Любая хорошая стратегия черпает силы из сосредоточенности, внутренней энергии и деятельности. Четко сконцентрировав усилия в нужный момент на важнейшей цели, можно достичь кумулятивного эффекта желательных результатов. Этот источник силы я назвал средством воздействия, или стратегическим рычагом.

Архимед, один из умнейших из когда-либо живших на Земле людей, однажды сказал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир». Конечно, он хорошо знал – хотя и предпочел опустить эту деталь, – что для этого потребуется рычаг длиной в миллиарды километров1. Но даже с ним Архимед сдвинет Землю на расстояние, равное диаметру одного атома. Учитывая невероятные трудности сего начинания, рычаг следует применять исключительно в том месте, где крошечное смещение будет наиболее заметным и значимым. Именно в нахождении таких важнейших опорных точек и концентрации на них соответствующих сил и заключается главный секрет стратегического рычага.

Выбейте из арки замковый камень – и вы тут же обрушите всю гигантскую конструкцию. Используйте подходящий момент, как это сделал четвертый президент США Джеймс Мэдисон, заменивший в 1787 году в первом проекте Конституции предложение Эдмунда Рэндольфа о трех ветвях власти идеей о двухпалатном законодательном органе, – и, может быть, станете основателем еще одного великого государства. Когда крупнейшая в мире компьютерная компания постучится к вам в дверь и спросит, не сможете ли вы создать операционную систему для ее нового персонального компьютера, отвечайте сразу: «Конечно!» – и непременно потребуйте, как это сделал Билл Гейтс в 1980 году, оставить за собой право продавать собственный продукт третьим сторонам. Возможно, тогда вы станете богатейшим человеком в мире.

Обычно стратегический рычаг возникает, когда в одной точке сходятся три фактора: умение прогнозировать; искусство чувствовать опорный, или поворотный, момент; способность концентрировать усилия.

Прогнозирование

Хороший стратег умеет предсказывать будущее, то есть предвидеть характер изменений и поведение людей; эта способность оборачивается весьма серьезным преимуществом. Стратегия инвестирования в недвижимость Манхэттена на простейшем уровне основана на прогнозировании того обстоятельства, что в будущем спрос на нее приведет к повышению ее стоимости. Разработка конкурентной стратегии часто опирается на прогнозирование будущего покупательского спроса и реакции оппонентов.

Рассмотрим это положение на примере компании Toyota. Когда США охватило всеобщее увлечение внедорожниками и кроссоверами, Toyota инвестировала более миллиарда долларов в разработку гибридной модели с бензиновым двигателем и автоматической трансмиссией, предполагающей бесступенчатую коробку передач с электронным управлением, собственные микросхемы и программное обеспечение для управления этой системой. Данное решение базировалось на двух ожиданиях руководства компании. Во-первых, со временем гибридные автомобили из-за возрастающей тенденции к сокращению потребления топлива станут главной товарной категорией. Во-вторых, другие автопроизводители, имея возможность получить лицензию на новую технологию Toyota, не станут инвестировать в разработку собственных систем, которые могли бы оказаться лучше и эффективнее. Сегодня мы можем сказать, что оба прогноза оказались довольно точными.

Важнее всего – уметь предвидеть реакцию окружающих, особенно конкурентов. Сегодня уже всем ясно, что в планах вторжения американских войск в Ирак весной 2003 года не учитывалась вероятность жесткого отпора повстанцев. Вот оценка самих военных:

Главная трудность, с которой столкнулась армия и другие службы в Ираке в апреле-мае 2003 года, состояла в том, что переходный период к новой кампании не был достаточно продуман, запланирован и подготовлен до начала всей операции. Кроме того, как показало время, предположения о характере режима в Ираке после Саддама, на которые опирался план дальнейшего переходного периода, в основном были ошибочны 2 .

В то же время действия повстанцев в Ираке, по крайней мере частично, инициировали бывшие иракские офицеры. Они предусмотрели, что из-за постоянных сообщений мировых СМИ о потерях армии США американская общественность со временем потребует вывести войска из Ирака, как это случилось в годы войны во Вьетнаме и позже, во время военных действий в сомалийском Могадишо. Известный американский журналист Боб Вудворд писал:

Саддам поручил перевести на арабский язык историческую военную драму «Падение “Черного ястреба”», основанную на реальных событиях сражения в Могадишо, и раздать по экземпляру каждому старшему офицеру своей армии 3 .

Так что, если быть до конца честными, придется признать, что стратеги, планировавшие действия американской армии, не сумели предвидеть действий иракских военных специалистов.

Чаще всего при стратегическом прогнозировании опираются на уже известные результаты прошедших событий: проявившиеся тенденции, предсказуемую социально-экономическую динамику, установившиеся процедуры, уже используемые другими игроками и делающие предсказуемыми определенные аспекты их поведения.

В современном деловом мире известны имена людей, делающих потрясающие по точности прогнозы, к таким специалистам относятся Пьер Вак и Тед Ньюленд из группы планирования Shell International. Я познакомился с Пьером Ваком в 1980 году и тогда же услышал от него о концепции предопределенности многих будущих событий, например, «если в Гималаях идет сильная буря, то можно уверенно предсказать на завтра или послезавтра потоп на равнине Ганга». Таким «потопом», который предвидели Вак и Ньюленд в далеком 1970-м, стали и подъем добычи нефти странами ОПЕК, и последующий энергетический кризис. А приметы «бури» – предшественницы «потопа» – исследователи разглядели в модели распределения доходов и народонаселения крупнейших нефтедобывающих государств. Скажем, Иран, Ирак и Венесуэла отличались огромными запасами нефти, большим и быстрорастущим населением и весьма честолюбивыми планами на будущее. Прогноз Вака и Ньюленда был точен: страны именно с подобными характеристиками, скорее всего, будут иметь мощный мотив для поиска новых путей повышения цен на нефть, что, в свою очередь, заставит такие страны, как Саудовская Аравия и Кувейт, понять, насколько быстро может дорожать нефть в недрах – намного быстрее, чем доллары, на которые она покупается после того, как была выкачана из земли4.

Мне посчастливилось в 1981 году провести с Пьером Ваком целую неделю в офисе группы планирования Shell, уютно спрятавшемся в окрестности Лондона Раннимеде. Однажды мы разговорились о сценарном планировании, и Пьер сказал:

При прогнозировании с использованием стандартного сценария составляется график с тремя линиями, помеченными как высокая степень вероятности, средняя степень вероятности и низкая степень вероятности. Глядя на такой график, человек убежден, что принял во внимание фактор неопределенности. И конечно, планирует события по «среднему» сценарию! Но при этом он упускает из виду фактор риска. Риск заключается не в том, что цена на нефть может быть высокой или низкой, а в том, что она может повышаться, убеждая вас сделать крупные инвестиции, а затем резко снизиться до минимума, оставив вас с обесценившимися активами.

Неутешительный сценарий, беспокоивший Пьера Вака в 1981 году, разворачивался в течение всего последующего десятилетия: после того как цена на нефть достигла показателя тридцать шесть долларов за баррель, тенденция резко изменилась, и стоимость упала до двадцати долларов. Как и предсказывал аналитик, резкое повышение цен на нефть в конце 1970-х годов привело к активизации разведки и бурения новых скважин. В результате ввода в эксплуатацию огромных новых месторождений в Северном море и на Аляске резко увеличилось предложение. Что вполне закономерно привело к падению спроса и, соответственно, цен на нефть. Не обладавшие интуицией Пьера Вака люди, в том числе и главный нефтепромышленник Америки Джордж Буш, вложили в разработку новых месторождений огромные средства. Естественно, их амбициозные планы потерпели полный крах.

* * *

Дар предвидения не предполагает никаких экстрасенсорных способностей. Во многих случаях речь идет лишь об умении учитывать привычки, предпочтения и политику других игроков, а также разные сдерживающие факторы типа инертности и ограниченности, обычно тормозящие развитие. Например, я не ожидаю, что Калифорния в ближайшее время получит сбалансированный бюджет, и предвижу, что отток талантов из этого штата продолжится. Я предсказываю очередную серьезную террористическую атаку на США, однако не думаю, что падет железный занавес между ЦРУ и ФБР, сводящий на нет львиную долю их усилий, – чтобы это произошло, видимо, должна начаться новая мировая война. Я предвижу, что Google продолжит дальнейшую разработку пакета офисных приложений, которыми можно пользоваться через браузер в режиме онлайн, но не жду адекватной реакции от Microsoft, которой явно претит идея растаскивать по частям свой бизнес, основанный на пакете приложений Microsoft Office для ПК. Я ожидаю, что люди будут все активнее использовать смартфоны, но также предвижу, что это приведет к перегрузке инфраструктуры мобильной телефонной связи и, соответственно, к отраслевой консолидации и вводу системы тарификации услуг на основе трафика.

Поворотный момент

Чтобы средство воздействия принесло максимальную пользу, стратегу нужно определить правильный поворотный момент; это многократно усиливает эффект от сфокусированной энергии и использования ресурсов. Приведу пример такой опорной цели. Меня пригласил президент и главный операционный директор корпорации Seven & I Holdings Норитоси Мурата, и вот в 2008 году я отправился в Токио, чтобы поговорить с ним о конкурентных стратегиях. Компания владеет сетью магазинов 7-Eleven в США и странах Азии, продуктовыми супермаркетами и универмагами в Японии и рядом других торговых объектов. Когда мы обсуждали ситуацию в Японии, Мурата рассказал, к какому выводу пришла его компания: японские потребители чрезвычайно чувствительны к вкусовым ощущениям и безмерно любят новизну и разнообразие. «У нас в Японии очень легко наскучить покупателям. Например, тут продается более двухсот брендов безалкогольных напитков, и каждую неделю производители предлагают еще несколько новых! Сеть 7-Eleven торгует пятью десятками сортов и ежегодно меняет до 70 % ассортимента. То же самое относится ко многим категориям продуктов питания», – сообщил мой собеседник.

В японском подразделении 7-Eleven решили использовать эту модель в качестве рычага воздействия. Они разработали новую методику сбора информации о вкусах и предпочтениях клиентов, при которой данные предоставляли управляющие и сотрудники магазинов. На основе этого были сформированы группы быстрого реагирования для создания новых продуктов. Чтобы еще больше повысить эффективность ценной информации и навыков персонала, компания наладила взаимодействие с второстепенными и третьестепенными производителями продуктов питания и нашла способ быстро выводить на рынок новые предложения под собственной торговой маркой. Поскольку использовались избыточные мощности этих производителей, то продукты продавались по низким ценам.

Одновременно 7-Eleven расширяла свою деятельность в Китае, где, по словам Мураты, несомненным стратегическим преимуществом стала чистота торговых точек и высокое качество обслуживания. В отечественных магазинах китайцы привыкли себя чувствовать просителями, поэтому надо ли удивляться, что безупречный традиционный японский интерьер 7-Eleven и продавцы в белых перчатках, приветствующие покупателей поклонами и улыбками, обеспечили компании в два раза больший показатель продаж на квадратный метр торговых площадей, чем был у любого местного конкурента. Не надо сбрасывать со счетов и непривычные для китайцев мероприятия по дегустации продуктов.

Найдя лучшие стратегические точки опоры, Мурата сосредоточил организационную энергию на решающих аспектах. Он не составлял ни планов по увеличению прибыли, ни перечня финансовых целей. Это было чутье предпринимателя: как компания за счет внутреннего потенциала может повышать свое конкурентное преимущество.

* * *

Поворотный момент многократно приумножает эффект от прилагаемых усилий. Он может выступать как неустойчивость ситуации, естественная или искусственно созданная, как место, где относительно небольшая корректировка позволяет высвободить довольно крупные, но пока дремлющие внутренние силы. Опытный стратег чувствует такой дисбаланс в отложенном спросе, который еще предстоит удовлетворить, в прочных компетенциях, приобретенных в одном бизнес-контексте, но вполне применимых в другом.

В условиях непосредственного соперничества точкой опоры может послужить дисбаланс между позицией конкурента или расстановкой сил и имеющимися возможностями, между притязаниями и жестокой реальностью. Президент Рейган, стоя 12 июня 1987 года у Бранденбургских ворот в Западном Берлине, сказал: «Генеральный секретарь Горбачев, если вы ищете мира, если стремитесь к процветанию Советского Союза и Восточной Европы, если мечтаете о свободе для своего народа, подойдите к этим воротам! Мистер Горбачев, распахните их! Мистер Горбачев, снесите эту стену!» Конечно, Рейган не ожидал, что Горбачев сделает что-то в этом духе. Свою речь он адресовал жителям Западной Европы, он произнес ее, чтобы подчеркнуть различие между системой, в которой люди могут беспрепятственно перемещаться из страны в страну, и системой, удерживающей своих граждан за оградой из колючей проволоки и бетона. Такое положение вещей существовало на протяжении долгих десятилетий. Если Рейган бросил бы подобный вызов в 1983 году Юрию Андропову, эффект получился бы незначительный. Обращение американского президента стало стратегическим поворотным моментом из-за наличия дополнительного дисбаланса – между заявлениями Михаила Горбачева, что СССР уверенно встал на путь свободы, и реальными фактами.

Концентрация

Концентрация дает ощутимую отдачу, когда вы ограничиваете количество целей и сосредоточиваете внимание исключительно на них, не распыляя усилия на другие. Этот результат – следствие комбинации ограничений с так называемыми пороговыми эффектами. Если бы ресурсы были неисчерпаемы, не возникало бы необходимости выбирать одну цель, жертвуя при этом остальными. Если бы конкуренты, увидев наши действия, могли без труда оперативно мобилизовать силы для ответной реакции, концентрация на той или иной их слабости оказалась бы бесполезной. Если бы познавательные способности высших руководителей были беспредельны, им не пришлось бы останавливаться лишь на нескольких приоритетных задачах.

Когда достигается критический уровень усилий, необходимых для влияния на систему, – возникает пороговый эффект. Уровни усилий ниже его практически безрезультатны. При пороговых эффектах целесообразно ограничиваться таким набором целей, чтобы выделение на них стратегических ресурсов сказалось наиболее выигрышно.

Пороговый эффект явно наблюдается в рекламном бизнесе. Это означает, что очень ограниченный объем рекламы не принесет никакого результата. Чтобы начать получать плоды от рекламных усилий, необходимо перевалить через определенный порог5. Иногда распределять рекламные усилия следует не равномерно, а толчками, концентрируя их в относительно коротких промежутках времени. В других случаях имеет смысл продвигать новые продукты от региона к региону, чтобы концентрировать усилия в основном на рынках, где продукт только появился, и таким образом стимулировать заинтересованность в нем покупателя.

По этим причинам бизнес-стратеги нередко стараются доминировать в маленьком рыночном сегменте, вместо того чтобы обслуживать аналогичное количество клиентов, составляющих ничтожную долю большого рынка. Политики обычно предпочитают планы, рассчитанные на интересы узкой конкретной группы, планам, которые предусматривают солидные выгоды, распределяемые среди более широких слоев населения.

Некоторые существенные пороговые эффекты, возникающие при внедрении перемен, – такие как ограниченность наших познавательных способностей или недостаток внимания со стороны высшего руководства, – лишь способствуют большей концентрации усилий в организациях. Как ни один человек не в состоянии одновременно решать пять задач, так и большинство организаций в какой-то конкретный момент вынуждены бросать все силы на решение лишь наиболее важных.

С психологической точки зрения концентрация внимания часто имеет отдачу, когда люди игнорируют сигналы ниже определенного порога (в психологии это явление называют «эффект осознания») или надеются на то, что успех ведет к новому успеху. В любом случае стратег может повысить воспринимаемую эффективность мер, четко сконцентрировавшись на целях, которые способны привлечь внимание людей и повлиять на их мнение. Например, общественность с большей готовностью примет идею полной модернизации двух школ, а не двухпроцентное улучшение двух сотен учебных заведений. Представление людей об эффективности цели, в свою очередь, сильно влияет на их готовность поддержать начинание и принять активное участие в реализации проекта.

Ярким примером концентрации усилий на эффективной цели может послужить стратегия Гарольда Уильямса в благотворительном фонде Энн и Гордона Гетти. Нефтяной миллиардер Пол Гетти, скончавшись в 1976 году, оставил 700 миллионов долларов в доверительное управление Музею искусств, открытому им ранее в Калифорнии, в городе Малибу. Уильямс в свое время был деканом школы управления при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, позже возглавил Комиссию по ценным бумагам и биржам, а в 1983 году получил лучшую работу в мире – стал председателем совета директоров фонда Энн и Гордона Гетти. К тому времени фонд управлял 1,4 миллиарда долларов и по закону был обязан ежегодно расходовать 4,5 % основной суммы, то есть 65 миллионов долларов.

За время пребывания Уильямса у руля фонд из небольшой элитарной коллекции превратился в мощного игрока в мире искусства. Я имел удовольствие беседовать с этим великим человеком в 2000 году, через три года после того, как он ушел в отставку. Уильямс объяснил мне свою стратегию:

Фонд Гетти управлял поистине огромными денежными средствами, и мы были обязаны ежегодно тратить значительные суммы. Нашей областью деятельности считалось искусство, но как именно расходовать средства, я должен был решать сам. Мы, например, могли собрать огромную коллекцию – самый легкий выход, который можно было найти. Просто скупать произведения искусства. Но меня он не устраивал. Встав на этот путь, мы достигли бы только одного – взвинтили бы цены на предметы искусства и переместили бы некоторые особо ценные экземпляры из Нью-Йорка и Парижа в Лос-Анджелес.

И я начал развивать идею, что искусство может – и, по сути, должно – быть намного более серьезным объектом для исследования, нежели оно было. Искусство – не просто прекрасные произведения, а важный компонент человеческой деятельности. В университетах люди затрачивают массу времени и сил на изучение языков и истории. Мы знаем все о брачных контрактах в древних племенах и о том, как развивались и формировались народы. А к искусству многие относились как к чему-то второстепенному. И я решил, что фонду под силу изменить ситуацию. Нам надо не просто тратить прибыль на приобретение произведений искусства, а постараться изменить саму ситуацию . Мы решили, что фонд займется созданием полного электронного каталога всех видов искусства, включая танцы, песни и текстильные изделия; будет разрабатывать образовательные программы для школ искусств и проводить углубленные исследования в области искусства и его влияния на общество; привлечет лучших, самых талантливых специалистов, которые обеспечат сохранность произведений искусства во многих странах мира; станет активно разрабатывать новые методики хранения и реставрации предметов старины. Действуя таким образом, мы сможем оказывать на мир намного большее позитивное влияние, чем просто организуя выставки своей коллекции.

Имея в распоряжении 65 миллионов долларов, которые фонд должен был тратить ежегодно, Уильямс мог просто скупать предметы искусства или спонсировать школьные и университетские программы, связанные с этой областью деятельности. Но Уильямс, решив в корне изменить саму отрасль искусствознания, поставил принципиально новую цель, при этом отлично соответствующую масштабам тех ресурсов, которыми он управлял. Иначе говоря, он инвестировал деньги туда, где его ресурсы обеспечивали наиболее заметный позитивный результат. В этом и состоит сила концентрации – в выборе конкретной цели, достижение которой сильно зависит от дополнительных ресурсов, реально имеющихся у лица, принимающего стратегическое решение. Никто не может с полной уверенностью сказать, принесла ли стратегия Уильямса больше блага, нежели традиционные стратегии благотворительной деятельности, но, без сомнения, это был революционный подход, обеспечивший большой энтузиазм и поддержку со стороны не только сотрудников фонда, но и всего профессионального сообщества.

Мощным инструментом лидера я считаю правильно выбранную, уточненную цель – цель, которая настолько близка и точна, что ее можно считать осуществимой. Уточненная цель указывает на мишень, по которой компании вполне удобно стрелять и даже попадать в десятку.

Вспомним призыв президента Кеннеди отправить человека на Луну к концу 1960-х годов – это обращение часто называют смелым прыжком в неизвестность. Речь Кеннеди, наряду со знаменитой проповедью Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», сегодня цитируют практически в каждом учебном пособии, рассказывающем, «как стать харизматическим лидером». В таких учебниках еще непременно превозносят чудодейственные достоинства видения и смелых целей. На самом деле высадка человека на Луну представляла собой тщательно продуманную уточненную стратегическую цель.

Речь президента Кеннеди, произнесенная в 1961 году, была и остается образцом четкости и ясности. Вам непременно следует найти и прочитать ее, и вас неприятно удивит, насколько сильно изменились с тех пор выступления политических деятелей. Кеннеди говорил как человек, умеющий принимать решения, как разумный человек, разговаривающий с такими же зрелыми людьми, а не как пастор, наставляющий несмышленых чад. Он диагностировал основную проблему – важность мирового общественного мнения: «Великие завоевания космоса, свидетелями которых мы стали в последние недели, должны были ясно показать всем, как это сделал “Спутник” в 1957 году, насколько велико их влияние на умы жителей планеты». Далее президент высказал мысль, что стратегия Советского Союза, сфокусировавшего свои значительно менее богатые технологические ресурсы на освоении космоса, позволила этой стране обратить себе во благо естественный интерес мира к поистине невероятным достижениям на этой ниве. Если первым землянином, ступившим на Луну, будет американец, то, по мнению Кеннеди, это станет неопровержимым доказательством мирового лидерства Америки. В конце концов, США располагали значительно бóльшими ресурсами для космических исследований; задача состояла лишь в том, чтобы правильно их распределить и четко скоординировать свои действия.

Миссия высадки человека на Луну оценивалась президентом как вполне осуществимая. Кеннеди отнюдь не ограничился формулировкой цели, он четко описал этапы ее достижения: беспилотные исследования, создание более мощного стартового ракетного двигателя, параллельная разработка ракет, функционирующих на жидком и твердом топливе, строительство аппарата для прилунения.

Намеченная президентом цель была осуществимой, потому что инженеры знали, как проектировать и строить ракеты и космические корабли. Большинство из этих технологий американские ученые уже разработали ранее в рамках программы создания баллистической ракеты. И данная цель, несомненно, относилась к разряду стратегических. Она вытекала непосредственно из вопроса Кеннеди: «Как мы можем победить русских в деле освоения космоса?» Ответ на него дал известный американский конструктор ракетно-космической техники Вернер фон Браун в своей служебной записке, адресованной вице-президенту Линдону Джонсону. В ней фон Браун признавал, что в области проектирования ракет с мощным носителем СССР обладает несомненным преимуществом. Это означало, что Советы имеют очень неплохие шансы обойти США в гонке по созданию пилотируемой орбитальной лаборатории либо первыми отправить на Луну непилотируемый аппарат. При этом фон Браун утверждал:

Однако у нас есть очень неплохая возможность первыми отправить экипаж из трех человек в полет вокруг Луны (1965–1966)… <и> отличный шанс победить Советы, первыми высадив астронавтов на Луне (конечно, с возможностью возврата). И объясняется это тем, что для выполнения данных задач СССР потребуется улучшить летные качества имеющихся у него сегодня ракет не менее чем в десять раз 1 .

Иными словами, поскольку у СССР уже имелись мощные ракетоносители, США оказались в невыгодном положении в соревновании по реализации впечатляющих краткосрочных космических проектов, но для высадки человека на Луну требовались намного более мощные ракеты, нежели те, которыми обладала любая страна мира. Это обеспечивало США, располагавшие значительно лучшими технологическими ресурсами, немалым преимуществом перед СССР. Фон Браун, оценив, что у США очень неплохие шансы победить русских, порекомендовал президенту обратиться к нации с упреждающим заявлением об этой грандиозной цели. Кеннеди выступил со своей знаменитой речью через месяц после получения служебной записки фон Брауна.

Дилетанту провозглашенная президентом Кеннеди идея могла показаться излишне смелой, но, по сути, он объявил о ближайшей цели. Все зависело от распределения ресурсов и правильного выявления политической воли. Сегодня, например, такой уточненной целью можно назвать высадку американских астронавтов на Марс к 2020 году. Для ее достижения предстоит решить ряд серьезных задач, и нет никаких оснований полагать, что это не будет сделано. Впрочем, надо признать, что в отличие от президента Кеннеди наши политики все больше склонны устанавливать такие цели, которых никто не знает как достичь, но при этом делать вид, будто они вполне осуществимы. Возьмем, например, борьбу с наркотиками. Как бы сильно мы ни хотели раз и навсегда покончить с их распространением и употреблением, эту цель нельзя считать уточненной, ибо она недостижима в рамках существующей ныне правовой и правоохранительной структуры. Все поистине невероятные усилия, направляемые на ее реализацию, позволяют лишь выгнать с улицы рядовых распространителей, повысив в итоге уличную цену и сделав этот грязный бизнес еще более прибыльным для наркокартелей, раскинувших свои щупальца по всему миру. Еще один пример – неизменный призыв к энергетической независимости США. Подобная цель останется неосуществимой до тех пор, пока у наших политиков не хватит смелости поднять цены на бензин и решиться на активное развитие ядерной энергетики.

Устраняем неопределенность

Спустя два года после того, как Кеннеди во всеуслышание объявил о планах США первыми высадить человека на Луну, я работал инженером в НАСА, в Лаборатории реактивного движения (далее ЛРД). Именно там я узнал, что фактор достижимости хорошей уточненной цели способен творить настоящие чудеса, так как он резко повышает энтузиазм организации и концентрирует внимание людей.

Одним из основных проектов, которым занималась наша лаборатория, был Surveyor – беспилотный аппарат, конструируемый для того, чтобы совершить мягкую посадку на Луну, произвести замеры и сделать фотографии, а в ходе последующих полетов перебросить на Луну небольшой передвижной аппарат. Тогда мы ничего не знали о поверхности спутника – и это стало неприятной проблемой, с которой столкнулась команда разработчиков Surveyor2. Ученые выдвигали три-четыре совершенно разных предположения о том, как сформировалась эта планета. Согласно их теориям, лунная поверхность могла состоять из мягких порошкообразных остатков, скопившихся за миллионы лет постоянных метеоритных бомбардировок, либо из острых, словно иглы, кристаллов. Она также могла представлять собой нагромождение огромных валунов наподобие морен ледникового периода. Так что же ждало наш аппарат на Луне? Погружение в порошок? Прилунение на острые кристаллы? Необходимость втиснуться в пространство между гигантскими валунами? Учитывая столь высокую степень неопределенности при оценке характера лунной поверхности, проектировать Surveyor оказалось чрезвычайно трудно. Дело было не в неумении наших инженеров создать транспортное средство; проблема заключалась в том, что они не могли защитить ни одну из конструкций от возможных кошмаров, которые рассказывались о поверхности Луны.

В то время я работал под руководством Филлис Бувалды, которая управляла в ЛРД группой по изучению будущей миссии. Выросшая на ранчо в Колорадо, Филлис была прагматична и обладала жестким проницательным умом; она умела заглянуть в самую сердцевину проблемы. Ее работа над моделью лунной поверхности стала огромным достижением3. Благодаря ее уточнениям инженеры ЛРД и субподрядчики могли прекратить гадать на кофейной гуще и приступить к проектированию аппарата.

По описанию Филлис поверхность Луны была твердой и зернистой, заваленной мелкими камнями, с уклонами не более пятнадцати градусов и разбросанными на ней небольшими валунами. Прочтя столь четкое описание, я был просто потрясен.

– Филлис, – сказал я. – Это выглядит точно как пустыня где-нибудь на юго-западе Штатов.

– Не правда ли? – с улыбкой согласилась она.

– Но ведь на самом деле вы не знаете, на что похожа поверхность Луны. Зачем же составлять столь подробное описание, по которому она так напоминает земную пустыню?

– Именно так выглядят относительно равнинные части Земли. И вполне логично предположить, что на Луне мы тоже найдем нечто подобное, только нужно держаться поодаль от гористых участков.

– Но вы понятия не имеете, какова поверхность Луны! Может быть, это мягкий порошок, а может, острые кристаллические иглы…

– Поймите, инженеры не могут работать без четких спецификаций. Ну а если посадить аппарат на поверхность Луны окажется намного сложнее, чем мы предполагаем, то мы не станем больше тратить время и силы на эти разработки.

Спецификация лунной поверхности, проведенная Филлис, не стала истиной – истина состояла в том, что мы ее не знали. У нас в руках была стратегически выбранная уточненная цель – задача, которую инженеры могли реально решить, что позволило ускорить реализацию проекта. И в то же время цель была разумна и логична. Можно написать целое исследование на тему анализа вариантов, который косвенно лег в основу понимания Филлис самой сути проблемы: если лунная поверхность не позволяет относительно простого приземления аппарата, это указывает на то, что мы столкнулись с задачей, выходящей за рамки сложности проектирования. Более того, это означало бы, что поставлена под сомнение вся общенациональная программа по высадке человека на Луну. Рассказывая историю Surveyor, Оран Никс писал:

Инженерная модель лунной поверхности, необходимая для практической проверки аппарата Surveyor, была разработана в результате всестороннего изучения всех имевшихся в наличии концепций и информации. К счастью, ее создавали инженеры, которые на эмоциональном уровне никак не были связаны с предыдущим поколением научных теорий; именно поэтому требования к посадочной системе были определены на удивление точно 4 .

Описание поверхности Луны, составленное Филлис, устранило бóльшую часть неопределенности, присущей данной ситуации, благодаря чему инженеры и разработчики получили для решения значительно более простую задачу. Не ту, которая легко решается или решение которой уже найдено, а ту, которую действительно можно решить. Это потребовало немало времени и усилий, но мы знали, что сможем построить аппарат, который сумеет прилуниться на поверхности, описанной Филлис.

Строительство Surveyor поручили компании Hughes Aircraft. На протяжении двух лет было совершено пять успешных опытных прилунений. Surveyor 3 опустился в Океане Бурь в 1967 году. А через два с небольшим года почти в двухстах метрах от этого места на Луну сел «Аполлон-12», и астронавт Пит Конрад, подойдя к Surveyor 3, сфотографировал его.

Слова Филлис – «инженеры не могут работать без четких спецификаций» – можно отнести к большинству организованных человеческих усилий. Подобно команде разработчиков Surveyor, каждая организация время от времени оказывается в ситуации, когда сложность и неопределенность достигают поистине угрожающего масштаба. Важнейший долг любого руководителя – устранить значительную долю этой сложности и неопределенности и дать подчиненным более простую задачу – задачу, решение которой можно найти. Многие лидеры совершенно не справляются с этой ответственностью, во всеуслышанье заявляя об амбициозных целях, даже не попытавшись устранить хотя бы часть неопределенности, связанной с конкретными препятствиями, которые придется преодолевать членам их команды. Ответственность означает нечто большее, чем готовность взять на себя вину за неудачу. Она предполагает постановку ближайших целей и задач, которые компания действительно способна решить.

Сильная позиция и альтернативные варианты

У меня создалось впечатление, что многие авторы, пишущие о стратегиях, убеждены: чем динамичнее ситуация, тем точнее и на более длительный срок должен уметь прогнозировать лидер. На мой взгляд, это просто нелогично. Чем динамичнее обстановка, тем труднее предвидеть, как станут развиваться события. Следовательно, чем неопределеннее и активнее ситуация, тем более уточненной должна быть стратегическая цель. Она зависит от прогнозов будущего, но чем оно неопределеннее, тем сильнее постановка правильной уточненной цели зависит не от умения лидера заглядывать как можно дальше, а от его способности «занимать сильную позицию и предлагать альтернативы». Политолог Герберт Голдхамер описал игру двух гроссмейстеров, в которой ярко представлена динамика занятия сильной позиции, выработки альтернатив и наращивания преимуществ.

Два гроссмейстера, пытаясь обыграть друг друга в шахматной партии, бóльшую часть матча делают ходы, не имеющие немедленной цели; они лишь стараются укрепить свою позицию. В игре в шахматы побеждает не тот, кто всегда выбирает ходы, непосредственно угрожающие матом сопернику, и даже не тот, кто старается взять конкретную фигуру. В большинстве случаев цель хода – найти для своих фигур такие позиции, которые: во-первых, повысят их подвижность, то есть увеличат число альтернатив, чем в итоге расширят возможности данного игрока и ограничат свободу действий фигур противника; во-вторых, закрепят на доске конкретные относительно стабильные шаблоны, которые усилят сильные стороны игрока и ослабят слабые стороны соперника. И когда гроссмейстер накапливает достаточные позиционные преимущества, их, как правило, можно с относительной легкостью «обналичить» благодаря тактическим маневрам (комбинациям) и достичь конкретных целей, чему противник уже не может противостоять, либо может, но только в результате значительных потерь 5 .

* * *

В 2005 году меня пригласили помочь одной небольшой школе бизнеса составить стратегический план. Надо сказать, школы бизнеса, обучая выработке стратегии других, для собственных целей применяют стратегические концепции крайне редко. В учебном заведении, о котором идет речь, декан и преподаватели очень хотели вырваться из категории «просто местная школа» и встать в один ряд с лучшими учебными заведениями региона. Показанный мне проект стратегического плана был типичен для данной отрасли: он представлял собой список районов, в которых школа объявит о новых инициативах и будет изо всех сил стараться их реализовать. В частности, план призывал к дальнейшей популяризации исследовательских программ, более активному сотрудничеству с бывшими выпускниками школы (в плане их помощи бывшей альма-матер), созданию глобальной программы бизнес-исследований и повышению эффективности исследовательских программ для предпринимателей. При этом более глубокий анализ ситуации показывал, что большинство выпускников заведения работают либо бухгалтерами, либо в местных сервисных центрах, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Стратегическое планирование входило в обязанности декана школы и преподавательского исполнительного совета. Я рассказал им о своих концепциях точки опоры и уточненной цели. А затем попросил представить, что им разрешили выбрать одну-единственную важнейшую цель. Но эта цель должна быть достижимой. И ответить на вопрос: какая единственная осуществимая цель принесет в случае ее реализации наибольшую пользу?

После непродолжительных размышлений преподаватели представили два варианта целей. Оба оказались не настолько осуществимы, как мне бы хотелось, но это было уже кое-что по сравнению с расплывчатой честолюбивой идеей войти в список лучших школ региона. Около половины членов группы предложили очевидную и потенциально главную цель: «Добиться того, чтобы наши студенты находили лучшие рабочие места». По их мнению, если выпускники школы бизнеса смогут рассчитывать на интересную и перспективную работу, они станут чувствовать себя более уверенно и комфортно; преподавателям будет интереснее их обучать; бывшие выпускники смогут больше помогать альма-матер деньгами, школа начнет привлекать более талантливых студентов, и в нее потечет больший поток ресурсов, предназначенный для найма специалистов и финансирования научных исследований. Вторая половина группы высказалась в пользу рекламной кампании. Они считали, что если сделать упор на более широком освещении деятельности школы в деловых СМИ, то учебное заведение приобретет бóльшую известность и популярность, а со временем достигнет и других желаемых результатов.

Важно отметить, что обе цели базировались на сильной позиции в определенной области деятельности и в потенциале включали в себя массу альтернатив для разработки дальнейшей стратегии и конкретных мер.

Я похвалил всех за выполненное задание и попросил попытаться сделать цели еще более уточненными, то есть больше похожими на задачи. К концу дня группа объединила две идеи. Было решено, что первоочередная ключевая цель – предоставить студентам право рассчитывать на перспективные рабочие места. Решили отобрать десять целевых компаний, которые могли бы нанимать выпускников школы, но в настоящее время этого не делали. Создать преподавательский комитет, который изучит процедуры найма в этих компаниях и разработает специальные программы для удовлетворения их конкретных потребностей. Кроме того, отказавшись от глобальных исследований, школа взяла курс на исследования в области управления средствами массовой информации. Идея заключалась в том, что такая программа привлечет к школе внимание СМИ, а если ее выпускники начнут чаще находить в них работу, это непременно приведет к укреплению репутации школы. Кстати, две из десяти целевых компаний должны были работать в этой области.

Иерархия целей

В организациях любого типа уточненные цели высшего уровня становятся ключевыми для подразделений более низкого уровня, которые, в свою очередь, ставят и собственные уточненные цели. В итоге создается своего рода кумулятивный эффект решения проблемы со все большей степенью детализации на каждом уровне6. Но уточненные цели распределяются каскадом не только на основе организационной иерархии, но и во времени. Например, когда Nestlé выкупила британскую шоколадную компанию Rowntree, руководство пришло к выводу, что благодаря своему огромному опыту в области маркетинга пищевых продуктов на международном рынке Nestlé сумеет вывести ориентированные на британского потребителя бренды Rowntree на рынки других стран. Первые шаги в этом направлении оказались весьма успешными, и объединенная команда управляющих выработала детализированные цели. Теперь каждый раз, когда компания выходит на новый рынок или основывает новое бизнес-направление, она непременно проходит через процедуру каскадной корректировки и подгонки целей, вырабатывая в итоге новые уточненные цели.

При этом надо учитывать, что цель, которую одна нация, организация или даже один человек считает уточненной, для других может быть совершенно недостижимой. Объясняется это прежде всего различиями в навыках и накопленных ресурсах. Лично я в полной мере осознал это во время одной любопытной беседы, посвященной вертолетам.

Человека, с которым я разговарил, зовут Пи Джей; живет он на Восточном мысе в мексиканском штате Нижняя Калифорния, километрах в пятнадцати к северу от города Сан-Хосе-дель-Кабо, на море Кортеса. Сейчас он занимается серфингом и рыбачит, но раньше служил пилотом вертолета – сначала на войне во Вьетнаме, затем в спасательном отряде. Надо сказать, земли Нижней Калифорнии пока еще не испорчены огромными торговыми центрами, промышленными предприятиями, автотрассами и высокими заборами. Сидя на вершине холма в теплый зимний полдень, мы смотрели, как из моря выпрыгивают серые киты, и слушали, как их хвосты шлепают по воде. Мы тихо переговаривались обо всем, и попутно я заметил:

– Вертолеты, должно быть, намного безопаснее самолетов. Ведь если, например, у вертолета откажет двигатель, можно спланировать на землю. Все равно что с парашютом.

В ответ Пи Джей фыркнул:

– Когда отказывает двигатель, надо опустить рычаг «шаг – газ» до упора вниз, отпустить левую педаль и выжать правую, чтобы хоть как-то усилить крутящий момент. И на все про все у вас около одной секунды, потому что потом падение станет слишком стремительным, чтобы можно было что-то предпринять.

Секунду помолчав, он добавил:

– Вообще-то это выполнимо, но было бы лучше, чтобы в такой момент пилот не раздумывал над тем, что делает.

– То есть все действия должны быть автоматическими?

– Не все. Когда отказывает двигатель, многое надо продумать. Следует сосредоточиться на том, где вы будете приземляться, и обеспечить постепенное, ровное снижение на место, указанное сигнальной ракетой. Это требует предельной концентрации внимания. Но основные движения при управлении вертолетом действительно должны быть отработаны до автоматизма. В противном случае вы не сможете сосредоточиться на кризисной ситуации.

Пи Джей откупорил очередную бутылочку Corona и пояснил свою мысль:

– Управляя вертолетом, необходимо постоянно координировать разные рычаги управления: рычаг «шаг – газ», ручку продольно-поперечного управления, педали, не говоря уже о рычаге дросселя. Научиться этому нелегко, но обязательно нужно, причем наилучшим образом. Если вы хотите уметь не только взлетать и садиться, нужно довести основные движения до автоматизма. И лишь научившись летать днем, вы сможете начать учиться летать в ночное время – никак не раньше! А когда научитесь без труда летать ночью, только тогда вы, возможно, будете готовы к тому, чтобы начать учиться совершать групповые вылеты, а затем боевые.

При этих словах Пи Джей, соединив большие пальцы, растопырил остальные и покачал этим миниатюрным «вертолетным строем», наглядно иллюстрируя, что он имеет в виду.

– Освоив все эти навыки и доведя их до автоматизма, можно начинать думать о приземлении на гору в сильный ветер в ночное время или о посадке на палубу корабля в сильную качку.

Пи Джей говорил, а я так и видел эту картину: как он сажает вертолет на корабль в открытом море, точно рассчитав колебания палубы. А сосредоточиться на сложнейшей задаче координации движений вертолета и корабля может только благодаря тому, что рычагом «шаг – газ», ручкой продольно-поперечного управления и педалями он управляет, не задумываясь ни на секунду.

Иными словами, полностью сконцентрироваться на приоритетной цели можно только в том случае, если многие другие важные моменты доведены до автоматизма. Став спасателем, Пи Джей мог посадить вертолет на палубу спасательного судна в сильную качку, потому что уже обладал навыками летного дела, в результате чего основная процедура полета превратилась для него в обычную рутину.

После этой беседы я начал рассматривать навыки в области координации действий как ступеньки лестницы: более высокая ступень оказывается в пределах досягаемости лишь после того, как ты забрался на предыдущую. Я понял, что концепция постепенного наслоения, наращивания навыков отлично объясняет, почему одни организации могут сосредоточиться на задачах и проблемах, тогда как для других они просто неразрешимы. Признаться, понимание этого очень сильно помогает мне в работе с клиентами. Например, проблемы небольших стартапов зачастую связаны с координацией таких функций, как инжиниринг, маркетинг и распределение. Рекомендовать их руководителям бросить все силы на открытие филиалов в Европе, как правило, бессмысленно, ибо эти компании еще не овладели основами «полетов» в бизнесе. Только отточив до автоматизма базовые навыки, они смогут выйти на международный уровень и начать развивать операции за рубежом. Но рекомендовать едва вышедшему на международный уровень стартапу пытаться охватить сразу весь мир, то есть подняться на уровень таких ветеранов глобального бизнеса, как, например, Procter & Gamble, тоже не слишком логично. Сначала им надо приобрести весьма сложный опыт – научиться работать в условиях разных культур и в разной языковой среде и извлекать максимальную пользу из информации глобального характера.

Если система базируется на логике цепной связи, ее общая эффективность ограничена слабейшим звеном, которое нельзя усилить за счет укрепления других звеньев.

В космическом корабле многоразового использования Challenger таким слабейшим звеном было уплотнительное кольцо из твердой резины. Во время запуска 28 января 1986 года оно в стартовом двигателе ракеты не справилось со своей задачей. Горячий газ прорвался в конструкцию, и ракета взорвалась. Challenger, рассыпавшись на куски, с двадцатикилометровой высоты рухнул в океан вместе с экипажем – «гордостью нашей нации», по словам президента Рейгана.

Если вы хотите иметь абсолютно надежную цепь, нет смысла укреплять ее отдельные связи и звенья. Например, было совершенно бесполезно усиливать мощность стартового двигателя Challenger при наличии в системе слабого уплотнительного кольца. Не спасли ни усовершенствование работы центра управления полетами, ни повышение качества подготовки экипажа. Логика цепной связи проявляется при самых разных обстоятельствах и в разных областях деятельности: альпинизме, полетах в космос, строительстве и многом другом. Одним словом, в ситуациях, в которых важно качество отдельных компонентов.

Качество имеет значение в тех случаях, когда количество не может служить ему адекватной заменой. Например, подрядчик-строитель, узнав, что двухтонный грузовик занят на другом объекте, может без труда отправить на вывоз строительного мусора две однотонные машины. Но если в трехзвездочном ресторане заболеет шеф-повар, его не заменишь армией поваров из закусочной. Сто посредственных певцов не заменят одного солиста. Если ваш ребенок может оставаться на продленный день в скверной школе, в которой ничему не учат и не следят за поведением учеников, вряд ли вы измените свое отношение к качеству услуг этого учебного заведения.

Обсуждая с экспертами по недвижимости и строительными подрядчиками реконструкцию своего дома, я узнал, что при оценке потенциала любой недвижимости нужно прежде всего выявить ограничивающие факторы. Скажем, к таковым относится шумное шоссе, расположенное рядом с вашим домом. И сколько бы мрамора строители ни использовали в отделке ванной комнаты, какой бы прекрасной ни была встроенная кухонная мебель, шум с улицы существенно ограничит стоимость дома. Точно так же, если в комнате с прекрасной классической планировкой положен превосходный пол из древесины лиственных пород, а качество малярных работ оставляет желать лучшего, недвижимость становится менее привлекательной для покупателя. Любой инвестор стремится выявить те лимитирующие факторы, которые могут быть устранены, например качество покраски, а не те, от которых избавиться нельзя, например шум шоссе. И если вы обладаете узкоспециальными навыками или особой интуицией в деле устранения ограничивающих факторов, считайте, что вам очень повезло.

Когда система буксует

Некоторые части организаций и даже экономик соединены между собой цепной связью, и если каждым звеном управляют, отдельно, то система, находясь в состоянии низкой эффективности, может забуксовать. Возникает эта проблема из-за соответствия качества1. Иными словами, если вы отвечаете за одно звено цепи, нет ни малейшего смысла инвестировать ресурсы в его совершенствование, если люди, отвечающие за другие звенья, ничего не делают ради их улучшения.

Но хуже всего, что погоня за более высоким качеством в одном из связанных между собой звеньев может привести к ухудшению ситуации в целом! Повышение качества в одном подразделении требует инвестиций в более качественные ресурсы и увеличения других расходов самого разного характера, например в персонал. А поскольку никакие усилия по улучшению одного из звеньев взаимосвязанной цепочки не повысят ее общую эффективность, суммарная рентабельность системы фактически снижается, ослабляя стимул для усовершенствований в отдельных звеньях.

Например, многочисленные проблемы, с которыми столкнулась General Motors в 1980–2008 годах, в значительной мере были вызваны именно этими особенностями цепной связи. Повышение качества коробки передач не слишком порадует потребителя, если от инструментальной панели отваливаются рукоятки, а дверные панели как дребезжали, так и дребезжат. Улучшение качества сборки и отделки, даже вкупе с мощным приводом на ведущие колеса, вряд ли приведет к увеличению продаж, если разработчики по-прежнему предлагают заурядный и скучный дизайн. Правда, более привлекательный и современный внешний вид автомобиля, скорее всего, только увеличит затраты компании, если одновременно не будет разработана комплексная технология, расширяющая производственные мощности по выпуску новой модели.

Именно наличием цепной связи в системе и объясняются сложнейшие проблемы экономического развития некоторых стран.

• Практически нет смысла поставлять современное оборудование в страну, где нет квалифицированной рабочей силы, равно как и обучать людей совершенно невостребованным там сложным специальностям.

• Правительственная бюрократия является поистине огромной проблемой, однако существенного повышения эффективности бюрократической машины можно достичь только при наличии в экономике страны эффективного частного сектора.

• Без коррупции невозможно избежать удушающей хватки бюрократии, но при этом именно бюрократия служит необходимым противовесом культуре кумовства и коррупции.

• Улучшение дорог резко повышает нагрузку на плохо оборудованные порты, а модернизированный порт без хороших дорог вообще никому не нужен. Но стоит улучшить и то и другое, как коррумпированные чиновники и профсоюзы начинают требовать дополнительной платы за использование этих мощностей.

Впрочем, надо признать, проблемы, возникающие по причине цепной связи в системе, характерны не только для развивающихся стран. В США, возможно, именно этим объясняется наличие неблагополучных городских районов с полуразрушенными школами; пенитенциарных систем, наделяющих чуть ли не законным статусом банды, сколоченные по принципу расовой принадлежности, а также насилие разных видов. Не так давно министерство внутренней безопасности США усложнило процедуру проверки паспортов в аэропортах. Об этой мере много писали и говорили, однако вряд ли она принесет много пользы, учитывая, что более шести тысяч километров границы и почти такой же участок береговой линии по-прежнему остаются практически бесконтрольными. Предотвращая два акта радиологического терроризма из трех, министерство едва ли может считать, что достаточно надежно защищает граждан страны от террористической угрозы.

Когда система перестает буксовать

Ни для кого не секрет, что опыт и мастерство распределяются по нашей планете крайне неравномерно. Если вам нужен самый эффективный автопроизводитель, стоит отправиться в Японию, на равнину Канто, где сосредоточились лучшие мастера этого дела. Химическая отрасль процветает в Европе, где с большим успехом объединили свои усилия Германия, Франция и Швейцария. За первоклассными специалистами по разработке микропроцессоров поезжайте в калифорнийский округ Санта-Клара, а за наилучшими в мире гоночными машинами для «Формулы-1» – в центральные графства Англии. В итальянской Ломбардии, где Италия встречается со Швейцарией, расположились эксперты мирового класса в области разработки механических систем, от скоростных автомобилей до узкоспециализированного промышленного оборудования.

Марко Тинелли – глава одной из компаний в Ломбардии, на окраине Милана. Одним прекрасным днем 1997 года Марко организовал для меня экскурсию по своим владениям, после чего мы вместе пообедали в Savini, традиционном ресторане неподалеку от Миланского собора и галереи Витторио Эммануила II. Там, за тарелкой превосходного ризотто, Марко поведал мне о серьезных переменах в бизнесе, издавна принадлежавшем его семье.

Когда скончался дядя, вся ответственность легла на меня. Дела шли не очень хорошо. Качество продуктов ухудшалось, особенно по сравнению с конкурентами. Издержки были слишком высоки, а торговый персонал недостаточно технически подкован. Для торговли сложными станками с микропроцессорными средствами управления нужны знающие, квалифицированные продавцы. Иными словами, если ничего не менять, нам оставалось лишь ждать, пока нас постепенно выдавят из бизнеса. При этом создавалось впечатление, что менять надо буквально все. Но с чего начать?

Из рассказа Марко я понял: поставленный им диагноз показал, что компания базируется на логике цепной связи и эта система явно забуксовала. Любой выигрыш от предложения клиентам более качественного механического оборудования практически сводился на нет из-за того, что торговый персонал не мог максимально четко представить рынку улучшенные качества и повышенную производительность продукта. Но и более квалифицированные продавцы сами по себе – без повышения качества поставляемых на рынок станков – вряд ли помогли бы исправить ситуацию. Впрочем, даже одновременное улучшение в обеих сферах не спасло бы компанию, если бы она при этом не сумела серьезно сократить расходы.

«И с чего вы начали?» – спросил я Марко, эхом повторив его же вопрос. И он рассказал следующее:

Я организовал и провел три кампании, одну за другой. В ходе первой мы целый год работали исключительно над повышением качества продукта. Я так и заявил своим сотрудникам: весь следующий год мы будем заниматься только одним – добиваться, чтобы наше оборудование стало лучшим в отрасли, самым надежным и самым быстродействующим. Затем, создав действительно высококачественные станки, мы сосредоточились исключительно на продаже. Торговый персонал принимал активное участие в предыдущей кампании, а теперь инженеры и производственники совместно с продавцами трудились над выполнением новой задачи: помогали им повышать техническую квалификацию, участвовали в продажах и обеспечивали эффективную связь между магазинами и заводом. Продажи росли медленно, но я понимал, что сначала нужно сделать инвестиции, а пожинать настоящие плоды мы будем позже.

Если вы еще не до конца разобрались в концепции соответствия качества и сложностях изменений в системе цепной связи, объяснения Марко могут показаться вам банальными: он просто идентифицировал три проблемы и по очереди работал над их решением. Но если эти концепции вам понятны, вы увидите в рассказе Марко логику и смысл.

Первая логическая задача в ситуациях с системами цепной связи заключается в выявлении узких мест, в так называемом феномене бутылочного горлышка. Марко нашел их: низкое качество продукции; недостаточная техническая компетентность торгового персонала; высокие производственные затраты. Вторая и самая большая сложность состоит в том, что постепенные изменения далеко не всегда дают нужные результаты и зачастую даже ухудшают ситуацию. Именно поэтому системы буксуют. В данном случае решение Марко было таким: взять на себя личную ответственность за окончательный результат и, четко направив внимание людей на три узких места, по очереди исправить положение в каждом «бутылочном горле». Первая кампания не дала быстрой отдачи, но Марко не остановился и не стал взваливать вину за это на своих управляющих. Он поздравил людей с достижением уточненной цели первой кампании и перешел ко второй. Постепенные усовершенствования систем цепной связи не приносят скорых плодов, но Марко сумел решить эту проблему, отказавшись от обычной системы локального нормирования и распределения вознаграждений и сместив фокус на одну цель – изменения как таковые.

Одна из главных задач интервьюера – уметь услышать то, что не было сказано респондентом. Марко не говорил: «Мы исправили ситуацию, нацелившись на прибыль», «Мы разработали новые меры и стандарты качества и потребовали улучшений», «Я нанял новый, более квалифицированный управленческий персонал». Вместо этого он описал процесс изменений и рассказал, как предложил общее определение того, что должно быть сделано, спрогнозировал издержки, связанные с предстоящими преобразованиями, и распределил их в рамках всей компании и во времени. В любой организации непременно существует управляемый баланс между потребностью в децентрализованном автономном действии и централизованном управлении и координации. Чтобы наладить систему цепной связи, Марко Тинелли нарушил его, по крайней мере на некоторое время сместив в пользу координации и центрального управления.

Не менее интересным показался мне и рассказ Марко о третьей кампании. Предприниматель сумел рассмотреть и логические, и временны’е связи, указывавшие на то, что кампанию по снижению производственных расходов следует реализовывать последней:

И наконец, еще девять месяцев мы посвятили исключительно работе над затратами. Во время третьей кампании у нас не было никаких иных целей. Я оставил ее напоследок, потому что хотел, чтобы она подстраивалась под наши усовершенствованные продукты, а не определяла их уровень. Чтобы сократить производственные расходы, мы проанализировали каждый компонент и каждый этап производственного процесса. Особенно серьезного прогресса нам удалось добиться благодаря отказу от двух пунктов прежнего ассортимента и самостоятельному выпуску ряда инструментов и штампов, которые раньше закупались у других компаний. Начав производить собственные штампы, мы заметно повысили быстродействие станков и, следовательно, увеличили их ценность с точки зрения клиентов. Цена наших устройств не снизилась, но затраты пользователя стали меньше. Чтобы донести эту информацию до потребителей, требовался высококвалифицированный инженерно-торговый персонал, и это была еще одна причина, по которой кампания по сокращению производственных издержек реализовывалась последней.

Усилия Марко увенчались успехом, сегодня его семейный бизнес работает с постоянно растущей прибылью и имеет отличную репутацию в своей отрасли. Это говорит о том, что системы цепной связи можно изменять, серьезно повышая их эффективность. Для этого прежде всего надо уметь распознавать узкие места. А еще нужен сильный лидер, готовый признать необходимость краткосрочных потерь. Марко Тинелли лично взял на себя всю ответственность за дополнительные издержки, связанные с изменениями, и упорно шел вперед, ориентируясь на желаемый конечный результат, а не на ежемесячную или ежеквартальную прибыль.

Превосходство

Как мы узнали из рассказа Марко Тинелли, для эффективного изменения системы цепной связи необходимы решительный, способный взять на себя ответственность лидер и четкий план. Это очень важно, ибо превосходство, достигнутое благодаря хорошо управляемой системе цепной связи, крайне трудно скопировать и повторить.

Рассмотрим это на примере IKEA. Компания основана в Швеции в 1943 году; она предлагает готовую к сборке мебель, которую реализует через собственные специализированные магазины; рекламируется продукция через каталоги IKEA. Гигантские, расположенные в основном в пригородах крупных городов торговые центры предлагают огромный выбор мебели и оборудованы просторными парковками для покупателей. Роль продавцов в торговых залах, по сути, играют каталоги и указатели. Система складной конструкции и компактная упаковка позволяют компании не только серьезно сократить свои транспортные и складские расходы, но и делать огромные запасы продукции. В большинстве случаев покупатели без особого труда самостоятельно выносят удобно упакованные вещи из магазина и сами доставляют их домой, что избавляет и их, и продавца от длинных очередей на доставку. Компания сама проектирует бóльшую часть продаваемой ею мебели, которая изготавливается по контрактам сторонними производителями, но системой логистики, охватившей буквально весь мир, IKEA управляет сама.

Иными словами, стратегия IKEA представляет собой эффективный способ координации рабочих процессов, правда, сегодня это едва ли можно назвать секретным оружием. Разве не могут и другие компании, увидев, насколько удачен данный подход, скопировать, а то и усовершенствовать его? Чем объясняется долгосрочное превосходство компании и полное отсутствие конкурентов, добившихся успеха по примеру IKEA? Тем, что ее стратегия базируется на логике цепной связи.

Умелая координация процессов и методов обеспечивает IКЕА структуру намного более интегрированную, чем у любой другой компании в мебельном бизнесе. Традиционные розничные продавцы мебели не хранят больших запасов; стандартные производители мебели не имеют собственных магазинов; обычные мебельные магазины не проектируют модели самостоятельно и не используют каталоги вместо торгового персонала. Многие рабочие методики и процедуры IКЕА выходят за принятые рамки, и все вместе образуют на удивление согласованную, монолитную структуру; следовательно, система IKEA базируется на логике цепной связи. Это означает, что внедрение какой-то одной процедуры или методики особой пользы не принесет, а только повысит расходы конкурента, но не усилит его позиции в конкурентной борьбе с IKEA. Отдельные изменения и усовершенствования ничего не дадут. Чтобы эффективно конкурировать с IKEA, ее конкуренту фактически надо начать с нуля, в первую очередь вступив в борьбу с собственной нынешней структурой бизнеса. Пока никто этого не сделал. Сегодня, спустя более полувека с тех пор, как IKEA внедрила свою новаторскую для мебельной отрасли стратегию, не было ни одной попытки ее скопировать.

Чтобы уникальный набор процедур и методов IКЕА служил источником устойчивого конкурентного преимущества, ей необходимо выполнять три условия.

1. Все основные виды деятельности компании должны вестись на высочайшем уровне эффективности и рентабельности.

2. Все основные направления деятельности должны быть прочно соединены цепной связью, чтобы ни один конкурент не мог отобрать у IKEA части ее рынка, переняв и внедрив одну из ее успешных методик или процедур и преуспев в этом. Традиционный производитель мебели, включивший в свой ассортимент сборную мебель, не представляет для IKEA реальной угрозы, как и традиционный розничный продавец, начавший торговать по каталогу.

3. Виды деятельности, объединенные цепной связью, должны составлять уникальные группы, чтобы было невозможно без особого труда перенести опыт из одной области в другую. Например, традиционному розничному торговцу мебелью, начавшему торговать по каталогу, чтобы составить достойную конкуренцию IKEA, придется осваивать проектирование мебели и секреты логистики, а кроме этого, построить магазины с большими площадями. Сегодня среди компаний данной специализации нет ни одного потенциального конкурента, который обладал бы таким сочетанием ресурсов и компетенций.

Пример IKEA учит нас, что для создания устойчивого стратегического преимущества нужны талантливые руководители, умеющие формировать «созвездия» видов деятельности, прочно связанных между собой цепной связью, которая еще больше повышает эффективность стратегии компании и затрудняет ее конкурентам задачу имитации такого стратегического подхода. Самое удивительное, что и устойчивое преимущество, и ситуации с пробуксовкой системы – следствие логики цепной связи.

Если говорить о превосходстве, как в случае с IKEA, то мы имеем дело с набором объединенных цепной связью видов деятельности, выполняющихся на исключительно высоком уровне качества; каждый из них выигрывает благодаря качеству других, и каждый чрезвычайно труден для копирования. Если набор объединенных цепной связью видов деятельности отличается низким качеством, как это было в General Motors в 2007 году, может забуксовать вся система, потому что любые улучшения в отдельных видах деятельности будут бесполезны. Успех предпринимателя Марко Тинелли наглядно демонстрирует: чтобы исправить такую забуксовавшую систему, нужен сильный, проницательный и решительный лидер, готовый пойти на дополнительные инвестиции в каждом звене ее цепи.

Слово «стратегия» мы позаимствовали у военных. Приходится признать, что за всю историю человечества сознание людей намного больше было занято проблемами войны, нежели чем-либо другим. Огромная часть накопленных в этой области знаний практически неприменима в невоенной обстановке. Возьмем деловой мир, где компании, соперничая друг с другом, предлагают покупателям свой продукт, причем каждая выражает готовность пойти на самые привлекательные условия сделки, каждая старается завлечь и убедить. Этот процесс больше похож на конкурс танцев, чем на военное сражение. В бизнесе не принято бомбить с воздуха заводы конкурента и убивать его людей. Сотрудник любой компании может, заранее уведомив работодателя, уволиться, когда пожелает; солдат же не волен распоряжаться своей жизнью. От персонала компании никто не ждет, что в случае необходимости все как один пожертвуют собой ради ее блага. В военном деле и мирной жизни радикально расходится значимость такого фактора, как размер. При прочих равных условиях во время войны несомненное преимущество имеет бóльшая армия, в коммерческих делах побеждает, как правило, тот, чьи предложения наиболее предпочтительны для клиентов. Размер компании скорее следствие, чем причина ее успеха. Тем не менее откинем все эти оговорки и постараемся абстрагироваться. Я думаю, что из военной истории бывает полезно извлекать определенные уроки, благодаря которым каждый предприниматель может стать немного мудрее в подходах к своему бизнесу.

Отец стратегии

Части целого

Траектория организации

Компании приобретают грузовики, офисное оборудование, фрезерные станки и машины для химического обогащения руд; они пользуются складами и нанимают выпускников средних школ и высших учебных заведений, юристов и бухгалтеров. Но ни один из этих входящих ресурсов обычно не относится к стратегическим. Активы и услуги данного типа вообще неспособны обеспечить конкурентное преимущество, потому что все конкуренты имеют доступ к практически идентичным активам и услугам, причем на одинаковых условиях. Стратегический ресурс – это актив, находящийся в относительно долгосрочной собственности компании, наращиваемый ею на протяжении длительного времени, созданный или открытый ею; это актив, который конкуренты не могут скопировать, не понеся при этом больших убытков.

Высококачественные стратегические ресурсы, обеспечивающие компании мощное конкурентное преимущество, существенно упрощают ее стратегию. Рассмотрим это на примере патентов на копирование на обычной (не фотографической) бумаге компании Xerox. К середине 1950-х годов эти патенты обеспечивали ей просто железобетонное конкурентное преимущество; покупатели были готовы платить за копировальный аппарат Xerox три тысячи долларов и даже больше – притом что затраты на производство оборудования не превышали и 700 долларов. Учитывая все условия, Xerox пошла по самому простому пути – стала выпускать и продавать ксероксы.

Xerox строила новые заводы, выпускала копировальные аппараты и создавала торгово-сервисные сети. Никакой заметной угрозы со стороны конкурентов производителей устаревших устройств для копирования на фотобумаге с применением «мокрой» технологии – компания не чувствовала. Время от времени в ее недрах создавались документы, которые громко назывались стратегическими планами, но на поверку они оказывались всего лишь финансовыми прогнозами. Проблем у Xerox практически не наблюдалось. Она не слишком нуждалась в стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, так как ее выгодная позиция по ресурсам – ее патент – надежно защищала компанию от конкурентов. И конечно, тот факт, что потребительская ценность продукта Xerox в несколько раз превышала затраты на его изготовление.

Ресурсы соотносятся со скоординированной деятельностью так же, как капитал с трудом. Для строительства плотины требуется огромное число рабочих, но по его окончании ее можно эксплуатировать практически без дополнительных затрат на рабочую силу. Сильная позиция Xerox по ресурсам – к ним относится ее патент на копирование на обычной бумаге и соответствующие опыт и знания – результат многолетней целенаправленной, скоординированной, новаторской деятельности. Как и в случае с плотиной, после того как эта отлично защищенная ресурсами позиция была достигнута, она без особых дополнительных затрат сохранялась долгие годы. Один управляющий высшего звена Xerox в 1977 году сказал мне: «Завод продавал аппараты отделу продаж по отпускным ценам, в два раза превышавшим суммарную себестоимость продукции. А отдел продаж, устанавливая цену для потребителей, увеличивал ее еще вдвое, а то и втрое».

Как видим, сильная позиция, обеспечиваемая ресурсами, избавляет компанию от необходимости разрабатывать сложную, тщательно продуманную стратегию. Если же положение с ресурсами складывается не столь блестяще – возможно, у вас есть лишь идея нового продукта или вы пока еще налаживаете взаимоотношениями с выгодным клиентом, – ситуация совсем другая. В этом случае необходимо разрабатывать целесообразную и последовательную стратегию, базирующуюся на конкретном ресурсе. И наконец, самые мудрые стратегии, которые мы исследуем и изучаем вот уже много лет, начинались с очень ограниченных стратегических ресурсов, и благодаря искусной координации действий по времени и функциям достигались поистине потрясающие результаты.

Следует помнить, что мощная позиция по ресурсам таит в себе большую опасность, ведь успех в этом случае приходит без тщательной постоянной работы над стратегией. Достаточно стать собственником оригинального патента на копировальное устройство на обычной бумаге, школадного бренда «Херши», франшизы на операционную систему Windows, патента на антихолестериновый препарат «Липитор» – и можно почивать на лаврах. На протяжении целого ряда лет данный ресурс будет приносить прибыль практически независимо от того, какой бизнес-логикой вы руководствуетесь. Конечно, для создания всех этих продуктов потребовался гений изобретательства и новаторства, но чтобы поддерживать прибыль, которую они обеспечивают, можно обойтись и без гениев.

Хотя имеющиеся ресурсы могут обусловить создание новых, нередко они оборачиваются серьезным препятствием на пути новаторства. И любая адекватная компания обязана время от времени отбрасывать их точно так же, как избавляется от устаревших станков и оборудования. Однако стратегические ресурсы, как правило, глубоко прорастают корнями, и большинству компаний осуществить этот маневр бывает крайне трудно. Например, чтобы поддерживать в рабочем состоянии огромный парк установленного копировального оборудования, Xerox создала сервисную сеть мирового класса для оперативного ремонта и технического обслуживания своих машин. Иными словами, ее первоначальный ресурс – патент на копирование на обычной бумаге – дал толчок к разработке нового стратегического ресурса. Однако основная ценность сервисной системы заключается в том, что она позволяет поддерживать в дееспособном состоянии огромную базу арендованных копировальных аппаратов, потенциально подверженных сбоям и поломкам. Отличным дополнением стал и прибыльный бизнес по выпуску специальной фирменной бумаги Xerox, которую ее оригинальные устройства «зажевывали» намного реже, чем бумагу других производителей. В качестве следующего стратегического шага компании следовало наращивать мощности в области обработки документов на мировом уровне. Это позволило бы ей одной из первых занять лидерскую позицию на рынке персональных копировальных аппаратов, принтеров и факсов. Но такой шаг неизбежно привел бы к снижению текущей ценности сервисной системы Xerox, одного из ее главных стратегических ресурсов. И Xerox, предпочтя бездействие, в итоге позволила Canon, Kodak и IBM разработать превосходные технологии обработки документов, а сама тем временем буксовала, тщетно пытаясь войти в компьютерный бизнес с ресурсной базой, специализировавшейся на техническом обслуживании механических устройств, подверженных поломкам.

Мощная позиция по ресурсам позволяет получать прибыль без особых усилий, но легкая жизнь порождает лень и вялость – такова человеческая природа. Кроме того, человеку свойственно связывать текущую прибыль с недавними мерами и действиями, даже если очевидно, что нынешнее изобилие – это урожай, посаженный в далеком прошлом. Когда на организацию проливается золотой дождь, руководители с гордостью рассказывают о каждом своем решении или действии. Пишутся книги, настоятельно рекомендующие другим перенять дресс-код преуспевшей компании, ее политику предоставления отпусков, схему обратной связи с сотрудниками, подход к распределению мест на парковках и другие полезные советы. Такие причинно-следственные связи в корне обманчивы. Если бы все было так просто, если бы между текущими действиями и текущими результатами существовала прямая связь – разработка хорошей стратегии не составляла бы никакого труда. И все было бы намного скучнее. Ведь именно из-за отсутствия прямой связи между этими факторами анализ источников успеха представляет собой чрезвычайно трудную, но увлекательную задачу, успешное решение которой приносит огромное моральное удовлетворение и немалые финансовые выгоды.

Успех ведет к вялости организации, раздуванию штатов и расходов – и в итоге к упадку. Избежать такой трагической траектории удается очень немногим. Но именно этот вполне предсказуемый путь ведет компанию к очередному стратегическому скачку. Если вам нужен пример эффективной стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, ищите не компанию, пользующуюся долгосрочным стабильным успехом, а компанию, агрессивно и успешно завоевывающую рынок. Именно в ней вы найдете всесторонне проработанный и плотно интегрированный набор мер, процедур и рабочих методик. Например, Canon, сумевшая обойтись без патентов Xerox. Компания создала принципиально новую бизнес-модель, основанную на надежном тиражировании документов с применением компьютерной техники, а не централизованных высокоскоростных аппаратов для копирования в больших объемах. Можно вспомнить молодые годы многих славных компаний: Microsoft, опередившая IBM; Wal-Mart, обошедшая Kmart; Dell, отобравшая бизнес у HP, Compaq и IBM; выскочка FedEx, вытеснившая традиционных воздушных перевозчиков; Enterprise Rent-A-Car, успешно конкурирующая благодаря новой бизнес-модели с Hertz и Avis; NVIDIA, пришедшая буквально из ниоткуда, чтобы лишить Intel господства на рынке графических микросхем; Google, в корне изменившая систему компьютерного поиска и уверенно отбирающая часть рынка у Microsoft и Yahoo! Каждый случай свитетельствует, что все успешные компании использовали четко скоординированную конкурентную стратегию.

Людям всегда импонировала идея вечности, и мы надеемся, что стратегические новички обретают успех раз и навсегда; но это похоже на донкихотское стремление стареющего бизнесмена найти эликсир, обеспечивающий стабильное конкурентное преимущество. Вялость и инертность других, благодаря которым перед молодыми компаниями открылись новые возможности, подкарауливают и их самих. Со временем большинство таких компаний ослабляют интеграцию, начинают все больше полагаться на накопленные ценные ресурсы и все меньше – на мудрую бизнес-модель. Рассчитывая исключительно на прибыли, обеспечиваемые ресурсами, они неизбежно утрачивают способность к четкой интеграции, позволяя независимым «феодальным князькам» процветать в недрах своей организации и расширять ассортимент продуктов и реализуемых проектов настолько, что однажды интеграция станет просто невозможной. Столкнувшись с естественным замедлением роста, они какое-то время еще пытаются создавать видимость молодой энергии и энтузиазма благодаря смелым приобретениям других компаний. Но когда их ресурсная база окончательно устаревает, они падают жертвами очередного поколения дерзких, умных, предприимчивых новичков. Таков печальный цикл течения жизни, из которого, впрочем, можно извлечь весьма важный урок: искусству выработки стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, следует учиться у молодых выскочек на стадии раннего завоевания рынка, а не у позирующих на публику зрелых компаний. Проанализируйте, как Билл Гейтс утер в свое время нос гигантской IBM или как Nucor стала лидером переживавшей трудные времена сталелитейной промышленности, и вам станет ясно, о какой стратегии я говорю. Изучите нынешнюю Microsoft – и поймете, что такое зрелый гигант, пожинающий плоды былых побед, так же сильно привязанный к своей базе оборудования и богатому диапазону конфликтующих друг с другом инициатив и стандартов, как IBM в 1985 году.

Порядок из хаоса

С удовольствием приведу пример хорошей стратегии, в которой четко видны скоординированные элементы продуманного плана: американский бизнес по выпуску тяжелых грузовиков. Лидером по доле рынка тут считается Daimler AG (38 %). Такого результата компания добилась, выкупив в 1977 году у Ford проблемное направление по производству тяжелых грузовиков. Следующий по величине автопроизводитель – Paccar (25 %), за ним идут Volvo (20 %) и Navistar (16 %). Хотя Paccar занимает позицию посередине зрелого и вяло растущего рынка с очень жесткой конкуренцией, компания стабильно работает с весьма неплохими показателями. Рентабельность ее капитала в последние двадцать лет в среднем составляет 16 % – сравните со средними 12 % конкурентов Paccar за этот же период. Еще важнее, что прибыли компании на удивление стабильны – это отнюдь не характерно для отрасли, традиционно страдающей от сильных колебаний спроса. Компания не несла убытков с 1939 года, даже в труднейшие времена экономического спада 2008–2009 годов.

Главным движущим фактором стратегии Paccar является качество; ее бренды Kenworth и Peterbilt единодушно признаны самыми высококачественными грузовиками, производимыми в США. За свои отличные машины и их качественное обслуживание Paccar неоднократно получала награды исследовательской компании J. D. Power. Цена на грузовики Paccar довольно высокая, но, несмотря на это, компания умудряется сохранять сильную позицию на рынке.

Как можно продать грузовик по премиальной цене, то есть по цене, установленной на более высоком уровне, чем цены сходных продуктов? В теории все просто: машина должна работать лучше и служить дольше, чтобы в итоге затраты владельца на ее эксплуатацию были как можно ниже. Как известно, принимая решения о покупке, хозяева парков спецтехники оценивают мельчайшие различия в показателе «цент за милю», а разброс здесь в основном объясняется разницей в расходах на топливо и заработную плату. Например, если вы приобрели в 2008 году грузовик Kenworth T2000 (один из брендов Paccar) со спальным местом для водителя за 110 тысяч долларов, и машина за тот же год прошла целых 125 тысяч миль, вы, скорее всего, согласитесь ежегодно платить еще по 115 тысяч долларов в форме операционных расходов на топливо, техническое обслуживание, ремонт и страховку. И это не считая экономии в области зарплат и льгот для водителей. Именно поэтому, чтобы сократить расходы на топливо, Kenworth еще тридцать лет назад первой на рынке начала производить аэродинамические кабины грузовиков с низким лобовым сопротивлением.

Сохранять такое лидерство по качеству непросто по трем веским причинам. Во-первых, никто не поверит, что ваши грузовики самые надежные на рынке, до тех пор пока не убедится, что они действительно долго колесят по дорогам. Чтобы заработать такую репутацию, требуется немало времени, а вот лишиться ее можно в один миг. Во-вторых, конструирование поистине высококачественных машин – задача не из легких, по одним учебникам ее не решить. Конструкторы учатся друг у друга на протяжении долгих лет; компания накапливает мудрость буквально по крупицам, для чего ей приходится нанимать на работу и обеспечивать хорошим и стабильным рабочим местом самых талантливых инженеров. В-третьих, обычно довольно трудно убедить покупателей платить авансом высокую цену в счет будущей экономии, даже если выгоды однозначно подтверждаются цифрами. Люди, как правило, более близоруки, нежели предполагает экономическая теория.

Ценность стратегии Paccar – ее план – заключается в том, что она позволяет компании преодолевать эти три препятствия, стоящие на пути к лидерству по качеству. Первым элементом стратегии является незначительное смещение традиционного угла зрения: вместо того чтобы рассматривать качество исключительно с точки зрения эксплуатационных расходов, Paccar оценивает его глазами владельца-водителя.

Автовладелец, который сам водит грузовик, чтобы заработать больше, нередко проводит за рулем шестнадцать и более часов в сутки. Несомненно, его заботит фактор рентабельности, но он не ограничивается показателем затрат на милю пути, ибо в дороге грузовик служит ему и спальней, и офисом, и гостиной с телевизором. Кроме того, водители – хозяева грузовиков очень высоко ценят особый классический американский стиль – некую ауру сродни той, которая окружает легендарный мотоцикл Harley-Davidson, – приписываемый брендам Paccar (несмотря на то что в последнее время в кабине ее грузовика чувствуешь себя скорее как в салоне Lexus). Автовладельцы покупают тяжелые грузовики Kenworth и Peterbilt у опытных дилеров; чтобы клиент мог выбрать оптимальный вариант из сотен доступных параметров, специально для него создают компьютерную трехмерную модель машины. Каждый свой грузовик Paccar собирает под заказ, что позволяет компании не раздувать материальные запасы и использовать стабильную сеть поставщиков основных запчастей и комплектующих. При проектировании машин используется как можно больше стандартизированных узлов.

Однако владельцев парков спецтранспорта, которые сами не сидят за рулем, не слишком волнует аура машин; намного больше их заботит текучесть кадров и время простоя водителей. Управляющие таких парков давно поняли, что при использовании экипажей из двух водителей время простоя сокращается в два раза и более. А поскольку это означает, что какую-то часть рейса один из водителей спит или просто отдыхает в спальном отделении, встает все тот же вопрос о повышении уровня комфорта. Кроме того, когда водители грузовиков общаются на стоянках, те, кто сам водит свое транспортное средство, пользуются более высоким авторитетом, и их мнение считается самым весомым. Красота позиционирования Paccar заключается в том, что хотя хозяева парков спецтехники при покупке грузовиков уделяют такому фактору, как затраты на милю пути, больше внимания, чем водители – владельцы машин, из-за предпочтений своих работников они часто вынуждены думать практически так же, как автовладельцы. И каким бы ни было личное мнение хозяина автопарка, многие его водители предпочитают грузовики Paccar.

Стратегия Paccar основана на принципе делать все качественно и последовательно на протяжении длительного времени. Благодаря этому компания имеет ресурсы, которые крайне трудно воспроизвести: репутация, сеть опытных дилеров, лояльные клиенты, квалифицированный штат конструкторов и инженеров. На создание прочной позиции и мощных ресурсов потребовалось много лет – такое долготерпение недоступно производителям, загипнотизированным фондовым рынком, которые рассчитывают добиться заметных результатов за один год.

Из-за гибкого подхода к производству переменные издержки Paccar на единицу продукции выше, чем у большинства ее конкурентов, однако благодаря этому компания удерживает талантливейший инженерно-конструкторский состав. Более высокие торговые надбавки обеспечивают ее лояльной сетью дилеров, искренне заинтересованных в сотрудничестве. Нужно признать, что стратегия компании эффективна еще и потому, что производство тяжелых грузовиков является медленно растущей отраслью, не привлекающей большого числа новых крупных инвестиций со стороны. Чтобы атаковать Paccar «в лоб», конкуренту пришлось бы создать новые бренды и модели и, возможно, привлечь новых дилеров. Но, к счастью для Paccar, рынок элитных тяжелых грузовиков недостаточно велик, чтобы оправдать немалые инвестиции, которых потребуют подобные проекты.

Продуманность плана Paccar выражается в мерах и действиях, четко согласующихся с позиционированием компании на рынке и последовательных на протяжении вот уже ряда лет. Paccar не производит малых грузовых автомобилей, только крупные. Работая в сегменте тяжелых грузовиков, она не выпускает относительно дешевых, экономичных машин. Ее четкий фокус «продукт – покупатель» поддерживают все: дилеры, конструкторы, инженеры. В результате такого полного отказа от диверсификации в конструкторских бюро компании, ее заводских цехах и кабинетах высшего руководства говорят и думают исключительно о тяжелых грузовиках и их водителях. Paccar не надо нанимать сторонние консалтинговые компании, чтобы выявить свои основные компетенции или определить, кто является ее главным потребителем.

Описанные выше элементы стратегии Paccar нельзя назвать общей целью, но они продуманы так, чтобы, максимально точно сочетаясь друг с другом, образовывать в итоге конкретно сформулированное целое. Это становится особенно ясно, если представить себе автомобилестроительную компанию, собранную из частей других компаний по производству грузовиков, – эдакого монстра вроде Франкенштейна из области автомобилестроения, грузовики которого относятся к средней ценовой категории и рассчитаны прежде всего на владельцев парков спецтехники. При этом дилеры ориентированы на придирчивых автовладельцев-водителей, а инженеры-конструкторы стремятся лишь к одному – свести к минимуму себестоимость автомобилей. Согласитесь, такая компания долго не протянет. Хорошая стратегия – это четкий, продуманный план, в котором разные части и элементы системы подогнаны настолько плотно, что работают как единое целое.

В стратегии Paccar нет ничего волшебного. Это классический пример подхода к позиционированию по принципу «оставаться лучшим в своем деле». Как правило, такую оборонительную позицию можно сохранять довольно долго – до тех пор, пока не произойдут серьезные структурные изменения в экономике отрасли или поведении покупателей. Однако повседневная конкуренция на этом рынке никуда не девается, и Paccar, конечно, нужно предлагать все новые функции и модели, постоянно повышать качество своих грузовиков, сокращать издержки и сохранять гибкость. Впрочем, все эти частности в хорошей стратегии не учитываются, ибо она нацелена на главное. При таком подходе главную угрозу компании несут не какие-то конкретные новые продукты или действия конкурентов, а масштабные изменения, способные свести на нет саму логику ее замысла. Например, если НАФТА начнет активно поощрять грузоперевозчиков ездить на мексиканских грузовиках, вместо того чтобы прибегать к услугам американских водителей – владельцев спецтранспорта, положение Paccar окажется под угрозой. Опасны для компании современные методы онлайн-торговли, которыми сегодня все активнее пользуются дилеры: сами по себе они, возможно, полезны и даже необходимы, однако в связи с их распространением возникает угроза, что в скором времени опыт и квалификация торгового персонала дилерских компаний уже не будет иметь такого большого значения, как сейчас.

Два равных по силе и опыту шахматиста ждут начала игры – кому из них принадлежит преимущество? Две совершенно равноценные армии выстроились друг перед другом на поле боя – у кого преимущество? Ответ на эти вопросы: «никому» и «ни у кого», так как преимущество заключено в различии, в асимметрии между соперниками. В реальной конкуренции таких асимметрий бесчисленное множество. И одна из задач лидера – определить, какие из них действительно важны, то есть какие из них можно превратить в значимое преимущество.

Рукопашный бой с гориллой

В 2000 году мне пришлось сотрудничать с одним стартапом, разработавшим новый микропористый материал, размер пор которого регулировался путем изменения температурного режима. Предполагалось, что одежда из него будет водонепроницаемой, как из дышащего материала Gore-Tex, но при этом сможет лучше удерживать тепло в холодную погоду и холод в жару. У очень молодой компании это было единственное направление деятельности, и команда по праву гордилась своим достижением. Парни планировали разработать линии по выпуску текстиля и верхней одежды на базе запатентованной технологии и с огромным энтузиазмом трудились над реализацией своего плана. Они уже придумали название для нового бренда и вели переговоры с дизайнерами.

Сьюзен работала в венчурной компании, поддерживавшей этот стартап и считавшейся одним из главных его сторонников. Там знали о стартапе и его новой технологии больше других. Однако, когда молодая команда встретилась со Сьюзен, чтобы обсудить очередной, третий раунд финансирования или даже первичное публичное размещение акций, оказалось, что она от этой идеи отнюдь не в восторге:

– Думаю, разумнее взять наши образцы и выработать механизмы лицензионного соглашения. Или вообще прямо сейчас продать компанию какому-нибудь крупному производителю текстиля, – заявила Сьюзен.

Команда стартапа была в корне несогласна с ее идеей. Контратаку возглавил его СЕО:

– Мы уже показали, на что способны. У нас в руках реальный шанс создать поистине великую компанию.

– Вы действительно отлично поработали, – согласилась Сьюзен, – создав потрясающую новую технологию. Никто не может отрицать, что вы настоящие профессионалы, а ваши знания и навыки в этой области на уровне мирового класса. Но открытие текстильной компании или компании по производству готовой одежды – это совсем другое дело.

Воцарилось натянутое молчание, все дышало обидой и разочарованием. Возможно, Сьюзен и права, но начинающие предприниматели все равно хотели двигаться вперед. Разве они не доказали, что способны на многое?

– Послушайте меня, – сказала Сьюзен. – Вот на что это похоже. Вы выиграли олимпийское золото в забеге на полторы тысячи метров. У вас хорошие шансы на победу в забеге на десять тысяч метров, и я с радостью поддержала бы вас в достижении этой цели. Но вы хотите переключиться с бега на рукопашный бой с гориллой. А это не слишком удачная идея, и поддерживать вас в этом начинании я не могу.

Сьюзен удалось отговорить команду от опрометчивых действий благодаря удачной метафоре. Парни, конечно, хотели двигаться вперед, но поединок с гориллой не входил в их планы.

* * *

Нельзя иметь преимущества во всем. Команды, организации и даже страны обладают ими лишь в определенных видах соперничества и при определенных условиях. И секрет применения преимущества с максимальной пользой состоит в понимании этой особенности. Всегда надо бить в том направлении, где ты ощущаешь свое превосходство, и стараться обходить ситуации, в которых у тебя его нет. При этом следует использовать слабые стороны конкурентов и всеми силами избегать обнаруживать свои.

После трагедии 11 сентября США сформулировали цель – уничтожить базирующееся в Афганистане руководство Аль-Каиды и поддерживавшее его талибанское правительство. Всем известно, что США располагают огромными ресурсами и навыками ведения военных действий, что позволяет им быстро мобилизовать огромные силы. Мощь США была очевидна, и страна воспользовалась этим, чтобы уничтожить боевиков Аль-Каиды и лишить талибов власти. Однако американские лидеры не смогли использовать свое преимущество в полной мере и позволили Усаме бен Ладену сбежать из своего укрытия в горах Тора-Бора на северо-западе Пакистана1.

Спустя девять лет после террористической атаки 11 сентября Усама бен Ладен оставался на воле, а США оказались вовлеченными в длительный конфликт с талибами и вели на территории Афганистана войну малой интенсивности. Нынешняя стратегия США в этой стране базируется на том, чтобы убедить местное население бороться против талибов за центральное правительство. Прежде данный подход с успехом применялся в Ираке, где люди привыкли к сильной центральной власти. Но Афганистан, в отличие от Ирака, представляет по сути средневековое общество, основанное на власти полевых командиров; такие понятия, как лояльность и власть, носят тут исключительно локальный характер. Афганское центральное правительство спустя несколько лет, в течение которых США поддерживали его, за пределами Кабула оставалось таким же коррумпированным и неэффективным, как прежде. По этой причине тактика террора, используемая талибами против местного населения, на удивление эффективна; любая защита от террористов носит временный характер и срабатывает на очень ограниченной территории. Ситуация усугубляется еще несколькими обстоятельствами: талибы не организованы в армию, не носят униформу, практически каждый афганец вооружен и тем или иным образом связан с кем-то из талибов.

Все эти препятствия, несомненно, преодолимы – это лишь вопрос времени и дополнительных ресурсов. Однако и обычные граждане Афганистана, и талибы знают, что США выведут свои войска из страны. Во-первых, по политическим мотивам. Во-вторых, пребывание в Афганистане обходится американцам слишком дорого. Армия США, отлично подготовленная к наступательным операциям высокой интенсивности, тратит на каждого американского солдата в Афганистане по миллиону долларов в год. Понятно, никто не будет оставлять в этой стране армию, после того как ее силы истощатся и к власти снова придут талибы.

Воспользовавшись метафорой Сьюзен, скажем, что США в Афганистане ввязались в рукопашный бой с гориллой. Они позволили вовлечь себя в конфликт ради поддержки практически несуществующего союзника – конфликт, преимущество в котором явно на стороне тех, кто менее чувствителен к человеческим жертвам и сопутствующему ущербу. Иными словами, оно остается за талибами, и они его используют.

Конкурентное преимущество в бизнесе

Термин «конкурентное преимущество» вошел в деловой обиход в 1985 году, после выхода в свет потрясающей книги Майкла Портера. Великий Уоррен Баффет признавался, что оценивает компании на основе из их «устойчивого конкурентного преимущества».

Базовое определение конкурентного преимущества довольно простое. Если компания способна либо производить продукт с меньшими затратами, чем у конкурентов, либо предоставлять более значимую ценность, чем конкуренты, либо и то и другое одновременно – значит, вы обладаете конкурентным преимуществом. Сложности начинаются, когда понимаешь, что затраты варьируются в зависимости от продуктов и способа их применения, а покупатели отличаются по месту дислокации, уровню осведомленности, вкусам и целому ряду других характеристик. Следовательно, большинство преимуществ можно использовать только до определенного предела. Например, сеть супермаркетов Whole Foods имеет преимущество перед супермаркетами Albertsons лишь в определенных продуктовых категориях и исключительно среди покупателей с хорошими доходами, которые высоко ценят органические и натуральные пищевые продукты.

Дать определение «устойчивости» еще сложнее. Преимущество может быть устойчивым только при одном условии: если ваши конкуренты не могут его воспроизвести. Скажем еще точнее: если они не могут продублировать ресурсы, лежащие в его основе. Для этого необходимо обладать тем, что я называю «изолирующим механизмом» – своего рода патентом, дарующим его обладателю юридически закрепленное за ним право монополизировать использование той или иной технологии на определенное время2. К наиболее сложным формам изолирующих механизмов я отношу репутацию компании, коммерческие и социальные взаимосвязи, сетевые эффекты, мощный эффект масштаба, неявные знания и навыки, накапливаемые ею благодаря большому опыту.

Например, бизнес по выпуску iPhone компанией Apple надежно защищен брендами Apple и iPhone, отличной репутацией корпорации, дополнительными услугами iTunes и сетевыми эффектами, действующими в его потребительской группе, что в первую очередь касается iPhone-приложений. Каждый из этих продуктов был тщательно разработан руководителями Apple и введен в действие в рамках программы по созданию устойчивого конкурентного преимущества. Эти ресурсы относятся к дефицитным; конкурентам крайне трудно, а то и невозможно создать сопоставимые продукты при разумных затратах.

В рекламных призывах и торговых презентациях, обещающих, что та или иная конкретная ИТ-система, продукт или обучающая программа обеспечат вам конкурентное преимущество, данный термин употребляется абсолютно неправомерно, ибо «преимущество», которое может приобрести любой желающий, по сути, оксюморон.

«Интересные преимущества»

Изменения, создающие стоимость

Согласно правилам классической военной стратегии, обороняющаяся сторона должна предпочитать возвышенности. Они представляют собой неровности природного ландшафта, которые служат надежной базой для стратегического преимущества. Возвышенности труднее атаковать и легче защищать.

Деловые стратегические теории тоже пытаются объяснить особую ценность экономических высот; по этому поводу ведутся долгие споры и приводятся многочисленные объяснения. Однако эти дискуссии не дают ответа на более важный вопрос: каким образом достигаются выигрышные позиции? Проблема в том, что, какими бы ценными ни были занятые уровни, затраты на их завоевание еще больше. А любая позиция, которую относительно просто занять, с такой же легкостью падет и перейдет в руки следующего атакующего.

Чтобы оказаться на еще никем не занятой выгодной высоте, следует захватить ее первым. Этот путь вполне преодолим, если у вас есть собственное изобретение, такое как, например, дышащий материал Gore-Tex, или инновационная бизнес-модель, скажем, система ночной доставки FedEx, – все они создают новые позиции, способные гордо возвышаться долгие годы, прежде чем конкуренты приблизятся к вашим хорошо защищенным бастионам.

Другой эффективный путь к высоте, а именно о нем пойдет речь в настоящей главе, заключается в умении поймать нужную волну – волну перемен. В основном это явление экзогенное, то есть внесистемное, что означает, что волну никто не может контролировать. Ни один человек или организация не в состоянии искусственно инициировать волны перемен, поскольку они представляют собой конечный результат огромного множества сдвигов и достижений в области технологий, затрат, конкуренции, политики и покупательского восприятия. Могучие волны перемен сродни землетрясениям: они создают новые возвышенности и ровняют с землей старые. Вызванные ими изменения способны свергнуть с пьедестала существующие структуры конкурентного преимущества, стереть прежние козыри и вытолкнуть на поверхность ранее неизвестные. Они высвобождают силы, которые могут либо упрочить, либо ослабить позиции сегодняшних лидеров. Наконец, они приводят в действие совершенно новые стратегии.

Внесистемная волна перемен похожа на ветер в парусах гоночной яхты. Это стихийная, зачастую необузданная сила. В обязанность руководителя входит подготовка подчиненных к ее появлению: раширение их профессиональных знаний, развитие в них изобретательности и способности разбираться в сути вопроса, чтобы в нужный момент направить ее мощь на конкретную цель. Волну перемен вполне можно поставить себе на службу, но для этого надо суметь понять, какие процессы будут происходить в существующем рельефе, а затем направить ресурсы и инновационные разработки на те позиции, которые, придя на смену старым, окажутся новыми высотами.

Чем быстрее вы научитесь замечать волны перемен, тем правильнее станете оценивать ситуацию. Умники из деловых кругов упорно твердят о повышении темпов роста и эпохе революционных преобразований. «Стабильность, – говорят они, – удел устаревших концепций, реликт прошлых времен». Ничего подобного! Не верьте. Сегодня большинство отраслей экономики совершенно устойчивы. Безусловно, вокруг нас постоянно происходят перемены, но, называя нынешние изменения колоссальными и незаурядными, мы умаляем значение прошлых преобразований, а значит, обнаруживаем историческое невежество.

Возьмем для сравнения перемены, произошедшие в течение вашей жизни, и те, которые пережило человечество в период с 1875 по 1925 год. За эти полвека электричество впервые осветило ночные улицы и произвело настоящую революцию в производственной сфере и частной жизни людей. Поездка из Бостона в Кембридж и обратно в 1880 году занимала целый день, ведь путешествовать приходилось на лошадях. Всего пять лет спустя тот же путь можно было проделать за двадцать минут езды на трамвае. Появление этого вида транспорта способствовало внутригородской ежедневной миграции и развитию отдаленных районов. Паровая машина и водяное колесо перестали быть единственными энергетическими идолами; производители перешли на электродвигатели и снабдили электричеством каждый укромный уголок и каждую щель. Благодаря электрическим промышленным швейным машинам хорошая одежда стала доступна практически каждому человеку. Изобретение электричества обусловило появление телеграфа, телефона и радио, что привело к первому серьезному прорыву в области коммуникаций со времен строительства римских дорог. Сети железных дорог соединили разные страны. Автомобиль стал привычным явлением и в корне изменил жизнь американцев. Проложены автомагистрали с современным покрытием. Изобретен и запущен в серийное производство самолет. Механизировано сельское хозяйство. Во время переписи населения, проходившей в США в 1890 году, впервые применили электрический табулятор – машину для автоматической обработки данных. Огромная волна миграции до неузнаваемости изменила облик крупных городов. Создавались современные модели подачи рекламы и розничной торговли; происходил процесс разработки и продвижения торговых марок; были построены многие великие производственные империи и сотни ставших знаменитыми брендов, в том числе Kellogg’s, Hershey’s, Kodak, Coca-Cola, General Electric, Ford и Hunt’s. Именно в это пятидесятилетие – с 1875 по 1925 год – были заложены основы того современного мира, в котором мы живем и благами которого пользуемся.

Теперь перейдем к пятидесятилетию, пришедшемуся на нашу с вами жизнь. Я родился в 1942 году. С тех пор телевидение в корне изменило американскую культуру; реактивные самолеты открыли обывателю мир; снижение стоимости дальних перевозок привело к бурному росту мировой торговли; розничные магазины размером с футбольное поле стали неотъемлемой частью городского пейзажа; практически любой человек имеет компьютер и сотовый телефон; приход интернета в нашу жизнь позволяет, не выходя из дома, работать и развлекаться; миллионы людей за одно мгновение могут «прочирикать» всему миру о своих симпатиях и антипатиях в «Твиттере». Тем не менее все новшества второго пятидесятилетия оказали на нашу повседневную жизнь и способы ведения бизнеса далеко не такое мощное влияние, как преобразования, случившиеся в первом пятидесятилетии. Подведем итог: чтобы правильно оценивать важность и значимость перемен, всегда нужна историческая перспектива.

Когда волна перемен уже прокатилась, не составляет труда увидеть и понять ее последствия, но время уже ушло, и вы не можете ни обернуть ее мощный прилив в свою пользу, ни избежать ее разрушительного удара. Поэтому следует научиться каждый раз предугадывать ее появление и справляться с ней на максимально ранних этапах. Для этого не обязательно уметь прогнозировать, достаточно понимать прошлое и настоящее. Ежегодно в нашей жизни и работе происходит несметное число незначительных сдвигов и изменений, и многие из них исподволь указывают на приметы зарождающейся волны перемен. Все эти сигналы, намеки и признаки лежат на поверхности и лишь ждут, когда вы отыщете скрытый в них смысл.

В ходе изменений мы в основном сосредоточиваем внимание на главных эффектах – внезапном выбросе на рынок одних продуктов, снижении спроса на другие. Вы должны копать очень глубоко, чтобы понимать не только силы, приведшие к главному эффекту, но и научиться выявлять и оценивать производные изменения второго порядка. Например, когда в 1950-х годах появился первый телевизор, всем стало ясно, что со временем он войдет в каждый дом, а коммерческое телевидение составит мощную конкуренцию кинофильмам. Но это событие дало еще один, менее заметный эффект: киноиндустрия утратила свою власть над обывателем, и даже очередной вестерн был уже не в состоянии выманить людей из их домов в кинотеатры. Голливудским студиям, традиционно продолжавшим выпускать малобюджетные коммерческие картины, так называемые фильмы категории B (вестерны, научная фантастика), оказалось довольно трудно адаптироваться к новым веяниям. К началу 1960-х годов посещаемость кинотеатров сильно снизилась. Спасением для Голливуда стал переход на независимое кинопроизводство – студии взяли на себя функции финансирования и дистрибуции кинопродукции. Независимые производители, освободившись от семейственности и рутины традиционной студии, смогли сосредоточить усилия на тщательном подборе команд, умеющих снимать достойные фильмы, способные стащить зрителя с уютных диванов и переместить в кинотеатры. Таким образом, появление телевидения вызвало эффект второго порядка – подъем независимого кинопроизводства.

Поймать волну

Одним сырым зимним днем 1996 года я выехал из своего офиса в парижском Фонтенбло, чтобы встретиться с руководителями Matra Communications. Несколькими годами ранее французское правительство продало свой контрольный пакет акций этой компании, специализирующейся на высокотехнологичном военном, аэрокосмическом, электронном и телекоммуникационном оборудовании; 39 % акций Matra Communications, телекоммуникационного филиала Matra Group, выкупила канадская компания Northern Telecom.

Жан-Бернар Леви, председатель совета директоров и СЕО Matra Communications, пригласил меня в свой кабинет. По американским стандартам в свои сорок он был слишком молод для этой должности. Но во Франции действует другая система. Здесь умный и математически одаренный юноша бесплатно получает образование мирового уровня в одном из превосходных высших учебных заведений страны, и ему практически гарантируется быстрый карьерный рост в правительстве или той или иной отрасли промышленности. Леви успел поработать в правительстве и во France Telecom, потом, на протяжении нескольких лет, занимал пост главного управляющего спутникового подразделения Matra; в 2002 году стал исполнительным директором Vivendi, медиаконгломерата, контролирующего Universal Music Group, Canal+, Activision Blizzard и ряд других компаний, а в 2005-м его выбрали председателем совета директоров Vivendi.

В упомянутый мной день Леви, его главный финансовый директор и я встретились, чтобы обсудить проблемы, возникшие у Matra Communications в стремительно меняющемся мире телекоммуникаций. Леви начал беседу со следующего:

– До сих пор в телекоммуникационном бизнесе, как и в индустрии больших ЭВМ, на общемировом уровне все решает эффект масштаба. Если компания не обеспечивает заметного присутствия на рынках триады (Япония, Европа, США), по крайней мере на рынках двух ее членов, ей приходится выживать как нишевому игроку, предлагая клиентам узкоспециализированное оборудование.

Далее он с кривой ухмылкой добавил:

– Или за вас все решает правительство, которое вынуждает регионального монополиста в сфере телекоммуникаций закупать оборудование у местного производителя.

– Судя по всему, – замечаю я в ответ, – в данной ситуации Matra оказывается в довольно трудном положении. Ведь ваша компания не входит в десятку крупнейших мировых производителей телекоммуникационного оборудования.

– Не входит, – подтверждает Леви. – Но сегодня мы стоим на пороге огромных изменений. Сотовая связь вот-вот встряхнет всю отрасль. Отмена ее регулирования в Европе изменит правила игры. А интернет скоро размоет границы между такими областями, как связь, обмен данными и развлечения.

– Получается, основные возможности компании связаны с выпуском сетевого оборудования и оборудования для мобильной связи?

– Это только ближайшие альтернативы. Со временем появятся и другие.

Надо признать, изменения действительно нередко влекут за собой новые благоприятные возможности для бизнеса. Однако последние тенденции в отрасли ничего хорошего Matra не предвещали. И я задаю собеседникам предельно конкретный вопрос:

– Мне очень хочется понять, какие именно силы меняют структуру вашей отрасли. Взять, например, потрясающий успех Cisco Systems. Компания устроилась в аккурат на стыке телекоммуникаций и вычислительной техники, заняв позицию, за которую, как все сначала думали, будут бороться AT&T и IBM. И вот, вместо битвы титанов мы наблюдаем выскочку, которая, не успев появиться, увела у них из-под носа новый выгодный бизнес. Как вы только что сказали, главным критерием для компании, вознамерившейся стать крупным игроком на рынке телекоммуникационного или вычислительного оборудования, до сих пор был масштаб бизнеса. Но небольшую Cisco Systems, недавно основанную всего лишь мужем и женой (оба сотрудники Стэнфорда), никакие преграды не остановили. Одна семейная пара просто свистнула у гигантов – IBM, AT&T, Alcatel, NEC, Siemens – рынок межсетевого оборудования. А заодно и у Matra. Как могло так получиться?

Финансовый директор Matra стал объяснять успех Cisco:

– Она предложила сотрудникам льготы на приобретение акций, что недоступно для крупных и уважаемых компаний. Это позволило ей привлечь лучшие технические таланты со всего мира.

Жан-Бернар Леви затряс головой в знак несогласия. У него было другое объяснение:

– У нас в Matra тоже были отличные инженеры, специалисты по межсетевому оборудованию. И основные принципы их разработок сегодня всем хорошо понятны. Однако, судя по всему, нам пока не под силу создать мультипротокольный сетевой маршрутизатор, равноценный по эффективности устройству Cisco.

– А ключевые патенты разработок Cisco существуют? – спрашиваю я.

– Патенты есть, но в данном случае это не так важно, – отвечает Леви. – Сердцем маршрутизатора Cisco является встроенное программное обеспечение, так называемая прошивка, наглухо «впаянная» в постоянное запоминающее устройство или программируемую матрицу. Продукт Cisco включает в себя, наверное, сто тысяч строк программы, причем очень умело написанных. Их авторы – совсем маленькая команда из двух, самое большее, пяти человек. Именно этот чрезвычайно умный и сложный код и есть главное преимуществом маршрутизатора Cisco.

Вечером того же дня, вернувшись в офис, я расшифровывал стенограмму интервью и задумался над услышанным. Мне было известно, что маршрутизатор фактически представляет собой небольшой компьютер, в котором используются микропроцессоры, память и порты входа и выхода для управления потоком данных, передаваемых по цифровой сети. Его производительность практически не зависит от конкретных микропроцессоров, памяти и логических интегральных схем внутри него. В принципе, все игроки отрасли имели равный доступ к аналогичным интегральным схемам. Компонентом маршрутизатора Cisco, который никто из конкурентов не мог воспроизвести и продублировать, было программное обеспечение. Нет, не так… повторить оказалось трудно даже не сами программы, а воплощенные в них уникальные профессиональные знания.

Тут меня осенило. Я говорил о Cisco, будто это единственный пример того, как профессионализм и мастерство берут верх над масштабом. Однако силы, которые Cisco поставила себе на службу, гораздо мощнее любых компетенций какой-либо компании и значительно шире любой отрасли.

Как справедливо заметил Жан-Бернар Леви, экономический успех в секторах компьютерного и телекоммуникационного оборудования традиционно базировался на умении компании координировать действия большого коллектива инженеров в рамках огромных опытно-конструкторских проектов и управлять гигантской рабочей силой, занятой производством сложного электронного оборудования. Именно это стало фундаментом мощи IBM и AT&T; именно это легло в основу успеха Японии, славящейся своими организационными способностями. Но чтобы добиться успеха в 1996 году, требовалось программное обеспечение и умные фрагменты программных кодов, написанные небольшими командами. Отрасль совершила переход от масштабной экономики к научным техническим секретам, которыми владели отдельные люди. Образно говоря, военное соперничество вдруг переключилось с противостояния огромных армий на поединки отдельных супервоинов. У меня холодок пробежал по спине. Я просто кожей ощутил, как некие скрытые подземные силы уже активизируются, в корне меняя привычный пейзаж. Надо сказать, довольно пугающая перспектива.

Тремя годами ранее я несколько месяцев работал в Токио. Тогда еще была жива всеобщая вера в то, что Японии суждено стать экономической сверхдержавой XXI века. Однако теперь фокус новаторства сместился в предпринимательскую культуру Кремниевой долины с характерными для нее маленькими командами специалистов. Мое воображение услужливо нарисовало зарождающуюся волну перемен; еще немного – и она накроет станки, пекарни, печи, тостеры и даже автомобили. Наступающие силы начали не только изменять судьбы компаний, но и исподволь менять модель богатства народов.

Видеть основные принципы

Причины деконструкции компьютерной отрасли

В том же 1996 году, вскоре после моей беседы с Жаном-Бернаром Леви в Париже, председатель совета директоров Intel Энди Гроув опубликовал свою провидческую книгу «Выживают только параноики». Опираясь на огромный опыт в области бизнеса и технологий, автор весьма убедительно рассказал в ней о «точках перегиба», способных в корне изменять и разрушать целые отрасли промышленности. В частности, Гроув описал точки, превратившие компьютерную индустрию из вертикальной структуры в горизонтальную.

В прежней вертикальной структуре каждый производитель компьютерной техники сам выпускал процессоры, память, жесткие диски, клавиатуры и мониторы и сам разрабатывал базовое и прикладное программное обеспечение. Покупатель подписывал с производителем контракт и приобретал все только у него. Нельзя было установить дисковод HP на компьютер DEC. А в новой горизонтальной структуре, напротив, каждый из этих видов деятельности стал отдельной самостоятельной отраслью. Intel производила процессоры, другие компании – память, третьи – жесткие диски; Microsoft предлагала системное программное обеспечение. То есть компьютеры собирались из разных компонентов, выпускаемых конкурирующими производителями.

В связи с этим Гроув сделал абсолютно четкий и правильный вывод, что «изменились основы не только компьютерной отрасли, но и конкуренции»2. Но мне как стратегу хотелось копнуть в этом вопросе глубже. Какова основополагающая причина деконструкции компьютерной индустрии, почему ее структура стала горизонтальной? Энди Гроув пишет: «Даже сейчас, когда прошло много времени, я не могу четко сказать, где именно находится точка перегиба, в корне изменившая компьютерную отрасль. Может быть, в начале 1980-х, когда появились первые персональные компьютеры? А может, во второй половине этого десятилетия, когда, словно грибы после дождя, стали распространяться сети, основанные на компьютерных технологиях? Трудно сказать»3.

Мне долго не давала покоя исходная причина деконструкции компьютерной отрасли. Но приблизительно через год в голове словно что-то щелкнуло. Это случилось, когда я интервьюировал технических управляющих своей компании-клиента, и один из них рассказал, что раньше работал системным инженером в IBM. Он был вынужден оттуда уйти, поскольку современная компьютерная отрасль все меньше нуждалась в специалистах этого профиля. Я, конечно, тут же спросил:

– А почему?

– Да потому что сейчас отдельные компоненты сами по себе умные.

И меня снова озарило.

Точка перегиба Энди Гроува возникла по вине оригинального продукта Intel – микропроцессора. Расчленение компьютерной индустрии на отдельные модули произошло в момент, когда каждый основной компонент компьютера начал включать в себя собственный микропроцессор – стал «умным», как выразился мой собеседник.

Во многих традиционных компьютерах и первых ПК почти все делал центральный процессор (ЦП) – сердце машины. Следя за нажатиями на клавиши, он считывал информацию с клавиатуры. Распознав нажатие, анализировал строку и столбец клавиши и определял букву или цифру, по которой щелкнул пользователь. Чтобы считывать данные с накопителя на магнитной ленте, ЦП постоянно контролировал скорость и натяжение ее катушек, останавливая и запуская привод по мере интерпретации поступающих данных и сохраняя их в памяти. При распечатке данных на лепестковом принтере ЦП управлял вращением шестеренки и отмерял тайминг каждого удара печатающего молоточка. Иногда для управления этими периферийными устройствами разработчики создавали специальные мини-ЦП, но их интеграция оставалась сложной и не поддающейся стандартизации, выполнение этой задачи само по себе требовало огромных затрат времени и усилий специалистов.

Все изменилось с появлением дешевых микропроцессоров. В современную клавиатуру встроен небольшой чип. Он распознает каждый удар по клавише и отправляет компьютеру простое стандартизированное сообщение вроде: «Нажата буква Х». Жесткий диск сегодня тоже настолько «умен», что центральному процессору не нужно знать, как он работает. Он просто посылает на него сообщение, например «Сектор 2032», и тот мгновенно возвращает данные в нужный сектор. Отдельные микропроцессоры управляют работой экранов, памяти, видеоадаптера, накопителей на магнитной ленте, USB-портов, модемов, игровых контроллеров, стримеров, резервных источников питания, принтеров, сканеров, контроллеров мыши – то есть практически всем, из чего состоит современный компьютер.

Появление «умных» компонентов, функционирующих в составе операционной системы, созданной по фактическому стандарту отрасли, сделало задачу интеграции систем до смешного простой. Навыки в этой области, которые IBM и DEC развивали и накапливали десятилетиями, стали не нужны. Поэтому собеседник и потерял работу.

Компьютерная отрасль – без «склеивающего» ее заказного системного проектирования – деконструировалась сама собой. Теперь не требовалось специально разрабатывать модули, обеспечивая их совместимость с остальными частями системы. Чтобы создать нормально функционирующее устройство, клиентам необязательно было закупать комплектующие у одного поставщика. Начали появляться специализированные компании, которые производили и продавали исключительно память. Другие выпускали и продавали только жесткие диски, клавиатуры или дисплеи. Третьи – видеокарты, игровые контроллеры и прочие устройства.

Сегодня, анализируя компьютерную индустрию, многие исследователи видят сеть взаимосвязей; каждая из них представляет собой канал, посредством которого одна компания координирует свои действия с другой. Эта упрощенная схема особенно привлекает современных социологов – сторонников редукционизма; они просто подсчитывают связи между людьми, игнорируя старомодные вопросы о содержании и смысле, на которые трудно ответить с использованием количественных показателей. Однако, довольствуясь сетью слабых связей, они ошибочно принимают фон за отсутствующий передний план. В сущности, самое удивительное в современной компьютерной отрасли вовсе не эта сеть взаимоотношений, а практически полное отсутствие мощно интегрированных компаний, занимающихся системным проектированием в полном объеме, с координацией всех компонентов и функций. Нынешняя паутина отношений – это всего лишь призрачный реликт нервной системы, мышц и костей прежней IBM.

Четыре волны Cisco Systems

Cisco Systems была компанией-выскочкой, что я и сказал в беседе с Жаном-Бернаром Леви в 1996 году, которая увела рынок межсетевого оборудования прямо из-под носа гигантов отрасли. История о том, как Cisco Systems появилась на свет и обошла лидеров рынка, наглядно демонстрирует, насколько важно уметь поставить себе на службу мощь волны перемен, сделав ее своим преимуществом. Cisco воспользовалась резким повышением профессионального интереса к программным разработкам, бурным развитием корпоративных сетей для передачи и обработки данных, а также переходом на IP-сети и ростом популярности коллективного пользования интернетом.

Директор вычислительного центра Стэнфордского университета Ральф Горин в начале 1980-х годов решил объединить отдельные сети компьютеров Apple, Alto и DEC и подключить к ним принтеры разных производителей. В каждой из компьютерных сетей использовались разные типы проводов и вилок, разные фазы электротока и, самое главное, – разные фирменные протоколы для кодирования информации. Но Горин вознамерился обойти эти секреты. Самое первое решение задачи, получившее название «синяя коробка» (blue box), предложили сотрудники Стэнфорда Энди Бехтольшайм и Уильям Йеджер4.

Затем два других сотрудника Стэнфорда, семейная пара Лен Босак и Сэнди Лернер, стали дорабатывать «синюю коробку», попутно переправляя усовершенствованные варианты в недавно основанную ими компанию Cisco Systems. После скандального разрыва со Стэнфордом в 1984 году Cisco Systems получила в 1987 году все юридические права на это программное обеспечение, взамен уплатив университету 167 тысяч долларов и пообещав существенные скидки на свои будущие продукты. Никто не сомневался, что Cisco станет продавать «синие коробки» – теперь они называются маршрутизаторами – и другим университетам, занимающимся исследовательской деятельностью, но никто не ожидал, что Cisco начнет зарабатывать на этом такие огромные деньги. И конечно, никто не предвидел, что совсем скоро, в 2000 году, компания станет самой дорогостоящей в мире.

Вскоре после первого вливания венчурного капитала, полученного в 1988 году, бразды правления в Cisco перешли к профессионалам: до 1995 года ее СЕО был Джон Моргридж, с 1995 года – Джон Чемберс. Оба умело руководили Cisco, благодаря чему компания смогла вовремя воспользоваться новыми мощными силами, уже вовсю бушевавшими в отрасли: за 1988–1993 годы Cisco «поймала» сразу три волны. Первая – появление микропроцессора, и его главное следствие – сольное выступление программного обеспечения. Уловив эту тенденцию, Cisco передала функцию изготовления аппаратных средств сторонним подрядчикам, сконцентрировав все усилия на разработке программ, их продажах и сервисе. Вторая, вознесшая Cisco в первые годы существования, – бурное развитие корпоративных сетей. Подобно ученым из Стэнфорда, многие корпорации поняли, насколько важно объединять персональные компьютеры и принтеры, использующие разные сетевые протоколы, в единую вычислительную систему. Поэтому маршрутизатор Cisco, позволявший обрабатывать сразу несколько протоколов, пользовался все бóльшим и бóльшим спросом.

Третья – IP-сети (Internet Protocol). Большинство сетевых протоколов в 1990 году находились в собственности корпоративных владельцев и спонсоров: IBM использовала протокол стандарта SNA (Systems Network Architecture – системная сетевая архитектура); Digital Equipment Corporation – DECnet; Microsoft – NetBIOS, Apple – AppleTalk; Xerox разработала свой Ethernet. Протокол межсетевого обмена данными, созданный в конце 1970-х годов для обслуживания трафика ARPANET, сети – предшественницы интернета, представлял собой чистую логику – никаких проводов и разъемов, никаких временных спецификаций, никаких аппаратных средств. Кроме того, он был бесплатным, и ни одна компания не имела на него юридического права собственности. Как только корпорации начали соединять разрозненные компьютеры в сети, корпоративные ИТ-отделы поняли огромные выгоды от протокола, не зависящего от прихотей поставщика. Все чаще корпорации выбирали IP в качестве сетевого магистрального протокола, а Cisco, сореинтировавшись, начала использовать его в качестве центрального протокола-концентратора в своих маршрутизаторах.

Чрезвычайно важно, что ни один из основных игроков отрасли не сделал серьезной попытки занять эту выгодную нишу. У каждого из них имелся собственный фирменный сетевой протокол, и они не испытывали ни малейшего желания полностью от него отказываться. Еще больше им претила сама идея выпуска оборудования, позволяющего «просто взять и включить в сеть» продукты конкурентов.

Но перечисленными тремя инновационными волнами дело не обошлось. Cisco буквально «взорвалась» от мощи четвертого вала, обрушившегося на компьютерную отрасль в 1993 году. Речь идет о том времени, когда интернет стал общественным достоянием. Все корпоративные пользователи вдруг разом возжелали иметь к нему доступ. Причем не просто по телефонной линии через модем, а прямое и постоянное подключение к IP-магистрали. Как только университеты и корпорации начали упорно работать в этом направлении, IP решительно победил в битве за внутренние сетевые стандарты, и маршрутизаторы Cisco захватили две трети рынка корпоративных сетей. В то же самое время резко увеличился трафик в интернет-магистрали, и Cisco вновь оказалась в нужное время в нужном месте, предложив высокоскоростной маршрутизатор для обработки потока интернет-данных в континентальных масштабах. Каждый раз, когда на ее пути возникали конкурентные барьеры, Cisco, ловко маневрируя, их обходила. Она работала вместе с IBM в 1992–1994 годах над тем, чтобы ее маршрутизатор поддерживал фирменный протокол IBM SNA, сотрудничала с AT&T и другими компаниями, добиваясь совместимости своего оборудования с протоколами телекоммуникационной отрасли (например, технологии Asynchronous Transfer Mode и Frame Relay).

Услышав очередную впечатляющую историю о корпоративном успехе, люди часто спрашивают: «Сколько здесь истинного мастерства и труда и сколько чистого везения?» Сага о Cisco Systems наглядно иллюстрирует, что в таком триумфе заложено нечто большее, чем просто категории мастерства и везения. Это удачное сочетание внешних сил. Если бы мощные волны перемен пронеслись мимо отраслей вычислительной техники и телекоммуникаций, Cisco так и осталась бы маленьким нишевым игроком. И руководители, и научно-технические сотрудники с невероятной прозорливостью выявляли и использовали волны перемен. Впрочем, несомненно, Cisco повезло – прежде всего потому, что удалось избежать роковых ошибок; что ее главный конкурент IBM после тринадцати лет антимонопольного судебного разбирательства не слишком успешно отбивалась от критики экспертов; что очень вовремя появился интернет, ускоривший ее стремительный взлет. В то время многие игроки отрасли, сдерживаемые собственной инертностью и стратегией поддержки какого-то одного протокола, пасовали перед постоянными стремительными изменениями.

Мои ориентиры

Даже когда все двигатели крупнотоннажного танкера включаются на задний ход, громадина может пройти вперед еще целую милю. Это свойство массы – сопротивление изменению направления движения – известно как инерция движения. В бизнесе инертность выражается в нежелании или неспособности организации адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. В крупной компании даже при наличии хорошо зарекомендовавших себя преобразующих программ на изменение деятельности иногда уходят годы.

Если бы все ограничивалось организационной вялостью, хорошо адаптированные корпорации работали бы вполне успешно и эффективно – во всяком случае до тех пор, пока внешний мир остается неизменным. Однако инертности часто сопутствует еще одна мощная сила – хаотичность, или энтропия. В естественных науках энтропия служит мерой беспорядочности системы, состоящей из многих элементов; согласно второму закону термодинамики энтропия всегда усиливается в изолированной физической системе. В бизнесе тенденция к снижению организованности и собранности обычно характерна для плохо управляемых структур. Именно из-за энтропии лидеру надо постоянно и направленно трудиться над сохранением основной цели, формы и методов своей организации, даже если стратегия и конкурентная среда не изменились.

Инертность и энтропия оказывают большое влияние на стратегии.

• Успешность стратегий одних компаний – часто всего лишь следствие бездействия или неумения других. В свое время Netflix удалось обойти Blockbuster, потому что последняя делала ставку исключительно на розничную продажу и не смогла или не захотела от этого отказываться. Впоследствии она обанкротилась. На ранних этапах разработки операционных систем для сотовых телефонов Microsoft сумела занять лидирующую позицию, но потом долго медлила с усовершенствованием этого ПО, в итоге огромную выгодную нишу быстро заняли более предприимчивые конкуренты – Apple и Google. Иными словами, понимать степень инертности конкурентов не менее важно, чем досконально знать собственные сильные стороны.

• Нередко наибольшие проблемы организации вызываются не внешними угрозами и неблагоприятными ситуациями, а внутренней энтропией и инертностью. Тогда наиболее приоритетной становится цель организационного обновления. Преобразование любого сложного организма – сложнейшая стратегическая задача. Руководитель должен продиагностировать причинно-следственные связи беспорядка и бездействия, выработать разумную направляющую политику, обеспечить внедрение необходимых новшеств, продумать лучший набор согласованных мер – все это позволит ему изменить установившуюся культуру и практику ведения дел, а также структуру распределения власти и влияния.

Бездействие

Разлад и хаос

 

Dentons

В 1997 году владельцы семейного бизнеса Dentons Карл и Мэрайя Дентон пригласили меня проанализировать и дать оценку общей эффективности их компании. Dentons управляла сетью торговых точек в четырех штатах США, предлагающих товары для садоводства и ландшафтного дизайна. Создана она была в далекие 1930-е годы, когда несколько отдельных розничных магазинов объединились, чтобы пережить тяжелые времена Великой депрессии. Первоначально компания обслуживала жителей отдаленной сельской местности, но уже на протяжении ряда лет уверенно укрепляла позиции и в пригородах крупных городов. Двадцать восемь ее торговых точек работали под тремя разными брендами, но на самом деле были очень похожи друг на друга. Каждая состояла из магазина, в котором продавались садовые принадлежности и инструменты, и большой открытой площадки, торговавшей саженцами, почвой и различными материалами для ландшафтного дизайна. Двадцатью точками чета Дентонов управляла сама, а остальные восемь сдавала в аренду.

Карл и Мэрайя Дентон слыли заядлыми садоводами, их дом мог служить отличной рекламой предлагаемых ими продуктов и услуг. Воздух благоухал ароматом цветов, по живописным каменным уступам, журча, бежал искусственный ручей. Мы сидели под большим тенистым дубом и беседовали о компании и том, что Дентоны намерены «привести ее в полный порядок», чтобы передать детям в максимально хорошем состоянии. В конце разговора мне вручили диск с финансовой отчетностью по каждому отдельному магазину и компании в целом.

Дома, читая отчет за отчетом, мне пришлось распутывать целый клубок нагромождений, отделяя слой за слоем. Я обнаружил, что главным образом эта путаница возникла из-за подхода владельцев Dentons к оценке и использованию собственного капитала. Меры его доходности по каждой торговой точке представляли собой совершенно дикую мешанину из абсолютно несопоставимых показателей. Так, одна торговая точка в одном регионе, приобретенная в 1950 году, обходилась компании в 5 тысяч долларов за акр, а другая, купленная в 1989 году, – в 95 тысяч. По показателю рентабельности инвестиций более старая точка, несомненно, опережала более новую2. При подобном способе оценки эффективности бизнеса розничная торговля ошибочно трактовалась как деятельность, приносящая такие же доходы, как инвестиции в недвижимость.

Чтобы перевести все магазины на единую, сопоставимую оценочную базу, я разработал свою меру операционной прибыли, которую назвал доход от текущей деятельности (далее ДТД). Эта мера учитывала различия между разными торговыми точками и особенности распределения капитала между ними3. Оказалось, самые лучшие магазины Dentons имели ДТД 1,05 миллиона долларов, а наихудшие – отрицательный ДТД (− 0,97 миллиона долларов). Это означало одно: Дентоны, закрыв убыточные торговые точки, начали бы зарабатывать на 0,97 миллиона долларов в год больше. Общий ДТД компании составил 0,32 миллиона долларов, что давало принципиально иную картину прибыльности Dentons по сравнению с 8 миллионами чистой прибыли, отображенной в их отчетности.

Далее вашему вниманию представлена диаграмма, подготовленная мной для Карла и Мэрайи Дентон. Чтобы ее построить, я распределил торговые точки компании в порядке возрастания их ДТД: точка 1 имела самый высокий показатель, а точка 28 – самый низкий. Столбики диаграммы отображают место каждого магазина в совокупном доходе от текущей деятельности. Таким образом, первым левым столбиком представлена наилучшая точка в сети – ее ДТД составил 1,05 миллиона долларов в год. Следующий столбик представляет ДТД точки 1 и ДТД точки 2; суммарный ДТД равен 1,05 + 0,63 = 1,68 миллиона долларов. Третья наилучшая точка зарабатывала 0,5 миллиона долларов в год, следовательно, третий столбик отображает совокупный ДТД торговых точек 1, 2 и 3 (1,05 + 0,68 + 0,5 = 2,18 миллиона долларов). Точки с 4-й по 14-ю добавляли к общей сумме еще 2,5 миллиона долларов, доведя ее до 4,68 миллиона. Однако с точки 15 общая сумма начинает снижаться из-за отрицательных ДТД. Отрицательные ДТД этих точек в сумме дают минус 4,4 миллиона долларов, что практически полностью сводит на нет достижения магазинов, работающих с положительными ДТД. В итоге получилось, что ДТД торговой точки номер 1 оказался выше всей остальной сети, состоящей из двадцати восьми магазинов!

Скорректированный суммарный доход от текущей деятельности компании Dentons (в млн долл.)

Это, по моему определению, горбатая диаграмма. Если есть возможность вычислить доход от отдельных продуктов, торговых точек, областей, сегментов или любой другой части целого, такую диаграмму может построить каждый. Свою первую горбатую диаграмму я выстроил, анализируя ассортимент продукции Western Electric накануне отмены регулирования в ее отрасли. С тех пор я помогал с такими диаграммами военной базе в ходе планирования ее закрытия, при оценке продуктов Sony, телефонной компании для анализа ее клиентской базы и в целом ряде других случаев. Если операционные подразделения организации не субсидируют друг друга, столбики диаграммы будут плавно возрастать до самой высокой. Но если некоторые операции, продукты или регионы субсидируются другими, у вас получился настоящий «горб» – высота столбиков диаграммы поднимется до максимума, а затем, когда убыточные операции начнут уменьшать суммарный показатель прибыли, пойдет на спад.

Если операции компании не связаны между собой неразрывно, то явный «горб», сохраняющийся в течение долгого времени, указывает на неэффективность руководства. И это отличный способ увидеть энтропию в действии. В Dentons взаимное субсидирование надежно скрывалось за дефектной системой управления и со временем стало правилом бизнеса. В дополнение к искажениям вследствие неправильных мер при оценке затрат на торговые площади и землю Dentons еще и оценивала ежемесячную и годовую эффективность каждой торговой точки по ее «прибыли от бизнес-операций» – показателю, в котором вообще не учитывались премиальные выплаты сотрудникам; их размер и получатели определялись корпоративным руководством ежегодно и, по логике вещей, полагались не всем торговым точкам. Но за долгие годы работы компании премиальные платежи стали практически неотличимы от социальных выплат и выдавались на основании показателей общей корпоративной прибыли. Иными словами, более прибыльные магазины субсидировали торговые точки, которые работали менее эффективно.

Надо сказать, моя «горбатая» диаграмма потрясла Карла и Мэрайю:

– Но вы же не предполагаете, что нам придется закрыть половину торговых точек? – растерянно спросила Мэрайя.

– Нет. Но, скорее всего, вам действительно имеет смысл закрыть самые неэффективные. Сделав это и вдобавок исправив ситуацию в остальных восьми слабых точках, вы сможете удвоить суммарный доход.

На повышение эффективности слабых торговых точек у компании ушло два года. Методы использовались самые простые: управление, основанное на достоверных данных, и обмен передовым опытом. Прежде всего Dentons следовало выяснить, почему некоторые магазины работают эффективнее других. Одним из основных критериев эффективности был объем продаж на квадратный фут торговой площади. Оказалось, что этот показатель сильно зависел от расположения торговой точки, в частности от того, насколько близко от нее находится магазин главного конкурента Dentons Home Depot, а также от планировки питомника и презентаций ландшафтного дизайна. Мы обнаружили, что преуспевающие торговые точки вышли за рамки устаревшего подхода к планированию площадей питомника и больше напоминали красивые садики. Растения и саженцы в них не просто были снабжены ярлыками, им сопутствовали подробные материалы с рекомендациями о посадке и совместимости с другими растениями. Посадочный материал был представлен привлекательными группами, что способствовало активизации так называемых импульсных, непреднамеренных покупок. Товары для оформления ландшафта тоже не просто сваливались на пол, а выставлялись напоказ в виде впечатляющих презентаций, что помогало покупателям живо представлять, как все это будет выглядеть в их садах. Более того, управляющие наиболее прибыльных точек четко разграничили деятельность по реализации продуктов в самом магазине и зонах садоводства и ландшафтного дизайна. Это было весьма логично, ведь базовые знания торгового персонала в этих трех направлениях довольно сильно отличаются.

По прошествии двух лет ДТД Dentons вырос со 100 тысяч до более чем 5 миллионов долларов, а балансовая прибыль удвоилась. Почти половина этого прироста обеспечивалась за счет закрытия пяти самых слабых торговых точек, а вторая половина – благодаря внедрению передовых рабочих методик. И ни одно из улучшений не стало результатом какой-то особой предпринимательской интуиции или серьезных инноваций. Вся заслуга принадлежала простым управленческим решениям: владельцы отказались от накопившейся за долгие годы неразберихи и непродуктивных хозяйственных единиц, которые были следствием организационной энтропии в действии.

Планировать сад и высаживать в нем деревья всегда интереснее, чем обрезать его и убирать погибшие ветки. Но без постоянной обрезки и прочих мер по поддержанию ландшафта – конкретного порядка, прекрасно вписывающегося в красивый природный пейзаж, – ваш сад довольно скоро превратится в непроходимые и совсем не привлекательные джунгли.

 

General Motors

Одним из наиболее ярких примеров энтропии в бизнесе я бы назвал постепенный распад четкого порядка, установленного усилиями Альфреда Слоуна в первые годы существования General Motors. Этот случай – наглядная демонстрация огромного значения компетентного управления… на примере отсутствия такового. Вы никогда не сможете в полной мере осознать ценность ежедневной работы руководителя, пока не поймете главного: неуправляемый персонал со временем становится менее упорядоченным, собранным и более неуловимым4.

Генри Форд, создавший благодаря народному автомобилю, модели «Т», гигантскую промышленную империю, в 1921 году владел 62 % автомобильного рынка США. Успех Ford обусловила в первую очередь низкая цена модели «Т», которая стала воплощением талантливейших инженерных решений буквально в каждой своей детали.

General Motors была меньше Ford и возникла в результате ряда приобретений. В апреле 1921 года президент General Motors Пьер Дюпон попросил Альфреда Слоуна (в то время вице-президента по основной деятельности) провести исследование товарой политики компании. На тот момент у General Motors было десять линеек транспортных средств, на которые в совокупности приходилось около 12 % автомобильного рынка. Как можно видеть на представленной ниже диаграмме, все подразделения GM – Chevrolet, Oakland, Oldsmobile, Sheridan, Scripps-Booth и Buick – предлагали автомобили в ценовом диапазоне 1800–2200 долларов. И ни одно не выпускало автомобиль, который мог конкурировать с фордовским, стоившим 495 долларов. Вдобавок к этому подразделения Chevrolet, Oakland и Oldsmobile погрязли в долгах.

Два месяца спустя Слоун представил исполнительному комитету компании новый ассортимент продукции. Он настаивал на том, что «линейка автомобилей General Motors должна стать всеобъемлющей, что каждый автомобиль должен быть тщательно продуман в контексте всего модельного ряда компании». Иначе говоря, Слоун призывал «к конкуренции по качеству с автомобилями ниже определенного ценового уровня и к ценовой конкуренции с автомобилями выше определенного ценового уровня»5. План Слоуна не только предусматривал снижение цен на автомобили компании, но и предлагал ввести по каждому бренду уникальный ценовой диапазон, которого тот будет обязан строго придерживаться. Эта новая политика резко ослабила конкуренцию внутри GM и устранила полный беспорядок в ассортименте. После принятия этой концепции исчезла неопределенность и путаница, которую вызывали серьезные различия между Chevrolet, Buick и Cadillac. Посмотрите на представленную далее диаграмму и сразу увидите логику и порядок предложенной Слоуном структуры.

Политика, предложенная Слоуном в 1921 г.

Исполнительный комитет утвердил план Слоуна, продал подразделение Sheridan Motors и распустил Scripps-Booth. Слоун возглавил компанию в 1923 году. Пятью годами позже Oakland переименовали в Pontiac. General Motors к 1931 году стала крупнейшим автопроизводителем и одной из ведущих корпораций в мире. Концепция Слоуна в 1940–1950-е годы превратилась в неотъемлемый компонент американской культуры. Прогуливаясь по пригородному району крупного американского города, можно было безошибочно определить по автомобилям, стоявшим перед домами, кто в них живет: люди попроще обычно ездили на Chevrolet, мастера по техническому обслуживанию – на Pontiac, управляющий среднего звена – на Buick, а СЕО – на Cadillac.

Товарная политика Слоуна представляет собой ярчайший пример четкой структуры – порядка, возникающего из хаоса. Для ее реализации требуется нечто большее, чем план на листке бумаги. Каждый квартал, каждый год, каждое десятилетие корпоративное руководство должно трудиться над тем, чтобы обеспечить согласованность первоначального плана. Без постоянного внимания к нему он рассыплется. Без активного и заботливого наблюдения границы, разделяющие ассортиментные группы, размываются и согласованность действий утрачивается.

Если компания полностью децентрализована, такое размывание границ неизбежно. В итоге исходная структура, которая базировалась на брендах, определяемых ценовыми диапазонами, оказывается погребенной в хаосе новых продуктов. Например, именно благодаря плану Слоуна руководство Chevrolet узнало, что, предложив несколько более дорогих моделей, можно увеличить продажи и прибыль своего подразделения и отобрать часть бизнеса у Chrysler, Pontiac и Oldsmobile. Руководителям Pontiac предложили увеличить доходы своего подразделения за счет выпуска более дешевых моделей, что они, собственно, и сделали. Подобно родителю, чей долг – удержать четырнадцатилетнего отпрыска от вожделенной вечеринки с пивом, работа корпоративных управляющих заключается в том, чтобы уберечь от разрушения исходную структуру бизнеса. Но если она устаревает, задача руководства меняется: следует разработать новый способ координации усилий и направить конкурентную энергию не внутрь, а наружу.

Но к 1980-м годам жесткая структура Слоуна начала разрушаться и стала представлять собой не что иное, как яркую иллюстрацию энтропии. General Motors не просто полностью размыла свои бренды и подразделения; она решила выпускать одни и те же автомобили под разными фирменными логотипами и марками.

Позже руководство захотело избавиться хотя бы от части таких накладок; в 2001 году компания закрыла подразделение Oldsmobile, окончательно признав, что ее модели перестали отличаться и по стилю, и по цене. Из-за массовых судебных разбирательств, инициированных оставшимися не у дел дилерами Oldsmobile, этот шаг обошелся General Motors очень дорого.

Номенклатура продукции General Motors по состоянию на 2008 год вместе с ассортиментом ее главного конкурента Toyota представлена на следующем рисунке.

Поскольку ассортимент General Motors в 2008 году был намного сложнее, чем в 1921-м, при составлении данной диаграммы я ограничился седанами и купе, опустив внедорожники, микроавтобусы, грузовики и автомобили с гибридными двигателями. Подразделение Oldsmobile к 2008 году уже давно не существовало, но я спрогнозировал ценовые диапазоны его моделей, откорректировав цену на модель 2000 года с учетом общей ценовой инфляции GM за прошедшие восемь лет.

Модели Toyota и General Motors (2008)

Как мы видим, модели группировались вокруг суммы 20–30 тысяч долларов – ценового диапазона массового рынка. При этом в ценовой точке 25 500 долларов General Motors предлагала девять автомобилей (две модели Chevrolet, одну Saturn, четыре Pontiac и две Buick), а Toyota – всего два.

Из-за несогласованности продуктовой линейки в General Motors резко усилилась внутренняя конкуренция между отдельными брендами. Обычно крупные предприниматели склонны видеть в конкуренции своего рода очищающий ветер, выдувающий из компании непродуктивность и злоупотребления. Но мир отнюдь не так прост. Если вы инвестируете в рекламу или разработку нового продукта, чтобы отобрать часть бизнеса у конкурента, это, как правило, со временем способствует увеличению корпоративного пирога. Но если вы вкладываете капитал только чтобы отобрать бизнес у филиала или подразделения собственной компании, это, скорее всего, уменьшит корпоративный пирог в целом. Мало того что немалая доля инвестиций в рекламу и разработку новых продуктов затрачивается впустую, как правило, в итоге снижаются цены на оба бренда-соперника.

В июне 2009 года General Motors объявила о банкротстве и была выкуплена администрацией Обамы, в результате чего ее мажоритарным собственником стало Министерство финансов США. Под защитой банкротства General Motors ликвидировала бренды Saturn, Pontiac и Hummer.

Чтобы избавить Dentons от эффекта энтропии, ее владельцам пришлось немало потрудиться, но в этом случае ситуация не усугублялась серьезной инерцией. Как только проблемы стали очевидными, ее собственники и большинство управляющих с готовностью и энтузиазмом взялись за их решение. Напротив, проблемы, возникшие в 2008 году у General Motors, стали следствием многих нерешенных вопросов, отсюда формировавшаяся десятилетиями совокупность негативных воздействий энтропии, инерции давно заведенной практики, застывшей корпоративной культуры – и в итоге полное ослабление системы. Для исправления столь тяжелой ситуации порой недостаточно даже банкротства. По моим прогнозам, в следующем десятилетии General Motors продолжит распродавать свои ценные бренды и в конце концов исчезнет.

Компания NVIDIA1 – крупнейший разработчик процессоров для трехмерной графики – росла стремительными темпами. Она со скоростью пули промчалась буквально у виска Intel и других сильнейших игроков отрасли. За несколько лет (а это очень короткий срок) NVIDIA заняла доминирующую позицию на рынке высокопроизводительных ускорителей трехмерной графики. Журнал Forbes, выбрав в 2007 году NVIDIA компанией года, указал, что «с тех пор как Хуан (Жэньсюнь, основатель и СЕО) в 1999 году выпустил акции компании в открытую продажу, они подорожали в двадцать один раз, оттеснив за это время даже всемогущую Apple».

NVIDIA появилась практически ниоткуда и стала лидером рынка почти исключительно за счет правильной стратегии. Проследите за историей развития компании и увидите многое из того, о чем уже рассказано в нашей книге. Во-первых, это компоненты ядра хорошей стратегии в действии: диагностика, направляющая политика, согласованные меры. Во-вторых, практически все сруктурные блоки, из которых строится хорошая стратегия: разумное прогнозирование, снижение уровня сложности ситуации, четкое планирование, нужный фокус, использование преимуществ, умение почувствовать динамику событий и поймать волну перемен. В-третьих, медлительность остальных компаний и хаос в умах конкурентов.

История NVIDIA перебивается моими комментариями и аналитическими заметками, выделенными в отдельные блоки вроде этого абзаца. В них я растолковываю стратегические соображения, встречающиеся по ходу повествования, и проливаю свет на ряд вопросов, важность которых на первый взгляд не кажется очевидной.

Трехмерная графика, штат Юта и Silicon Graphics

Область деятельности NVIDIA – трехмерная графика – не имеет ничего общего с надеванием специальных очков и теми образами, которые словно выпрыгивают на нас с книжной страницы или киноэкрана. В данном случае термин «трехмерный», или «3D», используется для описания процесса создания изображения на мониторе компьютера. Если смотришь на статическое изображение, не замечаешь, что оно сделано с применением технологии 3D, – это всего лишь неподвижная картинка, состоящая из цветовых точек. Все меняется, как только вы получаете возможность контролировать положение воображаемой камеры в режиме реального времени. Мышь или джойстик помогут досконально исследовать трехмерную модель, рассматривая ее с разных сторон и ракурсов: сзади, снизу, сверху; можно переместиться в отображенном на мониторе пространстве, куда пожелаете. Возможно все, потому что компьютеру «известна» трехмерная структура всего места действия.

Многие базовые компоненты современной технологии 3D-моделирования были разработаны еще в конце 1960-х годов в Университете штата Юта в ходе большого исследования, которое проводили ученые Айвен Сазерленд и Дэвид Эванс. В то время как другие учебные программы по информатике знакомили студентов с высокими теориями, профессора Университета Юты сосредоточили внимание на практической задаче – визуализации 3D-изображений и создании авиационных симуляторов. Эта программа дала миру очень многое, и прежде всего потрясающее количество будущих светил компьютерной графики: основателя Adobe Systems Джона Уорнока, учредителя Atari Нолана Бушнелла, одного из основателей Pixar Эдвина Катмулла и создателя Silicon Graphics и Netscape Джима Кларка.

Джим Кларк основал компанию Silicon Graphics (далее SG) в 1982 году, когда работал в Стэнфордском университете. С первых дней своего существования SG занималась созданием самой быстрой на планете графической станции высокого разрешения. Компания оказала на отрасль компьютерной графики огромное влияние, не только предложив пользователям самое высокоэффективное аппаратное обеспечение машинной графики, но и разработав специальный язык графики (GL), ставший стандартом в индустрии. Аппаратное обеспечение и язык GL компании SG считаются главной логической схемой трехмерной графики. Данный подход получил название графический конвейер и сводится к тому, что образ в пространстве разбивается на треугольники, затем каждый из них отдельно обрабатывается, а потом они складываются в окончательное изображение. Один из примеров применения этой технологии хорошо знаком практически каждому, ее использовал Стивен Спилберг в «Парке Юрского периода» для создания динозавров-велоцирапторов. В 1992 году SG воплотила графический конвейер в конкретном аппаратном обеспечении – системе группы процессоров, соединенных с треугольной магистральной шиной. Машину назвали Reality Engine, она была почти полтора метра высотой и стоила больше 100 тысяч долларов.

Разработчики игр

К началу 1990-х годов все уже понимали, что процессоры со временем станут достаточно быстрыми и даже на персональных компьютерах можно будет поддерживать хорошую 3D-графику. Но воспользуются ли люди этой потрясающей возможностью? И если да, то как именно? Эксперты высказывали мнение, что, скорее всего, люди с помощью 3D-графики станут совершать виртуальные поездки в далекие города, а агенты по недвижимости начнут использовать новую технологию для демонстрации виртуальных домов потенциальным покупателям. Но рынок нашел ей совсем другую сферу применения. Главной причиной бурного роста спроса на процессоры 3D стал внезапный всплеск интереса к компьютерным сюжетным играм.

Однажды, зайдя в гости к другу, я увидел его сына-подростка Пола, который играл на ПК в игру под названием Myst. На мониторе застыла неподвижная картинка какой-то сцены. Когда Пол щелкнул на отображенном на экране мосту, дисковод компьютера немного поворчал, обдумывая следующий шаг, и только потом кадр сменился. Играла музыка, но в изображении ничего не двигалось и не менялось; на появление каждой новой сцены уходило несколько секунд. На дворе стояло лето 1994 года, и Myst считалась одной из самых популярных компьютерных игр.

Две недели спустя я зашел к приятелю снова; на этот раз Пол играл в Doom. На экране какой-то монстр спускался на платформе в мрачный зал и одновременно палил чем-то красным в персонажа, изображавшего Пола. А Пол увертывался от летящих шаров с помощью мыши и клавиатуры. Все происходило очень динамично, без каких-либо задержек. При малейшем движении пальцев мальчика его герой быстро и точно двигался в трехмерном пространстве. Вот он выбежал в дверь и помчался по коридору. Монстр за ним. Виртуальный Пол нырнул в альков, выглянул в коридор, выстрелил из пистолета и опять скрылся в нише, уворачиваясь от ответного выстрела. Повторив все это раза три, Пол убил монстра. Визуальные эффекты были очень быстрыми, а общее впечатление от игрушки оказалось неожиданно мощным – будто тебе впрыснули хорошую дозу адреналина.

Отец Пола, ученый-компьютерщик, работал в престижной Горной школе Парижа. По поводу Doom он сказал: «Это действительно потрясающая игра. Мне было и невдомек, что трехмерная графика может так быстро воспроизводиться на простом персональном компьютере. Сегодня, конечно, есть программы, позволяющие визуализацию 3D-графики на ПК, но на создание сцены у них уходят минуты или даже часы, но никак не миллисекунды».

Doom – детище Джона Кармака и Джона Ромеро, основавших в 1991 году частную студию id Software. Их наиболее успешные творения, особенно Doom и Quake, в корне изменили игры-боевики. Кармак и Ромеро, предложив новые умные технологии для отображения трехмерных сцен на дисплеях персональных компьютеров, перенесли центр тяжести инноваций в области компьютерных игр с игровых приставок на платформу ПК. Кроме того, id Software одной из первых умело воспользовалась тогдашней новинкой – интернетом. Например, она начала бесплатно распространять через сеть девять уровней Doom. А когда пользователь «подсаживался» на игрушку, ему уже ничего не оставалось, как купить зарегистрированную версию и продолжать играть дальше на следующих уровнях. Благодаря бесплатному распространению в развивающемся интернете Doom в одночасье стала настоящей сенсацией.

В 1996 году компания добавила к своей недавно выпущенной игре Quake новую функцию – возможность играть в сети с другими пользователями. Теперь компьютер одного геймера с установленной Quake можно было соединить через интернет с ПК других игроков, и они могли играть друг с другом. Каждый игрок и «двигался сам», и следил за перемещениями персонажей других участников Quake в режиме реального времени. После Quake многопользовательскую функцию включили почти во все компьютерные игры-боевики.

В результате появления групповых онлайн-игр требования пользователей к качеству трехмерной графики резко повысились. Конечно, руководя крупной компанией, или читая научные доклады о состоянии дел в индустрии компьютерной графики, или изучая статистические данные о продажах микросхем, вы вряд ли заметили бы эту проблему. Но если в те годы вы играли в Quake в интернете, то очень быстро сообразили, насколько ваша «жизнь» зависит от графической системы. Ведь если та безнадежно устарела, вы становились ни на что не способны: ни убежать, ни спрятаться, ни выстрелить – то есть вы, говоря на геймерском жаргоне, «тормозили», или «лагали», поэтому вас снова и снова «мочили». Ничто на свете не способно вызывать больший интерес пользователей, чем игра, которая ведется «не на жизнь, а на смерть», и очень скоро онлайн-битвы между подростками привели к формированию четко сфокусированного спроса на высокоэффективные процессоры для 3D-графики.

Первым, кто отозвался на новые требования рынка и, соответственно, неплохо заработал на трехмерной графике для ПК, стал созданный в 1994 году стартап 3dfx Interactive. Основали его три инженера – выходцы из Silicon Graphics; ими была разработана первая навесная графическая плата, выпускавшаяся под брендом Voodoo и привязанная к созданному в компании и запатентованному графическому языку Glide. Glide – сокращенная версия языка GL Silicon Graphics; его специально упростили, чтобы он мог функционировать на специализированных интегральных схемах компании 3dfx без помощи центрального процессора. Первой игрой, написанной под язык Glide, была «Расхитительница гробниц». Трехмерные образы прекрасной Лары Крофт в режиме реального времени на базе платы Voodoo стали в 1996 году настоящим хитом на крупнейшей в мире ежегодной выставке в области шоу-индустрии Electronic Entertainment Expo.

Если продукт предоставляет покупателю какое-либо преимущество перед соперниками, то его освоение пройдет особенно быстро. Например, когда в 1979 году появилась первая таблица VisiCalc, она оказывала серьезную помощь учащимся школ бизнеса, финансовым аналитикам и прочим специалистам в этой области. В итоге пользователи очень быстро приняли VisiCalc, и она сыграла важную роль в переходе персонального компьютера из разряда узкоспециализированного хобби в предмет всеобщей любви и массового производства. Аналогичным образом интерактивные компьютерные игры в режиме онлайн с применением 3D-графики обусловили мощный спрос на еще более качественную и быструю трехмерную графику.

Фактически идея стандарта компании 3dfx словно сошла со страниц вышедшей в 1991 году книги Джеффри Мура «Преодоление пропасти» [24] , где популяризировалась научная концепция «внешних сетевых эффектов». Книга оказалась своего рода библией для юных компаний, стремившихся или превратиться в очередную Microsoft, или научиться выявлять следующие Microsoft. Если бы в свое время язык Glide 3dfx использовали чаще и больше, он стал бы стандартом де-факто для компьютерных трехмерных игр, а сама 3dfx – создателем архитектурного стандарта.

Стратегия NVIDIA

NVIDIA основали в 1993 году Хуан Жэньсюнь, Кертис Прэм и Крис Малачовски. Хуан был и конструктором, и управляющим в LSI Logic; Прэм и Малачовски работали в Sun Microsystems, где первый занимал пост технического директора, а второй – вице-президента по проектированию аппаратных платформ.

В те времена все в один голос твердили о неминуемой мультимедийной революции. Однако существовавшие на тот момент звуковые платы работали только с одним программным обеспечением и оставались несовместимыми с другим. Еще не был найден стандартный способ сжатия и вывода на экран видео. Компьютерные компакт-диски не полностью прошли процесс стандартизации, а стандарты для 3D-графики вообще отсутствовали. Оставалось еще несколько лет до появления Windows 95 Microsoft и повсеместного использования интернет-браузеров.

Исполнительный вице-президент NVIDIA по продажам Джефф Фишер вспоминал: «С самого начала мы мечтали создать звуковую карту для мультимедиа». Первый продукт компании NV1, выведенный на рынок в 1995 году, по замыслу разработчиков, должен был установить новый мультимедийный стандарт. Однако по звуковой мощности, хотя и немалой, он не слишком опережал платы наступавших на пятки конкурентов. Несмотря на то что NV1 был настоящим первым 3D-ускорителем для ПК, этот необычный подход не понравился рынку. Созданная плата стала коммерческим фиаско NVIDIA.

После полного провала первого продукта и из-за внезапного взлета конкурента, стартапа 3dfx, Жэньсюнь Хуан решил изменить стратегию NVIDIA. Основные идеи предложил временный технический консультативный совет, включавший как сотрудников компании, так и экспертов со стороны2. Новая стратегия резко изменила направление деятельности компании. С мультимедийных плат она переключилась на 3D-графику для настольных ПК. Вместо собственного патентованного подхода к графике было решено последовать примеру SG и перейти на метод треугольников. По сути, неизменным осталось только одно – желание NVIDIA заниматься исключительно разработкой микросхем, а для их выпуска привлекать сторонних производителей.

Как известно, прогресс полупроводниковой отрасли базировался на уменьшении размера транзистора. Маленький транзистор означал большее число транзисторов на кристалле микропроцессора; кроме того, он быстрее работал и потреблял меньше энергии. Примерно каждые полтора года вся полупроводниковая отрасль дружно нацеливалась на достижение более высокого уровня интеграции, основанного на использовании транзисторов меньшего размера. Данная динамика развития отрасли широко известна под названием закона Мура. Никто не мог серьезно превысить эти темпы, поскольку все технологии, от фотолитографии до оптических систем, от осаждения металла до тестирования, должны были развиваться синхронно. Специалисты называют эту модель коллективного прогресса «технологической дорожной картой».

Руководство NVIDIA совместно с техническим советом набросало несколько разных дорожных карт, предписав в одной из них повысить эффективность 3D-графики намного быстрее, чем предусматривал закон Мура. Этому должны были способствовать два решающих фактора. Во-первых, ожидался резкий скачок эффективности в результате включения в один чип графического конвейера большего объема. Во-вторых, большинство производителей во главе с Intel уже не ограничивались максимальным числом транзисторов в одном чипе, которое прежде считалось правилом отрасли. Они воспользовались выгодами от увеличения плотности и умножили количество чипов на одном кристалле, существенно понизив их стоимость. NVIDIA задумала использовать повышенную плотность, чтобы добавить больше параллельных процессоров и в итоге увеличить производительность, – развитие идеи «треугольной шины», ранее предложенной SG из штата Юта.

Далее, оценив спрос, руководство компании решило, что рынок готов покупать практически любые мощности в области обработки графических изображений, какие только сможет предложить разработчик. Особого интереса к текстовым процессорам или электронным таблицам, функционирующим в сто раз быстрее, у пользователей не наблюдалось, но о быстрой и реалистичной графике мечтали буквально все. Главный научный консультант NVIDIA Дэвид Кирк сформулировал эту идею следующим образом: «Спрос на вычислительные мощности в области 3D-графики практически безграничен. Учитывая архитектуру ПК, нужного результата можно добиться только путем увеличения мощности центрального процессора. Но израсходовать терафлоп вычислительной мощности графики очень просто. Так что центром технологий и добавленной стоимости в области потребительской вычислительной техники будет графический процессор».

Далее руководство NVIDIA решило, что продолжать работать с языком Glide 3dfx означает обречь себя на очередной провал. И сделало ставку на новый, еще не до конца апробированный DirectX Microsoft. К этому выводу специалисты из NVIDIA пришли после встречи с командой его создателей, во время которой воочию убедились, что эти истинные энтузиасты своего дела четко нацелены на максимально быстрое достижение нужного результата.

И наконец, Жэньсюнь решил, что NVIDIA может добиться серьезного преимущества, нарушив привычный полуторагодичный цикл развития отрасли. Соображения были следующие: поскольку наращивать графическую мощность можно в три раза быстрее, чем производительность процессоров, NVIDIA способна выполнять существенный апгрейд графики каждые шесть месяцев вместо полутора лет.

Это было именно то место, в которое плохой стратег уперся бы всем своим существом и поспешил бы обернуть новую концепцию укороченного цикла в красивую обертку из громких лозунгов и призывов к ускорению, усилению и тому подобным прожектам; а затем попытался бы поскорее сделать деньги, выпустив акции компании в открытую продажу. Но команда NVIDIA поступила иначе: она создала программу согласованных процедур, методик и мер, призванных воплотить в жизнь направляющую политику, сформулированную Хуаном.

Первым шагом на этом пути стало формирование трех отдельных команд разработчиков. Каждая должна была ориентироваться на полуторагодовой цикл вывода продукта на рынок, но предполагалось, что новый продукт команды будут предлагать каждые полгода.

Понятно, что двухмесячная задержка при полугодовом цикле представляла гораздо большую проблему, чем при цикле в полтора года. Соответственно, компания выработала второй набор рабочих процедур, которые должны были существенно снизить вероятность задержек и неопределенности в процессе разработки.

Важным источником возможных задержек считалась ошибка проектирования. После создания чипа компания передавала его производителю. Примерно через месяц инженеры получали первые образцы собранных микросхем. Если в них обнаруживались ошибки, конструкция отправлялась на доработку, создавалась новая кодовая маска и чип опять отправлялся в производство. Чтобы избавиться от этого источника возможных задержек, NVIDIA инвестировала значительные средства в разработку новых методов моделирования и эмуляции техники и организовала вокруг них процесс создания микросхем.

Подобные инструменты были специализацией Криса Малачовски, и он настаивал на их использовании для формальной верификации логики чипа. Однако даже если логическая схема была правильной, проблемы могли возникнуть в связи с физическим функционированием микросхемы; речь идет о трудностях, вызванных временными задержками в потоках электронов и ухудшением качества сигнала. Чтобы защитить себя от них, компания активно инвестировала в решение задачи моделирования электрических характеристик чипа.

Еще одним источником задержек и серьезных проблем считалась разработка программных драйверов. Традиционно их писали производители материнских плат, которые могли начинать что-то делать только после получения рабочих чипов от производителя. Ситуация усугублялась тем, что новые методы 3D-графики требовали намного более сложных драйверов. Впрочем, производители материнских плат не всегда стремились сообщать о проблемах с драйверами производителю чипов. Например, если NVIDIA продавала чипы двум производителям материнских плат, каждый из них не особенно распространялся о совершенных и исправленных ошибках, чтобы их опытом не воспользовались конкуренты. И наконец, в соответствии с заведенным ранее порядком для одинаковых чипов выпускались разные драйверы на разных материнских платах, что серьезно усложняло задачу обновления драйверов и оказания пользователям помощи в обновлении устаревших.

Для решения этих проблем NVIDIA начала сама контролировать процесс создания микросхем для своих драйверов, разработав собственную унифицированную архитектуру. Отныне все чипы NVIDIA должны были использовать одно и то же программное обеспечение для драйверов, легко загружаемое через интернет. Программы для драйверов предполагалось адаптировать к каждому чипу, отправляя ему запрос о поддерживаемых им действиях, после чего драйвер «подгонял» свои команды под команды чипа. Данный подход был призван значительно упростить жизнь пользователей: теперь им не приходилось беспокоиться о совместимости драйверов с чипами. Это также означало, что выпуск и дистрибуция микросхем стала запатентованной деятельностью NVIDIA, и компания больше не зависела от производителей материнских плат.

Для ускорения процесса разработки драйверов NVIDIA вложила немалые средства в оборудование для эмуляции3. Речь идет о сложных аппаратных «макетах» новых чипов, позволяющих начинать писать драйверы за четыре-шесть месяцев до появления первых собранных микросхем.

Главная выгода более короткого цикла разработки заключается в том, что благодаря ему новый продукт чаще становится лучшим в своем классе. По сравнению с любым конкурентом, использующим полуторагодичный цикл разработки, микросхемы NVIDIA считались лучшими на рынке около 83 % времени. Нельзя не учитывать и неизменный ажиотаж вокруг новых продуктов – отличная замена дорогостоящей рекламе. Еще один плюс – инженеры компании быстрее накапливают бесценный опыт и придумывают больше приемов, позволяющих превращать новую технологию в реальный продукт.

В рамках реализации новой стратегии NVIDIA инвестировала оставшиеся средства в оборудование для эмуляции и создание нового чипа. Микросхема RIVA 128 была выведена на рынок в августе 1997 года и получила высокие оценки специалистов за скорость и качество разрешения. Однако, по мнению многих, видеокарта Voodoo компании 3dfx обеспечивала еще более качественное изображение. И все же микросхема RIVA имела умеренный успех, что позволило компании остаться на плаву и вложить деньги в дальнейшие разработки и исследования.

Со следующего чипа, RIVA TNT, представленного на рынке в 1998 году, NVIDIA начала уверенно набирать обороты. Микросхема появилась одновременно с новой технологией Microsoft DirectX 6 и стала первой, в которой использовалась новая унифицированная архитектура драйверов. TNT и его «весеннее обновление» TNT2 по большинству показателей были равноценны и превосходили продукты конкурентов. Через семь месяцев после появления TNT2 NVIDIA предложила пользователям GeForce 256, выводя тем самым отрасль 3D-графики на совершенно новые рубежи. Этот чип включал в себя почти двадцать три миллиона транзисторов – в два раза больше, чем процессор Pentium II компании Intel. Мощность чипа в области вычислений с плавающей запятой составляла 50 гигафлопсов, то есть столько же, сколько у суперкомпьютера CrayT3D. Главный научный консультант NVIDIA Дэвид Кирк объяснял: «Наша задача заключалась в том, чтобы любыми путями как можно ближе подобраться к графическому конвейеру. На каждой стадии мы обогащали кристалл микросхемы еще несколькими операциями, что повышало ее производительность в десять раз по сравнению с центральным процессором… Благодаря GeForce мы объединили все этапы конвейера Silicon Graphics в одном чипе стоимостью 100 долларов, который работал быстрее, чем Reality Engine, стоивший в 1992-м 100 тысяч долларов».

Заняв ведущую позицию в отрасли по проектным показателям, NVIDIA еще сильнее сосредоточилась на проблемах с задержками, драйверами и вопросе снижения дополнительных расходов, которые компания несла из-за невыгодных договоров с производителями материнских плат. Сначала руководство попыталось достичь нового соглашения с Diamond Multimedia, но из этого ничего не получилось, поскольку Diamond и думать не хотела о снижении своих прибылей.

Тогда руководители NVIDIA отправились с презентацией в Dell. Они рассказали о препятствиях, создаваемых текущей отраслевой практикой, и наглядно продемонстрировали экономические выгоды от унифицированной архитектуры драйверов. Dell отреагировала положительно и согласилась выпускать платы с чипами NVIDIA; производство поручили Celestica Hong Kong Ltd. В последующие месяцы и годы компания все больше полагалась на производителей электроники, работающих по контракту, так как они могли ставить на платах фирменный знак по своему усмотрению, и большинство из них предпочитали подчеркнуть связь с брендом NVIDIA.

В течение следующих пяти лет компания продолжала использовать модель быстрого вывода новых продуктов на рынок, расширяя горизонты возможностей 3D-графики. В 1997–2001 годах она достигла поистине потрясающих высот благодаря интеграции графического конвейера в одном-единственном чипе, что обеспечило среднегодовое улучшение рабочих характеристик в 157 %. В 2002–2007 годах NVIDIA добивалась ежегодного прироста производительности в среднем на 62 %. Если учитывать общий прогресс в области полупроводниковых технологий, это был максимальный показатель. Например, за этот же период вычислительная мощность процессоров Intel (оцениваемая в миллионах операций в секунду) росла примерно такими же темпами. Но разница в том, что эффект от повышения быстродействия Intel ослабляли узкие места в области разработки аппаратного и программного обеспечения, которые компания не могла контролировать. Как и предполагали ее руководители, повышение производительности графических микросхем – именно то качество продукта, которое проверяется пользователями сразу и непосредственно в деле. Почитатели качественной компьютерной графики с нетерпением ждали каждой новинки компании.

Изменения в технологиях часто инициируют и структурные преобразования отрасли. В рассматриваемом нами примере изменились взаимоотношения между производителями чипов и материнских плат. Любопытно, что только очень немногие сумели по достоинству оценить важность произошедшего. Стандартный подход к решению данной задачи в устоявшейся отрасли заключался в том, что конкретные производители плат начали бы напрямую сотрудничать с эмуляторами NVIDIA на ранних этапах цикла разработки. Но это неизбежно привело бы к значительному усилению рыночной власти производителя плат и утечке конфиденциальной технической информации компании к конкурентам.

Что касается Diamond Multimedia, лидеры NVIDIA считали, что в результате массового перехода отрасли с двухмерной графики на трехмерную эта компания лишилась основной части своей традиционной добавочной стоимости и примет их предложение. И Diamond, конечно, следовало бы пойти на сделку с NVIDIA, но она предпочла другой путь – попыталась сохранить высокую прибыль (около 25 %).

При стандартном отраслевом анализе авторитетные покупатели вроде Dell были бы отнесены к нежелательным для NVIDIA. Однако без таких производителей ПК, как Dell и HP, Diamond, скорее всего, смогла бы сохранить контроль над каналами розничной торговли. И именно власть этих состоятельных покупателей позволила NVIDIA обойтись без авторитетного бренда Diamond. Стоит отметить, что производители продуктов-аналогов предпочитают работать, когда розничный рынок сегментирован. Но, если вы способны предложить выдающийся по качеству продукт, покупатель вроде Dell обычно помогает достичь на рынке значительно большего успеха.

Конкуренция

Чтобы стратегия NVIDIA в области трехмерной графики сработала, нужно было добиться, чтобы другие игроки отрасли не могли угнаться за лидером и в результате вышли бы из конкурентной гонки. В значительной мере именно это и произошло. Каждый раз, когда компания достигает существенного успеха, появляется очередная история о замешкавшихся конкурентах. Иногда препятствием для них становится патент новатора или другая аналогичная защита, но чаще – нежелание или неспособность воспроизвести рабочие процедуры и методики более успешного соперника. NVIDIA делала ставку на быстрое улучшение рабочих характеристик графического конвейера, но не сбрасывала со счетов и отставание основных конкурентов, которые не смогут повторить ее короткий цикл вывода на рынок новых продуктов.

Например, компания 3dfx, последовав не слишком удачным советам Уолл-стрит и идя на поводу у маркетинговых инстинктов своего нового СЕО, нацелилась на массовый рынок. Вместо того чтобы воспользоваться преимуществом лидерской позиции, приобретенной благодаря талантливым сотрудникам, 3dfx убрала лучших инженеров с переднего края конструкторских разработок и заставила их заняться низкотехнологичными платами. Далее она провела чрезмерно активную рекламную кампанию в подражание известной широкомасштабной кампании Intel Inside и выкупила производителя плат STB Systems. В итоге 3dfx недопустимо распылила свои ресурсы и попыталась компенсировать это путем усложнения задач очередного высокоэффективного чипа. Это привело лишь к тому, что, не рассчитав собственных сил, компания не справилась с задачей. В последние месяцы 2000 года 3dfx, намереваясь закрыть производство, продавала патенты, бренды и материальные запасы, но не кому-нибудь, а своему конкуренту NVIDIA, куда к тому времени перешли работать многие ее талантливые инженеры. При поверхностном знакомстве с этой историей создается впечатление, что 3dfx погубила себя, слишком часто и резко меняя направление. Но, копнув глубже, понимаешь, что в судьбе компании огромную роль сыграла NVIDIA: именно ее тщательно продуманный ускоренный цикл вывода на рынок новых продуктов вынудил 3dfx на столь плохо скоординированную реакцию. NVIDIA заманила в ловушку одного из главных соперников так же, как Ганнибал обхитрил римлян в битве при Каннах.

Другой конкурент NVIDIA, Intel, оказалась не в состоянии соперничать с ней на рынке высокоэффективной 3D-графики. Будучи одной из крупнейших компаний мира, своего рода центром технологической мощи, Intel не отличалась большой гибкостью. Приведу мнение Йона Педди, специалиста-аналитика в этой сфере деятельности: «Intel разработала i740 на базе того же процессора с использованием того же подхода, какой применяла при создании центральных процессоров. В чрезвычайно конкурентной отрасли трехмерной графики такой подход не слишком эффективен. Цикл разработки нового продукта Intel составлял полтора-два года, а не полгода-год. Компания так и не адаптировалась к ускоренному циклу. Она и не думала специально перестраивать процесс разработки и изготовления продукта под второстепенное бизнес-направление»4.

Тем не менее Intel сумела занять доминирующую позицию на рынке стандартной 2D-графики, включив свои продукты в чипсеты для материнских плат. В 2007 году компания объявила о втором плане вхождения в бизнес высокоэффективной 3D-графики, но в декабре 2009 года отказалась от этого проекта.

В Silicon Graphics (третий конкурент NVIDIA) произошли серьезные перемены. Джим Кларк, ее основатель, в 1994 году покинул компанию, а новый СЕО Эд Маккракен переориентировал на выпуск больших рабочих станций и серверов для корпоративных американских покупателей, наказав своим помощникам «начать мыслить нестандартно и придумать, как обеспечить 50-проценый рост компании»5. Что они и попытались сделать путем приобретения множества производителей рабочих станций.

Главная сложность для Silicon Graphics и выкупленного ею бизнеса заключалась в том, что рабочие станции, базирующиеся на операционной системе Windows и процессорах Intel, набирали все бóльшую силу и становились гораздо эффективнее и популярнее, чем станции, построенные на запатентованных процессорах и ОС отдельных разработчиков. Стратегия агломерации не помогала решить столь сложную проблему. В итоге Silicon Graphics – это средоточие блестящих идей и талантливых специалистов, в свое время обеспечивших взлет трехмерной графики, – так и не вышла на рынок трехмерной графики для ПК. Компания, в свое время достигшая уровня рыночной капитализации свыше 7 миллиардов долларов, в 2006 году объявила о банкротстве.

План «роста на 50 %» Маккракена – классический пример плохой стратегии. Это полная чепуха, которая сегодня, к сожалению, в очень многих компаниях выдается за стратегию. Во-первых, Маккракен просто наметил цель, не продумав, как именно SG будет ее достигать. Во-вторых, рост является следствием успешной стратегии, а любые попытки организовать и форсировать его есть не что иное, как упражнения в магической силе пустых мечтаний. В нашем конкретном случае SG обеспечила рост путем приобретения ряда других компаний, стратегии которых, базирующиеся на рабочих станциях, тоже быстро исчерпали себя.

Одним из самых серьезных конкурентов NVIDIA была и остается ATI Technologies. Сначала казалось, что после перехода NVIDIA на укороченный полугодовой цикл ATI осталась далеко позади. Затем, в 2000 году, ATI приобрела ArtX, еще одну компанию, в которой трудились многие талантливые инженеры, ранее работавшие в Silicon Graphics. Вливание «свежей крови» немедленно принесло существенную пользу. ATI перешла на шестимесячный цикл вывода новых продуктов на рынок и начала предлагать чипы, не уступающие по эффективности микросхемам NVIDIA; в 2006 году производитель центральных процессоров Advanced Micro Devices (AMD), главный конкурент Intel, осуществил слияние с ATI.

NVIDIA совершила серьезный стратегический просчет, не обратив внимания на ArtX. Лучшие специалисты в отрасли были наперечет, и практически все знали, кто чего стоит. Если бы профессиональный штат такого уровня был у каждой компании, то выкуп ArtX, конечно, не имел бы особого смысла. Но в тех условиях, даже если NVIDIA не нуждалась в дополнительном квалифицированном пополнении, ей все равно следовало бы приобрести ArtX, тем самым предотвратив переход сильнейшего коллектива к конкуренту.

Что дальше?

Сфера деятельности, выбранная NVIDIA, относится к числу самых динамично развивающихся на планете и характеризуется жесткой конкуренцией. На редкость эффективная стратегия 1998–2008 годов не гарантирует компании долгосрочного успеха. В частности, к 2009 году начали заметно ослабевать волны перемен, приход которых NVIDIA в свое время очень чутко уловила. SG полностью реализовала свою идею графического конвейера. Фанаты компьютерных игр уже не ждали, затаив дыхание, очередного графического чипа. Стандарт DirectX стал настолько сложным, что мало кто из разработчиков видеоигр был способен освоить все его возможности.

Со стратегической точки зрения NVIDIA в настоящее время выбрала прием двойного захвата. Первый ход компании сводился к обеспечению открытого доступа к вычислительным мощностям ее графических чипов. Каждый видеоадаптер содержит сотни отдельных процессоров с плавающей запятой. Новое аппаратное обеспечение NVIDIA, разработанное в поддержку этой концепции, называется Tesla и используется в сверхпроизводительных настольных компьютерах. В ноябре 2010 года китайские исследователи объявили о создании самого быстрого ПК в мире, и построен он был на базе вычислительных систем Tesla.

Вторым ходом NVIDIA стало создание замкнутой системы на чипе – Tegra. Данную тактику называют «подрыв снизу», она нацелена на то, чтобы нарушить сложившуюся гегемонию – процессоры Intel, ЖК-экраны с активной матрицей и операционная система Windows – путем построения намного более простой и эффективной платформы. Новый чип предназначался для производителей смартфонов, нетбуков и игровых приставок. На одной из выставок NVIDIA представила легкие по весу устройства на базе Tegra, позволяющие смотреть фильмы с высоким разрешением в течение 10 часов без подзарядки аккумулятора.

Таким образом, стратегия двойного захвата NVIDIA обеспечила ей сразу две возможности достичь цели и создала серьезные проблемы для конкурентов. Однако оба пути сопряжены с немалыми трудностями и, конечно, не гарантируют полного успеха.