Когда вы наблюдаете, как участники спортивной команды быстро движутся по полю, взаимодействуют, передают друг другу пас, защищают свои ворота или забивают мячи, думаете вы при этом о правилах игры? Если игра вам знакома, то вряд ли, как и игроки. Сложный набор правил и норм, регулирующих игру, в это время отходит на второй план. Разумеется, без них игра превратилась бы в бессмысленную беготню с мячом. Но когда все участники приняли правила и согласились им следовать, они входят в привычку; правила становятся незаметными, неосознанными и автоматическими. Впрочем, только до тех пор, пока кто-то их не нарушит. Едва кто-то из игроков совершит действие, запрещенное правилом, об этом правиле тут же осознанно вспоминают и другие игроки, и тренеры, и судьи, и зрители. Раздается свисток, судья показывает карточку, предпринимается предусмотренное действие – и снова игра течет гладко, и о правилах снова можно не вспоминать.

Холакратия во многом функционирует таким же образом. Когда вы заменяете вертикаль власти процессом, этот процесс должен быть достаточно развитым и жизнеспособным, чтобы обеспечивать единство и координацию повседневной сложной деятельности. Совещательные процессы, регулирующие функционирование холакратии изо дня в день, похожи на игру тем, что когда все следуют правилам, то они входят в привычку. Но вначале вам придется довольно часто вспоминать правила и сверяться с ними, как ребенку, осваивающему новую спортивную игру. Эти правила могут вам показаться чересчур строгими и обременительными, но они придуманы не просто так. Если бы семилетний сын спросил вас, почему в футболе нельзя просто взять мяч в руки и побежать с ним, вы бы объяснили: если все так будут делать, игры не получится. То же самое можно сказать и о холакратии. В этой главе и в главе 6 я разъясню довольно сложные и подробные правила проведения управленческих собраний. Многие из тех, с кем я работал, прежде не участвовали в собраниях, которые были бы настолько регламентированы, и часто они настроены критически. У некоторых уже сами слова «правила» и «регламент» вызывают негативные ассоциации. И все же, как выразился Дэвид Аллен, «без дисциплины нет свободы, а без формы нет видения будущего. […] Если бы на дороге не было разметки, это вовсе не значило бы, что вы можете ездить как хотите и витать в облаках. Нет, вы бы постоянно думали о том, как бы кто-нибудь в вас не врезался. С другой стороны, если на дороге слишком много полос, правил и ограничений, все будут двигаться куда медленнее, чем могли бы, потому что постоянно обеспокоены тем, как не выйти за пределы требований».

Когда вы только начинаете практиковать холакратию, у вас может возникнуть чувство, как будто вы попали в такой медленно движущийся поток автомобилей, потому что вам приходится обращать на дорогу больше внимания, чем вы привыкли. Но я вас уверяю, что, если вы и ваши коллеги продолжите упражняться в холакратии, следуя правилам так же усердно, как детская футбольная команда на тренировках, рано или поздно вы обнаружите, что уже не думаете ни о правилах, ни о процессах, а просто восхищаетесь тем, какой гибкой, быстрой и эффективной системой обработки напряжений стала ваша команда. Возможно, со временем вы даже начнете принимать такое состояние как должное.

Однажды, еще в моей компании по производству программного обеспечения, у нас состоялось управленческое собрание круга «общая деятельность компании», на которое было отведено два часа. На этом собрании мы кардинально изменили систему оплаты труда, серьезно реструктурировали часть организации и приняли несколько новых регламентов для всей компании. Ни один из этих вопросов мы не обсуждали до собрания, ни официально, ни «в кулуарах». Мы закончили собрание на полчаса раньше, и все полностью поддержали новый путь (включая рядовых сотрудников, которые присутствовали на собрании в качестве реп-линков из подкругов). В завершение фасилитатор извинился за то, что был немного не в форме – ему казалось, что собрание затянулось, и остальные с ним согласились. Только на выходе из зала мне пришло в голову, насколько это необычно по сравнению с большинством организаций: сколько мы успели сделать за полтора часа. Но в организации, освоившей холакратию, такая быстрая реструктуризация и интеграция – это норма.

 

Управленческие собрания

Когда я начинаю рассказывать о холакратии на тренингах, я не уделяю много времени объяснению совещательных процессов. Вместо этого я разбиваю участников на группы, назначаю им роли в воображаемой фирме, и они при моем содействии моделируют разные собрания. В процессе у них естественным образом возникают вопросы – и находят ответы, а главное, участники понимают на собственном опыте, какие возможности дают структура и правила. В этой главе я постараюсь, насколько это возможно в формате книги, дать вам и общее представление о холакратическом управленческом собрании, и испытать его на практике. Я назначу вам роль и проведу по всем этапам собрания. Конечно, личного участия ничто не заменит, но я надеюсь, что эта демоверсия разбудит у вас интерес к практическому эксперименту.

Описание роли фасилитатора

Цель: ведение управленческого процесса в круге, соответствие операционной деятельности конституции холакратии

Обязанности:

• председательство на собраниях круга, обусловленных конституцией;

• ревизия собраний и документации подкругов по мере необходимости и запуск определенного конституцией восстановительного процесса в случае обнаружения поломки процесса.

Из двух сфер, которыми занимается холакратия – управленческой и операционной деятельности, – я начну с управления, поскольку вся операционная деятельность организации опирается на структуру, созданную в ходе управленческого процесса. Управленческий процесс имеет фундаментальное значение; это средоточие власти в организации, и все полномочия и ожидания проистекают из этого процесса. Правила управленческого собрания строги, со множеством нюансов, и поначалу особенно трудны в исполнении. Но они критически важны. Управленческий процесс разрешает глубочайшие проблемы посредством «интегративного» процесса, который собирает и учитывает личный вклад каждого, не опираясь на суждения какого-либо одного лидера; и для того, чтобы этот процесс функционировал, требуется особый формат. Управленческие собрания проходят в любом круге, как правило, раз в месяц, чтобы уточнить рабочую структуру круга.

Описание роли секретаря

Цель: вести и поддерживать в стабильном состоянии формальную документацию и другую отчетность круга

Домены: вся требуемая по конституции документация круга

Обязанности:

• планирование предусмотренных конституцией собраний в круге и оповещение всех ключевых членов круга о месте и времени их проведения;

• фиксация результатов, предусмотренных конституцией собраний круга, компиляция сведений об актуальных и прошлых результатах управленческого процесса, контрольных списках и метриках;

• разъяснение управленческого процесса и конституции по запросам коллег.

Функции управленческих собраний конкретны и подробно оговорены; конституция четко ограничивает допустимые «результаты» управленческого собрания – что на нем может быть сделано и какие решения могут быть приняты. Если фасилитатор не понимает и не придерживается этих ограничений, это сводит на нет всю холакратическую систему. Итак, допустимые действия на управленческом собрании следующие:

• создание, корректировка или устранение ролей в круге;

• создание, корректировка или устранение регламентов, регулирующих область действия круга;

• выбор членов круга на выборные роли (фасилитатора, секретаря и реп-линка);

• создание, корректировка или расформирование подкругов.

С опытом члены круга усвоят, какие виды проблем лучше всего решать посредством управленческих изменений. Если ключевая задача регулярно остается без внимания и становится ясно, что ее нужно добавить к обязанностям конкретной роли, этот вопрос заслуживает рассмотрения на управленческом собрании. Если между двумя ролями нечеткие взаимоотношения, что приводит к напряженности и проблемам коммуникации, эти отношения можно прояснить на управленческом собрании. Если человек, исполняющий ту или иную роль, желает приобрести полномочия для принятия определенных решений или же ограничить полномочия других ролей, это также можно обсудить на управленческом собрании. На управленческом собрании не обсуждаются маркетинговая стратегия, ассортимент продукции на будущий год или любые другие стоящие перед командой вопросы, ориентированные на исполнение. Это вопросы операционной деятельности, и они должны решаться в ходе повседневной работы, вне собраний, либо, в некоторых случаях, на тактических собраниях. О них я расскажу позже.

 

Демоверсия управленческого процесса

Давайте смоделируем управленческое собрание. Я часто пользуюсь похожей моделью на вводных тренингах, и мы начнем с простого примера, чтобы вы увидели, как работает процесс. Участники нашего воображаемого собрания делают лишь первые шаги в холакратии, так что вы заметите некоторые трудности и дидактические возможности, с которыми обычно сталкиваются начинающие на первых управленческих собраниях после внедрения холакратии.

«Гаджет-Плюс»

Итак, добро пожаловать в компанию «Гаджет-Плюс». Это небольшое предприятие, которое производит и продает разнообразные гаджеты. «Гаджет-Плюс» состоит из круга «общая деятельность компании» и двух подкругов: «производство гаджетов» и «маркетинг». Помимо лид-линка и реп-линка от каждого из подкругов, в круге «общая деятельность компании» есть роли «конструкция гаджетов», «техническая поддержка», «продажа гаджетов», «управление веб-сайтом» и «финансы», каждую из которых исполняет один человек. Как я уже говорил, это небольшое предприятие.

Управленческое собрание, в котором вы сейчас примете участие, проводится в круге «общая деятельность компании» (ОДК). Приглашение на собрание получили все, кто исполняет роли в этом круге, а также лид-линки и реп-линки, связывающие ОДК с каждым из подкругов. В этом примере вы будете исполнять роль «продажи гаджетов». А теперь краткий обзор этапов процесса управленческого собрания.

 

Порядок управленческого собрания

1. Вводный раунд. Всем участникам по очереди дается возможность разобраться с отвлекающими факторами и настроиться на собрание.

2. Организационные моменты. Быстро оговариваются такие вопросы, как продолжительность собрания и планируемые перерывы, если таковые предполагаются.

3. Формирование повестки дня. Участники предлагают пункты повестки дня, формулируя каждый одним словом или словосочетанием. Каждый пункт отражает точку напряжения, которую нужно проработать. Фасилитатор составляет общий список.

4. Проработка каждого пункта повестки дня путем интегративного процесса принятия решений.

5. Заключительный раунд. Когда повестка дня выполнена или когда приближается время планируемого завершения собрания, фасилитатор дает каждому участнику возможность высказать заключительные соображения.

Вводный раунд

Собрание начинается с вводного раунда. Всем участникам круга предлагается кратко высказаться, отметив, что в этот момент занимает его внимание. Смысл в том, чтобы все сосредоточились, осознав такие отвлекающие факторы, как навязчивые мысли, физический дискомфорт или эмоциональное состояние. Этот этап также дает вашим товарищам по команде некий контекст, так что, если вы вдруг ведете себя не так, как обычно, они представляют, чем это объясняется.

В этом раунде можно говорить практически о чем угодно. Кто-то не очень хорошо себя чувствует. Ваша коллега, исполняющая роль «техническая поддержка», утром отвезла собаку на обследование к ветеринару и волнуется о ней. Исполнитель роли «конструкция гаджетов» не может отвлечься от мысли о том, что завтра сдавать проект, и хотел бы, чтобы собрание прошло быстрее. У остальных все хорошо, или их не беспокоит что-то конкретно. Вы не обязаны делиться личными подробностями, однако осознать и высказать, что у вас на душе, чрезвычайно полезно для того, чтобы все сосредоточились на текущем моменте.

Вводный раунд – это не время для дискуссий на свободную тему. Более того, задача фасилитатора – оберегать эту «святая святых» и не допускать возражений или какой бы то ни было реакции. Это бывает непросто. Нужно бороться с инстинктивным желанием выразить сочувствие или предложить совет; сейчас для этого не время. Благодаря этому правилу участники чувствуют себя в эмоциональной безопасности и могут раскрыться, зная, что никто не будет их критиковать или вторгаться в их частную жизнь. По завершении вводного раунда команда будет более сосредоточена, настроена на собрание и готова перейти к следующему этапу процесса.

Организационные моменты

Фасилитатор очень кратко высказывается о любых параметрах самого собрания. Например, на собрание отведено всего полтора часа, и одному из участников круга нужно уйти раньше. Этот этап должен быть кратким и чисто организационным; здесь больше ничего не должно обсуждаться.

Формирование повестки дня

Теперь пора сформировать повестку дня для собрания. Она не задается заранее, а импровизируется. Любой участник круга может предложить пункт для повестки дня, чтобы проработать свою точку напряжения и тем самым скорректировать управленческий процесс для всего круга. Однако на этапе формирования повестки дня не нужно объяснять свои точки напряжения. Для повестки дня нужно только краткое, в одно-два слова, обозначение проблемы, все остальное фасилитатор будет пресекать. Например, лид-линк круга «маркетинг» называет точку напряжения, касающуюся информационной рассылки по электронной почте: сайт компании, на который ссылаются письма, часто не содержит актуальной информации о новых гаджетах. Но здесь «маркетинг» не должен объяснять все подробности. Все, что от нее требуется, – это добавить в повестку дня обозначение для этого напряжения, допустим, «обновление сайта» или что-то подобное.

Вы как исполнитель роли «продажа гаджетов» испытываете напряжение по поводу стоимости гаджетов компании, которая, по отзывам потребителей, чрезмерно высока. Вы предлагаете включить в повестку дня пункт «отпускная цена гаджетов».

Когда все желаемые пункты добавлены в повестку дня, фасилитатор подводит группу к последовательной их проработке посредством «интегративного процесса принятия решений».

 

Интегративный процесс принятия решений

Внесение предложения

Кто выступает: только автор предложения, если он не обращается за помощью.

Автор предложения имеет возможность описать точку напряжения и высказать предложение по ее урегулированию, без всякой дискуссии. По желанию автор предложения может попросить путем общего обсуждения помочь ему сформулировать предложение – но это не означает поиска консенсуса или интеграции.

Уточняющие вопросы

Кто выступает: любой желающий задает вопрос, автор предложения отвечает; при необходимости повторить.

Любой может задать уточняющий вопрос, чтобы лучше понять ситуацию или получить дополнительную информацию. Автор предложения может ответить на вопрос или сказать: «Это не относится к сути предложения». Высказывать реакцию и вступать в диалог не разрешается.

Раунд реакций

Кто выступает: все по очереди, кроме автора предложения.

Каждый имеет возможность отреагировать на предложение по своему усмотрению. Отзывы должны быть в первом или третьем лице, без перехода на личности. Дискуссия или ответы автора предложения не допускаются.

Корректировка и разъяснение

Кто выступает: только автор предложения.

Автор предложения по желанию более подробно разъясняет свое предложение или корректирует его на основе отзывов либо предлагает продолжить собрание. Дискуссия не допускается.

Этап возражений

Кто выступает: все, включая автора предложения, по очереди.

Фасилитатор спрашивает: «Есть ли у вас основания заключить, что принятие этого предложения принесет нам вред или отбросит назад?» («возражения»). Возражения высказываются, проверяются и фиксируются без дискуссий; если возражений не появляется, предложение принимается.

Интеграция

Кто выступает: в основном автор предложения и автор возражения, другие могут участвовать.

Сосредоточьтесь на каждом возражении по очереди. Задача в том, чтобы сформулировать скорректированное предложение, которое не будет вызывать такого возражения, но тем не менее урегулирует напряжение автора предложения. Когда возражение интегрировано, собрание снова переходит к этапу возражений с новым предложением.

Вы как исполнитель роли «продажа гаджетов» предложили в повестку дня пункт «отпускная цена гаджетов», и теперь пришло время его обработать. Прежде всего вы представляете свое предложение и, если хотите, рассказываете о точке напряжения, которая его вызвала. Если у вас не сформулировано предложение, вы можете рассказать о точке напряжения и пригласить коллег к открытой дискуссии, чтобы помочь вам сформулировать предложение. В нашем сценарии вы уже составили себе представление, как урегулировать ваше напряжение: «Я предлагаю снизить отпускную цену на гаджет базовой модели на 50%». В качестве объяснения вы излагаете свое напряжение: «Я постоянно слышу от покупателей жалобы на слишком высокую цену. Базовый гаджет призван помогать нам продавать более сложные гаджеты, а если он из-за слишком высокой цены не привлекает новых покупателей, то он не выполняет свою функцию». Секретарь дословно записывает ваше предложение, чтобы все могли его видеть.

Когда предложение высказано, фасилитатор переходит к следующему этапу и дает всем возможность задать уточняющие вопросы, направленные исключительно на то, чтобы лучше понять ваше предложение или вызвавшее его напряжение. Это еще не время для дискуссий или реакции. Если исполнитель роли «финансы» воскликнет: «Какие пятьдесят процентов? Что за бред?» – фасилитатор его прервет еще до того, как он договорит, потому что по интонации уже ясно, что он выражает реакцию или мнение, а не просто уточняет информацию. Или, допустим, лид-линк спрашивает: «А вам не кажется, что снижение цены негативно скажется на рентабельности?» Фасилитатор не допустит этого и заблокирует вопрос, потому что это реакция, замаскированная под вопрос. Любое обращение к мнению автора предложения, скорее всего, является реакцией; уточняющие вопросы направлены только на получение информации от автора предложения. Если исполнитель роли «конструкция гаджетов» спрашивает, касается ли ваше предложение только розничной или еще и оптовой отпускной цены, это обоснованный вопрос. Однако вы как автор предложения всегда можете ответить на уточняющий вопрос: «Это не относится к сути предложения», – так что вам не нужно заранее подыскивать ответы на все возможные вопросы.

Когда уточняющие вопросы закончатся, фасилитатор переходит к следующему этапу – реакциям, когда каждый может высказать свою реакцию на предложение. Здесь возможно практически все, кроме споров и реакции на чужие высказывания. Реакции могут быть любые, от «Совершенно согласен – отличная идея!» до «Полный бред!». Комментарий «финансов», что снижение отпускной стоимости – это бред, – недопустимый, когда он был замаскирован под уточняющий вопрос, – здесь может быть озвучен. Может быть, кто-то выскажет другой вариант или предложит критику того конкретного способа, каким вы предлагаете урегулировать данное напряжение. Но комментировать чужие реакции и возражать на них нельзя, какими бы они ни были. В раунде реакций участвуют все по очереди, за исключением автора предложения, и каждый имеет право высказаться один и только один раз.

После раунда реакций фасилитатор снова обращается к вам, автору предложения, и дает вам возможность скорректировать и разъяснить ваше предложение на основании вопросов и реакций. Фасилитатор побуждает вас при этом проявить «эгоизм» с позиции своей роли и не обращать внимания на реакции, которые вам кажутся необоснованными. Смысл этого этапа не в том, чтобы интегрировать все мнения, а в том, чтобы просто внести в предложение те изменения, которые помогут вам урегулировать ваше напряжение. Кроме того, вы можете разъяснить любые двусмысленности или дополнить свое предложение информацией, которая, по вашему мнению, поможет другим лучше понять, что вы предлагаете и почему. Итак, вы как «продажи гаджетов» решаете прояснить свое намерение изменить цену и скорректировать формулировку предложения, отметив, что оно распространяется только на розничную отпускную цену.

Когда ваше скорректированное предложение записано секретарем, фасилитатор переходит к раунду возражений и спрашивает каждого по очереди, есть ли у него «возражения» против вашего предложения. Под возражением понимается конкретное основание заключить, что принятие предложения принесет вред или отбросит круг назад. Возражения выдвигаются без дальнейших вопросов и дискуссии и фиксируются фасилитатором. Если возражений нет, предложение принимается. В нашем примере есть возражение от исполнителя роли «финансы», который говорит, что гаджеты не будут приносить прибыли, если отпускная стоимость снизится наполовину, а это принесет компании вред. Фасилитатор фиксирует возражение и переходит к следующему. «Техническая поддержка» также выдвигает возражение: «Мы также должны учесть стоимость долгосрочных услуг технической поддержки – они слишком высоки. Нам нужен более взвешенный обзор нашей стратегии ценообразования».

Здесь фасилитатор делает паузу, поскольку этот комментарий может отражать смежную проблему, также нуждающуюся в рассмотрении, но при этом не служить причиной, по которой предложение по стоимости гаджетов следует отправить на доработку. «Является ли это основанием утверждать, что данное конкретное предложение принесет вред или же отдельным вопросом, который следует учесть?» – спрашивает он. «Техническая поддержка» понимает, что верно второе, и снимает возражение, вместо этого добавляя новый вопрос в повестку дня; о том, почему так происходит, мы подробнее поговорим в главе 6. Фасилитатор продолжает раунд возражений и не находит больше никаких возражений, кроме собственного: «Недопустимо как результат управленческого процесса».

Что это значит? Это значит, что управленческое собрание, по условиям конституции, не может принять решение по предложению в его нынешнем виде. Нужно помнить, что управленческий процесс призван определять и корректировать роли и задавать регламенты. А выбор конкретной цены за услугу – это вопрос операционной деятельности. Возможно, вы уже сами это заметили и не могли понять, зачем я выбрал для примера неподходящее предложение. Затем, что это помогает усвоить один из первых и самых важных уроков: что относится к управленческому процессу, а что нет. Кроме того, мне постоянно встречаются такие примеры, когда я выступаю в роли фасилитатора на собраниях начинающих практиков холакратии, и это одна из первых сложностей, с которыми начинающему фасилитатору нужно научиться справляться.

Что же происходит дальше? Фасилитатор просто отвергает предложение? Конечно, нет, ведь это не входит в полномочия фасилитатора и повредило бы процессу. Более того, предложение из нашего примера является вполне допустимой темой для управленческого собрания («входящими данными») – но не допустимым его результатом («исходящими данными»). Когда предложение представлено в такой форме, которая не соответствует управленческому процессу, оно дает возможность для более глубокого анализа. Поэтому и фасилитатор не пресек такое предложение в самом начале и не адресовал вас к собранию по операционной деятельности; в таком случае не удалось бы выяснить, стоит ли на самом деле за вашим напряжением какой-либо вопрос управленческого процесса – а скорее всего, стоит. Если бы вы точно знали, кто отвечает за ценообразование и обладает полномочиями изменить отпускную стоимость, вы бы, наверное, и не стали выносить этот вопрос на общее собрание. Однако быстрая проверка протоколов управленческого процесса в круге подтверждает, что формально ответственность за это никто не несет, так что требуется прояснение. Какая роль обладает полномочиями устанавливать цену и какие обязанности должны быть у этой роли? И это уже управленческий вопрос.

Итак, когда возражение фасилитатора зафиксировано, он начинает этап интеграции и прежде всего, сосредоточившись на этом возражении, спрашивает: «Как мы можем дополнить или скорректировать это предложение, чтобы справиться с этим возражением?» Далее следует открытая дискуссия, в которой автор возражения при необходимости его разъясняет и предлагает варианты корректировки предложения, которые могли бы устранить такое возражение. Автор предложения, со своей стороны, оценивает, урегулирует ли предложение с такими корректировками изначально вызвавшее его напряжение или уже нет. В данном случае возражение ясно: ценообразование не является проблемой управленческого процесса. Обратившись за помощью к остальным участникам группы, вы формулируете модифицированное предложение, которое не выходит за рамки управленческого процесса, но при этом позволяет урегулировать ваше напряжение.

Создать новую роль: менеджер по ценообразованию

Обязанности: изучение и отбор прибыльных моделей ценообразования, ориентированных на целевой рынок, который определяется ролью «маркетинг».

Новое предложение уже не требует операционного решения – снизить цены на 50%, – а определяет долгосрочные обязанности и полномочия, необходимые для верного операционного решения. Таким образом, это допустимый результат управленческого процесса, и автор возражения соглашается, что предложение в модифицированном виде устраняет это возражение.

Затем фасилитатор переходит к другому возражению, выдвинутому «финансами»: что предложение негативно скажется на прибыли. Но поскольку скорректированное предложение уже не призывает к конкретному решению, автор возражения сразу его снимает; он ничего не имеет против того, что исполнитель роли «менеджер по ценообразованию» получит полномочия для выбора подходящей прибыльной модели ценообразования. Когда все возражения рассмотрены или сняты, фасилитатор завершает этап интеграции и снова объявляет раунд возражений, но уже по поводу скорректированного предложения. Если возражений не появляется, предложение принимается как часть формального управленческого процесса в круге и создается новая роль.

Когда ваша точка напряжения проработана и принесла изменение в лучшую сторону, в сторону большей ясности, вы можете расслабиться. Вы знаете, что, если какие-либо другие предложения будут способствовать достигнутому вами прогрессу, вы имеете право предъявить возражение. Рассматриваются другие пункты повестки дня, и с приближением назначенного времени окончания собрания фасилитатор переводит группу к заключительному раунду, где у каждого есть возможность поделиться своим мнением относительно собрания. И снова все выступают по очереди, дискуссии и ответы не допускаются, и собрание заканчивается, когда высказался последний участник.

Надеюсь, что этот пример показал вам, какую основополагающую, хотя и часто невидимую роль играет управленческий процесс и на что похожи холакратические управленческие собрания. Из спектра возможных предложений и интеграций мы выбрали достаточно простой пример. Иногда для урегулирования напряжения требуются более сложные предложения, рассчитанные на ряд изменений сразу нескольких ролей и регламентов; при этом часто возникают многочисленные возражения, как приемлемые, так и неприемлемые. В главе 6 мы поговорим о том, как проверять возражения на приемлемость, а также о том, как справляться с дезорганизующим поведением, которое рискует нарушить управленческий процесс. Пока что запомните: управленческие собрания призваны способствовать эволюции схемы и структуры организации – совместной деятельности, – а не решать конкретные дела или принимать решения по конкретным вопросам.

Это не подразумевает, что на таких собраниях мы избегаем любого упоминания операционных вопросов; предложения по управленческому процессу, как правило, продиктованы конкретными потребностями или событиями операционной деятельности, как в рассмотренном примере. Когда что-то сложилось не настолько хорошо, как нам бы хотелось, возможно, что изменение к лучшему нужно только обнаружить на управленческом собрании. Даже если выдвинут по сути операционный вопрос, он все равно позволяет получить допустимые управленческие результаты – для этого важно переключить внимание с конкретных проблем на структуру, лежащую в их основе, то есть к задействованным ролям, их целям, доменам и обязанностям. Хотя управленческое собрание не может изменить отпускную цену товара, оно может решить, какая роль отвечает за принятие такого решения, или какая роль контролирует модель ценообразования, или какие еще роли должны принимать участие в изменении стоимости. Чтобы организация функционировала без перебоев, такие вопросы жизненно важно прояснять. Если управленческому процессу не уделять большого внимания и не отводить на него особое время, то легко увлечься повседневной работой настолько, что управленческий процесс просто перестанет осуществляться – а в этом случае организация не эволюционирует, а воспроизводит одни и те же старые схемы. Регулярные управленческие собрания позволяют изменить эти схемы и заметно повысить ясность и гибкость в деятельности организации.

 

Протоколы управленческого процесса – ДНК организации

Протоколы управленческого процесса подробно описывают общую структуру организации и позволяют выявить ожидания и полномочия, связанные с каждой из ролей. Большинство людей в организации, перешедшей на холакратию, будет регулярно, вплоть до нескольких раз в день, обращаться к этим протоколам. Если протоколы не ведутся четко и к ним не обеспечен простой доступ, система работать не будет. Для хранения протоколов во внутренней сети предприятия можно использовать обычное вики-решение или иную подобную платформу, однако более структурированные инструменты будут эффективнее и проще в применении. HolacracyOne предлагает сетевую платформу GlassFrog (см. glassfrog.com), разработанную специально для этой цели. Даже если вы сделаете выбор в пользу другого программного инструмента, вам полезно будет узнать о работе GlassFrog, чтобы понять, каким функционалом должна обладать хорошая платформа для поддержки холакратии.

 

Результаты управленческого процесса

Процесс управленческих собраний призван интегрировать различные точки зрения и способствовать ясности, но по-настоящему революционным его делает то, как полученные результаты сказываются на повседневной деятельности после собрания. Роли и регламенты, формируемые управленческим процессом, играют ключевую роль в холакратической системе распределенной власти и являются своего рода ДНК организационной структуры; однако все это бессмысленно, если участники не осознают в полной мере тех полномочий, которые присущи их ролям. К счастью, есть простое правило, позволяющее запомнить глубинный смысл формул ролей и достичь заложенной в них ясности.

Исполняя роль, вы обладаете полномочиями предпринимать любые действия, которые представляются вам полезными для выражения цели вашей роли либо для активации какого-либо из ее обязательств, настолько хорошо, насколько это возможно при доступных вам ресурсах, при условии, что вы не нарушаете границы домены другой роли.

Вот яркий пример того, как это работает. Какое-то время в круге «распространение информации» в HolacracyOne существовала роль под кодовым названием «бабочка социальных сетей», у которой были цель «опылять веб-пространство холакратией» и несколько обязательств, в том числе «создание или привлечение контента быстрого потребления, интересного для нашего рынка, и его распространение в социальных медиа и на открытых для публикаций веб-сайтах».

Эта роль была создана на управляющем собрании нашего круга «распространение информации», и лид-линк назначил на эту роль Оливье, одного из наших партнеров. Теперь Оливье на свое усмотрение решает, какие действия будут наиболее полезны для цели «бабочки» или его обязательств, и располагает всеми полномочиями для осуществления таких действий – то есть не нуждается ни в чьем одобрении, – при условии, что его действия не «вторгаются» в домен другой роли.

«Бабочка социальных сетей»

Итак, Оливье в роли «бабочки социальных сетей» может при желании комментировать чей-либо блог, посвященный холакратии, но не может, например, поместить ссылку на нашу страницу в Facebook на слайды для тренинга по холакратической сертификации. Дело в том, что домен «слайды для тренинга по сертификации» на другом управленческом собрании был отведен роли «разработка программ», поэтому полномочия Оливье в роли «бабочки социальных сетей» ограничены – он может совершить такое действие только с одобрения «разработки программ». И с другой стороны, остальные участники нашей команды могут предпринимать любые действия в интересах цели и обязательств своих ролей, но если они хотят разместить какую-либо информацию на нашей странице в Facebook, им нужно получить одобрение «бабочки социальных сетей» Оливье, поскольку за этой ролью закреплен домен «страницы и учетные записи HolacracyOne в социальных медиа».

Таким образом, домен можно рассматривать как нечто вроде права собственности, и отсюда следует еще одно простое эмпирическое правило холакратической практики: вы можете делать что угодно со своей собственностью (доменом своей роли), но не вторгаться на территорию соседа без его разрешения. Это распространяется также и на круги: если круг осуществляет контроль над тем или иным доменом и не делегировал ее одной из ролей, тогда этот домен считается «коллективной собственностью» всех ролей этого круга и любая роль может ее контролировать. Представьте, что домен – это семейный автомобиль: любой член семьи может на нем ездить, когда захочет, а вот соседу нужно будет попросить разрешения.

 

Что считается регламентом?

Первичные компоненты управленческого процесса, которые определяют, как функционирует круг, – это роли в круге и уже рассмотренные элементы этих ролей: цель, домены и обязанности. Однако есть и другой результат управленческого процесса, заслуживающий внимания: регламенты. В конституции холакратии за этим словом закреплено конкретное значение, которое исключает то, что большинство понимают под регламентом. Регламент в холакратии – это «предоставление или ограничение полномочий по влиянию на домен какого-либо круга или роли». Итак, когда круг контролирует ту или иную домен (свою «собственность»), он может на управленческом собрании задать регламент, который либо позволит внешним ролям воздействовать на эту собственность, либо запретит ролям круга влиять на эту домен конкретным способом.

Рассмотрим пример. В одной компании по публикации контента, с которой я работал, был круг «маркетинг» с доменом «веб-сайт компании». Обычно это не позволило бы никаким ролям вне круга влиять на веб-сайт. Однако круг «маркетинг» решил посредством управленческого процесса принять регламент, который давал бы некоторым внешним ролям возможность редактировать некоторые типы контента. Например, круг, занимающийся проведением мероприятий, мог обновлять на сайте информацию о мероприятиях. С другой стороны, круг «маркетинг» при необходимости мог бы принять регламент, ограничивающий возможности участников самого круга влиять на наполнение сайта, например не допускать публикации никакого контента без разрешения роли «редактор сайта». Однако регламенты не подходят для большинства решений, не касающихся предоставления или ограничения полномочий по воздействию на ту или иную домен. Так, регламенты не должны использоваться для того, чтобы задавать конкретные операционные решения, например по ценообразованию, или общее направление деятельности. В большинстве случаев это будет противоречить холакратическому определению регламента, и такие «регламенты» не будут допустимыми результатами управленческого собрания. Кроме того, нужно обращать внимание на регламенты, которые в действительности должны быть определены как обязанности; регламент может ограничивать варианты или особенности действий для тех или иных ролей, как в приведенном выше примере, но если регламент задает ожидания, описывающие то, что исполнитель роли должен делать, то это следует оформить не как регламент, а как обязательство.

Таким же образом, каким круг определяет регламенты на своих управленческих собраниях, может определять свои регламенты и отдельная роль. Это возможно в том случае, если у роли есть собственная домен. Например, если в компании по публикации контента круг «маркетинг» отводит роли «руководитель веб-сайта» домен «веб-сайт компании», он фактически делегирует полномочия по управлению этим доменом от всего круга одной конкретной роли, «руководителю веб-сайта». Тогда участник круга, исполняющий эту роль, будет вправе создавать или изменять регламенты для управления веб-сайтом вне управленческих собраний круга (точнее, на своем собственном, единоличном управленческом собрании). В дальнейшем круг может отменить делегирование этого домена, забрав ее у «руководителя веб-сайта», но до тех пор только исполнитель этой роли будет контролировать сайт и задавать регламенты, определяющие, кто и как может на него воздействовать.

 

Правило личной инициативы

Какая бы организационная ясность ни обеспечивалась управленческим процессом, будут возникать ситуации, которые требуют мгновенного реагирования, выходящего за нормальные рамки полномочий той или иной роли. Что же делать, если вы столкнулись с такой ситуацией, в которой некогда посоветоваться с коллегами, не говоря уже о том, чтобы созвать управленческое собрание? Например, однажды мне надо было опередить другую компанию, чтобы зарегистрировать важное доменное имя для сайта. В моей компании в то время действовал регламент, который предписывал, что приобретения доменных имен осуществляет только исполнитель роли IT, но дело было в выходной, и если бы я ждал до понедельника, то упустил бы ценную возможность. А недавно я был свидетелем тому, как моя коллега взяла на себя инициативу на корпоративном мероприятии и в последний момент изменила размещение по комнатам, стараясь сделать так, чтобы гости почувствовали себя удобнее, хотя ни одна из ее ролей не обладала такими полномочиями. Она знала, что вторгается на территорию другой роли, но она почувствовала напряжение, не смогла связаться с исполнителем роли и решила, что поменять размещение будет правильным решением, которое пойдет на пользу компании.

Для таких случаев конституция холакратии допускает «личную инициативу» – иными словами, в ней есть правило того, как нарушать правила. Правило личной инициативы гласит, что превышение формальных полномочий допускается и не считается нарушением конституции при следующих условиях: во-первых, вы считаете, что это действие урегулирует больше напряжения для организации, чем может создать, во-вторых, что нет времени запрашивать разрешение, которое в обычных обстоятельствах требуется получить от исполнителя другой роли, и в-третьих, что действие не расходует ресурсы или активы организации в большем объеме, чем позволяют ваши полномочия. Это краткое изложение; полностью условия описаны в конституции.

Такое разрешение действовать в обход правил сопровождается некоторыми требованиями. Проявляя личную инициативу, вы обязуетесь проинформировать об этом другие роли, на которые оно может повлиять, и по их запросу выполнить восстановительные действия, чтобы урегулировать напряжение, вызванное вашей личной инициативой. Кроме того, вы соглашаетесь с тем, что если вы повторно проявляете одну и ту же инициативу, то вы либо предложите включить его в обязанности той или иной роли на управленческом собрании, либо изыщете иной способ, чтобы больше не действовать за рамками формальной структуры.

 

Как в семье

Подытоживая главу, отметим, что конституция холакратии сообщает организациям два базовых элемента, характерных для общества в целом: во-первых, верховенство закона (посредством четко определенного управленческого процесса) и, во-вторых, право собственности (посредством четко определенных доменов, распределенных между разными ролями). Эти характеристики обеспечивают взаимосвязанную автономию, которая всем нам знакома из повседневной жизни, но с одним ключевым отличием: домен наделяет правом собственности вашу роль, но не вас лично. Если вы берете на себя роль в холакратической организации, вы становитесь как бы управляющим – вы контролируете роль в интересах этой роли, а не в своих собственных. Вы управляете ее собственностью и пользуетесь ее полномочиями ради осуществления цели этой роли, которая, в свою очередь, служит целям круга, а в конечном счете целям всей организации. В качестве исполнителя роли вы, подобно отцу или матери, воспитывающих ребенка, исполняете священный долг – направляете его по жизненному пути. Это акт любви и служения, который вы осуществляете не ради себя, но по своему добровольному выбору.

 

Работая в экономной отрасли разработки программного обеспечения, я усвоил ценный урок: «Тише едешь – дальше будешь». Осуществлять управленческий процесс и есть «тише ехать». Вы отстраняетесь от повседневной работы, чтобы усовершенствовать схему деятельности организации, и при этом уделяете время и внимание различным точкам зрения и интегрируете их. Однако отстраняетесь вы для того, чтобы в дальнейшем ускорить операционную деятельность, и именно в этом смысл хорошего управленческого процесса: он обеспечивает достижение результатов день ото дня, причем значительно более эффективное, производительное и продуктивное. Управленческий процесс дает вам четкое понимание ваших обязательств и полномочий, так что, зная, чего от вас ожидают и чего вы можете ожидать от других, вы лучше исполняете свои роли. Хороший управленческий процесс позволяет избежать потерь времени, которые обычны для традиционных прогностически-контрольных вертикальных структур, где много часов тратится на то, чтобы друг друга понять. Кроме того, он позволяет сотрудникам найти собственную внутреннюю мотивацию и дает им автономность и полномочия действовать в соответствии с этой мотивацией, что высвобождает потенциал работников, действительно наделенных правами, и позволяет тем самым добиваться желаемых результатов.

Когда управленческий процесс ясен и отлажен, вам уже не нужно ждать чужих указаний или добиваться общей поддержки, чтобы продвинуть проект вперед: вы знаете, за что несете ответственность и чья помощь вам потребуется – если потребуется. Отлаженный управленческий процесс дает вам право действовать по собственному усмотрению, чтобы активизировать свою роль и выполнять работу. А когда этим факторам, по вашему мнению, недостает ясности, вы можете, опираясь на свое суждение, временно заполнить пробелы и затем на ближайшем управленческом собрании обеспечить больше ясности вместе со всей командой.

В холакратии операционная деятельность состоит из того, что вы занимаете место в структуре, определенной управленческим процессом, исполняете свою роль и добиваетесь результатов. Эффективную координацию такой деятельности между членами команды как раз и задает управленческий процесс. Если вам для достижения результата необходимо, чтобы кто-то что-то сделал, вы сверяетесь с протоколами управленческого процесса, чтобы узнать, каковы обязанности этой роли и, таким образом, чего вы можете от нее ожидать. Если вы хотите предпринять какое-либо действие, но не уверены, что имеете на это право, протоколы управленческого процесса покажут вам, на какие самостоятельные действия вы уполномочены и какие ограничения должны иметь в виду. А если вы обладаете полномочиями выполнить желаемое действие, но беспокоитесь, что это вызовет напряжение у других участников, гораздо удобнее и безопаснее решиться на такое действие, когда вы знаете, что любые напряжения на ближайшем управленческом собрании будут трансформированы в организационное обучение и что вы приобрели такие полномочия с согласия вашей команды.

В пределах базовой структуры, сформированной в ходе управленческого процесса, в холакратии имеются частные правила и процессы, которые помогают участникам команды координировать свои действия и реализовывать свои роли. С опытом это способно обеспечить выдающийся уровень производительности. Алексис Гонсалес-Блэк привела прекрасный пример, когда я спросил ее об успехах ее команды в Zappos. Алексис исполняет несколько ролей в круге «внедрение холакратии», который начал масштабный проект, нацеленный на обучение внутренних фасилитаторов и помощь в создании более четырехсот новых кругов в ходе развертывания холакратии в Zappos. Алексис рассказала, что «результаты круга поразительные – менее чем за восемь месяцев число сертифицированных фасилитаторов выросло с нуля до шестидесяти трех, созданы и внедрены программы и регламенты контроля качества, в отделах сформирована база для внедрения, которые готовы перевести всю компанию на холакратию к концу года. И вот что самое неожиданное! Большинство исполнителей ролей в этом круге уделяют работе в нем всего лишь около 5% своего времени. То, что людям удается сработаться в эти небольшие промежутки времени и достичь таких внушительных результатов, – лучшее свидетельство эффективности холакратии».

Теперь в продолжение беседы об операционной деятельности в холакратии рассмотрим некоторые базовые процессы и правила, которые делают возможной такую продуктивность.

 

Основы основ

Если мы хотим свести к минимуму напрасные траты времени, полезно четко понять, каких именно результатов мы хотим добиться и какие шаги нас к ним приведут. Конституция холакратии вводит два термина: «проект» – желаемый результат и «шаговое действие» – конкретное физическое действие, которое может быть осуществлено в данный момент, во всяком случае, за исключением иных приоритетов. За эти понятия я признателен Дэвиду Аллену, автору программы «Как привести дела в порядок», от которого я очень много узнал об эффективной самоорганизации; его книга сыграла ключевую роль в развитии концепции холакратии. Как объясняет Дэвид, «на самом деле вы не выполняете проект; выполнить можно только действия, связанные с ним. Когда предпринято достаточное количество правильных действий, складывается определенная ситуация, которая соответствует вашему изначальному представлению о желаемом результате в такой степени, что вы можете назвать проект выполненным».

К примеру, у меня как-то раз в гараже был ужасный беспорядок, и я решил, что моим следующим «шагом» будет «убраться в гараже». Но всякий раз, как у меня находилось свободное время, когда можно было бы заняться гаражом, у меня срабатывал внутренний блок: мне не хотелось приступать к этому сложному делу, и я отвлекался от мыслей о гараже на что угодно. Проблема была в том, что «убраться в гараже» – это не шаговое действие, а результат, которого я хотел достичь и осуществление которого требовало многих конкретных действий. Иными словами, это был проект. И он казался мне слишком сложным, потому что я не продумал, не прояснил для себя, какие конкретные шаговые действия помогут продвинуться в его осуществлении. Я часто отмечаю, насколько упрямо человеческое сознание сопротивляется этой ясности, пока мы не предпримем волевое усилие; а я терял всякую силу воли, стоило мне взглянуть на бардак в гараже. Дэвид предупреждает: «Многие избегают составления списка проектов, словно чумы. У любителей мыслить далеко на будущее не получается свести свои великие идеи до конкретных, приземленных компонентов. А вечно занятые не хотят определять, чего именно они пытаются добиться своей бурной деятельностью. Однако это самый ценный и важный список, который поможет вам устоять на ногах перед натиском скучных, повседневных реалий вашей жизни».

Как только я зафиксировал, что «чистый гараж» – это мой проект, я смог выявить настоящее шаговое действие; рассуждал я примерно так: «У меня там много старых картонных коробок, которые я хотел бы выбросить, но их столько, что мусоровоз их не заберет. Поэтому надо поискать центр переработки вторсырья; кажется, у нас в районе такой есть. Наверняка эта информация есть на сайте районной администрации». В итоге моим следующим шаговым действием стало такое: «Найти в Интернете часы работы и адрес районного центра переработки вторсырья». Когда я смог четко разграничить проект и шаговые действия, меня уже не тянуло прокрастинировать; более того, первое действие я мог легко осуществить и сразу почувствовать удовлетворение. Когда оно было выполнено, я определил следующее шаговое действие, затем еще одно, и так до тех пор, пока в гараже у меня не стало достаточно чисто – и при этом у меня не возникало ощущения непосильной задачи.

Оказалось полезно разграничить проект и шаговые действия, поскольку я мог выполнять действие за действием, не рискуя потерять из виду общую цель. Более того, зафиксировав их по отдельности, я справился с неявным стрессом и избежал затрат умственной энергии, вызывавшихся необходимостью держать весь список дел в голове (что не позволяло мне полностью сосредоточиться на каждом конкретном моменте). Составляя отдельные списки для проектов и для шаговых действий, я высвобождаю ум для более полезных занятий. И как бы очевидно это ни казалось, вы не представляете, скольких я встречаю руководителей, которые изнывают под грузом непосильных дел (или, во всяком случае, работают не так продуктивно, как могли бы) во многом потому, что не разграничивают проекты и шаговые действия.

В конституции холакратии это базовое различие прописано. Начинающим практиковать холакратию я для ясности советую фиксировать проекты в особой формулировке: записывайте его в виде простого утверждения, которое в данный момент является ложным, но по завершении проекта будет истинным. Это побудит вас четко сформулировать для себя, какого конкретного результата вы хотите добиться, и покажет окружающим, когда проект считать «выполненным». Например, вместо того чтобы включать в список проект «новый сайт», сформулируйте его как «разработан новый сайт» или «запущен новый сайт» – в зависимости от того, что именно у вас в приоритете в данный момент. Не пишите «обучение специалистов заказчика», попробуйте написать «все специалисты заказчика обучены работе с новым оборудованием». Первые формулировки менее четки и ясны. Вторые же позволяют задать простой вопрос: это уже сделано? И если нет, то какой следующий шаг нужно предпринять, чтобы это утверждение стало истинным?

Проект и шаговое действие

Проект – любой желаемый результат, для достижения которого требуется более одного шага.

Шаговое действие – это следующее физическое, видимое действие, которое должно быть выполнено, чтобы приблизить существующую реальность к желаемому состоянию.

(Дэвид Аллен, «Как привести дела в порядок»)

 

Личная организация

Уникальное распределение полномочий в холакратии преображает арену операционной деятельности, давая всем в организации явную автономность в осуществлении решающих действий. Однако эти полномочия влекут за собой повышенную ответственность за самоорганизацию. Более того, в соответствии с конституцией холакратии человек, принимающий на себя роль, берет на себя определенную ответственность, точнее, ответственность разных типов. В их числе:

• выявление и обработка напряжений, касающихся цели и обязательств роли, посредством различных доступных каналов;

• обработка обязательств: регулярное выявление конкретных шаговых действий, которые вы можете предпринять, и определение проектов, над которыми вы можете работать в целях выполнения обязательств вашей роли;

• обработка проектов: регулярное выявление шаговых действий, которые продвинут к завершению каждый из проектов вашей роли;

• отслеживание проектов и шаговых действий: фиксация всех проектов и шаговых действий вашей роли в базе данных или ином материальном виде, доступном для всеобщего обозрения, а не только у себя в сознании;

• распределение внимания и ресурсов: осознанный и непрерывный отбор шаговых действий или других мероприятий, на которые наиболее целесообразно направить внимание и ресурсы с учетом всех возможных факторов, и выполнение этих действий.

Чтобы справляться со всеми этими типами ответственности, необходима хорошая система самоорганизации – несложная и гибкая методика, которая позволит осознанно выбирать из множества вариантов наилучшее действие для каждого момента. Вы не достигнете этой черты, если у вас голова и папка «Входящие» постоянно заполнены «делами», которыми надо бы заняться, но при этом вы не переводите их последовательно в удобный список всех возможных действий, в систему, которая позволяет быстро и уверенно выбирать между задачами. Холакратия не предписывает использовать для личной организации какую-либо конкретную систему, чтобы удовлетворять предъявленным выше базовым требованиям, – главное, чтобы они удовлетворялись, а для этого понадобятся и хорошая система, и соответствующие ей полезные привычки.

 

Функции участника круга

Помимо основных обязательств, которые связаны с исполняемыми ролями, участники круга выполняют по отношению друг к другу особые функции. В частности, это обеспечение прозрачности проектов и хода работы, обработка запросов, обязательств и проектов, когда об этом просит другой участник круга, и следование определенным правилам расстановки приоритетов в распределении времени, внимания и других ресурсов. Все это подробно описано в конституции холакратии, так что здесь я приведу краткий обзор.

Функция прозрачности

Эта функция особенно важна для координации команды. Ожидается, что каждый участник круга обеспечит прозрачность своей деятельности для других участников круга, по их запросу предоставляя информацию:

• о проектах и шаговых действиях: делится сведениями о проектах и шаговых действиях, сопряженных с каждой из его ролей в круге;

• о приоритетах: делится своим мнением о сравнительной приоритетности любых сопряженных проектов или шаговых действий по сравнению с другими мероприятиями;

• о проекциях: делится приблизительной оценкой времени, к которому завершит проект или шаговое действие, учитывая текущую информацию;

• о поставленных целях и метриках: на тактических собраниях отчитывается о метриках по запросу лид-линка и о поставленных целях по запросу других участников круга. Это мы рассмотрим ниже.

Функция обработки

Функция обработки означает, что помимо обязанностей, которые вы выполняете в своей роли, вы также отвечаете за обработку сообщений и запросов от других участников круга, в частности:

• обработку обязательств и проектов: получив запрос на обработку обязательств или проекта, участники круга обязаны перевести его в четкое шаговое действие или прояснить, чего для этого не хватает;

• обработку запросов о проектах и шаговых действиях: получив просьбу взять на себя конкретный проект или шаговое действие, участники круга обязаны рассмотреть запрос и взять на себя задачу, если она соответствует одному из их обязательств;

• обработку запросов о влиянии на домены: получив от другого участника круга просьбу о разрешении воздействовать на домен его роли, участник круга обязан рассмотреть просьбу и в случае отказа объяснить, почему предлагаемое действие принесет вред.

Функция расстановки приоритетов

Функция расстановки приоритетов накладывает ограничения на использование вашего времени, внимания и других ресурсов посредством следующих правил:

• сначала обработка, потом конкретное действие: участники круга обязаны отдавать обработке входящих сообщений и запросов от других участников круга приоритет перед выполнением шаговых действий в интересах собственных ролей, за исключением некоторой ограниченной по времени работы. Обратите внимание, что эта функция предписывает только обработку входящих сообщений и их перевод в ясные шаговые действия, а не обязательно выполнение этих действий;

• сначала собрания, потом конкретное действие: когда другой участник круга просит участника круга принять участие в управленческом или тактическом собрании, то собранию отдается приоритет перед выполнением непосредственных обязанностей (опять же за исключением срочной работы);

• сначала нужды круга, затем индивидуальные цели: участники круга также обязаны расставлять приоритеты в соответствии со стратегиями, заданными лид-линком круга (к этому вопросу мы вернемся в одной из следующих глав).

 

Тактические собрания

Как отмечает один из моих деловых партнеров, «при холакратии ничто не мешает работать». Очень полезная формулировка, чтобы усвоить, какие вопросы не надо выносить на собрание. Если вы знаете, что вам дальше нужно сделать и вам ничто не мешает, просто сделайте это. Если вы знаете, с кем надо поговорить, чтобы проект продвинулся вперед, пойдите и поговорите. Но если вы не уверены, что предпринять, и нуждаетесь в помощи или же не смогли в течение напряженной недели скоординироваться с нужными вам людьми, тогда еженедельное тактическое собрание – это ваш дополнительный шанс. Тактические собрания – это площадки для динамичной дискуссии, призванной координировать действия членов команды на неделю и установить очередность решения всех проблем, которые препятствуют движению вперед. На таких собраниях вы можете обсуждать операционные вопросы, узнавать новости о проектах, над которыми работают другие роли, отчитываться о своих проектах и в случае необходимости обращаться за помощью.

После вводного раунда тактическое собрание проходит несколько этапов, призванных выявить информацию, которая дает представление об актуальном состоянии дел в круге, в том числе провести обзор контрольного списка и метрик, а также обменяться информацией о проектах. Эту часть я называю преамбулой. Затем импровизированно формируется повестка дня, состоящая из конкретных точек напряжения, которые нужно разобрать на собрании. Далее круг рассматривает все пункты по очереди; цель состоит в том, чтобы разобрать весь список, уложившись в отведенное время. И даже не очень опытным кругам это удается благодаря порядку совещательного процесса.

 

Порядок тактического собрания

1. Вводный раунд

Цель: отметить, что отвлекает ваше внимание, сформулировать вслух и отпустить. Этот раунд – святая святых, здесь не допускаются никакие споры. Его смысл в том, чтобы все сосредоточились на данном моменте и на предстоящем собрании.

2. Обзор чек-листа (контрольного списка)

Цель: обеспечить прозрачность периодических действий. Фасилитатор зачитывает список периодических действий по каждой роли; участники отвечают «есть» или «нет» по каждому пункту за предшествующий период (например, за предыдущую неделю).

3. Обзор метрик

Цель: создать полное представление о текущей ситуации.

Каждый исполнитель роли, которой назначена метрика, кратко по ней отчитывается, отмечая новую информацию.

4. Отчет о ходе работы

Цель: отчитаться о ходе работы по ключевым проектам круга.

Фасилитатор зачитывает название каждого проекта с доски проектов и спрашивает, есть ли новости. Ответственный за проект либо отвечает: «Ничего нового», либо рассказывает, что изменилось со времени последнего собрания. Допускаются вопросы, но не дискуссия.

5. Формирование повестки дня

Цель: сформировать повестку дня из кратких пунктов.

Составляется список напряжений, которые нужно проработать; каждый пункт формулируется одним словом или словосочетанием. Дискуссии не допускаются.

6. Сортировка вопросов

Цель: проработать все пункты повестки дня за отведенное время. Порядок проработки каждого пункта:

1. Фасилитатор спрашивает: «Что вам нужно?»

2. Ответственный за пункт повестки при необходимости обращается к другим участникам круга.

3. Фиксируются все предлагаемые и принимаемые шаговые действия или проекты.

4. Фасилитатор спрашивает: «Получили ли вы то, что вам нужно?»

7. Заключительный раунд.

Цель: собрать полезную информацию от собрания. Каждый участник может высказать свое мнение о собрании; дискуссия не допускается.

Прозрачная информация

Еще один важный фактор эффективности операционной деятельности в холакратии – создание общего пространства для демонстрации текущих проектов, контрольных списков и соответствующих метрик. Это называется визуальной системой управления. Такое пространство может быть как физическим (доска на стене), так и виртуальным (страница во внутренней сети компании, общая электронная таблица, веб-приложение, позволяющее отслеживать ход проектов).

Теперь рассмотрим на примере, как проходит тактическое собрание в нашей компании «Гаджет-Плюс». После вводного раунда, который проходит в том же формате, что на управленческом собрании, тактическое собрание переходит к этапу обзора контрольного списка. Чек-лист – это список периодических действий, которые участники команды намерены выполнять регулярно; цель этого этапа – обеспечить прозрачность выполнения каждого периодического действия за предыдущую неделю, месяц или иной целевой период. Пункты контрольного списка определяет либо сам исполнитель роли, либо кто-то из участников круга, формирующий запрос на то, чтобы исполнитель роли включил то или иное периодическое действие в свой чек-лист. Чек-лист – это простой, но эффективный инструмент, позволяющий проверять, выполняются ли периодические действия (во всяком случае, те, что добавлены в список) с заданной регулярностью. В нашем примере у круга «маркетинг» есть ежемесячный пункт контрольного списка – «отправка рассылки по электронной почте». Фасилитатор зачитывает пункт, и лид-линк круга «маркетинг» отвечает «есть» – действие за предыдущий месяц выполнено. У менеджера веб-сайта еженедельный пункт: «резервное копирование сайта и базы данных». Фасилитатор зачитывает пункт, и менеджер веб-сайта отвечает «нет» и добавляет краткое объяснение: «У нас проблемы с веб-приложением резервного копирования, мы работаем над решением вместе с провайдером». Другой участник круга замечает: «У нас все время проблемы с этим приложением, так может…» Но открытая дискуссия на данном этапе не допускается, так что фасилитатор быстро прерывает комментарий и предлагает этому участнику, если ему есть что обсудить, выступить с пунктом повестки дня на этапе сортировки. Текущий этап предназначен для быстрого сбора информации, а не для выявления или проработки напряжений, связанных с этой информацией.

Дальше происходит обзор метрик; на этом этапе участники команды быстро выявляют релевантную информацию, позволяющую создать представление о текущей ситуации. Метрики, по которым отчитывается та или иная роль, задаются лид-линком круга; по одним нужно отчитываться еженедельно, по другим – ежемесячно или ежеквартально. В круге «общая деятельность компании» в «Гаджет-Плюс» в число ежемесячных метрик входят количество посещений сайта, количество проданных гаджетов, прибыль, количество клиентов техподдержки и количество рассмотренных обращений в техподдержку. На этом этапе допускается задавать уточняющие вопросы, чтобы выявить больше информации о метриках, но любые дискуссии или мероприятия нужно отложить до этапа сортировки, когда их можно будет предложить в качестве пункта повестки дня. Например, когда «продажи гаджетов» называет количество проданных гаджетов, а лид-линк круга «маркетинг» интересуется: «Это результат кампании по рассылке рекламных материалов, которую мы только что провели?» «Продажи гаджетов» отвечает: «Думаю, что да». Это обоснованный вопрос. Но когда «финансы» предлагает проводить подобные кампании каждый месяц, фасилитатор его прерывает и предлагает при желании поднять этот вопрос на этапе сортировки.

После рассмотрения метрик собрание переходит к этапу отчета о ходе работ по проектам. Фасилитатор зачитывает название каждого проекта, выполнение которого назначено на группу. У «Гаджет-Плюс» такие проекты: «Опубликован новый блог» (ответственный – «маркетинг»), «Разработан новый супергаджет» (ответственный – «конструкция гаджетов»), «Новые клиенты полностью обучены работе с гаджетом» (ответственный – «техническая поддержка»). Фасилитатор по очереди спрашивает каждого из ответственных: «Есть новости?» Ответственный может рассказать о том, что изменилось со времени предыдущего тактического собрания, но не приводит общего отчета о состоянии проекта. Мой опыт говорит о том, что если сотрудника спросить о состоянии проекта в целом, то продолжительность его речи обычно обратно пропорциональна реальным успехам, потому что подробный рассказ о состоянии проекта – отличный способ замаскировать отсутствие достижений. Поэтому данный этап сосредотачивается исключительно на том, что изменилось. Если в проекте ничего не изменилось, ответственный просто отвечает: «Нет новостей». Лид-линк круга «маркетинг» говорит, что новый блог почти готов, а реп-линк добавляет, что команда закончила редактировать первую серию публикаций и они скоро появятся онлайн. У «конструкции гаджетов» нет новостей по разработке супергаджета. «Техподдержка» объясняет, что некоторые из новых клиентов сейчас в отпусках, и начинает рассказывать о подготовленных для них планах обучения, но фасилитатор вскоре перебивает ее и спрашивает: «Значит ли это, что новостей нет?» «Техподдержка» соглашается: «Новостей нет, но нам нужна более эффективная система для планирования графика обучения». Фасилитатор предлагает ей поднять этот вопрос на этапе сортировки. Как и на других этапах «преамбулы», здесь цель в том, чтобы выявить информацию; уточняющие вопросы допускаются, поскольку несут новые сведения, но попытки проанализировать или урегулировать ситуацию откладываются до этапа сортировки.

После окончания преамбулы команда готова перейти к этапу сортировки вопросов. Повестка дня формируется по ходу дела, и за каждый пункт отвечает тот, кто его предложил. Таким образом, как и на управленческом собрании, пункт повестки дня отражает не некоторую общую тему для обсуждения, а конкретную точку напряжения конкретного участника круга, который хотел бы ее проработать в своих, а не в чьих-то еще интересах. «Менеджер веб-сайта» добавляет «приложение резервного копирования». Лид-линк «маркетинга» предлагает «рекламную рассылку». «Техподдержка» вносит «требования к участникам тренингов». В дополнение к таким пунктам, возникшим в ходе преамбулы, обычно есть и другие, о которых участники подумали заранее и решили вынести на собрание. «Финансы» предлагает пункт «скидки», лид-линк «маркетинга» – «временное отключение сайта», а «менеджер веб-сайта» – «описание от маркетинга».

Каждый пункт повестки дня прорабатывается. Ответственный за него получает возможность обсудить вопрос с коллегами, пока напряжение не будет урегулировано или не появится хотя бы один проект или шаговое действие, направленные на развитие ситуации. Подобный приоритет позволяет тактическим собраниям проходить быстро и эффективно. Вначале фасилитатор спрашивает ответственного за пункт повестки дня: «Что вам нужно?» Затем выступающий может обратиться к коллегам за помощью, а фасилитатор тем временем слушает, будут ли приняты какие-либо шаговые действия или проекты, и поручает секретарю фиксировать результаты такого рода.

Перейдем в нашей модели собрания сразу к пункту, предложенному «техподдержкой», – «требованиям к участникам тренингов». Когда фасилитатор спрашивает, что ей нужно, «техподдержка» отвечает: «Ряд клиентов записались на тренинг продвинутого уровня по применению супергаджета, но я обнаружила, что многие из них не проходили начальный тренинг, поэтому к продвинутому тренингу они на самом деле не готовы». Фасилитатор спрашивает: «Что вам нужно?» «Мне нужно подготовить этих клиентов к продвинутому тренингу, – отвечает «техподдержка». – Это хорошие клиенты, и раз уж они записались на тренинг, я не хочу им отказывать. Но на будущее нам нужна более эффективная система записи, которая проверяла бы, соответствуют ли участники требованиям, прежде чем записывать их на тренинг».

«Конструкция гаджетов» отвечает на первый запрос «техподдержки»: «Я могу сделать видеоролик, где будет обзор основных конструкционных характеристик наших супергаджетов; если клиенты его посмотрят, им легче будет понять материал продвинутого тренинга». «Техподдержка» радостно кивает, и фасилитатор просит секретаря зафиксировать проект для «конструкции гаджетов»: «Опубликован обзорный ролик о конструкции супергаджетов».

Второй запрос «техподдержки» сложнее. «Менеджер веб-сайта» говорит, что переделать систему онлайн-записи на тренинги, чтобы проверять соответствие требованиям, сейчас технически невозможно. «Думаю, пока придется обойтись проверкой вручную», и «техподдержка» просит «менеджера веб-сайта» взять это на себя. «Менеджер веб-сайта», теперь встревоженный, открывает рот, чтобы возразить, но фасилитатор не дает ему высказаться и адресует вопрос «техподдержке»: «Вы хотите, чтобы «менеджер веб-сайта» выполнял эту задачу на регулярной основе, хотя бы первое время?» Получив утвердительный ответ, фасилитатор продолжает: «В таком случае речь идет о новом обязательстве – продолжающемся виде деятельности, выполнения которого вы ожидаете от сотрудника. Мы можем добавлять обязанности только на управленческих собраниях. Будет ли вашим следующим шаговым действием формулировка предложения для управляющего процесса?» «Техподдержка» кивает, и ей назначают действие: составить предложение для урегулирования этого вопроса и выступить с ним на следующем управленческом собрании.

Затем «менеджер веб-сайта» вставляет свой комментарий: «Мне не кажется, что такое обязательство должно быть присвоено роли «менеджер веб-сайта», но это мы разберем на управленческом собрании, а до тех пор я с удовольствием помогу и выполню эту работу». Фасилитатор спрашивает «техподдержку», получила ли она то, что ей нужно. «Техподдержка» отвечает утвердительно. Значит, можно переходить к другому пункту повестки дня.

Лид-линк круга «маркетинг» отвечает за следующий пункт повестки дня – «временное отключение сайта». Он объясняет: «На прошлой неделе сайт отключился на профилактические работы, едва мы запустили кампанию по электронной почте». Фасилитатор спрашивает: «Что вам нужно?» Лид-линк отвечает: «Мне нужно, чтобы «менеджер веб-сайта» извещал меня, прежде чем отключать сайт». Фасилитатор спрашивает: «Это ваше ожидание от «менеджера веб-сайта»?» – и, сразу получив утвердительный ответ, просит секретаря поднять протоколы управленческого процесса, чтобы посмотреть, есть ли в настоящее время у роли «менеджер веб-сайта» подобное обязательство. В протоколах такой обязанности нет, и фасилитатор продолжает: «Такой обязанности нет, поэтому у вас нет права ожидать от этой роли такого действия. Вы хотите приобрести такое право?» Снова получив утвердительный ответ, фасилитатор просит секретаря зафиксировать действие для лид-линка круга «маркетинг» – предложить ввести такое обязательство на ближайшем управленческом собрании.

Управленческое собрание даст лид-линку круга «маркетинг» возможность перманентно урегулировать проблему, но фасилитатор чувствует, что нужно что-то предпринять до этого. «Помимо возможности сформулировать такие ожидания на перспективу, нужно ли вам до тех пор что-то в тактическом плане, чтобы помочь в урегулировании вашего напряжения?» Лид-линк «маркетинга» просит «менеджера веб-сайта» взять на себя шаговое действие отправить ей график запланированных отключений сайта на профилактические работы. «Менеджер веб-сайта» соглашается, и секретарь фиксирует действие. «Вы получили то, что вам нужно?» – спрашивает фасилитатор и слышит в ответ: «Ага».

Следующий пункт повестки дня – от «менеджера веб-сайта»: «описание от маркетинга». Он собирается запустить страницу, посвященную новому типу гаджета, только что включенному в продуктовую линейку компании, но у него нет материалов. «Что вам нужно?» – спрашивает фасилитатор. «Мне нужен текст слов на двести о том, что собой представляет новый гаджет и что в нем особенного». Реп-линк круга «маркетинг» предлагает решение: «Я недавно написала об этом гаджете текст для блога, можете им воспользоваться для сайта». «Менеджера веб-сайта» это устраивает, так что реп-линк круга «маркетинг» берет на себя шаговое действие переслать ему текст, и собрание продолжается.

Эта модель показывает команду, сравнительно недавно осваивающую холакратию. Более опытные участники, когда их напряжения указывают на управленческий вопрос, такой как определение новых обязательств, уже ловят себя на этом и сосредотачиваются на задачах, подходящих для тактических собраний. В любом случае рассмотренный в этом примере процесс позволяет даже начинающей команде вести собрание в достаточно быстром темпе и не отклоняясь от плана. Приоритет четких и простых результатов не дает тактическому собранию сбиться с курса или чрезмерно углубиться в тот или иной вопрос. А подход, при котором одновременно рассматривается только одно напряжение и с единственной целью удовлетворить потребности того, кто предложил данный пункт плана, позволяет сохранять контроль над собранием. Скорость и сосредоточенность еще более повышаются благодаря тому, что управленческие вопросы отделены от тактических потребностей. В соответствии с конституцией холакратии управленческий процесс может быть скорректирован только посредством управленческого собрания, поэтому, когда возникают напряжения, связанные с общими схемами деятельности, или когда кто-то хочет задать новое долгосрочное ожидание, хороший фасилитатор всегда предложит в качестве следующего шагового действия поднять этот вопрос на управленческом собрании, где заинтересованный сотрудник может добиваться таких глубинных изменений с уверенностью в том, что интегративный процесс разрешит их должным образом.

СОВЕТЫ ФАСИЛИТАТОРУ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭТАПА СОРТИРОВКИ

Если…

…анализ или дискуссия чрезмерно затянулись

Вопрос: «Какие шаговые действия здесь требуются?»

Вопрос: «Итак, что вам нужно?» (предложившему пункт повестки дня)

…участники пытаются прийти к консенсусу или добиться поддержки

Вопрос: «Какая роль обладает полномочиями принимать решение по этому вопросу?»

Вопрос: «Есть ли необходимость прояснить полномочия в управленческом процессе?»

…«лидеров» называют по имени

Вопрос: «К какой роли вы сейчас обращаетесь?»

…нужно изменить более общую или повторяющуюся схему действий

Вопрос: «Эта схема нуждается в рассмотрении на управленческом собрании?»

…кто-то пытается задать новое ожидание

Вопрос: «Вы хотите на постоянной основе предъявлять такое ожидание?»

И если да, то: «Хотите взять на себя действие вынести этот вопрос на управленческое собрание?»

Таким образом, тактические собрания, как и управленческие, не выходят из-под контроля и ведутся по правилам холакратической игры выборным фасилитатором. Роль фасилитатора – придерживаться порядка собрания, постановления сосредотачивать только на напряжении предложившего пункт повестки дня и тактическом результате, а также по необходимости привлекать внимание к протоколам управленческого процесса и зафиксированным там ожиданиям и полномочиям. При проработке пункта повестки дня хороший фасилитатор будет постоянно возвращать предложившего пункт к теме обсуждения: «Вы получили то, что вам нужно?» Как только будет получен положительный ответ, пора переходить к следующему пункту. Если обсуждение вызвало у кого-то новый вопрос, который не рассматривается, этот участник может добавить в повестку дня соответствующий пункт, который точно так же будет рассмотрен в порядке очереди.

После окончания собрания секретарь делится списком зафиксированных новых проектов и шаговых действий со всеми участниками круга, либо рассылая его по электронной почте, либо сразу записывая в программное приложение, которое автоматически рассылает уведомления.

 

Долой дедлайны

Последнее, очень важное замечание об операционной деятельности и достижении результатов: в повседневной холакратической практике никто не обязывается осуществить конкретный проект или действие к какому-либо сроку – необходимость в этом просто отпадает. Например, на тактических собраниях мы фиксируем шаговые действия, но не задаем им крайний срок. Почему? Несмотря на то что назначение жестких сроков в современном деловом мире в основном считается полезным, я придерживаюсь противоположной точки зрения: жесткие временные рамки сопряжены с серьезными недостатками и заслоняют динамичный, основанный на реальности подход.

Считается, что, если, определяя какое-либо действие, запрашивать или назначать сроки его выполнения, это повышает уверенность окружающих в том, что мы на самом деле его осуществим, и нашу собственную ответственность за взятые на себя обязанности, а со временем способствует укреплению доверия, так как мы показываем другим людям, что выполняем обещанное. Звучит прекрасно, и такой подход неизмеримо лучше обстановки, в которой никто не может ни на кого положиться, потому что каждый занимается, чем пожелает в тот или иной момент. Так что я не предлагаю вовсе отказаться от сроков и ввергнуть свою команду в первозданный хаос.

В холакратической организации, принимая для одной из своих ролей шаговое действие, будь то на тактическом собрании или иным способом, вы по определению обязуетесь, во-первых, осознанно отслеживать это действие, во-вторых, осознанно рассматривать его в контексте других возможных действий по мере того, как вы постоянно оцениваете, куда лучше направить внимание и усилия, и в-третьих, осознанно осуществить это действие, как только оно станет наиболее значимым из всех возможных, с учетом всего спектра факторов. Расстановка приоритетов в соответствии с заданными сроками иногда вступает в противоречие с требованиями конституции, а они обладают преимуществом перед любыми обязанностями по срокам: может возникнуть необходимость сознательно и последовательно находить более ценное применение своему вниманию и энергии, так что в результате вы пропустите срок. Конституция холакратии предписывает более глубокие основания для расстановки приоритетов, чем поспешное назначение сроков, в соответствии с которыми вы организуете дальнейшую работу; вы имеете право пользоваться заданными сроками как ключевой информацией при определении приоритетов, однако от вас требуется также постоянно и осознанно учитывать контекст своей деятельности и все прочие факторы.

Другими словами, иногда действительность нарушает даже самые продуманные планы. И даже если нам удается на какое-то время взять под контроль окружающую обстановку со всеми ее случайностями, приверженность к строгому следованию срокам все равно сопряжена со значительными затратами и рисками. Допустим, я на собрании беру на себя какое-либо действие. Вы меня спрашиваете, к какому дню я его выполню. Подумав секунду, я говорю: «Ко вторнику»; вас это устраивает, и между нами заключается неформальный общественный договор. Но вот в чем проблема: когда я обязался выполнить действие ко вторнику, у меня не появилось дополнительного времени для осуществления этого действия – в сутках осталось столько же часов, сколько было. Так что теперь мне придется добавить это действие в список других возможных действий, которые я мог бы осуществить за это время, и поэтому я буду вынужден понизить у какого-то из них приоритет, чтобы выполнить обещание.

Когда я обязался выполнить действие к четко установленному сроку, я принял решение в области расстановки приоритетов, которое повлияет на временные рамки многих других действий, – однако я это сделал, не рассмотрев эти действия и не оценив сравнительные приоритеты всего, за что несу ответственность. Мое осознанное обязательство оказалось сопряжено с неосознанным изменением приоритетов. И это еще не все: появился риск, что я буду заниматься некоторой задачей только ради того, чтобы успеть ее выполнить к сроку (который часто определен искусственно), независимо от того, является ли она самым важным из дел, которые я мог бы выполнять в данный момент с учетом общих интересов организации.

Когда у всего заданы временные рамки, одни других жестче, есть большая вероятность того, что вы неосознанно гонитесь за сроками, вместо того чтобы сознательно выбирать и осуществлять наиболее важные в данный момент действия. Назначив другому человеку срок для выполнения того или иного задания, вы тем самым не делаете это задание самым важным; иногда целесообразно вовсе его отложить, чтобы заняться более значимым вопросом, которого вы даже не предвидели, когда брали на себя обязательство.

Конечно, с этим можно справиться, если корректировать ожидания, но тогда у вас появляется еще одна сфера деятельности, нуждающаяся в контроле, и брать на себя обязанности с жесткими сроками становится еще «затратнее»; когда мы ограничиваем себя временными рамками, то не можем действовать так гибко, как прежде, и расходуем много энергии на то, чтобы успеть выполнить задачу к сроку. И еще одна проблема, не столь очевидная: надвигающийся крайний срок является психологическим фактором стресса, так что мы рискуем зациклиться на собственных «надо» и вступить в конфликт с действительностью. Иногда мы пытаемся раздобыть больше времени, чтобы совладать со стрессом дедлайна, но жертвовать необходимым отдыхом тяжело, а если это превращается в привычку, то опасно.

Жесткие сроки помогают нам сделать вид, будто действительность более предсказуема и подконтрольна, чем на самом деле; это один из самых приятных видов самообмана, которым предается человек. И вот на этом-то основании сроки воздвигают доверие – другие также попадают под чары самообмана и наслаждаются иллюзией определенности. Это работает, во всяком случае до некоторой степени, но такой фундамент весьма шаток.

Я не призываю отбросить любые временные рамки, не найдя им эффективной замены. Но когда мы организуем свою жизнь и профессиональную деятельность эффективным способом, то есть таким, который позволяет нам уверенно брать на себя все, что мы можем выполнить, и всегда точно знать, что мы работаем над самым важным вопросом, над каким только можем в данный момент, полностью осознанно и ничего не упуская из виду, – тогда иллюзия контроля нам больше не нужна.

Когда у нас есть хорошая система организации, поддерживающая осознанность и поток, мы можем строить доверительные отношения, предлагая другим людям прозрачность, реалистичные проекции (а не требования) и способ воздействия на приоритеты. Мы не потчуем коллег иллюзией предсказуемости (причем часто сами не понимая, чего ждать от будущего), а вовлекаем их в процесс непрерывного, ежесекундного контакта с действительностью, где они в любой момент работают в первую очередь над самым важным заданием.

А как быть с настоящими, определенными извне сроками, которые все-таки необходимоучитывать? В мире немало таких сроков, и холакратия не в силах волшебным образом их устранить. Зато она в силах изменить то, как вы организуете свою работу в этих временных рамках, и то, как вы возлагаете на окружающих ответственность за помощь вам в этом процессе. По правилам холакратии человек не несет ответственности за обязанности, взятые на будущее, даже к определенной дате, так что соблюдение сроков потребует от вас больше ответственности и заинтересованности. Когда вы опасаетесь что-то не успеть, вы не назначаете коллегам сроки в надежде на то, что они будут соблюдены, а интересуетесь их решениями, принимаемыми в ходе этой работы, и стараетесь влиять на эти решения, например побуждаете отдать приоритет важным для вас действиям. Холакратия открывает много возможностей влиять на решения и приоритеты окружающих; к примеру, для этого можно пользоваться описанными ранее функциями: функция прозрачности поможет вам приобрести ключевую информацию и отследить ход работы, функция обработки – сформировать запросы к определенным ключевым действиям или проектам, а функция расстановки приоритетов означает, что вы можете задействовать лид-линка в вопросах приоритетов и ждать, что другие будут координировать свои действия с решениями лид-линка.

В конечном счете эти правила и другие процессы холакратии помогут вам отвечать за собственные потребности и контролировать их в условиях жестких сроков, а также выстраивать взаимодействие с коллегами на раннем этапе и на равноправной основе, а не с запозданием и в качестве критика. Это демонстрирует и более общую холакратическую схему: человек отвечает не за конкретный результат, на который могут повлиять многие факторы, от него не зависящие, а за те решения, которые принимает в ходе работы по достижению этого результата, потому что эти решения от нас как раз зависят. Более того, холакратия дает вам больше возможностей вмешаться на раннем этапе и повлиять на эти решения – задолго до того, как вам придется думать, на кого ложится ответственность за неудачные решения.

 

«Холакратия рулит!»

Такое сочетание индивидуальной ответственности, групповой прозрачности и гибких, динамичных тактических собраний обеспечивает эффективность, адаптивность и продуктивность операционной деятельности. Один из наших клиентов опубликовал сообщение, которое получил после холакратического тактического собрания: «33 пункта за 55 минут. #ХолакратияРулит!» Я часто слышу такие истории от многих практикующих холакратию. Люди обнаруживают, что на проработку повестки дня нужно гораздо меньше времени, чем им казалось, и что такой процесс приносит больше подлинного понимания и решений проблем, чем в привычном, медленном традиционном собрании. Если у вас такого результата не получается, вы всегда можете вернуться к управленческому процессу, чтобы проработать все точки напряжения, которые вам мешают и тормозят работу, пока не приобретете полномочия и свободу, которые вам позволят добиться желаемого, и быстро!

 

Итак, мы рассмотрели порядок управленческого собрания на простом примере и увидели, как результаты управленческого собрания отражаются на повседневной операционной деятельности. Теперь пора обратить внимание на более сложные процессы, которые могут возникнуть. В частности, мы разберем, как справиться с дезорганизующим поведением участников круга и как проверять приемлемость возражений. Рассмотрим эти вопросы с точки зрения фасилитатора, так что этот раздел одновременно послужит и подробной инструкцией по фасилитации управленческих собраний, и дополнительным примером работы управленческого процесса в холакратической компании. Для успеха практического применения холакратии критически важно умение фасилитатора эффективно справляться с подобными осложениями, особенно когда остальные только осваивают правила игры. Продолжая приведенную ранее аналогию, в этом новом виде спорта фасилитатор – как судья, нейтральная и беспристрастная роль, призванная оберегать процесс и отстаивать правила игры.

Если у вас уже есть навыки и опыт координации процессов или собраний, имейте в виду, что для этой роли они вам не пригодятся, а более того, могут даже помешать. Хороший фасилитатор в традиционной властной структуре организации приучается чувствовать настроение всех участников группы, привлекать внимание к их различным позициям, поощрять их высказываться. В определенном смысле, традиционный фасилитатор на время собрания становится героическим лидером или заботливым родителем. В холакратии же роль фасилитатора сильно отличается, настолько, что это даже кажется неестественным. Ваша задача не в том, чтобы поддерживать участников или заботиться о них, а в том, чтобы защищать процесс, который позволит людям самим о себе позаботиться. Чтобы быть хорошим фасилитатором, нужно преодолеть свое инстинктивное стремление быть вежливым и мягким – придется перебивать участников собрания, если они говорят не в свою очередь, причем не после того, как они высказали свою точку зрения, а еще до того, как произнесли первое слово. Грубо? Да, но на то есть причина. Процесс защищает право автора предложения урегулировать свое напряжение и гарантирует, что остальные участники не допустят, чтобы из-за этого появились проблемы в каком-либо другом домене. Нарушение процесса приводит к нарушению границ того безопасного пространства, в котором автор предложения может урегулировать свое напряжение, и задача фасилитатора – не допустить этого. На первый взгляд такие правила чрезмерно строги, однако они способствуют подлинному освобождению: создается безопасное пространство, в котором каждый может выступать в качестве «сенсора» организации, и никакие эмоциональные споры этому не мешают.

Правильно проводимое холакратическое собрание глубоко обезличено. Вы как фасилитатор не ведете его к конкретным результатам, а охраняете пространство, в котором процесс сам справляется со своей задачей. Вы не добиваетесь, чтобы каждый внес свой вклад или чтобы все пришли к единому мнению. Пока процесс соблюдается, вам безразличны чувства окружающих – во всяком случае, когда вы исполняете роль фасилитатора. Вы занимаете нейтральную позицию. Когда кто-то нарушает процесс, высказываясь вне отведенного на это времени, вы просто пресекаете несоответствующее процессу поведение, без эмоций и без оценочных суждений, и вы делаете это незамедлительно, не дожидаясь удобной паузы. С вашей точки зрения, имеет значение только процесс, а процесс сделает все остальное. Как мы отмечали выше, роль фасилитатора схожа с ролью судьи в спорте: вы действуете в интересах игры, а не игроков. Вы подавляете несоответствующее процессу поведение не потому, что сердитесь на конкретного человека – не более чем судья сердится на игрока, допустившего нарушение правил. Он просто защищает игру – а вы, фасилитатор, защищаете процесс.

Фасилитация этого обезличенного процесса может способствовать глубоким изменениям для каждого из его участников и создает пространство, в котором структура организации может непрерывно эволюционировать. Осознав потенциал и приняв условия этого процесса, многие отмечают трудность и даже невозможность возвращения к прежнему формату, ориентированному на личность и достижение консенсуса. Однако путь к холакратическому процессу бывает болезненным, ведь приходится отказаться от удобных старых привычек и воспитать в себе необычные и новые. Когда я выполняю в организации функцию тренера по холакратии и первичного фасилитатора, моя задача – заставить команду придерживаться новых правил, даже если некоторым участникам, как нередко случается, они вначале неприятны. Эта неприязнь может обратиться на меня – человека, который заставляет команду пользоваться этой странной новой методикой проведения собраний и принятия решений, и время от времени на меня обрушивается гнев. К счастью, такие эмоциональные вспышки обычно недолги; те же самые люди, что когда-то не выносили моего присутствия, несколько месяцев спустя обнимают меня и благодарят чуть ли не со слезами на глазах. Такая перемена отношения обычно наступает после того, как они на собственном опыте осознают ценность этого нового способа совместной проработки напряжений и принятия решений и понимают, насколько важны для этого были правила, даже если поначалу их было тяжело придерживаться.

 

Что приемлемо для проработки?

До определенной степени «обезличенность» холакратического управленческого процесса обусловлена характером напряжений, которые изначально рассматриваются в ходе этого процесса, и основаниями для их рассмотрения. Чтобы предложение заслуживало проработки на управленческом собрании, стоящее за ним напряжение должно каким-либо образом ограничивать одну из ролей автора предложения, и целью проработки должно являться устранение этого ограничения в интересах данной роли. Предложение может корректировать другие роли при условии, что основанием для этого является польза для одной из ролей автора предложения – например, ему становится проще выполнять то или иное обязательство или он получает возможность лучше выражать цель своей роли. Чтобы это ограничение соблюдалось, фасилитатор может отвергнуть предложение, если во время проработки автор не может конкретно обосновать, как принятие этого предложения улучшит его способность выражать цель или осуществлять обязанности той или иной его роли, учитывая настоящую или прошлую ситуацию. Единственное небольшое исключение: можно выдвинуть предложение в интересах чужой роли, но только если ее исполнитель заранее дал формальное разрешение другому человеку выступить от лица этой роли.

Это правило в конечном счете позволяет отсеять два типа предложений, которые на первый взгляд кажутся полезными, но на самом деле мешают. Первые – это необоснованные или спонтанные попытки усовершенствовать «вообще все», в том числе нередко и такие аспекты, которые автор предложения вообще не обязан и не уполномочен совершенствовать. Эта склонность некоторых «заступников», фонтанирующих идеями, часто отвлекает собрание от действительно полезной работы, заставляя корректировать и переделывать управленческие установки, необходимость совершенствования которых на самом деле еще не подтверждена практикой. Заодно это раздражает тех, кто исполняет связанные роли и ни в каком «заступничестве» не нуждается.

Второй тип предложений, от которых ограждает это правило, – те, что нацелены на интересы лично автора предложения, а не роли, которую он исполняет для организации. Например, сюда будут относиться предложения об отпусках, оплате труда или командировках – если только автор предложения не исполняет такую роль, цели или обязанности которой действительно ограничиваются этими факторами. Хотя, как в любых взаимоотношениях, нам важно найти способ удовлетворить личные потребности, здесь, на собрании, установлены полезные и приемлемые границы. Если мы заинтересованы в здоровых отношениях между организацией и ее участниками, то мы не хотим, чтобы исполнители ролей пользовались пространством и внутренними процессами организации только для удовлетворения собственных потребностей, как мы не хотим, чтобы ради удовлетворения своих потребностей родители пользовались жизнью и внутренним миром детей. Задача исполнителя любой роли в холакратической организации – это помогать воспитанию организации, а не наоборот; мы только опекуны, наместники наших ролей и организации в целом, и это нас обязывает искать более приемлемые способы удовлетворять личные потребности, а не вмешиваться ради них во внутренний управленческий процесс организации. Может быть, для этого нужно пересмотреть условия трудового договора с соответствующей ролью, чтобы достичь определенных соглашений, или предложить желаемые изменения той роли, которая формально несет ответственность за удовлетворение потребностей сотрудников. Есть много способов удовлетворить свои личные потребности в отношениях с организацией, но управленческий процесс для этого не предназначен – он ориентирован на проработку напряжений в интересах наших ролей, что в конечном счете служит цели всей организации.

 

Фасилитация механики процесса

Чтобы глубже рассмотреть фасилитацию механики управленческого процесса, вернемся к примеру «Гаджет-Плюс» и круга «общая деятельность компании» (ОДК). Представьте, что вас избрали фасилитатором этого круга. Даже если вы не планируете когда-либо исполнять роль фасилитатора, читайте внимательно; понимание основ фасилитации пригодится в любой холакратической роли – вы будете больше ценить то, чем мотивированы правила.

Итак, на управленческом собрании в ОДК вы завершили вводный раунд и теперь приглашаете участников круга предложить пункты для повестки дня. На этом этапе вы не беспокоитесь о том, допустимы ли эти предложения; это обычно выясняется на этапе уточняющих вопросов или интеграции. Когда вы формируете повестку дня, просто предполагайте, что все пункты допустимы. После того как повестка сформирована, можно переходить к проработке напряжений.

Главное, что вам нужно помнить как фасилитатору, – пункты прорабатываются последовательно, по одному. Случалось вам когда-нибудь присутствовать на собрании, где один человек поднимает вопрос – и остальные тут же включаются в дискуссию, пытаясь разрешить при этом собственные напряжения, связанные с этим вопросом? Не успеете вы опомниться, как разгорается борьба за внимание, каждый кричит о своих проблемах, и в итоге длинное и трудное собрание не приводит к разрешению ни одной из них. Так что каждому напряжению – свое время.

В нашем примере мы сосредоточимся на конкретном напряжении, возникшем у роли «конструкция гаджетов». Вы начинаете интегративный процесс принятия решений с первого этапа – это представление предложения. Исполнитель роли «конструкция гаджетов» объясняет свою точку напряжения. «Маркетинг постоянно обещает в рекламе такой функционал, которым наши гаджеты не обладают», – жалуется он. Лид-линк круга «маркетинг» собирается ответить, но вы ее прерываете, едва она раскрыла рот. Действительно, на этом этапе не допускается никакая реакция, более того, говорить имеет право только «конструкция гаджетов», который поднял вопрос. Вы, фасилитатор, спрашиваете, может ли он сформулировать предложение, закончив фразу «Я предлагаю…», или ему требуется помощь. «Конструкция гаджетов» заканчивает фразу и предлагает дополнить существующее обязательство круга «маркетинг» – «распространять информацию о компании и ее гаджетах» – словами «в соответствии с функционалом, определенным для каждого типа гаджетов».

Далее вы приглашаете участников задать уточняющие вопросы. Лид-линк «маркетинга» сразу же начинает: «А вы вообще думали, откуда берется этот «определенный функционал», кто его определяет? Там ничего…» Вы быстро ее прерываете, потому что по интонации и формулировке видно, что это не уточняющий вопрос, а замаскированная реакция. Как фасилитатор вы должны быть готовы к такому распространенному повороту событий. Если создается впечатление, что автор вопроса пытается донести до автора предложения какую-либо точку зрения, вы должны это пресечь и предложить оратору подождать до раунда реакции. Не важно, высказывает ли он оценочное суждение или хочет сообщить полезную информацию, это считается реакцией, если автор вопроса хочет донести до автора предложения свою точку зрения, а не прояснить егопозицию.

Другой участник круга задает почти такой же вопрос, но продиктованный искренним желанием прояснить ситуацию: «Кто, по вашему представлению, должен описывать функционал гаджетов?» Это приемлемый вопрос, но автор предложения не обязан на него отвечать или даже знать ответ; он может сказать просто: «Это не относится к сути предложения». Или же ответить; в таком случае он говорит: «На мой взгляд, функционал достаточно ясен; я часто говорю о нем на собраниях».

После того как других уточняющих вопросов не возникло, приходит время для раунда реакций. Вы обращаетесь ко всем участникам по очереди, спрашивая их мнения. Лид-линк «маркетинга», когда до нее доходит очередь, имеет право высказать свою реакцию на предложение и делает это. Вы как фасилитатор, независимо от содержания замечания или тона, которым оно высказано, следите за тем, чтобы реакция была адресована собранию в целом, а не напрямую призывала автора предложения к дискуссии. Вы также следите за тем, чтобы участники собрания не говорили одновременно, не перебивали друг друга, и не допускаете споров и комментариев. Не поддавайтесь соблазну остановить собрание и обсудить динамику взаимоотношений в группе или выступить в поддержку какого-либо участника или мнения. Придерживайтесь полностью нейтральной позиции – просто позвольте каждому высказать свою реакцию в порядке очереди, а затем переходите к следующему этапу.

Когда все реакции озвучены, начинается этап корректировки и прояснения, на котором вы спрашиваете у автора предложения, хочет ли он что-либо прояснить или скорректировать свое предложение. В этот момент автор предложения часто ощущает, что от него требуется учесть все только что высказанное, чтобы проявить уважение к мнению коллег. Но в данном процессе в этом нет необходимости; коллеги могут предложить собственные пункты в повестку дня, если хотят проработать свои напряжения. Поэтому вы прикладываете усилия к тому, чтобы автор предложения не отвлекался от своей точки напряжения: вы помогаете ему сосредоточиться на ней, призываете проявить «эгоизм» и игнорировать все, что было сказано, если это не служит урегулированию того конкретного напряжения, которое он хочет проработать, с его собственной позиции. Он добавляет пояснение относительно некоторых прошлых обстоятельств, обусловивших его предложение, и говорит, что формулировка его на данном этапе устраивает, так что корректировка не осуществляется.

 

Тестирование возражений

Далее вы опрашиваете по очереди всех участников: «Есть ли у вас основания заключить, что принятие этого предложения принесет нам вред или отбросит назад?» Это и есть определение понятия «возражение». Вы предлагаете каждому ответить: «Есть возражения» или «Нет возражений» – и в первом случае также пояснить, почему принятие предложения принесет вред или отбросит круг назад.

Опять же, помните, что защищать от этого «вреда» следует способность круга реализовывать свою цель и обязанности, а не личные предпочтения и идеи отдельных членов круга. Поэтому возражение должно быть связано с конкретной ролью, которую исполняет его автор, и описывать, как это предложение негативно скажется на возможности этой роли реализовывать свою цель или задействовать свои обязанности. Это позволяет оградить организацию от чрезмерного влияния личных эмоций и мнений, не относящихся к работе автора возражения. При качественной фасилитации этот процесс помогает участникам выйти в более обезличенное пространство организационного управленческого процесса. В ходе раунда реакции создается возможность увидеть и учесть любые возникающие личные эмоции, но к раунду возражений вы уже на них не сосредотачиваетесь. Тем не менее к эмоциям можно обращаться, чтобы понять, почему предложение может в действительности навредить нашим ролям. Таким образом, личные эмоции становятся источником ценной информации, однако не являются сами по себе критериями для принятия решений. Голос каждого услышан, но самолюбию не дают выйти на первый план.

Процесс возражений прост только на первый взгляд. Именно здесь ваша роль фасилитатора критически важна, поскольку вы должны протестировать каждое возражение и определить, соответствует ли оно критериям приемлемости. В конституции холакратии описаны четыре таких критерия. Рассмотрим каждый на примере, чтобы стало ясно, как они проявляются на практике.

Приемлемое возражение указывает на новое напряжение, которое возникнет в случае принятия предложения. Все четыре нижеследующих пункта должны соответствовать истине:

1) если это возражение не будет учтено, предложение навредит кругу, а не просто не принесет ему пользы (другими словами, уменьшит способность круга осуществлять свою цель);

2) это возражение возникнет исключительно в силу принятия предложения, то есть оно не существовало бы, если бы предложение было отклонено (другими словами, это новое, прежде не существовавшее напряжение);

3) возражение либо обосновано уже известной информацией, либо, если это предположение или прогноз на будущее, в случае принятия предложения не будет возможности адаптироваться, прежде чем кругу будет нанесен существенный вред (то есть небезопасно было бы испытать предложение в действии, при необходимости адаптируя его к ситуации);

4) если бы предложение уже было принято, данное возражение можно было бы проработать как предложение автора возражения (то есть предложение ограничивает одну из его ролей).

С другой стороны, конституция также допускает возражение, связанное с тем, что предложение противоречит конституции (например, «Недопустимо как результат управленческого процесса»), даже если возражение не выполняет все четыре критерия. Не считая этого особого случая, все возражения тестируются, для этого фасилитатор просто задает вопросы. Этот процесс нелегко освоить, но когда вы глубже осознаете критерии, то начнете интуитивно понимать, какие именно вопросы нужно задать. До тех пор просто зачитывайте по порядку вопросы из нижеследующей схемы. Да, на первый взгляд глупо, но это достаточно эффективно и способствует обучению на уровне команды.

Теперь вернемся к нашему примеру и посмотрим, как на этапе возражений может осуществляться тестирование возражений. Рассматривается предложение о том, чтобы дополнить существующее обязательство круга «маркетинг» – «распространять информацию о компании и ее гаджетах» – словами «в соответствии с функционалом, определенным для каждого типа гаджетов». Первое возражение выдвигает «менеджер веб-сайта»: «Рекламный контент от маркетинга отлично работает для печатной рекламы, но для сайта нужен другой стиль и объем текста, так что нам нужно, чтобы «маркетинг» учитывал требования к стилю для веб-контента». Это возражение сразу можно протестировать по первому критерию. Как фасилитатор вы можете спросить: «Это является основанием заключить, что данное предложение принесет вред или отбросит нас назад, или вы отмечаете отдельную трудность, которую также нужно проработать?» Обратите внимание на формулировку вопроса: с помощью союза «или» вы помогаете коллеге разграничить собственно возражение и отдельное напряжение. Если бы вы задали только первую часть вопроса, то, скорее всего, получили бы утвердительный ответ, а это никому не помогло бы сделать вывод о приемлемости или неприемлемости данного возражения. Но когда в вопросе заключен выбор, «менеджер веб-сайта» отвечает: «Второе» – и тем самым дает вам понять, что его возражение неприемлемо, так как оно не является основанием заключить, что принятие этого предложения принесет нам вред или отбросит назад. Вы объясняете это «менеджеру веб-сайта» и предлагаете включить это напряжение в повестку дня, если он хочет проработать его отдельно. (Новый пункт повестки дня может быть добавлен сразу после того, как завершится рассмотрение текущего.)

В некоторых случаях этот вопрос не устраняет возражения: есть причина, по которой предложение принесет вред. Допустим, «менеджер веб-сайта» говорит: «Да, оно принесет вред, поскольку у меня и без того в резерве много контента, который я не могу использовать для сайта, а из-за этого предложения станет еще больше». В таком случае вы можете протестировать возражение по второму критерию, например: «Если это предложение будет отклонено, будете ли вы по-прежнему испытывать напряжение, отмеченное в вашем возражении?» Если автор возражения говорит: «Да, несомненно», то вы понимаете, что возражение неприемлемое, поскольку данное предложение не создаст нового напряжения, а речь идет об уже существующем напряжении. Это имеющееся напряжение вполне допустимо рассмотреть в качестве отдельного пункта повестки дня, но оно недействительно как возражение для рассматриваемого предложения. И, во всяком случае в связи с этой потенциальной трудностью, принятие предложения не отбросит круг назад, а лишь сильнее затруднит его прогресс. Но мы сейчас прорабатываем только одно напряжение, связанное с рассматриваемым предложением, и нас интересует исключительно его влияние на прогресс круга.

Следующее возражение кажется разумным: «Может быть, «маркетинг» недостаточно хорошо понимает функционал гаджетов, чтобы эффективно его описать». Однако и здесь формулировка таит в себе подсказку, в данном случае слова «может быть», которые указывают фасилитатору на то, что возражение основано не на имеющихся данных, а на предположении. Вы тестируете его по критерию В, задавая вопрос: «Это основано на известных фактах или вы предполагаете, что это возможно?» Автор возражения говорит, что это ее предположение; в этом нет ничего страшного, так что вы задаете дополнительный вопрос: «Существует ли причина, по которой мы не сможем адаптироваться, когда получим больше информации, или достаточно безопасно испытать предложение в действии, учитывая, что мы можем его пересмотреть в любое время?» Конечно, автор возражения говорит, что опасности нет, показывая тем самым, что возражение не соответствует критерию приемлемости.

Появляется еще одно подозрительное возражение, высказанное дружелюбным лид-линком круга «производство гаджетов»: «Есть возражение. Я боюсь, что у «маркетинга» и так уже много разных задач, им будет нецелесообразно заниматься еще и этим». Вы проверяете это возражение по критерию Г: «Это предложение ограничит какую-либо из ваших ролей или же вы пытаетесь помочь совсем другой роли или кругу?» Лид-линк признает, что для его роли проблем не возникает, он просто пытается помочь. Тем самым он вам сообщил, что его возражение неприемлемо – хотя оно было бы приемлемым, если бы его высказал представитель круга «маркетинг» и оно соответствовало бы остальным критериям.

Эти примеры показывают, как пользоваться критериями для тестирования возражений посредством вопросов. Продолжим раунд возражений.

Кто-то говорит: «По-моему, это вообще не нужно, маркетинговые описания нормальные». Это возражение не соответствует критерию А – автор возражения может не считать изменение целесообразным, но, если он не укажет, какой вред принесет принятие предложения, это мнение не относится к делу. Кроме того, предложение не касается качества описаний, а просто задает долгосрочные ожидания об их согласованности с фактическим функционалом.

Помимо несоответствия указанным критериям возражение также может быть признано неприемлемым, если оно обусловлено непониманием правил холакратии и сути предложения. Допустим, реп-линк круга «маркетинг» озвучивает такое возражение: «У нас нет на это ресурсов». Слово «ресурсы» сразу указывает на неприемлемость возражения. Вы на управленческом собрании, а управленческие решения не касаются и не могут касаться распределения ресурсов. Добавление обязанности служит только ожиданием, что исполнитель роли (или, в данном случае, подкруг) определит проекты или действия, которые будут способствовать исполнению этой обязанности, а затем сознательно решит, как распределить имеющиеся время и ресурсы между множеством потенциальных проектов и действий.

Другими словами, вы можете выполнить обязательство «привести маркетинговую информацию в соответствие с функционалом» за 60 секунд – вырезать и вставить этот функционал прямо в маркетинговые материалы, или за 60 минут – пересмотреть и отредактировать их, или за 6 месяцев, заказав McKinsey всестороннее исследование стоимостью в несколько миллионов долларов. Какой бы вариант вы ни выбрали, вы выполняете одно и то же обязательство. В ходе управленческого процесса вы распределяете сознание, а не ресурсы: вы определяете, где будет выполняться эта работа и кто будет решать, какую часть имеющихся ресурсов на нее расходовать, учитывая все прочие факторы, влияющие на распределение ресурсов. Вы отклоняете возражение реп-линка круга «маркетинг», просто объясняя это обстоятельство, и затем повторяете вопрос: видит ли он какое-либо основание заключить, что данное предложение принесет вред или отбросит круг назад, учитывая, что о распределении ресурсов речь не идет?

Когда это потенциальное возражение отклонено, лид-линк круга «маркетинг» предлагает новое: «Есть возражение. Я не знаю точно, что такое функционал и кто должен его определять и описывать». Это возражение представляется приемлемым по всем критериям; в случае сомнений попробуйте проверить его с помощью вышеприведенных вопросов.

В конце концов возражение признано приемлемым, так что вы записываете его на доске и вносите в список возражений, которые предстоит урегулировать, но больше пока ничего не предпринимаете до окончания раунда – все участники круга должны иметь возможность высказать свои возражения.

Дальше выступает «продажи гаджетов» и говорит: «Есть возражение: это предложение не урегулирует напряжение, так как оно вызвано другими факторами». Однако вы пытаетесь урегулировать напряжение исключительно с точки зрения автора предложения, так что мнение остальных о том, как его следует урегулировать, не берется в расчет. Если у них есть напряжения, которые они хотели бы урегулировать, они могут предложить свои пункты в повестку дня. Поэтому вы спрашиваете: «Видите ли вы какое-либо основание заключить, что данное предложение приносит вред, или просто считаете, что оно не урегулирует это напряжение?» Ответ – второе, а значит, возражение неприемлемо, оно не является причиной, по которой принятие предложения принесет вред.

Вы продолжаете раунд возражений, пока все возражения не будут высказаны и протестированы. Помните, что вы как фасилитатор не должны чрезмерно углубляться в процесс тестирования возражений. Ваша задача – не делать выводы о справедливости доводов, а оценивать потенциальные возражения с научным любопытством, выявляя их приемлемость или неприемлемость. Вы добиваетесь, чтобы автор возражения сам сказал вам, приемлемо оно или нет. Если кто-то может привести конкретные обоснованные доводы в пользу того, что его возражение приемлемо, то оно по конституции холакратии признается приемлемым, даже если вы не согласны с доводами. Как фасилитатор вы оцениваете только, приведен ли в поддержку каждого критерия конкретный обоснованный довод, а не то, чем обоснованы сами эти доводы.

Когда все возражения высказаны и протестированы, вы готовы интегрировать приемлемые возражения в скорректированное предложение.

Интеграция

В этом примере появилось и записано на доске одно приемлемое возражение: «Непонятно, что такое функционал и кто должен его определять и описывать». Для начала вы привлекаете внимание группы к этому возражению и спрашиваете: «Как мы можем дополнить или скорректировать предложение, чтобы устранить это возражение, но так, чтобы при этом урегулировать исходное напряжение?» Никто не может сразу предложить вариантов, и тогда вы обращаетесь с этим вопросом к автору возражения, исполнителю роли лид-линка в круге «маркетинг», чтобы начать поиск ответа, поскольку автор возражения обязан хотя бы попытаться найти вариант интеграции. «Мы могли бы прояснить, в чьи обязанности входит описание функционала», – говорит она. Кто-то добавляет: «Пусть описания составляет «конструкция гаджетов» и публикует на внутреннем сайте».

Это похоже на обязательство, которое может быть определено, так что вы спрашиваете у лид-линка круга «маркетинг»: «Если мы добавим «конструкции гаджетов» обязательство «определять и публиковать функционал для каждого типа гаджетов», это устранит ваше возражение?» Сразу следует утвердительный ответ, и вы обращаетесь к автору предложения: «А урегулирует ли ваше исходное напряжение такое модифицированное предложение с таким дополнением?» Снова ответ положительный, так что вы убираете возражение и проверяете, зафиксировал ли секретарь скорректированное предложение, в котором теперь две части: расширенное обязательство «маркетинга» и новое обязательство «конструкции гаджетов». Когда все возражения вычеркнуты, интеграция завершается. Всякий раз по завершении интеграции вы возвращаетесь на этап возражений с модифицированным предложением и проверяете, не возникнут ли новые возражения. Когда раунд возражений завершается без возражений, предложение принимается.

 

На что способна интеграция точек зрения

Как мы видели из рассмотренного примера, холакратические управленческие собрания позволяют всем участникам команды на основании своих точек зрения высказывать предложения и возражения с уверенностью, что все напряжения будут интегрированы и урегулированы. Благодаря этому организация не «побеждает большинством голосов одинокий индикатор», ведь достаточно одного-единственного человека-сенсора, чтобы урегулировать ключевое напряжение или избежать вреда от чужого предложения. Однако этот процесс не направлен на достижение консенсуса. Если только один человек испытывает напряжение, этого достаточно, чтобы считать это напряжение заслуживающим внимания, даже если никто больше его не замечает и по поводу этой проблемы нет «консенсуса». Кроме того, когда вы стараетесь урегулировать напряжение, вы не стараетесь заручиться согласием или поддержкой конкретных людей – только информацией с точки зрения тех ролей, которые они исполняют, и только касающейся того, принесет ли предложение вред или отбросит круг назад (уменьшит его способности реализовывать свои цели). Процесс, требующий консенсуса, – полная противоположность такому процессу, который стремится к проработке каждого напряжения и истинной интеграции, а также не дает самолюбию, страху или групповому мышлению препятствовать целям организации.

Однако даже при быстром интегративном процессе большинство решений, принимаемых в ходе повседневной работы, относительно просты и сопряжены с минимальным риском. Было бы огромной тратой времени применять такой процесс для всех решений, поэтому интегративный процесс принятия решений используется только в основополагающей области управленческой деятельности, а не для принятия операционных решений (если этого не требует в явном виде решение управленческого процесса). Таким образом, интегративный процесс в холакратии определяет пространство автократического контроля в определенных областях, равно как и границы такого контроля. Например, круг, ответственный за ассортимент продукции, может применять интегративный процесс принятия решений, чтобы определить роль, которая будет заниматься всем ценовым анализом и соответствующими решениями применительно к продукции. Этой роли может быть назначено обязательство «определять ценовую модель для продукции», и таким образом любой исполнитель этой роли получит полномочия для выполнения такой задачи. С другой стороны, круг может также задать границы или дополнительные ожидания в дополнение к полномочиям, например потребовать, чтобы исполнитель роли осуществлял ценообразование в соответствии с профилями целевого потребителя, составляемыми другой ролью, или представлял каждую модель ценообразования на рассмотрение «финансов», которые будут оценивать, является ли она прибыльной. Эти ограничения могут быть выражены в виде дополнительных обязательств или расширенного описания, присовокупленного в данном случае к обязательству определения цен. Либо они могут быть зафиксированы в виде отдельного регламента.

Когда роли, обязанности и полномочия конкретизированы посредством интегративного процесса, круг наделяет своих участников правами, необходимыми для выполнения работы круга и для принятия вне управленческого собрания конкретных решений в интересах этой работы. В то же время все участники круга могут опираться на интегративный процесс принятия решений, чтобы далее уточнить возможности и ограничения полномочий по мере того, как напряжения естественным образом будут возникать в ходе работы. Структура и правила этого процесса гарантируют, что эти напряжения будут переработаны ради достижения целей круга и что дезорганизующее поведение не будет иметь возможностей для проявления и влияния на что бы то ни было.

На уровне отдельных людей регулярные управленческие собрания способны трансформировать эмоциональное состояние группы. При нечетком управленческом процессе все располагают лишь неформальными ожиданиями относительно того, кто, что и как должен делать. Если управленческий процесс не определен, легко создавать себе негативные представления о других людях или перекладывать вину друг на друга, когда происходит конфликт невысказанных предположений, или, напротив, избегать таких проблем, заставляя всех следовать неформализованным ожиданиям, обычно посредством лести или достижения консенсуса. Но как только вводятся управленческие собрания, у участников команды появляется средство для того, чтобы недовольство по поводу несоответствующих ожиданий трансформировать в организационное обучение и непрерывное совершенствование; появляется более эффективный процесс для определения общих норм, необходимых в работе любой команды. Интриги становятся бесполезными, а личные эмоциональные конфликты уступают место искренней дискуссии о том, как сознательно способствовать эволюции организации в свете ее целей и общей миссии в мире.

 

Описываемая парадигма операционной деятельности требует от каждого отдельного человека умения организовать собственные задачи и ответственность и расставлять приоритеты. Но как при этом обеспечить еще и координированность действий в команде, не говоря уже обо всей организации? В холакратической организации, где наблюдается подлинное распределение власти и нет стоящего над всеми героического лидера, критически важно иметь возможность координировать свою деятельность не только с деятельностью окружающих, но и с тем, что в данный момент необходимо для реализации цели всей организации. Тактические собрания, безусловно, полезны, но есть и еще один ключевой элемент, который содействует принятию решений и позволяет всем прикладывать усилия в одном направлении. Это стратегия. Хорошая стратегия помогает принимать более удачные повседневные решения, касающиеся приоритетов и выбора направлений операционной деятельности.

Неотъемлемое свойство стратегии в таком представлении – это ориентация на будущее. Но всякий раз, когда мы имеем дело с будущим, мы ступаем на нетвердую почву. Очень часто корпоративная стратегия строится на ошибочном мнении, будто мы можем с большой степенью достоверности предсказывать будущее. Нассим Николас Талеб, автор одних из самых убедительных трудов об иллюзии предсказуемости, говорит: «Мы не можем ничего по-настоящему планировать, потому что мы не понимаем будущего, – но это не значит, что есть повод для тревоги. Планировать можно, но при этом надо держать в уме эти ограничения. Просто не всякий на это решится». Эрик Бейнхокер высказывает похожее наблюдение: «От руководителей корпорации ждут, что они будут бравыми генералами, которые предвидят будущее, составляют грандиозные стратегии и ведут войска в славный бой, – и их увольняют после первой же неудачной схватки. Руководителю нужна немалая храбрость, чтобы сопротивляться такому устоявшемуся представлению, признать внутренне присущую миру неопределенность будущего и отдавать предпочтение обучению и адаптации, а не прогнозированию и планированию».

Как отмечают Талеб и Бейнхокер, в контексте традиционной организации стратегия, как правило, воплощает самую суть прогнозно-контрольного подхода: задавая стратегию, мы определяем нужные цели и описываем путь их достижения. Этот подход ошибочен в своей основе. Хотя некоторые вещи прогнозировать возможно, гораздо больше таких, которые совершенно непредсказуемы. Мы не знаем, какой будет обстановка в экономике или в нашей отрасли, мы можем предвидеть инновации, которые способны изменить весь рынок, или новые возможности; на самом деле проще было бы составить список того, что мы действительно можем предсказать (и это будет очень короткий список), чем отмечать все, что мы предсказать не можем, но все-таки очень часто пытаемся.

Пытаясь предсказать будущее в непредсказуемом мире, мы не просто заблуждаемся, но, что хуже, на самом деле ограничиваем свои возможности воспринимать действительность и реагировать на нее в настоящем времени. Задавая себе «долженствования» – «через пять лет я должен добиться того-то и того-то», – вы формируете привязку к этому результату, которая ограничивает вашу способность почувствовать, что обстановка развивается иначе, или заметить другие возможности, которые вступают в противоречие с целью, заданной вами изначально. В качестве примера приведу одну из любимых моих метафор, которая у меня сложилась много лет назад по опыту работы с гибкими методами разработки программного обеспечения. Эта метафора проиллюстрирует различие на уровне парадигмы между традиционной стратегией и холакратическим подходом; затем мы перейдем к предметному обсуждению стратегии в холакратическом понимании и к принципам работы с ней.

Итак, представьте, что вы будете управлять велосипедом так, как управляется большинство современных организаций. Вы проводите общее собрание, на котором определяете, под каким углом следует держаться за руль; как можно подробнее планируете предстоящую поездку, учитывая все известные препятствия, временные рамки и степень необходимой корректировки маршрута, чтобы избежать этих препятствий. Затем вы садитесь на велосипед, хватаетесь за руль строго под предписанным углом, зажмуриваетесь и начинаете крутить педали, поворачивая руль строго в тех местах, где это предусмотрено планом. Весьма вероятно, что до пункта назначения вы не доедете, даже если по пути велосипед ни разу не потеряет равновесия. Если же он упадет, вы будете задаваться вопросами: «И почему же мы этого сразу не предусмотрели?» или «Кто виноват?»

Эта абсурдная метафора не так уж далека от того подхода, который многие организации применяют при стратегическом планировании. Холакратия же, напротив, помогает организации функционировать по образцу того, как мы на самом деле ездим на велосипеде, посредством парадигмы динамического изменения курса. Динамическое изменение курса означает, что вы постоянно корректируете его в свете реальной обратной связи, которую получаете от окружающей обстановки, и тогда ваше движение становится более органическим и спонтанным. Наблюдая за велосипедистом, даже самым опытным, вы заметите, что он постоянно отклоняется от строгого прямого курса то в одну, то в другую сторону, пусть незначительно, поскольку постоянно учитывает информацию о собственном состоянии и окружающей обстановке, воспринимаемую его органами чувств, и немного корректирует направление движения, скорость, равновесие и аэродинамику. Отклонения появляются потому, что велосипедист в движении вперед поддерживает динамическое равновесие, пользуясь мгновенной обратной связью, чтобы оставаться в рамках многочисленных ограничений, накладываемых и обстановкой, и спецификой его транспортного средства. Вместо того чтобы тратить огромное количество времени и энергии на предварительное прогнозирование «единственно правильного» пути, он, держа в уме конечную цель, сосредоточен на настоящем моменте и импровизированно находит наиболее естественный способ продвигаться вперед. Это не значит, что у него нет плана или хотя бы примерного маршрута; просто он – благодаря тому, что отдается на волю действительности и полагается на свою способность чувствовать и реагировать, – начинает лучше контролировать ситуацию. Точно так же и мы получаем гораздо больше контроля над организацией, когда бесстрашно смотрим в лицо действительности и постоянно адаптируемся.

Если мы привязаны к конкретному спрогнозированому результату, есть риск, что мы начнем бессмысленную и бесконечную борьбу с действительностью, когда она не будет соответствовать нашим ожиданиям. Обнаружив, что мы сошли с намеченного пути, мы можем заключить, порой подсознательно, что что-то не так. Подобное суждение о действительности ограничивает нашу способность реагировать и поощряет нас сопротивляться неприятной истине, то есть пытаться привести реальность в соответствие с нашим представлением о будущем. Это отнюдь не самая эффективная стратегия для существования в постоянно меняющемся и сложном мире современного бизнеса. Когда действительность и наши тщательно продуманные планы друг другу противоречат, победа обычно остается за действительностью.

Отмечу, что выбор в пользу более динамичного подхода к контролю – это вовсе не означает «ничего не прогнозировать» (точно так же как нормальная езда на велосипеде не означает «выпустить руль из рук»). Этот подход призывает иначе смотреть на свои прогнозы и планы, воспринимать их как неточности, иногда полезные, но никоим образом не главные средства для контроля над организацией. Главное – это быть сосредоточенным на настоящем моменте, чтобы постоянно корректировать курс с учетом окружающей действительности. Умелое динамическое управление позволяет организации и ее участникам не терять связи с реальностью и уверенно принимать решения в повседневных ситуациях, подобно мастеру боевых искусств или продвинутому йогу.

В базовые правила и процессы холакратии уже заложен более динамичный процесс контроля. Возможно, вы обратили внимание, что в ходе управленческого и тактического собрания акцент делается на то, чтобы быстро прийти к реалистичному решению, следующие после которого шаги будут определяться под влиянием действительности, а не мучительно перебирать возможные проблемы, стараясь выстроить теоретически идеальное решение, в котором тем не менее обнаруживаются недочеты. Базовое правило холакратического управленческого процесса – любое решение впоследствии можно пересмотреть. Это позволяет командам быстро переходить от обсуждения и планирования к испытанию решений на практике и обучению на своем опыте. Структура, первоначально несовершенная, способна вскоре прийти в соответствие с актуальными потребностями команды благодаря тому, что непрерывно подвергается проверке на практике, а обратная связь от окружающей действительности постоянно учитывается. Это же справедливо для многих проектов и других оперативных мероприятий.

Если вы все же хотите заниматься традиционным стратегическим планированием, конституция холакратии этого, конечно, не запрещает, однако вам будет очень нелегко в контексте правил и процессов холакратии воздействовать на поведение окружающих посредством заранее заданных контрольных показателей. Никакие правила не обязывают сотрудников прогнозировать или контролировать будущее. Тем не менее в конституции предусмотрены альтернативные средства, которые могут быть использованы для более динамичной стратегической координации и расстановки приоритетов в команде. Рассмотрим их подробнее.

 

Стратегия в холакратии

Пусть составить точный маршрут к идеальному будущему невозможно, зато часто удается задать некоторые ориентиры. Не стараясь предсказать, какие развилки встретятся нам на пути, мы можем себя спросить: что нам поможет сделать верный выбор, когда мы окажемся на развилке? Если мы посмотрим на более общую картину, изучим местность и наши варианты, зачастую у нас получится сформулировать некоторые общие указания, например «придерживаться восточного направления» или «выбирать более ровные дороги, даже если они не самые прямые». Подобные эмпирические правила очень полезны, когда мы стоим перед выбором и хотим воспользоваться глубоким пониманием, которое приобрели в то время, когда имели возможность анализировать более общую картину. Если свести это понимание к простым, запоминающимся формулам, мы будем чаще и охотнее обращаться к нему в суете повседневной деятельности.

Именно такую форму и принимает стратегия в холакратии – запоминающегося эмпирического правила («эвристики»), которое помогает в принятии повседневных решений и расстановке приоритетов. Моя практика показывает, что полезно формулировать такие правила для принятия решений в виде простых фраз типа «Отдавать предпочтение А даже перед Б», где А – потенциально ценное действие, мероприятие, цель или задача, а Б – другое потенциально ценное действие, мероприятие, цель или задача. Чтобы от этого правила была польза, нельзя выбрать в качестве А что-то хорошее, а в качестве Б – что-то плохое. «Отдавать предпочтение качественной технической поддержке перед хамским отношением к клиентам» – совет бесполезный. И А, и Б должны быть чем-то хорошим, так что стратегия подсказывает вам, какое из двух преимуществ следует предпочесть в настоящее время, учитывая обстановку. Например, на раннем этапе существования HolacracyOne у нас была, в частности, такая стратегия: «Отдавать предпочтение документации и соблюдению стандартов даже перед разработкой и совместным созданием инноваций». Обратите внимание, что обе части дилеммы – это полезные для организации вещи, но в то же время противоположные, так что между ними создается напряжение. Наша стратегия – это не универсальная истина, более того, если бы мы постарались сделать ее главной на длительный срок, она со временем принесла бы организации большой вред. Бывают периоды, когда жизненно важно отдавать предпочтение новаторству перед соблюдением стандартов. Однако в то время для HolacracyOne, учитывая текущую обстановку, предшествовавшие события и ту цель, которую мы перед собой поставили, было решено задать такой приоритет хотя бы на время: стандартизация даже в ущерб исследованию новых и интересных возможностей.

Естественно, никто не выступал против инноваций – мне новаторство часто представляется самым естественным видом деятельности организации. В течение первых нескольких лет развития нашей компании каждое мероприятие, каждый тренинг, которые мы проводили, были уникальными и создавались спонтанно, совместными усилиями с различными партнерами, которые предлагали свою помощь в проведении и продвижении мероприятий. Это помогло нам исследовать рынок, на который мы выходили, принесло много изменений и полезных связей. Но вскоре мы вошли в такую стадию роста, на которой оказалось трудно поддерживать нашу склонность к разработке новых интересных предложений. Когда каждое новое мероприятие сделано по уникальной схеме, а каждое новое партнерство предполагает составление особого договора, это дорого обходится. И мы пришли к упомянутой выше стратегии, призванной изменить баланс и стабилизировать организацию, чтобы она стала более эффективной и жизнеспособной. Эта стратегия служила нам хорошим ориентиром и помогала сосредоточиться, когда мы принимали решения в повседневной деятельности. А затем эта стратегия стала не нужна: мы хорошо интегрировали оба противоположных аспекта, достигли между ними гармонии и могли сосредоточиться уже на чем-то другом.

Вот пример того, как стратегия, отдающая приоритет стандартизации, оправдала себя на практике. Как исполнитель роли «разработка программ» в круге «обучение холакратии» я время от времени получал письма от людей, которые что-то услышали о холакратии, заинтересовались и предлагали совместно разработать новый тип мероприятий для их отрасли или сектора. Меня вдохновляют такие возможности, но стратегия напоминала мне, что в этот период нашего развития я должен вкладывать время и силы в стандартизацию уже существующих программ и мероприятий – даже если я из-за этого упускаю новые возможности.

Стратегия с приоритетом на стандартизацию помогала нашему исполнителю роли «связи с клиентами». Когда поступал вопрос, прежде не возникавший, она, вместо того чтобы отписаться клиенту и забыть об этом, уделяла время тому, чтобы составить и зафиксировать стандартизованный ответ на вопросы такого типа или даже занести его в список часто задаваемых вопросов на нашем веб-сайте, чтобы в следующий раз, если подобный вопрос возникнет, уже был задел для ответа.

Прогнозы и проекции

Холакратический подход к стратегии призывает не полагаться на прогнозы, однако это не значит, что бесполезно проецировать ситуации на будущее и думать наперед. Здесь важно отметить разницу между прогнозом и проекцией. Пришедшее к нам из древнегреческого языка слово «прогноз» («про» – вперед, «гнозис» – знание) в буквальном смысле означает «знать наперед», «судить наперед». «Проект» же – латинское слово, которое изначально значило «бросать вперед». Чтобы метнуть вперед какой-либо предмет, нужно крепко стоять на ногах, то есть в действительности. Получить точную информацию и «забросить ее вперед», чтобы посмотреть, в каком направлении будут развиваться события, часто бывает полезно для того, чтобы лучше понять контекст своей деятельности – и это принципиально отличается от «суждения наперед» о том, какой действительность станет в будущем.

 

Стратегические собрания

Конституция холакратии требует, чтобы операционные решения каждого были согласованы со стратегиями, заданными лид-линком круга, и лид-линки сами выбирают, посредством какого процесса выявлять полезные стратегии. В некоторых случаях достаточно и даже желательно, чтобы лид-линк формировал стратегии просто на основе своих личных суждений. Конечно, это влечет за собой риск, что не будут учтены другие важные точки зрения или ценные идеи, и лид-линк, разумеется, не обращается к коллективному пониманию участников, работающих в круге каждый день. Поэтому лид-линк может воспользоваться каким-либо процессом мозгового штурма, чтобы перед формированием стратегии собрать информацию или же прибегнуть к более структурированному групповому процессу, специально разработанному для формирования холакратических стратегий. Некоторые круги и организации, с которыми я сотрудничал, принимали регламент об обязательном использовании такого процесса, ограничивая полномочия лид-линка задавать стратегии единолично.

Хотя конституция не предписывает особого процесса для определения стратегии, мы много лет экспериментировали с различными способами формирований стратегий как в нашей организации, так и для клиентов. В результате у нас сложился общий процесс «стратегического собрания», который показал себя достаточно эффективным в большинстве кругов. Представляется, что это хороший вариант, на который стоит обратить внимание лид-линку, желающему эффективно определять стратегии с учетом всей имеющейся информации. Стратегическое собрание, как правило, проводится в каждом круге примерно раз в полгода и занимает около четырех часов, иногда пять или шесть. Цель такого собрания – составить представление о деятельности круга за истекший период и в нынешнем контексте, чтобы сориентировать всех участников, а затем выявить стратегии, которые помогут команде двигаться вперед. Если традиционное стратегическое планирование стремится выработать конкретный план, то холакратическое стратегическое собрание старается только выявить хорошие эмпирические правила, которыми можно руководствоваться в принятии решений. Они не задают «верный путь», а дают команде хороший компас, чтобы ориентироваться в дороге.

Схема процесса такова.

 

Порядок стратегического собрания

1. Вводный раунд.

2. Ориентирование.

Обзор цели, домены и обязанностей круга, а также стратегий суперкруга.

3. Ретроспектива.

Каждый участник молча обдумывает и записывает значимые факты, сведения, события из текущей деятельности и истории круга.

Участники вывешивают свои записи на стене и совместными усилиями организуют или группируют их.

Участники описывают/проясняют ключевые записи и обмениваются мнениями; фасилитатор составляет список ключевых напряжений, возникших в ходе обсуждения.

4. Создание стратегии.

Индивидуально: фиксация и размещение идей. На что следует обратить внимание, учитывая эти напряжения?

Коллективно: дискуссия. Какие стратегии должны нам помочь в будущем?

Лид-линк предлагает одну или несколько стратегий, которые прорабатываются в ходе интегративного процесса принятия решений.

5. Раскрытие стратегии.

Каждый участник индивидуально обдумывает и фиксирует проекты и шаговые действия, которые предпримет в своей роли.

Каждый по очереди излагает записанное и просит/получает отклики и советы.

6. Заключительный раунд.

1. Вводный раунд

Как и управленческое и тактическое собрание, стратегическое собрание начинается с вводного раунда.

2. Ориентирование

После окончания вводного раунда фасилитатор кратко характеризует цель, домены и обязанности круга, а также стратегии, определенные суперкругом этого круга. Этот этап призван помочь всем сосредоточиться на специфике круга и на том, к чему стремится его деятельность, а также на контексте и соответствующих стратегиях.

3. Ретроспектива

Задача этого этапа – задуматься о том, как круг пришел к нынешнему своему состоянию и что это за состояние. Фиксируйте и вывешивайте для общего обозрения все, что к этому относится; не давайте оценок получающейся картине и не обсуждайте дальнейшие действия, просто набирайте информацию, пока не сложится всестороннее представление о ситуации. Я нашел эффективный способ проведения этого этапа: раздаю всем по пачке стикеров большого формата и прошу писать на них – по одной мысли на каждом стикере, крупными буквами. Затем участники наклеивают стикеры на стену и начинают их группировать по естественному сходству. Когда все стикеры сгруппированы, фасилитатор просит поочередно прокомментировать, прояснить или охарактеризовать записи в каждой из групп и фиксирует возникающие при этом напряжения.

4. Создание стратегии

На следующем этапе каждый участник размышляет над вопросом: «Чему стоит отдавать предпочтение в повседневной деятельности, чтобы урегулировать эти напряжения?» – и записывает свои идеи. Обратите внимание: здесь вы не спрашиваете о том, какими действиями, проектами или управленческими решениями могут быть урегулированы напряжения. Вас интересует общее направление, простое практическое правило. Как правило, каждый выдвигает две-три идеи; они также записываются на крупноформатных стикерах. Когда мы формировали одни из первых стратегий HolacracyOne, на этом этапе стало ясно, что нам необходимо как-то заняться стандартизацией, потому что о ней так или иначе упомянул практически каждый.

Когда предложения вывешены на обозрение, начинается более общая дискуссия, призванная сформировать конкретную стратегию: «Чему следует отдать предпочтение? Какой стратегией руководствоваться в принятии решений?» Здесь важно вспомнить формат, который я рекомендовал для стратегий: «Отдавать предпочтение А даже перед Б». «Даже перед Б» – это очень важная часть формулы, без нее призыв «отдавать предпочтение» рискует превратиться в пустые слова. «Документация и соблюдение стандартов» не побудит нас на конкретные решения, пока мы ее не противопоставим «разработке инноваций». Четко выразив противопоставление, мы сразу же получаем мощное средство для принятия решений.

Еще один пример: в одном круге, с которым мы работали, было принято решение изменить подход к продажам и маркетингу, так что они сформировали стратегию «искренне привлекать клиентов даже важнее, чем настойчиво напоминать о себе». Первая часть – это полезная мысль, но в сочетании со второй она образует гораздо более четкое утверждение, которое устанавливает новые приоритеты.

Когда дискуссия приходит к естественному согласию и завершению либо когда лид-линк считает, что достигнутого достаточно и не стоит тратить время и силы на дальнейшую корректировку формулировок, то лид-линк прерывает дискуссию и предлагает одну или несколько конкретных стратегий. Это предложение прорабатывается посредством интегративного процесса принятия решений (см. главу 10), как на управленческих собраниях.

5. Раскрытие стратегии

Когда новая стратегия или стратегии сформулированы, каждый участник некоторое время размышляет над вопросом: «Что я могу сделать в рамках своих ролей, чтобы лучше воплотить новую стратегию?» – и записывает свои идеи. После индивидуального обдумывания участники по очереди делятся своими идеями с коллегами, и те предлагают помощь и советы. Как правило, это приводит к появлению большого количества новых проектов и действий, а также пунктов повестки дня для ближайшего управленческого собрания.

6. Заключительный раунд

Как и управленческое и тактическое собрания, стратегическое собрание завершается заключительным раундом, где все высказывают окончательные мнения.

Вышеописанный совещательный процесс помогает усвоить новое представление о стратегии. Он также способствует переходу команды от статичного прогнозно-контрольного управления к динамическому, а для этого требуются не просто новые принципы и вдохновенное руководство, а последовательное практическое применение в рамках такой системы, как холакратия, которая встраивает это изменение в базовые процессы организации. Когда системы и процессы таким образом совершенствуются, в большинстве организаций значительно повышается способность справляться со сложностями современного мира – подобно тому, как опытный велосипедист движется по оживленной улице, легко, плавно, осознанно и бесстрашно.

 

Внутренняя эволюция

В первой главе этой книги я сформулировал утверждение, что холакратическая организация не просто эволюционно развита, но и эволюционирует, то есть способна адаптироваться, учиться и интегрировать информацию благодаря высочайшей чувствительности человеческого сознания. Холакратия, как я отметил, способна обеспечить то, что Эрик Бейнхокер называет ключом к успеху: «Сделать эволюцию внутренней и запустить процессы дифференциации, отбора и усиления в пределах компании». Теперь, когда мы разобрали механизмы управленческого процесса и ключевые принципы динамичного управления, я хочу вернуться к этой важной мысли и рассмотреть, как обычный управленческий процесс, движимый напряжениями, способен запустить эволюцию в компании.

«Эволюция создает схемы, точнее, открывает их путем проб и ошибок, – пишет Бейнхокер. – Эволюция – это метод поиска в огромном, практически бесконечном пространстве возможных схем едва заметной группы схем, которые «приспособлены» к конкретной цели и обстановке». Он характеризует эволюцию как «поисковый алгоритм». Современная теория эволюции выделяет четыре элемента, необходимые для того, чтобы этот поисковый алгоритм проявил себя во всей полноте и раскрыл возможности эволюционной структуры:

• код структуры;

• способ реализации этого кода;

• способ варьирования кода;

• средство тестирования структуры на «приспособленность» и поощрения приспособленных структур.

Кратко рассмотрим, как эти элементы проявляются в области биологии, с которой мы обычно связываем понятие эволюции. Во-первых, код. В нашей ДНК закодированы определенные структуры. Во-вторых, нужен способ реализации кода. Это задача наших клеток: они раскодируют информацию из ДНК и реализует соответствующую ей структуру. В-третьих, нужен способ варьирования кода. У млекопитающих это половое размножение и случайные мутации. В-четвертых, должно быть средство оценки «приспособленности» той или иной структуры и отбора наиболее приспособленных, которые будут воспроизводиться или совершенствоваться в дальнейшем, в то время как неприспособленные структуры отбраковываются и отмирают. В биологии это называется естественным отбором: структуры, приспособленные к окружающей среде, выживают, воспроизводятся и развиваются, а численность их менее приспособленных аналогов сокращается, пока они не вымрут.

Когда эти четыре элемента наличествуют и взаимодействуют, начинается творческий процесс – удивительное «созидание без создателя», которым обусловлено все разнообразие живых организмов на планете. Эволюция берет код, реализует его, испытывает результаты, чтобы поощрять приспособленные варианты и отбраковывать остальные, и варьирует код, чтобы создавать еще более успешные структуры. Этот процесс продолжается в ходе множества итераций, сопровождаясь дальнейшим совершенствованием структур и творческими новациями. Я называю холакратию эволюционной системой именно потому, что она применяет этот алгоритм в организации посредством указанных четырех элементов.

Холакратическая эволюция – это не просто метафора. Результаты управленческого процесса в организации служат кодом организационной структуры – ее ролей, обязанностей, доменов и регламентов. В операционной деятельности холакратической компании мы, исполнители ролей, расшифровываем код и реализуем его в мире. Результаты тестируются на приспособленность, под которой в холакратии понимается способность организации реализовать свою цель с наименьшими потерями. Приспособленные структуры проходят отбор и сохраняются, и в той мере, в которой структура не является идеальной для данной цели, возникают напряжения. Варьировать код нам позволяет способность воспринимать эти напряжения и прорабатывать их на управленческих собраниях; структура организации эволюционирует посредством холакратического управленческого процесса, охватывающего поочередно все напряжения. Каждая успешная итерация дает генетическому коду организации новые вариации, а каждая вариация затем реализуется и тестируется в ходе непрерывного процесса по мере того, как эволюционные инновации позволяют организации прогрессировать. В холакратии структура организации не разрабатывается волей одного человека или усилиями одной группы. Структура организации – это естественный результат эволюционного алгоритма, и это замечательно, потому что отбирать приспособленные структуры у эволюции получается намного лучше, чем у нас.