Novo Nordisk: формировать и побеждать
Когда в 1923 году Август Крог стал основателем датской компании Novo Nordisk, он не мог даже предположить, что его фирма сыграет решающую роль в создании большого и быстрорастущего рынка инсулиновых препаратов в Китае. Сегодня доля компании на этом рынке составляет около 60 %.
Novo Nordisk начала развитие инсулинового бизнеса в Китае в 1990‑х годах. Это произошло задолго до того, как в стране признали опасность распространения диабета. Рынок инсулиновых препаратов также еще не был полностью сформирован. Президент компании Ларс Серенсен говорит, что раннее появление на рынке имело решающее значение: «Мы очень рано вышли на китайский рынок, став одной из первых международных фармацевтических компаний, открывших в КНР собственное предприятие». Когда Novo Nordisk начала работать в Китае, уровень осведомленности о диабете среди населения был низким. Отсутствовали утвержденные протоколы лечения, и не было базы квалифицированных врачей, с которыми можно было бы сотрудничать, чтобы бороться с заболеванием. Кроме того, считалось, что диабетом страдало лишь 2,5 % населения Китая, однако уровень диагностирования был недостаточным. Сегодня примерно у каждого десятого жителя КНР выявлен хронический диабет – это приблизительно девяносто девять миллионов пациентов.
По словам Серенсена, для выхода на китайский рынок Novo Nordisk первоначально пыталась сотрудничать с местными фармацевтическими компаниями, но выяснилось, что эти фирмы не обладали ни необходимыми финансовыми ресурсами, ни технологиями. Поэтому компания стала искать другие заинтересованные стороны, чтобы совместными усилиями вести разъяснительную работу среди врачей, пациентов и чиновников. Необходимо было повышать уровень информированности и внедрять новые лекарственные препараты.
Novo Nordisk инвестировала значительные ресурсы в подготовку врачей. Компания рассказывала медицинскому сообществу – потенциальным покупателям и партнерам – о проблеме диабета и возможных методах лечения. Серенсен наладил партнерские отношения с Министерством здравоохранения Китая и Всемирным фондом диабета. Novo Nordisk запустила проект Changing Diabetes Bus, чтобы распространять информацию и среди врачей в удаленных сельских поселениях. В общей сложности компания организовала более двухсот тысяч учебных семинаров и конгрессов, направленных на просвещение пациентов, повышение качества скрининга и лечения.
Партнерство с врачами и регулирующими органами имело решающее значение, говорит Серенсен: «На первом этапе мы сделали то, что делаем в любых других странах мира. Мы начали строить отношения с правительственными органами, рассказывать им о заболевании диабетом и проблемах, связанных с ним. Мы стали распространять информацию во всем секторе здравоохранения. На сегодняшний день в Китае мы провели обучение по проблеме диабета примерно для 50 000–60 000 врачей. Можно сказать, что наша маркетинговая стратегия в КНР – это обучение».
Кроме того, Novo Nordisk старалась повышать уровень информированности самих пациентов. С помощью новаторской группы поддержки NovoCare Club, насчитывающей более девятисот тысяч членов, фирма стремится переопределить роль фармацевтической компании. Она не только поставщик инсулина – Novo Nordisk стала партнером по лечению, предлагает помощь в разработке графиков, диет и механизмов, помогающих соблюдать медикаментозный режим.
Наконец, чтобы получить доступ к высшим должностным лицам, Novo Nordisk инвестировала средства в местные сообщества. В 1995 году компания открыла свою первую производственную площадку. В 2002 году Novo Nordisk стала первой международной фармацевтической организацией, создавшей в Китае научно-исследовательский центр. По словам Серенсена, благодаря этим инвестициям компания установила тесные связи с правительственными структурами и Китайским обществом диабетиков и смогла содействовать разработке общегосударственных норм клинического лечения.
В результате этих взаимосвязанных действий Novo Nordisk удалось добиться роста уровня информированности о заболевании и участвовать в разработке стандартов лечения сахарного диабета. Это позволило Novo Nordisk стать лидером. К 2010 году доля компании на китайском рынке средств для лечения диабета вдвое превышала долю ближайшего конкурента. Согласно оценкам, к 2025 году число больных диабетом в этой стране увеличится вдвое.
Серенсен объяснил, что его компания применяет стратегию формирования и на других развивающихся рынках: «В развивающихся странах мы используем ту же стратегию… Как правило, мы налаживаем отношения с министерством здравоохранения, медицинской ассоциацией, занимающейся проблемой диабета, сообществами пациентов и затем начинаем подготовку врачей. Это означает, что, когда они научатся диагностировать диабет, они смогут начать лечение людей. Мы учим их лечить пациентов, и в конечном счете они покупают нашу продукцию. Это очень простая модель».
Стратегия формирования: ключевая идея
Как и в примере Novo Nordisk, у компании может в определенный момент появиться необыкновенная возможность создать или преобразовать отрасль на раннем этапе ее формирования, когда еще нет никаких установленных правил. Если отрасль станет большой, то у компании, которая ее сформировала, появится шанс занять выгодное положение. Невозможно создать целую отрасль в одиночку, поэтому неизбежно сотрудничество с теми, кто сможет взять на себя часть рисков, инвестировать дополнительные ресурсы и ускорить создание нового рынка. Компания, выбирающая стратегию формирования, действует в трудно прогнозируемых условиях, поскольку отрасль находится лишь на стадии зарождения, а организация должна оказывать влияние на многочисленные заинтересованные стороны, участвующие в процессе, но при этом не может их контролировать.
Для успеха в такой очень пластичной, но непредсказуемой среде фирмы привлекают другие заинтересованные стороны для выработки общего видения, создают платформу, с помощью которой могут организовывать процесс совместной работы, и затем развивают эту платформу и экосистему, наращивая масштаб и сохраняя ее гибкость (рисунок 5–1).
Невозможно предугадать динамику новой отрасли – она будет развиваться эволюционно.
Рисунок 5–1. Стратегия формирования
Если вернуться к уже знакомой нам метафоре, формирование можно уподобить коллективному созданию большого полотна. Вы должны увлечь художников общей идеей и во избежание хаоса использовать свое влияние, чтобы руководить их работой. Вы управляете творческим процессом, по частям создавая общую картину.
При успешной реализации стратегии формирования можно получить невероятное преимущество. Создавая новый рынок, группа фирм или заинтересованных лиц во главе с формирующей компанией могут получить несоизмеримо большие выгоды по сравнению с теми, кто придет на него позже. Одновременные усилия различных участников экосистемы позволяют ускорить внедрение инноваций и снизить издержки и риски для каждого участника. За счет этого система быстро развивается и легко адаптируется к изменениям. Кроме того, бизнес-экосистемы могут быть очень эффективны благодаря сетевому эффекту и зависимости поставщиков. Также не следует забывать о том, что зачастую на каком-либо рынке может быть лишь один организатор и экосистема.
Компании, выбирающие стратегию формирования, работают в непредсказуемой среде, поэтому этот подход имеет схожие характеристики со стратегией адаптации: невозможно предугадать динамику новой отрасли – она будет развиваться эволюционно. Как и при визионерском подходе, фирмы, использующие стратегию формирования, исходят из того, что бизнес-среда пластична. Поэтому они стремятся использовать возможность для создания и преобразования отрасли, чтобы решить новую задачу или найти лучший способ решения существующей. Однако в этом случае масштаб работы очень велик и гораздо более непредсказуем. Поэтому фирмы, выбирающие стратегию формирования, создают новый рынок в сотрудничестве с другими игроками. Многие фирмы претендуют на роль единственного организатора. Но из‑за отсутствия достаточных ресурсов и возможностей они не могут стать центральным игроком в процессе преобразования отрасли и, как следствие, получить несоизмеримо большие выгоды по сравнению с другими игроками.
Что вам может быть известно
Идея одновременного сотрудничества и соперничества с другими игроками рынка берет свое начало в экологии – она основана на понятии симбиоза, или взаимовыгодных отношений между организмами. Еще в 1960‑х годах Брюс Хендерсон проводил многочисленные параллели между конкуренцией в природе и бизнесе. Позднее теория сложных адаптивных систем изучила поведение и эволюцию таких динамичных систем, в которых возможно не только соперничество, но и сотрудничество [147] .
В 1980‑х годах возникла теория управления заинтересованными сторонами, утверждающая, что при разработке бизнес-стратегии следует учитывать интересы различных заинтересованных сторон. Первоначально эта концепция рассматривала более широкое влияние действий какой-либо фирмы, а не совместное создание рынков [148] .
Затем, в начале 1990‑х годов, появилось большое число высокотехнологичных фирм, использовавших деконструированные бизнес-модели, при этом одна компания была организатором деятельности многих других. Эта тенденция возникла на фоне развития возможностей взаимодействия и снижения затрат на бизнес-операции. Бизнес-теоретики, такие как Джеймс Мур, Марко Янсити и Саймон Левин, сформулировали концепцию бизнес-экосистемы: совместной эволюции нескольких компаний. Примерно в тот же период Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф предложили идею конкурентного сотрудничества. Она подразумевает, что в некоторых случаях фирмам необходимо сотрудничать с потенциальными конкурентами, а не только с внешними заинтересованными сторонами, не принимающими непосредственного участия в цепочке создания стоимости [149] .
В 1999 году Филип Эванс и Том Вурстер из BCG в книге «Вдребезги. Новая информационная экономика и трансформация» изучили, как новая экономика информации меняет взаимосвязи между компаниями и их клиентами, поставщиками и сотрудниками. Авторы предложили новые модели конкуренции в отраслях, подвергшихся кардинальным преобразованиям в результате развития цифровых технологий. Среди них упоминается модель «организатора», которая является основной в стратегиях формирования. Позднее BCG сформулировала идеи системного преимущества и стратегий формирования: в определенных условиях они могут быть альтернативой классическим стратегиям, основанным на масштабе и позиционировании [150] .
Генри Чесбро описал модель открытых инноваций, которая предполагает, что в ходе разработки инноваций фирме необходимо использовать идеи извне и привлекать других игроков, чтобы совместно вкладывать ресурсы и делить риски.
В 2004 году К. К. Прахалад и Венкат Рамасвами предложили концепцию совместной разработки продуктов фирмами и их клиентами, в которой утверждается, что создание стоимости все больше выходит за традиционные границы компании [151] .
Когда следует применять стратегию формирования
Стратегию формирования целесообразно использовать, когда появляется возможность установить или полностью изменить правила работы в отрасли, которая находится лишь на самой начальной стадии развития. Такие условия могут сложиться в сильно фрагментированных, молодых, динамичных отраслях, в секторах, где недавно произошли кардинальные перемены, и на развивающихся рынках. В таких обстоятельствах стратегия формирования помогает стимулировать спрос, создавать экономическую инфраструктуру и сводить к минимуму регуляторные или иные барьеры по мере развития рынка. На фоне ускоряющегося технологического прогресса и глобализации такие возможности появляются все чаще.
Молодые или недавно пережившие период подрывных инноваций отрасли, например, разработка программного обеспечения и интернет-услуги, могут оказаться весьма привлекательными для тех, кто решится их сформировать. Такие возможности, по сути, нельзя предугадать. Никто не мог с уверенностью прогнозировать размер, темп роста и прибыльность рынков, созданных компанией Facebook или новаторами, которые стали использовать технологию гидроразрыва пласта. Кроме того, такие отрасли отличает пластичность: барьеры для входа на рынок зачастую низкие, для регулирующих органов продукты новые, и пока не очевидно, какие фирмы или бизнес-модели окажутся успешными. Кроме того, подобные возможности могут открываться в результате внедрения подрывных инноваций. И тогда в прежде стабильной и не поддающейся влиянию индустрии начинается новый этап: она становится непредсказуемой и пластичной.
Рынки развивающихся стран, таких как Китай и Индия, одновременно непредсказуемы и пластичны: отрасли только начинают развиваться, достаточно слабо регулируются, число ведущих игроков невелико, а темпы роста при этом высокие. Как показал наш анализ, развивающиеся рынки как минимум в два раза более непредсказуемы и пластичны, чем развитые. На развивающихся рынках сильна зависимость от экспорта и прямых иностранных инвестиций. На них сильно влияют колебания цен на сырье и валютных курсов, изменения демографической ситуации, структуры спроса, регулирования, моделей конкуренции и темпов роста (рисунок 5–2).
В этих молодых отраслях и экономиках, как правило, отсутствует ведущий игрок, который обладал бы ресурсами или устойчивостью к риску, достаточными для единоличного контроля рынка. Кроме того, требования к продукции на новых рынках зачастую не определены либо меняются слишком быстро, чтобы их могла контролировать одна компания. Наконец, фирмам, возможно, потребуется взаимодействовать с большим количеством заинтересованных сторон. Это связано с тем, что развитие рынка зависит от влияния на политику регулирования или обучения потребителей. Поэтому добиться успеха можно только за счет совместного развития рынка различными игроками.
Рисунок 5–2. Развивающиеся рынки более пластичны и непредсказуемы по сравнению с развитыми
Источник: Compustat, экономические данные Всемирного банка, анализ BCG.
Примечание: Невзвешенное среднее по отраслям в стране; неопределенность оценивается как волатильность рыночной капитализации и пластичности с учетом составного индекса роста, доходности от масштаба и фрагментации отрасли.
Рассмотрим экосистемы мобильных телефонов. Потребителям гораздо больше нравятся операционные системы Android и iOS, потому что еще на начальном этапе развития сектора смартфонов Google и Apple пригласили сторонних разработчиков приложений к сотрудничеству на своих платформах на основе взаимовыгодных контрактов. При этом другим крупным компаниям, таким как Nokia, мешала унаследованная архитектура программного обеспечения. До появления Android и iOS большинство ведущих производителей мобильных телефонов использовали платформу Symbian. Но отсутствие у нее архитектурной гибкости и необходимой инфраструктуры не позволяло быстро создать большой ассортимент приложений. Магазин Арр Store компании Apple, напротив, стал витриной новейших разработок (включая Angry Birds и Candy Crush), предлагаемых различными игроками. Бывший генеральный директор Nokia Стивен Элоп, размышляя о динамике конкуренции, отметил: «Наши конкуренты завоевывают долю на рынке не с помощью устройств – они делают это благодаря экосистеме в целом». С тех пор Nokia трансформировала свой бизнес: компания отказалась от производства мобильных устройств и стала работать в секторе сетевого оборудования, лицензирования технологий и аналитики на основе геоданных.
Итак, какие индикаторы могут свидетельствовать, что бизнес-среда непредсказуема и пластична? На непредсказуемость могут указывать такие факторы, как ограниченная точность прогнозов и изменчивость рыночной капитализации, доходов или конкурентных позиций. Пластичность среды характеризуется такими параметрами, как ограниченный или уменьшающийся доход от масштаба, высокие темпы роста, отсутствие доминирующих игроков и только появляющееся или часто меняющееся регулирование.
Условия, благоприятные для формирования отрасли, складываются благодаря высоким темпам технического прогресса, глобальной подключенности, либерализации торговли и изменениям демографической ситуации – все это формирует новые потребности покупателей. Однако внешняя среда не единственный фактор, который следует учитывать при оценке целесообразности стратегии формирования. Большое значение также имеют правильный выбор времени и организаторские способности. Для успешной реализации стратегии формирования необходимо определить переломный момент на раннем этапе развития нового рынка или на стадии кардинальных преобразований на существующем рынке. Кроме того, фирма должна быть достаточно влиятельной, чтобы привлечь в свою экосистему перспективные заинтересованные стороны. Из‑за недостатка влияния многие компании не способны стать лидерами. Это частично объясняет, почему стратегии формирования удается успешно реализовать гораздо реже, чем другие.
Фирма может приобрести достаточное влияние, если, например, сумеет стать центром экосистемы благодаря подрывным инновациям, как это произошло с компанией Apple после создания платформы iTunes. Есть и другие способы добиться влияния: Novo Nordisk на китайском рынке удалось опереться на знания и эффект масштаба, Facebook стала основной платформой взаимодействия, компания Li & Fung стала организатором сети поставок и единой точкой входа для фрагментированной группы покупателей и поставщиков.
Компания, не обладающая достаточным влиянием, не может использовать стратегию формирования, но у нее есть возможность стать одним из участников экосистемы. Такое участие во многих случаях приводит к созданию вполне выгодного бизнеса, при этом, как правило, используется классическая стратегия или стратегия адаптации. Zynga, Playfish и Playdom, например, создали многомиллионные бизнесы, став разработчиками приложений для платформы Facebook.
Чем объясняется важность экосистемы: Red Hat
Координируя разработку ПО с открытым исходным кодом на основе Linux, компания Red Hat построила бизнес с выручкой, превышающей 1 млрд долл. США. Red Hat поддерживает сторонних разработчиков, взаимодействует с сообществами и монетизирует инвестиции, продавая подписки на профессиональные версии бесплатного программного обеспечения.
Как же Red Hat удалось создать успешный бизнес на основе ПО, которое поставляется бесплатно, и ресурсах, которые она не может контролировать? Компания начала с четкого видения: «Быть катализатором в сообществах покупателей, разработчиков и партнеров и создавать лучшие технологии с открытым исходным кодом».
Red Hat всегда учитывает возможные последствия своих действий для всех заинтересованных сторон, особенно разработчиков. Президент и генеральный директор Джим Уайтхерст так объясняет значимость взаимовыгодного сотрудничества: «Когда необходимо что-то изменить… мы консультируемся со всеми игроками в системе». Чтобы завоевать доверие и репутацию среди заинтересованных сторон, организатор системы зачастую должен действовать бескорыстно: «Как крупнейший участник практически всех сообществ, поставляющих программное обеспечение с открытым исходным кодом, мы добавляем в Linux огромный функционал, который нам непосредственно не нужен. Именно за это нас ценят другие участники экосистемы».
Играя роль организатора и ответственного участника экосистем, Red Hat наращивает свое влияние и получает возможности монетизации услуг. Уайтхерст отметил: «Наша стратегия связана с экосистемами: в нашей ДНК заложена идея масштаба, которая помогает нам укреплять репутацию [в глазах разработчиков]. Затем мы выстраиваем собственную коммерческую экосистему уникальных версий ПО с открытым исходным кодом». Например, благодаря созданной Red Hat программе сертификации основные приложения таких компаний, как SAP, Oracle и IBM, гарантированно работают на программных продуктах с открытым исходным кодом Red Hat. За счет этого Red Hat стала де-факто отраслевым стандартом Linux в центрах обработки данных. Значительный вклад в ПО с открытым исходным кодом позволил Red Hat влиять на направление развития всего этого сектора. В то же самое время компания создает возможности монетизации, предлагая клиентам промышленные версии ПО, услуги сертификации, обслуживания клиентов и технической поддержки, поскольку сообщество разработчиков и их клиенты доверяют репутации Red Hat.
С другой стороны, Red Hat не пытается работать на рынках, где у нее нет достаточного влияния. Иными словами, фирма тщательно выбирает, в каких сегментах можно использовать стратегию формирования. Уайтхерст пояснил: «Для нас главный вопрос заключается в том, можем ли мы построить конкуренцию так, чтобы победить. И дело тут не в эффективности реализации или игре по правилам, а в том, чтобы самим устанавливать правила». Без достаточного влияния стратегия формирования обречена на поражение. «Если правила складываются не в нашу пользу, – сказал нам Уайтхерст, – мы уйдем из сектора либо модифицируем технологии: сильнее жать на педали бессмысленно».
Роль организатора дает Red Hat значительную выгоду. Компания считает, что может разрабатывать, запускать и корректировать программное обеспечение гораздо быстрее, чем конкуренты, поставляющие традиционные продукты с закрытым кодом, например Oracle или SAP. Благодаря успешной реализации стратегии формирования в период с 2009 по 2014 год курс акций Red Hat вырос с 9 до более чем 50 долл. США. Она стала первой компанией, поставляющей программное обеспечение с открытым исходным кодом, чей годовой оборот превысил 1 млрд долл. США.
Стратегия формирования на практике: разработка стратегии
Эффективно реализовать стратегию формирования достаточно сложно. Частично это обусловлено тем, что данный подход практически неизвестен. Компании часто используют эту концепцию очень непоследовательно, поскольку переоценивают степень пластичности бизнес-среды и применяют практики, не соответствующие стратегии формирования. Например, мы обнаружили, что примерно две трети компаний, планирующих использовать стратегию формирования, продолжают разрабатывать детальные долгосрочные прогнозы, как при классическом подходе.
Признаки пластичной бизнес-среды
Вы работаете в условиях, позволяющих формировать отрасль, если верны следующие наблюдения:
• В вашей отрасли есть неиспользованный потенциал.
• Вашу отрасль можно формировать благодаря сотрудничеству.
• В вашей отрасли есть возможность влиять на регулирование.
• В вашей отрасли отсутствуют доминирующие игроки или платформы.
Более того, менее половины компаний полагают, что их успех зависит от сотрудничества с другими участниками рынка. И лишь треть активно пытается изменить внешнюю среду, оказывая влияние на регулирование. Совершенно ясно, что сложная, но эффективная стратегия формирования требует гораздо более глубокого понимания.
Как и стратегия адаптации, стратегия формирования в конечном счете возникает в результате непрерывного повторения трех элементов: вовлечения, организации и развития экосистемы. В связи с этим, в отличие от классической стратегии, здесь не может быть четкого разделения между фазами разработки и реализации. Все три элемента должны быть неотъемлемой частью внутри– и межфирменных структур и механизмов.
Разработка стратегии формирования начинается с привлечения внешних заинтересованных сторон для разработки общего видения развития отрасли. Затем организатор создает и запускает платформу, которая объединяет заинтересованные стороны и позволяет создавать и извлекать стоимость из экосистемы. Наконец, организатор развивает платформу и экосистему, наращивая масштаб и обеспечивая гибкость в условиях меняющейся внешней среды.
Привлечение заинтересованных сторон
Эффективность стратегии формирования во многом обеспечивается за счет компетенций и ресурсов других влиятельных заинтересованных сторон. Именно поэтому на этапе разработки стратегии организатор должен привлекать других участников. Необходимо сформировать общее видение, вычислить и привлечь самых перспективных игроков, понять и учесть их интересы и правильно выбрать момент для создания экосистемы.
Разработка видения
В случае стратегии формирования видение определяет, каким образом предполагаемая экосистема сможет решать поставленные перед ней задачи значительно эффективнее, чем любой из ее участников, и как она будет стимулировать спрос, создавать экономическую инфраструктуру и по мере развития рынка устранять возможные ограничения, например, регуляторные барьеры. Такое видение должно учитывать интересы всех участников. Его разрабатывают либо совместно с заинтересованными сторонами, либо внутри компании организатора.
Чтобы привлечь заинтересованные стороны, видение должно предусматривать получение ими выгоды. Необходимо учитывать, что организатор должен будет делиться ресурсами, не ожидая при этом немедленной отдачи. Но такое сотрудничество помогает укрепить доверие, репутацию и влияние, способные принести дивиденды в будущем. В идеале себестоимость совместно используемых ресурсов должна быть ограничена, как, например, в случае Novo Nordisk: компания Серенсена предоставляла уже имеющуюся у нее информацию о лечении диабета китайским врачам и регулирующим органам, чтобы подготовить их в качестве будущих партнеров. И с течением времени они стали назначать пациентам препараты компании.
В контексте стратегии формирования видение может быть разработано самостоятельно компанией-лидером или совместно с другими заинтересованными сторонами. Например, Novo Nordisk создала свое собственное видение и затем привлекла заинтересованные стороны. Видение Red Hat, напротив, появилось в результате взаимодействия компании с сообществами разработчиков. В любом случае компания, планирующая использовать стратегию формирования, должна рассматривать разработку видения как постоянный диалог с участниками своей экосистемы. Интересы других сторон априори могут быть неочевидны, к тому же они постоянно меняются, поэтому такой диалог особенно важен. Компания Facebook, например, многократно изменяла правила своей внешней платформы разработки после ее создания в 2007 году так, чтобы учесть меняющиеся интересы разработчиков. Классическую стратегию часто называют конкурентной, ведь преуспевающие фирмы преимущественно стремятся превзойти своих конкурентов. Стратегия формирования, напротив, предполагает сотрудничество. Если она оказывается успешной, конкуренция не будет вызывать больших опасений, поскольку структура экосистемы обеспечивает мощный сетевой эффект. Чем больше число участников, тем выше для них ценность системы.
Видение в стратегии формирования не определяет четкую конечную цель или итоговые параметры продуктов. Напротив, оно описывает взаимовыгодное предложение в рамках экосистемы: как создается стоимость и как она распределяется между различными игроками (рисунок 5–3). В случае визионерской стратегии, напротив, видение определяет конкретный результат. Для Apple не имело значения, что в 2014 году самым популярным приложением была игра Goblin Sword, а не Koi Pond, как в 2008 году, когда был создан магазин Арр Store. Для Apple важно то, что сама система, а не какое-то конкретное приложение сохраняет свою привлекательность как для разработчиков, так и для пользователей и приносит прибыль компании-организатору. В нескольких фирмах, успешно применяющих стратегии формирования, отметили, что управление экосистемой больше напоминает катализ эффективных рыночных механизмов, а не «управление» с целью достижения определенных результатов.
Рисунок 5–3. Обширная система приложений и веб-сайтов Facebook
Источник: ежегодные отчеты Facebook; статья «Floating Facebook: The Value of Friendship», The Economist, 4 февраля 2012 года; Appdata.com; анализ BCG.
Определите заинтересованные стороны и поймите их интересы
До этого момента мы подчеркивали важность сотрудничества с различными заинтересованными сторонами. Но здесь возникает вопрос: с какими заинтересованными сторонами? Чьи ресурсы или специалисты вам нужны? Иногда, как в случае Novo Nordisk, группу заинтересованных сторон можно легко определить заранее. Однако в некоторых обстоятельствах это невозможно или нежелательно. Если привлекательность вашей платформы будет зависеть от разнообразия и динамичности предложения, вам потребуется широкая сеть. Если вы развиваете новый рынок, вам нужны ведущие специалисты, производители дополняющих продуктов, заказчики и иногда даже конкуренты (Google Maps – одно из самых популярных приложений в Apple Store).
Необходимо согласовать интересы всех сторон, участвующих в экосистеме, с целями самой экосистемы. Фирма-организатор должна проанализировать, соответствуют ли интересы участвующих сторон задачам потенциальной экосистемы, какой вклад они могут внести и как они могут повлиять на других игроков. Заинтересованы ли эти стороны в получении доступа к вашей клиентской базе, бренду или объектам интеллектуальной собственности? Хотят ли они использовать преимущества масштаба вашей компании или ее ресурсы?
Выберите правильный момент для начала сотрудничества
Наконец, ключевое значение имеет выбор правильного момента времени. Если вы начнете действовать слишком рано, рыночные условия могут быть еще недостаточно благоприятными и другие игроки не захотят присоединиться к вам. Если вы опоздаете, альтернативная платформа с другим организатором может набрать популярность и из‑за возможного сетевого эффекта и привязки к поставщику вы уже не сможете наверстать упущенное.
Организация экосистемы
Чтобы организовать сотрудничество большого числа разных и зачастую сменяющих друг друга игроков, необходимо создать и запустить в работу платформу, которая упростит взаимодействие и монетизацию, привлечет заинтересованные стороны и предоставит компании-организатору возможность использовать свое влияние. Давайте рассмотрим эти этапы подробнее.
Создание платформы
Платформа должна обеспечивать прямое взаимодействие между участниками экосистемы либо между участниками и клиентами. Поэтому идеальная платформа позволяет заинтересованным сторонам сократить транзакционные издержки, а организатору – расходы на управление. В противном случае создание крупных экосистем было бы невозможным из‑за их сложности. Успешные платформы могут также обеспечивать участников обратной связью, что позволит им вносить коррективы в работу без прямых указаний со стороны организатора. Наконец, хорошие платформы приобретают устойчивость за счет сетевого эффекта: заинтересованным сторонам становится невыгодно менять платформу, а конкурентам – создавать альтернативные экосистемы. Сколько человек готовы отказаться от привычных приложений и накопленных данных и перейти на конкурирующую экосистему смартфонов?
Поэтому платформы часто становятся (цифровыми) торговыми площадками, которые обеспечивают взаимодействие при низких затратах и мгновенную обратную связь о ситуации на рынке. Если вернуться к известному примеру Арр Store компании Apple, разработчики создают приложения таких жанров, в которых спрос со стороны потребителей наиболее высок. Самые активные потребители выставляют приложениям оценки, остальные голосуют «кончиками пальцев». Разработчики получают обратную связь и вознаграждение, но они не могут просто перенести свое приложение на другую платформу, так как оно разработано для операционной системы iOS.
При этом платформы также могут создаваться и в совсем других формах, в том числе нецифровой или совсем не похожей на рынок. К ним относятся конференции, которые организовывала компания Novo Nordisk для регулирующих органов и врачей, а также цифровые каналы распространения, такие как Fedora фирмы Red Hat. Кроме того, платформы могут устанавливать набор стандартов, предусмотренных договором, и таким образом определять правила привлечения участников, как, например, поступает Li & Fung в отношении поставщиков.
Управление платформой
Создание платформы – неплохое начало. Но, как и в футболе, игра не начнется, пока игроки не выйдут на поле. Фирмы-организаторы, подобно хорошему рефери (которому заодно принадлежит и стадион), должны активно управлять платформой с помощью выборочного контроля нескольких ключевых переменных. Контролировать все невозможно и нецелесообразно, поэтому следует сосредоточиться на привлечении и удержании заинтересованных сторон, монетизации полученной выгоды и корректировании системы для достижения взаимовыгодных результатов.
Успешные организаторы экосистем часто устанавливают правила и механизмы взаимодействия. Благодаря этому им не нужно досконально управлять экосистемой – они, скорее, содействуют ее развитию. Рассмотрим принцип работы платформы, созданной организатором сети поставок Li & Fung. Компания не владеет ткацкими станками, швейными машинками или текстильными фабриками. Однако она стала одним из крупнейших в мире дистрибьюторов, оказывающих услуги по своевременному производству и распространению товаров массового спроса. Каким образом? Вся работа выполняется обширной сетью сторонних поставщиков, взаимодействующих друг с другом через платформу Li & Fung – она подходит как для независимых производственных предприятий, так и для розничных магазинов. Li & Fung устанавливает правила, которые должны соблюдать участники ее сети, чтобы оставаться в экосистеме, и управляет сетью на основе нескольких принципов. Среди них постоянное обновление экосистемы и мониторинг, сравнительный анализ и обратная связь для заинтересованных сторон. Иными словами, Li & Fung контролирует работу и взаимодействие участников и, следовательно, эффективность и развитие экосистемы. Благодаря этому компания обеспечила непревзойденную скорость, гибкость и эффективность, а срок доставки сократился вдвое по сравнению со средним показателем по отрасли. Наконец, Li & Fung монетизирует свою сеть, оказывая такие услуги, как контроль качества, оплата за которые включается в конечную цену товаров. По состоянию на 2013 год оборот компании превысил 20 млрд долл. США.
Эффективное управление платформой сохраняет ценность экосистемы благодаря обеспечению привлекательности участия в ней и максимизации сетевого эффекта, который делает бессмысленными попытки создания альтернатив, а также ограничивает возможности для получения выгоды кем-либо, кроме сотрудничающих партнеров. Успешные организаторы добиваются этого, разделяя свои ресурсы на определенных условиях: они предлагают только то, что имеет ценность внутри экосистемы, как, например, платформенно-зависимые инструменты для разработчиков приложений.
Развитие экосистемы
Эффективность стратегии формирования зависит от качества и объема работы заинтересованных сторон – это позволяет экосистеме быстро расти и легко адаптироваться к внешним изменениям. Многообразие само по себе может способствовать привлечению конечных пользователей: как мы уже говорили, экосистема Арр Store компании Apple превзошла аналогичную экосистему Nokia частично благодаря широте охвата. Именно поэтому необходимо обеспечивать многообразие, даже в ущерб эффективности. Кроме того, компании, реализующие стратегию формирования, должны постоянно искать и использовать возможности нарастить сетевой эффект за счет расширения или наращивания масштаба платформы. Например, китайский онлайн-гигант Alibaba, чью стратегию мы более подробно будем изучать далее, делал настолько крупные капиталовложения, чтобы привлечь больше продавцов на свой портал ТаоВао, работающий по системе «потребитель для потребителя» (как и eBay), что на протяжении восьми лет сайт оставался убыточным. Однако по состоянию на 2014 год он занял одиннадцатое место среди самых посещаемых ресурсов в мире.
Моделирование стратегии в непредсказуемой и пластичной среде
В плохо прогнозируемой и очень пластичной бизнес-среде компаниям, желающим добиться успеха, следует изучать различные возможности в динамике и при этом активно инвестировать в реализацию выбранных вариантов. Чтобы воссоздать такую среду, мы смоделировали пластичные возможности, стоимость которых увеличивается благодаря инвестициям. Кроме того, чтобы воссоздать эффект непредсказуемости, мы меняли выгоды от реализации этих возможностей. Итоговые условия оказались сложными для исполнения большинства стратегий. Классические стратегии проигрывают, поскольку ставка делается на вариант, который со временем теряет свою относительную ценность. При использовании стратегий адаптации, которым свойственно изучение, не удается добиться прибыльности крупных и длительных инвестиций и определить ограниченное число вариантов. Наконец, визионерская стратегия, предполагающая однократный анализ и последующие инвестиции в единственную возможность, может стать неактуальной из‑за меняющихся обстоятельств.
Наша модель показала, что наиболее результативной окажется стратегия, предусматривающая периоды изучения и инвестиций в тщательно отобранный набор вариантов с периодической корректировкой приоритетов (рисунок 5–4). Такой подход напоминает стратегию формирования, когда средства инвестируются в совокупность возможностей через экосистему. В подобной экосистеме необязательно знать наверняка, какая возможность окажется наиболее прибыльной, но когда это становится ясно, основные преимущества получает лидер экосистемы.
Рисунок 5–4. В непредсказуемой и пластичной среде эффективны стратегии формирования (моделирование)
Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».
Примечания: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.
Когда в систему будет привлечено достаточное число участников, организатор должен сохранять ее гибкость – благоприятные для формирования условия меняются, поэтому экосистему тоже необходимо модифицировать. По мере разрастания платформы организатор должен обеспечить возможность изменения в составе группы заинтересованных сторон – это гарантирует согласованность интересов. Мы не раз видели, как жесткие экосистемы оказывались неэффективными. В некоторых случаях организатор поддается искушению чрезмерно расширить свой контроль, и это отталкивает участников. Иногда в целях эффективности и уточнения специализации фирма-организатор сокращает число игроков в экосистеме или устраняет дублирование их функций, чтобы снизить затраты на управление. В конечном счете эти классические тенденции, ограничивающие многообразие и динамизм, снижают привлекательность и адаптивность экосистемы. И если лишь один игрок способен создать определенное предложение, экосистема рискует впасть в зависимость от требований этого игрока.
Разработка стратегии в Alibaba
Группа Alibaba – непризнанный гигант на международном рынке электронной коммерции. Однако этот статус может измениться после первичного размещения ее акций на американских рынках 19 сентября 2014 года. Компания была основана Джеком Ма в 1999 году как В2В портал Alibaba.com, связывающий китайских производителей и зарубежных покупателей. Четыре года спустя она запустила сайт для потребителей Taobao.com. К 2013 году объем транзакций, обрабатываемых группой, превысил показатели Amazon.com и eBay, вместе взятых, – более половины всех китайских посылок приходилось на Alibaba. Одновременно группа расширила свою платформу, создав дополняющие бизнес-структуры, включая AliPay для приема платежей и сервис облачных вычислений Aliyun. Начиная с 2008 года фирма показывает невероятный темп роста – 60 % в год благодаря масштабному видению, инвестициям в развитие платформ, привлечению новых участников и постоянному совершенствованию экосистем. Директор по стратегии Минг Зенг объяснил нам, что видение Alibaba учитывает непредсказуемость цифрового мира, но при этом группа стремится формировать рынок: «Первоначальное видение заключалось в том, что Интернет изменит все и мы хотим в этом участвовать. Но мы не знали, что выбрать: платежи, модель В2С или что-то еще. Мы задались вопросом: «Можем ли мы сделать что-то для общества с помощью интернет-технологий?» Мы начали с международной торговли, затем стали развивать МСБ [малый и средний бизнес], занялись розничной торговлей, стали принимать платежи и позднее создали подразделение облачных вычислений». Alibaba тщательно анализирует целесообразность участия в каком-либо платформенном бизнесе, оценивая возможность создания крупного рынка. «Мы решили не заниматься бизнесом, который предлагает услуги лишь ограниченному числу клиентов, – сказал Зенг. – Если бизнес ориентирован только на определенный сегмент, пусть им занимается третья сторона». Он рассказал нам, что группе Alibaba интересно быть организатором только в том случае, когда создается значительный сетевой эффект. «У нас платформенный бизнес, поэтому мы делаем платформы. Самый важный показатель – число переходов по ссылкам, т. е. пользователей. Только так можно обеспечить достижение платформой критической массы».
Используемая Alibaba концепция управления скорее рыночная, чем административная. «Мы стараемся ‹…› до минимума сократить вмешательство», – объясняет Зенг. Alibaba стремится к взаимовыгодным отношениям, создавая стимулы на уровне платформ. «Мы обладаем уникальной компетенцией на рынке. Вам нужны продавцы, чтобы было что покупать. Затем вашим приоритетом становятся покупатели, которые привлекут больше продавцов. [Мы можем влиять на] создание цепи положительной обратной связи, чтобы достичь необходимого масштаба, – говорит он и иронично добавляет, – мы не нанимаем выпускников программ MBA ни на какие должности, связанные с рыночными площадками, потому что их учили всем «управлять»».
Alibaba постоянно совершенствует платформы. Например, на Taobao были добавлены функции мгновенной отправки сообщений и оценки репутации продавцов с целью укрепления доверия между участниками. Это традиционно важный аспект в китайской торговле. Его отсутствие может создать значительный барьер, и тогда люди не захотят совершать онлайн-транзакции.
Зенг осознает (и, возможно, это самое главное), что стратегия Alibaba строится на сотрудничестве и является частью многоэтапной игры. «Мы управляем подрывными инновациями, – сказал он нам. – Мы нарушаем существующие парадигмы, используя технологии, поэтому нам необходимо четкое видение. Но при этом мы должны быть очень терпеливы в работе с партнерами, которые могут быть новичками в этой области».
Стратегия формирования на практике: реализация
Направление стратегии формирования определяется в ходе многократных этапов вовлечения участников и организации их взаимодействия. Поэтому данный подход может быть эффективным, только когда он применяется во всех аспектах деятельности экосистемы. При этом стратегия формирования выходит за границы компании: она способствует развитию внешних инноваций, созданию открытой организационной структуры, позволяет привлекать других участников экосистемы и оказывать на них влияние.
Информация
Организатор экосистемы должен способствовать установлению взаимоотношений между различными участниками, контролировать их развитие, а также служить катализатором взаимодействия, чтобы добиваться взаимовыгодных результатов. Это может быть непросто, особенно с учетом высокой транзакционной сложности, свойственной крупным экосистемам. В сети Li & Fung участвует более 15 000 поставщиков. Только в США насчитывается свыше 275 000 разработчиков приложений для операционной системы iOS. Информация упрощает взаимодействие между организатором и заинтересованными сторонами, облегчает координацию, служит инструментом обратной связи и поэтому стимулирует коллективное обучение, что в свою очередь способствует повышению воспринимаемой ценности платформы. В связи с этим информация должна быть легко доступной и постоянно обновляться. Это обеспечит работу механизма корректировки с учетом рыночной ситуации, и организатору не потребуется постоянно вмешиваться в работу платформы.
Совершенно естественно, что вышеописанные (цифровые) платформы функционируют как механизм обмена информацией. Однако в некоторых случаях организаторам необходимо играть более активную роль, как, например, делает Novo Nordisk, организуя конференции для медицинских работников в Китае. В идеале платформы проектируются так, чтобы автоматически выдавать данные об уровне удовлетворенности потребителей, моделях спроса и общем состоянии экосистемы. Для сбора информации и обмена данными не требуется специального вмешательства организатора. Эффективные виртуальные рыночные площадки одновременно собирают данные и предоставляют их участникам в доступной форме.
Alibaba использует собранную информацию для выявления новых возможностей расширения платформ. Вооружившись этими данными, компания руководит экономическими преобразованиями в китайской розничной торговле, ускоряет доставку продуктов, увеличивает число клиентов и использует все больше новых и разнообразных бизнес-моделей. Обратная связь может улучшить жизнеспособность платформы Alibaba и предложений ее участников. Используя данные о сбыте, предоставляемые группой, продавцы могут оценить новые возможности. Обратная связь от пользователей помогает розничным продавцам, участвующим в экосистеме, совершенствовать свои предложения. Alibaba, в свою очередь, анализирует, как скорректировать стандарты по мере изменения спроса со стороны конечных пользователей. Зенг подтвердил, что такая информация имеет решающее значение для эффективности стратегии формирования Alibaba: «Это метод проб и ошибок. Экономисты не могут ничего предугадать, поэтому мы просто продолжаем пробовать. Мы получаем обратную связь от участников рынка и вносим корректировки».
Наконец, организаторы могут оценить эффективность процесса совместного развития с помощью определенных количественных параметров. Среди них могут быть индекс жизнеспособности нового продукта, темп роста экосистемы и совокупная прибыльность или доля рынка экосистемы в целом. Для компании Apple такие параметры могут включать в себя прибыльность разработчиков приложений и долю рынка операционной системы iOS, по сравнению с Android.
Инновации
Главная задача экосистемы – эффективно использовать внешние ресурсы, которые позволят быстро развивать инновации, создаваемые сторонними разработчиками. Компания-организатор выступает в роли катализатора, который привлекает в экосистему различных участников. Стратегия формирования не предусматривает прямого управления каждым нововведением да, впрочем, и не должна. Напротив, такое руководство (в отличие от рыночного подхода) было бы невозможно и могло бы привести к сокращению скорости и разнообразия инноваций в экосистеме. Организатор вдохновляет инноваторов, обеспечивая наличие стимулов и предоставляя обратную связь. Те, в свою очередь, работают в интересах всей экосистемы.
Безусловно, не все инновации создаются сторонними разработчиками. Организатор создает инновации преимущественно второго порядка: проектирует и совершенствует бизнес-модель и платформу для взаимодействия. Для компании, использующей стратегию формирования, это способствует укреплению ее права руководить экосистемой. Facebook внедряет собственные инновации, чтобы постоянно улучшать ценностное предложение платформы для внешних участников: компания делает выборочные инвестиции в два направления, которые позволяют легализовать ее роль как организатора экосистемы. Прежде всего она уделяет внимание совершенствованию инфраструктуры платформы и инструментов разработки, чтобы упростить взаимодействие с другими участниками экосистемы. Во-вторых, что, возможно, еще важнее, компания продолжает модернизировать пользовательский интерфейс: добавляет новые функции, такие как PhotoStream, Timeline и другие, чтобы поддерживать вовлеченность критической массы пользователей, что в конечном итоге определяет привлекательность платформы для рекламодателей и разработчиков приложений.
Организация
В отличие от других изученных нами вариантов, ключевой единицей анализа при выборе стратегии формирования становится экосистема, а не отдельно взятая компания. Это более широкая концепция, поэтому она требует соответствующей организационной структуры, корпоративной культуры и руководства. Компании, реализующие стратегию формирования, должны открыто и тесно взаимодействовать с внешней средой. Это необходимо, чтобы построить доверительные отношения и выйти за пределы бизнеса фирмы. С точки зрения структуры это означает, что у организаторов очень мало барьеров: они создают систему совместного пользования ресурсами и знаниями и при этом вынуждены отказаться от определенной доли контроля, применяя те же рыночные механизмы, что и вся экосистема.
Например, фирма-организатор может объединить свою структуру с другими заинтересованными сторонами путем ротации персонала, инвестирования в первичных и вторичных игроков экосистемы либо предоставления объектов интеллектуальной собственности. Google, например, регулярно проводит конференции разработчиков: это инвестиции в участников экосистемы посредством их обучения. Компания также организует индивидуальные обсуждения результатов деятельности, а также разрешает участникам создавать приложения совместно с инженерами Google. Безусловно, такой открытый подход к организации требует смены мировоззрения, особенно от руководителей и сотрудников, которые привыкли к четкому разделению между «ними» и «нами». Необходимо научиться перестать контролировать. Руководители определяют не подробные правила работы, а лишь общие принципы, которые способствуют взаимодействию с внешним миром.
Культура
Тот же принцип действует и в отношении корпоративной культуры: нужно выйти за границы отдельной фирмы. Культура компании, реализующей стратегию формирования, ориентирована вовне и распространяется на привлеченных участников экосистемы. Она направлена на сотрудничество, а не на конкуренцию, на то, чтобы служить катализатором взаимодействия между заинтересованными сторонами, а не контролировать его.
Компания должна поощрять сотрудников, устанавливающих отношения за ее пределами. Открытость и умеренный контроль помогают укреплять доверие, которое необходимо для долгосрочного и успешного взаимодействия с участниками экосистемы. Президент Novo Nordisk Ларс Серенсен сказал: «Кроме того, в нашей компании <принята> культура открытости. Мы надеемся, что нам удалось создать культуру, в которой люди чувствуют, что могут критиковать принимаемые решения, чтобы добиться улучшений в работе». Самое же главное заключается в том, что культура в компании, использующей стратегию формирования, развивает в сотрудниках уважение к другим участникам экосистемы. В таких фирмах ценится подход, позволяющий выстраивать отношения, а не управлять ими напрямую или контролировать их.
Руководство
То же самое касается и руководства: в организациях, использующих стратегию формирования, влияние и уважение завоевывается, как это ни парадоксально, когда руководитель проявляет готовность отказаться от определенной доли контроля. При реализации стратегии формирования руководство распространяется за границы компании. Руководитель компании-организатора определяет видение экосистемы зачастую совместно с другими участниками. Затем он распространяет информацию о видении, устанавливает отношения с внешними сторонами на основе взаимного интереса, стремится урегулировать разногласия и оказывать влияние, а не командовать. Таким образом, руководитель, скорее, выполняет функцию катализатора, а не менеджера, вынуждающего выполнять свои указания.
Организационная структура, корпоративная культура и руководство в Red Hat: Джим Уайтхерст
Генеральный директор Red Hat Джим Уайтхерст выделил ряд организационных и культурных требований к компаниям, реализующим стратегию формирования. Например, организационная структура Red Hat в значительной мере ориентирована на установление отношений с внешними сторонами, в связи с чем компания очень щепетильно относится к найму персонала: «Red Hat может влиять на сообщества, чтобы добиться выполнения поставленных задач, – влиять на творческие сообщества и высококвалифицированных технических специалистов, которые очень самолюбивы и при этом находятся вне нашего контроля, – благодаря тому, что мы уважаем экосистему. С точки зрения организации это означает, что мы должны с хирургической точностью подбирать персонал. Мы умеем понять людей, обладающих наибольшим влиянием, и приглашаем их работать у нас».
Культура принятия решений в Red Hat отражает готовность отказаться от определенной доли контроля в некоторых аспектах. Ведь для компании, использующей стратегию формирования, вовлечение внутренних и внешних заинтересованных сторон во взаимовыгодный процесс может быть не менее важно, чем результат этого процесса. В связи с этим основные усилия направлены на создание культуры, которая поддерживает открытый и прозрачный диалог:
«Наши коллеги всегда ждут следующего: объясните мне, почему мы делаем то, что делаем, и позвольте как минимум высказываться. При этом возможность высказаться не означает права принимать решение.
Это не означает, что вы можете влиять на ответ. Но у вас хотя бы есть возможность быть услышанным. Вовлечение персонала в процесс принятия решений могло бы привести к тому, что он продолжался бы вечно. Но как только решение принято, оно исполняется безупречно, поскольку каждый участвовал в его обсуждении. Они знают, что делают и почему».
По мнению Уайтхерста, стратегия формирования требует от руководителя совсем других качеств, чем, например, классическая, которая использовалась в компании Delta Air Lines, когда он занимал там пост операционного директора. «В Red Hat совершенно иная культура, – говорит он. – Когда я начал работу в компании, я думал, что умею все хорошо контролировать, но понял, что ‹…› открытость порождает открытость. У нас более шести тысяч сотрудников в восьмидесяти офисах по всему миру, которые работают в системе управления по принципу снизу вверх».
Уайтхерст также не считает, что функции генерального директора заключаются в управлении и контроле. «Работа руководителя в Red Hat не сводится к контролю внутри компании, – сказал он. – Мы стимулируем взаимодействие в сообществах». Такая направленность вовне помогает ему понять свою роль: «Руководитель – это «катализатор», а не управленец. Я не отдаю приказы, и я не хочу позиционировать себя таким образом в сообществе разработчиков открытого ПО. Мы ничем не руководим, потому что руководство невозможно без контроля. Таким образом, в некотором смысле я главный «катализатор» для Red Hat. Я активизирую работу, помогаю направлять ее, но формально я не руковожу. И это было главным словом, которое мы долго обсуждали: [быть катализатором значит] заслужить авторитет, внести вклад в общее дело, консультировать, а не контролировать».
Соответствуют ли ваши действия стратегии формирования?
Вы используете стратегию формирования, если действуете следующим образом:
• Вы выбираете и привлекаете заинтересованные стороны.
• Вы создаете общее видение, чтобы работать лучше.
• Вы разрабатываете платформу, чтобы организовать сотрудничество.
• Вы совершенствуете экосистему и платформу сотрудничества.
Советы и ловушки
Как мы уже видели, к числу основных факторов успеха стратегии формирования относятся привлечение заинтересованных сторон с помощью убедительного видения в правильный момент времени, организация экосистемы для достижения результатов, которые будут выгодны всем заинтересованным сторонам, и совершенствование экосистемы с учетом внешних изменений.
Несмотря на то что понятие «экосистема» в бизнесе набирает популярность, основные элементы стратегии формирования с трудом находят понимание. В самом деле, даже самые успешные действующие руководители, с которыми мы проводили интервью, открыто говорили о том, что они до сих пор оценивают, как добиться преимущества в рамках выгодных экосистем. Поэтому неудивительно, что, в отличие от хорошо известных и широко распространенных классического и визионерского вариантов, стратегия формирования используется очень редко. О ней редко вспоминают и редко применяют на практике. Кроме того, в случае стратегии формирования мы отметили значительное несоответствие между реальными параметрами бизнес-среды, воспринимаемыми условиями, заявленной и фактически используемой стратегиями. Например, когда компании считают свою бизнес-среду пластичной и непредсказуемой, они чаще всего выбирают методики, свойственные стратегии адаптации, а не стратегии формирования.
В таблице 5–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек при выборе и реализации стратегии формирования.
Таблица 5–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании стратегии формирования
