сильное падение популярности — во многом из-за того, что на полках было мало копий фильмов-хитов. Чтобы сделать доступность фильмов более предсказуемой, «Blockbuster» разработал новую политику отношений с поставщиками. Вместо того, чтобы изначально платить большую сумму, «Blockbustep» платит немного вперед, но зато предоставляет поставщикам половину прибылей за прокат. Теперь на полках в семь раз больше блокбастеров, чем было раньше. Тот, кто зайдет туда сегодня, скорее всего, найдет, а иногда даже гарантировано найдет (или получит бесплатный прокат) то, что ищет. «Когда вы приходите в „Taco Bell“, вы рассчитываете выйти с тако… То же самое должно быть с видеофильмами».

Еще одной формой индустрии досуга, которая старается избежать сюрпризов, это обеспечение круизного отдыха, ориентированного как на предсказуемость, так и на эффективность. Операторы круизов превратили путешествие в высоко предсказуемый продукт, создав туры, в которых сведены к минимуму контакты с людьми, культурой и институциями посещаемых стран. В результате получается парадокс: люди тратят значительные деньги и усилия, чтобы попасть в чужую страну, но там они в наименее возможной степени сталкиваются с местной культурой. Круизы с пунктом отправления в США составляются американцами.

Американские турагентства используют американских перевозчиков, где только возможно, а если нет, то местные транспортные компании, которые предлагают удобства, ожидаемые американцами (возможно даже кондиционирование, стереосистемы и туалеты). Гиды обычно — американцы или люди, которые провели некоторое время в Америке, или, по крайней мере, местные жители, с беглым английским и хорошо знающие все нужды и интересы американцев. Рестораны, которые посещают во время подобного тура, — либо американские (возможно, связанные с какой-либо американской сетью фаст-фуда) либо удовлетворяющие американскому вкусу. Отели тоже скорее всего входят в американские сети, к примеру, «Sheraton» или «Hilton», или это европейские, но перестроенные под требования американцев. Каждый день предлагается насыщенное расписание, оставляющее мало времени на спонтанные развлечения. Туристы могут утешаться тем, что они точно знают, куда они отправятся, по дням, если не по часам.

Джон Урри утверждает, что тур-пакеты теряют свою популярность в последние годы. Но как это согласуется с идеей о росте макдональдизации? Разгадка кроется в том факте, что большая часть обществ стала настолько макдональдизированной, что она больше не нуждается в макдональдизированных турах. Если путешественник практически всюду встречает «Макдональдс», «Holiday Inn», «Hard Rock Café», «USA TODAY» и «CNN», ему больше не нужно защищаться от непредсказуемости; многие ее факторы были уже просто уничтожены.

Спорт: есть даже мак-стойла.

«Тайбрейкеры» в теннисе сделали матчи более предсказуемыми. До введения тайбрейкеров, чтобы выиграть сет, игрок должен был выиграть шесть геймов с отрывом в два гейма от противника. Если противник постоянно отставал только на один гейм, сет мог длиться бесконечно. В некоторых памятных бесконечных матчах счет бывал и 12:10. Но когда телевидение и другие масс-медиа стали накладывать свои ограничения, теннисные ассоциации решили ввести тайбрейкеры во многих соревнованиях. Если сет заканчивается при победе в шесть геймов у каждого из противников, то объявляется 12-очковый тайбрейкер. Выигрывает первый игрок, получивший 7 очков с отрывом в 2 очка. Тайбрейкер может выйти за пределы 12 очков (если оба противника набрали по 6), но это случается крайне редко.

Интересным примером предсказуемости в ранее высоко непредсказуемой области является рационализация дрессировки скаковых лошадей. Тренер Уэйн Лукас учредил сеть конюшен по всем Соединенным Штатам, которые некоторые уже называют «Мак-Стойла». В прошлом, тренировочные конюшни были независимыми, и четко привязанными к конкретным скачкам. Тренировочные процедуры сильно варьировались в зависимости от беговой дорожки и конюшни. Однако Лукасу удалось основать и поддержать подразделения своих конюшен. Он сказал:

«Я полагаю, что ключевым фактором тут является контроль качества… Вы не найдете никаких различий в качестве между одним подразделением и другим. Стойла одинаковые. Программа питания одна и та же… Это позволяет легко перевозить лошадей по всей стране. Большинство лошадей, когда их перевозят, должны приспосабливаться к новым условиям. В наших подразделениях приспосабливаться не нужно. Это — принцип „Макдональдса“. Мы даем вам франшизу, и эта франшиза будет такой же, куда бы вы не поехали» [курсив автора книги] [440] .

Даже лошади должны стремиться к предсказуемости.

 

Минимизация опасностей и неприятностей

Привлекательность торговых моллов можно отнести, по крайней мере частично, на счет их способности делать шопинг более предсказуемым. Например,

«Один парнишка, который здесь [в молле] работает, рассказал, за что он любит молл… За то, что неважно, какая погода снаружи, здесь внутри всегда одинаково. Ему это нравится. Он не хочет знать, что там идет дождь — это его бы расстроило» [441] .

Бродящие по моллам также находятся в относительной безопасности от преступников, которые могут поджидать их на городских улицах. Отсутствие непогоды и относительная защищенность от преступности указывают на другой предсказуемый аспект торговых моллов — в них всегда царит жизнерадостная атмосфера.

Безопасность — ключевой фактор подъема так называемых развлечений для всей семьи и платных игровых центров. Часто используется такая хитроумная уловка: надо платить за детей, а родители проходят бесплатно. В этих центрах предлагают канаты для ползанья, обитые мягкими материалами «горки», трубы, туннели, гигантские строительные блоки, трапеции и т. п. Они весьма популярны в городских зонах за то, что обеспечивают безопасность в насыщенных преступностью городах. К тому же и дети с меньшей вероятностью навредят себе в центрах развлечений, чем на местных игровых площадках, благодаря особому оборудованию и присмотру персонала. Существует специальный контроль, гарантирующий, что детей не уведет кто-то чужой. Но несмотря на то, что центры развлечений неоспоримо безопасней и менее непредсказуемы, их также считают «антисептическими пластиковыми мирками с кондиционером».

Современные парки развлечений во многих смыслах безопасней и приятней своих предков, ярмарочных балаганов. Компания «Disney» очень хорошо себе представляла, как преодолеть непредсказуемость старых парков. «Disneyland» и «Walt Disney World» много потрудились, чтобы обеспечить отстраненность посетителей от любых беспорядков. Мы уже видели, как быстро уносят мусор, чтобы не расстраивать людей видом грязи. В парках не продают арахисовых орешков, жевательной резинки или сахарной ваты, чтобы не пачкать дорожки. Также маловероятно, что отдых посетителей испортит созерцание пьяницы. Преступность в парках практически отсутствует. «Disney» предлагает мир предсказуемой, почти сюрреалистической упорядоченности.

В современных тематических парках едва ли возможны неприятные происшествия во время поездок на аттракционах. Реклама «Круиза по джунглям» в «Walt Disney World» заявляет: «„Круиз по джунглям“ — любимое занятие кабинетных исследователей, потому что сжимает недели сафари в десять минут [эффективность!] удовольствия, без комаров, муссонов и злоключений».

Некогда люди ходили в походы, чтобы сбежать из предсказуемой рутины своей будничной жизни. Горожане покидали уютные дома в поисках природы, имея в своем распоряжении только палатку и спальник. Между походником и природной средой не оставалось практически никаких преград, что порой приводило к непредсказуемым происшествиям. Однако, в этом и была вся прелесть. Походники могли увидеть, как радом с их лагерем бродит олень, а может, он даже осмеливался зайти к ним в гости. Конечно, они также могли столкнуться с грозой, укусами насекомых или даже змей, но все это принималось как неотделимая часть бегства от рутины. Вот как описывает один свидетель плюсы и минусы таких походов:

«И тут, конечно, ливанул дождь. Мы забыли поставить главный шест для палатки, а это все равно что не поставить мачту на корабле. Без шеста и палатка — не палатка. Сперва мы этого не поняли, и продолжали пытаться поставить шест. А палатка заваливалась, как подстреленный огромный зеленый медведь. И вот, когда мы совсем сдались и стали мечтать о „Holiday Inn“, в двух футах от нашего сына появился олень.

„Смотрите! — закричал он, задыхаясь от восторга. — Смотрите, мой первый олень!“» [445] .

Некоторые все еще ходят в походы именно так, но многие другие хотят избежать непредсказуемости. Как сказал один из хозяев кемпинга: «Все что было нужно туристам [в прошлом] — полянка в лесу и палатка… А сегодня требуется гораздо больше». Вместо простых палаток, нынешние походники приезжают со своими домами на колесах, «фургонах для отдыха» (RV), таких как «Winnebago» или даже берут в аренду трейлер, чтобы обезопасить себя от непредсказуемости. Конечно, отдых в «фургоне» также сокращает вероятность увидеть дикую живность. Кроме того, походники на колесах привозят с собой все элементы домашней жизни — холодильники, плиты, телевизоры, переносные DVD-плееры и компьютеры.

Технологии современного похода не только привнесли в отдых предсказуемость, они изменили и площадки для отдыха. Сейчас мало кто поставит палатку в лесу со всей его непредсказуемостью; большинство станет подыскивать местечко на оборудованных, рационализированных стоянках, или даже в «кемпингах-клубах», заведенных франшизами, подобными «Kampgrounds of America» (КОА), у которой сейчас есть более 500 стоянок. Вот что сказал один из походников, который отдыхал в трейлере длиной в 32 фута с кондиционером: «У нас тут есть все, что нужно… Неважно, какой ливень или ветер снаружи». Большинство кемпингов разбиты на два сектора: один для палаток, другой для фургонов, и каждый разделен на ряды стоянок, обычно крошечных. Выносные электророзетки позволяют жителям фургонов использовать различные современные технологии, которые в них заключены. После того, как отдыхающие припарковались и подключили фургон к электричеству, они могут наслаждаться видом — на другие машины, антенны, подростков на мотоциклах — иными словами, примерно на то же, от чего они хотели сбежать. Владельцы кемпингов могут предоставить тем, «кому требуется гораздо больше» дополнительные удобства — магазины с деликатессами, туалет и душ, бассейн с подогревом, игровую комнату с видеоиграми, стиральную машину, телевизор, кинотеатр, и даже выступления музыкальных групп и актеров.

Конечно, нет ничего плохого в желании безопасности. Тем не менее, общество в целом передало заботу о безопасности коммерческим компаниям. Из-за того, что наши города часто небезопасны, люди ходят за покупками в торговые моллы. Из-за того, что игровые площадки тоже небезопасны (и очень малы по размерам), дети играют в коммерческих центрах развлечений. Проблема в том, что в результате люди тратят огромную часть своего досуга в коммерческих средах, которые заставляют их вести жизнь потребителей. Если бы общество обеспечило безопасные и привлекательные центры и для взрослых и для детей, у нас не было бы нужды проводить столько времени нашей жизни в коммерциализированных местах.

Весь юмор ситуации состоит в том, что, несмотря на все свои заявления о безопасности, макдональдизированные места, особенно рестораны фаст-фуда, кажутся особенно расположенными к преступности и насилию. Как сказал один из владельцев точки фаст-фуда: «По некоторым причинам именно фаст-фуд становится мишенью насилия». Может быть, непосильное давление железной клетки порой вынуждает людей обрушивать весь свой гнев на те среды, которые являются для нее моделями.