Даже если ваша компания обладает великолепной корпоративной культурой, руководствуется блестящей стратегией и имеет прочное положение на рынке, она не впишется в стандарты отличной компании-работодателя, если вы не будете удерживать в центре внимания слово «и». Лидеры, которым это удается, опираются на стратегию, принимающую во внимание как потребности клиентов, так и потребности сотрудников. Они ясно сознают, насколько важно создать такой продукт, который будет вызывать чувство удовлетворения как у клиентов, так и у сотрудников. Они понимают, что сотрудники – ключевой фактор в создании как работоспособной стратегии, так и обстановки, в которую клиентам захочется возвращаться вновь и вновь.

Работая над книгой, мы взяли интервью у десятков руководителей, многие из которых появляются на этих страницах. Пользуясь случаем, мы просили их поделиться опытом с нашими читателями. А именно, мы спрашивали их о том, что они могли бы рассказать другим о своей лидерской роли, в чем, на их взгляд, заключается важность доверительных отношений и какие уроки они извлекли из своих ошибок. Полученные ответы не столько удивили, сколько вдохновили нас. Кроме того, мы разглядели в их словах еще один ключевой императив: выдающиеся лидеры в своем подходе к корпоративной культуре уделяют много внимания сбалансированности. Они видят всю важность своей лидерской роли, но не заблуждаются относительно своей способности в одиночку создать и поддерживать атмосферу в компании. Они предпринимают решительные шаги, но при этом четко сознают, что плоды их усилий будут видны далеко не сразу.

Хотя, как и следовало ожидать, руководители отличных компаний-работодателей отличаются друг от друга, в их замечаниях о тех усилиях, которых требует создание работы мечты, четко просматривается стремление уравновесить ответственность и скромность, страстность и терпение, отношения и результат. Выдающиеся лидеры не ударяются в крайности – они находят точку равновесия.

 

Первая точка равновесия: ответственность и скромность

Многие из тех руководителей, у которых мы взяли интервью, могут очень ясно очертить границы своей деятельности по формированию культуры организации. Они понимают, какую ответственную роль они играют в создании и поддержании выдающейся рабочей атмосферы, и отважно идут навстречу всем трудностям, которые с этим связаны. Однако они знают также, что не справятся с этим в одиночку. Для отличных компаний-работодателей характерны прочные взаимоотношения, а это означает, что в создании работы мечты должен быть задействован каждый. Руководители отличных компаний заботятся о том, чтобы менеджеры и сотрудники тоже четко понимали, в чем состоит их роль, и чтобы создание работы мечты было коллективным усилием.

Глава компании W. L. Gore & Associates Терри Келли, описывая свою роль в формировании корпоративной культуры, говорит следующее: «Где-то очень глубоко внутри я отчетливо ощущаю, что забота о культуре – о том, чтобы ее развитие шло здоровым образом, – одна из моих самых важных задач. Это очень тонкий момент. Нужно уметь подстроиться там, где это необходимо, чтобы справиться с вызовами, с которыми сталкивается бизнес, – но при этом не упустить из виду самую суть компании. Принимать решение о положении компании на этой шкале – насколько мы придерживаемся основополагающих убеждений, при этом не отставая и не позволяя сложившейся культуре быть тормозом, – задача, которую вряд ли можно кому-то передать. Мне достается очень тесно связанная с практикой роль. Я трачу довольно много времени на заботу о корпоративной культуре – доношу до сотрудников ее ценности, забочусь о том, чтобы лидеры действовали в согласии с этими ценностями, и совершенствую наши подходы, добиваясь того, чтобы они отвечали сегодняшним вызовам».

Кейт Оден из Camden Property Trust также говорит о своем личном участии в создании сильной корпоративной культуры: «Если вы взялись за создание работы мечты, у вас не получится переложить это на плечи HR-менеджера или создать какую-нибудь рабочую группу. Вам нужно возглавить эту деятельность. Это, конечно, вовсе не значит, что вы обязаны лично заниматься каждой мелочью, – но вы должны запустить процесс, а затем подключить к нему высшее руководство. Процесс должен идти сверху вниз, если говорить в терминах обязательств. Усилия снизу – это прекрасно, но когда речь идет о таких вещах, как изменения в корпоративной культуре, вы должны вносить в это личный вклад, и этот вклад должен быть очень весомым».

Однако выдающиеся лидеры уравновешивают свое интенсивное личное участие убежденностью в том, что роль других людей не менее значима. Чтобы подчеркнуть всю важность распределения ответственности, глава компании Scripps Health Крис Ван Гордер основал Академию лидерства Scripps (Scripps Leadership Academy). «Я знал, что мне предстоит изменить культуру компании, но в то же время я достаточно долго работал здесь, чтобы понимать, что я не могу ее изменить – это могут сделать только менеджеры на „передовой“. И тогда я открыл нашу Академию лидерства. И в завершение программы я говорил участникам: „Я хочу, чтобы вы были моими агентами изменений в культуре. Вы хорошо понимаете, как эта система работает сейчас. Мне необходимо, чтобы вы обращались ко мне, когда вам кажется или вы видите, что мы что-то делаем не так, в чем-то ошибаемся. Говорите нам об этом – в наших силах это исправить“». Десятки менеджеров и линейных руководителей получили из рук Ван Гордера право совершать изменения в корпоративной культуре – и воспользовались этим правом. Scripps сумела перейти от культуры повсеместного недоверия и соревновательности к культуре гордости своей работой и тесных взаимосвязей, что позволило ей в 2008 году занять достойное место в нашем рейтинге.

Очень хорошо подчеркивает этот момент Роб Бертон из Hoar Construction: «Если говорить о каких-то конкретных вещах, мне кажется, одна из серьезнейших ошибок многих руководителей бизнеса – с нетерпением ждать, пока у них в руках окажутся положенные им полномочия и власть. Конечно, полномочия и власть – вещи важные, но мой вам совет: получив их, отложите их в сторону, потому что они вам не понадобятся. А если они вдруг окажутся нужны, то они тут, под рукой, и все об этом знают. Вы всегда можете отказаться, если захотите. Лучше всего – забыть о них, засучить рукава, взяться за работу вместе с друзьями и сделать ее. Вот каких принципов я придерживался и придерживаюсь. Это не повод для самоутверждения – это образ жизни».

Примером того, как лидер находит баланс между ответственностью и скромностью, может служить Лайза Браммель. Свою карьеру в должности вице-президента по персоналу в Microsoft она начала с того, что внимательно слушала, что говорят сотрудники. Четыре месяца спустя она приступила к действиям – зарезервировала самый большой зал для совещаний и организовала первое в своей жизни общее собрание. Она представила участникам свой взгляд на те проблемы, о которых говорили ей сотрудники, а затем дала им слово, чтобы они могли поправить или поддержать ее, – для начинающего лидера довольно рискованный шаг! Но Лайза Браммель смотрела на все это иначе. По ее словам, у многих лидеров есть предвзятое мнение о том, что нужно сделать, и они, пользуясь своими полномочиями, продавливают эти идеи. Вот что она говорит: «Нужно слушать людей. Вы обязаны это делать. Люди расскажут вам о том, что правильно, а что нет. От вас нужно желание выйти к ним и выслушать то, что они хотят сказать». Итогом ее бесед с сотрудниками стал инструмент формирования рабочего опыта сотрудников под названием My Microsoft. Подобно программным продуктам Microsoft, реагирующим на потребности рынка, My Microsoft развивается со временем, чтобы отвечать меняющимся потребностям сотрудников. Браммель прекрасно знает, что нельзя создать успешный программный продукт, который не отвечает реальным нуждам клиентов, а потому не имело смысла работать над My Microsoft, не выяснив, в чем состоят реальные нужды сотрудников. Одно дело – сказать сотрудникам, что та или иная программа разработана в ответ на их предложения и потребности, и совсем другое – действительно создать такую программу.

Как руководитель вы должны взять на себя ответственность за ту роль, которую играете в формировании корпоративной культуры. Вы служите главным образцом для подражания и ключевой фигурой в выстраивании доверительных отношений – в ваших поступках и решениях люди видят ориентиры, которыми руководствуются в своем поведении. Но вам нужна также определенная степень скромности, которая позволит вам достучаться до людей и привлечь их на свою сторону. Если вы хотите создать работу мечты, ваша сфера ответственности должна стать всеобщей.

 

Вторая точка равновесия: страстность и терпение

Руководители отличных компаний-работодателей уделяют людям особое внимание – не в ущерб стратегии или рыночному положению компании, но в качестве одного из краеугольных камней успеха организации. Они понимают, что успех компании чрезвычайно тесно связан со здоровой атмосферой на рабочих местах, и поэтому стремятся предпринимать решительные шаги, ведущие к положительным сдвигам. Они знают также, что построение отношений требует времени, что это не происходит мгновенно.

Независимо от своей должности и своих задач руководители выдающихся компаний-работодателей весьма неравнодушны к вопросу о том, как их работа помогает компании преуспевать. Хотя Вик Бьюзакеро из Scripps Health редко напрямую общается с пациентами, он знает, в чем состоит его вклад: «Моя роль – помогать обеспечивать пациентов первоклассной заботой, а один из инструментов такой заботы – первоклассные сотрудники и их первоклассные способности». Если замечание Бьюзакеро свидетельствует о понимании взаимосвязи стратегии и людей, то Патрик О’Брайен, президент SC Johnson по работе с развитыми рынками, подчеркивает важность разъяснения этой взаимосвязи: «Репутация отличного места работы влечет за собой важнейшие бизнес-результаты. Она превращает нас в устойчивую, сильную компанию на долгое время. Оглядываясь на свои прежние ошибки, я вижу, что мог бы лучше сделать свою работу в том, что касается выстраивания взаимосвязей: чем больше людей подключено к работе, чем сильнее они вовлечены, тем больше их приверженность делу и тем лучше результат, который мы получаем».

Страстность уравновешивается терпением. Создание и сохранение сильной корпоративной культуры – задача, вызывающая у выдающихся руководителей горячий энтузиазм, но они знают, что это небыстрый процесс и что могут пройти месяцы и даже годы усилий, прежде чем культурные сдвиги станут заметны. Томас Холдер, глава компании Holder Construction, расположенной в Атланте, формулирует это так: «Не думаю, что это может произойти одномоментно. Мне кажется, требуются годы и годы демонстрации своей системы ценностей. Если в вашей организации не все благополучно, а вы собираетесь войти и сказать: „Ну что ж, с сегодняшнего дня у нас будет прочная система ценностей, и наша компания станет работой мечты“, – лучше просто забудьте об этом. Сначала вы должны научиться жить этими ценностями. Чтобы ваши люди стали вкладываться в это, они должны видеть, что вы сами не только разглагольствуете, но и делаете то, что проповедуете. Им нужно поверить в это. Мне кажется важным, что вы должны сами жить этим каждый день».

Прекрасной иллюстрацией баланса страстности и терпения могут послужить слова Боба Морица, главы PricewaterhouseCoopers. Предлагая свои рекомендации о том, с чего начать при создании работы мечты, он говорит: «Потратьте на это время. Не спешите выносить суждения. Подумайте о том, чем вы хотите стать. Далее, мне кажется, нужно реалистично смотреть на то, чего вы способны достичь и как это соотносится с прочими вашими приоритетами. Если вы не готовы сделать эту задачу самой приоритетной, она никогда не окажется достаточно высоко в вашей личной повестке дел». Мориц ясно дает понять, что создание работы мечты должно быть на самом верху в списке приоритетов, но при этом советует вдумчиво и реалистично подходить к оценке того, что в ваших силах. «Затем, мне кажется, вам нужно разобраться также в том, кто из людей сможет помочь вам в решении этой задачи – на кого можно положиться. Вам нужна подходящая команда лидеров, – продолжает он. – А затем вы должны обдумать, на какие рычаги надо нажать, чтобы произошли желаемые изменения. Какие-нибудь программы? Возможно, вам нужно запустить ту или иную программу. Метрики компенсационного пакета? Вам нужно разобраться в том, какую карту следует разыграть, – и разыграть ее. И последнее – терпение и настойчивость. Изменения не произойдут мгновенно. Все время напоминайте себе, что вы занимаетесь постепенными изменениями».

 

Третья точка равновесия: люди и результат

Руководители отличных компаний-работодателей указывают на еще одну грань системы взглядов лидера, где необходимо нащупать верное соотношение: люди и результаты. Говоря о человеческом аспекте системы взглядов лидера, мы подразумеваем отчетливое понимание важности людей для успеха организации в целом. За каждой должностной инструкцией стоит личность, за каждым достижением организации – команда людей, которые потратили на это свои силы. Руководители выдающихся компаний-работодателей благодарны сотрудникам за их вклад в успех, но при этом ясно обозначают свои ожидания и передают сотрудникам ответственность за результат. Стоит допустить перекос в сторону людей – и ваша организация может стать веселой и заботливой, но непродуктивной. А уклон в сторону результата приведет к тому, что цели организации будут достигнуты, но люди окажутся в состоянии страха и выгорания. Вам как руководителю необходимо добиться от менеджеров ясного понимания этой взаимосвязи. Вы должны передавать подчиненным ответственность за достижение выдающихся результатов, но при этом заботиться о том, чтобы в своей команде они выстраивали такую рабочую культуру, в которой сотрудники высоко ценятся.

Майк Дэвис, старший вице-президент по управлению персоналом компании General Mills, рассказал нам о том, что руководители в этой компании регулярно получают обратную связь о своих достижениях и что от них требуют обращать пристальное внимание на человеческую сторону своей деятельности. Он сказал нам: «Почти всякий раз, когда мы вынуждены отстранить руководителя от дел, это происходит не из-за его недостаточной результативности, а потому, что он упустил из виду человеческий аспект в тех вещах, которых мы от него ожидали. Задуматься об этом – самое ценное, что вы можете сделать, когда назначаете кого-либо на должность, связанную с ответственностью за других людей. Мы относимся к этому очень серьезно. Если ваша роль в компании связана с людьми, вы как минимум раз в три года получаете обратную связь о своих действиях от тех, кто работает с вами. Каждый, кто занимает менеджерскую должность, в той или иной степени проходит централизованное обучение. Мы обязаны сделать так, чтобы у наших людей был как минимум хороший – а желательно первоклассный – начальник».

В компании Camden менеджеры остро ощущают свою ответственность, поскольку каждый человек в организации осведомлен о том, чего следует ожидать от лидеров. Как говорит Синди Шаррингхаузен из Camden: «Работа мечты в конечном итоге возникает благодаря всеобщей приверженности этой идее. Мы смотрим на этот процесс и сверху вниз, и снизу вверх. О людях судят по их способности поддерживать нашу культуру. Как менеджер вы знаете, за что вы отвечаете. Когда мы обучаем людей на местах тому, какой должна быть наша культура, они могут сообщить нам, что их менеджер не справляется с этим».

Хотя в ряде компаний есть механизмы обучения и обратной связи, призванные обеспечивать этот баланс, Ван Гордер из Scripps рассказал нам, что лично доносит эту идею до новых менеджеров. В компании Scripps менеджеры отвечают не только за качество, безопасность и финансовые показатели, но и за показатели, связанные с людьми. «На наших мероприятиях по адаптации новых менеджеров я всегда подчеркиваю: ваша первостепенная задача в жизни – заботиться о людях, – говорит Ван Гордер. – Это ваша работа. Если вы заботитесь о своих людях, они будут заботиться о вас. Но я говорю также об обязательности и ответственности. Я очень жестко отношусь к необязательности. Мое определение таково: вы можете промахнуться и не попасть в цель один раз, но второй возможности промахнуться у вас не будет. Все очень просто».

Ваша система взглядов задает тон всей организации. Ваша приверженность ценностям организации так же важна, как ваше неравнодушное отношение к роли людей в ее успехе. Но все это должно быть уравновешено пониманием того, что вы не в силах создать культуру компании в одиночку и что это не случится одномоментно и без определенной доли обязательности. Сформировав свою собственную комбинацию ответственности, скромности, страстности, терпения, ориентации на людей и нацеленности на результат, вы можете приступить к практической реализации всего того, что вы узнали.

 

Отправляясь в путешествие, важно помнить, что культура формируется не столько тем, что вы делаете, сколько тем, как вы это делаете. Совершая последующие шаги, продолжайте совершенствовать те процессы, посредством которых происходит, например, обучение людей, их общение, их материальное поощрение. То, что вы уже делаете, со всей очевидностью связано с успехом бизнеса, поэтому не думайте, что создание работы мечты требует чего-то нового и совершенно иного, – просто улучшайте то, что делаете. Говоря другими словами, ключом к управлению культуры является образ действий в имеющемся окружении («как»), а не создание чего-то радикально отличающегося («что»). Изучите наработки других компаний и заставьте накопленный ими опыт работать на вас.

 

Использование передового опыта

Мы много рассказывали в этой книге о различных приемах и подходах, чтобы побудить вас изучить разные способы формирования обстановки доверия, гордости и товарищества в организации. Надеемся, нам удалось вдохновить вас, однако мы хотели бы также напомнить о двух вещах, которые тесно связаны с передовыми приемами и наработками: источники и отношения.

Во-первых, те или иные подходы органично вплетаются в ткань организации тогда, когда их источником служат ценности, история, особенности отрасли или той среды, в которой действует компания. Помните, что культура формируется и крепнет тогда, когда люди успешно решают возникающие задачи и с выгодой для дела используют те возможности, которые предоставляет окружение, причем успешность определяется в контексте ценностей, истории, отраслевых особенностей и операционной среды конкретной компании. Взгляните на то, как по-разному две организации подходят к сбору предложений своих сотрудников.

Компания Google относится к индустрии высоких технологий, использует и поддерживает разработки с открытым исходным кодом и уделяет много внимания формированию рабочей среды, стимулирующей сотрудничество, поэтому для нее было совершенно естественным сделать программу сбора предложений открытой для всех и разместить ее в Интернете. Как мы уже говорили в главе 3, веб-сайт Google Ideas позволяет гуглерам систематически публиковать свои идеи по поводу совершенствования продуктов и предложения о том, как можно улучшить обстановку внутри и вне компании.

В Scripps Health подход Google не дал бы таких результатов. Многие из сотрудников Scripps постоянно находятся в движении, а когда у них все же есть возможность посидеть за компьютером, она обычно довольно непродолжительна. Кроме того, многие люди в Scripps пришли работать в сферу здравоохранения в первую очередь потому, что ценят заботу и сочувствие. В этом случае основным средством сбора информации является непосредственное общение. С этой целью лидеры совершают «обходы», о которых мы говорили в главе 6. Они заглядывают туда, где кипит работа, чтобы собрать отзывы и увидеть на месте возникающие проблемы и возможности. Кроме этого старший вице-президент по инновациям, управлению персоналом и эффективностью Вик Бьюзакеро регулярно проводит фокус-группы, чтобы прямо от сотрудников получать информацию о ключевых вопросах и сферах, требующих внимания.

Это не значит, что компании Scripps вовсе не подходят технологические решения. Общий опрос сотрудников в Scripps проводится в онлайн-режиме, и организаторы очень гордятся тем, что уровень заполняемости близок к 100 %. Верно и обратное: в Google придают большое значение встречам лицом к лицу. Достаточно вспомнить, что обсуждения, затеянные в Google Ideas, время от времени становятся темой более широкой дискуссии во время встречи «Ура, пятница!» – еженедельного общекорпоративного собрания, которое проводят высшие руководители компании. Важный момент заключается в том, что в обеих компаниях руководители вырабатывают решение с учетом уникальных обстоятельств, сложившихся в конкретной организации, и создают такие программы, которые будут удобны и интуитивно близки сотрудникам, при этом используя возможность воздействовать на культуру компании и результативность сотрудников.

Вторая вещь, о которой нужно помнить, имея дело с чужими методами и подходами: они становятся передовыми тогда, когда укрепляют отношения между сотрудниками и организацией в ключевых сферах. Сами по себе эти сферы отношений – доверие, гордость и товарищество – относительно единообразны в пределах всей организации. Однако люди, которые вовлечены в отношения, отличаются друг от друга. У каждого из них свои уникальные навыки и уникальные потребности, и эти навыки и потребности могут быть не такими, как у сотрудников той организации, чей пример вас вдохновил.

Какой из этого следует вывод? Поскольку те или иные подходы являются ответом на неповторимое стечение обстоятельств и работают на удовлетворение уникального набора потребностей сотрудников, редко можно добиться сколь-нибудь заметного успеха, буквально воспроизводя понравившийся вам прием. Однако чужие наработки можно использовать как отправную точку в собственном путешествии. Чтобы извлечь из удачного подхода другой компании ту мудрость, которая там заложена, и применить ее к своей организации, обдумайте следующие вопросы.

• В чем назначение этого подхода? Другими словами, какую проблему он устраняет или какую возможность помогает реализовать? Насколько эти обстоятельства напоминают те, с которыми имеете дело вы?

• Какими ресурсами, повышающими шансы успешного применения этого подхода, вы располагаете? Иногда речь идет о вполне материальных ресурсах – таких, например, как то или иное оборудование или финансирование. В других случаях они будут неосязаемыми – такими как время или географическая доступность. Обдумайте, какие элементы выбранного подхода уже есть в вашем рабочем окружении и могут быть использованы в неизменном виде.

• С какими трудностями при реализации этого подхода вы можете столкнуться? Примите во внимание, что трудности на пути к успеху могут быть как явными, так и неявными. Можно ли преодолеть эти трудности в самом ближайшем будущем? Если нет, то подход может потребовать существенной модификации.

• Наконец, принимая во внимание все тонкости, представьте себе, как использование этого подхода могло бы выглядеть в вашей организации. Располагаете ли вы достаточными ресурсами? Есть ли какие-то трудности, на которые надо обратить внимание прежде всего? Есть ли другой, более подходящий метод, который приведет к сходным результатам в том, что касается укрепления доверия, гордости и духа товарищества?

Эти вопросы помогут вам определить, какие аспекты того или иного подхода применимы в вашей организации, а какие потребуют модификации или замены. Разобравшись со сходствами и различиями всех подходов и с их соответствием вашим своеобразным условиям, вы будете готовы к тому, чтобы извлечь рациональное зерно из опыта других компаний при планировании своих действий.

 

Планирование действий

План действий всегда начинается с информации. План по созданию работы мечты – не исключение. Вам необходимо посмотреть на качество отношений в компании глазами сотрудников. Мы в ходе своей рабочей деятельности собираем данные об уровне доверия, гордости и товарищества с помощью опросов и фокус-групп. Независимо от того, откуда будете извлекать эту информацию вы, предлагаем использовать ее несколько иначе, чем вы привыкли.

Первое отличие состоит в ясном понимании того, что любое ваше действие на основе собранных данных имеет своей целью развитие культуры рабочей группы, а не ваше персональное развитие как руководителя. Поясним, в чем разница. Вы могли бы включить в свой личный план пункты о том, как научиться лучше давать обратную связь или чаще благодарить людей. В поисках способов совершенствования культуры рабочей группы вы тоже делаете все это, но предпринимаете еще один шаг. Вы включаете сюда действия по формированию такой культурной среды, в которой обратную связь будут запрашивать и охотно предоставлять. Вам нужно выстроить культуру признания, где люди отмечают сильные стороны друг друга как официально, так и неформальным образом. Выработать лично у себя те формы поведения, которые позволят вам быть образцом для окружающих, очень важно; однако для того, чтобы действительно изменить культуру, вам необходимо создать такую обстановку, в которой другие люди смогут вести себя иначе.

Еще одно наше предложение, которое отчасти противоречит интуитивным устремлениям, – уделять своим сильным сторонам такое же (если не большее) внимание, как зонам роста. Большинство руководств по составлению программы действий – вне зависимости от того, идет ли речь о личном или организационном совершенствовании, – предлагают полностью сконцентрироваться на зонах развития и разработать шаги, которые помогут вам превратить эти зоны в свои сильные стороны. Хотя такой подход помогает обдумывать различные варианты и задавать себе рамки и сроки, это далеко не вся картина. Для выдающихся работодателей сильные стороны служат источником роста; они опираются на то, что уже делают хорошо, и используют ресурсы, которые уже есть в их распоряжении. Людям свойственно сосредотачиваться на тех сферах, где они не соответствуют стандартам, которые сами себе и задали, – и те свежеобретенные стандарты, которые теперь есть у вас для вашей организационной культуры, могут завлечь вас в ту же ловушку. Глядя в свой табель успеваемости, заполненный пятерками, мы склонны зацикливаться на тройках, не задумываясь о тех горизонтах, которые открываются перед нами благодаря отличным оценкам.

Определив свои сильные стороны и зоны развития, критически обдумайте их природу, прежде чем двигаться дальше. Начните с вопроса о том, как можно использовать имеющиеся преимущества для развития в зонах роста. Допустим, к примеру, вы решили, что вашей рабочей группе нужно улучшить баланс рабочей и личной жизни. Можно разработать план мероприятий с самого нуля. А можно посмотреть, что уже идет хорошо, и подумать о том, как это может вам помочь. Например, вашей сильной стороной могут быть распределение и координация действий других людей. Не исключено, что это позволит вам распределить задачи таким образом, чтобы сотрудники смогли свободнее и гибче распоряжаться своим временем. Или, скажем, отличительным преимуществом вашей рабочей группы является чувство общности. В этом случае самым действенным инструментом формирования здорового баланса работы и личной жизни могут оказаться взаимная поддержка и взаимовлияние сотрудников. Ваши сильные стороны подсказывают вам, какая тактика действий будет наиболее успешной в ваших зонах развития.

Далее, мы часто обнаруживаем, что зоны развития являются функцией отрасли или возраста организации – по крайней мере отчасти. Хотя за многие годы в наш список были включены сотни компаний, за все это время нам ни разу не попалась безупречная компания. У каждой из компаний были свои преимущества и свои зоны роста. Лучшие из них отнюдь не пренебрегали своими возможностями роста и зонами развития – однако занимались ими ровно в той мере, в какой позволяло операционное окружение. При этом они с удвоенной силой сосредотачивались на совершенствовании своих сильных сторон, делая их основой корпоративной культуры и, если говорить о талантах сотрудников, составной частью конкурентного преимущества.

Возьмем в качестве примера компанию Ernst & Young. Самый жаркий сезон в работе компании длится с января по апрель – время сдачи налоговой отчетности. Хотя полностью избавить сотрудников от перегрузки в этот сезон нереально, компания делает все возможное, чтобы облегчить их жизнь, зачастую опираясь на свои сильные стороны в других областях. Например, в Ernst & Young есть широкомасштабные семейные программы. Они предусматривают, в частности, выплату денежных пособий на усыновление и поддержку групп обмена опытом для тех родителей, чьи дети нуждаются в особом уходе. В дополнение к обычным услугам по обеспечению ухода за детьми компания предлагает специальную программу ухода за детьми по субботам и в периоды высокой загрузки, когда возросшие запросы к различным подразделениям компании вынуждают людей задерживаться в офисе и работать в выходные. Эта программа компенсирует родителям дополнительные затраты, вызванные сверхурочной работой. В данном случае сделать что-либо с зоной развития (перегрузкой сотрудников в период подачи налоговых деклараций) трудно, если вообще возможно. Однако можно укрепить сферу семейной поддержки, которая уже является сильной стороной компании, облегчив жизнь сотрудников в горячее время.

Наконец, приступая к планированию действий в конкретной области, вы должны критически обдумать те преимущества, которые есть у вас в этой области. Если эта область является зоной развития, вам может показаться, что у вас там вовсе нет сильных сторон! Но нам ни разу не встречалась организация, в которой не было бы ничего хорошего. Даже если ваши сильные стороны кажутся не очень впечатляющими, потратив время на то, чтобы составить ясное представление о текущем положении вещей, вы сможете совершить взвешенный следующий шаг – такой, который будет легко и спокойно воспринят вашими лидерами, коллегами и сотрудниками. В то же время попытка сразу забежать вперед как можно дальше приведет в лучшем случае к сопротивлению, а в худшем – к утрате доверия. Например, вы хотите, чтобы сотрудники свободно применяли политику открытых дверей и уверенно отстаивали свою точку зрения на собраниях. Однако самое большее, на что способны ваши сотрудники прямо сейчас, когда речь заходит о сборе предложений, – сделать те или иные замечания в ходе анонимного опроса. Разумным следующим шагом было бы, например, оставить обратную связь анонимной, но дать людям возможность вносить свои предложения в любое время года. А вот выделить на собрании большое количество времени для открытой дискуссии стало бы в этой ситуации попыткой шагнуть слишком далеко. Анонимная система внесения предложений опирается на то, что уже есть и работает, и при этом не выталкивает людей далеко за пределы их зоны комфорта.

Иногда людей необходимо подталкивать, но отдавайте себе отчет в том, что если у вас будет заблаговременно сформированный кредит доверия, вы встретите меньшее сопротивление. На ранних этапах вашего путешествия важнее совершать небольшие, но разумные шаги, нежели стремиться забежать как можно дальше вперед. Успешные изменения напоминают спелое яблоко: попытавшись сорвать его слишком рано, вы не только усложните себе задачу, но и набьете оскомину.

Опираясь на эти основополагающие принципы, мы предлагаем простое руководство, которое позволит вам спланировать свои действия, применяя передовой опыт других компаний, используя нашу модель работы мечты и руководствуясь свежим взглядом на вещи, обретенным благодаря прочтению этой книги.

 

Пошаговое руководство

1. Выберите сферы особого внимания. Сфера особого внимания – это сторона или несколько связанных друг с другом сторон жизни компании, которым вы будете уделять больше всего внимания в ближайшие несколько месяцев. Обратите внимание на то, что перечень сфер особого внимания – не то же самое, что план действий. Это те области, которые требуют вашей заботы. Для каждой такой области вы можете подобрать прием из передового опыта других компаний. Это может быть, скажем, правило реакции на звонки и письма сотрудников в день обращения, если вы хотите сосредоточиться на таком аспекте, как доступность. Обдумайте, что могло бы послужить сигналом возросшего доверия, укрепить гордость или дух товарищества, если решите работать над этой сферой. Можно, к примеру, постараться обеспечить такую степень доступности, чтобы сотрудники не стеснялись сами заглядывать к вам в кабинет.

Следует выбрать две или три приоритетные сферы. Вам может показаться, что внимания требует большее количество сфер, однако здесь есть опасность распылить свои усилия. Лучше добиться уверенных изменений в немногих областях, чем неустойчивых и шатких перемен – во многих. Более того, в качестве побочного эффекта от усилий, приложенных к двум-трем критическим сферам, вы можете получить улучшение в других сферах.

Постарайтесь как можно ближе подобраться к истокам доверия. Помните, что в основе большей части модели работы мечты лежит двусторонняя коммуникация. Если она сама по себе является для вас зоной развития, шансы сформировать у сотрудников, например, более крепкое чувство непредвзятости будут ниже.

2. Проведите «инвентаризацию». Выбрав сферы особого внимания, нужно сделать еще две вещи. Во-первых, для каждой из сфер выявите те сильные стороны компании, которые могут вам помочь. Например, если вы намерены создать у новичков ощущение гостеприимности обстановки, вам стоит обдумать подходы к найму сотрудников. Во время входных интервью вы многое узнаете о новичках – можно использовать часть этой информации для того, чтобы оказать новым сотрудникам индивидуальный прием. Еще вариант: допустим, вы видите, что в вашей рабочей группе сложилась устойчивая семейная атмосфера. Как можно привлечь сотрудников к адаптации новичков?

Во-вторых, для каждой сферы выясните, что в ней в порядке уже сейчас. Это ляжет в основу любого последующего плана действий. Вам нужно знать, где находится ваша отправная точка, чтобы предпринимать такие шаги, которые последовательно повышают уровень доверия и не вызывают обратного эффекта. Например, в описанной выше ситуации может выясниться, что первые дни нового сотрудника в компании оставляют у него самые замечательные впечатления, а вот в последующие дни и недели энтузиазм спадает. Ясно понимая, где вы находитесь сейчас, вы сможете выработать адекватные дальнейшие шаги.

3. Изучите разрыв между текущим и желаемым состоянием дел. Следующий шаг – изучить тот зазор, который отделяет вас от картины вдохновившего вас подхода и желаемого результата, и определить два-три ближайших шага, которые позволят вам подойти ближе к той точке, куда вы хотите попасть. Путь туда может быть довольно длинным, но заглянуть далеко вперед и сразу выбрать оптимальные действия за пределами нескольких первых шагов – задача довольно трудная. По этой причине мы не рекомендуем составлять полный план с самого начала. Сделав первые шаги, проанализируйте разрыв снова. В приведенном выше примере в качестве разумного следующего шага можно было бы попросить членов команды составить график обедов с новым сотрудником на остаток текущей недели или отпраздновать окончание первого месяца работы новичка, чтобы отметить его уникальный вклад в работу команды. Успех (или провал) этих действий подскажет вам, что делать дальше.

Следует также реалистично оценивать те препятствия, которые могут проявиться в рабочей среде, когда дело дойдет до реализации приглянувшегося вам подхода. Если вы обдумали вопросы, которые мы задавали выше, у вас уже должно было сложиться представление о том, какими могут быть эти препятствия. Помните, что разрыв между нынешней ситуацией и желаемым результатом не удастся преодолеть, пока вы не устраните эти препятствия. Например, если имеющегося бюджета недостаточно для совместных походов на обед на протяжении всей недели, возможно, стоит организовать обеды в офисе. А если ваши сотрудники настолько заняты, что ни у кого не дойдут руки заняться адаптацией новичка, вам, возможно, следует официально назначить наставника или включить действия по адаптации новых сотрудников в стандарты производительности своей команды.

Первые шаги, как правило, самые трудные, поскольку происходят медленно и неуклюже. Это напоминает заглохший автомобиль: самые большие усилия нужны для того, чтобы сдвинуть его с места. Но когда процесс наберет какую-то скорость, вы сможете внедрять выбранный подход или двигаться к цели быстрее – во-первых, потому, что между вами и вашими сотрудниками установятся более доверительные отношения, а во-вторых – потому, что у вас появится опыт реализации изменений.

4. Проверьте себя. Прежде чем окончательно зафиксировать конкретные шаги, побеседуйте с людьми в своей рабочей группе. Поделитесь с ними своим анализом сильных сторон, ресурсов, возможностей, чтобы понять, насколько тщательно вы спланировали внедрение выбранного подхода. Беседы такого рода укрепляют доверие, особенно в том, что касается двусторонней коммуникации, совместной работы и отношения к сотрудникам как к полноправным членам рабочей группы. Кроме того, многие изменения в поведении требуют дополнительной настройки или поддержки со стороны членов вашей рабочей группы.

Каждый диалог протекает по-своему, и если в какой-то момент обнаружится, что имеющегося уровня доверия недостаточно, можно попытаться изменить что-либо в ключевых аспектах своего поведения, прежде чем садиться разговаривать с людьми. А может быть, в качестве первого шага вы захотите начать с индивидуальных бесед. Вот ряд вопросов, которые вы можете задать, опираясь на собственные представления о том, как будет отвечать ваша группа.

• Какое впечатление в целом сложилось у вас о работе в нашей группе? Что вы по-настоящему цените в ней? Есть ли что-то, что может помешать нам быть работой мечты? Что я как лидер предпринимаю в отношении каждого из этих препятствий?

• Что вы думаете о моем намерении сосредоточиться на этих двух-трех сферах на ближайшие несколько месяцев? Каким образом вам нужно будет изменить свое поведение, если я предприму эти шаги? Станут ли ваши впечатления от работы в компании лучше, если мы добьемся успеха в этих сферах?

• Есть ли у вас какие-то конкретные идеи, которые помогут мне сделать эти шаги более успешными?

5. Сделайте первый шаг. Вас может удивить, насколько это порой сложно! Менеджеры склонны откладывать действия, дожидаясь идеальных обстоятельств: должны закончиться все авралы, должен пройти период аттестаций, должна завершиться работа над годовым бюджетом… Однако для углубления доверия нет «неподходящего» времени. Если есть какие-то условия, которые вас останавливают, подумайте, как можно работать при их наличии, – даже если это означает переделку плана. Если у вас прямо сейчас аврал, чему он может научить новых сотрудников? Если сейчас идет период аттестаций, как использовать это, чтобы разъяснить новичкам, чего вы от них ожидаете, – даже при условии, что формально они пока не проходят аттестацию?

Даже если менеджерам удается сделать первый шаг, иногда им очень трудно продолжать движение вплоть до того момента, когда начнут наконец ощущаться изменения в рабочей среде. Когда что-то начинает меняться – пусть даже это изменения к лучшему, – людям нужно какое-то время, чтобы подстроиться и отреагировать соответствующим образом. Если вы не замечаете немедленных улучшений, это не значит, что что-то не работает. Доверие укрепляется со временем, и вам нужно позаботиться о том, чтобы руководители или наставники оказали вам персональную поддержку и помогли двигаться дальше, когда вы столкнетесь со скепсисом или замешательством сотрудников.

6. Повторите «инвентаризацию» и заново проанализируйте разрыв. После того как ваши первые шаги в каждой сфере особого внимания увенчались успехом, важно провести повторную «инвентаризацию» и еще раз изучить разрыв между текущим и желаемым, прежде чем планировать дальнейшие действия. Наша практика показывает, что прогресс в одной из сфер приносит с собой улучшения в других. Действуя в одной сфере, вы можете тем самым укреплять другие сферы или создавать ресурсы, которые облегчат вам дальнейший путь. Мы советуем вам по мере внедрения изменений в рабочую обстановку каждые 4–6 месяцев выделять себе некоторое время для обдумывания ситуации и достигнутых результатов. Руководители компаний, вошедших в наш список, подтвердят, что у этого процесса нет конца. Деловое окружение, рыночная ситуация, количество сотрудников меняются со временем, поэтому в культуре компании всегда можно что-то изменить или улучшить.

Компания не становится отличным работодателем моментально, но когда такие люди, как вы, со всей серьезностью берутся за дело, рано или поздно это обязательно происходит. Вы ясно понимаете, что здоровая корпоративная культура является залогом успеха вашей организации. Ощущения, возникающие у сотрудников компании от рабочей обстановки, в свою очередь, влияют на тот опыт, который клиенты вынесут из общения с компанией, и помогают людям в реализации стратегии и достижении целей организации.

Напоследок мы поделимся с вами еще одной цитатой, авторство которой принадлежит Дэнни Уэгмену из Wegmans Food Markets. В настоящее время он читает лекции в ряде бизнес-школ на северо-востоке США и стремится донести до слушателей идею о том, что бизнес – это прежде всего глубоко человеческое занятие. Он говорит: «Что такое организация? Это организм, который живет и дышит, который тесно связан со всеми, кто находится рядом, и с их ценностями. Когда мы записали свои ценности на бумаге, они не были пожеланием – они были реальностью. Мы стремились описать не то, чем мы хотим стать, а то, во что мы верим. Вот как попала к нам большая часть наших сотрудников – они приходили в какой-либо из наших магазинов и говорили: „Мне нравится здесь. Я хочу быть частью всего этого“, – и это на самом деле чудо, будь вам 14 лет или все 80. Откуда все это взялось? Думаю, дело в том, что мы всегда старались поступать правильно. А когда ты добиваешься в этом успеха, стремление поступать правильно лишь усиливается».

Создание работы мечты – это формирование отношений между сотрудниками и их руководителями, между сотрудниками и их работой, между сотрудниками и их коллегами. Мы хотим, чтобы ощущение доверия, гордости и чувства товарищества у вас и у ваших сотрудников лишь укреплялось со временем. Мы хотим, чтобы вы всегда оставались частью компании, где хочется работать.