Думаю, внимательный читатель, переворачивая страницы этой книги, уже давно заметил, что во всех моих рекомендациях по ведению переговоров так или иначе присутствует слово «подготовка». Есть мнение, под которым я охотно подписываюсь, что 70 % успеха в переговорах зависит именно от подготовки. Мы можем знать много техник отражения ударов, но лучше быть готовым к тому, чтобы от удара уклониться.
Существует множество методик подготовки к переговорам. За 18 лет своей деятельности я изучил огромное количество книг по переговорам, бессчетное число методик, у меня накопилась богатая библиотека, которая включает в себя как широко известные книги, так и специальные труды, связанные с проблемами дипломатии, спецслужб и т. д. Кстати, я с радостью поделюсь с вами, уважаемый читатель, списком полезной литературы, видеоматериалов и кинофильмов по переговорам, если вы пришлете мне письмо на адрес [email protected], указав в теме «ключ к успеху». Я постарался объединить все знания, полученные из книг, статей, диссертаций, видеороликов, кинофильмов, пропустил их через свой многолетний опыт и опыт моих учеников и вывел методику, которую ниже и представляю.
Метод подготовки, который я хочу вам представить, связан не с построением сценария в переговорах. В его основе – умение прорисовать дорожную карту (очень популярный в последнее время термин).
Основное отличие сценария от карты в том, что, когда у переговорщика есть заранее продуманный сценарий, пусть даже с множеством возможных ответвлений, он в большинстве случаев не совпадет со сценарием оппонента, и это несовпадение приводит к агрессивному поведению с двух сторон. Ведь каждая сторона старается придерживаться своего сценария.
Дорожная карта имеет начало пути и конечную точку, к которым можно добраться различными путями, в том числе – приняв сценарий другой стороны. Имея дорожную карту, мы можем в каждый момент оценить, где мы сейчас, что происходит, какой следующий шаг предпринять.
Напоминаю, что нельзя выиграть или проиграть переговоры, можно только определить, где вы находитесь и какой шаг делать дальше.
Также, имея дорожную карту, мы готовы услышать от нашего оппонента отказ и трезво оценить, правильной ли дорогой и в том ли направлении мы движемся. И в случае чего сменить маршрут или даже пункт назначения. Это и позволяет быть гибким в переговорах, но – не прогибаться.
Дорожная карта учитывает и стратегию, и тактику переговорного процесса. И перед тем как перейти к алгоритму построения карты, я хотел бы разобрать понятия тактики и стратегии.
§ 1. Что управляет переговорами. Роль стратегии и тактики
Чтобы разобраться в том, что такое стратегия и тактика в переговорах, я хотел бы обратить внимание читателя на пример 1905 года (взятый из лекций М. Ю. Дубинина).
#img4bd7.jpg Между Россией и Японией шли переговоры, на которых Россию представлял руководитель правительства Витте, а Японию – министр иностранных дел Комура. В какой-то момент у японского переговорщика сдают нервы. Он бросает нашему переговорщику Сергею Юльевичу резкую фразу: «Вы ведете себя так, будто в войне победила не Япония, а Россия». И для негодования у японца, казалось, были веские основания. В самом деле, Россия потерпела сокрушительное поражение. И на суше, и на море. У нее на Дальнем Востоке не осталось ни армии, ни флота. Сибирь беззащитна. Однако Витте не только не принимает японские требования, но и ставит свои условия. Такое поведение кажется вызывающим. Даже японской выдержки не хватает.
Забежим немного вперед. Вспомним, чем закончились те переговоры. Они закончились тем, что Японии пришлось отказаться от многих своих притязаний. Она даже ретировалась из северной части оккупированного ею острова Сахалин.
Что же было оружием Витте? Умение придерживаться стратегии и грамотно выстраивать тактику переговорного процесса. Заметим, кстати, что это умение было соответствующе оценено: С. Ю. Витте получил графский титул. Как и провал главы японской дипломатии: результаты его переговоров, оформленные Портсмутским мирным договором, были восприняты общественным мнением как унижение и вызвали массовые беспорядки в Токио, Комура был вынужден уйти в отставку.
Какой же рычаг использовал Витте для того, чтобы добиться успеха? Как это вообще оказалось возможным при том, что Россия войну очевидно проиграла, что переговоры происходили в США, президент которых Теодор Рузвельт в течение всего времени переговоров старался поддерживать Японию? Глава российского правительства Витте в своих воспоминаниях делится с читателями своим видением этих событий.
Перед отъездом на переговоры Витте разработал собственную тактику. Посмотрим ее поближе.
Первое – ничем не показывать, что Россия желает мира. Вести себя так, чтобы создать впечатление, что если государь согласился на переговоры (инициатива исходила от США), то только ввиду общего желания почти всех стран, чтобы война была прекращена. А самой России мир безразличен. Здесь заметим, что наш читатель уже знает этот прием – «сила в безразличии», разобрав его в главе 3.
Второе – держать себя, как подобает представителю России, то есть представителю величайшей империи, у которой приключилась маленькая неприятность. То, что Россия в то время была одной из величайших империй мира, настолько очевидный факт, что и сами японцы еще очень долго гордились тем, что одержали верх в войне со сверхдержавой, и во многом именно благодаря этому спустя 35 лет решились напасть на другую сверхдержаву. Здесь заметим, что и с этим приемом наш читатель уже знаком – «быть “хозяином”».
Третье. Имея в виду громадную роль прессы в Америке, Витте наметил держать себя предупредительно и доступно ко всем ее представителям, чтобы заслужить ее расположение. Далее, чтобы привлечь к себе население Америки, которое крайне демократично, держать себя с ним совершенно просто, без всякого чванства и совершенно демократично. Ввиду значительного влияния евреев, в особенности в Нью-Йорке и вообще в американской прессе, не относиться к ним враждебно, что, впрочем, совершенно соответствовало, как пишет Витте, его взглядам на еврейский вопрос.
Теперь стратегическая задача – как можно больше соблюсти интересы России в мирных переговорах – была обеспечена тактическими инструментами, которые при умелом использовании должны были обеспечить воплощение ее в жизнь.
Вот как развивались события далее. Здесь имеет смысл прямо привести фрагмент воспоминаний Витте.
«Когда мы приближались к Нью-Йорку, наш пароход встретили несколько пароходов с корреспондентами различных американских газет. Когда эти корреспонденты вошли на пароход, я им высказал радость по случаю моего приезда в страну, которая всегда была в дружественных отношениях с Россией, и мою симпатию к прессе, которая играет такую выдающуюся роль в Америке. С тех пор и до моего отъезда из Америки я всегда был, если можно так выразиться, под надзором газетчиков, которые следили за каждым моим шагом.
В Портсмуте (где проходили переговоры), не знаю, с целью или нет, мне отвели две маленькие комнаты, из которых одна имела окна, таким образом направленные, что через них было видно все, что я делаю.
Со дня приезда и до дня выезда из Америки меня постоянно снимали «кодаками» любопытные. Постоянно, в особенности дамы, подходили ко мне и просили остановиться на минуту, чтобы снять с меня карточку. Каждый день обращались ко мне со всех концов Америки, чтобы я прислал свою подпись, и ежедневно приходили ко мне, в особенности дамы, просить, чтобы я расписался на клочке бумаги. Я самым любезным образом исполнял все эти просьбы, свободно допускал к себе корреспондентов и вообще относился ко всем американцам с полным вниманием. Этот образ моего поведения постепенно все более и более располагал ко мне как американскую прессу, так и публику.
Когда меня возили экстренными поездами, я всегда подходил, оставляя поезд, к машинисту и благодарил его, подавая ему руку. Когда я сделал это в первый раз, к удивлению публики, то надо сказать, что на другой день об этом с особой благодарностью прокричали все газеты. Судя по поведению всех наших послов и высокопоставленных лиц, впрочем, не только русских, но и вообще заграничных, американцы привыкли видеть в этих послах, позволю исключить себя из этого определения, чопорных европейцев. И вдруг явился к ним чрезвычайный уполномоченный русского государя, председатель Комитета министров, долго бывший министром финансов, статс-секретарь его величества, и в обращении своем он еще более прост, более доступен, чем самый демократичный президент Рузвельт, который на своей демократической простоте особенно играет.
Я не сомневаюсь, что такое мое поведение, которое налагало на меня, в особенности по непривычке, большую тяжесть, так как, в сущности, я должен был быть непрерывно актером, весьма содействовало тому, что постепенно американское общественное мнение, а вслед за тем и пресса все более и более склоняли свою симпатию к главноуполномоченному русского царя и его сотрудникам. Этот процесс совершенно ясно отразился в прессе.
Это явление выразилось в телеграмме президента Рузвельта в конце переговоров, которую он послал в Японию после того, как он убедился, что я ни за что не соглашусь на многие требования Японии, в том числе на контрибуцию. В этой телеграмме он констатировал, что общественное мнение в Америке в течение переговоров заметно склонило симпатии в сторону России и что он, президент, должен заявить, что если Портсмутские переговоры ничем не кончатся, то Япония уже не будет встречать то сочувствие и поддержку в Америке, которую она встречала ранее».
Что касается японцев, то они, как отмечал Витте, были его союзниками в том, чтобы склонить симпатии общественного мнения в Америке к России. «Если они не были чопорны, как европейские дипломаты-сановники, чему, впрочем, случайно препятствовала их внешность, то тот же эффект производился на американцев их скрытостью и уединенностью».
И что же в результате? Президент Рузвельт, «испугавшись, что окончание переговоров ничем может возбудить общественное мнение против него и японцев», телеграфировал японскому императору, советуя согласиться на предложение российского представителя, что тот и сделал.
Как видно из этих выдержек, Витте продемонстрировал эффективность качественно нового для своего времени стиля переговорного искусства, в основе которого лежало осознание влияния общественного мнения. Это и сыграло решающую роль в его успехах. И он доказал, убедительно продемонстрировал, что переговорное (дипломатическое) искусство имеет не меньшее значение для государства, чем военное искусство. А искусный дипломат – значит порой не меньше искусного полководца.
Так что же такое – тактика и стратегия в переговорах? Стратегия – это ответы на вопросы, что делать, а тактика – на вопросы, как делать. Заходя в переговорный процесс, очень важно знать ответы на эти вопросы.
Но этого мало. Как справедливо подметил Игорь Манн, необходимо еще взять и сделать. В западном менталитете тактика является служанкой стратегии. В российском же тактика и стратегия – две сестры, которые должны идти рука об руку.
§ 2. Как построить дорожную карту и что для этого нужно
Итак, перед тем как идти на переговоры, необходимо задать себе 7 ключевых вопросов. Получив ответы на них, можете быть уверены, что у вас в кармане имеется четкая и понятная дорожная карта. Часть этих вопросов относится к стратегии и начинается со слова «что», часть – со слова «как», и это вопросы, которые раскрывают тактику.
Хочу сразу предупредить: отвечать на эти вопросы необходимо последовательно. Человек склонен перескакивать через ступеньки. Я не рекомендую это делать, так как, если хотя бы на один вопрос у вас будет нечеткий ответ или его не будет вовсе, ваша карта будет неадекватной. Соответственно, вы рискуете заблудиться.
Алгоритм ответов на вопросы таков: перехожу к следующему вопросу только в случае, если четко знаю и могу рассказать ответ на предыдущий.
Хочу еще раз заострить ваше внимание, читатель: в переговорах не работает принцип Наполеона Бонапарта, который так любим в нашем обществе – «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». Ввязавшись в бой, вы рискуете потерять выгоду. Лучше действовать по принципу Сунь Цзы: «Полководец медлит, потому что разглядывает победу». Или, говоря по-русски, «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Именно поэтому вопросов семь – великолепная семерка.
7 ключевых вопросов при подготовке
Вопрос № 1. Что я имею в начале пути?
Вопрос этот не столь наивен, как может показаться на первый взгляд. Да, чаще всего человек абсолютно уверен в том, что уж место-то, где он находится, ему известно всегда. Даже заблудившись в лесу, он знает, какой это лес, с какой станции электрички он сюда пришел в поисках грибов, какие примерно повороты делал по пути, наконец – в какой стороне север и юг. Хотя, конечно, заблудившись, человек испытывает затруднения в прокладке дальнейшего своего маршрута.
Начиная переговоры, вы вступаете на определенный путь, который нужно пройти от начала до конца, собрав, естественно, грибы, за которыми вы сюда и пришли. И чтобы не заблудиться по пути, нужно знать не только весь маршрут. Нужно очень четко представлять себе, откуда этот путь начинается. Это особенно важно, скажем, в альпинизме: чтобы гарантированно покорить вершину, необходимо определить точку начала маршрута. Опытные альпинисты знают, что от выбора этой точки прямо зависят шансы на успех.
– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?Л. Кэрролл.
– Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, – ответил Кот.
– Да мне почти все равно, – начала Алиса.
– Тогда все равно, куда идти, – сказал Кот.
– Лишь бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.
– Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот, – конечно, если не остановишься на полпути.
Очень важно понимать, откуда мы начинаем двигаться. Чем яснее вы это представляете, тем выше вероятность того, что вы придете именно туда, куда хотите прийти.
Допустим, человек очень хочет разбогатеть и постоянно думает о том, как это сделать. А то и уже совершает некоторые действия в этом направлении (например, идет в казино). Он делает кардинальную ошибку. Вначале необходимо определить свою точку отправления, посчитать все уже накопленные деньги, долги – в общем, высчитать первоначальный баланс. Это очень поможет при определении степени риска, на который человек готов пойти для достижения своей цели.
В переговорах этот пункт также имеет огромное стратегическое значение. Важно знать свое исходное положение, отправную точку в переговорном процессе. И очень важно построить адекватный прогноз результата переговоров (о прогнозировании я писал в § 3 первой главы).
Для ответа на вопрос «Что я имею в начале пути?» надо обладать достаточно широкой и адекватной картиной происходящего. Другими словами, важно понимать, что одна из основных функций переговорщика – информационно-аналитическая. То есть – сбор информации и ее анализ.
Сегодня мир пронизан потоком информации, и необходимо четко ориентироваться в этом потоке. Отделять факты от мнений, собирать существенные факты, которые могут каким-то образом влиять на ход переговорного процесса. Важно также разглядывать и находить факты, которые на первый взгляд существенными не являются, однако в будущем, если не обратить на них внимания, могут сыграть решающую роль в переговорном процессе.
Информация, которая идет прямо в кровь и ложится на то место, где она может сыграть важную роль, редко попадает в руки тех, кто ее ищет, и об этом пишут в истории дипломатии. В этой связи необходимо учиться извлекать необходимую информацию непосредственно в переговорах с лицами, которые близки к источнику той или иной информации.
Известный китайский полководец Сунь Цзы еще 2500 лет назад говорил: «Нет большей ценности, чем составить ясную картину происходящего». Трудно спорить, что тот, кто владеет информацией, тот владеет ситуацией. В связи с этим сбор информации, выводы из нее, составление адекватной картины происходящего как предпосылки для дальнейшего действия – вся эта работа сама по себе является неотъемлемой частью переговорного процесса. Если эта работа проделана успешно, то результат может дать правильные ориентиры для последующего действия или даже предопределить его успех.
#img4bd7.jpg В 1940 году Сергей Виноградов был назначен советником в полпредство (тогда так называлось посольство) СССР в Турции. Это была вторая должность после посла. Вскоре, оставшись поверенным в делах в Анкаре, Виноградов получил и пост полпреда (посла). Тогда ему было 33 года.
Пост нашего представителя в Турции рассматривался – и сейчас рассматривается – как ответственный. Но его важность возросла еще больше после того, как нацистская Германия развязала агрессию против Советского Союза. Турция в войне не участвовала. Там действовали не только посольства СССР и других союзных государств, но и гитлеровское посольство. И от того, на чью сторону может встать такая важная в военно-стратегическом смысле страна, как Турция, зависело очень многое. Особую опасность для СССР представлял вариант ее вступления в войну на стороне Германии. Намерения Турции оставались загадкой, и Советский Союз держал на границе с этой страной большую группу войск.
Случай, о котором идет речь, произошел осенью 1942 года. Накал борьбы на советско-германском фронте в тот момент достиг высшего предела. Внимание всего мира было приковано к Сталинграду. Там развернулось сражение, исход которого много значил не только для положения дел на полях Великой Отечественной войны, но и для всего мира. А на юге гитлеровская танковая армада рвалась к Баку, чтобы открыть путь Германии в Иран и на Ближний Восток. Гитлеровская армия захватила перевал Главного Кавказского хребта, в результате чего лишь узкая полоска территории Закавказья отделяла линию фронта от границы Советского Союза с Турцией.
В тот момент Виноградов получает указание срочно прибыть в Москву, без объяснения причин. Путь до Москвы был непростым. В МИДе, куда посол заехал сразу после прилета в Москву, никаких пояснений он не получил. Собеседники пожимали плечами и поднимали палец к небу, мол, указание идет с самого верха. Виноградова разместили в гостинице и сказали: ждать сигнала. Сигнал последовал среди ночи в виде короткой фразы: «За вами послана машина». Что дальше произошло, я расскажу, сохраняя колорит рассказа самого Виноградова.
Машина привезла его на «ближнюю дачу». Войдя внутрь, Виноградов оказался перед Сталиным. Он сидел за обеденным столом с несколькими членами Политбюро. Виноградов поздоровался и в ответ услышал слова Сталина:
– Налить послу водки.
Налили.
– Пей, посол.
Виноградов выпил, естественно, «за здоровье».
– Скажи, посол, начнет Турция войну против нас или нет?
– Нет, товарищ Сталин, не начнет.
– Налить послу еще водки.
Налили.
– Пей, посол.
Выпил, повторив свой тост.
– Так начнет Турция войну против нас или нет?
– Не начнет, товарищ Сталин.
– Хорошо, посол. Возвращайся в свою Анкару. Но помни ответственность, которую ты здесь на себя взял.
Виноградов улетел. Сталин дал указание снять войска, прикрывавшие нашу границу с Турцией на случай, если Турция решила бы выступить на стороне Германии. Эти войска были переброшены под Сталинград и усилили нашу армию в решающий момент битвы величайшего исторического значения.
Далее из воспоминаний М. Ю. Дубинина, профессора МГИМО, автора книги «Мастерство переговоров».
Когда я услышал этот рассказ, я был под сильным впечатлением. Я спросил: «Что дало вам основание, Сергей Александрович, занять такую позицию в разговоре со Сталиным? Может быть, вам что-то шепнули турецкие собеседники? Или вы располагали какой-нибудь информацией?» – «Нет, – сказал он, – ничего этого не было. Турецкие представители вели себя в разговорах со мной весьма корректно, с министром иностранных дел мы иногда даже поигрывали в шахматы, но государственными секретами они со мной не делились. Не было у меня и секретной информации. Но в ответе, который я дал Сталину, я был уверен». И он пояснил: «Это было выводом из всех моих наблюдений за настроениями в Турции и ее руководстве. Порой это значит больше, чем знакомство с какими-либо секретными материалами».
Можно выделить два случая получения информации.
Первый случай: информация точная, та, которая нужна, попала к нам в ясной формулировке.
Второй случай – вывод из информации. Мы не получили ясной формулировки, мы просто делаем выводы из огромного потока информации. Тот самый случай, что продемонстрирован в примере с Виноградовым. Здесь действует следующее правило. Не бывает в переговорах мелочей и деталей, и очень важно учитывать все.
Иногда нам кажется, что то, что год назад мы поставили не очень качественный товар нашему покупателю, уже давно забытая история. А на самом деле наш оппонент хорошо это помнит и для него это важный момент.
При анализе информации также важно полагаться на интуицию.
#img4bd7.jpg Обратимся еще раз к величайшему переговорщику Андрею Андреевичу Громыко. Он был министром иностранных дел сверхдержавы в течение 28 лет. Все, что он делал, полностью проанализировано. Ни одной ошибки в его действиях не было выявлено.
Он пишет, что в любом дипломатическом действии чрезвычайно важно сотрудничать с интуицией. Нет ничего важнее, чем иметь картину событий в голове. Нужно добавить, что нет ничего важнее умения прогнозировать дальнейшие события.
Интуицией интересовались с древности. Это – безотчетное чувство, возникающее спонтанно на базе предшествующего опыта и подсказывающее правильное решение.
Логическое решение – это совокупность экстраполяции, фактов, интуиции. Джон Кеннеди был выдающимся президентом. Он говорил: «У меня тысяча советников, которые знают, как построить пирамиду, но нет ни одного, который мог бы мне сказать, нужно ее строить или нет».
Жизнь предоставила ему возможность продемонстрировать это на практике. Когда Советский Союз отправил Гагарина в космос, Америка со всеми ее достижениями и весь мир пришли в восторг, заговорили о том, что советские люди изобрели сверхтопливо, что у них блестящий уровень образования. Тогда Кеннеди создал экспертную комиссию и задал вопрос: «Что надо сделать, чтобы престиж США не был утерян? Надо лететь на Луну или нет?» Высокая американская комиссия дала Кеннеди рекомендацию: лететь на Луну не надо.
А он принял противоположное решение. В этом и был его интеллектуальный подвиг, его новаторство. Помните первые слова американского космонавта, который сделал шаг на лунной поверхности? «Такой маленький шаг и такой важный для человечества».
Итак, результатом информационно-аналитической деятельности должна быть четкая и ясная картина того, что на данный момент происходит в переговорном процессе.
Информация об оппоненте
Все, что я знаю о моем оппоненте, и все, что он знает обо мне, моей компании. Мои сильные и, что немаловажно, слабые стороны. Мои конкурентные преимущества и преимущества не из бизнеса (связи, знакомства, протекция).
Что важно знать
Я уже писал, что лучшая профилактика ударов – это знание своих слабых мест. Можете не сомневаться, если в вашей работе с клиентом был какой-то промах, он обязательно в самый неподходящий момент упомянет об этом. Если вы будете готовы к этому – удар пройдет мимо, вы защищены. Любой минус, если его знаешь и не боишься, легко превращается в плюс.
#imga2ac.jpg – Рабинович, вчера после вашего ухода у нас пропали серебряные ложки!
– Я их не брал, я порядочный человек!
– Но ложки все-таки пропали! Так что больше не приходите к нам в гости!
Звонок на следующий день.
– Рабинович, ложки нашлись!
– Так что, можно приходить в гости?
– Э нет, ложечки-то нашлись, но осадок остался!
#img97ce.jpg Меня пригласили на переговоры в крупную компанию. Инициатором была HR-директор, очень мне симпатизировавшая. Она меня сразу предупредила, что у них много лет тренинги ведет один и тот же тренер и к нему очень лояльны все. Переговоры намечались с генеральным директором, имя которого, допустим, – Иван Сергеевич.
Я задал себе вопрос – что я имею вначале? Плюс, как и следовало ожидать, вспомнил сразу – симпатия HR-директора. Но есть минус – лояльность к тренеру, с которым они работают.
Вот как проходили эти переговоры:
HR : Иван Сергеевич, Игорь – тот тренер, о котором я вам много рассказывала.
ИС : – Да, Игорь, очень приятно. Но у нас уже проходили и переговоры, и продажи; ребята доверяют нашему тренеру. Да и вряд ли кто-то может что-то новое предложить.
Я : Коллеги, спасибо за приглашение на встречу. Правильно ли я понимаю: что бы я сейчас ни рассказал, как бы красочно ни расписывал методики и какие бы отзывы ни показал, для вас они значения иметь не будут?
ИС : Слегка ошарашенный, кивает головой.
Я : Вопрос в том, что вы привыкли к тренеру, и это очень хорошо. Но правильно ли я вас услышал, что вам интересно было бы что-то новое и необычное?
ИС : Да.
Я : Тогда я приглашаю вас посетить одно занятие нашего клуба Управленческих (переговорных) поединков и самим все увидеть. Эти занятия идут у нас каждую среду. И вы сами примете решение – подходит или не подходит для вашей компании мой стиль ведения тренинга и технологии.
Посетив клуб, компания заказала серию моих тренингов.
В этом примере видно, что, когда вы знаете о своих слабых сторонах, вы имеете возможность повернуть ситуацию в свою пользу.
#img848c.jpg Перечислите приемы, которые использовались мной в этих переговорах
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
В любой ситуации важно знать свои плюсы и минусы
Если вы поставили полгода назад бракованный товар, вовремя не перечислили деньги, не отправили обещанное письмо, вспомните это. Подготовьтесь, признайте свой недочет и двигайтесь дальше. Не бойтесь выложить на стол переговоров свои минусы. Проговоренные и признанные ошибки остаются в прошлом, а в будущее берется только то, что вы умеете их признавать и исправлять, а это способствует повышению доверия.
Полезно перед переговорами заполнить таблицу:
Вопрос № 2. Куда я хочу прийти?
Этот вопрос надо понимать так: что вы хотите получить в результате конкретных переговоров? Какова цель?
Представьте себя едущим в машине по автобану. Дорога монотонная, играет радио, и вы, задумавшись о своем, незаметно для себя чуть съезжаете в сторону. Но на обочине машину начинает трясти, как на стиральной доске. Вы сразу же вспоминаете о дороге и возвращаетесь на нее.
Так и цель. Когда она есть, вас будет очень трудно сбить с пути, но, даже сбившись, вы вернетесь на свою дорогу, обратившись к цели.
#imga2ac.jpg На бракоразводном процессе:
– Более двадцати лет жена швыряет в меня чем попало!
– Долго же вы терпели!
– Она только сейчас начала попадать в цель…
#img6c4.jpg Прежде чем перейдем к постановке целей, давайте разберем, какими могут быть результаты переговоров.
В сущности, все результаты можно разделить на две группы:
1. Продвинулись вперед – сделали какой-то конкретный шаг, назначили следующую встречу, обсудили условия и т. д.
2. После дождика в четверг – конкретный шаг не сделан. Приятно пообщались и т. д.
Когда есть цель, вы будете шаг за шагом к ней приближаться и не будете заниматься самообманом, оправдывая неудачные встречи из разряда «после дождика…».
#img21c3.jpg Некоторые правила постановки целиВладимир Тарасов, «Искусство управленческой борьбы»
Цели должны быть в зоне вашего контроля. Заключить сделку – не цель.
Важно четко понимать, что от вас зависит, а что нет. Помните? – у Булгакова: «Для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?»
#img4bd7.jpg О дин сановник решил научиться управлять колесницей. Пройдя полный курс обучения у известного тренера, он захотел померяться с ним силами. Сановник очень хотел выиграть. Они провели три забега, и во всех забегах сановник проиграл. С обидой в голосе он сказал учителю: «Ты не обучил меня всему, что знаешь сам». – «Что вы, – ответил тренер, – вовсе нет! Я обучил вас всему. Но вы не сумели правильно воспользоваться полученными знаниями. Во время забега самое главное, чтобы лошади было удобно бежать. Поэтому ее нужно тщательно запрячь и во время забега так управлять ею, чтобы она правильно выдерживала направление и скорость. Вы же, когда я обходил вас, во что бы то ни стало стремились обогнать меня. Когда вы были впереди, то думали о том, как бы я вас не обогнал. Направив все свои мысли на то, чтобы все время быть впереди меня, вы отвлеклись от основной задачи – управления собственной лошадью. Только в этом заключена причина того, что вы проиграли».
Сановник стремился во что бы то ни стало обогнать всех, он сконцентрировался на результате, забыв о том, что управлять можно только тем, что в его власти. Так и мы – в процессе переговоров должны сконцентрироваться на том, чем мы можем управлять: контролировать свою нужду, задавать вопросы, использовать все свои навыки и умения, собрать и проанализировать максимум информации. И тогда результат придет.
#img97ce.jpg Я увлекаюсь настольным теннисом, тренируюсь с ребятами, по технике игры намного превосходящими меня. Естественно, я им проигрываю. Но в игре с мастерами очень важно – с каким счетом. Так вот, я заметил, если я играю и думаю только о том, как выиграть мяч, то мои движения становятся скованными, и я проигрываю. Если я концентрируюсь на правильности выполнения удара, то мяч обязательно летит как надо, ну и (иногда!) мастер его пропускает. Во втором случае я набирал больше очков.
Мы не можем контролировать результат. Мы можем только управлять процессом. Своим поведением, проявлением своих умений и навыков.
Ошибочная цель:
Получить выгодный контракт.
Правильная формулировка цели:
Найти возможности сотрудничества. Показать уважаемым оппонентам выгоду от нашего потенциального партнерства.
Вот исходя из этих положений, попробуйте, уважаемый читатель, сформулировать цели переговоров, на которых ваша компания хочет прийти к сформулированным в задании результатам.
#img848c.jpg Поставьте цели, опираясь на то, чем вы можете управлять
Получить заказ на 1 000 000 рублей
___________________________________________________
___________________________________________________
Получить компенсацию за поставку брака
___________________________________________________
___________________________________________________
Вернуть долг
___________________________________________________
___________________________________________________
Повысить цену на 16%
___________________________________________________
___________________________________________________
Цель должна быть сформулирована в терминах решения. Знаменитый американский предприниматель, писатель и преподаватель Роберт Кийосаки написал так: «Цели должны быть ясными, простыми и записанными на бумаге. Если они не записаны на бумаге и их каждый день пересматриваешь – это не цели. Это пожелания».
Цель не должна содержать скрытого смысла. Если вы хотите выяснить, принято ли ваше предложение, лучше сформулировать цель следующим образом:
«Узнать, приняли ли оппоненты мое предложение или нет».
Если цель будет сформулирована так: «Получить ответ по моему предложению», – то высока вероятность того, что вы получите неконкретный размытый ответ в духе «после дождичка в четверг». Первый же вариант дает возможность получить конкретный ответ и работать с ним.
Кстати, очень полезно вести таблицу оценки своих переговоров:
Составив такую таблицу, вы сможете увидеть, какие приемы и действия приводят к положительным результатам, а какие – наоборот. И на основании этого анализа скорректировать свои действия.
Вопрос № 3. Реально ли?
Стоит себе задать этот вопрос для того, чтобы двигаться дальше. Если ваш ответ «да, это вполне реально достичь», переходим к вопросу 4. Если же вы чувствуете, что ваша цель недостижима или же очень трудно ее достичь, рекомендую снова поискать ответ на вопрос № 2.
#img6c4.jpg Цель должна быть сформулирована как можно яснее. Прежде чем ставить цель, реалистично и всесторонне оцените свои возможности. Несбыточные ожидания порождаются чересчур амбициозными целями и неизбежно создадут трудности во время переговоров. Также стоит воздержаться от чрезмерной детализации, так как это может привести к отсутствию гибкости.
Как правило, переговорщики склонны ставить большие цели. Например, «Получить контракт с холдингом» или «Получить прибавку к зарплате». Ставить большие цели – это очень даже хорошо. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного пути, стоит воспользоваться правилом Сунь Цзы: «Не ищите выгоду за 100 ли». Иными словами, разбивайте большую цель на меньшие.
Достичь большую цель гораздо проще и комфортнее, если ее разделить на более мелкие. И эти мелкие цели будут некими контрольными точками, по которым вы сможете оценить свое местоположение в переговорах и решить, что делать дальше.
#img97ce.jpg Цель: Получить согласие другой стороны выплатить компенсацию. Договориться о размере и сроках выплаты компенсации.
Достаточно объемная цель, которой в лоб не добьешься. Давайте поставим контрольные точки, которые шаг за шагом приблизят нас к цели:
Шаг 1 : Получить согласие на то, что поставленный товар был бракованным.
Шаг 2: Зафиксировать факт ущерба.
Шаг 3: Обсудить возможные варианты.
Шаг 4 : Зафиксировать договоренности.
Согласитесь, что каждый шаг можно выполнить различными способами и в случае необходимости можно сделать шаг назад.
#img8ed0.jpg Очень важно ставить достижимые цели до, а не после переговоров. Наметить контрольные точки, для того чтобы понимать и оценивать дальнейшие шаги.
#img848c.jpg Разбейте на шаги цель:
«Получить согласие оппонента начать сотрудничать со всем холдингом».
Шаг 1 ___________________________________________________
___________________________________________________
Шаг 2 ___________________________________________________
___________________________________________________
Шаг 3 ___________________________________________________
___________________________________________________
Шаг 4 ___________________________________________________
___________________________________________________
Шаг 5 ___________________________________________________
___________________________________________________
Вопрос № 4. Как я буду двигаться к цели?
Этот вопрос относится к тактике. Необходимо четко представлять, каким инструментарием вы располагаете, как пользоваться «переговорным оружием» (приемы ведения переговоров, законы влияния и т. д., о чем вы уже знаете), а главное – с кем, когда и как вести переговоры, а также – как относиться к своему оппоненту.
Рассмотрим эти четыре составляющие ответа на вопрос № 4 подробнее.
C кем вести переговоры
В переговорах очень важно понимать, с кем вы будете общаться и кто будет участвовать в принятии решения. Почему такое деление? Не всегда лицо, выступающее в переговорах, является лицом, принимающим конечное решение. Итак, по порядку.
Иногда переговоры проходят очень долго, тратится много времени и усилий, а в конце выясняется, что вы общались не с тем человеком, который может принять (либо повлиять на принятие) решение по данному вопросу. Поэтому задуматься и выяснить, кто же все-таки принимает решение или кто может повлиять на исход переговоров, важно до вступления в этот процесс.
Относительно количества участников все переговоры можно разделить на две категории: комплексные и простые. То есть если решение принимает один человек, то это, скорее, простые переговоры. Человек сам ведет переговоры, сам оценивает ситуацию, сам принимает решение. И принять его он может, что называется, здесь и сейчас.
Когда же речь идет о комплексных, сложных переговорах, то процесс принятия решения достаточно глубок, в нем могут принимать участие много людей. В такой ситуации задача переговорщика – понять, кто и как влияет на окончательное решение.
#img97ce.jpg В коттеджный поселок для покупки дома приехала семья – мама, папа, дочка, сын, бабушка и дедушка. Пока взрослые изучали предложения и смотрели дома, дети играли с собачкой. Клиенты остановились на одном предложении, подробно обсудили все тонкости и нюансы. И казалось, уже приняли решение о покупке. В какой-то момент воодушевленные взрослые обратились к детям с вопросом: «Ребятки, вам нравится?» Дети нахмурились и ответили, что нет. Какова была реакция родителей? Они пожали плечами, и все уехали. Покупка не состоялась.
Именно поэтому, когда мы ведем сложные комплексные переговоры, очень важно работать со всеми участниками, важно найти ключ к тайной комнате, понять, кто же и как влияет на принятие решения.
Остановлюсь на одной весьма распространенной ошибке переговорщика: считается, что чем выше должностной уровень оппонента, тем больше вероятность того, что именно этот человек примет решение. Часто это не так. Ведь, согласитесь, руководитель может делегировать свои полномочия подчиненному, который в таком случае и принимает решение. Или так: генеральный директор, принимающий участие в переговорах, лишь номинальное лицо, а решение принимает, например, совет акционеров или собственник, то есть люди, которые вообще не присутствуют на переговорах.
Таким образом, посчитать, что вы уже все знаете о процессе принятия решения в компании оппонента, – это самый большой вред, который вы можете себе нанести.
#img97ce.jpg Сразу после окончания института я пошел работать в торг – так раньше назывались сети. Я был назначен на должность ведущего инженера-программиста, но мой шеф быстро разглядел, что я не очень хороший инженер-программист, и поручал мне заниматься административно-хозяйственной работой. Я эту работу выполнял с удовольствием.
Мы переехали в новое здание в центре города. И там завелись… мыши. Шеф вызвал меня и поручил купить котенка. Так у нас в офисе появилась кошка Машка, которая ловила мышей. Но не всегда, а только когда наш шеф уже был просто вне себя от ярости!
Спустя некоторое время мы проследили четкую закономерность: Машка ловит мышь, приносит ее под дверь нашему шефу, и вот в этот момент можно было быть уверенным – шеф в отличном расположении духа! Тут же к нему в кабинет выстраивалась очередь: кто с заявлением на отпуск, кто с просьбой о повышении заработной платы, кто с намеком на премиальные… И все наши заявления были подписаны!
Таким образом, лицом, принимающим решение, был наш шеф, а лицом, влияющим на данное решение, – кошка Машка или даже мышь, которая попадала в зубы кошке.
Эта история носит юмористический характер, но задумайтесь: сколько таких кошек мы пропускаем в процессе переговоров?
#img6c4.jpg Для того чтобы иметь адекватную картину мира, необходимо постоянно анализировать ситуацию на предмет того, кто еще может быть заинтересован в принятии решения. Что для этого надо делать? Конечно же, изучать и анализировать:
вертикальную иерархию в организации: кто кому и как подчиняется.
горизонтальную иерархию: кто рядом, кто влияет, кто серый кардинал.
#img97ce.jpg Разберем бытовой пример. Папа каждый вечер тщетно пытается утихомирить своих троих детей. Он то объясняет им всем, что хватит бегать по квартире, то пытается воздействовать на старшего сына, понимая, что возрастная иерархия для ребенка очень важна. Все его усилия ни к чему не приводят. С каждым днем дети ведут себя все более развязно.
В один прекрасный день, придя домой пораньше, он застает картину: бабушка с мамой во весь голос хохочут оттого, как детки бегают друг за другом и буквально разносят всю квартиру вдребезги. Очевидно, что отец семейства вел переговоры не с теми людьми, поэтому они и не приносили никакого результата. Ему следовало понимать, что лицами, сильно влияющими на процесс принятия решения в этой конкретной ситуации, являются мама и бабашка. Вот с ними и стоило вести переговоры. Что он и сделал.
Папа объяснил свою позицию двум дамам. После этого, перестав получать поддержку от мамы и бабушки, дети стали прислушиваться к отцу.
#img8ed0.jpg Во время переговорного процесса важно опираться не только на достаточно очевидную вертикальную иерархию. Нужны поисковые усилия, необходимо отыскать того, кто, скажем так, стоит сбоку. Поиск серого кардинала – важная задача любого переговорщика, в сущности, на переговорах любого уровня.
В процессе принятия решения немаловажную роль в организациях имеет так называемый блокатор. Блокаторы – это, по нашей терминологии, люди, которые нас не пускают к процессу принятия решения, блокируют нас. Многие авторы рекомендуют обходить блокатора. Я же предлагаю научиться работать с ним, сотрудничать, а не бороться.
Помните: блокаторы – не наши враги. При удачном стечении обстоятельств блокаторы – потенциальные источники информации, и их надо научиться использовать. Но при этом важно понимать, почему нас не пускают к лицу, принимающему решение.
Есть несколько причин блокировки, и, как только мы научимся понимать причину, сразу будет проще найти нужный ключик.
Перечислю эти причины.
Желание чувствовать себя важным, уважаемым.
Желание казаться значимым, компетентным, выше, чем есть на самом деле.
Это часть его работы, он выполняет четкие инструкции.
Лояльность к конкуренту.
#img97ce.jpg Исполнительный директор аптечной сети приехал к местному чиновнику (заместителю мэра небольшого города) обсудить планы развития сети в городе. Аптеки сети уже присутствуют в регионе и пользуются популярностью у населения. Исполнительный директор до этого всего один раз встречался с чиновником, все предыдущие переговоры велись непосредственно с мэром. И вот исполнительный директор входит в кабинет к чиновнику и говорит: «Николай Иванович, тут ваш шеф дал указание подписать пару бумажек». В ответ получает: «Вам дал, вы и подписывайте».
Понятно, что здесь случилась первая причина блокировки. Исполнительный директор, владея всей ситуацией и понимая номинальность вице-мэра небольшого городка, зашел со своим вопросом так, как будто решение уже принято. Конечно, оппонента это покоробило. И естественно, после этого вести переговоры будет не просто. Люди всегда любят чувствовать себя выше, чем они есть на самом деле.
Тому, кто нуждается в статусе, дайте возможность почувствовать себя выше. Никогда не показывайте свое негативное отношение к блокатору. Блокатор потенциально хороший источник информации. Для того, чтобы эту информацию получить, стоит:
Во-первых, проявлять внимательность к нему, во-вторых, задавать вопросы, подобные следующим:
Конечно, я вам покажу свое предложение, но скажите, пожалуйста, кто еще заинтересован в том, чтобы данное решение было принято?
Кто, может быть, будет немного обижен, если решение не будет показано ему?
Могу ли я попросить вас посмотреть и сказать свое мнение, кого еще надо пригласить для финального обсуждения?
Если вы будете обращаться именно с посылом «просьба совета» в решении вопроса, то есть большая доля вероятности, что этот человек вам поможет, станет союзником. Если же начнете требовать и высказывать или показывать негативное отношение, то стена будет перед вами расти.
Следующий совет по преодолению блокатора дала женщина, проработавшая 15 лет на посту помощника руководителя. Блокировка была именно частью ее обязанностей.
Есть способ донести информацию до нужного человека, и он достаточно простой. Направьте коммерческое предложение по факсу или электронной почте – такой ответ секретаря любой продавец слышал сотни раз. Некоторые тренеры рекомендуют всячески его избегать, а зря.
Все зависит от того, как себя позиционировать, – говаривал один малосимпатичный книжный герой. Коммерческое предложение имеет все шансы попасть на рассмотрение к руководителю, если имеет вид официального письма, а не рекламного буклета: исходящий номер, число, бланк предприятия, живая подпись или факсимиле. Такой документ зарегистрируют, и он попадет на рассмотрение директору, а вот от него уже выйдет с резолюцией, которую в большинстве случаев секретарь вам без проблем сообщит.
Вот с тем, кому ваше письмо «отпишут», и можно дальше работать плотно и используя все свои профессиональные секреты.
#img6c4.jpg Важно помнить: блокатор не наш враг. При хорошем стечении обстоятельств это наш союзник. Также не стоит забывать о том, что люди, которые любят чувствовать себя значимыми, любят знаки внимания. Очень хорошо работает прием влияния «ты – мне, я – тебе». В старые времена у чиновников в портфеле всегда лежали маленькие шоколадки, пробники духов. Почему мы сейчас об этом забыли? Почему мы считаем, что прийти к человеку, сделать ему комплимент – подарить маленький подарок – это не эффективный метод? Как раз наоборот! Это очень эффективный метод. Потому что, расположив к себе блокатора, мы узнаем много нового и, быть может, он нам еще и поможет.
Например, неожиданно узнаем, что формально и юридически решение принимает генеральный директор, но на самом деле у него есть Элла Леопольдовна, заместитель по общим вопросам, которая как напишет в своей резолюции, так и будет. И эта информация бесценна!
Если вы хотите обойти блокатора, рекомендую применять различные способы и главное – помнить: блокатор тоже человек. Тому подтверждением служит следующая история, рассказанная одним из активных участников группы в фейсбуке (facebook.com/ryzov.igor).
#img97ce.jpg Мы долгое время не могли пробиться к важному для нас человеку в организации. По всей видимости, именно он был главным в процессе принятия решений. Что бы мы ни делали, все тщетно. На нашем пути вставала грозная секретарь. Ничто не помогало, ни комплименты, ни цветы, ни уговоры. И вот, уже почти отчаявшись, решились на нестандартный ход. Сделали ей в подарок новые визитки, на которых, среди прочего, было внятно написано: СПЕЦИАЛИСТ ПО РАБОТЕ С ИВАН ИВАНЫЧЕМ. Секретарь смеялась до обеда, Иван Иваныч – тот вообще 20 штук себе затребовал, «пацанам в бане показать». В итоге нас не только выслушали, но и была заключена отличная сделка.
#img6c4.jpg Критически важно. В больших организациях никогда решение не принимает один человек. Всегда находится кто-то, кто влияет на это решение. Поэтому относиться к принятию решений необходимо как к процессу.
Из изложенного выше может создаться впечатление, что поиск лиц, принимающих решение, представляет собой своего рода разведывательную деятельность. В сущности, так оно и есть. И именно так к этому следует относиться. И вести эту работу необходимо скрупулезно. И что немаловажно, с фантазией.
Когда вести переговоры
Время имеет значение. Время суток, день недели имеют очень большое значение. Придя на переговоры, зачастую переговорщик сталкивается с необъяснимым проявлением агрессии со стороны оппонента. Он не может понять причину.
А дело в том, что гнев – это внутреннее состояние человека, при котором в организме человека происходят определенные физические и физиологические процессы.
#img6c4.jpg Основные причины возникновения гнева:
1. Усталость.
2. Неисполненные ожидания. Когда человек что-то запланировал, а у него не получилось.
Если мы хотим, чтобы наши переговоры были продуктивными и на нас не вылили бы какую-нибудь свою злобу, надо правильно подбирать время.
Представьте. Человек рано встал, по дороге на работу его машину подрезали, или утром в понедельник его отчитал начальник. И вы тут же в 9.15 приходите к нему на встречу, на переговоры. Как вы думаете: как он будет себя вести? Абсолютно верно: ничего хорошего не выйдет. Это будет эмоциональная перепалка. На вас будет вылит весь негатив, который у него только есть, и переговоры не будут конструктивными.
Или – человек отработал весь день, ему тяжело, у него накопился высокий уровень агрессии. И тут попадаетесь вы. Можете не сомневаться, он не пойдет с накопившейся агрессией домой – он выплеснет ее на вас, и вы уйдете в лучшем случае просто ни с чем, а то и с потерянной выгодой.
Поэтому вывод простой: лучшее время для ведения переговоров – либо в утренние часы, но после 10.00 и до 12.00, либо сразу после обеда. После обеда чисто физиологически человек не может быть в агрессивном состоянии (когда человек сыт, кровь приливает к животу, а в состоянии агрессии – к лицу и рукам).
Для справки: лучшие адвокаты в Америке стараются назначать слушания сложных дел на послеобеденное время. Потому как, по статистике, в послеобеденное время приговоры наиболее мягкие.
Таким образом, время имеет большое значение. Впрочем, день недели также. Понедельник и пятница – самые неудачные для переговоров дни.
Как вести переговоры
Один из участников моего онлайн-курса прислал вопрос: «Что делать в такой ситуации? Я пришел на переговоры, а там – 8 человек. Я оказался в ловушке».
Подобные проблемы происходят по причине того, что мы пренебрегаем такой важной составляющей переговорного процесса, как установление регламента и порядка.
Обсуждение регламента переговоров часто представляется как вопрос чисто технический или в лучшем случае – протокольный. Предполагается, что главное – это договориться по существу вопросов, а формальности – это всего лишь формальности. Другими словами, опять главенствует наполеоновский принцип «Ввязаться в бой, а там посмотрим».
На самом деле выработка регламента – это существенная часть переговорного процесса, не менее важная, чем обсуждение предмета переговоров. Заметим, что обсуждение и согласование основных проблем могут вообще не состояться, если не будет выработано общее понимание по регламенту.
В регламенте обычно выделяется несколько частей.
Соглашение относительно участников
Это – важная часть регламента. Очень важно до переговоров понимать, кто будет участвовать с каждой стороны.
Сроки проведения переговоров
Время проведения переговоров обязательно планируется и согласовывается со всеми участниками переговоров. Если с самого начала не обсуждается запланированное время проведения переговоров, то вполне возможны неожиданные требования или просьбы о переносах, прерывании переговорного процесса в самый неподходящий, с точки зрения одной из сторон, момент.
Согласование места и времени переговоров
Практика показывает, что переговоры только по одному вопросу – о месте их проведения – могут оказаться достаточно сложными. Бытует мнение, что лучше проводить переговоры на своей территории. Это, безусловно, верно. Во-первых, всегда можно оперативно проконсультироваться с заинтересованными лицами своей стороны по предмету переговоров. Во-вторых, параллельно можно заниматься и другими делами. В-третьих, участники окружены всеми удобствами «своего дома». К тому же оппонент пришел к «хозяину территории», а не наоборот. Имеют место и экономия финансовых средств и времени.
Но есть свои плюсы и в переговорах на чужой территории. Есть возможность сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в родных стенах» слишком многое отвлекает. Всегда можно придержать информацию, сославшись на то, что в данный момент ее нет с собой. Есть больше вероятности обратиться непосредственно к руководству партнеров по переговорам. Бремя организационных вопросов и финансовых расходов ложится на «хозяина территории».
Как относиться к своему оппоненту
Остро также перед переговорщиком стоит вопрос: как же относиться к своему оппоненту – как к врагу или как к союзнику? Мне часто доводится слышать от менеджеров по продажам подобные высказывания: «Победить закупщика», «Одолеть крепость». Такие мысли трансформируются и в отношение. Если мы будем идти на переговоры как на войну, неминуемо жди войны. Поэтому я категорически против того, чтобы называть сотрудников отделов продаж и закупок бойцами. Ведь известно: как корабль назовешь, так он и плыть будет.
#img97ce.jpg Молодая пара приобрела квартиру. Жена пошла отдавать документы на прописку, и выяснилось, что по какой-то причине их сейчас не могут прописать. Нужна еще одна справка. Она вернулась домой и в сердцах рассказала об этом супругу. Муж вне себя от бешенства: «Да как эта коза смеет не прописывать нас! Это моя квартира. Пойду ей устрою». Как результат – три месяца они не могли получить прописку. Молодой человек обратился ко мне с вопросом: «Как победить эту стерву?» Именно так он выразился.
Таких историй каждый из нас может привести миллион. А что плохого ему сделала эта женщина? Или – что плохого нам делает охранник, который без документов не пускает нас в здание? Они или выполняют свою работу, или хотят казаться значимей. В первом случае они достойны уважения, а во втором – жалости. Конфуций говорил: к людям надо относиться снисходительно. Я хочу подчеркнуть, не свысока, а именно снисходительно, понимая, что мы все – люди, а не роботы. А у людей есть недостатки. Идеала не существует.
Конечно, очень важно различать борьбу и сотрудничество. Но бороться и воевать – разные вещи.
#img21c3.jpg Отношение к оппоненту ВСЕГДА должно быть уважительным.
Формула успеха – уважаемый оппонент… Что бы ни случилось, в любой ситуации – именно так, и никак иначе.
Если мы ведем переговоры, а про себя создаем негативные образы, будьте уверены – этот негатив переходит к нашему оппоненту, и он интуитивно это ощущает.
Поэтому единственно верное решение: отношение к оппоненту – уважительное. Именно максимальное уважение влечет за собой взаимное уважение.
Вопрос № 5. Что меня устроит?
Знать ответ на этот вопрос обязательно. Если мы не знаем на него ответ, то борьба будет не за выгоду, а за амбиции. Мы обсуждали, к чему могут привести такие переговоры.
Не забудьте перед переговорами построить многогранник интересов, о котором мы с вами подробно говорили в главе 2. Прочертить красную черту. Определить желаемую позицию и нащупать заявляемую. При построении многогранника я рекомендую опираться на опыт прошлого, но не забывать о будущем. Когда у вас будет многогранник интересов, вы сможете каждый раз определить, находится ли то, что вам предлагается (или вы предлагаете), внутри многогранника или нет. Иметь многогранник – не значит первым выступать с предложением или предлагать много. Это значит быть готовым бороться за свою выгоду, а не за амбиции. Соответственно, вести переговоры в рациональной плоскости.
Напомню алгоритм действий построения многогранника интересов:
Шаг 1. Выделяем интересы. Очень важно выделить все возможные интересы. Не зацикливаться на основном интересе, а подумать, что еще может быть интересно.
Шаг 2. Монетизируем грани. Каждой грани (интересы) придаем значение в эквиваленте основного интереса. Важно знать, что сколько стоит. Сколько вы готовы заплатить за отношение и расположение к себе.
Шаг 3. Строим многогранник, соответствующий желаемой позиции. Находим желаемую позицию и придаем значение остальным граням.
Шаг 4. Строим новый многогранник интересов, основываясь на красной черте. Не забывайте о правиле сохранения периметра. Приближаясь к красной черте, суммарно ваши интересы не должны изменяться.
Шаг 5. Строим заявляемую позицию. Это – позиция, которую мы изначально заявляем в процессе переговоров.
Вопрос № 6. Что я буду делать в случае положительного решения?
Казалось бы, совершенно излишний вопрос: положительное решение – значит, цель достигнута! Что еще делать, как не отметить бокалом шампанского?
Однако если вы не поищете правильный ответ на этот вопрос, составляя дорожную карту переговоров, ваш успех будет кратким, если вообще не единственным в вашей практике. И даже в отношении предмета, переговоры о котором привели к положительному решению, могут остаться некоторые сомнения. Мало ли как могут быть оформлены результаты переговоров, мало ли как будет сформулировано это положительное решение (например, допускающее различные трактовки некоторых пунктов) и т. д. и т. п.
Так что ответ и на этот вопрос должен быть весьма содержательным.
Во-первых, в нем должны быть предусмотрены варианты «положительного решения», либо допускающие различные толкования, либо не исчерпывающие проблему. На каждый из этих вариантов следует подготовить направления дальнейшей работы.
Во-вторых, положительное решение по обсуждавшемуся вопросу дает возможность заглянуть хотя бы в ближайшее будущее: что еще можно получить от оппонента, с которым вроде бы установились подходящие отношения? А нельзя ли еще более сблизить наши общие интересы, получив взаимную выгоду?
В-третьих, положительное решение в данных переговорах обязательно некоторым образом скажется на позициях наших конкурентов, которые, конечно же, станут предпринимать некоторые действия. Какие именно? Что придется делать нам, чтобы эти действия не отразились на наших отношениях с партнером, в переговорах с которым принято положительное решение?
Прописав все эти возможные последствия положительного решения в дорожной карте, нужно предусмотреть и действия, которыми отрицательные последствия будут предотвращены, а положительные – закреплены. И придумать для этих действий, скажем так, начальную фазу, которую можно осуществить непосредственно на этих переговорах.
Вопрос № 7. Что я буду делать в случае отрицательного решения?
Ко мне обратился за консультацией один из участников онлайн-обучения.
Игорь, у меня трудная ситуация. При увольнении с прошлого места работы мне пообещали выплатить причитающиеся бонусы. Сумма накопилась очень приличная – 3 000 000 рублей. Документов, которые подтверждают долг фирмы, нету. Бывший шеф в течение 10 месяцев выплачивал в месяц по 200 000 рублей. Но вот уже 3 месяца ничего не платит и кормит «завтраками». Я хочу прийти к нему и поставить вопрос ребром.
Хорошо, что молодой человек сначала взял паузу, чтобы посоветоваться, а не стал рубить шашкой. Ставить вопрос ребром, угрожать, вести сложные переговоры можно только в одном случае: если вы четко знаете, что будете делать, если не договоритесь. Что вы будете делать, если ни один из предложенных и обсуждаемых вариантов не будет находиться внутри многогранника, если вас будут продавливать ниже красной черты. Как правило, ни у кого нет ответа на этот вопрос, поэтому начинаются уступки или агрессивная борьба.
Я задал молодому человеку вопрос: «Что ты будешь делать, если твой бывший шеф пошлет тебя куда подальше?» В ответ получил только пожимание плечами.
В середине 1990-х годов стало появляться газовое и дробовое оружие. Получить разрешение было очень просто, и я, как и многие, закончив однодневные курсы, его получил. Собирался уже покупать пистолет. В один из вечеров у меня состоялся интересный разговор с соседом по лестничной клетке. Мой сосед – Эдуард Викторович Дачевский, полковник ВВС, человек, прошедший огонь и воду. Он мне задал вопрос: «Игорь, а ты сможешь выстрелить в человека?» Вопрос просто обескуражил меня. И я, замявшись, что-то промямлил. «Запомни на всю жизнь, доставай оружие только в том случае, если готов его применять. В противном случае его применят против тебя».
Ответы на вопросы № 6 и 7 знать необходимо. Именно они помогают обрести ту самую «силу в безразличии». Подробно об этих вопросах я уже писал в главах 2 и 3. В сумме эти вопросы дают понимание, что делать дальше, и превращают переговоры в переговорный процесс.
Напоминаю, что переговоры невозможно выиграть или проиграть. Можно и нужно знать, где, в каком месте переговорного процесса ты сейчас находишься и что делать дальше.
Вернусь к примеру с «золотым парашютом». После общения со мной молодой человек держал паузу день. Позвонил мне и сказал: «Теперь я точно знаю, что буду делать. Я просто предоставлю ему право самому принять решение, платить мне или нет. И дам ему время подумать, сам же звонить не буду. Я и так получил больше, чем хотел изначально». В результате молодому человеку выплатили всю сумму в течение одной недели.
Каждый раз, когда ко мне обращаются с вопросами: «Закупщик отказывается принимать повышение цены, мы хотим написать письмо и припугнуть их разрывом контракта» или «Я хочу от мужа добиться больше внимания, пригрожу уходом к маме», я задаю вопрос: «А вы действительно готовы к решительным действиям? Что вы будете делать, если ваш оппонент примет угрозу?»
#imga2ac.jpg Жена с мужем поссорились. Жена ушла жить к маме и говорит ей:
«Мама, когда я уходила, то услышала выстрел. Как думаешь, он застрелился?» Мама в ответ: «Я думаю, он открыл бутылку шампанского!»
Знать ответы на эти вопросы – это не подмена понятий и не уход от борьбы за выгоду. Наоборот, это четкое следование своим интересам и понимание, что ниже красной черты мы будем действовать продуманно, а не сломя голову.
#img8ed0.jpg Общий вывод
Для того, чтобы иметь актуальную дорожную карту переговоров, следует задать себе следующие вопросы:
1. Что я имею в начале пути?
2. Куда я хочу прийти?
3. Реально ли?
4. Как я буду двигаться к цели?
5. Что меня устроит?
6. Что я буду делать в случае положительного решения?
7. Что я буду делать в случае отрицательного решения?
Оформляет свою дорожную карту переговоров каждый по-своему. Я рекомендую делать это в форме такой таблицы:
ДОРОЖНАЯ КАРТА
#img848c.jpg Прочитайте ситуацию «Несмешной случай». Постройте дорожные карты для роли Алексея , которому предстоит разговор с прорабом, пользуясь таблицей. Рекомендую прочитать ситуацию несколько раз, это позволит вникнуть в суть и разглядеть детали.
Несмешной случай
Алексей делает ремонт в своей квартире. Ремонт движется к завершению. Алексей с женой купили межкомнатные двери. Стоимость дверей – 90 000 рублей.
В магазине представитель компании по производству дверей предложил услугу – выезд замерщика, – чтобы уж наверняка все было ТОЧНО. Услуга платная – 2 000 рублей. Алексею не нужны были сюрпризы, и он оплатил выезд. От услуги установки дверей Алексей отказался, так как прораб пообещал выполнить эти работы без дополнительной оплаты, как бы бонусом, салон же брал за установку еще 15 000 рублей.
За два дня до приезда замерщика Алексей сообщил о приезде прорабу Михаилу, который отвечал за ремонт квартиры. Доверившись двум профессионалам, Алексей успокоился и стал ждать изготовления дверей.
Через месяц привезли двери, их принял Алексей, подписав все бумаги. По технологическим причинам двери стали устанавливать через 3 недели после того, как их привезли. Во время установки оказалось, что проемы на 10 см выше, чем верхний дверной наличник, поэтому над всеми дверьми будут зиять ужасные щели! Опустить проемы проблематично, так как стены буквально на днях были покрашены в дорогую венецианскую штукатурку и при подкраске новых участков ее фактура потеряет целостность, что будет очень заметно.
Замерщик сообщил: после измерений оказалось, что проемы выше на 10 см, чем заказанные двери. Он написал на бумаге, что проемы нужно опустить, и передал бумагу рабочему, так как Михаила в это время не было в квартире. Михаил говорит, что бумагу ему не передавали, да и за двери он не отвечает. Он думал, что замерщик для того и измеряет проемы, чтобы под эти размеры сделать двери.
Алексей в шоке! Он думал, что прораб сдаст ему квартиру «под ключ» уже на следующей неделе.
Прораб предложил «художественно» вставить в щели еловые ветки, чтобы в квартире круглый год был Новый год!
Алексей не обладал тонким дизайнерским чутьем прораба, поэтому сказал, что не отдаст оставшиеся деньги, пока тот не сделает все как надо! Остаток суммы – 120 000 рублей. Прораб ответил, что тогда не отдаст кондиционеры Алексея (стоимостью 200 000 рублей), которые он увез к себе на дачу вместе с документами и чеками, чтобы, не дай бог, они не пропали во время ремонта.
Ваши варианты дорожных карт вы можете присылать мне на адрес [email protected], я обязательно отвечу, и мы обсудим, куда пришли бы герои ситуации.
§ 3. Особенности ведения переговоров с представителями разных стран
Франция
У французов обострено чувство независимости. Можно даже отметить, что они большие шовинисты и чувствуют себя в этом мире самодостаточно. У них есть горы, море, сыры и мясо, вино… Зачем куда-то ездить? Французы очень неприязненно реагируют на использование английского или немецкого языка в качестве рабочего на переговорах, полагая, что это ущемляет их чувство национального достоинства. Практически все французы предпочитают вести переговоры на своем языке. Конечно, если надо, они найдут того, кто знает английский и даже русский язык, но при этом «осадочек» у них останется.
Французы высоко ценят в партнерах знание их традиций, истории, географии и культуры. Бывают польщены интересом, проявляемым к их стране. Для французов очень важны связи и знакомства. Французы не любят риск, предпочитают решения взвешивать и продумывать.
Перебивать оппонента, высказывать напрямую свою позицию и жестко отстаивать ее – в порядке вещей у французов. Они будут очень учтиво и вежливо разговаривать, шутить и улыбаться, при этом конфликтов они не избегают, а, наоборот, с удовольствием ввязываются в них.
Соглашения, заключаемые на переговорах с участием французов, должны быть конкретными, лаконичными, очень точными в формулировках. Предложения – короткие: от 10 до 15 слов.
Французы предпочитают многие важные решения принимать не только за столом переговоров, но и за обеденным столом. Обед с бизнесменом во Франции есть элемент неформального общения. Французы – фанаты еды и знают в ней толк. Для них обед – это не просто удовлетворение физиологических потребностей, это своего рода ритуал. Причем в кухне и винах они еще большие шовинисты, чем в вопросах языка. Не стоит в присутствии француза нахваливать итальянские вина или швейцарские сыры. И уж точно не стоит говорить про российское виноделие. Также стоит избегать разговоров о политике, они не очень любят подобные дискуссии.
Французы трепетно относятся к обеденному времени и к выходным. Для них это свято, они очень негативно реагируют, когда их беспокоят либо во время обеда, либо в выходной даже по самым важным вопросам.
#img97ce.jpg Я однажды позвонил в субботу французскому партнеру с целью уточнить, смогли ли в пятницу вечером загрузить и отправить мне заказанную продукцию. Получил очень грубый ответ в стиле: у меня отдых, я с семьей, в понедельник получишь ответ на все вопросы. При этом я все выходные ломал голову, что вызвало такой гнев. В понедельник мой партнер, как ни в чем не бывало, очень мило со мной общался.
Бюрократия во Франции процветает, это и предмет анекдотов, и реальность. Тем, кто считает Россию страной чиновников и лишних бумаг, стоит посетить Францию. Вы все поймете.
Германия
Отличительная черта немцев – педантичность и сухость. Они избегают применять сами и не любят выслушивать от других пустые, ничего не значащие фразы. Для немцев характерно вступление в те переговоры, в которых они с достаточной очевидностью видят возможность найти устраивающее их решение. Они вступают в переговоры только тогда, когда уверены в возможности достигнуть соглашения. Они не любят маневры, а, как правило, сразу начинают бороться за свою выгоду. Предпочитают четкий регламент и последовательность в обсуждении вопросов. Все предложения должны носить сугубо деловой и четко регламентированный характер. Их манеру ведения переговоров можно описать измененной фразой из кинофильма «Особенности национальной охоты» – предложение должно быть кратким, как выстрел.
С немцами стоит особое внимание обратить на иерархию и титулы. Поэтому заранее рекомендую уточнять эту информацию. Тяжело немцы относятся к шуткам во время переговоров.
Немцы точны и скрупулезны в выполнении достигнутых соглашений, и этого же они требуют от своих партнеров. Никакие соглашения не будут подписаны, если они не получат исчерпывающих гарантий их выполнения. Если есть хоть незначительные сомнения в том, что удастся соблюсти все условия договоренности с немецкой стороной, то лучше заранее отказаться от своих предложений.
#img97ce.jpg Мы долгое время сотрудничали с немецким поставщиком. И через некоторое время достигли соглашения по отсрочке платежа. Нам предоставили 21 день с момента отгрузки продукции. Такой точности я не видел никогда. На 10-й день всем заинтересованным лицам, начиная от бухгалтера и заканчивая собственником, пришло письмо, напоминающее, что половина срока оплаты прошла. То же повторилось и за 5, и за 1 день до наступления дня оплаты. Естественно, нас лишили надежды действовать «как обычно». Просрочить на несколько дней. Один раз наша машина приехала на завод загружаться в день, когда по предыдущей поставке должны были поступить деньги. Мы по объективным причинам только в этот день отправили платеж. Так вот, нам отгрузили продукцию только тогда, когда увидели деньги. Несмотря на долговременные и дружеские отношения.
Италия
Итальянский стиль поведения на переговорах отличается весьма активным установлением партнерских и даже дружеских отношений. В отличие от французов, у них отсутствует долгая бюрократическая волокита. Они ориентированы на налаживание дружественных, неформальных отношений со своими партнерами. Приветствуют атмосферу доверия и благожелательности. В спорных вопросах предпочитают двигаться навстречу оппоненту.
Очень гордятся своей страной. Как и французам, итальянцам очень нравится, когда партнеры проявляют интерес к истории и культуре их страны.
Итальянцы очень любят обеды с партнерами, они длятся всегда подолгу, и для них – три важные темы обсуждения за обедом: футбол, кухня, женщины. Не стоит за обедом обсуждать с итальянцами деловые вопросы. Так же, как не стоит им звонить с 12 до 14 часов. Это – святое время обеда.
#img97ce.jpg У меня были очень непростые переговоры с руководителем отдела сбыта одного из винодельческих предприятий. Молодая женщина, лет 30–35, с очень резкими манерами и громким голосом, яростно требовала от меня принять невыгодные мне условия по оплате за продукцию. С 10 утра до 12 наши переговоры шли в жестком режиме. Моя визави вскакивала, размахивала руками, периодически заявляла, что ей проще отказаться от контракта, нежели идти на мои условия. Но в 12 часов, с последним ударом часов, ее будто подменили. Грозная маска бизнес-леди спала с ее лица, и она очень доброжелательно, даже слегка кокетничая, пригласила меня поехать пообедать. Мы заехали в очень приличный ресторан, где нам предложили прекрасные итальянские блюда и вина. Мы вели непринужденную беседу. Я узнал, что Лаура увлекается мотоспортом, а ее муж – фанат футбольного клуба «Ювентус». Мы обсудили Рим, Флоренцию и горнолыжные склоны Мадонна-ди-Кампильо. Вернулись в офис в 14.30, и наши переговоры потекли в мягкой форме задушевной беседы двух закадычных друзей. И самое приятное, нашли точку соприкосновения наших интересов.
Китай
Китайцы – одни из самых сложных переговорщиков. Досконально знающие и умеющие пользоваться «бюджетом переговоров». Они все делают для того, чтобы завышать ваш бюджет. Приглашают к себе большой делегацией и не на один день. Показывают страну, дарят подарки. Переговоры, как правило, начинаются незадолго до отлета оппонентов и носят достаточно декларативный характер. Готовясь к переговорам с китайцами, вы должны быть уверены, что у вас достаточно времени, энергии и денег.
Зная об этой их особенности, я предпочитаю сейчас поступать таким образом. Мы едем на переговоры, запасаемся подарками, дабы сразу отвечать. И когда в последний день китайская сторона озвучивает нам условия, мы уже к этому готовы. Специальный человек сразу же продлевает гостиницу и меняет нам билеты. Тем самым мы показываем, что наш бюджет в порядке и мы готовы дальше обсуждать.
Китайская сторона на переговорах стремится четко разграничить отдельные этапы процесса: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение, заключительный этап. На начальном этапе большое внимание они уделяют внешнему виду своих партнеров, их манере поведения. На основании полученного представления они пытаются определить статус каждого из участников и в дальнейшем четко ориентируются на участников с более высоким статусом, как официальным, так и неофициальным.
Окончательное решение китайцы принимают, как правило, дома, а не за столом переговоров с партнером.
Их делегация обычно очень многочисленна, поскольку имеет в своем составе большое количество экспертов по всем вопросам повестки дня переговоров.
Практически все переговоры с китайцами включают технический и коммерческий этапы. На техническом этапе успех переговоров зависит от того, насколько удастся убедить партнера в преимуществах сотрудничества. Поэтому в составе участников переговоров с китайцами необходимо иметь высококвалифицированных специалистов, способных на месте решать сложные технические вопросы, а также – хорошего переводчика, знающего специфические термины технической стороны дела. Затем начинается коммерческий этап переговоров. Китайские компании обладают, как правило, опытными и хорошо подготовленными в коммерческом отношении кадрами. Они располагают обширной информацией и часто ссылаются на ранее заключенные с большой выгодой для себя контракты. Поэтому готовиться к переговорам с китайцами необходимо очень тщательно. Надо хорошо знать конъюнктуру мирового рынка, иметь в своем распоряжении грамотные технико-экономические анализы и конкретные материалы.
Обычно китайская сторона первой «открывает карты», первой высказывает свою точку зрения, первой делает предложения и т. п. На уступки идут, как правило, под самый конец переговоров, уже после того, как оценят возможности своих партнеров. Нередко их предложения с уступками появляются чуть ли не в самом тупике. Однако даже в этой ситуации они умело используют все ошибки и промахи, допущенные противоположной стороной.
Китайцы никогда не принимают решений без досконального изучения всех аспектов и последствий предполагаемых соглашений. По наиболее важным вопросам решения принимаются коллегиально, с многочисленными согласованиями на всех уровнях. Одобрение достигнутых договоренностей со стороны центра практически обязательно.
Также есть огромная опасность применения приема «удар ниже пояса». Они мастерски втягивают в переговорный процесс и даже могут начать сотрудничество, а потом поменять условия.
#img97ce.jpg Типичная ситуация, которая происходит достаточно часто при работе с Китаем.
Компания «Русское поле» открывает новое товарное направление. Для производства этих товаров «Русское поле» решает заключить договор с заводом «Китайский лес». Менеджер по закупкам «Русского поля» проводит переговоры с «Китайским лесом», согласовывает все условия и заключает контракт.
«Русское поле» вносит предоплату (30 %), и завод приступает к производству. Когда первая партия продукции готова к отгрузке, завод заявляет о непредвиденных понесенных им расходах. Без компенсации этих расходов завод отказывается отгрузить товар.
«Русское поле» оказывается перед выбором: потерять предоплату и оказаться без товара в «сезон» или – уступить.
«Китайский лес» как крупный производитель фактически не рискует – его производственные издержки уже покрыты полученной предоплатой, а данный заказ составляет небольшую долю его производственного портфеля. К тому же он без особых затруднений может перепродать этот товар другому заказчику.
США
Американцы практически всегда достаточно компетентны в предмете переговоров. Американцы – патриоты своей страны, это важно помнить. Никакую критику в свой адрес они не принимают. Они производят впечатление слишком напористых и даже агрессивных или просто грубых партнеров. Это – их традиционный стиль, а не выражение своего отношения к партнеру. Напротив, для них характерны хороший настрой, открытость, энергичность и доброжелательность. Они предпочитают не слишком официальную атмосферу ведения переговоров.
За внешним проявлением дружелюбия, как правило, ничего не стоит. Результаты переговоров будут зависеть исключительно от того, насколько выгодно или невыгодно для них обсуждаемое предложение. Девиз американца-переговорщика: «Проблемы индейцев шерифа не волнуют».
Американцам обычно присуща сильная позиция, что и позволяет им вести себя весьма напористо. Они довольно настойчиво стремятся реализовать свои цели на переговорах. Очень любят торговаться. Решительно ничего не делают бесплатно. Стараются предугадать развитие событий при решении практически любой проблемы.
Очень любят «пакетные» решения. Негативно относятся к непредвиденным обстоятельствам. Они должны четко понимать, в чем преимущество перед конкурентами той стороны, с кем они сейчас общаются. Идя на переговоры с американцами, им нужно четко эти преимущество дать. Иначе они просто не будут тратить время на переговоры.
Важно учитывать и то обстоятельство, что в США исключительно большое значение придается рекомендациям. При проведении переговоров с ними очень важно и полезно называть фирмы и деловых людей в США, с которыми уже приходилось иметь дело или на момент переговоров ведутся дела.
Обед с бизнесменом в США выступает формой строгого делового общения.
Арабские страны
Весьма чувствительны к вопросам, связанным с национальной независимостью. Все, что каким-либо образом будет рассматриваться как вмешательство в их внутренние дела, будет немедленно отвергнуто.
Для них характерны уважение и корректное отношение к партнерам по переговорам. Перед тем как сообщить свою точку зрения по тому или иному вопросу, они предпочитают демонстративно посоветоваться, чтобы выразить уже коллективное мнение. У них не принято, чтобы кто-то один из делегации выпячивал свою роль в принятии решений и ведении переговоров.
Очень важно соблюдать местные традиции и обычаи. В рамках ведения переговоров арабы, ориентируясь на прошлое, постоянно обращаются к своим корням. Основная черта их поведения на переговорах – это продолжение исторических традиций своей страны. Особенно большое значение для арабов в ходе переговоров имеют исламские традиции.
В арабских традициях невежливо начинать переговоры без взаимных поклонов друг другу.
Для арабов характерно придание большого значения уровню, на котором идут переговоры. Арабы предпочитают предварительную проработку деталей обсуждаемых на переговорах вопросов. У них принятию решений предшествуют весьма долгие беседы.
Характерной особенностью завершения переговоров на арабском Востоке является то, что устная договоренность и рукопожатие – это достаточные условия для того, чтобы заключенный на переговорах договор вступил в силу. Такова многовековая традиция. Стороны достигают приблизительной договоренности и начинают выполнять условия соглашения.
Другой особенностью ведения и завершения переговоров здесь является то, что практически любое изменение обстоятельств или поступление новой информации считается поводом для пересмотра договора.
Итак, дорогие читатели, вы подошли к стартовой черте. Именно к стартовой. Потому что вам предстоит все инструменты отработать и применить в своих реальных переговорах. Очень важно помнить, что переговоры – это спорт, если на какое-то время вы забросите этот вид спорта, придется потом наверстывать и догонять. Рекомендую постоянно тренироваться и оттачивать мастерство, анализировать прошедшие переговоры и готовиться к новым. Всегда помнить, что переговоры – это процесс, в котором участвуют люди, а не роботы, и у людей помимо логики есть эмоции, которые зачастую «правят балом». Удачи вам в переговорах.