НАСЛЕДСТВЕННЫЙ ИНТЕРЕС К ГОРОДУ

Я начал узнавать Нью-Йорк еще школьником. Моим главным ментором был отец. Вскоре после того как отец закончил Университет Брауна в 1897 году и начал работать в офисе деда, он окунулся во многие из движений Прогрессивных реформ того времени в области образования, здравоохранения, жилищного строительства, регионального планирования и создания парков. Все эти движения непосредственно касались города, и отношение к ним отца послужило мотивом и примером для нас с братьями.

Также сильное влияние на меня оказало то, что я ходил в одну из городских нью-йоркских школ. В конце 1920-х годов в рамках проводившейся школой Линкольна акции я доставлял корзинки с продуктами на День благодарения в бедные семьи, живущие в многоквартирных, выстроенных еще по старым образцам домах в Гарлеме, в которых не было водопровода, необходимой вентиляции и освещения. Когда в таком доме я шел вверх по лестнице, становилось все темнее и темнее. В коридорах пахло чесноком, капустой и мочой из общих уборных, находившихся в конце коридора каждого этажа. Жильцы, конечно, удивлялись, открыв дверь и увидев подростка в сопровождении шофера в ливрее и полной форме; шофер помогал мне передать им корзинку с индейкой, свежими фруктами и консервами. Это хорошо мне запомнилось, поскольку тут я впервые столкнулся с реальностью, заключавшейся в том, что многие люди в городе жили в условиях отчаянной нищеты и, если бы мы не принесли им корзинку, обеда на День благодарения у них бы не было.

Во время наших воскресных поездок в Покантико мы часто останавливались для осмотра одного из многочисленных строительных проектов, которые поддерживал отец, таких как церковь Риверсайд в Верхнем Вестсайдском районе Манхэттена или здание Клейстере в парке Форт-Трион на севере Манхэттена. Отец также проявлял живой интерес к строительству достаточно недорогого жилья без государственных субсидий. Он финансировал строительство квартирного комплекса Поль-Лоуренс-Данбар в Центральном Гарлеме и комплекса Томас-Гарден на Грэнд-Конкорс в Бронксе, продемонстрировав этим, что существуют новаторские подходы, с помощью которых частный сектор может помочь решить эту хроническую городскую проблему. Проекты, которые поддерживал отец, предпринимались до программы строительства жилья в рамках «Нового курса», начатой в середине 1930-х годов.

Моя работа с мэром Фиорелло Ла Гуардиа в начале 1940-х годов расширила сферу моих познаний о городе. Харизматическая личность Ла Гуардиа и его огромная популярность позволяли ему решать трудные проблемы, которые другие предпочитали избегать. «Маленький цветок» с энтузиазмом использовал имеющиеся в распоряжении правительства возможности, чтобы пытаться решать проблемы, вызванные депрессией. У федерального правительства он смог получить фонды, за счет которых безработных можно было использовать на строительстве дорог, школ, мостов, систем канализации, больниц, аэропортов и государственного жилья. Я часто сопровождал его в качестве помощника в огромном семиместном «Крайслере», в «вылетах» в город на открытие новых жилищных проектов или новых государственных школ.

Полтора года, проведенные в муниципальном управлении, дали мне огромный опыт в отношении того, насколько эффективным может быть компетентное городское правительство при решении важных вопросов, представляющих общественный интерес. Я также считал тогда, как и продолжаю считать сейчас, что частный сектор может внести в это большой вклад. Примером является строительство отцом Рокфеллеровского центра в период Депрессии, несмотря на огромные финансовые риски. Его решение привело в то время к созданию 75 тыс. рабочих мест, когда практически никакого другого частного строительства в городе не шло. Как отец, так и мэр Ла Гуардиа показали мне с разных сторон, что наиболее эффективным ответом на проблемы города является продуманное сотрудничество между государственным и частным секторами.

 

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В ВЕРХНЕМ МАНХЭТТЕНЕ

Моя первая возможность применить эти принципы появилась в связи с районом, который я очень хорошо знал, - это район Морнингсайд-Хайтс в Верхнем Вестсайде Манхэттена. В начале XX века

Морнингсайд-Хайтс стал местом, где находились наиболее престижные образовательные и религиозные организации города - Колумбийский университет, колледж Барнард, Юнионистская теологическая семинария, Еврейская теологическая семинария, собор Св. Иоанна, церковь Риверсайд и Интернэшнл-хаус. Кроме того, там находился жилой район, состоявший из красивых особняков и элегантных многоквартирных зданий.

К 1945 году этот так называемый Американский акрополь столкнулся с неопределенностью в отношении своего будущего. В 1920-х и 1930-х годах Гарлем, находившийся непосредственно к северо-востоку от него, резко изменился, превратившись из преимущественно ирландского и еврейского района среднего класса в черное гетто с населением более 300 тыс. человек. Качество жизни в Морнингсайд-Хайтс начало серьезно ухудшаться в начале 1930-х годов из-за беззакония, связанного с запретом на спиртное. Во время Второй мировой войны находиться в отдельных районах Морнингсайд-Хайтс военнослужащим было даже запрещено в связи с высоким уровнем проституции и преступности.

Руководители располагавшихся в Морнингсайд-Хайтс учреждений опасались, что, если условия не удастся улучшить, они столкнутся с трудностями в плане привлечения и удержания профессорско-преподавательского состава, студентов и персонала.

Вскоре после моего возвращения в Нью-Йорк я был избран председателем исполнительного комитета Интернэшнл-хаус (И-хаус), резиденции для иностранных студентов, которую отец построил в середине 1920-х годов,на углу Риверсайд-Драйв и 124-й улицы. Первая из моих инициатив заключалась в том, чтобы пригласить Уилла Муннеке - знаменитого социолога из Чикагского университета - для обследования района. Муннеке проводил аналогичные исследования в Чикаго, где также имелись трудности в связи с изменениями, происходящими в районе Гайд-парка. Будучи одним из попечителей университета, я знал о его работе, которая производила на меня хорошее впечатление.

Высокая преступность, а также недостаток хорошего и доступного жилья были двумя основными проблемами, стоявшими перед И-хаус, как это показал отчет Муннеке, подготовленный по Морнингсайд-Хайтс. Комитет последовал рекомендациям Муннеке, и в начале 1947 года 14 основных учреждений, находившихся в этом районе, создали компанию «Морнингсайд-Хайтс Инк.» (МХИ), выбрав меня председателем правления. Согласившись занять этот пост, я сказал коллегам, что личное участие руководителя каждого из учреждений необходимо, если мы хотим эффективно решать стоящие перед нами проблемы. Я пообещал им, что их личное участие в совещаниях будет требоваться только при принятии важных решений, и рекомендовал назначить представителей для решения повседневных вопросов. Все члены правления МХИ, включая генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра, занимавшего пост президента Колумбийского университета, приняли на себя эти обязанности и согласились с названным подходом, который оказался очень действенным на практике.

Вскоре мы осознали, что без строительства жилья для людей со средним достатком шансов стабилизировать этот район будет немного. Однако стоимость земли была высокой, и ни одно из учреждений не располагало фондами, которые можно было бы направить на жилищное строительство. Более того, частные строители не желали брать на себя риск строительства в таком районе, находящемся в неопределенном состоянии. Ситуацию обостряли возмутительные нью-йоркские законы о контроле над арендной платой (они существуют и по сей день), действующие после того, как для них перестали существовать все реальные экономические основы. Строители опасались, что они не смогут вернуть себе затраченные средства, а владельцы недвижимости потеряли всякую инициативу в отношении модернизации или даже поддержания состояния зданий, которыми они владели.

В результате к концу 1940-х годов Нью-Йорк стал одной из главных «лабораторий жилищного строительства» страны, экспериментируя с несколькими схемами жилищного строительства, находящимися на государственном финансировании.

МХИ воспользовалась одной из таких схем, а именно национальным законом о жилищном строительстве от 1949 года, который поощрял расчистку трущоб и новое строительство в городах путем предоставления федеральных средств для покрытия расходов частных спонсоров, покупающих земельные участки и осуществляющих снос, с целью финансирования нового жилищного строительства. Чтобы воспользоваться этим новым законом, нам нужно было заручиться поддержкой Роберта Мозеса, легендарного «негласного воротилы», возглавлявшего комиссию по сносу ветхих строений у мэра Уильяма О'Дуайера; нам необходимо было разрешение на то, чтобы заменить десять акров плотной застройки, состоявшей из многоквартирных зданий, выстроенных в соответствии со «старыми нормативами», кооперативным квартирным комплексом на северном краю Морнингсайд-Хайтс.

Идея Мозесу понравилась. Он занимался поисками надежной некоммерческой группы, которая взялась бы за управление первой в городе площадкой по такой перестройке, и незамедлительно провел наше предложение через лабиринт федеральных и городских бюрократических инстанций. После того как учреждения, входившие в состав МХИ, подписались на выделение 500 тыс. долл., «Бовери сэйвингс бэнк» согласился предоставить ипотечную закладную на строительство в сумме 12,5 млн. долл., благодаря, главным образом, Эрлу Швульсту, председателю правления этого банка; Швульст был человеком с воображением и играл активную роль в совете директоров МХИ. Все это означало, что 80% затрат на проект должно было приходиться на частные фонды.

В октябре 1951 года мы объявили о планах по созданию Морнингсайд-Гарденс, кооперативного многоквартирного комплекса из шести зданий, который должен был дать жилье почти тысяче семей среднего достатка, относящихся к различным этническим группам. В то же время городское управление жилищного строительства Нью-Йорка, также возглавлявшееся Бобом Мозесом, согласилось в дополнение к нашему проекту возвести ЮС Грант Хаусес, государственный жилищный комплекс на 2 тыс. квартир непосредственно к северу от Морнингсайд-Гарденс. Два эти проекта хорошо согласовались друг с другом, отвечая нуждам людей с различным уровнем дохода.

Несмотря на очевидные преимущества Морнингсайд-Гарденс для района, у нас была и оппозиция. Наиболее докучливая кампания проходила под лозунгом «Спасти наши дома»; ее сторонники заявляли, что МХИ целенаправленно выселяет людей с низким уровнем достатка и даже привлекла для поддержки конгрессмена-республиканца Джейкоба Джэвитса. По поводу этого вопроса мы не раз обменивались резкими фразами, однако Джэвитс понял, что его ввели в заблуждение, и признал преимущества, которые проект даст району.

Морнингсайд-Гарденс преподал мне ряд важных уроков: к ним относились необходимость разумной организации и планирования, обязательность сотрудничества между государственным и частным секторами и крайне важная роль делегирования ответственности сотрудникам. В отношении последнего аспекта я знал, что мог эффективно работать в таком сложном проекте только при наличии пользующегося доверием помощника, которому мог делегировать ответственность. Я убедил Уоррена Т. (Линди) Линдквиста, моего друга со времени службы в военном атташате в Париже, чтобы он согласился работать со мной. Первая работа Линди состояла в том, что он принял на себя повседневную ответственность за Морнингсайд-Гарденс.

Линди наладил хорошие отношения с главой аппарата Мозеса Робертом Лебволем. Лебволь предупреждал Линди, когда обладавший диктаторским нравом Мозес был огорчен какими-то реальными или воображаемыми мелочами или якобы проявленным к нему неуважением, что давало мне время для вмешательства, чтобы его успокоить. Такое разделение труда экономило время, предотвращало возможные срывы и держало наш проект в графике. Кроме того, это позволяло мне осуществлять руководство, максимально эффективно используя свое время.

 

ВОЗРОЖДЕНИЕ НИЖНЕГО МАНХЭТТЕНА

Вскоре после того, как мы начали проект Морнингсайд-Гарденс, я обратился к Мозесу по вопросу, решение которого было крайне важным для будущего «Чейза». Чтобы приступить к строительству нашей новой штаб-квартиры в Нижнем Манхэттене, нам нужно было разрешение города на «исключение из карты города» или закрытие участка Седар-стрит длиной в один квартал - это был узкий проезд с напряженным движением. Если бы город отказал, планировавшееся нами строительство современного небоскреба оказалось бы невозможным.

Просьба о закрытии одной из городских улиц не является чем-то обычным, однако наш проект, поскольку он был смелым и масштабным, нравился Мозесу. Он дал согласие на нашу просьбу, но одновременно предупредил меня: «Вы потратите свои деньги попусту, если за вами не последуют другие». Он указал, что многие компании Уолл-стрит уже переехали в Верхний Манхэттен или даже готовились к тому, чтобы вообще оставить город. Если другие будут уезжать, решение «Чейза» остаться окажется колоссальной ошибкой.

Аргумент Мозеса был резонным. С 1920-х годов в районе Уолл-стрит практически не было нового строительства. Финансовый район был тесным, грязным и скученным, кроме того, после 5 час. вечера он представлял собой город-призрак. Было легко понять, почему столь много банков, страховых компаний и других корпораций решили оставить его.

Строительство новой штаб-квартиры «Чейза» могло что-то изменить, однако само по себе этого было недостаточно. Если городскую инфраструктуру и коммунальные службы в Нижнем Манхэттене не подвергнуть радикальному обновлению, исход из района Уолл-стрит будет продолжаться. Мозес предложил мне создать вместе с другими организацию, которая могла бы выступать от имени финансового сообщества Нижнего Манхэттена и представила целостный план физической перестройки Уолл-стрит, чтобы убедить политиков выделить необходимые ресурсы.

С этой целью я возглавил организацию, которая стала известной как «Ассоциация Даунтауна - Нижнего Манхэттена» (АДТНМ). Чтобы обеспечить наличие в ней влиятельного и сильного правления, я лично пригласил известных лидеров делового сообщества: это были председатель компании «Америкэн телефон энд телеграф» Клео Крэйг; председатель банка «Дж.П. Морган» Генри Александер; председатель «Нэшнл Сити бэнк» Говард Шепперд; председатель Сберегательного банка моряков Джон Батт; казначей компании «Ю.С. стил» Ральф Рид; президент Нью-Йоркской фондовой биржи Киз Фанстон; старший партнер инвестиционной компании «Морган Стэнли» Гарри Морган и другие, имевшие аналогичный статус. Важно отметить, что все они приняли приглашение и проявили активный интерес к делам и деятельности АДТНМ.

Я был председателем, а Линди - главным операционным директором. Мы пригласили опытных специалистов по планированию города для выработки практичных способов перестройки всего района, находящегося ниже Кэнал-стрит. В нашем первом докладе предусматривалось широкомасштабное изменение зональной структуры всего района и предлагался набор проектов для государственного сектора с целью стимулирования и развития частного строительства в зоне площадью в 564 акра от Кэнал-стрит до Бэттери.

В частности, мы предлагали провести реабилитацию прибрежной территории Нижнего Манхэттена за счет сноса гниющих пирсов и причалов и замены их парками, портом для вертолетов и гаванью для судов; другие предложенные меры включали разгрузку уличного движения за счет расширения одних улиц и закрытия других, улучшение городской транспортной системы и строительство расположенного на эстакаде экспресс-шоссе Нижнего Манхэттена, которое связало бы Манхэттенский мост с Вестсайд-хайвэй; предлагалось перенести на другое место старый оптовый фруктово-овощной рынок Вашингтон-сквер, простиравшийся на десяток кварталов вдоль береговой линии на Вестсайде, и расчистить давно покинутый район со складскими помещениями и многоквартирными домами на Истсайде, что позволило бы расширить инфраструктуру для предприятий индустрии финансовых услуг; далее предлагалось способствовать развитию Уолл-стрит как района, который будет жить «днем и ночью» (там работали 400 тыс. человек, однако жили только около 4 тыс.), что должно было быть достигнуто путем строительства недорогого жилья в Коэнтис-Слип и в обветшавших кварталах к югу от Бруклинского моста.

Наш план понравился мэру Роберту Вагнеру, как и газете «Нью-Йорк таймс», которая в статье, занимавшей целую страницу, назвала меня «планировщиком на миллиард долларов». Наши предложения о создании инфраструктуры требовали инвестирования более полумиллиарда долларов из государственных фондов, однако они были важны для будущего Уолл-стрит. Хотя потребовалось серьезное «выкручивание рук» у чиновников, ведавших городским бюджетом и планированием, в конечном счете расходы были утверждены и процесс возрождения Уолл-стрит начался.

 

СТРОИТЕЛЬСТВО САМОГО ВЫСОКОГО В МИРЕ ЗДАНИЯ

Через два года после опубликования нашего первого отчета АДТНМ предложила строительство Всемирного торгового центра, который бы окончательно утвердил Нижний Манхэттен в качестве торговой и финансовой столицы мира. Если в те дни вы выходили за пределы центрального участка Уолл-стрит, то попадали поистине в коммерческие «трущобы».

С западной стороны находились приземистые невысокие здания и склады, построенные в конце XIX века; теперь их занимали сотни магазинов, продающих дешевую электронику, в грязных окнах которых виднелись написанные от руки названия. Восточная сторона была еще хуже. Нефункционирующая находящаяся на эстакаде железная дорога, медленно ржавеющая и являющаяся пристанищем для тысяч голубей, нависала над районом покинутых пирсов и складских помещений. Находившийся непосредственно к северу рыбный рынок Фултон добавлял свои уникальные «благоухания», особенно в жаркие летние дни.

Вначале мы сосредоточили внимание на возрождении восточной стороны, которая давала самые большие возможности. Линди предложил, чтобы мы сделали упор на исторические ценности Нижнего Манхэттена в качестве центрального элемента; идея заключалась в том, чтобы создать торговый центр вдоль Уотер-стрит. АДТНМ обратилась к фирме «Скидмор, Оуингс и Меррилл» с предложением разработать план для площадки площадью в 13,5 акра, на которой должны были находиться семидесятиэтажный отель и офисное здание, международный торговый центр, а также выставочный зал и центральное здание фондовой биржи, куда, как мы надеялись, переедет Нью-Йоркская фондовая биржа.

Это было дорогостоящее дело. «Администрация порта Нью-Йорка и Нью-Джерси» - независимое агентство, созданное обоими штатами для управления морским судоходством Нью-Йорка, тремя его аэропортами и региональным транспортом, - вероятно, была единственной структурой, способной профинансировать такой масштабный проект. Линди и я обсуждали этот проект достаточно долго с Остином Тобином, исполнительным директором «Администрации порта», который с энтузиазмом согласился с нашим предложением и с той ролью, которую должна была играть «Администрация порта».

Теперь уже вместе с «Администрацией порта» мы представили свое предложение тем официальным лицам, одобрение которых было необходимо получить. Мэр Вагнер высказался в поддержку. Аналогично высказался и губернатор штата Нью-Йорк мой брат Нельсон. Однако губернатор Нью-Джерси Роберт Мейнер, которому идея нравилась в принципе, возражал против того, чтобы комплекс располагался на Уотер-стрит. Его мысль заключалась в том, что из Нью-Джерси люди приезжают на метро на западную сторону Манхэттена, и для них было бы неудобно идти на работу пешком через весь город. Возражение Мейнера могло торпедировать проект, поэтому в качестве компромисса Тобин предложил перенести торговый центр на западную сторону и построить его над уже существующим железнодорожным терминалом, на который приезжают пассажиры из Нью-Джерси.

Это обеспечивало проекту более тесную связь с Нью-Джерси и снимало нарекания со стороны тех, кто приезжал с другого берега. Когда этот вопрос был разрешен, я почувствовал оптимизм в отношении того, что проект начнет немедленно осуществляться. Увы, мы не учли «особые интересы» тех, на кого торговый центр оказал бы отрицательное влияние. Компании, занимавшиеся недвижимостью в Среднем Манхэттене, решили, что торговый центр в даунтауне будет угрозой для получаемой ими арендной платы и стоимости их недвижимости. Эта группа, организованная Ларри Уином, владельцем «Эмпайр стейт билдинг», выдавала себя за «отважных защитников» мелких торговцев из даунтауна, которым угрожала необходимость переезда. Они предприняли ряд юридических атак на торговый центр, что задержало проект на несколько лет.

Планы торгового центра предусматривали создание десяти миллионов квадратных футов площади для контор, главным образом в двух зданиях высотой по 110 этажей (выше, чем «Эмпайр стейт билдинг», что может объяснять оппозицию Ларри Уина), которые должны были находиться на большой площадке вместе с рядом зданий меньшего размера. Критики уверяли, что построенная площадь никогда не сможет быть полностью сдана в аренду, и требовали, чтобы масштабы проекта были сокращены. Нельсон немедленно пришел на помощь, объявив, что штат Нью-Йорк, который хотел упорядочить свою деятельность в городе, арендует 1 млн. квадратных футов конторской площади, что сделает его самым крупным арендатором. В 1965 году, после того как начались земляные работы в связи со строительством «башен-близнецов» (они были названы нью-йоркскими таблоидами Нельсоном и Дэвидом), Нельсон решил дополнительно взять 1 млн. квадратных футов площади. В ответ на объявление Нельсона об этом раздался целый хор голосов: некоторые утверждали, что я сговорился с Нельсоном, чтобы обеспечить достаточное количество арендаторов. На самом деле, однако, ни я, ни АДТНМ не имели никакого отношения к строительству или аренде торгового центра после того, как «Администрация порта» взяла на себя ответственность за этот проект.

Годы судебных разбирательств и задержек серьезно повысили окончательную цену строительства торгового центра, составившую 1,5 млрд. долл., что в пять раз превышало исходную оценку. Здания были завершены и полностью заняты поэтапно в период между 1970 и 1977 годами. Эти башни, по крайней мере в течение какого-то времени, были самыми высокими зданиями в мире и предоставляли рабочую площадь более чем 50 тыс. человек. Они потребляли столько же электричества, сколько потребляет город с населением в 400 тыс. человек, а работа 40 тыс. тонн установок для кондиционирования воздуха была равнозначна отдаче от холодильников в городе с населением в 1 млн. человек.

Всемирный торговый центр скоро стал одним из крупнейших активов города. Подобно комплексу на Чейз Манхэттен-плаза на предыдущем этапе торговый центр помог более прочно закрепить финансовое сообщество в Нижнем Манхэттене. Он предоставил новые площади для товарных бирж Уолл-стрит и дал офисные площади для всевозможных крупных и малых компаний. Это была важная государственная инвестиция, принесшая огромные блага.

Во втором отчете АДТНМ, опубликованном в 1963 году, содержался призыв к новому раунду государственных усилий по улучшению этого района. Наиболее удовлетворявшее нас следствие нашей деятельности в даунтауне заключалось в реакции частного сектора. На протяжении нескольких последующих лет в районе к югу от Кэнал-стрит были построены более 40 новых офисных зданий, введены в действие и заняты еще 100 млн. квадратных футов площади. Несомненно, решение «Чейз-бэнк» о строительстве новой штаб-квартиры, создание АДТНМ, во главе которой стояла группа влиятельных и заинтересованных первых лиц компаний, и строительство Всемирного торгового центра - все это сыграло основополагающую роль в возрождении Нижнего Манхэттена. Практически по любым критериям - занятости, новому строительству, качеству жизни, стоимости недвижимости, уровню экономической активности - наши усилия вдохнуть жизнь в умирающий район Нижнего Манхэттена увенчались успехом в объеме, далеко выходившем за пределы наших самых смелых ожиданий.

 

НЕЛЬСОН:СВАЛКА ГРУНТА

Рытье котлована для торгового центра привело к возникновению еще одной возможности ускорить трансформацию Нижнего Манхэттена. Грунт сбрасывали в реку Гудзон, где он вместе с грунтом от десятков других строительных проектов добавил к острову Манхэттен участок площадью в 90 акров. Это означало, что впервые за несколько десятилетий в скученном районе Уоллстрит появилась новая земля, на которой можно было вести строительство. Такая возможность вызвала огромный интерес и, кроме того, вовлекла меня в курьезную конфронтацию с Нельсоном.

Доклад АДТНМ от 1963 года поддерживал предложение города о строительстве на этом участке недорогого жилья, а также гостиничных/офисных зданий, хотя конкретных планов сделано не было. То есть их не было до того утра в мае 1966 года, когда явно возбужденный Линди ворвался в мой кабинет в «Чейзе», размахивая газетой «Нью-Йорк таймс». «Видел ли я, что сделал Нельсон?» - задал он мне вопрос. Я не видел. В статье говорилось, что на пресс-конференции Нельсон объявил о своих планах создания на месте свалки грунта комплекса под названием «Бэттери-парк-сити» - мегарайона, в котором будут находиться четыре высотных офисных здания, гостиница и 7500 квартир для лиц со средним и низким достатком. В статье фигурировали детальные планы и фотография модели проекта, подготовленной Уоллесом К. Харрисоном и самим Нельсоном.

Я должен сказать, что увиденное вызвало у меня неприятную реакцию. Ясно, что Нельсон и Уолли работали над этими планами в течение нескольких месяцев, не подумав о такой любезности, как упомянуть о них мне. Я, в конце концов, был председателем АДТНМ и, кстати сказать, в дополнение к этому - другом Уолли и братом Нельсона! Думаю, что это было отражением того, насколько напряженными стали мои отношения с Нельсоном в результате его недавнего развода и повторной женитьбы и насколько редко мы виделись друг с другом.

Когда я позвонил Нельсону в Олбэни, он изобразил удивление. «Конечно, ты слышал об этом», - сказал он.

- «Узнал только сейчас, прочитав «Нью-Йорк таймс», - ответил я резко. Он признал, что это была «совершенно экстраординарная оплошность». Возможно, Нельсон завидовал тому положительному общественному мнению, которое сформировалось обо мне в результате строительства торгового центра, и был обижен тем, что его собственная роль принижена; он хотел засвидетельствовать, что проект, связанный со строительством на свалке грунта, был, без сомнения, его детищем.

Как потом оказалось, если бы Нельсон дожил до осуществления своего проекта, он был бы горько разочарован. Когда начальные фазы строительства «Бэттери-парк-сити» были завершены в начале 1990-х годов, они мало напоминали тот план, который Нельсон и Уолли разработали втайне тридцатью годами раньше. Исходная схема Нельсона стала жертвой его политического соперничества с мэром Джоном Линдсеем, а также того финансового землетрясения, которое ударило по Нью-Йорку в начале 1970-х годов.

 

БЮДЖЕТНЫЙ КРИЗИС

Корни бюджетного кризиса, постигшего Нью-Йорк в 1975 году, прослеживаются с выборов Джона Линдсея на должность мэра в 1965 году. Джон был сложной личностью. Я впервые встретился с ним, еще когда он был конгрессменом-республиканцем, представлявшим фешенебельный район Манхэттена; по существу, он представлял в Конгрессе меня, и я давал средства на его кампанию. Он считался «рокфеллеровским республиканцем», и я думал, что имевшееся у него уникальное сочетание харизматичности и умеренности сделает его великим мэром. Однако когда Джон вступил в свою должность 1 января 1966 г., то внезапно стал «популистом». Он заявил, что «сильным людям» больше не будет хода в городской муниципалитет. Вероятно, это включало и меня, поскольку он не отвечал на мои телефонные звонки.

К сожалению, Джон не был столь же решителен в отношениях с сильными муниципальными профсоюзами Нью-Йорка. Уже через несколько часов после его вступления в должность профсоюз рабочих транспорта, руководимый бескомпромиссным Майклом Дж. Квиллом, объявил забастовку и остановил на две недели весь пассажирский транспорт в городе. Линдсей в конечном счете сломался и согласился на каждое из требований Квилла. (Квилл говорил в то время, что он не ожидал, что мэр капитулирует столь полно, однако что мог он поделать в этих условиях - отступиться от принятых требований?) Капитуляция Линдсея перед работниками транспорта открыла дорогу для крупного увеличения зарплаты всем муниципальным работникам. На протяжении последующих нескольких лет это оказало ужасающее воздействие на городской бюджет.

К концу десятилетия по мере того, как росло недовольство растущим налоговым бременем, а местная экономика вошла в период спада, муниципальные официальные лица начали во все большей степени ориентироваться на продажу краткосрочных долговых обязательств для финансирования операционного бюджета города. Когда наступало время выплаты по таким долгам, они просто осуществляли их пролонгирование путем выпуска новых бумаг и использовали бухгалтерские трюки, чтобы скрыть истинное финансовое положение города. Операционные дефициты становились все больше и больше, пока они не стали настолько велики, что больше их скрывать оказалось нельзя. К началу 1975 года структурный дефицит городского бюджета составил 3 млрд. долл. при общем объеме операционного бюджета в 12 млрд. долл., и было необходимо найти еще 7 млрд. для выплаты по краткосрочному долгу, сроки погашения которого наступали в том же году.

Высказывались предположения, что за то, что этот обман мог продолжаться в течение такого длительного времени, были ответственны большие коммерческие банки. На самом деле, именно банки в конечном счете вывели на чистую воду удручающее состояние городских финансов, но город боролся с нами буквально за каждую малость. В октябре 1974 года заем на рекордную сумму в 475 млн. долл. продавался плохо, а для двух последующих выпусков, прежде чем удалось найти покупателей, потребовалось установить процентную ставку в 9,5%, самую высокую в истории города. «Чейз», будучи одним из основных банков Нью-Йорка, предупредил городского финансового контролера Харрисона Голдина, что рынок насыщен ценными бумагами города и необходимо немедленно предпринять меры по приведению расходов в соответствие с поступлениями.

Наши предостережения, высказываемые в частном порядке, не оказывали серьезного воздействия ни на него, ни на нового мэра Абрахама Бима. Мэр Бим созвал «совещание на высшем уровне» в Грейси-Мэншн в январе 1975 года. На нем присутствовали главные исполнительные директора шести главных банков-гарантов и лидеры муниципальных профсоюзов, а также мэр со своими главными помощниками. К моему изумлению, мэр Бим начал совещание, обвинив банки в «нелояльности по отношению к городу». Он настаивал, что наша обязанность состояла в том, чтобы взяться за дело и «продать город остальной стране». Если бы мы сделали это, уверял он нас, проблема перестала бы существовать. Я был ошеломлен отказом мэра осознать тяжесть финансовой ситуации, в которой находился город.

Я сказал мэру, что рынок облигаций настроен чрезвычайно скептически относительно управления городскими финансами и что, если он хочет восстановить доверие инвесторов к долгу Нью-Йорка, должен сократить расходы и сбалансировать бюджет. Я предложил вместо обмена обвинениями, чтобы мэр попросил банки работать с городом в поисках решения, и рекомендовал, чтобы Элмор (Пэт) Пэттерсон, председатель «Морган гэранти», возглавил созданную для этого рабочую группу. Мэр согласился, и через несколько дней контактная группа финансового сообщества (КГФС) под председательством Пэттерсона начала последнюю попытку найти для города способы восстановления контроля над своими финансами.

Группа добилась определенных успехов, однако вскоре стало ясно, что по своей воле город не изменит линию поведения. Банки проинформировали мэра, что они более не будут гарантировать или покупать долг, если не будет убедительных доказательств проведения фундаментальных бюджетных и налоговых реформ. Бим немедленно обвинил банки в шантаже, а президент Муниципального совета города Пол О'Дуайер атаковал нас за то, что мы решаем, «жить или умирать муниципальным учреждениям», и потребовал проведения расследования действий банков.

 

БИГ МАК1 И ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬНЫЙ СОВЕТ

К началу июня 1975 года город находился в отчаянном положении: у него практически кончились фонды для оплаты своих повседневных расходов и не было способа рефинансировать почти 800 млн. долл. краткосрочного долга. Городские чиновники и лидеры муниципальных профсоюзов продолжали настаивать, что эта проблема их не касалась и что со временем дела поправятся. Мэр даже попросил банки о выделении промежуточного займа, чтобы позволить городскому правительству функционировать, пока экономика не оживет. Мы быстро ответили на эту просьбу отказом.

Настало время искать вмешательства со стороны. У меня состоялось несколько бесед с губернатором Хью Кэри по поводу моих опасений, и 10 июня, накануне того дня, когда Нью-Йорк должен был бы объявить дефолт, штат Нью-Йорк создал новое агентство «Мунисипал ассистанс корпорэйшн» (МАК), чтобы оказать городу помощь в преодолении финансовых проблем. Хотя МАК не мог заставить город сформировать сбалансированный бюджет, он мог провести аудиторскую проверку расходов города и выпустить собственные облигации с длительным сроком погашения - поддержанные поступлениями за счет налога с продаж - вместо городских краткосрочных обязательств. Как только МАК был учрежден, мэр Бим радостно объявил: «Бюджетный кризис позади».

Но на самом деле это было не так. К середине июля 1975 года инвесторы отказались покупать ценные бумаги на сумму в 3 млрд. долл., выпущенные МАК, и город вновь стал приближаться к дефолту. Стало очевидно, что реакция рынка наступит только в том случае, если удастся убедить город передать «весь контроль» за своими финансовыми делами структуре, вызывающей большее доверие.

Эта обязанность выпала на мою долю. Утром 22 июля я провел пресс-конференцию в «Чейзе» и распространил письмо, которое было направлено главе МАК. По существу, в письме говорилось, что банкиры не будут далее покупать ценные бумаги МАК в отсутствие мер по «спартанскому контролю за расходами города».

В течение недели мэр Бим сдался, согласившись на немедленное замораживание зарплаты, сокращение 27 тыс. рабочих мест городских служащих, увеличение стоимости поездок в метро и передачу некоторых обязанностей города штату. Взамен банки согласились на дальнейшую закупку ценных бумаг МАК на сумму почти в 1 млрд. долл. Однако даже этого было недостаточно, чтобы привлечь обычных инвесторов на рынок городских долгов Нью-Йорка. Поэтому с учетом того, что в начале октября 1975 года наступал срок погашения долга еще на 0,5 млрд. долл., ситуация вновь достигла критической точки.

Несмотря на напряженные усилия всех участников, казалось, что город в конечном счете должен будет объявить дефолт по своему долгу - потенциально катастрофическая мера.

Работая за кулисами, Кэри и его талантливый бюджетный директор Питер Голдмарк предложили штату создать еще одно агентство, а именно Чрезвычайный финансовый контрольный совет, который взял бы на себя полный контроль бюджетных полномочий города примерно таким же образом, как его берут на себя попечители в случае банкротства компании. Законодательное собрание штата немедленно приняло закон, лишающий официальных лиц города остающейся финансовой власти. Мэр Бим и прочие выбранные официальные лица города теперь стали простыми зрителями того, как кризис вступил в свою завершающую трудную фазу.

 

СГИНЬ!

Одно последнее препятствие оставалось. Рынки по-прежнему сохраняли скепсис относительно способности города получать достаточный доход, чтобы амортизировать долг, взятый на себя МАК. Облигации МАК продавались с огромными скидками, и городские финансовые учреждения были буквально завалены ценными бумагами МАК, которые мы не могли продать. Все мы в Нью-Йорке — как коммерческие банки, но особенно правительство штата - сделали все, что могли.

Нам нужен был страховой полис, гарантия, которая заверила бы инвесторов без тени сомнения, что кризис прошел. Мы обратились за помощью к федеральному правительству. Однако для Вашингтона заручиться поддержкой Нью-Йорка со стороны Среднего Запада было нелегкой задачей. Я несколько раз посетил Вашингтон с Уолтером Ристоном и Пэтом Пэттерсоном, чтобы представить соображения в пользу федеральной поддержки городских обязательств. Президент Джеральд Форд, только что объявивший о своем решении баллотироваться на второй срок и сталкивавшийся с трудным вызовом со стороны Рональда Рейгана, не проявил благосклонности к нашей просьбе. Вероятно, доступ расточителей из Нью-Йорка и банкиров северо-восточной части США к федеральному кошельку не был бы хорошо воспринят в Пеории . Во всяком случае, таким было наше впечатление от прошедшего в Овальном кабинете в середине октября удручающего заседания с президентом Фордом, министром финансов Уильямом Саймоном, председателем Федеральной резервной системы Артуром Бернсом и моим братом Нельсоном, который был в то время вице-президентом.

Нельсон, хотя он и был настроен положительно, помалкивал, возможно потому, что все еще надеялся на приглашение Форда баллотироваться с ним в вице-президенты в 1976 году. Прочие не проявили абсолютно никакого сочувствия, особенно, и это было удивительно, Билл Саймон. Хотя Билл занимался инвестиционной банковской деятельностью в Нью-Йорке и был советником мэра Бима, он порекомендовал президенту дать возможность городу объявить о своем банкротстве. Берне, хотя и был менее категоричен, склонялся в том же направлении. Мы ушли с совещания весьма обескураженные.

Несколькими неделями спустя президент Форд дал ясный ответ на все это в речи, произнесенной в Национальном пресс-клубе. Президент использовал это выступление, чтобы по пунктам перечислить безответственные в финансовом отношении действия, предпринятые городом, и пообещал наложить вето на любой законопроект о «помощи». Газета «Дейли ньюс» резюмировала эту речь в ставшем знаменитым заголовке на первой странице: «ФОРД ГОРОДУ: СГИНЬ!»

Реакция на этот заголовок, особенно перспектива того, что Форд с треском проиграет в штате Нью-Йорк на следующих выборах, оказала смягчающее воздействие на жесткую позицию администрации. При наличии введенного в действие еще одного финансового плана по схеме город - штат, Конгресс санкционировал кредиты на 3,6 млрд. долл. сроком на три года, что требовалось городу для выплаты по занятым суммам с процентами в конце каждого финансового года. Это и было тем «страховым полисом», в котором город нуждался, чтобы получить доверие инвесторов. Президент Форд объявил об этом компромиссе на пресс-конференции накануне Дня благодарения, и с этим заявлением бюджетный кризис пришел к концу.

Я оглядываюсь на финансовые перипетии города с глубоким чувством печали. Эйб Бим был хорошим и честным человеком, который, однако, оказался плывущим по воле волн в море бюрократической волокиты в результате десятилетий нездоровой бюджетной политики. Он и его коллеги по муниципальному правительству не хотели или были неспособны посмотреть в лицо серьезным проблемам города. Этой ситуации также не помогало высокомерное и безответственное отношение политических лидеров страны.

Завершение бюджетного кризиса также оказалось концом целой эры в истории Нью-Йорка. Условия финансового спасения надели на город бюджетную «смирительную рубашку», сделавшую невозможным дальнейшее активное вмешательство города в экономику и перераспределение доходов, что характеризовало те годы, когда мэрами были Линдсей и Бим. Однако еще до того, как кончились деньги, многим, включая меня, стало ясно, что интеллектуальное обоснование либеральных реформ того периода также потерпело банкротство. Десятилетия высоких налогов, навязчивого регулирования и политики особых интересов не привели к созданию более процветающего и цивилизованного общества, а достигли противоположного результата: распада инфраструктуры, снижения численности населения, уменьшения занятости, повышения уровня преступности и кризиса школьной системы.

Возможно, единственным положительным следствием бюджетного кризиса было то, что он заставил банкиров и профсоюзных лидеров - две группы, которые обычно не взаимодействуют друг с другом, - начать работать вместе в поисках общих решений. В ходе наших трудных переговоров представители бизнеса и профсоюзов выработали уважение друг к другу. Это оказывается важным фундаментом, когда мы ищем пути восстановления высокой репутации города, великого в свое время, в период, последовавший за разрушительным финансовым кризисом.

 

ОБЪЕДИНЕНИЕ БИЗНЕСА И ПРОФСОЮЗОВ

После того как бюджетный кризис остался позади, у меня состоялся разговор с Гарри Ван Арсдэйлом, президентом центрального профсоюзного совета Нью-Йорка АФТ-КПП, об укреплении связей между бизнесом и организованными трудовыми ресурсами. Он согласился с тем, что было бы целесообразным продолжить наши отношения. Мы убедили других бизнесменов и профсоюзных лидеров присоединиться к нам, создав рабочую группу «Бизнес-профсоюзы» (РГБП), включавшую Питера Брэннена из Нью-Йоркского совета строительных профсоюзов, Сола Чайкина и Мюррея Финли из Союза работников текстильной промышленности, Эдгара Бронфмана из «Сигрэмс», Ричарда Шинна из «Мет лайф», Престона Роберта Тиша из «Лоуз компани», У.Х. Джеймса, издателя «Дейли ньюс», и Говарда Кларка из «Америкэн экспресс».

Не желая дублировать усилия других организаций, мы решили, что рабочая группа должна самораспуститься после завершения всестороннего анализа проблем и потенциала города. Для работы по этому проекту мы пригласили более 150 человек и сообщили о полученных результатах в конце 1976 года. Наш отчет делал упор на создание рабочих мест в частном секторе и предлагал устранение многочисленных препятствий для экономического роста: это чрезмерное регулирование, структура налогов, мешающая конкуренции, и бюрократические рогатки.

То, что бизнесмены и лидеры профсоюзов сотрудничали при составлении отчета, придало ему особое значение. По этой причине реакция на многие из наших конкретных рекомендаций последовала немедленно; другие рекомендации стали предметом новых дебатов по вопросам городской политики, начавшихся в Нью-Йорке в конце 1970-х годов, когда речь шла о дальнейшем направлении развития города. Еще важнее, что РГБП дала надежду на то, что деловые круги и представители организованных трудовых ресурсов смогут работать вместе для реализации общих гражданских целей.

 

ВЕСТВЕЙ: ОКУНИ И ЛЮДИ

В отчете группы РГБП делался серьезный упор на два крупных государственных проекта, предназначенных для того, чтобы вдохнуть жизнь в анемичную экономику города.

Первым из них был проект современного конференц-центра, в котором город отчаянно нуждался. Планы создания того, что впоследствии стало конференц-центром им. Джейкоба К. Джэвитса, были утверждены в начале 1978 года, а сам центр открылся в 1986 году. Он имел огромный успех, и его ежегодный вклад в экономику города составляет около 2%.

Вторым проектом был Вествей, новаторский, но вызывавший споры проект строительства автомобильной дороги вдоль реки Гудзон по побережью Манхэттена, причем идея заключалась в том, чтобы построить его на насыпном грунте. Мы заявляли, что строительство Вествея, помимо прочего, создаст рабочие места, уменьшит загрязнение воздушной среды, оптимизирует транспортные потоки, оживит сильно запущенный сектор Вестсайда, будет способствовать поддержке развития бизнес-сообщества деловой части города и поможет многочисленным малым предприятиям таких сфер, как печатное дело, розничная торговля и производство одежды.

Большинство нью-йоркцев горячо восприняли план создания Вествея. В прошлом такие проекты, как Вествей, поддерживаемые виднейшими лидерами бизнеса и профсоюзов, а также ведущими газетами и одобренные большинством политиков, быстро утверждались и незамедлительно реализовывались. Однако никто из нас не знал, что новая политическая сила - активисты экологического движения - смогут, в конце концов, остановить реализацию плана, который был бы выгоден для всех ньюйоркцев.

К 1960-м годам автомобильная дорога, проходившая по эстакаде вдоль побережья Гудзона по Манхэттену, была в таком плохом состоянии, что ее постоянно ремонтировали. В конце 1973 года самосвал с грузом асфальта для ремонта провалился через прогнившее полотно дороги и рухнул на землю.

Но еще до того, как Вестсайд-хайвей провалилась, Городская комиссия по планированию и Корпорация по городскому развитию создали далеко идущий план, который стал известен как «Вествей», после того, как о нем было официально объявлено в 1974 году. В соответствии с этим планом предполагалось строительство четырех миль новой автомобильной дороги по насыпи между тем местом, где сейчас находится «Бэттери парк сити», и 42-й улицей. Насыпь позволяла создать более 150 акров парковой территории, а также жилые и коммерческие сооружения. Хотя, по окончательным оценкам, Вествей обошелся бы в сумму, несколько превышавшую 2 млрд. долл., 90% этих денег пришло бы из Трастового фонда федеральных автомобильных дорог, а остальные 10% дал бы штат Нью-Йорк. Городу не пришлось бы затратить ни цента.

Я был одним из наиболее решительных сторонников этого плана. Чтобы поддерживать интерес к проекту, вел работу с четырьмя сменявшими друг друга министрами транспорта в Вашингтоне. Помог убедить губернатора Хью Кэри, хотя он вначале выступал против проекта, стать его сторонником. Я также помог убедить Эда Коха после его избрания мэром в 1977 году отказаться от резко негативного отношения к нему.

Противники Вествея включали тех, кто выступал за развитие массовой перевозки горожан и хотел «обменять» средства, выделяемые на строительство автодороги, на фонды, предназначенные для улучшения метро, активистов-общественников, озабоченных влиянием строительства на качество жизни в их микрорайонах, а также сторонников охраны окружающей среды. Эти противники проекта предприняли продолжительную кампанию, чтобы не допустить строительство Вествея, задержать утверждение разрешения, связанного с воздействием на качество воздуха, более чем на три года и заставить федеральных чиновников проводить все новые проверки.

Наконец, летом 1981 года Инженерная служба армии США дала окончательное и необходимое одобрение: разрешение на проведение драгирования и отсыпки грунта. Президент Рональд Рейган прибыл в Нью-Йорк на День труда и передал мэру Коху чек на 85 млн. долл. для приобретения прав на постройку автодороги. Президент заявил: «Проект Вествей начинается сегодня!» Если бы только это действительно было так.

Вскоре после того, как в 1983 году Марио Куомо стал губернатором, он сказал мне, что, будучи юристом, убедился в том, что можно остановить все, что угодно, если обладаешь настойчивостью и знаешь правильные методы. В случае Вествея слова Куомо оказались пророческими.

Не успел Рейган передать чек, как противники Вествея уже были в суде. Активистка Марси Бьенсток и ее нью-йоркская кампания «За чистый воздух» подали петицию судье федерального суда Томасу Гриза о запрете выданого разрешения, утверждая, что в оценке воздействия на окружающую среду, проведенной Инженерной службой, содержались ошибки. Судья Гриза согласился и постановил, чтобы Инженерная служба более полно оценила влияние Вествея на популяцию живущего в Гудзоне полосатого окуня; эта популяция якобы предпочитала использовать для своего размножения гниющие пирсы, находящиеся вдоль берега.

В 1983 году Инженерная служба объявила, что проведет двухлетнее исследование влияния отсыпки на окуня. В феврале 1985 года она установила, что Вествей окажет незначительное воздействие на полосатого окуня, и выдала новое разрешение для драгирования и отсыпки. Складывалось впечатление, что более чем через восемь лет после исходного утверждения федеральными органами и почти через двенадцать лет после того, как старый Вестсайд-хайвей провалился, строительство Вествея наконец начнется. Это был триумф, и я присоединился к губернатору Куомо и мэру Коху с тем, чтобы публично вывесить разрешение на Пирсе № 59 в Челси.

Наш триумф оказался коротким. В тот же самый день Бьенсток и ее союзники явились в суд и подали иск с целью добиться того, чтобы аннулировать разрешение. Невероятно, но судья согласился со сторонниками охраны окружающей среды. Гриза провел новые слушания относительно того, каким образом Инженерная служба проводила экологические исследования, счел их недостаточными и 6 августа 1985 г. издал окончательный запрет на использование федеральных фондов для строительства Вествея. Когда месяц спустя апелляционный суд США второго округа оставил решение Гриза в силе, Вествей был погребен.

Хотя Нью-Йорк получил около 1 млрд. долл. на развитие массовой перевозки граждан и около 500 млн. долл. для строительства дороги вместо Вествея, потери в результате всего произошедшего отнюдь не ограничивались деньгами. Упрямое противодействие небольшой группы идеологических экстремистов погубило проект, наилучшим образом отвечавший интересам всех граждан Нью-Йорка. То, что было потеряно, невозможно измерить: это великолепный новый прибрежный район вдоль большей части Вестсайда - западной стороны Манхэттена с красивыми ландшафтными парками и переходами, откуда открывается вид на реку, плюс новые рабочие места и доходы для города.

Эд Кох рассказывает о Вествее историю, и когда я настроен более снисходительно, нахожу ее забавной. Однажды активистка, выступавшая против Вествея, пришла в городскую ратушу, чтобы выразить несогласие с поддержкой проекта Кохом. Она сказала мэру, что тот должен остановить осуществление проекта, поскольку проект «убивает людей». Когда он ответил, что этого не сделает, женщина бросилась на пол, схватила себя за горло и закричала, что умирает из-за нехватки кислорода. Печальная сторона в том, что эта женщина и ее союзники одержали верх. Нью-Йорк, а также рассудок и здравый смысл проиграли. Я боролся за Вествей в течение десяти лет; председательствовал на бесконечных совещаниях, писал редакционные статьи, выступал с речами и лоббировал в Вашингтоне и Олбани. Все было напрасным. Печально, что в конце концов полосатый окунь возобладал над общественным интересом.

 

СОЗДАНИЕ ПРОЧНОГО ПАРТНЕРСТВА

Неудача здравого и разумного проекта, такого как Вествей, явилась иллюстрацией того, что город находился в состоянии упадка и разброда, и в частности у него отсутствовало сильное руководство.

Для возрождения города был необходим подход, основанный на сотрудничестве между государственным и частным секторами. Дело осложнялось тем фактом, что частный сектор Нью-Йорка сам был дезорганизован и раздроблен. Именно это обстоятельство было предметом озабоченности трех джентльменов - Уолтера Ристона, Ричарда Шинна и Уильяма Эллинхауза, которые однажды утром в конце 1978 года пригласили меня на завтрак. В результате этой встречи я дал согласие на то, чтобы объединиться с ними и заказать у Дж. Генри Смита, вышедшего в отставку председателя компании «Эквитэбл лайф», исследование на тему о том, что можно сделать в этой ситуации. Смит пришел к выводу, что единственный способ обеспечить частному сектору «эффективный и единый голос в поддержку экономического роста города» состоит в том, чтобы объединить все группы бизнеса в одной организации.

Смит также отметил, что исполнительный директор новой организации должен быть человеком «решительным, умеющим хорошо формулировать свои мысли, дипломатичным и обладающим воображением, подобно эффективно работающему главному исполнительному директору крупной корпорации». После нескольких встреч было принято решение, что по ряду соображений логическим выбором для этого поста был я. Итак, в октябре 1979 года я принял на себя функции председателя учреждения, получившего название «Партнерство города Нью-Йорка». Такое название проистекало из того, что мы искали партнерство между правительством города и частным сектором.

Поскольку партнерство обладало безналоговым статусом, мы решили прибегнуть к услугам Нью-Йоркской торговой палаты в качестве дочерней организации, что давало возможность легального лоббирования в Нью-Йорке, Олбани и Вашингтоне. И для того, чтобы подчеркнуть наш новый подход с охватом всего города, мы перенесли свою главную контору из старого здания торговой палаты в Нижнем Манхэттене в новое помещение в Среднем Манхэттене.

Одной из наших основных целей было убедить профсоюзы - особенно руководителей муниципальных профсоюзов - принять участие в нашем партнерстве. Мы потерпели неудачу. Лидеры этих профсоюзов наотрез отказались работать вместе с Торговой палатой: это напоминало им попытку смешать масло с водой.

Гораздо больших успехов нам удалось добиться, расширив членство в нашей организации за пределы сообщества большого бизнеса, в котором доминировал Манхэттен, из корпоративных лидеров - мужчин. Мы активно привлекали малые компании из всех районов Нью-Йорка, многие из них, возглавлявшиеся женщинами, черными американцами и испано-американцами, а также заручились активным сотрудничеством руководителей многих ведущих некоммерческих организаций города. Результатом этого было появление наиболее представительной, целенаправленной и, как я считаю, эффективной организации частного сектора за всю историю Нью-Йорка.

С самого начала мы сделали упор на стимулирование экономического роста посредством создания рабочих мест, улучшения делового климата и снижения затрат на государственное управление. Таким было стратегическое виденье партнерства в 1980 году, и таким оно остается до сегодняшнего дня.

За годы, когда я был председателем, партнерство добилось явных успехов в нескольких ключевых областях. Первая задача, над которой мы работали в июне 1980 года, касалась создания рабочих мест на летний период. В ответ на срочную просьбу мэра Коха несколько корпораций - членов нашего партнерства, особенно АТТ и «Бруклин юнион гэс компани», предоставили летом первого года почти три тысячи рабочих мест. В последующие годы, имея больше времени для организации, партнерство предоставляло работу в летнее время десяткам тысяч молодых ньюйоркцев, большинство из которых принадлежало к этническим меньшинствам. В результате мэр Кох, проявлявший определенный скепсис и некоторое пренебрежение по отношению к партнерству, стал его горячим сторонником.

Улучшение качества образования в государственных школах города являлось более трудной задачей. Наша долгосрочная цель заключалась в попытке исправить растущий дисбаланс между потребностями бизнеса и отстающим от этих потребностей потенциалом выпускников таких школ. Моя дочь Пегги Дюлани, раньше работавшая преподавателем, была в течение нескольких лет вице-президентом партнерства, курировавшим эту существенно важную область. Компании оказывали административную поддержку отдельным конкретным школам через программу «Опекайте школу» 1 . В последнее время, осуществляя программу «Прорыв в обучении»2, партнерство выделило 25 млн. долл. для того, чтобы резко улучшить положение в школьных округах с неудовлетворительными показателями.

Программа «Опекайте школу» предусматривала спонсирование государственных школ местными частными компаниями и лицами, организациями, вузами и учреждениями культа с целью улучшения обучения и более разностороннего развития учащихся, повышения профессиональной подготовки преподавателей. - Прим. ред.

2

Программа «Прорыв в обучении» основывалась на партнерстве между частным сектором и системой государственных школ Нью-Йорка с использованием средств частного сектора для поощрения новейших методов образования. - Прим. ред.

Вопросы экономического развития всегда были предметом серьезного внимания партнерства. Мы работали в сотрудничестве с городом и со штатом по ряду важных направлений экономического развития. Одна из инициатив, о которых следует упомянуть, заключалась в том, чтобы убедить корпорации перевести деятельность своих «тыльных офисов» в менее дорогостоящие помещения в других районах города. Речь шла о тысячах работников, занятых хранением информации, обработкой данных и т.д., для размещения которых не требовались первоклассные помещения в Манхэттене. Сохранение этих рабочих мест в городе было делом огромной важности. Создание в Бруклине «Метротека», где расположились «тыльные офисы» «Бруклин юнион гэс», а также «Чейза», относится к числу наиболее заметных успехов.

Наиболее масштабный вклад партнерство сделало в области жилищного строительства, которое, как уже отмечалось, было предметом моего интереса еще с дней Морнингсайд-Гарденс. В середине 1970-х годов я помог организовать некоммерческий филиал нью-йоркской клиринговой палаты под названием «Коммьюнити презервэйшн корпорэйшн» (КПК) для финансирования восстановления существующего жилого фонда в районах города, пришедших в упадок. КПК использовал финансовые ресурсы и деловую сметку коммерческих и сберегательных банков, являвшихся его членами, для выделения миллионов долларов в форме недорогих кредитов, чтобы дать возможность собственникам модернизировать свою недвижимость и те районы, в которых они находились.

Хотя КПК заполнила важную нишу, существовала также огромная потребность в новом жилищном строительстве. В этой области партнерству представилась первоклассная возможность. На обеде, устроенном партнерством, на котором выступил президент Рональд Рейган в январе 1982 года, я объявил о нашем плане по созданию 30 тыс. единиц жилья на протяжении пятилетнего периода.

После рассмотрения ряда вариантов мы сосредоточили внимание на строительстве новых домов на две и три семьи. С 1984 года партнерство по жилищному строительству построило более 13 тыс. домов по умеренной цене в 50 микрорайонах, что составляет почти 50% недорогого жилья, построенного в городе за это время. Таким путем партнерство стимулировало возрождение рынка жилья в наиболее бедственных частях города.

В самое последнее время партнерство расширило свои усилия по экономическому развитию, создав Нью-Йоркский партнерский инвестиционный фонд, сопредседателями которого являются Генри Кравис и Джерри И. Спейер, с целью предоставления венчурного капитала высокотехнологическим компаниям, обеспечивающим перспективу диверсификации экономической базы Нью-Йорка и рост занятости.

На протяжении тех лет, когда мэрами Нью-Йорка были Эд Кох Дэвид Динкинс и особенно Рудольф Джулиани, партнерство стало видной структурой принимающей участие в нью-йоркских делах. Как недавно отметила газета «Нью-Йорк дейли ньюс», оно «послужило моделью государственного-частной организации», показывающей, что может быть достигнуто, когда мелкие разногласия отходят на второй план ради улучшения положения в целом.