ШЕСТЬ КЛЮЧЕВЫХ КОРПОРАТИВНЫХ ЗАДАЧ

В качестве главного исполнительного директора я считал, что существуют по крайней мере шесть областей, критически важных для того, чтобы «Чейз-бэнк» продолжал эффективно конкурировать в глобальной банковской деятельности.

Международная экспансия. Несмотря на то, что мы уже работали в Восточной Азии, Латинской Америке, Европе и Африке, имелись зияющие пустоты в нашей работе за рубежом как с точки зрения прямого присутствия во многих странах, так и с точки зрения разнообразия услуг, которые мы предлагали. К концу 1960-х годов американские компании, многие из которых были клиентами «Чейза», стали все больше участвовать в международной торговле и размещать свои обрабатывающие и производственные предприятия за рубежом. Таким образом, не оставалось более никаких сомнений, по крайней мере у меня, что «Чейз» должен в большей степени становиться международным банком, в то же время не прекращая усилий по экспансии внутри страны.

Таким образом, моя первая приоритетная задача заключалась в том, чтобы разработать единую и цельную глобальную стратегию, всестороннюю программу и конкретный график экспансии и диверсификациии на каждом из континентов. Так, потерпев неудачу с Ротшильдами и Валленбергами, я был исполнен решимости создать международный консорциум по операциям торговых банков с целью предоставления срочных займов в евровалюте мультинациональным корпорациям и правительствам стран, а также чтобы заниматься гарантированием и размещением облигаций во всем мире. Непосредственная возможность создания отделений в ряде регионов, особенно на богатом нефтью Ближнем Востоке, представлялась особенно многообещающей, кроме того, я хотел также изучить зарождающиеся возможности в странах советского блока и Китае. Ключом к этому процессу должны были быть поиск, подготовка и расстановка персонала, способного управлять этой амбициозной программой расширения деятельности. Это, в свою очередь, должно было потребовать совершенно иного отношения к найму и подготовке наших кадров.

Человеческие ресурсы. «Чейз» отчаянно нуждался в более профессиональном подходе к проблеме человеческих ресурсов. Хотя мы располагали отличной программой подготовки сотрудников, занимавшихся кредитом, у нас не было организационно подготовленного плана выявления талантливых служащих и содействия их карьерному росту, Отсутствовала система оценки качества работы, и не имелось программы материального стимулирования. Был достигнут определенный прогресс в отношении найма и продвижения женщин и представителей меньшинств, однако нам недоставало политики, подтверждавшей, что все сотрудники должны иметь одинаковые возможности продвижения по службе, основанные исключительно на качестве их индивидуальной работы. Я распространил такую политику и на иностранных служащих, которые чувствовали, что возможности их профессионального роста в банке ограниченны.

Я изложил свои идеи относительно важности хорошего управления в банковском деле и о том, что банки должны играть более важную роль в экономическом развитии в своей стране и за рубежом, в «Лекциях от компании МакКинзи», прочитанных в Колумбийском университете в 1964 году. Эти лекции были позже опубликованы под заголовком «Творческий менеджмент в банковском деле». МакКинзи - Одна из ведущих консалтинговых фирм США (основана в 1926 г.), занимающаяся стратегическими, производственными и организационными проблемами, которые стоят перед высшим руководством компаний, и проведением в жизнь совместно с клиентами разработанных рекомендаций. - Прим. ред.

Организационное планирование. Постепенное преобразование «Чейза» из действующего в основном на внутреннем рынке оптового банка в международный банк, предоставляющий полный набор услуг, требовало коренных структурных изменений, которые откладывались, избегались или проводились в жизнь лишь частично на протяжении всех лет конфликта между Джорджем и мной в 1960-х годах. Эту ситуацию олицетворяли наши различные позиции по нашей реорганизации в банковскую холдинговую компанию - ключевой вопрос на протяжении последнего года нашего совместного срока пребывания у руля. Другие крупные банки Нью-Йорка приняли такую форму организации, однако Джордж противился ей, опасаясь, что банк потеряет свое лицо, став простым филиалом более крупной корпорации. Я поддерживал идею холдинга, поскольку холдинговая компания позволила бы нам заняться рядом новых и потенциально прибыльных областей деятельности на внутреннем рынке, таких как страхование, ипотечные банковские услуги, консультирование по вопросам менеджмента и компьютерные услуги - правила Федеральной резервной системы запрещали все эти виды деятельности для коммерческих банков.

Я хотел создать холдинговую компанию сразу же после того, как стал председателем совета директоров в качестве предварительного шага к другим структурным изменениям, которые надеялся провести в жизнь. Я также хотел улучшить процесс внутреннего планирования, уровень которого был гораздо ниже стандартов, принятых в ведущих промышленных корпорациях, таких как «Дженерал электрик», IBM и «Стандард ойл оф Нью-Джерси».

Маркетинг. Маркетинг тоже требовал срочного улучшения, хотя «Чейз» имел реальные успехи в этой сфере, которые мы могли использовать. Служащие кредитных отделов, выезжавшие на места в США, установили прочные связи со своими клиентами в компаниях и нередко также с их семьями. Сотрудники иностранного отдела начали устанавливать такие же отношения и с нашими зарубежными клиентами. Верность наших клиентов отношениям с нами стала легендой в банковском мире и представляла собой прочный фундамент, на который мы могли опереться. Однако нам требовался более систематический подход к маркетингу и более упорядоченная общая стратегия в плане разработки, установления цены, продвижения на рынок и продажи банковских услуг, которая создавала бы образ «Чейз-бэнк» как профессионального, агрессивно работающего и современного банка.

Технологии. Основой способности любого банка к эффективным операциям и прибыльности является его «бэк-офис» - люди и технологии, выполняющие сотни тысяч ежедневных операций с клиентами - точно, быстро и по разумной цене. Применение передовой технологии в банковском деле увлекало меня почти с самого начала моей карьеры в «Чейзе». В 1954 году я убедил Джека МакКлоя заключить контракт с «Лабораторией электроники» (ЛЭ), компанией, которую я помог учредить с целью исследования банковских операций и конструирования на заказ специального компьютера для контроля наших операций. Время для этого тогда еще не пришло, и эта попытка потерпела неудачу, однако работа, выполненная ЛЭ, придала нам смелости в плане использования более широкого подхода к модернизации наших операционных процедур и персонала. Действительно, к началу 1960-х годов практически все наши операции были компьютеризованы.

К сожалению, в тот момент, когда я стал председателем совета директоров, мы эксплуатировали 27 различных компьютерных систем! Мы должны были прежде всего рационализировать несовместимые системы и обеспечить лучшее взаимодействие и стыковку персонала, занимающегося техническими операциями, служащих, отвечающих за ведение счетов, и высшего руководства банка, которое находилось в блаженном неведении относительно возможностей и проблем грядущей революции в электронике. Я знал, что это была область работы, в которой мне придется принять личное участие, однако не осознавал, что «бэк-офис» станет основным источником проблем для банка, прежде чем мы окончательно возьмем их под контроль.

Социальная ответственность. Наконец, существовал вопрос общественной роли банка и его обязанностей. Консенсус, объединявший страну в послевоенный период, внезапно исчез в середине 1960-х годов. Сильная народная оппозиция вьетнамской войне и нарастающие волнения в наших городах сопровождались растущей антипатией к миру бизнеса вообще и к большим банкам в частности. Считая экстремистские формы подобных выступлений безответственными и идеологически инспирированными, я верил, что «Чейз» должен вносить свой вклад в решение реальных социальных и экономических проблем, стоящих перед страной.

Сознание этого уже давно утвердилось во мне. Осенью 1968 года, за несколько дней до публичного объявления о моем выдвижении на должность председателя совета директоров, я выступил перед собранием, проводившимся Институтом финансовых директоров на тему о «кризисе городов», и сказал, что это явление, с которым мы сталкивались как бизнесмены, - порождение не одной, а множества проблем: «Скорее, это представляет собой дьявольское варево, в котором смешаны все основные пороки нашей страны -неадекватная система образования, устойчивая безработица, опасное загрязнение окружающей среды, устаревшая транспортная система, вызывающее чувство стыда состояние жилищной проблемы, недостаточные и неэффективные государственные механизмы, отсутствие равных возможностей для всех и крайне опасный кризис общения между старыми и молодыми, черными и белыми. Все эти проблемы вопиют, требуя немедленных действий».

Я считал тогда и считаю сейчас, что частный сектор имеет обязательства в плане понимания и помощи в решении таких общественных проблем.

«Чейз-бэнк» имел глубокие традиции участия в жизни гражданского общества, однако я хотел расширить и углубить участие банка в жизни того сообщества, которое было с ним непосредственно связано. Имидж организации формируется в зависимости от того, как она осуществляет связь с обществом.

Я хотел, чтобы «Чейз» имел облик современного, прогрессивного и открытого учреждения. Для того чтобы создать новый имидж банка, я наметил три области:

Во-первых, я хотел преобразовать нескоординированные благотворительные пожертвования, осуществляемые банком, в широкую, тщательно спланированную программу, сосредоточенную на решении сложных городских проблем сегодняшнего дня. Я считал, что личное участие и ведущая роль служащих «Чейза» должна быть составной частью этого и что эта роль является столь же важной, как и благотворительные пожертвования корпоративных фондов для филантропических нужд.

Во-вторых, я планировал использовать замечательную современную архитектуру здания по адресу Чейз Манхэттен-плаза, 1, в качестве модели для дизайна и строительства новых отделений и объектов банка во всем мире.

В-третьих, я считал, что наша программа по искусству, начавшаяся как способ сделать здание Чейз-плаза, 1, менее аскетичным, могла быть расширена, став мощным инструментом для выражения просветительской роли банка в культуре современного мира.

На протяжении периода нашего совместного нахождения у руля Джордж проявлял мало интереса ко всем этим программам; в лучшем случае, он считал, что они находятся на периферии главных видов деятельности банка. Однако с его уходом у меня были развязаны руки для более активного проведения в жизнь этих, а также и других инициатив.

 

ПРОКЛАДЫВАЯ НОВЫЙ КУРС

В начале моего периода пребывания на посту председателя совета директоров мне удалось найти исключительно способного и инициативного помощника - Джозефа Вернера Рида (мл.), который был рекомендован мне Юджином Блэком, одним из директоров «Чейза», в прошлом председателя Всемирного банка. Джозеф был ассистентом Юджина во Всемирном банке и остался работать с ним, когда тот вернулся в Нью-Йорк. За несколько недель перед моим вступлением в должность председателя совета директоров Юджин сказал мне, что мои успехи будут сильно зависеть от подбора способного личного помощника, который будет осуществлять надзор за широким набором обязанностей в моем офисе. Он сказал, что Рид обладает всеми необходимыми качествами и посоветовал мне взять его на работу.

Джозеф - человек необыкновенно одухотворенный и исполненный радости жизни - обладал всеми теми качествами, о которых рассказывал Джин Блэк. На протяжении 12 лет, в течение которых я занимал должность председателя, дружба Джозефа, его лояльность и талант менеджера были существенно важными в том плане, что позволили мне заниматься широким кругом задач, с которыми я должен был справляться, и дали мне возможность пережить многие трудные моменты.

Помимо Джозефа сильную поддержку и мудрые советы мне давал Дик Дилуорт, который, помимо того, что он был одним из директоров «Чейза», был также главным финансовым советником семьи Рокфеллеров и моим близким другом. Дик помог мне не выпустить руль в нескольких опасных ситуациях во время моего пребывания на посту председателя. Помощь Джозефа и Дика была особенно ценной на протяжении первых лет, когда я создавал команду руководителей высшего звена для банка. И, как оказалось, мне потребовались все друзья, которых я мог найти.

 

ВЫНУЖДЕННЫЙ УХОД

В начале моего периода на руководящем посту у меня отсутствовала полнота власти и независимость, нужные мне для выполнения своих функций и достижения поставленных целей. Эта ситуация явилась результатом того, что Джордж Чемпион отказался отпустить бразды правления, а я сам не был готов к тому, чтобы полностью утвердить свою власть.

Не являясь более служащим банка, Джордж оставался директором и на ежемесячных заседаниях совета продолжал оспаривать мои решения, делать заявления, звучавшие подобно приказам, и вообще действовать почти так, как он действовал, будучи председателем правления. Я не сомневаюсь, что Джордж полагал, что действует в интересах банка, предпринимая последние усилия «спасти банк» от моих дон-кихотских планов. Однако даже его сторонники в совете признавали, что эта ситуация нетерпима. После двух лет постоянного обстрела с его стороны я убедил совет изменить устав и снизить возраст отставки из совета до 68 лет, что (и это отнюдь не было совпадением) соответствовало возрасту Джорджа на тот момент. На протяжении ряда лет после этого я иногда встречал Джорджа, который продолжал играть активную роль в деловом сообществе Нью-Йорка, и после нескольких выпивок он выплескивал на меня горькие обвинения в разрушении банка.

В определенном смысле я не могу винить Джорджа за его обиду. Время, когда мы совместно отвечали за руководство банком, было для него глубоко травмирующим. Он посвятил свою карьеру «Чейзу», учреждению, которое, как я уверен, он любил столь же глубоко, как и я, и, тем не менее, ему никогда не было позволено руководить банком исключительно на собственных условиях. Он был искренне убежден, что мои «радикальные» идеи были опасными, точно так же, как я был убежден, что они были необходимыми для выживания и роста банка. Наше видение будущего было настолько диаметрально противоположным, что никакой реальный компромисс был невозможен, только приспособление. Конечно, «Чейз» терял важные позиции, особенно по отношению к «Сити-бэнк», и мы никогда не смогли полностью исправить это. С другой стороны, если бы я попросту ушел в отставку в 1960 году - что было единственной реальной альтернативой - и оставил бы банк в руках Джорджа, «Чейз» никогда бы не превратился в большой международный банк, которым он стал.

 

МЕСТЬ ЧЕМПИОНА

Джордж также ограничивал мою власть за счет более прямых способов. Осенью 1968 года, за шесть месяцев перед выходом в отставку, Джордж протолкнул реорганизацию верхнего уровня управления банка, создав «исполнительный офис председателя», который должен был начать работу в тот день, когда я принял на себя обязанности руководителя. Защищая решение, он указывал, что другие ведущие банки Нью-Йорка, включая «Бэнк Дж.П. Морган», недавно поступили аналогичным образом. Исполнительный офис состоял из меня в качестве председателя; Герберта Паттерсона, нового президента и главного административного директора; а также Джона Плейса и Джорджа Рёдера - вновь назначенных вице-председателей. Мнимой причиной для введения изменений была эффективность. Хотя у меня были серьезные сомнения в отношении реорганизации, я защищал ее на пресс-конференции, где меня представили как следующего председателя. Я сказал в ответ на вопрос репортера: «Очевидно, что один или даже два человека не могут эффективно решать сложные проблемы такого сложного и диверсифицированного банка, как "Чейз"».

Хотя в моем заявлении была определенная доля правды, оно, безусловно, не представляло собой полной правды. Эту реорганизацию можно назвать «местью Чемпиона», поскольку она эффективно препятствовала тому, чтобы я стал главным исполнительным директором. Процедуры, установленные Джорджем, требовали единогласного голосования всех четырех членов перед принятием любого крупного решения. А поскольку Паттерсон, Плейс и Рёдер выросли в банке под руководством Джорджа и разделяли большую часть его взглядов на банковское дело, все это, безусловно, представляло собой механизм для того, чтобы держать меня под контролем. Создавалось впечатление, что Джордж, озлобленный годами нашего существования как двух генеральных исполнительных директоров, не мог примириться с идеей того, что я достиг положения, в котором ему было отказано.

Исполнительный офис гарантировал еще больше задержек и застоя, что банк вряд ли мог себе позволить. Теперь я понимаю, что должен был немедленно возражать против создания такой системы, однако я раньше никогда не занимал пост главного исполнительного директора, и у меня отсутствовала уверенность, необходимая для принятия быстрых и решительных действий для исправления ситуации. На самом деле эта схема была настолько по своей сути неуправляемой, что она не могла долго оставаться в действии. В начале 1971 года я убедил совет распустить офис в качестве операционной структуры с тем, чтобы он выполнял при мне исключительно консультативную роль.

 

КУЛАЧНАЯ ДРАКА ВМЕСТО УКРЕПЛЕНИЯ ЕДИНСТВА

По иронии судьбы, наибольшая проблема, с которой банк столкнулся на протяжении первых нескольких лет моего нахождения на должности председателя, была результатом решения, по поводу которого Джордж и я были согласны: назначение Герба Паттерсона президентом и главным операционным директором. Герб был хорошим специалистом по вопросам кредитования, и его любили в банке. Будучи выпускником Йельского университета, он успешно руководил как Отделом Соединенных Штатов - где он работал под руководством Джорджа Чемпиона, - так и Иностранным отделом, где он вырос и прекрасно соответствовал своей должности, проявляя серьезный интерес к развитию нашей деятельности за рубежом, что, очевидно, нравилось и мне.

Первые указания на то, что мы, возможно, совершили серьезную ошибку, продвигая Герба по службе, возникли на встрече, которую я организовал для старшего руководства банка в Принстоне, штат Нью-Джерси, в конце 1969 года, непосредственно перед тем, как принял на себя обязанности председателя совета директоров. Я созвал эту встречу, чтобы «укрепить единство» среди менеджеров старшего звена. Продолжавшиеся в течение десятилетия противоречия между Джорджем и мной буквально создали в банке интенсивную линию раскола, и совещание в Принстоне было моей попыткой исправить положение и способствовать укреплению духа командного единства и товарищества.

Не было секретом, что Герб Паттерсон любил коктейли, однако я, конечно, не был готов к тому, как он вел себя во время первого вечера в Принстоне. Пропустив больше, чем следовало, Герб начал громкий спор с Чарли Агемяном, довольно сварливым ревизором банка. Человек внушительных размеров, Чарли обладал живым темпераментом и был легок в общении, однако он был чрезвычайно знающим и очень компетентным сотрудником, которому полагалось входить в команду менеджмента, работавшую под нашим, Герба и моим, руководством. Перебранка быстро превратилась в потасовку, и прежде чем мы смогли что-то предпринять, Герб и Чарли обменивались друг с другом тумаками, а все остальные пытались разнять их. В разгар этого эпизода, когда Герба выводили из комнаты, он кричал, что Чарли следует уволить. Организованная мной встреча для укрепления единства выродилась в полное фиаско.

Я был рассержен и обескуражен этим инцидентом. Вместо того, чтобы способствовать созданию более близких рабочих взаимоотношений среди своих основных сотрудников, мне лишь удалось выявить глубокие трещины, существовавшие внутри банка. На следующее утро, когда я ехал в автомобиле в Нью-Йорк, я понял, что надо что-то делать - терпеть подобное было нельзя.

Однако я находился в весьма сложной ситуации. Если уволить Герба за месяц до того, как он должен был принять на себя обязанности президента, то это подорвало бы хрупкое согласие в банке, а также породило бы сенсацию в финансовом сообществе, что могло оказать сильное отрицательное воздействие на деловые отношения и операции «Чейза». Выбор, стоявший передо мной, был резко ограничен. Утром следующего понедельника я вызвал Герба в свой офис и сказал ему, что еще один такой инцидент заставит меня его уволить. Герб во всем соглашался и заверил меня, что ничего подобного более не случится. Кулачных драк больше не было, однако напряженность в личных отношениях продолжалась. Еще важнее было то, что я начал свое пребывание на посту председателя банка с серьезными сомнениями в отношении того, смогу ли я опереться на человека, который будет моим главным операционным директором.

 

УВОЛЬНЕНИЕ

Герб и я вступили в свои должности 3 марта 1969 г., и на протяжении первых двух лет выполнение Гербом своих функций не вызывало нареканий. В конце концов, он отлично справлялся с обязанностями, управляя двумя наиболее важными отделами банка. Однако в начале 1970-х годов я начал замечать, что многие из повседневных управленческих и административных функций, относящихся к сфере действий Герба, не выполнялись или выполнялись неправильно. По мере того как шло время, казалось, что давление работы буквально сковывало его. Он уединялся в своем кабинете, который был рядом с моим, и редко выходил из него на протяжении дня. Как мне казалось, Герб или не желал, или почти был не в состоянии принимать решения, однако он также отказывался от того, чтобы за решением важных вопросов обращались ко мне, даже если речь шла о моем совете или замечаниях. Он обычно говорил: «Не следует беспокоить господина Рокфеллера», и я узнавал об этом позже, иногда, когда уже было слишком поздно. К функциям Герба относилось руководство повседневными операциями банка, что позволяло мне концентрировать внимание на более широких вопросах политики и планирования. Однако Герб не принимал даже обычных повседневных решений.

Стиль жизни Герба накладывал на него видимый отпечаток. Его первая жена была красивой женщиной, которая держала его на прямой и узкой дорожке, контролируя употребление спиртного и заставляя его сосредоточиваться на работе. Она умерла, и Герб вскоре женился на привлекательной женщине из общества, которая наслаждалась своим статусом принадлежности к нью-йоркской элите. Однако невозможно было руководить крупным коммерческим банком, прогуляв всю ночь; нагрузка и усталость лишь осложняли проблему алкоголизма Герба. Я узнал о ряде инцидентов, связанных с важными банковскими событиями, когда Герб был явно пьян и его приходилось выводить шатающимся из комнаты. Его сотрудники и друзья пытались скрыть или оправдать такое поведение, однако слухи об этих запоях быстро распространились на Уолл-стрит.

Несколько раз я разговаривал об этом с Гербом, выражая свою растущую озабоченность тем, как он выполнял свои функции, и по поводу стиля его поведения. Герб всегда внимательно и покаянно выслушивал мои призывы и жалобы, однако ничего не менялось. В результате страдала атмосфера в банке, и верхний эшелон руководства начал роптать.

К началу 1971 года целый ряд директоров «Чейза» обращался ко мне на тему о том, как Герб выполняет свою работу. Некоторые из них потребовали, чтобы я предпринял немедленные действия. Поэтому, чтобы укрепить верхний эшелон управления и облегчить лежащее на Г ербе бремя, в конце 1971 года я рекомендовал совету директоров назначить двух новых вице-председателей в «исполнительный офис» с тем, чтобы они взяли на себя часть обязанностей Герба. Работа банка несколько улучшилась, однако пассивность Герба продолжала оставаться проблемой. Это все больше беспокоило меня, и к концу лета 1972 года я принял решение об увольнении Герба. Во время ежегодного собрания Американской ассоциации банкиров в Далласе в начале октября того же года я попросил его зайти в мою комнату. Я сказал, что не удовлетворен его работой и планирую заменить его. Герб согласился, что дела шли не слишком хорошо, и мне показалось, что мое решение было воспринято им с облегчением. Пресса несколько критически отозвалась на выглядевшую неожиданной отставку Герба, однако люди, знавшие все обстоятельства, считали, что я должен был уволить его значительно раньше.

 

ПОИСКИ НОВОГО ПРЕЗИДЕНТА

Одной из причин того, что я не раз предоставлял Гербу повторный шанс исправиться, было отсутствие очевидной замены для него. Приглашение кого-либо извне оказало бы отрицательное воздействие на атмосферу в банке, и, кроме того, я не видел внешних кандидатов, которые соответствовали бы нашим нуждам. Внутри банка выбор также был ограниченным.

В конце концов, лишь один человек оказался на голову выше всех остальных. Это Уиллард Бучер. Билл успешно работал в должности вице-председателя на протяжении предшествующих девяти месяцев и обладал легким характером и исключительными знаниями о банковской деятельности на ее современном уровне. На десять лет моложе меня, Билл был выпускником университета Брауна и членом общества «Фи Бета Каппа». Он пришел в банк практикантом по вопросам менеджмента еще в 1947 году. Большая часть его деятельности в банке прошла в Отделе коммерческой банковской деятельности, в основном в работавших в условиях сильной конкуренции нью-йоркских отделениях, где быстро вырос. На меня производили впечатление знания Билла, а также его стиль общения, и в 1969 году я назначил его руководителем Иностранного отдела, где он был активным сторонником расширения нашей международной деятельности.

С Биллом Бучером было приятно работать. Администратор-практик, он активно и с энтузиазмом выполнял свои рабочие обязанности. Нам хорошо работалось вместе, мы часто совещались и легко понимали друг друга. Не было каких-либо барьеров или неловкости, а лишь простой прямой обмен мнениями. Билл понимал мои планы в отношении «Чейз-бэнк» и талантливо управлял их повседневным проведением в жизнь. Почти немедленно после его назначения банк стал набирать обороты.

 

СОБСТВЕННАЯ КОМАНДА

Мне потребовалось четыре года, чтобы обеспечить себе всю полноту власти в качестве главного исполнительного директора «Чейз Манхэттен бэнк». Вероятно, я мог двигаться быстрее в плане упрочения своей власти и завершения эры Чемпиона. Я этого не сделал, и это было ошибкой. Однако после того, как освоился со своей ролью и положением в качестве генерального исполнительного директора, я сделал быстрый и корректный ход, приняв трудное и болезненное решение об увольнении своего главного операционного директора, человека, который лично мне нравился, но работа которого не удовлетворяла нас.

Для меня это были трудные и тревожные годы. Несмотря на длительный срок службы в банке, я чувствовал себя в изоляции, и у меня было немного близких друзей и сторонников. В результате я действовал со значительной осторожностью, даже робостью, когда шла речь о внутренней структуре и менеджменте банка. Я сожалею о своей медлительности в этой области. К счастью, моя робость уравновешивалась смелостью в отношении руководства банком в ряде других областей.

Убедив совет создать банковскую холдинговую корпорацию и начать модернизацию процесса управления, я заложил основы нашего будущего роста и расширения.

Мы действовали быстро и эффективно в плане установления непосредственного присутствия во многих частях мира - в расширяющихся индустриальных и финансовых центрах Европы, быстро модернизирующих свою экономику странах Латинской Америки и бассейна Тихого океана, в существенно важных нефтедобывающих странах Ближнего и Среднего Востока и позже в бастионах коммунистического мира - Советском Союзе и Китае.

Наконец, в плане отношений во внебанковской сфере - филантропической поддержке местного сообщества, а также общества в более широком смысле слова и нашей готовности поднять голос в защиту системы, которую мы представляли, - «Чейз» рассматривался многими в качестве образцовой компании.

Я был чрезвычайно горд этими достижениями и считал своим особым долгом укрепление позиций «Чейза» как лидера в мировом банковском деле путем продолжения расширения нашего присутствия на новых рынках во всем мире.