Pfizer: управление сложностью
Pfizer – крупная и сложная организация по всем параметрам: примерно 78 тысяч сотрудников и выручка свыше 50 млрд долл. США. Это ведущая в мире научно-исследовательская фармацевтическая компания. Когда в 2010 году Ян Рид стал генеральным директором, Pfizer переживала далеко не лучшие времена: завершение объединения с Wyeth; окончание срока действия патента на Lipitor, самое продаваемое лекарство в мире; спад эффективности НИОКР; резкое снижение рыночной капитализации относительно исторических максимумов в начале 2000‑х годов.
Под руководством Рида Pfizer удалось успешно справиться с трудностями и увеличить капитализацию. Каким образом? С одной стороны, Рид понимает, что при выборе и реализации стратегий в такой большой и сложной компании, как Pfizer, необходима дифференциация по категориям, таким как потребительские продукты, вакцины и инновационные лекарства, и по развитым и развивающимся рынкам: «Крупная диверсифицированная компания одновременно использует несколько отсеков [палитры стратегий]». Рид подчеркнул, что каждому блоку нужна собственная стратегия: «Эти блоки четко разделены и работают в глобальном масштабе, у них должны быть собственные приоритеты и своя культура».
После назначения на пост Рид провел стратегическую переоценку деятельности компании. Результаты показали, что Pfizer должна пересмотреть модель управления портфелем своих бизнесов. Он усовершенствовал организационную структуру. Были сформированы отдельные глобальные бизнес-подразделения по производству инновационных препаратов, с одной стороны, и зарекомендовавших себя лекарств – с другой, а также подразделения по выпуску безрецептурных средств, вакцин и онкологических препаратов. Кроме того, в 2012 и 2013 годах соответственно он выгодно продал подразделения по производству детского питания и ветеринарных препаратов.
В результате был создан комплекс блоков, ведущих коммерческую деятельность, каждый из которых работает в разных стратегических условиях. Global Innovative Pharma (GIP) занимается выпуском инновационных лекарств, которые часто назначаются врачами узкой специализации. Global Established Pharma (GEP) производит давно зарекомендовавшие себя препараты, которые уже перестали или вскоре перестанут быть эксклюзивными и будут продаваться на динамично развивающихся рынках с высоким уровнем конкуренции. Рид сравнил эти два подразделения: «В GIP и GEP должны быть совершенно разные культуры. Вопрос заключается в том, можем ли мы обеспечить их сосуществование при достаточной степени разделения».
Как пояснил Рид, Pfizer действительно приходится вести бизнес в очень разных условиях. Подразделение безрецептурных препаратов работает в менее регулируемой среде, поэтому вывод продукции на рынок осуществляется относительно быстро. Вакцины предотвращают, а не лечат заболевания – в этом блоке совершенно иные экономические показатели, и необходимо взаимодействовать с органами здравоохранения. У блока онкологических препаратов есть свои особенности: медикаменты выпускаются для одного показания, затем тестируются для других и назначаются специалистами, в последнее время все чаще в сочетании с генетической диагностикой.
Наряду с этими столь разными блоками Рид создал функциональные подразделения, которые отвечают за международные поставки, НИОКР, финансовые вопросы. Все они используют собственные стратегии. Например, блок НИОКР должен сосредоточить ресурсы для новых открытий, которые зачастую делаются случайным образом. Он применяет стратегию адаптации, предусматривающую экспериментирование и гибкие механизмы распределения ресурсов. Однако на более ранних этапах компания Pfizer часто ведет исследования в партнерстве с научными медицинскими учреждениями и университетами. Это, скорее, напоминает визионерскую стратегию, ориентированную на последние научные достижения и создание востребованных инновационных препаратов, которые однажды могут полностью изменить сектор медицинского обслуживания.
Для каждой части организации Рид определил собственную стратегию. Он понимал, что это создаст очевидные сложности, которые могут приводить в замешательство сотрудников или инвесторов. В связи с этим он сформулировал четыре простых тезиса, или задачи: (1) повышать производительность инновационного блока компании, (2) эффективно распределять ресурсы, (3) заслужить уважение общества и (4) развивать культуру, при которой коллеги чувствуют полную ответственность за принятые решения и достигнутые результаты. Эти четыре тезиса представляют собой суть комбинации стратегий Pfizer. «Я определил четкую цель и миссию на основе четырех тезисов, которые помогают нам согласовывать стратегии во всех бизнес-блоках, – говорит Рид. – И все наши дискуссии ведутся в этом контексте».
Например, третий тезис говорит о необходимости показать всем заинтересованным сторонам, включая государственные структуры и частных заказчиков, что инновации для предупреждения и лечения заболеваний жизненно важны для общества. Выбор стратегии для реализации этого требования зависит от бизнес-подразделения. У каждого бизнеса собственные стратегии, но четвертый тезис требует развивать общую культуру, в которой сотрудники думают и действуют как владельцы компании. Компания показывает, что поощряет обоснованный риск в контексте уникальных способов вывода продукции на рынок, принятых в каждом бизнес-блоке.
Рид подчеркивает важность культуры в ходе утверждения и реализации соответствующей стратегии в каждом из подразделений: «Для успеха нужна правильная культура. Стратегия и организация должны дышать в одном ритме. Я не считаю, что самое сложное – разъяснить суть стратегии. Трудность в ее реализации».
Рид увидел, что в различных частях компании необходимо использовать разные стратегии, и провел соответствующую сегментацию организации, определив, какие подходы будут реализовываться в каждом из блоков.
Затем он определил несколько общих для всей организации тем, которые помогли ему убедить всех заинтересованных внешних и внутренних участников в правильности выбранной им методики.
В фармакологической отрасли до сих пор существует проблема недостаточной эффективности НИОКР. Но Pfizer удалось вывести на рынок ряд новых фирменных лекарств. Только в 2013 году было выпущено два новых препарата, а третий проходит процедуру утверждения в Управлении по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов США (FDA). Компания не только дифференцировала стратегии, но также упростила свою структуру. Благодаря этому в период с 2011 по 2013 год основные затраты сократились более чем на 4 млрд долл. США. Наконец, под руководством Рида рыночная капитализация Pfizer за 2014 год увеличилась почти на 50 %.
Обновление комбинации стратегий: ключевая идея
Пример Pfizer подтверждает наш вывод о том, что крупные корпорации должны использовать различные стратегии, потому что они всегда работают в разных бизнес-средах, которые к тому же постоянно меняются. Успешным фирмам удается правильно выбирать, комбинировать и эффективно реализовывать оптимальные комбинации стратегий и быстро адаптировать их по мере изменения обстоятельств. В предыдущей главе мы рассмотрели несколько операционных и организационных способов решения этой проблемы.
Главная же роль в решении всеобъемлющей задачи по обновлению комбинации стратегий, или коллажа стратегий, принадлежит руководителю. Он должен уметь держать компанию в режиме непрерывной вынужденной адаптации, что зачастую противоречит ее естественному стремлению продолжать использовать привычную, удобную или проверенную модель. Руководители находятся в уникальном положении, которое позволяет им анализировать внешнюю среду, определять стратегию, которая будет наиболее целесообразной в данном конкретном бизнесе, и назначать соответствующих специалистов для ее реализации. Кроме того, важнейшую роль играет способность руководителей убедительно разъяснить выбранную стратегию как сотрудникам, так и внешним сторонам. Не менее важно и то, что руководители должны регулярно обновлять комбинацию стратегий так, чтобы соответствовать внешней среде и стимулировать трансформацию внутри компании. Наконец, они выборочно влияют на процесс выполнения стратегии в отдельных подразделениях: задают правильные вопросы, не позволяют преобладающей логике мешать анализировать перспективы и берут на себя ответственность за стратегически важные инициативы.
Многие проинтервьюированные нами генеральные директора говорили, что видят свою роль именно в своевременном обновлении комбинации стратегий, от которого зависит эффективность их реализации. Как сказала Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo: «Вы говорите о единой стратегии, но в этом-то и проблема! Такая диверсифицированная компания, как PepsiCo, должна использовать различные модели стратегического мышления в разных частях бизнеса. Например, нам потребуется полностью переосмыслить то, как мы будем выводить свои продукты в мир электронной коммерции. Для нас это будет совершенно новый этап».
Многие также отмечали, что обновлять комбинацию стратегий очень сложно, поскольку для этого необходимо искать баланс между противоречащими друг другу требованиями. Но это важнейшая задача руководителя. Питер Хэнкок, главный исполнительный директор AIG, рассказал: «Подчиненные часто говорят мне, что я даю им противоречивые поручения, на что я отвечаю, что им платят за то, чтобы они выполняли противоречивые поручения! Расти и сокращать. Мы живем в сложном мире: где-то необходим рост, где-то – сокращение. Менеджерам надо платить именно за способность думать!»
Основные роли руководителей в сложном и динамичном мире
Условия ведения бизнеса постоянно изменяются и усложняются, поэтому руководители должны обновлять комбинацию различных стратегий. Для того чтобы обеспечить успех комбинации стратегий и сохранять ее эффективность на фоне меняющихся обстоятельств, руководителям нужно освоить восемь ролей. На рисунке 8–1 приведен пример того, как меняются стратегии компании с течением времени и в каждом бизнес-блоке или функциональном подразделении.
Рисунок 8–1. Комбинация стратегий и восемь ролей руководителя для ее своевременного обновления в соответствии с меняющейся бизнес-средой
• Диагност: постоянно оценивает внешние условия, чтобы определить степень предсказуемости, пластичности и агрессивности бизнес-среды, и учитывает это при выборе стратегии для каждой части компании.
• Сегментатор: структурирует фирму, приводит стратегию каждой части в соответствие бизнес-среде на таком уровне гранулярности, который обеспечивает баланс между точностью и сложностью.
• Новатор: постоянно анализирует результаты диагностики и сегментации с учетом изменений бизнес-среды, чтобы предотвратить потерю гибкости в организации, скорректировать или, при необходимости, изменить стратегии.
• Тренер: отбирает специалистов, обладающих нужными навыками, для управления каждым элементом коллажа, помогает лучше понять палитру стратегий как в теории, так и на практике.
• Продавец: пропагандирует выбранные стратегии и распространяет информацию о них среди инвесторов и сотрудников в форме понятного, целостного отчета.
• Интервьюер: определяет и переопределяет правильный контекст для каждой конкретной стратегии, задавая правильные вопросы (но не давая своих вариантов ответов), чтобы содействовать развитию типа мышления, необходимого для реализации каждой стратегии.
• Радар: постоянно анализирует внешние условия и выборочно усиливает сигналы о важных изменениях, чтобы подразделения всегда действовали в соответствии с изменениями бизнес-среды.
• Ускоритель: поддерживает отдельные критически важные инициативы, чтобы ускорить их реализацию или содействовать ей, особенно если стратегия изменилась, незнакома или может вызывать сопротивление.
Давайте более подробно рассмотрим эти восемь ролей, а также как различные генеральные директора справляются с ними.
Обновление комбинации стратегий: восемь ролей руководителей
Диагност
Первая важная роль руководителя – проводить диагностику бизнес-сред, в которых работает компания, и подбирать стратегию для каждой из них. Руководитель выступает в роли метастратега. Оценивая степень непредсказуемости, пластичности и агрессивности среды по географическим регионам, функциональным подразделениям или отраслям, руководители могут подобрать оптимальный тип стратегии для каждой части компании.
В роли диагноста руководитель должен очень хорошо понимать базовые параметры среды и с учетом этой информации выбирать наиболее целесообразную стратегию. Например, Ян Рид пояснил, что в коммерческих подразделениях Pfizer необходимы разные подходы: «Стратегия Global Established Pharma в гораздо большей степени ориентирована на обслуживание потребителей. Приоритет Global Innovative Pharma – повышение эффективности инноваций. Каждое из подразделений отвечает на принципиально разные вопросы». GIP стремится повысить прогнозируемость инноваций и производить препараты с достаточной добавленной стоимостью. Цели GEP – сокращение основных затрат и выход на дифференцированные и растущие рынки.
Правильный диагноз зависит от выявления тех характеристик бизнеса, которые наилучшим образом позволяют определить его позицию на палитре стратегий. Это не всегда просто, поскольку разница между бизнесами, обладающими характеристиками с обеих сторон спектра, может быть очень тонкой. Например, Рид пояснил, что для подразделения по производству уже зарекомендовавших себя лекарств наиболее целесообразен классический подход, даже несмотря на сложную динамику и появление источников возможной нестабильности: «Теоретически бизнес Global Established Pharma предсказуем. Цены могут меняться, но, с учетом неудовлетворенного спроса мы, скорее всего, сможем скорректировать объем».
Сегментатор
Чтобы решить, какие стратегии будут применяться в каждом конкретном блоке, руководителям нужно сегментировать организацию. Для этого необходимо обеспечить баланс между сложностью и точностью. Чем меньше сегменты, для которых руководитель определяет стратегии, тем точнее они будут подобраны. Теоретически для каждой части территориального или функционального подразделения и отрасли необходима собственная стратегия: реализация планов в развитой категории на развитом рынке отличается от их реализации в развивающейся категории на быстрорастущем рынке. Однако на практике очень детальная сегментация сделала бы организационную структуру слишком сложной и привела бы к неоправданно высоким затратам на координацию (исключением, как мы уже говорили, можно считать метод самоорганизации).
Иногда может быть целесообразно выбирать стратегию только по территориальному или функциональному признаку. В других случаях генеральный директор может принять решение о детальной сегментации, несмотря на дополнительные затраты. При любом варианте всю ответственность несет генеральный директор. В PepsiCo Индра Нуйи утверждает стратегии на уровне бизнес-подразделений и управляет командами «подрыва», работающими параллельно с текущей деятельностью большинства профильных подразделений. Например, как указывалось выше, в компании есть команда, занимающая разработкой аппаратов для домашнего газирования, – она использует стратегию адаптации. При этом команда по продвижению Mountain Dew реализует классическую стратегию: ее задача – максимально увеличить продажи газированного напитка. «В каждом бизнесе существует две линии: группа настоящего и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос: «Как подорвать мой собственный бизнес?» Людям, отвечающим за повседневную деятельность, не с руки задумываться также и о ее подрыве».
С другой стороны, руководитель может установить единую стратегию для всей организации, особенно в период, когда индустрия находится на пороге фундаментальных изменений, которые в конечном счете повлияют на все части бизнеса. Например, после выхода American Express из рецессии Кен Шено выбрал для каждой части фирмы единую стратегию с учетом подрывных возможностей современных технологий: «Нам нужно было сделать выбор, – сказал он. – Должны ли мы создать отдельный блок цифровых инноваций или провести цифровую трансформацию во всей компании? Я выбрал второй вариант. Рассказывая об этом, мы говорили не только о самом факте цифровой трансформации, но также объясняли, почему она позволит нам добиться успеха».
Новатор
В данной книге мы не раз видели, насколько важно не только изначально выбрать правильную стратегию, но и своевременно ее изменить. Ключевая роль руководителей заключается в том, что они управляют такими переходами или даже инициируют их. Темп изменения бизнес-среды и развития бизнеса нарастает. В связи с этим руководители должны снова и снова оценивать комбинацию стратегий и адаптировать ее в случае необходимости в зависимости от степени непредсказуемости и пластичности бизнес-среды.
Постоянная корректировка – непростая задача. Как отметил основатель BCG Брюс Хендерсон: «Успех в прошлом неизбежно сакрализируется в настоящем за счет завышенной оценки подходов, которые некогда ему сопутствовали». В связи с этим одна из ключевых задач руководителя – не давать стратегии организации застыть. На практике это означает, что руководители должны постоянно анализировать изменения базовых параметров внешней среды, которые влияют на выбор стратегии на уровне отдельных сегментов. С помощью такой оценки внешних условий руководитель одновременно препятствует естественной инертности подразделения и выполняет функцию катализатора периодических попыток организации подорвать свой собственный бизнес.
По словам Нуйи, руководитель должен непрерывно отслеживать возможности подрывных инноваций: «Я всегда задаю себе вопрос: «Какие подрывные инновации угрожают моему бизнесу?» Посмотрите на мировые тенденции и скажите себе: «Боже! Если в отрасли случится это, это или это, нам конец». Если вы не хотите замечать проблему, это не значит, что она исчезнет сама собой». Кроме того, руководитель должен провести изменения во всей организации: «Если подрывные инновации не произойдут наверху, они будут уничтожены на совещаниях, потому что денежный поток сегодня гораздо важнее неизвестности».
Тренер
Руководители выбирают стратегии и затем поручают их реализацию командам. Поэтому к числу важнейших задач каждого руководителя относится подбор лучших специалистов и ознакомление их с палитрой стратегий как в теории, так и на практике. Совсем не случайно расстановка руководителей по должностям стала одной из основных тем наших бесед с генеральными директорами.
В идеале каждый менеджер должен уметь реализовать любую стратегию. Однако зачастую отдельным менеджерам в силу особенностей их характера ближе те или иные типы стратегий. Дальновидному менеджеру-визионеру и дисциплинированному менеджеру-классику требуются очень разные черты характера. Команды добиваются лучших результатов, когда у них есть возможность проявить свои самые сильные стороны. В связи с этим чрезвычайно важно набрать команду с учетом поставленной цели: члены команды должны обладать навыками, которые позволят им успешно реализовать стратегию бизнес-подразделения.
По мнению Нуйи, «существует два типа людей: одни – амбидекстры, другие очень хороши сегодня, но не способны видеть дальше своего носа. Как генеральный директор я не могу ожидать, что каждый будет амбидекстром. Это невозможно… [Но] пусть тогда они добьются, чтобы поезда ходили по расписанию».
В то же время даже приверженцы классической стратегии в некоторых случаях должны использовать хотя бы некоторые аспекты стратегий других типов. В связи с этим успешные руководители также помогают своим сотрудникам лучше понять палитру стратегий как в теории, так и на практике. Кен Шено объяснил используемый в American Express подход: «В нашей модели руководства я занимаюсь ситуационным управлением. Меня спрашивают: «К какому типу руководителей относитесь вы?» Но это неверный вопрос. Ведь управлять надо с учетом конкретной ситуации и подготовленности ваших сотрудников. В действительности необходимо не только проходить различные фазы, но и одновременно применять различные стили управления».
Руководитель должен развивать способность сотрудников анализировать, как лучше реализовать стратегию, каковы преимущества разных подходов и различия между ними. Его задача обучить подчиненных разбираться в различных типах бизнес-сред и базовых факторах, способствующих успеху каждой из них. Он также должен поощрять самоанализ.
Руководители предоставляют своим подчиненным возможность непосредственно опробовать различные стратегии. После того как в 2010 году Питер Хэнкок начал работать в AIG, Боб Бенмош, который в тот период был генеральным директором, помог ему на собственном опыте изучить разнообразные аспекты различных стратегий. В 2011 году Бенмош перевел Хэнкока с поста исполнительного вице-президента по финансам, рискам и инвестициям на должность генерального директора по имущественному страхованию. Хэнкоку необходимо было быстро освоить новую стратегию. «Когда в 2011 году мы выплачивали задолженность Федеральной резервной системе и произвели обмен акций, Боб попросил меня занять другой пост, – вспоминает Хэнкок, – и моя жизнь изменилась в одночасье: теперь мне нужно было думать не о реструктуризации, а о том, как (а) получить достаточно знаний о страховой сфере и (б) сделать этот бизнес процветающим… Кроме того, мы должны были подумать об инновациях и о развитии нового бизнеса». Назначение сотрудников на новые ответственные должности не только ведет к расширению репертуара метастратегий, доступных высшему руководству компании, но и дает сотрудникам возможность почувствовать, что им доверяют, их ценят и готовы наделить необходимой властью.
Продавец
Успех зависит как от слаженной работы сотрудников, так и от поддержки внешних сторон, таких как инвесторы, потребители или партнеры. Поэтому руководитель должен уметь убедительно представить стратегию компании как внутри организации, так и за ее пределами. Однако, как мы видели на примере Яна Рида в Pfizer, динамичный и постоянно меняющийся набор стратегий может приводить в замешательство и сотрудников, и инвесторов. В связи с этим одна из функций руководителя – подготовить свой рассказ так, чтобы помочь заинтересованным лицам понять стратегию в целом и ее общую идею.
Рассмотрим роль руководителя при общении с инвесторами. Если он не может достаточно точно прогнозировать результаты, например, в связи с тем, что фирма использует стратегию адаптации, международные финансовые центры все равно ожидают, что ее отчетность будет следовать тем же стандартам, как при классическом подходе. Поэтому генеральный директор должен предоставить такие сведения, которые удовлетворят внешние заинтересованные стороны и при этом не будут расстраивать или сбивать с толку сотрудников.
Нуйи объяснила нам эту задачу на собственном примере. Ей приходится искать баланс: она должна рассказать инвесторам и о традиционных классических элементах PepsiCo, и о новаторском, но менее знакомом подходе, ориентированном на кардинальные преобразования: «В разговоре с инвесторами вы должны предоставить им исходные данные в виде электронной таблицы. Поэтому, что бы вы ни делали, в итоге все должно сводиться к масштабу, долям рынка и затратам. После этого, пока они обдумывают информацию, вы можете сказать: «Я также делаю кое-что еще».
Хэнкок также рассказал нам о том, как Бенмош уговорил заинтересованные стороны поддержать его стратегию после финансового кризиса. Он убедил Министерство финансов США и Федеральную резервную систему поддержать его план по сохранению компании и ее возвращению на биржевые площадки, а взамен обещал полностью погасить задолженность перед американскими налогоплательщиками: «Нам нужно было заставить различных инвесторов выписать многомиллиардные чеки в обмен на долю в акционерном капитале, при этом у нас не было плана управления этими средствами. Мы должны были убедить целый ряд заинтересованных сторон, которые легко могли отвергнуть то, что мы собирались делать в ближайшем будущем и без поддержки которых в долгосрочной перспективе у нас бы не осталось никаких шансов».
Бенмош понял, что заинтересованные стороны, по сути, не могут сами для себя определить, является ли компания группой активов, которые следует распродать по частям, либо действующим бизнесом, и это противоречие привело к снижению стоимости AIG ни много ни мало на 15 млрд долл. США. Он убедил инвесторов взглянуть на ситуацию со стороны и показал им, что если бы они забыли о своих разногласиях, то в результате это перемирие принесло бы им дивиденды в размере 15 млрд долл. США. Эта тактика принесла результат: кредиторы AIG согласились сотрудничать, и после шести размещений акций в 2011 и 2012 годах AIG сумела выручить 44 млрд долл. США. Прибыль американского правительства составила 22,7 млрд долл. США, а период, когда компания находилась в собственности государства, был успешно завершен.
Вопросы по каждой стратегии
У каждой стратегии есть собственная логика и, соответственно, особый набор вопросов, которые помогут ее сформулировать и реализовать. Рассмотрим некоторые примерные вопросы по каждой из них. Эти вопросы, безусловно, не являются исчерпывающими, но они позволят понять, как в ходе обсуждения разработать и конкретизировать стратегию, избранную командой.
При классической стратегии вопросы следует ставить в линейной последовательности в соответствии с логикой: анализ, планирование и исполнение. Руководители, которые намерены применить классический подход, могут, например, задать своей управленческой команде следующие вопросы: «Где мы будем конкурировать? В чем наше конкурентное преимущество? Какова наша цель? Какие шаги необходимы для достижения нашей цели? Какие ресурсы нужны для реализации нашей цели?»
При стратегии адаптации руководители должны постоянно задавать вопросы, которые позволят им убедиться в том, что организация следует формуле: многообразие, выбор, масштабирование. Например, чтобы оценить целесообразность выбираемых вариантов, можно спросить: «Какова динамика внешних изменений? Что можно предсказать? Что нам известно? Где у нас пробелы? Меняемся ли мы с той же скоростью, что и бизнес-среда?» Руководители могут проверить механизмы отбора с помощью следующих вопросов: «Как мы оцениваем целесообразность продолжения проекта? Достаточно ли у нас неудачных проектов? Какие выводы мы сделали из неудач?» И, наконец, они должны задать вопросы, касающиеся масштабирования успешных проектов: «Что нам нужно знать для перехода от пилотного проекта к выпуску продукта? Что потребуется, чтобы превратить конкретный пилотный проект в бизнес стоимостью 1 млрд долл. США?»
Руководителям, выбирающим визионерский подход, необходимы очень четкие ответы на вопросы в соответствии с логикой: увидеть перспективу, сформировать стратегию и упорно двигаться к цели. Они могут, например, спросить: «Каким мы видим наше будущее? На чем основана наша уверенность, что это правдоподобно и выгодно и что еще никто другой не использовал эти возможности? Верит ли организация в это видение?» Затем, чтобы убедиться, что проект может быть реализован на практике, они задают следующие вопросы: «Что мы пытаемся создать? Как нам этого добиться?»
И наконец, чтобы убедиться в том, что видение реализуется с достаточной настойчивостью, необходимо спросить: «Сохраняем ли мы лидирующие позиции? Как убедительно обосновать наше видение перед другими участниками рынка? С какими трудностями мы можем столкнуться, какие уже существуют и как мы будем их преодолевать?»
Если организация реализует стратегию формирования , ей необходимы совершенно другие вопросы. Чтобы убедиться в том, что стратегия позволяет привлекать внешние стороны, управлять ими и совместно развиваться , руководители должны спросить: «В чем состоит взаимная выгода? Как мы можем повлиять на экосистему заинтересованных сторон с выгодой для себя? Что конкретно мы можем контролировать и что нам необходимо контролировать? Как нам обеспечить устойчивость экосистемы?» Руководители задают вопросы не о самой стратегии, а проверяют наличие механизмов, благодаря которым она будет сама постоянно развиваться: «Совершенствуем ли мы свои платформы достаточно эффективно, чтобы содействовать обучению?»
В случае реализации стратегии восстановления руководители должны проверить, готова ли управленческая команда и к фазе выживания, и к этапу обновления, и задают вопросы согласно логике: ответные меры, экономия расходов и рост. Прежде всего следует проверить, достаточно ли сделано для выживания: «Сократили ли мы расходы в необходимой степени? Как убедиться в том, что мы сократили правильные статьи расходов?» Затем нужно проверить, насколько продуманы способы обеспечения долгосрочной жизнеспособности компании: «Как внедрять стратегические инновации в долгосрочной перспективе? Когда следует перейти от восстановления к росту ? Готова ли наша организация к росту и инновациям?»
Интервьюер
После выбора стратегии и расстановки людей руководители задают контекст ее реализиции с помощью специально подобранных вопросов. Безусловно, у генерального директора нет ни времени, ни информации, чтобы непосредственно руководить каждым подразделением или участвовать в принятии оперативных решений.
Задавая правильные вопросы, руководители помогают подчиненным думать в соответствии с логикой конкретной стратегии, будь то «анализ, планирование и исполнение» для части бизнеса, где реализуется классический подход, либо «многообразие, выбор, масштабирование» в блоке, использующем стратегию адаптации.
Многие генеральные директора, с которыми мы проводили интервью, подчеркнули ценность вопросов. Нуйи пояснила: «Вы должны задавать правильные вопросы, но у вас должны быть правильные люди, которые будут на них отвечать. Первым лицам компаний нужны обширные, но поверхностные знания о большинстве сфер, но им приходится глубоко изучать те направления, где, по их мнению, [у организации] отсутствуют необходимые навыки. Генеральный директор обязан знать положение дел, чтобы задавать правильные вопросы».
Задавая вопросы и формируя восприятие, генеральные директора помогают организациям правильно реализовывать стратегию и при этом не дают прямых указаний. Генеральный директор, ведущий реализацию нескольких стратегий, не только наделяет сотрудников необходимыми полномочиями, но и становится более осведомленным: готовность давать ответы и их качество позволяют руководителю понять, насколько хорошо менеджеры понимают стратегию. Кроме того, вопросы помогают менеджерам уделить внимание самым главным аспектам работы.
Радар
После выбора оптимального подхода для каждого подразделения руководители должны обеспечить, чтобы организация реагировала на изменения бизнес-среды. С этой целью они постоянно анализируют внешние условия и выборочно усиливают сигналы о важных изменениях. Они заставляют компанию посмотреть в лицо реальному положению дел.
У такого руководителя есть уникальная возможность взглянуть на ситуацию со стороны и критически оценить устоявшиеся убеждения. Он может, например, искать новые возможности при визионерском подходе, выявлять ложные, известные при стратегии адаптации либо пересматривать границы отраслей при классическом подходе.
Со временем, если реализация конкретной стратегии приносит успех, бизнес-единицы могут замкнуться на самих себя и перестать выходить за рамки доминирующей и хорошо знакомой им логики. Эти признаки – следствие растущего успеха при реализации конкретной стратегии. Развитию этой естественной, но опасной тенденции может препятствовать руководитель.
Как отметил Кен Шено: «В большой организации опасность заключается в том, что вы используете только один тип мышления и только один способ выполнения. Я пытаюсь объяснить компании очень простую вещь: если, как вы говорите, мы живем в меняющемся мире, то это означает, что нельзя все время использовать одну и ту же формулу».
Руководитель-радар может активно анализировать разные точки зрения, даже те, которые, казалось бы, никак не связаны с бизнесом. Например, Нуйи черпает вдохновение повсюду: «Я посещаю торговые выставки в самых разных отраслях. Выставки закусок и напитков важны, но я также хожу на мероприятия, посвященные логистике, цифровой и бытовой электронике, дизайну, нетворкингу».
Как и Нуйи, Хэнкок в AIG понял, что его команды прекрасно справляются с повседневной работой, но могли бы добиться большего благодаря анализу внешних условий и более широкому использованию инновационных подходов. В связи с этим Хэнкок сформировал научную группу, которой было поручено разрабатывать уникальные инициативы в дополнение к давно устоявшимся практикам, применяемым в страховой сфере. По словам Хэнкока, эта команда включала в себя социологов, специалистов по обработке и анализу данных, физиков, биологов и экономистов, и перед ними была поставлена одна задача: постоянно искать способы подрыва профильного бизнеса AIG. «По сути это научно-исследовательская группа. Она финансируется централизованно и получила мандат искать способы совершения революции в том, как мы ведем бизнес», – пояснил он.
Ускоритель
Наконец, роль ускорителя выходит за пределы выявления внешних изменений и разработки революционных идей, поскольку в крупных инертных организациях даже самые убедительные аргументы могут не найти отклика. Однако одному руководителю не по силам содействовать реализации каждой потенциально перспективной инициативы. Умелые руководители действуют избирательно, оказывая максимальную поддержку критически важным инициативам. Они показывают сотрудникам, что изменения возможны, необходимы, интересны, приносят реальную пользу и, что самое важное, поддерживаются сверху.
Нуйи оказывает влияние выборочно, если появляется высокая вероятность коренным образом изменить направление развития фирмы. Она советует действовать там, где «небольшое усилие может привести к тому, что орагнизация начнет изменяться сама». Например, она поняла, что в PepsiCo группа по производству аппаратов с газированной водой рискует не уложиться в заданные сроки, поэтому сформировала и профинансировала отдельную команду по разработке инновационного оборудования. «В один прекрасный день наша действующая группа вдруг осознала: «Нам нужны совершенно другие аппараты с газированной водой: с новым пользовательским интерфейсом и новыми вкусами». Другая группа ответила: «Мы уже их разработали»». Внедрение нового оборудования противоречило бы текущей бизнес-модели, а это всегда пугает, но благодаря своей позиции Нуйи смогла предвидеть будущую потребность и повлиять на результат.
Советы и ловушки
Руководитель должен играть несколько очень важных ролей: обеспечивать соответствие стратегии бизнес-среде, своевременно обновлять итоговую комбинацию стратегий и содействовать их реализации. Генеральные директора, с которыми мы проводили интервью для этой книги, отмечали, что наиболее трудная и важная задача – управление динамикой и сложностью. Это неотъемлемые характеристики всех крупных компаний, где применяются несколько стратегий одновременно или последовательно.
Генеральный директор должен освоить управление организацией-амбидекстром и регулярно обновлять комбинацию стратегий. Эта работа полна противоречий, но именно она отличает великих руководителей от просто хороших менеджеров. В таблице 8–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек на основе информации, собранной в ходе наших интервью и исследований.
Таблица 8–1. Советы и ловушки: ключевые факторы успеха руководителей в ходе реализации стратегии в неоднородной и меняющейся бизнес-среде
