Каждая из предыдущих глав книги посвящена определенной теме, поэтому кое-где без внимания остались другие аспекты стратегий создания слухов компаниями, приведенными в пример. В данную главу я включил истории, в которых несколько глубже проанализированы все детали разработки и проведения кампании по распространению слухов. Надеюсь, это поможет вам в продвижении на рынок своего продукта.

 

В отеле Benjamin есть меню подушек!

В 1999 году отель Benjamin только открылся. Его управляющий Джон Мозер был в панике. Из 95 человек, которых он взял на работу в новый отель, расположенный в деловом районе Манхэттена, только пятеро имели опыт работы. Всем остальным предстояло постигать тонкости гостиничного бизнеса с нуля: как застилать постель, как регистрировать гостей, как открывать дверь и т. д. Мозер знал: все его подчиненные – неопытные сотрудники, и они могут допустить ошибки. Ему также было известно, что владельцы отеля хотят провести опрос гостей относительно качества обслуживания, как принято в этом бизнесе. «Не делайте этого сразу же, – умолял Мозер своих боссов. – Дайте мне пару месяцев, чтобы подготовить персонал». Но компания сделала довольно крупные капиталовложения в ремонт здания, построенного в 1927 году, и руководству не терпелось получить отчет как можно скорее.

Отель Benjamin расположен на пересечении Лексингтон-авеню и 50-й улицы – это главный объект недвижимости Denihan Hospitality Group, которой принадлежит еще несколько отелей в Нью-Йорке, Вашингтоне и Чикаго. Получив конверт с отчетом о результатах опроса, Мозер боялся его вскрыть. Какое-то время он сидел за столом, рисуя в воображении самые разные сценарии в духе сериала «Полицейские Кистоуна» (Keystone Kops) о том, что пришлось пережить гостям отеля. Но, открыв наконец конверт, был приятно удивлен. Отель получил прекрасные оценки. У нанятого персонала не было опыта, но сотрудники отеля проявляли заботу о своих гостях. Допустив ошибку, они тут же приносили искренние извинения и решали возникшую проблему. «Думаю, подобное отношение вывело нас на уровень отелей мирового класса задолго до того, как мы это заслужили», – говорит Мозес.

Почитав отзывы об отелях на сайте TripAdvisor, становится понятно, насколько важна в этом бизнесе каждая точка соприкосновения с клиентом. Каждое такое соприкосновение – это возможность вызвать у клиента либо позитивные, либо негативные впечатления. Человек под ником Bumblebee из Сан-Франциско поставил Benjamin одну звезду (из пяти), поскольку, по его словам, три раза его рассоединяли, когда он пытался забронировать номер. Первый опыт взаимодействия с отелем так разочаровал этого человека, что теперь он никогда не останавливается там. Однако средняя оценка Benjamin – 4,5 звезды, следовательно, большинство отзывов в высшей степени позитивные, и во многих из них подчеркивается исключительное качество обслуживания.

Возможно, самый важный инструмент сарафанного маркетинга в «индустрии гостеприимства» – это методы найма и подготовки персонала. В ходе собеседования Мозер задавал каждому претенденту вопрос, который он назвал «спа-вопросом». Предположим, вы пылесосите ковры в коридоре, а гость отеля спрашивает вас, где находится спа-салон. Что вы сделаете? Одни кандидаты отвечали, что посоветуют выяснить это по внутреннему телефону. Другие говорили, что скажут гостю, что спа-салон находится на втором этаже. Мозер принял тех, кто ответил, что приостановит работу и проведет гостя в спа-салон.

Я останавливался в Benjamin спустя два месяца после открытия; мне запомнились очень дружелюбный персонал и первоклассное обслуживание. У меня даже остался конверт, который мне вручили после регистрации. В нем было несколько визитных карточек с моим именем, словами «гость отеля», а также номером телефона и факса в моем номере. Я спрятал конверт в карман пиджака, отметив, что в отеле Benjamin готовы потратить немного денег на гостей (визитки были очень качественными). На следующий день я ужинал со своим бывшим начальником. Когда он спросил, где я остановился, я вспомнил о визитных карточках и вынул одну из кармана. Вот это и есть сарафанный маркетинг в действии.

Спустя несколько месяцев я позвонил в отель, чтобы расспросить о визитных карточках, и понял, что, пожалуй, я единственный, кто считает это маркетингом. В Benjamin это считается одним из элементов обслуживания, то есть способом сделать так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, а также подчеркнуть, что в каждом номере есть факс и линия прямой связи. С первого пребывания в Benjamin я наблюдаю за его развитием; меня поразило, что руководство отеля постоянно включает в перечень своих услуг все, что способствует распространению слухов.

Программа хорошего сна – одна из таких услуг. После открытия отеля его руководители решили предложить гостям широкий выбор подушек, создав их меню. Вы предпочитаете подушку из гречихи, принимающую форму головы и шеи, или гипоаллергенную подушку? Или вам больше по душе полноразмерная пуховая подушка? В этом меню – одиннадцать разных подушек. Воодушевленные положительными отзывами гостей, руководители отеля решили развивать программу хорошего сна. Сейчас в Benjamin есть консьерж сна, который не только поможет вам выбрать подушку, но и порекомендует блюда, способствующие крепкому сну, создаст условия для короткого сна во время рабочего дня и предложит другие услуги (например, ароматерапию), помогающие уснуть. Меню подушек тоже совершенствуется. Если какой-либо их тип остается невостребованным, его исключают из перечня и заменяют другим. Поскольку эту идею подхватили и другие отели, Benjamin пытается всегда идти на шаг впереди. Недавно в меню появилась подушка, которую можно подключить к iPod.

Безусловно, отель Benjamin дает людям повод поговорить о нем, а журналистам – написать. О консьерже сна и меню подушек писали во многих изданиях (в New York Times даже дважды). То же самое касается и программы для домашних животных, о которой рассказывали в телевизионном шоу CBS Early Show (отель предлагает выбор кроватей для собак, а также халат и «все, что может понадобиться вашему избалованному любимцу для того, чтобы в полной мере насладиться путешествием»).

Все эти особые услуги повышают эффективность разговоров об отеле, однако, прочитав пару сотен отзывов о нем на сайте TripAdvisor, понимаешь, что люди по-прежнему обсуждают главным образом базовые показатели работы отеля, такие как обслуживание, номера, местоположение, комфорт и чистота. Но меню подушек тоже довольно часто упоминается и может стать идеальным поводом для разговора.

Руководство Benjamin скрупулезно анализирует новые отзывы на TripAdvisor и других сайтах, составляющих рейтинги отелей. В случае необходимости публикует ответы на те или иные комментарии, излагая точку зрения отеля по соответствующему вопросу. В клиентской базе данных хранятся как контактные данные гостей отеля, так и информация об их предпочтениях. Если во время предыдущего пребывания в отеле вы выбрали подушку Satin Beauty, вам предложат ее и в следующий раз. Именно о таком обслуживании люди могут упомянуть в разговоре с друзьями.

По мнению Джона Мозера, непосредственное общение с клиентами по-прежнему остается лучшим способом выяснить, какие услуги предпочтительнее, а какие не пользуются спросом. Сейчас, став директором по маркетингу Denihan Hospitality Group, он рекомендует подчиненным посещать коктейль-вечеринки, которые устраивает управляющий по вторникам. Это прекрасная возможность услышать, что говорят гости отеля о своем пребывании в нем, а также что происходит в отелях аналогичного класса в других городах. «Кто-то может рассказать о замечательном отеле в Далласе, в котором жил недавно, или о самых лучших впечатлениях о гостинице на Аляске», – говорит Мозер. При таком стремлении выслушать клиентов и внимании к деталям неудивительно, что гости отеля Benjamin постоянно рассказывают о нем другим людям. «Только что вернулся домой, и мне очень захотелось поделиться впечатлениями об отеле Benjamin, – написал один гость из Северной Каролины на сайте TripAdvisor. – Это прекрасное место для пребывания в Нью-Йорке, а мы побывали во многих местах. Мы останавливались там с двумя детьми, и нашим малышам очень понравилось меню подушек. (Обоим больше всего понравились водные подушки и гелевый валик под шею, а вот магнитная подушка для лица – не очень.)»

 

Эволюция посева: BCBG и CK in2u

{236}

Мэвис Фрейзер успешно занималась продажей духов марки Calvin Klein, пока в 2001 году не столкнулась с проблемой. Марку Calvin Klein знают все, но как обеспечить продажи духов, ассоциирующихся с другим дизайнером – Максом Азриа и его линией BCBG, о которых мало кто знает в Канаде?

Примерно в то же время к Мэвис Фрейзер, директору по маркетингу косметической компании Coty, обратились Патрик Тоберн и Мэтью Страдиотто, которые недавно открыли в Торонто агентство по сарафанному маркетингу Matchstick. У агентства еще совсем не было опыта, тем более опыта работы с таким продуктом, как духи, но Фрейзер интуитивно почувствовала, что BCBG нужно именно Matchstick. Если кому-нибудь в Канаде и следовало узнать о духах BCBG, то это молодым людям, следящим за новинками моды; их обещал найти Патрик Тоберн. Мэвис Фрейзер занималась своим бизнесом с 1978 года и хорошо понимала роль сарафанного радио. Кроме того, она принадлежала к числу людей, всегда готовых экспериментировать. Агентству Matchstick дали зеленый свет.

Тоберн и Страдиотто использовали довольно простую методику. Они нашли человека для осуществления посева продукта; Тоберн назвал ее «надеждой целевого рынка». Эта женщина следила за новинками моды и свободно владела языком, необходимым для такой работы, – языком моды. Но где найти людей, интересующихся модными тенденциями? В каждом крупном городе есть свой богатый район; в Торонто это Йорквилл. Женщина вышла на улицу, чтобы провести опросы среди людей с «подходящими внешним видом и настроением», как сказала Мэвис Фрейзер. По их итогам в Matchstick рассчитывали отобрать тех, кто получит максимальное количество баллов по четырем критериям. Они первыми пробовали новые продукты и активно искали свежую информацию, демонстрировали хорошее знание основных марок духов, а также ежемесячно тратили на престижные марки сумму выше среднего уровня. Знание BCBG или особая связь с этим брендом (например, владение одним из модных товаров марки BCBG) считалось дополнительным преимуществом.

Приблизительно за две недели было отобрано двести подходящих человек в Торонто, Монреале и Ванкувере; каждый получил по сотне образцов для раздачи друзьям. В открытках с образцами духов было по четыре пробника. Всего было роздано 20 тысяч таких открыток.

Вскоре после первоначального посева, еще до появления духов на рынке, до Фрейзер стали доходить слухи о том, что люди спрашивают духи BCBG в магазинах, причем некоторые держат при этом в руках открытки. А еще через две недели во время телефонного опроса среди узлов респонденты сообщили о том, что по их рекомендации духи купили 496 друзей. Бренд BCBG стал одним из десяти самых продаваемых в канадской сети универмагов Bay, а кампания запуска продукта в Канаде (в которой использовалась также и традиционная реклама) оказалась более эффективной, чем кампания, развернутая в США. Бюджет кампании по распространению слухов составил 18 750 канадских долларов.

На протяжении следующих пяти лет агентство Matchstick провело еще несколько кампаний для Coty. По мере того как оно накапливало опыт и все глубже постигало суть сарафанного маркетинга, совершенствовалась и его методика. Удлинились периоды посева. Помимо четырех критериев, которые с самого начала использовались для идентификации агентов влияния (отношение, поведение, знание и расходы), были введены еще два: статус и количество контактов. Бюджет проводимых агентством кампаний тоже вырос. Вспоминая о своей первой кампании 2001 года, Патрик Тоберн говорит: «Сегодня некоторые из наших программ раз в десять масштабнее».

В 2006 году на вечеринке в честь запуска новых духов Мэвис Фрейзер завела с молодыми людьми из агентства Matchstick разговор о новом продукте, вскоре ожидаемом на рынке; его вывод требовал иного подхода. В Calvin Klein создали два новых аромата: CK in2u для женщин и CK in2u для мужчин, рассчитанные на молодых людей в возрасте от восемнадцати до двадцати четырех лет. Это была совершенно новая целевая аудитория для Мэвис Фрейзер и Calvin Klein, ведь их традиционные клиенты были несколько старше. Все, кто имел отношение к продукту, понимали: здесь необходимо применить онлайновую стратегию.

В январе 2007 года, для того чтобы определить характеристики типичного в данном случае агента влияния, специалисты Matchstick провели тридцать онлайновых и личных опросов молодежи в Торонто, Калгари и Монреале. На основании полученной информации маркетологи пришли к выводу, что начать нужно с людей, которые ведут блоги по вопросам культуры и ежедневно привлекают не менее 500 посетителей; у этих людей не менее 250 друзей в Facebook или MySpace.

На протяжении десяти недель сотрудники агентства Matchstick просматривали социальные сети и блоги в поисках пользователей, наиболее активно поддерживающих контакты с другими людьми. Они нашли 450 кандидатов и предложили им заполнить анкету с вопросами об их отношении, знании данной категории продуктов и поведении. По результатам анкетирования в Matchstick выбрали 150 агентов влияния (по пятьдесят в каждом городе), каждый получил новые духи, а также 48 пробников (24 для женщин и 24 для мужчин) и несколько небольших подарков.

Одним из таких агентов влияния стала блогер из Торонто Лорен Уайт. Она очень быстро раздала на вечеринках своим друзьям образцы духов (Лорен бывает на вечеринках по четыре-пять раз в неделю). Такой пробник получила и кассир в магазине, которая сделала ей комплимент по поводу духов. Отец Лорен тоже получил пробник. На электронную почту Лорен Уайт был отправлен виджет, который ей следовало установить на странице своего блога, а также профиля в Facebook со ссылкой на интерактивную фирменную игру. «Цель этой игры и виджета – предоставить агентам влияния, поддерживающим контакты со многими людьми, дополнительный инструмент для распространения информации о продукте среди своих друзей», – объясняет Патрик Тоберн. Поиграв в онлайн-игру, многие могли заказать для себя образцы духов CK in2u. Лорен Уайт говорит, что посещаемость ее блога составляет от двух до трех тысяч в день. В Facebook у нее около восьмиста друзей.

Еще одним агентом влияния стала Криста Деймен, молодой специалист по охране психического здоровья из Торонто. Ей нравилось раздавать друзьям пробники духов. Когда я спросил ее, как, по ее мнению, улучшить программу агентства Matchstick, она ответила, что можно было бы раздать больше образцов, поскольку у нее они закончились довольно быстро. Криста Деймен не считает себя завсегдатаем вечеринок, но при этом общается со многими людьми. В период проведения кампании она была членом спортивной команды, членом клуба скутеристов Торонто, а также один раз в неделю встречалась с друзьями, чтобы поиграть в доджбол. У Кристы Деймен около 270 друзей в Facebook.

В среднем каждый агент влияния раздал образцы духов тридцати двум друзьям и поговорил о них с семидесятью двумя знакомыми. Когда их спросили, сколько покупок совершено непосредственно под их влиянием, средний показатель составил 3,8. Друзья агентов влияния, которые играли в онлайн-игру и попросили пробники духов для себя, сообщили, что рассказали о духах в среднем 9,9 человека. По оценкам агентства Matchstick, кампания обеспечила 86 тысяч разговоров в мире офлайн, 79 тысяч онлайновых впечатлений и около 19 тысяч продаж.

Означает ли это конец офлайнового посева в понимании Matchstick? «Мы не собираемся полностью перебираться в мир онлайн, – говорит Тоберн. – Мы считаем очень важным тот факт, что у агентов влияния такой богатый опыт общения вне сети». В конце концов, большинство разговоров происходили вне сети, а раздать образцы можно только в реальном мире. Как и в других случаях, сетевые технологии использовались для ускорения процесса и существенного расширения охвата кампании.

 

О влиятельности парикмахеров: Prostate Net

{237}

– Джим, ты проверился?

Джим, пожилой темнокожий мужчина, ожидающий своей очереди на стрижку в парикмахерской Coleman Brothers в районе Саут-Сайд в Чикаго, вынимает наушники плеера iPod из ушей.

– Что?

– Ты проверил свою простату?

Джим делает жест, давая понять, что не хочет об этом говорить. Он снова надевает наушники и закрывает глаза.

Парикмахер Джеймс Коулман (это он задал вопрос) продолжает стричь другого клиента. Этот клиент, тоже пожилой мужчина, стрижется здесь уже тридцать лет и уверяет Коулмана, что регулярно проверяет простату в госпитале для ветеранов.

Какое отношение к простате имеет парикмахер?

Несколько лет назад врач сообщил жителю Нью-Джерси Вирджилу Саймонсу о том, что у него рак простаты. Вирджил почти ничего не знал об этом заболевании, а когда начал наводить справки, выяснил, что как афроамериканец, принадлежит к группе самого высокого риска заболеть им. Он также узнал, что афроамериканцы умирают от этой болезни примерно в два раза чаще, чем другие американские мужчины, и что в случае раннего обнаружения рак простаты с высокой степенью вероятности поддается лечению. Просто афроамериканцы ходят к врачу реже, чем другие, поэтому у них позже обнаруживают болезнь.

В прошлом Вирджил Саймонс руководил одним из предприятий текстильной промышленности и принадлежит к тому типу людей, которые не могут сидеть сложа руки. Узнав обо всем, Вирджил должен был что-то предпринять. Поэтому он создал организацию под названием Prostate Net, чтобы проводить среди людей разъяснительную работу по поводу рака простаты и дать им инструменты, необходимые для принятия решения о лечении. Саймонс составил несколько брошюр, открыл сайт и организовал бесплатную телефонную линию, позвонив по которой больной мог пообщаться с человеком, победившим болезнь.

Несмотря на это, Вирджил Саймонс по-прежнему считал, что не охватил достаточное количество людей, что еще много мужчин, так же как и он несколько лет назад, не думают и не хотят думать об этой болезни, не говоря уже о том, чтобы пройти осмотр у врача.

В один прекрасный день в 2002 году, во время просмотра в кинотеатре комедии «Парикмахерская», Вирджилу Саймонсу пришла в голову одна интересная идея. Он вырос в Чикаго и знал, что парикмахеры имеют в общине определенный вес. «Если они что-то говорили, им верили», – вспоминает он. Его идея заключалась в распространении информации о раке простаты среди темнокожих мужчин через парикмахеров.

Узнав о том, что киностудия MGM работает над сиквелом фильма «Парикмахерская», Саймонс позвонил туда. Ему понадобилось шесть месяцев на подготовку презентации для руководителей киностудии, но в результате удалось их уговорить провести совместную кампанию продвижения. Согласно замыслу Саймонса, парикмахеры по всей стране должны были распространять информацию о фильме, раздавая билеты и развешивая афиши в своих салонах, и призывать мужчин пройти медицинское обследование.

Примерно в то же время Джо Харрингтон из медицинского центра при Университете Раша в Чикаго набирал людей для участия в клинических исследованиях и вел образовательные программы по вопросам здоровья для мужчин-афроамериканцев. Услышав об инициативе MGM, Харрингтон связался с Вирджилом Саймонсом. Идея сотрудничества с парикмахерами не показалась ему новой, зато понравилась привязка к фильму, что, по его расчетам, должно было генерировать слухи о программе.

И Харрингтон занялся налаживанием контактов с парикмахерскими в Чикаго. Парикмахеры заинтересовались, поскольку многие из них знали мужчин, перенесших эту болезнь. Но они с меньшим энтузиазмом отнеслись к идее тратить свое время на обучение без оплаты. Парикмахеры много работают по выходным, и они не хотели посвящать единственный свободный день разговорам о раке простаты. Но когда Харрингтон нашел средства, чтобы заплатить за участие в обучении, и разработал программу мотивации, их интерес к программе резко возрос.

Как он и рассчитывал, привязка к фильму о парикмахерах обеспечила проекту известность. Проект обладал особой ценностью, привлекающей внимание авторов вечерних ток-шоу, – они любят такие вещи. И в самом деле, Джей Лено упомянул о нем в своем вступительном монологе. Местные газеты, такие как Defender и Chicago Tribune, тоже написали об этой инициативе. Все это привело к увеличению количества пациентов, которые были направлены на обследование.

По замыслу, каждый парикмахер в Чикаго должен был дать посетителю предварительный письменный тест, показать десятиминутное видео о раке простаты, а затем предложить пройти посттест. Организовать все это в несколько хаотичной обстановке парикмахерской оказалось довольно сложно. «Мы не могли оценить результаты в полной мере, – говорит Джо Харрингтон, – но знаем точно, что большинство мастеров показывали своим клиентам видео и распространяли информацию». По словам Харрингтона, он не ставил цель сделать из парикмахеров экспертов; они должны были показать людям фильмы и брошюры о раке простаты – и справились с этой задачей.

Prostate Net организовала тренинги для парикмахеров в пятидесяти пяти медицинских центрах по всей стране. Результаты ошеломляли. По данным Prostate Net, за первый год обследование прошли 10 034 мужчины, которые никогда этого раньше не делали, и в 442 случаях был обнаружен рак простаты первой степени. Кроме того, было выявлено более пятисот других заболеваний.

Обладают ли парикмахеры особым влиянием? Хотя я и слышал, что их называют лидерами мнений, не думаю, что это подтверждено фактами. Однако в их распоряжении достаточно времени для разговоров с невольными слушателями, и парикмахеры действительно общаются со многими людьми. Это особенно верно в афроамериканских сообществах, где парикмахерская – своего рода центр общественной жизни, где люди обсуждают местные события и сплетни.

«Парикмахерская всегда была источником информации; там люди собираются для того, чтобы обменяться новостями и пообщаться, – говорит Рахман Уильямс, владелец Maxima Salon в Чикаго. – Так было всегда». Парикмахер Крейг Аткинс, которого я посетил в Саут-Сайде в Чикаго, считает, что людям комфортнее обсуждать проблемы со здоровьем в парикмахерской, что отчасти объясняется доверием. А Сэм Смит рассказал мне о том, что уговаривает своих клиенток не носить шлепанцы, которые, по его мнению, приводят к проблемам с коленями и спиной. По его мнению, врачи не станут давать пациенту такой простой совет, поскольку он идет вразрез с их выгодой. «Когда женщина входит в кабинет врача в шлепанцах и жалуется на боль в коленях, вы думаете, он скажет: “Прекратите носить шлепанцы”?» – спрашивает он.

Во многих случаях успех кампаний сарафанного маркетинга зависит от передачи информации людям, которым доверяют окружающие. Несколько человек в разговоре со мной упомянули о недоверии афроамериканцев к медицинскому сообществу, причины которого кроются в использовании чернокожих некоторыми врачами накануне Гражданской войны в качестве подопытных кроликов. Исследование сифилиса в Таскиги, в ходе которого чернокожим мужчинам намеренно не сообщали о существовании эффективных методов лечения этой болезни, – самый вопиющий пример подобного отношения в XX столетии. При наличии такого мнения о представителях системы здравоохранения следовало бы установить контакты с теми, кому люди действительно могут доверять. А для многих обитателей южных районов Стоуни-Айленд Авеню в Чикаго таким человеком может стать Джеймс Коулман, который стрижет их столько лет, сколько они себя помнят.

 

Протестируйте йогурт вместе с друзьями: Word Of Mouth

Подумайте о разнице между просмотром рекламы новой пиццы и возможностью действительно попробовать кусочек у прилавка с образцами в местном супермаркете. Раздача пиццы прямо в магазине пробуждает сенсорное восприятие. Вы чувствуете ее запах, тепло того кусочка, который вам дают, ощущаете неповторимый вкус сыра, помидоров, грибов…

Что, если такая раздача будет происходить в контексте общения, и вы сможете научиться готовить пиццу вместе со своими друзьями?

Каждый месяц компания Word Of Mouth проводит десятки презентаций в общественных центрах, материнских группах, спортивных ассоциациях и других местах массового скопления людей по всей Австралии. Типичная презентация длится около часа. В ее ходе ведущая в красном фартуке тратит примерно восемь минут на каждый продукт, с которым она должна познакомить публику. Ведущая может начать с дегустации рисовой лапши Chang без глютина (прекрасное дополнение к обжаренным в масле овощам или салатам), затем рассказать историю о целительных свойствах нового пластыря. Она наливает всем немного воды, пропущенной через фильтр Brita, перечисляя преимущества фильтрации, а затем раздает образцы йогурта Vaalia с низким содержанием жира и объясняет, почему этот йогурт способствует пищеварению.

Участники берут продукты в руки, трогают, пробуют на вкус, видят, слышат и чувствуют их запах и обязательно обмениваются мнением с окружающими, а ведущая стимулирует обсуждение, задавая присутствующим вопросы: пробовали ли вы этот продукт раньше? Видели ли его на полках магазинов? Что вы о нем думаете? «Презентация носит интерактивный характер», – говорит сооснователь компании Джо Шульц. Когда люди формулируют свое мнение, впоследствии им легче обсуждать продукт с теми, кто не входит в состав группы.

Ведущие внимательно наблюдают за сторонниками продукта. «Выявить их (сторонников) очень легко, – говорит сооснователь компании Вики Фостер. – Заметно, что эти люди – восторженные фанаты продукта». Сторонники могут получить новый продукт в подарок. Иногда их приглашают на знаковые мероприятия и рассылают информацию о продуктах, которые должны появиться на рынке в ближайшее время.

Сторителлинг – еще один важный элемент таких презентаций. Истории должны быть краткими и простыми. Женщина, муж которой подхватил инфекцию после операции, позвонила в Word Of Mouth и рассказала, что пластырь SilverHealing от Elastoplast настолько эффективен, что она купила его для всех своих друзей и членов семьи. Это не такая уж и захватывающая история, но ее легко пересказать кому-нибудь. «Истории должны быть такими, чтобы их было легко передать другим людям», – говорит Фостер.

Какой тип слухов можно генерировать посредством таких мероприятий? Приведу один пример. С февраля по июль 2007 года почти 40 тысяч жителей Австралии, в большинстве своем женщины, получили образцы или узнали о пользе йогурта Vaalia для здоровья во время презентаций, организованных компанией Word Of Mouth. В ходе опроса 84 процента респондентов сообщили о том, что порекомендовали йогурт как минимум одному человеку. Разделив общее количество участников опроса на группы (21 процент респондентов рассказали о продукте одному человеку, 26 процентов – двоим, 14 процентов – троим, 12 процентов – четверым, 4 процента – пятерым, 3 процента – шестерым и 4 процента – семерым и более), маркетологи рассчитали, что в целом о йогурте Vaalia услышали от своих друзей 90 тысяч человек. Кроме того, 81 процент участников кампании сообщили, что купили как минимум одну упаковку йогурта в течение трех недель.

Всегда ли этот метод работает? Несколько лет назад компания занималась продвижением нового моющего пылесоса для деревянных полов. Люди заинтересовались устройством, но когда несколько человек действительно купили его и поняли, что пылесос не соответствует их ожиданиям, слухи приобрели негативный характер. Кроме того, произошло и кое-что еще: люди начали звонить и предъявлять претензии Word Of Mouth. «Для нас это оказалось большой проблемой», – вспоминает Фостер. В конце концов, все претензии были удовлетворены, но благодаря происшествию производители усвоили важный урок: если компания хочет, чтобы ее снова приняли в местных сообществах, она не должна разочаровывать людей. Более того, необходимо проводить веселые и полезные презентации.

Особенно полезные. Большинство участников таких мероприятий – женщины, разрывающиеся между работой, детьми и домом. Им нужны продукты, которые облегчили бы повседневную жизнь. «Женщины любят делиться полезной информацией с друзьями и членами семьи, так что, если вы дадите им такую информацию, они непременно поделятся ею с другими», – говорит доктор Карен Стеннер, бывший профессор Принстонского университета, которая возглавляет в компании отдел исследований. Поэтому помимо раздачи образцов и рассказывания историй участникам презентаций раздают рецепты, а также делятся идеями и подсказками относительно того, как облегчить себе жизнь. Если презентация проходит успешно, ее организаторов приглашают провести ее и в других местах, поскольку многие люди принадлежат к нескольким социальным группам. «Все заканчивается тем, что мы создаем в этих сообществах слухи о самих себе», – говорит Джо Шульц.

Во время презентаций маркетинговые исследования почти не проводятся, поскольку это отвлекает людей от взаимодействия с продуктом. Участники заполняют специальную карточку, а через несколько недель среди них проводится онлайн-опрос. Посредством таких опросов компания пытается выяснить, сколько покупок и рекомендаций сделали участники презентации, а также кто из них особенно активен. Например, компания Elastoplast, производитель лейкопластыря SilverHealing, считала, что больше всего слухов о нем возникнет в семьях, где есть дети. И была весьма удивлена, узнав, что о пластыре больше всего говорят люди старшего возраста, у которых, как правило, раны на коже заживают медленно.

В 2007 году компания Word Of Mouth организовала интернет-форум, чтобы люди (главным образом присутствовавшие на презентациях) могли продолжить обсуждение продуктов, обмениваться идеями и рекомендациями. Основным направлением деятельности Word Of Mouth по-прежнему остаются офлайновые мероприятия: компания проводит около четырехсот презентаций в месяц, охватывая при этом примерно 14 тысяч покупателей. Разработанная в компании система представляет собой сочетание сторителлинга, непосредственного общения с клиентами и воздействия на их органы чувств.

 

Станут ли люди говорить о жевательной резинке? Wrigley’s Extra Professional

Летом 2007 года компания Wrigley представила в Германии два новых продукта: жевательную резинку Wrigley’s Extra Professional Calcium и леденцы Wrigley’s Extra Professional Forest Fruit. У них были характерные преимущества, которые могли стать предметом обсуждения: жевательная резинка с кальцием помогает укрепить и очистить зубы, а леденцы оставляют заметное ощущение чистоты на языке и во рту. Но вызовут ли у людей такие столь обыденные вещи, как жевательная резинка и леденцы, желание обсуждать их?

Посетив сайт кампании, можно ответить утвердительно на этот вопрос. Познакомьтесь с Calcium-Girl. Эта прекрасная девушка одета как супергероиня: одежда в серых тонах, лишь на груди горит золотом буква «С». Созданная потребителем, Calcium-Girl символизирует силу новой жевательной резинки с кальцием. А один пользователь загрузил на сайт комикс, иллюстрирующий преимущества леденцов Wrigley’s Extra Professional Forest Fruit. Это только две из 2 617 фотографий и видеоклипов, размещенных на сайте в честь Wrigley’s Extra. Кроме того, в блоге кампании опубликовано 2007 комментариев, а участники кампании сообщили, что рассказали о новых продуктах более чем 120 тысячам человек.

Почему люди делают все это? «Думаю, потому, что это весело», – объясняет Кристиан Бастен, оптометрист из Дюссельдорфа, которому нравится вкус лесных фруктов. По оценкам Бастена, он дал попробовать леденцы со вкусом лесных фруктов шестидесяти своим друзьям (только одному из них вкус не понравился). Кроме того, Бастен раздавал леденцы поставщикам пива во время проходившего в городе фестиваля пива.

Мартин Оеттинг из агентства по сарафанному маркетингу trnd, организовавшего кампанию по продвижению продуктов Wrigley в Германии, убежден, что основной фактор создания молвы в данном случае – усиленная вовлеченность. Принимая участие в маркетинговом процессе, люди генерируют больше разговоров о продукте. Оеттинг работает также над докторской диссертацией по этой теме, поэтому еще раньше провел с продуктами Wrigley эксперимент, показавший, что те, кто проголосовал за любимую рекламу новой жевательной резинки, говорили о ней больше, чем те, кто просто посмотрел ее.

Во время кампании по продвижению двух продуктов Wrigley разговоры стимулировал еще один фактор – дух соперничества. В середине июля 2007 года компания trnd разослала 50 тысячам членов экспертной группы потребителей приглашение принять участие в чемпионате EXTRA Championship 2007. Люди могли подать заявку на участие в команде Waldfrucht (леденцы со вкусом лесных фруктов) или в команде Calcium. Для каждой команды было отобрано по 2 500 игроков. Если вы думаете, что все это детские забавы, то удивитесь, узнав, что средний возраст членов команды Calcium составил тридцать три года, а Waldfrucht – двадцать семь.

Игроки каждой команды получили круглые значки, которые можно носить на одежде или сумках; брошюры с перечислением преимуществ жевательной резинки или леденцов; образцы продуктов и по пятьдесят небольших упаковок для раздачи друзьям. Игроков попросили отправлять отчет каждый раз, когда они раздавали образцы или разговаривали с друзьями. Сотрудники trnd фиксировали каждый такой отчет и присваивали ему определенное количество очков. (Сумма очков, полученных каждым игроком, зависела не столько от количества человек, с которым он поговорил, сколько от числа указанных в отчете деталей.) Перед каждой командой стояла задача заработать максимальное количество очков.

Соревнование подогревало интерес участников, поэтому в первое время в trnd поступал огромный поток отчетов. Руководству компании понадобилось несколько дней, чтобы увеличить численность персонала и укладываться в установленное для ответа на отчеты время – двенадцать часов. В периоды максимальной нагрузки входящие отчеты обрабатывали двенадцать сотрудников trnd.

«Было так интересно наблюдать, с каким энтузиазмом участники кампании взяли на себя роль посланников бренда», – написала в своем письме Габриэла Фрохлих, бренд-менеджер Wrigley’s Extra в Германии. Блог проекта захлестнул поток комментариев участников, болеющих за свои команды. Одни только приветственные сообщения, размещенные в блоге в самом начале кампании, получили 2 114 комментариев. На протяжении следующих трех месяцев в блоге регулярно обновлялись данные о количестве очков, полученных каждой командой, что стимулировало дальнейшее участие.

Кампания была официально завершена в октябре 2007 года, однако два месяца спустя посещаемость сайта проекта по-прежнему составляла больше тысячи. Кампания обеспечила очень сильную вовлеченность участников, что подтверждает мнение маркетологов Wrigley о необходимости использовать те же методы в следующих маркетинговых мероприятиях и, возможно, превратить эту кампанию в постоянный проект.

Хотя вышеописанная кампания не была спонтанной, людям понравилось принимать участие в ней и говорить о двух продуктах, которые обрели своих горячих сторонников. Еще прежде чем я успел положить трубку после разговора с Кристианом Бастеном (его команда выиграла, получив 24 229 очков; команда Calcium получила 22 569 очков), он заявил, что я обязательно должен попробовать леденцы со вкусом лесных фруктов. «Waldfrucht – лучший продукт, который они когда-либо выпускали», – сказал он.

 

Включение сарафанного маркетинга в повестку дня Intuit

Вы работаете на крупную компанию и твердо убеждены в ценности сарафанного маркетинга?! Прекрасно! Но как обеспечить поддержку этой идеи во всей организации? Вот как это произошло в компании Intuit.

«Если в крупной компании вы отвечаете за сарафанный маркетинг, я настоятельно рекомендую вам начать разговаривать с подчиненными (то же самое вы делаете и для клиентов)», – советует Кира Уамплер; она стала первым менеджером по сарафанному маркетингу в компании, входящей в список Fortune 1000. Именно так Кира действовала и в Intuit: вела беседы со всеми, кто когда-либо делал хоть что-нибудь из разряда сарафанного маркетинга. «В конце разговора непременно задайте вопрос: с кем еще мне следует поговорить?» – добавляет она. При восьми тысячах сотрудников и постоянном внутреннем перемещении персонала в Intuit (как и во всех крупных компаниях) есть свои скрытые очаги знаний, а такие разговоры помогают их отыскать.

В течение первой недели работы на новом месте Кира поняла, что представление о сарафанном маркетинге у сотрудников разное. Одни понимали его как ведение блога, другие – как маркетинг слухов. Таким образом, на первом этапе было важно выработать общую терминологию.

Вовлечение руководства компании стало следующим важным шагом, который, по глубокому убеждению Киры Уамплер, позволил сделать сарафанный маркетинг предметом всеобщего интереса в Intuit. По мере того как Кира углублялась в работу, она знакомила руководство с результатами научных исследований в области сарафанного маркетинга, с его лучшими методами, а также с критериями оценки их эффективности. Возможность измерить коммерческие результаты сарафанного маркетинга имела при этом большое значение. Кроме того, Кира с первых дней наладила сотрудничество с юридическим отделом, отделом обеспечения конфиденциальности информации и финансовым отделом, чтобы привлечь их к разработке и реализации программы сарафанного маркетинга. Сделав все это, Кира позаботилась о том, чтобы в дальнейшем не возникло никаких сюрпризов.

Intuit – довольно консервативная компания, и, когда речь зашла о расходах, она очень осмотрительно подошла и к вопросу сарафанного маркетинга. «Мы не относимся к числу тех компаний, которые выбрасывают миллионы долларов на то, чтобы посмотреть, что из этого выйдет», – говорит Уамплер. Все участники проекта договорились разработать тестовую программу, чтобы составить представление о том, каких результатов можно ожидать.

Помимо всего прочего, Кира Уамплер изучила все, что происходило в сфере сарафанного маркетинга вне компании. Она позвонила Дине Мейзлин из Йельского университета, следила за новостями в блоге Уолтера Карла из Северо-Восточного университета, а также установила контакты с другими учеными, проводившими исследования в области сарафанного маркетинга и родственных тем. Кроме того, Уамплер расспросила коллег из неконкурирующих компаний об их разработках.

В результате всех этих действий стало понятно, что в Intuit есть довольно весомые элементы сарафанного маркетинга. В компании умели слушать клиентов, применяли такие инструменты, как опросы для определения чистого индекса поддержки, внедрили программу наблюдений за использованием продуктов, получившую название «Побудь со мной дома», а также вели форум «Внутренний круг» для обратной связи и обсуждения продуктов TurboTax. Однако у Intuit не было серьезного опыта усиления сарафанного радио.

Кстати говоря, Кира Уамплер не считала нужным создавать отдел сарафанного маркетинга, который превратился бы всего лишь в еще одно подразделение компании. Из разговоров с коллегами из других компаний она узнала, что сарафанный маркетинг наиболее эффективен, если является частью ДНК компании, то есть если все сотрудники знают об этом направлении деятельности и ищут возможности в случае необходимости применить свои знания.

Для того чтобы вовлечь в процесс весь персонал, в марте 2006 года в Intuit был создан вики-сайт WoM-Wiki, посвященный сарафанному маркетингу. Выбор этого инструмента Web 2.0 был неслучайным, объясняет Скотт Уайлдер из компании Intuit: «Использование этой технологии позволило понять, какие возможности открывает вики». Прошло не так уж много времени, и этот вики-сайт привлек внимание нескольких десятков сотрудников Intuit, работающих с шестью брендами в четырех подразделениях компании. Они используют его для того, чтобы задавать вопросы, читать статьи по данной теме и обмениваться результатами кампаний сарафанного маркетинга или возникшими у них идеями.

Сотрудники, занимавшиеся в Intuit сарафанным маркетингом, которые называли себя воммерами (wommers от Word Of Mouth Marketing), начали проводить ежемесячные совещания. На них выступал лектор, а также проходил обмен мнениями и идеями.

В течение нескольких месяцев сотни сотрудников Intuit, работавших в разных местах и подразделениях, прошли обучение сарафанному маркетингу, основам ведения блога и многим другим предметам. В результате в компании появились пилотные проекты и эксперименты в области сарафанного маркетинга. В некоторых подразделениях компании (в частности, в бухгалтерии, где Уамплер работала раньше бренд-менеджером) сарафанный маркетинг занимает более важное место, чем в других. Однако главное по-прежнему не в том, чтобы превратить любые маркетинговые мероприятия в сарафанный маркетинг, а в том, чтобы сделать общедоступной информацию об этой разновидности маркетинга. Разумеется, именно так и происходит в Intuit.

Между различными командами идет активный обмен мнениями. Сотрудники предлагают свои идеи на ежемесячных совещаниях и узнают мнение коллег. Кроме того, проводится анализ прошедших кампаний. Так, например, группа по разработке программы TurboTax провела конкурс на лучший рэп о налогах с участием рэпера Vanilla Ice (я упоминал об этом в главе 16). Ее члены поделились опытом проведения кампании, рассказав о том, что обеспечило желаемые результаты, а что можно было сделать иначе. Такому анализу подвергли еще один проект – сотрудничество с компанией Meetup, которая занимается организацией встреч между представителями малого бизнеса. Пилотный проект, рассчитанный на девяносто дней, был реализован за семь дней, а окончательное количество групп, встречи которых проходили в рамках проекта, в 3,5 раза превысило первоначальный целевой показатель.

В настоящий момент любой сотрудник компании может снять трубку и поговорить с кем-нибудь из тех, кто что-либо знает по данной теме. Сарафанный маркетинг в Intuit больше не ведется в тестовом режиме, а стал неотъемлемой частью всех маркетинговых программ. «Мы делаем это!» – восклицает Кира Уамплер.

 

Как найти хорошего сантехника: Angie’s List

Все началось тогда, когда Билл Остерле решил отремонтировать свой дом в Колумбусе. Пару раз его постигла неудача при найме подрядчиков, и он начал терять надежду на успешное завершение ремонта. Поэтому Билл подключил к делу Энджи Хикс, свою бывшую подопечную из венчурной компании, и вместе они открыли Angie’s List.

Шел 1995 год. В самом начале работы компания Angie’s List открыла телефонную линию и журнал для тех, кто нуждался в советах по поводу ремонта домов и квартир. Если Дженни из Колумбуса искала электрика, она могла позвонить по телефону горячей линии и узнать рейтинг конкретной мастерской в своем городе или получить некоторые рекомендации. В журнале, издаваемом компанией, публиковались статьи о ремонте и обслуживании домов, а также оценочные анкеты, которые клиенты должны были заполнить. Как и любая молодая компания, Angie’s List столкнулась с проблемой привлечения новых клиентов. «Я принимала звонки в рабочее время, а вечером ходила от дома к дому в поисках клиентов, которые присоединились бы к нам», – вспоминает Энджи Хикс.

Рейтинговая система была устроена довольно примитивно. Можно было дать либо позитивный, либо негативный отзыв и описать саму работу. На протяжении следующих нескольких лет компания расширяла сферу деятельности, занимая по одному новому рынку в год. Сначала Индианаполис, потом Кливленд, а затем Шарлотт в Северной Каролине.

Перелом для Angie’s List наступил в 1999 году. Возможно, самым серьезным изменением, которое внесла компания в свой сервис, стала его масштабность. В том году Angie’s List открыла сайт, чтобы клиенты могли читать более подробные отчеты, чем те, которые давались по телефону. Рейтинг опирался только на позитивные и негативные отзывы, но не охватывал довольно большой сегмент промежуточных оценок, поэтому его место заняла система оценок, напоминающая школьную: A, B, C, D и F. Интернет сделал сервис доступным и позволил более широкому кругу людей пользоваться им и подавать свои отчеты. Такая масштабность предоставила больше пищи для разговоров.

Совершенно очевидно, что компания Angie’s List стала агрегатором слухов, но она использует сарафанное радио и для распространения информации о своем сервисе. Люди часто обсуждают планы по ремонту домов, поэтому сарафанное радио – самый важный фактор роста компании: клиенты, воспользовавшиеся сервисом Angie’s List, рассказывают друг другу о том, что нашли с его помощью хорошего электрика или сантехника. Компания постоянно информирует своих клиентов даже о том, что происходит на других рынках. Такая стратегия полностью оправдала себя, особенно в случаях, когда компания выходила на новый рынок. «Всегда интересно наблюдать, как молва о нашем сервисе кочует из города в город», – говорит Энджи Хикс. И такое происходит не только между городами одного региона, но и по всей стране. Житель Индианаполиса, сестра которого живет в Сан-Диего, может сказать ей, что в ее городе действует сервис Angie’s List.

Компания использует все имеющиеся возможности, чтобы напомнить вам о ваших друзьях. В период праздников Angie’s List предлагает клиентам дарить друзьям членство в списке. За нового участника вы получаете пакет M&M’s. Кроме того, в прошлом компания рассылала клиентам чеки на предъявителя на сумму семь долларов, которые они могли выписать либо на себя, либо на благотворительную организацию. Однако этот метод продвижения оказался невыгодным и больше не применяется.

На каждом новом рынке Angie’s List усиленно работает над привлечением достаточного количества клиентов и отзывов. Пара отчетов по той или иной категории не приносят никакой пользы, поэтому в Angie’s List прилагают максимум усилий для достижения критической массы. В момент написания книги сервис был доступен в ста двадцати городах, а численность персонала компании составила около четырехсот человек. Для обнаружения любых настораживающих сигналов сотрудники компании внимательно анализируют каждый новый отчет (сейчас более 15 тысяч в месяц), поступающий в систему.

Имя при подаче отчета остается невидимым для широкой публики, но вы соглашаетесь сообщить ваше мнение компании, работу которой оцениваете. Это делается для того, чтобы подрядчик мог отреагировать на ваш отзыв, и в данном контексте имеет смысл. Читатель изучает соответствующий случай, читает мнение обеих сторон и принимает решение. «Это позволяет клиентам сервиса лучше разобраться в происходящем, – говорит Хикс. – Потому что иногда, прочитав какой-то отзыв, вы говорите себе: “Да, я согласен с этим человеком на все сто”; но бывает и так, что, читая информацию, вы думаете: “Кажется, компания права. Думаю, доводы клиента не вполне обоснованны”».

Я спросил Энджи Хикс, что бы она посоветовала компании по предоставлению сантехнических услуг для того, чтобы получить более высокий рейтинг в Angie’s List. Думаю, ее совет подойдет и остальным компаниям: «Одна из самых серьезных ошибок, допускаемых компаниями, – это отстутствие реакции на просьбы клиентов. Они даже не отвечают на звонки. Поэтому я всегда говорю: старайтесь соответствовать ожиданиям клиентов. Если вы действительно не можете обслужить их в данный момент, оставьте на автоответчике сообщение о том, когда сможете это сделать. Всегда перезванивайте клиентам, даже если вам всего лишь нужно сказать им, что вы не можете принять заказ». И действительно, когда в прошлом году я позвонил паре кровельщиков из списка Angie’s List, то был приятно удивлен, когда один из них перезвонил мне, чтобы принести извинения за то, что какое-то время не будет принимать новые заказы.

Возможно, все это кажется очевидным, тем не менее много негативных слухов распространяется именно о тех компаниях, которые игнорируют телефонные звонки или письма. Всегда нужно помнить о необходимости слушать и поддерживать диалог с клиентами. Возможно, самый важный совет Энджи Хикс таков: «Старайтесь постоянно спрашивать у клиентов, нравится ли им то, что вы делаете». Чем раньше обнаружится проблема, тем легче вам будет ее решить.