В определенных условиях одна компания может самостоятельно создать или преобразовать целую отрасль и за счет этого сформировать будущее с той или иной степенью предсказуемости. Это как раз тот случай, когда следует применять визионерскую стратегию. Как видно на примере Гиллингса, вы должны быть способны самостоятельно развивать новые рынки или подрывать существующие. Алан Кэй, один из первых американских ученых в области теории вычислительных систем, очень точно определил позицию визионера: «Лучший способ спрогнозировать будущее – изобрести его». Ваш бренд может даже дать название целой категории продуктов на многие годы вперед, как, например, Xerox или Hoover.

«Лучший способ спрогнозировать будущее – изобрести его».

Визионерская стратегия реализуется в три этапа (рисунок 4–1). Прежде всего вы должны увидеть возможность: для этого нужно на ранней стадии выявить какой-либо новый мегатренд, применить новую технологию, устранить причину недовольства клиентов или удовлетворить их скрытую потребность. Во-вторых, вы должны быть первым, кто создаст компанию и продукт для реализации этого видения. Наконец, вы должны упорно следовать поставленной цели и при этом быть гибкими в выборе средств для ее достижения, чтобы справляться с непредвиденными сложностями. Если провести аналогию с живописью, художники-визионеры школы сюрреализма скорее не наблюдают, а пытаются представить себе яркую картину, и затем стараются воплотить свой замысел на холсте.

Выбор времени имеет решающее значение. Став первым, вы превзойдете конкурентов в размерах: сможете устанавливать отраслевые стандарты, влиять на предпочтения потребителей, добиваться более низких издержек и направлять развитие рынка в нужное вам русло.

Несмотря на то что визионерские стратегии чаще всего ассоциируются с предприимчивыми стартапами, крупным устоявшимся компаниям не менее важно обратить внимание на этот подход. Если планы большой корпорации все чаще рушатся из‑за действий мелких фирм, как минимум ей стоит понять, как мыслят ее небольшие конкуренты, использующие визионерскую стратегию. Это позволит реагировать на их действия или даже опережать их в нужный момент. Как отметил автор Гари Хамел: «Где-то там в одном гараже сидит никому не известный предприниматель и готовит пулю, на которой написано название вашей компании». Глубокое понимание и знание преимуществ визионерской стратегии – это первая линия обороны для лидеров рынка.

Рисунок 4–1. Визионерская стратегия

Почему выбор времени имеет значение: 23andMe

В 2006 году Анна Войжитски стала сооснователем компании 23andMe, работающей в секторе персональной геномики и специализирующейся на анализе ДНК для частных клиентов. Это показательный пример фирмы, применяющей визионерскую стратегию. В середине 2000‑х годов Войжитски работала инвестиционным аналитиком и специализировалась на здравоохранении. Именно тогда у нее впервые появилась идея трансформировать этот сектор: «Во время ужина с одним ученым речь пошла о медицинском обслуживании и о данных. Если предположить, что у вас есть все данные о генотипе и фенотипе, можете ли вы решить проблемы со здоровьем? Ответ – да».

Именно этот вывод и привел Войжитски и еще двух ее коллег к созданию 23andMe. Миссия компании была сформулирована следующим образом: «Ускорить развитие новых методов лечения, расширить знания о здоровом образе жизни и профилактике заболеваний и предоставить больше возможностей тем, кто хочет понимать и использовать свои генетические данные для контроля состояния собственного здоровья и самочувствия».

Со временем выхода на рынок она не ошиблась. Войжитски нашла взаимосвязь между прорывными открытиями в области биотехнологий, информационных технологий и электронной коммерции. На рубеже тысячелетий американский биолог Крейг Вентер первым расшифровал геном человека – стоимость исследования составила 100 млн долл. США. В последующие годы стоимость секвенирования генома человека падала в геометрической прогрессии. Но одновременно с этим информационные технологии создавали новые возможности для комбинирования, анализа и распространения все больших объемов данных. Для Войжитски эти изменения открыли новую возможность: предложить клиентам генетический анализ, объединить результаты с данными о фенотипе, полученными из заполняемых заказчиками анкет, и предоставить клиентам персональную информацию в удобной и доступной форме. Одновременно составлялась крупная и статистически достоверная база генетических данных, которые могут использоваться для проведения новых исследований. Когда в 2008 году компания вывела на рынок свой ключевой продукт – индивидуальный генетический анализ слюны заказчика, – журнал Time назвал его «изобретением года».

Первоначально продукт предлагался по цене 999 долл. США. Однако вскоре 23andMe снизила цену до 99 долл. США, чтобы достичь темпов роста, которые помогут набрать критическую массу и занять лидерские позиции. Стремление к масштабу определяет все аспекты видения компании. К настоящему времени 23andMe выполнила семьсот тысяч анализов. Цель Войжитски – двадцать пять миллионов. «Когда мы проведем анализы для двадцати пяти миллионов человек, открытия, которые можно будет делать на основе этой информации, создадут невероятные возможности. Большие данные позволят нам всем улучшить состояние своего здоровья». По ее словам, масштаб усиливает ведущую позицию компании и делает предложение привлекательным для еще более широкой группы клиентов: «Неожиданно [наши] данные становятся невероятно востребованными у фармацевтических компаний, больниц и других крупных организаций».

Как и большинство первопроходцев, компания сталкивалась с различными сложностями, но Войжитски настойчиво следовала своей цели. Некоторые страны, например, пытались запретить тесты 23andMe в связи с отсутствием соответствующего назначения врача. Недавно, в ноябре 2013 года, компания получила предписание от Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов США (FDA) прекратить рекламировать отчеты о состоянии здоровья. По мнению FDA, услуга, предлагаемая 23andMe, формально приравнивается к медицинскому устройству и в связи с этим должна получить соответствующее разрешение FDA. Несмотря на такие сложности, Войжитски непоколебимо верит в свою конечную цель, но при этом стремится быть гибкой в выборе средств ее достижения.

Безусловно, впереди еще долгий путь, и она знает, что ей нужно будет упорно двигаться дальше вопреки скептицизму и противодействию со стороны заинтересованных сторон в сфере здравоохранения, которым может быть невыгодна такая модель. Но Войжитски сохраняет спокойствие. В начале своей карьеры она работала на Валленбергов – семью шведских миллиардеров, которая управляет одним из крупнейших в Европе инвестиционным бизнесом. И она говорит, что этот опыт научил ее «рисковать капиталом, мечтать о великом и думать о том, как изменится или может измениться общество. Некоторые инвесторы хотят вкладывать средства в кардинальные перемены. При этом лишь каждая пятидесятая такая трансформация может оказаться удачной, но это будет невероятный успех. Я хочу делать большие ставки. Я занимаюсь этим, чтобы изменить мир».

Каким же образом компании приводят в действие трехступенчатый план: увидеть, создать и проявить настойчивость? Это совсем непросто. Не случайно успеха удается добиться лишь двум из десяти предпринимателей.

Визионерская стратегия требует определения конечной цели: выявление новой возможности и создание ценностного предложения для ее реализации. Но достичь цели без четкого и согласованного подхода к ее выполнению не удастся: харизматичный лидер и вдохновляющее видение необходимы, но этого недостаточно. Реализация визионерской стратегии предусматривает формирование среды и настойчивость на каждом этапе ее выполнения. Для этого требуются актуальные данные, инновации, соответствующая организационная структура, корпоративная культура и руководство – в совокупности это позволит быстро двигаться к поставленной цели, опережая конкурентов, и обеспечит гибкость для преодоления непредвиденных препятствий на пути.

Очень сложно добиться правильного сочетания между точно определенной целью и гибким выбором средств ее достижения. Лишь небольшому числу компаний удается сделать это на практике. В ходе нашего исследования мы выяснили, что 95 % компаний, планирующих внедрить визионерскую стратегию, все еще используют детальные прогнозы и планы, описывающие каждый этап их пути, как если бы его действительно можно было спланировать. Это метод классической стратегии, и его применение может лишить компанию гибкости при выборе средств выполнения стратегии. Давайте рассмотрим, как привести в соответствие концепцию и реализацию.

Попробуйте придумать оригинальную идею, в которой вы будете настолько уверены, что сможете поставить на нее свою карьеру, будущее компании и, более того, рассчитывать, что она приведет к трансформации отрасли. Это серьезная задача, но именно такова главная цель при разработке визионерской стратегии: самое важное здесь – определить конечную цель, к достижению которой будет настойчиво стремиться вся ваша организация. Для успеха необходимо выявить возможность и подходящий момент времени, сформулировать видение и общий план его реализации и распространить информацию как можно шире, чтобы найти рынок сбыта.

Выявление возможности

Для того чтобы начать формулировать концепцию, необходимо выявить только зарождающуюся возможность, прежде чем ею воспользуются другие. Существует четыре сигнала, свидетельствующие о наступлении этого чрезвычайно важного для отрасли поворотного момента. Они и служат триггерами для выбора визионерской стратегии. Это три ранее указанных фактора, включая мегатренды, прорывные технологии и неудовлетворенность клиентов, а также деятельность игроков на периферии вашей отрасли, так называемых аутсайдеров. Чрезвычайно важно обнаружить каждый из этих сигналов прежде, чем это сделают другие компании, и принять соответствующие меры. Но еще важнее распознать новые возможности и предугадать, что могло бы быть, а не просто увидеть текущие изменения.

Необходимо очень хорошо понимать зарождающиеся тенденции. Это позволит в нужный момент использовать их для развития бизнеса либо выявить взаимосвязь между разными тенденциями, которая в свою очередь поможет выявить окно возможностей. Так действовала компания 23andMe. Ее видение было сформулировано исходя из того, какие возможности могут получить потребители благодаря новым разработкам в генетике и цифровых технологиях. Ключ к поиску таких тенденций – постараться представить себе, что могло бы быть. 23andMe сделала именно это, когда, действуя с опережением кривой опыта, опустила цену на продукт ниже 100 долл. США.

Для выявления возможности, которая открывается вследствие недовольства потребителей или наличия неудовлетворенных потребностей, также важно уметь видеть перспективу, а не только текущие факторы. Во многих случаях для определения сигналов о недовольстве клиентов следует оценивать не доминирующий спрос или уровень удовлетворенности потребителей существующими продуктами или услугами, а сосредоточить внимание на потребностях пользователей-новаторов, недовольных пользователей, бывших пользователей и тех, кто не относится к числу пользователей. Например, вы можете выявить небольшие, плохо обслуживаемые группы потребителей на периферии рынка и направить свои усилия на удовлетворение их потребностей либо предложить более простые, дешевые или эффективные продукты и услуги. Очень важно не просто настойчиво выяснять мнения ваших текущих клиентов и сотрудников – ведь зачастую ажиотажный спрос на новые продукты или услуги создается теми, кто еще не является пользователями. Как однажды отметил основатель Apple Стив Джобс: «Нельзя просто спросить потребителей, чего они хотят, и затем попытаться дать им это. К тому времени, как вы это создадите, им уже захочется чего-то нового».

Мы часто видим, как игроки, использующие незанятое пространство на карте основных продуктов и услуг, добиваются успеха. Рассмотрим, например, основанного в 1995 году производителя роботизированных хирургических систем Intuitive Surgical. Фирма выявила нереализованную возможность: предложить хирургам современные инструменты, которые помогут проводить малоинвазивные операции, что позволит повысить безопасность пациентов и сократить затраты. Intuitive Surgical смогла распознать такую возможность и удовлетворить спрос с помощью новой продукции – благодаря этому компания добилась невероятного роста, а ее реальные ежегодные доходы превысили 2 млрд долл. США.

Наконец, крупные корпорации должны постоянно анализировать деятельность небольших игроков на периферии своих отраслей. Эти мелкие компании не способны эффективно конкурировать с вами напрямую, поэтому они могли сделать что-то, что вам не удалось учесть, например, применили новую технологию, выявили источник недовольства потребителей или зарождающийся мегатренд. Глядя на крупных, солидных и хорошо известных конкурентов, вы только укрепитесь в своих убеждениях. Именно у этих небольших фирм с новыми идеями вам следует учиться, с ними стоит сотрудничать или в случае необходимости покупать их. Каждый год GE планомерно приобретает от десяти до двадцати мелких компаний или инвестирует в них, чтобы получить доступ к их инновациям. Далее в этой главе мы изучим, как выявлять таких аутсайдеров и использовать их преимущества.

Формулировка видения

Как только вы выявили возможность, необходимо разработать видение для ее реализации – сформулировать четкую и смелую картину того, что вы будете создавать. Это видение может предусматривать не только новый продукт или новую услугу, но также новую бизнес-модель. Создание принципиально новой бизнес-модели меняет многие элементы обслуживания клиентов и создания стоимости. Этот процесс можно описать как перераспределение всех активов и возможностей компании для реализации подрывного ценностного предложения. Поэтому создание совершенно новой бизнес-модели требует не постепенных изменений в услугах, продуктах или процессах, а квантового скачка (рисунок 4–2). Может потребоваться изменение модели продаж, или охвата цепочки создания стоимости вашей компании, или всей концепции продукта или услуги. В связи с этим новое видение коренным образом отличается от стандартных заявлений крупных компаний о будущем, которые обычно представляют собой расплывчатые подтверждения текущих бизнес-моделей.

Анна Войжитски очень четко определила возможность создания компании нового типа. «До нас еще никто этого не делал, – сказала она. – Мы стали говорить, что мы не медицинская компания – мы работаем за пределами существующего сектора». Благодаря такому видению она смогла оценить возможность объединения продукта, основанного на генетических исследованиях и анализе наследственности, с новой операционной моделью, которая использует преимущества больших данных, электронной коммерции и клиентоориентированности.

Рисунок 4–2. Концепция инновационной бизнес-модели

Источник: Женя Линдгардт, Мартин Ривз, Джордж Сток и Майк Димлер «Инновационная бизнес-модель: когда становится сложно», BCG Perspectives, декабрь 2009 года.

Набросок плана

Визионерская стратегия предусматривает четкое определение цели и гибкость в выборе средств ее достижения, чтобы преодолеть возможные сложности. Поэтому ее можно сравнить с долгосрочным планом, который допускает гибкость в ходе его реализации. Поскольку вы по определению составляете карту неизвестной территории, то, несомненно, столкнетесь с непредвиденными препятствиями, из‑за которых вам придется корректировать курс. В связи с этим, в отличие от классической стратегии, для обоснования визионерской стратегии невозможно подготовить тщательно проработанную документацию с подробным описанием основных этапов финансовой и операционной деятельности, даже если некоторые инвесторы хотели бы ее получить. Напротив, при визионерской стратегии определяются общие ориентиры, которые позволят придерживаться выбранного курса и быстро двигаться в направлении выбранной цели.

Войжитски рассказала нам: «Я всегда мечтала полностью изменить принцип предоставления медицинских услуг людям. При этом я никогда не стремилась строго придерживаться определенного курса для ее достижения». И хотя она считает, что компании «необходим план для реализации видения», тот план, который разработала она сама, допускает возможность корректировок и оказался очень эффективным для 23andMe. «У нас очень хорошо получается менять план по мере того, как мы сталкиваемся с различными сложностями или открываем для себя непредвиденные возможности, как, например, когда мы снизили цену [на анализ ДНК] до 99 долл. США, – говорит Войжитски. – Мы изменили стратегию, и теперь приоритетом является не прибыльность, а рост». Видение же осталось прежним.

Коммуникация видения

Наконец, для реализации вашего видения оно должно быть принято необходимым числом клиентов и инвесторов. Совершенно естественно, что реакция на визионерскую стратегию может быть скептической. Ведь она представляет собой нечто новое, что может быть не только неизвестно, но даже противоречить более знакомым способам ведения или планирования бизнеса. Поэтому при разработке стратегии необходимо наладить соответствующий процесс коммуникации – а то и агрессивной промокампании – чтобы убедить клиентов покупать, а инвесторов вкладывать средства. В частности, следует максимально подробно информировать сотрудников и клиентов, поскольку обе эти группы будут сторонниками и пропагандистами вашего бренда. Наконец, вы должны праздновать свои первые победы и широко распространять о них информацию, так как они могут стать свидетельством того, что ваше видение работает и заслуживает доверия.

Поскольку речь идет о создании нового рынка, вы будете стучаться в закрытую дверь. Поэтому понадобится много времени и усилий, чтобы вдохновить и обучить клиентов и инвесторов, и в том числе адаптировать вашу мысль для непосвященных. «Как правило, человек просто не знает, зачем нужен генетический анализ, – объясняет Войжитски. – Поэтому нашей первой задачей было обучить и заинтересовать людей».

Скорость имеет ключевое значение: разработка стратегии в Mobiquity

Еще один пример компании, выбравшей визионерскую стратегию, – Mobiquity. Это американская фирма, которая специализируется на том, что помогает своим клиентам эффективно использовать преимущества мобильных технологий – или «пятой волны вычислительной техники» (после мейнфреймов, мини-компьютеров, персональных компьютеров и Интернет-ПК). Билл Сибел и Скотт Снайдер основали Mobiquity в 2011 году, когда увидели новую возможность: тогда многие компании разрабатывали мобильные предложения для крупных корпораций, но при этом очень мало фирм на тот момент предлагало комплексный пакет услуг по созданию структур данных, бизнес-процессов и поддерживающих платформ, чтобы обеспечить полную интеграцию мобильных технологий в бизнес-модель клиента.

Mobiquity сумела на раннем этапе увидеть новый мегатренд в сфере мобильных технологий. «Мы поняли, что поезд уже едет и его приближение несет с собой такие преобразования и инновации, которые мало кто мог себе даже представить», – говорит Снайдер, занимающий в компании пост президента и директора по стратегическим вопросам. По оценке Mobiquity, в 2015 году на мобильные технологии будет приходиться 35 % средств, выделяемых на ИТ.

Снайдер старается не поддаваться искушению строить формальные стратегические планы, так как «они носили бы реактивный и ограничивающий характер на фоне реальных событий, происходящих изо дня в день». Напротив, Mobiquity концентрируется на видении и общем плане по его реализации. И такой подход уже прошел проверку временем: «Принятая нами стратегия осталась прежней на 90 %, и мы по-прежнему ее придерживаемся», – говорит он. Снайдер и Сибел также позаботились о том, чтобы распространить информацию о своем видении и обеспечить себе необходимый кредит доверия. Для этого они создали Wireless Innovation Council (Совет по беспроводным инновациям), в который вошли крупнейшие компании, такие как GE, Marriott и Fidelity, а также научно-исследовательские и учебные институты, в том числе Колледж Бэбсона. Этот совет позволяет лицам, отвественным за принятие стратегических решений, вместе находить возможности по внедрению инноваций.

Ключевым фактором успеха Mobiquity стала скорость. Мобильные технологии развиваются быстро, поэтому, как говорит Снайдер, «нужно было в максимально сжатые сроки построить фирму, которая смогла бы управлять всей эстафетной гонкой». Mobiquity добилась поставленной цели благодаря «объединению опыта лучших дизайн-бюро, таких как IDEO, и интеграторов, таких как IBM, и быстрому наращиванию масштаба деятельности». Концепция заключается в комбинировании лучших стратегий, дизайна, технологий и навыков разработки для создания комплексного предложения. Выигрыш, конечно, – это преимущество первопроходца. «Поскольку мы на год или два опережаем конкурентов, то можем предвидеть будущие потребности, исходя из этого проектировать продукты и затем в рамках партнерства с нашими клиентами тестировать и развертывать их». Для опережения кривой фирма Mobiquity также создала Mobiquity Labs – уникальное место для быстрого проведения экспериментов и внедрения инноваций совместно со своими клиентами.

За два года Mobiquity открыла двадцать офисов по всему миру, а среди ее клиентов оказалось значительное число компаний из списка Fortune 500. Выручка фирмы выросла с 5 до 24 млн долл. США, а стоимость портфеля текущих заказов составляет 40 млн долл. США.

Моделирование стратегии в пластичной, предсказуемой среде

При классическом и адаптивном моделировании вариантов стратегии в стабильных или непредсказуемых условиях мы исходили из того, что среда существует независимо от какой-либо конкретной стратегии или игрока. Однако иногда компании сами формируют среду, разрабатывая новые варианты стратегий, например, внедряют инновации в незанятом пространстве или увеличивают ценность существующих возможностей.

Чтобы воссоздать такую среду, мы смоделировали гибкие возможности, стоимость которых увеличивается, если компания на протяжении определенного периода времени вкладывает в них средства. Стоимость инвестиций высока, но столь же велика и потенциальная доходность.

В итоге оптимальная стратегия в пластичной среде заключается в том, чтобы проанализировать, или предугадать, какая возможность обладает наибольшим потенциалом при достаточном объеме инвестиций. После определения такой возможности необходимо упорно работать в этом направлении и вкладывать средства для получения прибыли (рисунок 4–3). Это отражает то, как действуют руководители, выбирающие визионерскую стратегию: после продолжительного или глубокого изучения они останавливаются на определенном видении и затем настойчиво следуют к своей цели.

Рисунок 4–3. В пластичной среде эффективны визионерские стратегии (моделирование)

Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».

Примечание: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.

Организация – это структура, необходимая, чтобы реализовать видение, обойти или преодолеть возникающие препятствия и опередить конкурентов, действуя решительно и быстро. В связи с этим руководящие принципы компании включают в себя четкую цель, скорость и гибкость в выборе средств на всех этапах, от управления информацией до организационной структуры и принципов руководства.

Информация

Как мы видели, выявление новых возможностей на раннем этапе и их более быстрая и решительная реализация по сравнению с другими игроками – один из ключевых факторов успеха при выборе визионерской стратегии. Чтобы эффективно использовать информацию, амбициозные фирмы, выбирающие визионерскую стратегию, изучают и находят возможности для создания новой рыночной среды, стремятся распознать перспективу, а не просто оценить текущие сигналы и на их основе определить наиболее вероятный сценарий будущего. По словам, приписываемым основателю автомобилестроительной отрасли Генри Форду: «Если бы я спросил своих клиентов о том, что они хотят, они бы ответили, что им нужна более быстрая лошадь». По этой причине компании, действующие на основе визионерской стратегии, должны обладать прекрасным воображением, подкрепленным фактическими сигналами о тенденциях, технологиях и потребностях клиентов.

Вам как руководителю необходимо отстраниться и критически оценить собственное представление об отрасли и компании, а затем устранить пробелы в текущем видении ситуации. Чтобы увидеть новые возможности, вам также следует проанализировать информацию за рамками так называемой зоны комфорта – вне вашей компании, страны, коммерческого сектора, группы клиентов и преобладающей логики. В некоторых случаях для этого требуется мысленно или даже физически отстраниться от повседневной деятельности. Известно, что на пике ошеломляющего роста Microsoft Билл Гейтс ежегодно брал «две недели на раздумья». Он уезжал от семьи и друзей, чтобы поработать над новыми идеями.

Особенно сложно отстраниться и посмотреть на свой сектор по-новому может быть давно сформировавшимся компаниям. Крупные фирмы могут использовать метод сканирования аутсайдеров, который позволяет увидеть первые признаки будущего вашей отрасли путем наблюдения за так называемыми аутсайдерами. Это зачастую мелкие игроки на периферии отрасли, которые, возможно, действуют вопреки применяемой вами бизнес-модели. Затем вам следует определить их главную идею и способ, при помощи которого они собираются ее воплотить. Далее необходимо оценить возможные последствия для вашей фирмы в случае, если их замысел окажется верным. Исходя из этого вы сможете определить собственные ответные действия: ждать и собирать дополнительную информацию, игнорировать их, повторить их идею, нейтрализовать или приобрести их. Facebook, например, непрерывно изучает потенциальных новаторов на периферии своего сектора, задаваясь вопросом, как может измениться бизнес-модель компании в случае успеха этих аутсайдеров. В некоторых случаях подобная тактика приводит к разработке новых продуктов и услуг, в иных – к покупке этих фирм, как это произошло с Instagram и WhatsApp. Сканирование аутсайдеров позволяет крупным компаниям «сохранять масштаб благодаря практике малых дел».

В случае выбора компанией визионерской стратегии огромные возможности открывают цифровые технологии. Однако для выявления возможностей сами по себе дорогостоящие ИТ-системы необязательны. Деннис Гиллингс делал свои наблюдения, пока консультировал крупные фармацевтические компании. Джефф Безос, глава компании Amazon.com, говорят, просто прочитал доклад о развитии электронной коммерции. Стив Джобс увидел в своем воображении картину уникального продукта, объединяющего в себе МРЗ-плеер и телефон с сенсорным экраном. При разработке других стратегий, в частности стратегии адаптации, нередко действительно требуются комплексные вычисления, чтобы проанализировать принципы небольших изменений в среде. Фирма, выбирающая визионерскую стратегию, также может использовать работу с большими массивами данных. Однако гораздо важнее выйти за пределы очевидного, чтобы распознать новые, подрывные возможности. Первые фазы визионерской стратегии – это не оценка реальности, а, скорее, поиск того, что могло бы быть.

Инновации

Поскольку при использовании визионерской стратегии компания создает совершенно новую рыночную реальность, инновации, безусловно, играют решающую роль при определении и реализации видения. Такие инновации должны внедряться быстро и решительно, они должны быть революционными, а не эволюционными. Чтобы обеспечить необходимую скорость и концентрацию ресурсов, нововведения в большинстве случаев должны быть сосредоточены на одном главном решении, а не распыляться по всему диапазону возможных вариантов. Особенно это касается небольших компаний с ограниченными ресурсами. Когда Безоса спросили, сколько он готов потратить на проект Kindle, он ответил: «А сколько у нас есть?»

Существует три основных способа реализации таких инноваций: применение новой технологии, новой бизнес-модели и перенос опыта из одной отрасли в другую.

Вы можете изобрести новую технологию либо быть первым, кто ее применит на практике. В истории бизнеса многие успешные компании добились широкого распространения великих изобретений: AT&T и телефон, IBM и персональный компьютер, Remington и пишущая машинка QWERTY. Относительно недавно, в 1999 году, американская фирма TiVo представила первое цифровое видеозаписывающее устройство (DVR) для потребителей, позволяющее зрителям пропускать рекламу и записывать телепрограммы. Благодаря тому, что компания стала первопроходцем, название TiVo превратилось в синоним домашнего цифрового видео.

Второй путь реализации инноваций – разработка новой бизнес-модели, которая изменит способ передачи ценности потребителям. Хороший пример – служба каршеринга Zipcar, которую создали в 2000 году Антье Даниельсон и Робин Чейз. Они поняли, что стремление потребителя к владению автомобилем снижается и в условиях развития городов и возрастающей роли экологии появляется возможность предложить новый способ проката автомобилей.

Третий путь реализации инноваций – перенести возможности, развитые в одной отрасли, в другую, как это сделала Louis Dreyfus Group. Группа была основана в 1851 году, основное направление бизнеса – сельскохозяйственная продукция. Но в 1998 году она вышла в сектор телекоммуникационной инфраструктуры, став конкурентом общепризнанного лидера отрасли France Telecom. Несмотря на то что компания пришла в новую для себя отрасль, опыт Louis Dreyfus в области биржевой торговли зерном и другой сельхозпродукцией давал компании преимущество во время взлетов и падений на недавно дерегулированном рынке телекоммуникаций. Фирма сумела выбрать подходящий момент для инвестирования в инфраструктуру, а затем выгодно продала эти активы.

Организация

Визионерская компания должна быстро сформулировать видение, следовать своей цели и при этом гибко выбирать средства для преодоления непредвиденных препятствий. С течением времени, по мере реализации видения, организации, скорее всего, понадобится понять, какую стратегию использовать дальше, и осуществить этот переход. Компании, использующие визионерскую стратегию, концентрируются на конечной цели и при этом должны сохранять гибкость. Для этого директивность при определении цели должна сочетаться с гибкой, неформальной структурой, позволяющей минимизировать количество сложных правил и процессов. Реализация видения приводит к необходимости увеличения масштаба и повышения профессионализма, а значит, изменения стратегии.

Визионерским компаниям необходимы четкие руководящие принципы и точно сформулированная руководством цель. Компания Mobiquity быстро усвоила этот урок, поскольку первоначально недостаточно точно сформулировала выбранный курс и принципы распределения ролей и полномочий, в результате чего слишком много людей пытались взять руководство компанией на себя. Снайдер вспоминает: «Через год мы поняли, что взяли на работу лучших специалистов, но теперь у нас работают семнадцать бывших генеральных директоров. Это напоминало провальное выступление американской сборной по баскетболу на чемпионате мира в Индианаполисе в 2002 году: великолепные спортсмены, но плохо сформированная команда, и слишком много желающих быть лидером. Нам нужны были сотрудники, для которых фирма будет важнее собственных амбиций». Снайдер перестроил команду руководства и по мере расширения компании сместил акцент на обеспечение единого качества обслуживания клиентов, где бы они ни находились: в Атланте, Амстердаме или Ахмадабаде. «Нам нужно было отыскать верную формулу, а затем ее масштабировать, чтобы региональные бизнес-подразделения работали аналогичным образом». Иными словами, компаниям, выбирающим визионерскую стратегию, в которых направление развития уже задано, не нужен тот же уровень или тип организационного многообразия, которое используется в адаптивных фирмах.

Четкость выбранного курса имеет решающее значение, но неизменной остается только долгосрочная цель. Следовательно, в краткосрочной перспективе фирмы должны быть гибкими, чтобы быстро выявлять непредвиденные сложности и находить пути их устранения. Как сказал Безос: «Мы не ориентируемся на оптические эффекты ежеквартальных показателей – для нас важно то, что понравится нашим клиентам». Чтобы сохранять гибкость в краткосрочной перспективе, визионерские компании обычно имеют неформальную структуру, гибко распределяют ресурсы, не увлекаются специализацией и ограничивают число подробных операционных процедур. Они создают межфункциональные команды и поощряют прямое взаимодействие между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем самым ускоряя процесс принятия решений и их выполнение. Это означает, что фирмам, использующим визионерскую стратегию, не требуется детальное описание методов работы в отличие от классических компаний, где подобные регламенты позволяют повысить эффективность или обеспечить согласованность действий.

Крупным компаниям особенно сложно воспринять подобный тип мышления, но это очень важно, если они хотят использовать визионерскую стратегию. Давно сформированные процессы может быть непросто сделать неформальными и гибкими, но это необходимо для реализации визионерской стратегии. Как мы увидим далее, по этой причине большим компаниям может потребоваться отделить бизнес-единицы, действующие на основе визионерской стратегии, от основного бизнеса.

Визионерская стратегия чаще всего предваряет использование других типов стратегии. Мы уже видели это на примере компании Quintiles, которая со временем перешла на классическую стратегию. Поэтому успешные руководители-визионеры стремятся заблаговременно и постепенно ввести компоненты стратегии, которая понадобится их организации на следующем этапе. Как правило, это подразумевает переход к классической стратегии. Именно единство цели и отсутствие формальностей делают визионерские компании успешными, но по мере взросления организации эти же характеристики могут начать ее ограничивать. Поэтому со временем ей может понадобиться смена стратегии. «Мы будем меняться в зависимости от размера и продолжительности работы, – объяснила Войжитски. – У нас 140 человек, наш бюджет намного больше [по сравнению с началом работы], и [теперь] у нас есть люди, которые умеют управлять! Когда новая фирма только начинает работать, ей не требуется большое число руководителей. Но со временем люди хотят расти и работать в структурированной организации».

Культура

В визионерской культуре сочетается четкое понимание направления, которое обеспечивает необходимую скорость движения, и определенная доля гибкости, которая позволяет компании преодолевать возникающие у нее на пути препятствия. Однако основная особенность такой культуры заключается в том, что она заставляет сотрудников идти к цели, которую другие пока еще не видят, тем самым в определенном смысле противопоставляя себя всем остальным. Этот подход концентрирует коллективные усилия персонала компании на реализации корпоративного видения и одновременно с этим пробуждает энтузиазм и изобретательность каждого сотрудника, способствуя ускорению данного процесса. Визионерская культура неразрывно связана с видением компании, которое, собственно, и служит главным культурным ориентиром. «Самое главное в моей компании – это ее потенциал, – говорит Войжитски. – Возможно, это звучит банально, но это относится и к нам, и ко многим другим стартапам: если мы добьемся успеха, 23andMe действительно изменит мир». Восприняв миссию компании, сотрудники превращаются в активных сторонников бренда или продукта. В идеале визионерская компания должна стать кумиром своих же сотрудников. Визионерская культура также должна обеспечивать безграничные возможности для проявления индивидуальной инициативы, позволяющей ускорить реализацию видения. Такое мотивирование может стать эффективным инструментом для привлечения сотрудников. Как сказала Войжитски: «Мне нужно создать культуру, которая позволит привлечь… великих людей, способных принимать трудные решения по технически суперсложным вопросам».

Наконец, по мере реализации видения фирма меняет культурные ориентиры, чтобы перейти на новую стратегию. Например, она может начать в большей степени ориентироваться на внешнюю среду или использовать системный подход, что соответствует классической стратегии или стратегии адаптации.

Руководство

Успешный руководитель-визионер в полной мере реализует принцип «увидеть, создать и упорно двигаться к цели». Вы выявляете возможности и четко определяете курс действий. Вы – главный пропагандист и хранитель корпоративных ценностей, вы выстраиваете организационную структуру и реализуете видение, вы объясняете, каким видите будущее компании, и отмечаете первые успехи на этом пути. Вы непреклонно двигаетесь к цели, вновь и вновь демонстрируя решимость во что бы то ни стало добиться воплощения своего видения. «Я убежден, что в бизнесе успех примерно наполовину зависит исключительно от настойчивости», – сказал Стив Джобс. Наконец, вы должны правильно осуществить сложный, но необходимый этап смены стратегии после того, как визионерская естественным образом исчерпает себя.

К счастью, руководитель-визионер, как правило, обладает харизмой и энтузиазмом – это прагматичный мечтатель. «Я считаю себя стратегом-визионером, пытающимся стать первопроходцем в отрасли, которой не существует, – сказала Войжитски. – Я никогда не боялась остаться без работы или делать что-то и не добиться успеха. Я готова идти на риск. И для меня худшее в жизни – согласиться со статус-кво, успокоиться и сказать: «Просто так устроена система здравоохранения». Я предпочитаю потратить время и силы, чтобы изменить ее… Соглашаться с ущербностью – значит проявлять слабость».

Наконец, руководитель должен понимать, когда необходимо сменить стратегию. Ранее уже упоминалось, что бизнес-среда, подходящая для успешной реализации визионерской стратегии, редко сохраняется надолго. Как мы видели на примере Quintiles, компания уже перешла с визионерской на классическую стратегию. Ее основатель Гиллингс проанализировал этот переход и отметил, что в визионерских компаниях по мере их развития подход к бизнесу должен становиться все более системным: «В процессе развития нашей индустрии вы могли наблюдать то, что я бы назвал систематизацией визионерской стратегии».

Немногие люди умеют сочетать столь разные черты. Но те, кому это удается, оказываются способны трансформировать свою компанию или даже целую отрасль.

Соответствуют ли ваши действия визионерской стратегии?

Вы используете визионерскую стратегию, если действуете следующим образом:

• Вы видите пробелы в текущем положении дел в индустрии.

• Вы формулируете видение возможного развития ситуации.

• Вы разрабатываете общий план для достижения конечной цели.

• Вы настойчиво реализуете свое видение.

• Вы гибко адаптируетесь для преодоления препятствий на своем пути.

Советы и ловушки

Как мы уже говорили, для успешной реализации визионерской стратегии необходимо первым выявить новую возможность и использовать ее прежде, чем это сделают другие, создать соответствующую бизнес-модель и настойчиво двигаться к своей цели, сохраняя гибкость для преодоления неизбежных препятствий. Однако это удается лишь одному предпринимателю из пяти. И дело не только в том, что все остальные пользуются неудачными бизнес-идеями.

Наше исследование выявило, что среда чаще всего воспринималась как визионерская, несмотря на фактическую ситуацию. Мы выяснили, что компании склонны переоценивать степень ее пластичности и предсказуемости. Кроме того, судя по информации, которую предоставляют сами компании, чаще всего они используют именно визионерские стратегии, причем независимо от публичных заявлений и фактических параметров бизнес-среды. В этом несоответствии между восприятием и реальностью, вероятно, проявляются те же самые предубеждения, а также хорошая осведомленность о визионерской методике.

В таблице 4–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек при выборе и реализации визионерской стратегии.

Таблица 4–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании визионерской стратегии