Хорошая стратегия строится на функциональных знаниях: что работает, что не работает и почему так происходит. При этом общедоступные функциональные знания, без сомнения, важны, но в силу своей открытости редко имеют решающее значение. Наиболее ценные функциональные знания считаются частной собственностью компании и доступны только ограниченному кругу людей.

Организация создает «банки» внутриведомственных функциональных знаний путем активного изучения и исследований в выбранной ею области деятельности, используя для этого одну из концепций теории познания, известную как эмпиризм. Каждая хорошая стратегия зиждется на базе таких знаний, собранной с огромным трудом, и каждая новая стратегия предоставляет очередную возможность пополнить их запас. Говоря языком науки, новая стратегия – это гипотеза, а ее реализация – научный эксперимент. Как только появляются результаты, хороший руководитель эмпирически, то есть на опыте, узнает, что работает, а что нет, и корректирует свою стратегию с учетом этих новых знаний.

 

Стратегия есть гипотеза

Стоя в цехе размером с хороший ангар, где компания Hughes Electronics конструирует свои спутники, я с восторгом и изумлением рассматриваю огромный спутник связи. Махина блестит и мерцает, словно гигантский драгоценный камень; каждый ее компонент изготовлен с поражающей воображение изысканной точностью. Этот цех – настоящий храм современной науки; а огромное устройство в нем воплощает все ценнейшие навыки и знания моей цивилизации. В нем объединены технологии механики орбитального полета, солнечной энергии, трехосной ориентации и сложнейших вычислений, а также приема, усиления и излучения электромагнитных волн над целыми континентами. И все это гармонично сплетено в единую рабочую систему, которая десятилетиями самостоятельно, без участия человека, будет кружить по стационарной орбите высоко над Землей.

Hughes Electronics пригласила меня, чтобы я помог ее управляющим создать стратегию бизнеса. Компания разрабатывает и строит спутники связи, спутники-«шпионы», ракетные комплексы и прочую сложнейшую аппаратуру для аэрокосмической отрасли. Мои клиенты в основном инженеры, которые благодаря своему таланту выполнять задачи, организовывать и направлять деятельность других технических специалистов выросли до руководящих должностей.

Для начала я предложил им рассмотреть разные примеры конкурентоспособных стратегий. Затем, спустя месяц, мы провели небольшое исследование отрасли спутниковой связи. На сегодняшнем занятии я решил детальнее обсудить с группой проблему выработки стратегий для разных структурных подразделений. Но пока наша дискуссия вызывает у людей лишь нарастающее чувство раздражения. Например, Барри, квалифицированный инженер и опытный руководитель, выражая мнение сразу нескольких участников, сердито говорит: «Все эти разговоры о стратегии – полная чушь. Да бросьте вы, ради бога! В этом деле нет четкой теории. В данном случае ведь от нас требуется найти способ определить, что произойдет, если мы выполним план А, и почему это лучше того, что случится при реализации плана Б. Тогда мы и поймем, какая стратегия эффективнее. Вообще мы все тут неплохо поднаторели в планировании. Без него крупную авиационно-космическую систему не построить. Но все эти разговоры о стратегии кажутся мне совершенно бессмысленными».

Мне отлично понятны чувства Барри. Я сам был когда-то на его месте и знаю, что инженер никогда не станет конструировать мост, который не сможет выдержать нагрузку. Любой инженер стремится к абсолютной надежности и определенности. Я по себе знаю, что означает быть осторожным; как манипулировать тысячами компонентов и принимать множество конкретных решений, заставляя систему работать четко и слаженно. Мне хорошо известно, как невероятно трудно переходить из мира абсолютной точности в мир бизнеса, где лидер может принять решение, руководствуясь исключительно шестым чувством; и где нередко даже спустя год никто не может с уверенностью сказать, что это был действительно правильный выбор.

Я лихорадочно роюсь в голове в поисках ответа Барри и в итоге решаю провести аналогию между бизнес-стратегией и наукой.

Откуда берутся научные знания? Вам хорошо известен этот процесс. Хороший ученый подходит к самому краю знания, а затем выходит за его пределы, выдвигая гипотезу о том, как обстоят дела на той стороне Луны, на неизведанной территории. Если ученый старается не приближаться к краю, предпочитая работать с тем, что уже известно и установлено, его жизнь будет приятной и спокойной, но он не удостоится ни репутации, ни славы.

Хорошая деловая стратегия тоже связана с тем, что находится на грани известного и неизвестного. И тут, как и в науке, именно конкуренция толкает людей к краю, к границе знаний и за нее. Только там можно найти реальные пути для опережения конкурентов. Иного не дано. Только так на вы поймете, насколько реально тревожное чувство неопределенности – предчувствие возможности.

В науке новая гипотеза подвергается проверке исходя из уже известных законов и накопленного опыта. Не противоречит ли она основным принципам или результатам прошлых экспериментов? Если гипотеза проходит первую проверку, ученый разрабатывает тест в реальных условиях – это называется научным экспериментом – и проверяет ее еще раз.

Мы тоже сначала проверяем, как наше представление о новой стратегии соотносится с давно устоявшимися принципами и накопленными знаниями о бизнесе. И если оно с честью преодолевает все препоны, мы испытываем его еще раз и смотрим, что произойдет.

Если мы действуем на самом краю общедоступных знаний, на границе изведанной территории, то рассчитывать на гарантированно успешную стратегию – все равно что просить ученого выдвинуть гарантированно верную гипотезу. Довольно безнадежная затея. Задача создания хорошей стратегии имеет такую же логическую структуру, как задача предложить достоверную научную гипотезу. Основные отличия в том, что большинство научных знаний в целом носят общий характер, а при разработке стратегии вы имеете дело с накопленными знаниями и опытом именно в своей области бизнеса, который включен в конкретную отрасль, непохожую на другие.

Как вы сами говорите, в конечном итоге хорошая стратегия описывает то, что сработает и принесет желаемый результат. Это не какие-то безумные теории, а обоснованное суждение, базирующееся на реальных знаниях. Вряд ли можно найти группу, которая знает о вашем бизнесе больше, чем вы, люди, к которым я сейчас обращаюсь.

Моя речь помогает вывести ситуацию из тупика. После непродолжительного обсуждения группа начинает работать с предложенной мною концепцией, что стратегия представляет собой гипотезу, то есть обоснованное предположение, что и как будет функционировать в тех или иных конкретных условиях. Спустя некоторое время даже Барри пытается сформулировать свою точку зрения: «Я думаю, мы в нашем бизнесе могли бы сделать то и то…»

Когда инженеры решают чисто дедуктивным методом ту или иную задачу, требующую большой точности, они называют этот процесс верчением рукоятки. Имеется в виду, что это, конечно, тяжелый труд, но характер и качество результата в конечном итоге зависят прежде всего от качества механизма (выбранной дедуктивной системы), а не от опыта человека, вращающего рукоятку. Впоследствии, обдумывая наш разговор, я понял: моя группа ожидала, что выработка стратегии тоже будет этаким упражнением по верчению рукоятки. Они рассчитывали, что я вложу им в руки некий «логический механизм», который они смогут использовать при планировании, а также четкую систему для выработки прогнозов и конкретных мер.

 

Просвещение и наука

Если новые идеи и новое понимание стратегии не нужны, то можно ограничиться одним логическим выводом. Бывают случаи, когда результаты нас вполне удовлетворяют, и понимаешь, что никаких новых возможностей и никаких новых рисков уже не возникнет. Тогда логичный ответ на вопрос о стратегии предельно прост: «Так держать! Делать все то, что делали раньше». Однако в эпоху перемен такое случается крайне редко. В постоянно меняющемся мире хорошая стратегия непременно должна включать в себя компонент предпринимательства. Иными словами, она должна опираться на идеи или интуитивное представление о новых комбинациях ресурсов, которые позволят компании бороться с новыми рисками и использовать новые возможности.

Отношение к выработке стратегии как к упражнению по верчению рукоятки чревато одной серьезной проблемой. Системы дедуктивного мышления и вычислений неспособны генерировать новые интересные идеи, как бы старательно и долго вы ни крутили рукоять. Даже в чистой математике дедуктивная система в ее наивысшем проявлении, то есть система, формулирующая и доказывающая интересную новую теорему, представляет собой творческое, а не механическое действие.

Когда к выработке стратегии относятся как к задаче на дедуктивное мышление, изначально предполагается, что все, что для этого надо знать, уже известно, достаточно логических умозаключений и механических вычислений. Дедукция, как и вычисления, применяет конкретный фиксированный набор логических правил к фиксированному набору известных фактов. Например, зная закон всемирного тяготения Ньютона, любой человек может сделать логический вывод относительно времени обращения Марса вокруг Солнца (то есть рассчитать его). Имея на руках данные о затратах и мощности танкеров, трубопроводов и нефтеперерабатывающих заводов, можно оптимизировать поток сырой и переработанной нефти в рамках крупной нефтяной компании. Если все, что надо знать, уже известно, решение задачи действительно сводится к верчению рукоятки.

Исходная предпосылка, будто все важные сведения уже известны или их можно без труда получить, обратившись к соответствующему надежному источнику, на корню убивает атмосферу новаторства. Именно эта предпосылка душит перемены в традиционных обществах и блокирует улучшения в организациях, свято уверовавших, что их путь – наилучший из всех возможных. Чтобы выработать жизнеспособную стратегию, необходимо отказаться от комфорта и безопасности чистой дедукции и не побояться погрузиться в темные воды индукции, аналогий, суждений и интуитивных предположений.

* * *

Сегодня нам даже трудно представить, что в свое время разум в западном мире дремал на протяжении многих веков. После падения Рима пытливость в любом ее проявлении на корню блокировалась вездесущей идеей, что все поистине важные для человечества знания уже собраны. Вся интеллектуальная энергия была направлена на религию, искусство, в том числе военное, и самосовершенствование. Но в XVII веке произошло нечто потрясающее: Западную Европу вдруг всколыхнули научные споры и дискуссии. Люди начали искать основополагающие принципы в науке, политике и философии, решительно и целенаправленно опровергая авторитет власти, веры и традиций. Этот период известен как эпоха Просвещения (1630–1789). Ее деятели – Декарт, Гоббс, Юм, Джефферсон, Лейбниц, Локк, Ньютон, Пейн, Смит, Вольтер и многие другие ученые – впервые в истории человечества превысили наивысшую точку рациональных изысканий, достигнутую две тысячи лет назад, во времена Платона и Аристотеля.

Интеллектуальный толчок началу эпохи Просвещения дал истинный символ мракобесия – суд над Галилео Галилеем. Галилей родился в итальянском городе Пизе, работал математиком в Венеции; в 1609 году до него дошли сведения о новом голландском изобретении – подзорной трубе. Ученый разобрал оптическое устройство и, отшлифовав извлеченные из него линзы, построил свою трубу, намного мощнее голландской. А потом, глядя в ночное небо, буквально за несколько недель сделал ряд поразительных открытий. Он первым в мире рассмотрел горы на Луне, отдельные звезды Млечного Пути, фазы Венеры и четыре крупнейших спутника Юпитера.

В те времена за право на существование боролись две разные теории движения небесных тел. Согласно птолемеевой системе (иногда ее называют аристотелевской), центром Вселенной считалась Земля, вокруг которой вращаются все остальные планеты. Сторонники теории Коперника полагали, что центром Вселенной является Солнце. Звезды неподвижны, а Земля и другие планеты вращаются вокруг него. Большинство практикующих астрономов придерживались второй теории, поскольку она позволяла делать более точные прогнозы. Гелиоцентрическая модель во многом противоречила Библии, но Римская католическая церковь относилась к этому спокойно, считая, что астрономы используют данную теорию просто как набор процедур для расчетов, а не для воссоздания картины мира.

Молва об открытиях Галилея распространялась все шире, и скоро в европейских домах за ужином люди говорили об астрономии и обсуждали теорию Коперника. По мнению Галилея, фазы и модель движения Венеры свидетельствовали, что она вращается вокруг Солнца, а не вокруг Земли, а точные замеры периодичности вращения спутников Юпитера позволяли сделать вывод, что Земля тоже не стоит на месте. Галилей написал трактат «Письмо к Великой герцогине Кристине» (1616), в котором раскритиковал систему Птолемея. Инквизиция объявила о запрете идей Галилея, но никаких реальных мер не приняла. В 1630 году ученый снова написал труд на эту тему. На сей раз инквизиция приговорила его к пожизненному аресту. Ему было приказано не верить в доктрину Коперника или хотя бы не писать об этом.

История жизни ученого быстро стала достоянием Европы. Имя Галилео превратилось в символ свободы для тех, кто стремится разорвать сковывающие пытливую мысль кандалы, навязываемые церковью и государством. Галилео Галилей так и умер, находясь под домашним арестом, в 1642 году. На тот момент Джону Локку, будущему великому философу эпохи Просвещения, было десять лет, а меньше чем через год родился Исаак Ньютон. Пройдет совсем немного времени, и Ньютон изобретет систему исчислений и докажет всему миру, что орбиты планет, вращающихся вокруг Солнца, подчиняются естественному закону. И что закон этот более точен и еще менее либерален, нежели самые строгие законы и приказы любого кардинала, папы или короля. Концепцию естественных законов Локк расширит на общество и провозгласит: «Естественная свобода человека заключается в том, что он свободен от какой бы то ни было стоящей выше его власти на земле и не подчиняется воле или законодательной власти другого человека, но руководствуется только законом Природы»1. Еще через сто лет Томас Джефферсон навечно впишет концепцию естественной свободы Локка в американскую историю, включив в Декларацию независимости США следующие слова: «Мы исходим из той самоочевидной истины, что все люди созданы равными и наделены их Творцом определенными неотчуждаемыми правами, к числу которых относятся жизнь, свобода и стремление к счастью»

Но если мысль полностью освобождается от оков человеческой власти, как людям определить, чему верить? Ответом эпохи Просвещения на этот важный вопрос стал научный эмпиризм: мы верим собственным ощущениям и тому, что доносят до наших органов чувств наши инструменты. Ученый проверяет свои убеждения посредством эксперимента или анализа фактических данных. Опровергнув все ложные предположения, мы остаемся с истиной. Идея опровержения – центральный компонент научного мышления. Если мы не в состоянии доказать ложность или истинность идеи, она не может относится к категории научных. Мы не отказываемся от других видов знаний, таких как самопознание или духовное прозрение, однако научными они не являются.

В науке новую идею или теорию называют гипотезой; это красивое слово обозначает объяснение чего-то происходящего вокруг нас, что можно проверить. (Естественно, чем именитее ученый, тем убедительнее его гипотезы.) Новую теорию невозможно логически вывести из уже имеющихся знаний – в таком случае она уже не будет новой! Новая теория возникает в результате интуитивного или творческого озарения. Важнейшим качеством научного метода является то, что ценность гипотезы определяется не авторитетом, статусом или богатством ее автора, а эмпирическими данными, полученными из физического мира. Именно эту радикальную революцию в нашем сознании совершила эпоха Просвещения.

Стратегия, как и научная гипотеза, представляет собой просвещенное, обоснованное предположение по поводу того, как работает мир вокруг нас. В конечном итоге ценность стратегии определяется ее реальным успехом, а не тем, насколько она кажется приемлемой консилиуму философов или редакционному совету. Правильная работа над стратегией непременно носит эмпирический и прагматический характер. Особенно это касается бизнеса. Как бы высоко и возвышенно мы ни относились к своим продуктам, в которых, возможно, остро нуждается мир, или к человеческим поступкам, или к вопросам управления организацией, если все это не работает, долго нашим идеям не продержаться.

Ученые ищут объяснение всеобъемлющим, широким классам событий и явлений; в бизнесе же мы обычно стремимся понять и предсказать более конкретную ситуацию. Однако такая неуниверсальность отнюдь не делает бизнес ненаучным. Наука – это метод, а не результат, а главный метод любого хорошего бизнесмена – пристальное внимание к фактическим данным и к тому, что работает на практике, а что нет.

 

Аномалии

Аномалией считается факт, не умещающийся в общепринятую схему. Люди определенного склада ума воспринимают аномалию как некий раздражающий дефект на идеальной коже объяснения. Но для других она признак того, что они могут узнать что-то новое, зачастую весьма полезное и ценное. В науке аномалии представляют собой область неизведанного, в которой происходит нечто пока непонятное.

В годы аспирантской юности я был очень стеснен в средствах, и главным украшением моей гостиной служила увеличенная фотография M31, большой туманности в созвездии Андромеды. На этой знакомой многим картинке изображена плосковатая дискообразная спираль, верхняя часть которой наклонена вправо градусов на тридцать, а по центру находится яркое ядро в форме луковицы. M31 – это галактика, сгусток звезд, газа и пыли, медленно вращающийся в пространстве. Типичная галактика содержит миллиарды звезд; видимая человеку Вселенная – около 125 миллионов галактик.

Надо полагать, с большого расстояния наша с вами галактика, Млечный Путь, выглядит довольно похоже на M31. Солнце удалено от центра Млечного Пути примерно на расстояние трети этой галактики и расположено в так называемом Орионовом рукаве. Солнце с его планетами оборачивается вокруг ядра галактики раз в 240 миллионов лет; движутся они со скоростью 137 миль в секунду. У звезд, расположенных дальше от центра, оборот занимает больше времени, чем у Солнца; расположенные ближе к центру галактики совершают его быстрее.

Так вот, со времени моей юности ученые выявили в галактиках, подобных нашей и M31, серьезную аномалию. Поскольку бóльшая часть массы галактик сосредоточена в плотном ярком ядре, согласно теории гравитации, звезды, более удаленные от ядра, должны оборачиваться вокруг него дольше не только из-за большей окружности орбиты; они вообще должны двигаться в космосе медленнее. Точнее говоря, скорость движения звезды вокруг ядра галактики должна быть обратно пропорциональна квадрату расстояния, на которое она удалена от центра. То есть звезда, расположенная к ядру наполовину ближе, чем Солнце, должна двигаться в космосе со скоростью в четыре раза большей, чем оно. Однако когда в начале 1980-х годов ученые впервые получили возможность производить замеры в разных галактиках, выяснилось, что почти все звезды в спиральной орбите движутся примерно с одинаковой скоростью, независимо от их удаленности от ядра! Галактические «кривые вращения» оказались плоскими. Это действительно аномалия, и весьма серьезная. Получается, некоторые важнейшие, базовые элементы принятой нами картины мира изначально ошибочны.

Головоломка галактического вращения стала толчком к многочисленным исследованиям в области астрономии. В настоящее время ученые сосредоточили внимание в основном на двух гипотезах. Согласно первой, основной, светящаяся звездная материя, которую мы можем сфотографировать, составляет всего около 10 % от физической Вселенной. Остальная ее часть представлена «темной материей» – не просто неосвещенной, а материей особого вида, вообще никак не взаимодействующей со светом. Если представить галактики как субстанции, встроенные в невидимый сгусток темной материи, вышеупомянутая аномалия легко объясняется гравитацией этой скрытой темной массы. Хотя, конечно, все равно остаются открытыми огромное множество вопросов, касающихся этой гипотетической темной материи. Согласно второй, менее популярной гипотезе, общепринятые ныне теории гравитации – Ньютона и Эйнштейна – ошибочны. Таким образом, простые факты, выявленные в отношении галактической структуры, приводят нас к поистине потрясающим выводам: значительная часть Вселенной представляет собой сгусток невидимой темной материи либо теория гравитации изначально неверна.

Аномалии, подобные этой, проявляются через сравнение. Если просто смотреть на туманность M31, никаких особых головоломок не возникает, разве что изумляешься, как же велика тайна мироздания. Но, как говорил Шерлок Холмс доктору Ватсону, «вы смóтрите, но не наблюдаете, а это огромная разница». Аномалии живут не в природе, а в уме проницательного наблюдателя; их обнаруживают в результате сравнения давно известных фактов с уточненными прогнозами.

 

Аномалия эспрессо

В 1983 году Говард Шульц заметил одну интересную аномалию, и со временем его проницательность привела к рождению удивительной, уникальной бизнес-культуры. Шульц тогда работал в Сиэтле менеджером по маркетингу и розничным операциям в крошечной сети магазинов, торговавшей зерновым кофе темной обжарки. Однажды во время поездки в Италию он попробовал итальянский эспрессо. Шульц так вспоминает свое первое посещение кофейни в Милане:

Высокий худой парень встретил меня приветливым «Buon Giorno!», не отрываясь от работы: он давил на металлическую ручку, из-под которой с громким шипением вырывалась струя пара. Крошечную фарфоровую кофейную чашку эспрессо он подал одному из трех человек, локоть к локтю стоявших у прилавка. Другому посетителю он приготовил капучино вручную, увенчав напиток шапкой идеально взбитой белой пенки. Бариста двигался на удивление изящно; казалось, он одновременно и мелет кофе, и варит эспрессо, и подогревает молоко, при этом весело болтая с посетителями. Все это выглядело как потрясающее театральное действо.

В тот замечательный день мне открылась вся прелесть и романтика ритуала итальянских кофеен. Я увидел, насколько они популярны, насколько бойко идут дела в этих заведениях. Каждое из них имело свой уникальный характер, но все объединяла одна общая тема: дух товарищества среди гостей, которые все знали и друг друга, и бариста, играющего свою роль вдохновенно и талантливо. В то время в Италии было двести тысяч кафе; полторы тысячи в одном только Милане, городе размером приблизительно с Филадельфию 2 .

От опытного взгляда Шульца не укрылось, что клиенты в итальянских кофейнях, как правило, не засиживались и готовы были платить за кофе довольно высокую цену.

С точки зрения Шульца, увиденное в Милане представляло собой самую настоящую аномалию. В Сиэтле рынок сильно прожаренной зерновой арабики был узкой нишей, обслуживающей относительно небольшую, хотя и постепенно растущую группу особо взыскательных любителей кофе. Подавляющее большинство жителей Сиэтла, как и остальные американцы, даже весьма зажиточные, довольствовались дешевым, мягким кофе. В Милане же дорогой высококачественный кофе считался не нишевым продуктом, а товаром массового спроса. Но была еще одна аномалия: в США фастфуд подразумевал дешевую пластиковую мебель, дешевую еду в дешевой пластиковой посуде. В Милане Шульц увидел, что можно и на скорую руку выпить отличный дорогой напиток, налитый в изысканную чашку, в приятной живой атмосфере, так сильно отличающейся от традиционной американской столовой или дешевой забегаловки. Американские граждане, особенно на северо-западе страны, были по меньшей мере не беднее итальянских. Почему они должны глотать сомнительный напиток, сидя на пластиковых стульях, вместо того чтобы наслаждаться потрясающим вкусом и ароматом эспрессо в уютной дружеской обстановке?

Говард Шульц сформулировал стратегическую гипотезу: опыт потребления итальянского эспрессо можно воссоздать в Америке, и люди его поймут и примут. Вернувшись в Сиэтл, предприниматель рассказал о своем замысле двум владельцам компании Starbucks Coffee, в которой работал. Они внимательно выслушали его и даже предоставили возможность в ограниченном масштабе реализовать проект по торговле высококачественным кофе эспрессо, но веры Шульца в успех данного начинания они не разделяли. По их мнению, сильные стороны и главная цель Starbucks заключались в том, чтобы закупать, обжаривать арабику и продавать зерна в розницу, а не варить кофе и подавать его посетителям. Кроме того, владельцы компании считали, что в кофейнях высокого уровня нет ничего нового, что эта бизнес-ниша существует давным-давно, и заведения данного типа в зависимости от эпохи с удовольствием посещала то богема, то битники, то хиппи, то представители «поколения Х».

 

Кофейная дивергенция

Все верно. Когда Говард Шульц представлял свое бизнес-предложение владельцам Starbucks, кофейню вряд ли можно было считать новой идеей. Арабы начали варить кофе шестьсот лет назад, а первое европейское кафе открылось в Англии, в Оксфорде, в 1652 году, когда Исааку Ньютону исполнилось десять лет. Если главными движущими факторами эпохи Просвещения стали научная революция Коперника и протестантская Реформация, то кофе сыграл в разжигании этого костра роль ежедневного топлива.

В английских кафе быстро сформировалась уникальная культура, совершенно непохожая на привычную атмосферу таверны. В них буквально за пенни можно было сидеть за столиком чуть ли не целый день, а вход разрешался каждому прилично одетому гражданину. Атмосфера в заведении способствовала бурным беседам и содержательным дискуссиям. Там можно было почитать книгу или газету, а многие англичане использовали местное кафе в качестве своего почтового адреса. Ньютон, например, был завсегдатаем греческой кофейни (именно там его видели препарирующим дельфина); английский поэт, драматург и критик Джон Драйден часто делился своими идеями в Will’s. А спустя много лет Адам Смит закончил свой великий труд «Богатство народов» в British Coffee House (на Кокспер-стрит) – это кафе слыло излюбленным местом встреч шотландских мыслителей в Лондоне. Джозеф Аддисон, Александр Поуп и Джонатан Свифт частенько посиживали в Buttons.

Впрочем, со временем чай заменил кофе в качестве излюбленного дневного напитка англичан. Лондонские кофейни постепенно исчезли, превратившись в частные клубы, рестораны или вообще в компании. Кофейня Эдварда Ллойда, например, стала знаменитым рынком страховых услуг Lloyds of London, а известное заведение Джонатана – Лондонской фондовой биржей, где посыльных до сих пор называют официантами.

В США история кофе развивалась иначе. Из-за событий вроде Бостонского чаепития, революции и войны 1812 года торговля чаем в Америке практически прекратилась, что способствовало возрождению интереса публики к кофе. Американцы нашли в нем недорогой заменитель чаю – напитку, который можно потреблять в большом количестве. Этот переход завершился окончательно к 1820 году, и США стали крупнейшим в мире рынком сбыта кофе.

В начале ХХ века в Конго нашли альтернативу оригинальному эфиопскому кофейному дереву (арабика) – кофейное дерево робуста. Это растение росло быстрее и отличалось лучшей устойчивостью к болезням, с него было проще собирать урожай, а зерна содержали больше кофеина. Вкус кофе был более грубым, жестким, но при смешивании робусты с арабикой неприятная жесткость практически полностью исчезала, особенно если добавлялись сахар и сливки. Именно появление нового недорогого зернового кофе дало главный толчок, сформировав у американцев привычку пить этот напиток в больших количествах. Финальным этапом пути, который в итоге увел американскую традицию потребления кофе очень далеко от ее европейских истоков, стало изобретение растворимого кофе.

Пока у американцев росло увлечение робустой и растворимым кофе, итальянец Луиджи Беззера изобрел в 1901 году кофемашину. Это устройство готовило кофе, пропуская горячий пар через порцию свежесмолотых жареных кофейных зерен. В результате активной реакции пара и молотого кофе получался насыщенный густой напиток. Считалось, что быстрый способ заваривания предотвращает экстракцию из зерен горьких кофейных масел и снижает содержание вредного кофеина в готовом напитке. Маленькая фарфоровая чашка итальянского эспрессо прославилась коричневой кремовой пенкой на его поверхности, которая исчезает буквально через минуту. Этот кремообразный слой позволяет сохранять летучие ароматические вещества. В домашних условиях такой напиток приготовить трудно, так как для этого нужны пар высокого давления и дорогостоящее оборудование, да и вообще это довольно трудоемкий процесс. Вскоре итальянские кафе-эспрессо стали популярными местами для деловых встреч и центрами общения городских жителей.

 

Проверка гипотезы

Наибольшая проблема, с которой столкнулся Говард Шульц, заключалась в том, что реализация его плана предполагала радикальное изменение вкусов и привычек американцев. То, что он видел в Милане, являлось не просто другой бизнес-моделью, это был итог нескольких веков дивергентного развития двух стран. В США кофе закрепился как простая альтернатива чаю; новый напиток можно было пить и во время трапез, и просто в течение дня в довольно большом количестве. А в Южной Европе кофе служил скорее заменой алкоголю; его потребляли в небольших дозах в оживленных кофейнях. Мы не знаем, осознавал ли Говард Шульц этот факт, однако очевидно, что предприниматель вознамерился сделать нечто большее, нежели просто открыть новую сеть кофеен; он решил изменить вкусы и привычки американцев.

Вторая проблема Шульца состояла в том, что на первый взгляд в кафе-эспрессо не было ничего нового. Миллионы американцев тоже ездили в Италию и бывали в них. Иными словами, знания об этих заведениях вряд ли можно было отнести к разряду эксклюзивных. Чтобы рассчитывать на то, что новый бизнес станет прибыльным, предпринимателю необходимо знать нечто такое, чего больше никто не знает, либо иметь возможность контролировать какой-то дефицитный и ценный ресурс. Сложность ситуации Шульца состояла в том, что его конфиденциальная информация была лишь интуитивным проблеском в мозгу, настроением, чувством, мимолетной идеей. Многие люди, имея доступ к точно такой же информации и пережив аналогичный опыт, этого духа не уловили – их не осенило. Впрочем, индивидуальный, частнособственнический характер этого интуитивного озарения был как благословением, так и проклятием Шульца. Если бы он решился поделиться своей идеей с окружающими, то его участие было бы уже не так важно для ее реализации. Но, поскольку он не мог этого сделать, ему было крайне трудно убедить других поддержать его проект. На счастье Шульца, проверить его гипотезу не составляло труда и не требовало огромных инвестиций. Конечно, чтобы открыть даже одно кафе-эспрессо, требуется несколько сотен тысяч долларов, но все-таки это не сотни миллионов и не миллиарды, без которых не обойтись при основании бизнеса.

Через некоторое время Шульц ушел из Starbucks и открыл собственное заведение, Il Giornale, – точную копию итальянского кафе-эспрессо. По словам предпринимателя, он не хотел, чтобы «что-либо нарушало целостность эспрессо и итальянского опыта потребления кофе»3. Помещение в двести квадратных метров оформили в итальянском стиле; стульев в зале не было – это был стоячий бар, точно как в Милане, где Шульца настигло озарение. Эспрессо подавали в маленьких фарфоровых чашках, играла негромкая классическая музыка, бариста были одеты в строгие рубашки с галстуком-бабочкой, меню пестрело итальянскими названиями.

Если бы Шульц придерживался своей первоначальной концепции, Il Giornale так и осталось бы единственным в США заведением такого типа. Но подобно хорошему ученому, который всегда предельно внимательно изучает результаты экспериментов, Шульц и его команда тщательно следили за реакцией посетителей заведения. Иными словами, сразу после открытия Il Giornale стало своего рода «живым» экспериментом.

Одним из важнейших ресурсов, какие только может иметь компания, считается ценная информация внутреннего характера, то есть знание того, что неизвестно другим. Во владении ею нет ничего противозаконного или таинственного – любая действующая компания получает знания подобного рода буквально каждый день. Любой бдительный и по-настоящему внимательный бизнесмен знает о своих клиентах, продуктах и производственных технологиях больше, чем любой другой человек. Следовательно, как только новый бизнес Шульца заработал, предприниматель принялся накапливать ценную конфиденциальную информацию.

По мере накопления знаний он корректировал рабочие принципы и методики. Сначала убрал из меню итальянский язык, затем отказался от оперной музыки. Шульц знал, что центральное место в его заведении занимают бариста, но снял с них жилеты и галстуки-бабочки. Он отошел от миланской модели, поставив в зале стулья для посетителей, которым хотелось побыть в кафе подольше. Со временем Шульц обнаружил, что американцы хотят иметь возможность покупать кофе навынос, и ввел специальные бумажные стаканчики. А когда клиенты пожелали, чтобы в латте добавляли обезжиренное молоко, предприниматель, хотя и не без душевных терзаний, пошел и на это. Пользуясь специальным жаргоном международного бизнеса, можно сказать, что он постепенно «локализовал» итальянское кафе-эспрессо, приспособив его к вкусам соотечественников.

В 1987 году компания Шульца выкупила Starbucks и взяла ее имя. Новая компания объединила в себе прежнее направление Starbucks – торговлю сильно прожаренной зерновой арабикой – с новым бизнесом, сетью кофеен. К 1990 году Starbucks уже приносила прибыль, а в 1992-м стала открытым акционерным обществом, управляла ста двадцатью пятью магазинами и кафе; в ней трудилось две тысячи сотрудников.

К 2001 году Starbucks обрела статус очередной американской легенды; у нее было 4700 торговых точек по всему миру, приносивших 2,6 миллиарда долларов дохода. Львиная доля этой огромной прибыли поступала от продажи всевозможных кофейных напитков – компания назвала их напитками ручного приготовления. Остальной доход приходился на продажу кофе в зернах, ряд других продуктов питания, предлагавшихся в кофейнях, а также лицензионные соглашения с компаниями, занимающимися поставками продовольствия. Всего несколько лет назад то, что американцы называли кофе, стоило 75 центов и продавалось в дешевых пластиковых стаканчиках. Теперь американский городской пейзаж был буквально усеян заведениями Starbucks, и молодые деловые американцы, на ходу потягивающие купленный навынос латте из больших трехдолларовых стаканов, стали его привычным атрибутом.

Говард Шульц составил собственное представление о традиционной итальянской кофейне, перенесенной в американский Сиэтл, и, проверив его, счел вполне состоятельным. Но в результате тестирования была получена дополнительная информация, и Шульц, модифицировав первоначальную гипотезу, протестировал ее заново. После сотен подобных циклов оригинальная идея распалась на несколько новых, каждая из которых охватывала какие-то другие аспекты быстрорастущего бизнеса. Этот циклический процесс обучения – гипотеза, данные, аномалия, новые предположения, данные – называют научным индуктивным мышлением; это важнейший элемент любого успешного бизнеса.

 

Сбор внутренней информации

Одним из слагаемых успеха Starbucks стало то, что многие американцы оказались готовы платить более высокую цену за напитки «ручного приготовления», подаваемые и потребляемые в приятной атмосфере уютной кофейни. Но никогда нельзя забывать о конкуренции. Что на протяжении стольких лет мешало конкурентам предложить рынку нечто подобное? Весной 2001 года, вознамерившись найти ответ на этот вопрос, я отправился в Париж, чтобы поговорить с Джо Сантосом. Джо тогда преподавал стратегию в INSEAD, французской Международной школе менеджмента. Но до этого он занимал пост СЕО крупной итальянской кофейной компании Segafredo Zanetti, важного поставщика зернового кофе для приготовления эспрессо в европейские рестораны и кафе.

– Джо, – спросил я, – ваша компания, равно как и ряд других крупных европейских поставщиков, специализируется на кофе эспрессо. Так почему новой выгодной возможностью воспользовалась именно Starbucks, а не кто-то из вас? Ведь наверняка и вы видели, что происходило в конце 1980-х?»

В ответ Джо объяснил, что европейская промышленность не смогла правильно отреагировать на ситуацию, потому что ей было очень трудно понять Starbucks:

Мы, конечно, знали о Starbucks, но не забывайте об аспекте масштаба. Каждую неделю Segafredo поставляет кофе в более чем пять тысяч европейских кафе и ресторанов. Это огромный объем, а Starbucks была тогда довольно маленькой компанией. Крупные американские поставщики жареного зернового кофе, такие как Kraft, Sara Lee и P&G, были сосредоточены исключительно на массовом рынке [29] .

Кроме того, мы, европейцы, никак не могли понять, чем на самом деле является Starbucks. В Европе компании, которые специализируются на обжаривании кофе, работают отдельно от ресторанов. А Starbucks, хоть и была известна этим направлением деятельности, активно занималась также и розничной торговлей. McDonald’s тоже торгует в розницу, но его никто не спутает с производителем говядины! А Starbucks назвалась «кофейной компанией», и американцы, судя по всему, решили, что она предлагает какой-то особенный кофе.

Европейцы считают кофе, подаваемый в Starbucks, «американским». А американцы считают заведения Starbucks итальянскими кафе-эспрессо. Но в итальянских кафе все посетители пьют кофе, стоя у стойки; почти каждый клиент заказывает малюсенькую фарфоровую чашку эспрессо. А латте в Италии пьют только на завтрак или берут для детей. В итальянских кафе не торгуют навынос; там нет столиков. Кофе – не ресторанный продукт, но в итальянские кафе его поставляют крупнейшие кофейные компании, например Segafredo. И наконец, итальянские кофейни – это небольшой семейный бизнес, а не части гигантской сети.

В кофейнях Starbucks кофе пьют за столиком или покупают навынос. Продается он в бумажных стаканах, а меню напитков предлагается такое длинное и сложное, какого европейцы никогда не видели, да и не хотели бы видеть. Весь кофе продается под собственным брендом Starbucks, и сами заведения тоже принадлежат компании. И почти все напитки готовятся на основе молока. По сути, если смотреть на Starbucks глазами европейца, это скорее молочная компания, нежели кофейная; большинство ее напитков представляют собой не что иное, как молоко с кофейным привкусом.

Кроме того, Starbucks умудрилась не только соединить кофе с ресторанами, но и воспользоваться природной тягой американцев к разного рода торговым сетям и государственному финансированию. Она росла и расширялась гораздо быстрее, чем любая европейская компания. В итоге к тому времени, когда мы разобрались в происходящем, Starbucks уже стала вполне устоявшейся сетью. Однако надо понимать, что в масштабах общемирового кофейного бизнеса она и сейчас остается относительно небольшим игроком.

Комментарии Джо Сантоса позволяют сделать вывод, что действующим игрокам отрасли было трудно понять Starbucks из-за ее вертикальной интеграции: компания сама занималась обжариванием зерен и брендированием своих продуктов и сама же продавала свой кофе в принадлежащих ей кофейнях. Как бы там ни было, Starbucks осуществила вертикальную интеграцию вовсе не для того, чтобы усложнить жизнь конкурентам. Просто она хотела иметь ценную возможность постоянно корректировать многочисленные компоненты бизнеса и собирать и использовать ценную внутреннюю информацию, генерируемую каждым направлением коммерческой деятельности.

Надо признать, интеграция не всегда удачная идея. Если компания имеет возможность закупать качественные продукты у внешних поставщиков, освоение совершенно новых бизнес-направлений, как правило, будет излишне расточительным и проблемным подходом. Но если ядро бизнес-стратегии требует взаимной адаптации множества элементов, и особенно если благодаря взаимодействию отдельных элементов компания может накапливать ценные внутренние знания, чрезвычайно важно владеть всеми компонентами бизнес-структуры и в полной мере их контролировать.

 

Мне двадцать пять лет, и я страшно нервничаю. Каждый докторант Гарвардской школы бизнеса должен описать интересные случаи из практики, основываясь на проведенных на месте опросах. И вот летом 1967 года я приезжаю в Лос-Анджелес с заданием подготовить учебный пример о стратегиях. Я сижу за столом в кабинете управляющего очень высокого ранга, держа наготове блокнот и ручку, но что делать дальше, понятия не имею. Никто не подготовил меня к интервью о стратегиях с руководителем высшего уровня.

Фред Флетчер, главный управляющий подразделения перспективного планирования и развития Fansteel, ни жестом, ни словом не показывает, что заметил мою молодость и неопытность. Он дружелюбно спрашивает, с чего мы начнем беседу. Я должен хоть что-то ответить, поэтому говорю: «Давайте начнем с того, чего вы хотите достичь. Какова главная цель вашего подразделения?»

Флетчер отвечает, что возглавляемый им отдел отвечает за интеграцию шести недавно приобретенных компаний, каждая их которых специализируется на выпуске продукции из высокотехнологичных материалов (титан, ниобий, вольфрам, оптико-эпоксидные композиты и техническая керамика). Идея заключается в том, чтобы привнести больше научных исследований в эти, по сути, основанные на ремесле производства и начать сотрудничать с аэрокосмической отраслью в качестве генерального подрядчика.

Меня удивляет, что собеседник называет столь высокотехнологичный бизнес ремесленными мастерскими. Флетчер объясняет, что все они создавались и развивались в Лос-Анджелесе с конкретной целью – поддержка аэрокосмической отрасли. Но в университетах не учат реальным вопросам производства; не делают этого и в профессиональных училищах. И зачастую солидные уважаемые компании становятся признанными экспертами в области проектирования и конструирования, но мало знают, как на деле изготовить объект из необычных материалов. А в подразделении Флетчера каждым видом деятельности руководит человек, достигший высочайшего уровня практического мастерства в работе с тем или иным конкретным материалом: высокоточное литье из вольфрама, бронежилеты из керамики, облицовка из ниобия.

Я прошу его рассказать, как он намерен объединить эти навыки и думает ли он начать продавать производственные мощности. Я спрашиваю о конкуренции, сильных и слабых сторонах его подразделения. Прошу описать самые трудные управленческие проблемы, с которыми приходилось сталкиваться.

В целом я задал вопросов шесть-семь и исписал пятнадцать страниц блокнота. Мое интервью длилось около трех часов. А когда дело было сделано, Флетчер встал и пожал мне руку: «Я не знал, чего ожидать от нашей встречи, но, признаться, это был самый полезный разговор за весь текущий год».

Прошло несколько недель, а я все пережевывал в памяти эти слова, поставившие меня в тупик; рассматривал их и так и эдак, вертя в голове, словно причудливой формы камень. В сущности, ничего особенного в нашем разговоре не было. Я задавал вполне тривиальные вопросы о стратегии и записывал услышанные ответы. Разве можно это оценивать как самый полезный разговор за год? В конце концов, может быть, главного управляющего просто порадовала возможность поговорить с человеком со стороны, с кем-то, кто не был ни его боссом, ни подчиненным, ни клиентом, с тем, у кого имелись конкретные вопросы и кто действительно хотел выслушать его, Флетчера, мнение.

 

Составьте список

Прошло целых пятнадцать лет, прежде чем я понял, что Флетчер имел в виду. Случилось это в Питтсбурге, во время обеда в столовой для руководства компании Republic Steel. Утром того дня я выступал перед ее советом директоров по вопросу страховой деятельности, объединенной в общий бизнес с британской Hogg Robinson. За обедом разговор зашел о славных днях Питтсбурга и Эндрю Карнеги, создателе U.S. Steel – человеке, который когда-то считался самым богатым американцем. «Вы как консультант по достоинству оцените эту историю», – пообещал один из сидевших за столом. И вот что я услышал:

На дворе стоял 1890 год, в Питтсбурге проходила коктейльная вечеринка, на которой присутствовали многие влиятельные люди, в том числе и Карнеги. Сидя в углу комнаты и покуривая сигару, он наблюдал за происходящим и принимал посетителей. Чуть позже к нему подвели Фредерика Тейлора, известного в то время эксперта по организации труда. Карнеги с большим сомнением глянул на представившегося и произнес:

– Знаете, молодой человек, если вы мне сообщите об управлении что-то действительно стоящее, я пришлю вам чек на десять тысяч долларов.

К слову сказать, десять тысяч долларов в 1890 году были огромной суммой. Все, кто стоял поблизости, прекратили разговоры и с любопытством ждали ответа Тейлора.

– Господин Карнеги, я посоветовал бы вам составить список из десяти самых важных дел. И приступить к выполнению первого пункта.

По словам рассказчика, через неделю Тейлор получил чек на десять тысяч долларов. Я воспринял эту историю с недоумением. Это что, шутка? Зачем Карнеги платить десять тысяч долларов за такой совет? Составление списка – это азы. Возьмите любую книгу по управлению – о саморазвитии, самоорганизации, основах канцелярской работы, базовых принципах функционирования организации – и непременно найдете в ней совет составить список дел. Чем реально он мог помочь искушенному предпринимателю? Как-то слишком примитивно. Ну да, мы все составляем списки, например покупок, но какую пользу извлек Эндрю Карнеги, титан сталелитейной промышленности, из перечисления десяти важнейших дел?

И только позже, вечером, я понял смысл этой истории. Карнеги извлек пользу не из самого списка, а из его составления. Мысль, будто люди ставят перед собой цель и автоматически преследуют ее, словно какие-то самонаводящиеся ракеты, в корне ошибочна. Человеческий разум не бесконечен, и его познавательные ресурсы ограниченны. Наше внимание, как луч прожектора, освещает единственную проблему, оставляя другие в тени. Плотно занявшись одним набором вопросов, мы упускаем из виду остальные. Мы можем забыть о важном звонке. Сидя за рулем автомобиля, целиком поглощенные движением, забываем купить молока по дороге домой. И что намного важнее, отвлекаемые повседневными текущими делами, пренебрегаем большими и главными целями. Занятые работой, думающие только о карьере профессионалы начинают небрежно относиться и к своему браку, и к своим детям и, к сожалению, вспоминают о непреходящих ценностях лишь когда их семейная жизнь начинает трещать по швам. Руководители, погрязшие в конкурентной борьбе с другим претендентом на покупку компании, начисто забывают о первопричинах планируемого приобретения.

Следуя рекомендации Фредерика Тейлора, мы можем включить в список важнейших дел, например, счета, по которым нужно заплатить, или людей, с которыми необходимо встретиться. Нам остается только догадываться, о чем таком важном вспомнил Эндрю Карнеги, когда задумался над чистым листом бумаги, но выплаченные им десять тысяч долларов позволяют думать, что его список состоял отнюдь не из сиюминутных дел.

Отнесемся серьезно к совету Тейлора – ведь его предложение относится не просто к составлению перечня первоочередных задач. Тейлор подразумевал другое: обдумывая, что включить в список, вы волей-неволей сортируете не только то, что важно, но и то, что осуществимо. Карнеги заплатил консультанту за то, что это заставило его проанализировать – наравне с фундаментальными целями – и реальные пути их достижения.

Прощальная реплика Флетчера, произнесенная пятнадцать лет назад, вдруг наполнилась смыслом. Я тогда спрашивал его о целях вверенного ему подразделения, о сильных и слабых сторонах, проблемах управления, с которыми приходится сталкиваться, и мои вопросы вынудили его задуматься, выдвинуть все эти темы на первый план. Наша беседа напомнила Флетчеру о более общей ситуации и тех моментах, которые необходимы для продвижения вперед. По сути, благодаря мне он восстановил в памяти свой «список важных дел» и расставил в нем приоритеты.

Составление списка – наш основной инструмент для преодоления когнитивных ограничений. С его помощью мы боремся с собственной беспамятностью. Сам акт перечисления заставляет нас задуматься над безотлагательностью и важностью многих задач. Составленный перечень – не того, на что вообще стоит обратить внимание, а того, что нужно сделать сейчас, – вынуждает нас немедленно приступить к действию.

Сегодня в нашем распоряжении ошеломляющее многообразие средств и концепций, разработанных нам на благо, чтобы мы могли анализировать и выстраивать самые разные стратегии. По-своему они все так или иначе отвечают своему назначению. Пользуясь некоторыми средствами, мы выявляем свои преимущества; благодаря каким-то концепциям начинаем лучше разбираться в структуре отрасли; с помощью одних инструментов определяем важнейшие тенденции, посредством других возводим защитные барьеры от атак конкурентов-имитаторов. Но существует общая фундаментальная задача, единственная для всех без исключения стратегических положений, – как преодолеть собственную когнитивную ограниченность, то есть наши предвзятость и близорукость. Потому что именно они становятся колоссальным препятствием на пути развития практически любой стратегической ситуации.

Мыслить стратегически означает обладать большей дальновидностью, чем другие; быть стратегом – значит тонко чувствовать бездеятельность окружающих и принимать во внимание все их промахи. Причем «другими» и «окружающими» могут быть как коллеги, так и конкуренты. Следует помнить, что дальновидность – это далеко не одно и то же, что претензия на особое проникновение в завтрашний день. В своей работе вы полагаетесь на факты, а не смутные представления о далеком будущем. Вы вольны решать самые разные конкретные задачи: определять структуру, выявлять отраслевые тенденции, прогнозировать реакцию конкурентов, идентифицировать свои компетенции и ресурсы, расширять горизонты собственного сознания; но при любых обстоятельствах вам следует мыслить стратегически, то есть избегать необдуманных решений и уметь управлять собственными непроизвольными мыслями – что и означает не быть близоруким.

 

TiVo

На часах восемь утра; семнадцать управляющих высшего звена рассаживаются в зале для заседаний. За окном 2005 год, дождливое осеннее утро второго дня нашего трехдневного семинара. Мы обсуждаем выработку стратегий. В центре первого ряда я замечаю самое высокое руководство – хороший знак. Мне уже известно, если боссы устраиваются сзади или сбоку, это, как правило, означает, что они не намерены принимать активное участие и вряд ли досидят до конца обсуждения.

Сегодня мы изучаем ситуацию с компанией TiVo – гораздо более сложный случай из практики, чем тот, который обсуждался вчера. Я начинаю семинар с шутки; говорю, что видел кое-кого из присутствующих на вчерашней вечеринке и боюсь, что к сегодняшней беседе подготовились не все. Спрашиваю: «Ну что, все выполнили задание?»

Дружно заверяют, что да.

Задание заключалось в следующем: группе надо было в одном абзаце сформулировать стратегию, рекомендуемую компании TiVo. Теперь листки с ответами лежат аккуратной стопкой на трибуне. Я указываю на пачку и говорю: «Итак, значит, вы точно знаете, как можно легко и быстро решить все проблемы TiVo?!»

Управляющие смеются – кто, как не они, понимают, что TiVo оказалась в весьма щекотливом и сложном положении. Перед компанией стоит ряд серьезнейших задач, связанных с технологиями, конкуренцией, защитой интеллектуальной собственности, эффективностью производства, стандартами, переговорами с поставщиками услуг кабельного и спутникового телевидения, обеспечением конфиденциальности и ролью телевидения в маркетинге.

Надо сказать, я уже успел наскоро просмотреть домашнее задание участников семинара и планирую потом сравнить их рекомендации до обсуждения с мнениями после него. Это позволит оценить, что нам дало сегодняшнее упражнение. Но сейчас, мельком глянув на коротенькие, в один абзац, советы, я в который раз поражаюсь разнообразию суждений даже в такой однородной группе. Вчера я уже имел возможность убедиться, что она состоит из на редкость открытых и честных людей и что она гораздо меньше настроена на самозащиту, чем большинство других групп, с которыми мне доводилось работать. Сегодня я решил остановиться на таких категориях, как система мышления, принятие решений и умение разбираться в ситуации.

– Прежде чем мы займемся проблемами TiVo, – говорю я, – хочу вернуться на шаг назад и задать вопрос, не прозвучавший вчера, когда я давал задание. В частности, мне хотелось бы знать, как именно вы пришли к своим выводам. Как вы нашли именно тот единственный ответ, который записан на вашем листе бумаги?

В воздухе повисает пауза, поскольку такого вопроса моя аудитория не ожидала. Они ерзают на стульях и поглядывают друг на друга. Я многозначительно смотрю на очень важного руководителя. Деваться некуда, и он говорит:

– Ну, я внимательно прочел случай из практики и сделал ряд заметок…

– А о чем вы думали, когда читали материалы?

– О том, что хорошо бы пивка выпить, – пошутил один из коллег.

Все смеются.

– А кроме пива, о чем еще? – настаиваю я.

– Ну, вообще-то трудно вспомнить. Кажется, в основном о том, что компания предлагает отличный продукт, по-настоящему инновационный, но несет убытки из-за излишне больших затрат на производство своих видеомагнитофонов.

– Прекрасно. Значит, вы сосредоточили внимание на производстве…

– Да, по-моему, им надо прекратить финансировать производство этого продукта. В частности, я думаю…

– Знаете, давайте не будем пока углубляться в детали ваших предположений. Сначала я хотел бы до конца выяснить, как вы к ним пришли.

Он заглядывает в свое домашнее задание. На полях действительно видны какие-то заметки. Мне очень интересно выяснить, откуда взялись его идеи, как они родились. И я специально назвал его рекомендации скромным словом «предположения», чтобы он понял: никто не ожидает от него красочной истории о его недюжинных аналитических способностях.

– На самом деле это просто опыт, во всяком случае, мой опыт. Я увидел, что компания несет большие убытки. И, как мне кажется, они связаны с производством… Хотя, знаете, вообще-то нет. Честно говоря, первое, о чем я подумал, читая материалы, – о том что большинство клиентов платят за гигантский жесткий диск, который, по сути, им не нужен. Предположим, вы хотите записать всего две серии – для этого вам ни к чему сохранять целый сезон. Вот я и подумал: почему бы компании не использовать диски поменьше, а если наиболее активные клиенты захотят апгрейдить свои диски, пусть платят как за дополнительную услугу.

– Хорошо, значит, ваша первая мысль была… как бы стихийной… Вы сразу подумали о практических мерах. Установить отдельные цены за разные объемы памяти. То есть компании стоит вспомнить о ценовой дифференциации?

– Да. Именно так.

– Чудесно. Очень интересно. А другие возможности вы рассматривали?

– Нет… Эй, вообще-то вы просили написать всего один абзац!

Я остался доволен диалогом. Он был честным и интересным. Хотя мое задание – дать только одну рекомендацию – вовсе не означало, что участники должны были обдумывать лишь один подход. Но об этом мы поговорим чуть позже.

Я даю слово другому члену группы, даме, неуверенно поднявшей руку. Она говорит:

– А я просто анализировала ситуацию, чтобы выработать свою рекомендацию. И идея возникла будто сама собой, пока я обдумывала проблему. Я поняла: если другие провайдеры начнут доминировать в сегменте кабельного телевидения, пока TiVo господствует в сегменте спутникового, компания упустит шанс воспользоваться эффектом масштаба.

– А откуда взялась эта идея? – спрашиваю я.

– Не помню.

– Именно так нам в голову обычно и приходят хорошие идеи, – говорю я. – Существует множество практических инструментов, которые предлагается использовать в работе над стратегиями, но стоящие идеи не приходят на ум по приказу. Конечно, определенные механизмы помогают нам сориентироваться, но в конечном итоге блестящие мысли просто возникают… рождаются в наших головах. Это называется «озарение».

Даме мое объяснение пришлось по душе, хотя держится она весьма скромно.

– А не возникло ли в вашей голове еще каких-то идей, кроме этой? – спрашиваю я.

– Да нет, больше не помню… Только эта.

– Здорово! Крайне важно быть предельно честным с самим собой.

Кстати, я специально начал со старших руководителей, чтобы коллеги поменьше чином и возрастом могли говорить абсолютно свободно и открыто.

Еще один участник семинара захотел высказаться:

– Читая материалы по TiVo, я вдруг понял, что компания слишком уж настойчиво старается улечься в постель с телевизионной отраслью. Но такой союз был бы неестественным. Первое, телеприставки TiVo позволяют зрителям записывать любые программы – таким способом люди спасаются от рекламы. Второе – оборудование компании серьезно влияет на лояльность зрителей к тем или иным телеканалам. Третье, компания преследует выгоды зрителей, но не телевещательных компаний и телевизионных сетей. Главная проблема TiVo в том, что она является аутсайдером, хотя и не незаконным, как Napster, – она столь же ненавидима всей индустрией телевещания, сколь любима зрителями.

Я в очередной раз вынужден напомнить присутствующим, что мы для начала пытаемся выяснить, как вырабатывались их точки зрения и рекомендации, не углубляясь в сами идеи. Поэтому спрашиваю:

– А что именно натолкнуло вас на эту мысль?

– Не знаю… Кажется, я вспомнил тогда, как Майкл Пауэлл – председатель Федеральной комиссии по связи, – назвал видеомагнитофон TiVo «Божьей машиной». Столько людей обожают это устройство, а у компании такие огромные финансовые трудности!

В домашнем задании этого управляющего написано примерно то же самое; по сути, оно вообще не содержит никаких рекомендаций – одни комментарии. Но это уже другой вопрос, и я оставляю его на потом.

Мы обсуждаем работы других членов группы. Оказывается, только один человек предложил нечто большее, нежели краткое описание одного-единственного курса действий. Большинство сначала идентифицировали ту или иную проблемную область: производство, кабельные компании, конкуренция в области программного обеспечения, – а затем давали свои рекомендации по выходу из положения. И никто из тех, кто предпринял такой двухэтапный подход, не вернулся на шаг назад и не попытался еще раз переосмыслить исходное определение основного проблемного вопроса. Никто не проанализировал более одного способа решения выявленной проблемы.

Я усаживаюсь на стул перед аудиторией и суммирую то, что мы только что выяснили:

«Готовясь к занятию, каждый из вас читал одни и те же материалы, но все сосредоточили внимание на разном. Одни сфокусировались на производстве, другие на программном обеспечении, третьи на взаимоотношениях с поставщиками услуг кабельного телевидения… А когда дело дошло до рекомендаций конкретных мер, почти все выбрали первое, что пришло в голову, когда вы читали случай из практики.

Как, собственно, я и ожидал. Обычно в большинстве ситуаций люди решают проблемы, хватаясь за первое, что приходит им в голову. Часто такое поведение вполне оправданно. Действительно, это весьма эффективный способ борьбы с жизненными трудностями. Нам просто не хватит ни времени, ни сил, ни жизненного пространства, если мы начнем проводить полный анализ по каждому вопросу и каждой проблеме, с которыми сталкиваемся на своем пути».

Мои слушатели явно озадачены. Один из них тянет вверх руку и говорит: «В книге Гладуэлла1 сказано, что первое суждение часто оказывается самым правильным. По Гладуэллу, люди приходят к сложным суждениям, не зная, как они это делают. А попытка проанализировать все и вся может привести к худшему варианту».

Отличный комментарий. Книга «Озарение» Малкольма Гладуэлла – забавная и даже увлекательная вещь. Автор утверждает, что каждый человек обладает способностью быстро обрабатывать в общем-то довольно сложную информацию и сразу находить решения, причем сам не осознавая, как он это делает. Каждый знает, что именно так все и происходит, особенно если речь идет о посторонних людях, общественных событиях, условиях жизни, а чаще всего – в случае шаблонных, похожих на другие ситуаций. В такой момент ваш мозг, подбирая нужные варианты, работает со скоростью компьютера. Согласно Гладуэллу, следует доверять подобным оценочным суждениям, особенно если они возникают в головах людей, обладающих большим жизненным опытом.

Интуиция действительно часто приводит нас к не самым плохим решениям. Но та же интуиция говорит нам, что она всегда права, а вот это уже не соответствует истине. Нам необходимо научиться понимать, какие ситуации требуют более глубокого осмысления. Иначе нас будет слишком легко поймать в ловушку. И даже не столь важно, кто ее расставит – заядлый конкурент или мы сами. Не лучше ли нам самим завлекать в силки менее бдительных противников?

Все, что я сейчас рассказал вам, я объяснил участникам семинара: да, «озарения» могут срабатывать, но при оценке особых ситуаций, определенных людей или повторяющихся обстоятельств. Ученые провели целый ряд тщательных исследований и, к сожалению, доказали, что чаще всего выводы людей бывают слишком поспешными, причем неважно, сколько времени затрачивается на мыслительный процесс – одно мгновение или месяц. Особую озабоченность вызывают умозаключения о вероятности будущих событий и нашей собственной компетентности в сравнении с чужой, а также суждения о причинно-следственных связях. Так, при оценке вероятности события даже самые опытные специалисты склонны к вполне предсказуемой предвзятости. Люди, как правило, придают больше значения ярким, «жизненным» примерам, нежели сухой статистике2. Интересно, что всех своих студентов из школы бизнеса я всегда предупреждаю о когнитивных искажениях, о которых только что рассказал вам, но каждый из них продолжает упорно предполагать, что в следующий раз обязательно получит прекрасную оценку и встанет на один уровень с «лучшими»3. Оценивая вероятность будущих событий, люди склонны в случайностях находить закономерность; видеть причины, но не следствия, отмахиваться от информации, которая не отвечает общепринятому толкованию.

Но вернемся к нашему семинару. Я спрашиваю участника обсуждения, вспомнившего о книге «Озарение»: «Скажите, а вам понравится, если президент Соединенных Штатов Америки станет принимать решение о начале войны в результате озарения? Как вы думаете, правильно ли, когда СЕО решает вопрос о слиянии без тщательного анализа потенциальных затрат и выгод?» Конечно, все это риторические вопросы, и мой собеседник согласно кивает в ответ: мол, да, некоторые вопросы слишком сложны, чтобы решать их на основе секундного наития.

«Получается, – продолжаю я, – что в стратегическом отношении подобный подход принесет нам одни неприятности и убытки. При разработке стратегии решаются не только трудные, но и очень важные вопросы, которые обычно заслуживают большего внимания, чем просто интуитивная оценка, основанная на догадке. Кому, как не вам, это знать. А поскольку вы все прекрасно это понимаете, давайте решим нашу головоломку: как получается, что в стратегических ситуациях опытные руководители вроде вас довольствуются скороспелыми выводами?»

Через несколько мгновений один из управляющих отвечает:

– Времени не хватает.

– Вечная проблема, – соглашаюсь я и продолжаю оглядывать аудиторию в ожидании других ответов.

– Субъективное мнение, – выпаливает другой. – На многие вопросы просто не существует единственно верного ответа. Есть только собственное суждение относительно того, что имеет наибольший смысл. Слишком уж много переменных…

Весьма точное наблюдение. Мы все знакомы с формальным базовым подходом к принятию решений: составить перечень альтернатив, оценить потенциальные выгоды и затраты по каждой и выбрать наилучшую. Но в ситуации с TiVo подобный «чистый» анализ решений невозможен. Их обстоятельства слишком сложны и хаотичны. Опытные руководители, как правило, быстрее других понимают, что истинные стратегические вопросы не подлежат так называемому анализу выработки решений. Они знают, что выход из стратегической ситуации в конечном итоге зависит исключительно от их способности делать правильные умозаключения. И основывают свои решения на субъективном мнении.

– Верно, – соглашаюсь я. – Это и есть умение разбираться в ситуации. В конечном итоге все наши рекомендации суть субъективные умозаключения, основанные на наших знаниях. Так почему бы нам не попытаться пересмотреть свое суждение и не попробовать выработать альтернативные точки зрения? Почему бы не сравнить их друг с другом, а уже после давать оценку? Зачем довольствоваться первым, что приходит в голову?

Я не жду ответов. Просто встаю и начинаю расхаживать перед аудиторией. Говорю им, что сам бьюсь над этим вопросом уже много лет и хочу поделиться с ними своим мнением по этому поводу:

Оказавшись в сложной ситуации, подобной обсуждаемой нами, большинство людей чувствуют себя не в своей тарелке. Чем серьезнее вы относитесь к происходящему, тем быстрее понимаете, что это весьма трудная задача, требующая согласованной реакции. Осознав это, вы начинаете испытывать еще больший дискомфорт. Стоящая перед вами проблема плохо структурирована. В ней слишком много переменных, слишком много факторов, слишком много неизвестных, отсутствует четкий перечень потенциальных мер и нет ни малейшей возможности установить жесткую связь между действием и результатом. Вы даже не уверены, в чем именно состоит проблема. Подобно пловцу в бурном море, вам трудно определить, в каком направлении двигаться. Но необходимо найти выход из сложившейся ситуации – и в таких случаях первая мелькнувшая идея воспринимается с огромным облегчением. Слава богу, наконец-то есть на что опереться! Как это приятно – найти хоть какой-то ориентир.

Проблема в том, что где-то за границей нашего сиюминутного представления существуют идеи намного лучше. Но мы принимаем первое, что приходит в голову, потому что отказаться от своего субъективного мнения бывает невыносимо трудно. Чтобы искать новую идею, придется добровольно отвергнуть утешительную мысль, что вы уже обрели свою путеводную нить, и в поисках нового источника стабильности снова ощутить себя в бурных водах. И конечно, всегда есть опасность остаться с пустыми руками. Кроме того, это так болезненно и даже противоестественно – подвергать сомнению собственные мысли.

Таким образом, как только нас посещает какая-то идея, мы обычно прикладываем огромные усилия – но совсем не для того, чтобы оспорить ее, а для ее оправдания. Это слишком человеческое, и этим грешат даже самые опытные руководители. Проще говоря, наш разум всеми способами старается увернуться от неприятной обязанности подвергать сомнению собственное первоначальное умозаключение. Однако мы даже не осознаем этого.

Я очень хочу донести до слушателей свою мысль, поэтому продолжаю: «Но все это не означает, что вы непременно должны стать пленниками уловок своего бессознательного разума. Вы можете выбирать, как подходить к решению проблемы; можете направлять свои мысли в нужную сторону. В конце концов, вы должны думать». Я хочу показать им, что именно в этом суть проблемы. Что намного важнее любых так называемых стратегических концепций, инструментов, матриц, моделей и прочих аналитических основ – их личные качества и квалификация. Я говорю, конечно, о способности критически оценивать свои мысли и выносить суждения по поводу собственных решений.

 

Методы разработки стратегии

 

Для разработки стратегии в любой области деятельности необходимы серьезные знания огромного множества конкретных деталей. В этом случае практический опыт незаменим. Вы долго учитесь сопоставлять самые неожиданные ситуации, оценивать в различных обстоятельствах, «что работает» и «что может произойти», и в результате приобретаете соответствующую квалификацию. Теперь вы многое делаете автоматически, используя шаблоны и аналогии, – как врач, который не задумываясь выписывает нужный препарат от головной боли или жара, или как древние римляне, занимавшиеся страхованием жизни без малейших знаний о теории вероятностей. Однако есть ситуации, когда необходимо устанавливать причинную структуру явлений, чтобы выяснить, что привело к тому или иному результату, – в таких случаях вам потребуются дополнительные навыки.

При выработке стратегии квалификация вещь необходимая, но ее недостаточно. В мире огромное количество людей с глубокими знаниями и всеобъемлющим опытом отнюдь не являются стратегами. Чтобы успешно управлять своими мыслями в процессе работы над стратегией, следует выполнить три основных пункта. Во-первых, побороть собственную близорукость и научиться фокусировать внимание. Во-вторых, стараться подвергать сомнению собственные суждения (если они не выдерживают критики, вряд ли стоит рассчитывать, что основанная на них стратегия выстоит в условиях реальной конкуренции). В-третьих, выработать привычку записывать свои мысли, чтобы иметь возможность их оттачивать.

Хочу представить вам ряд конкретных методов, которые, как я убедился, помогают высвободить разум из узкой колеи непроизвольных мыслей; проверить, насколько ваша стратегия согласованна; развить способность не только делать умозаключения, но и уметь критически к ним относиться. Конечно, существуют разные способы управления мышлением. Читая об описанных мной методах, вы наверняка узнаете несколько, которые уже использовали сами или хотя бы наблюдали у других. Не позволяйте своим мыслям просто промелькнуть в мозгу и улетучиться, лучше запишите их.

 

Метод выделения ядра

Ядро представляет собой список, напоминающий нам, что хорошая стратегия включает в себя как минимум три основных компонента: диагностику ситуации, выбор общей направляющей политики и выработку согласованных мер. Концепция ядра определяет логику стратегии – это ее «скелет», основа основ. Стратегия должна указывать направление исходя из правильно поставленного диагноза, без которого невозможно оценить даже собственный выбор общей направляющей политики, не говоря уже о чужом выборе. Кроме того, хорошая стратегия должна преобразовать общую направляющую политику в набор скоординированных действий, нацеленных на ключевые точки влияния в той или иной ситуации. (Концепция ядра и его элементы более подробно описаны в пятой главе.)

Когда вас посещает удачная мысль и вы начинаете понимать, что надо делать в той или иной сложной ситуации, не думайте, будто в этой идее и заключается окончательная полномасштабная стратегия. Сиюминутная мысль скорее напоминает молнию, ударяющую в один из трех основных элементов ядра. Например, в элемент реального действия – как в случае, когда участник нашего семинара предлагал установить в видеоплеерах TiVo диски меньшего объема. Или в элемент общей направляющей политики, как в случае с предложением сместить фокус внимания на сегмент кабельного телевидения. Молния озарения может ударить и в элемент диагностики, как в случае с участником, увидевшим в TiVo и предмет обожания, и источник постоянного раздражения.

В таких ограниченных идеях нет ничего плохого. Мы не можем жестко контролировать мыслительный процесс, в результате которого рождаются наши умозаключения; в принципе мы должны быть счастливы, что он вообще работает. Однако концепция ядра напоминает нам, что стратегия представляет собой нечто большее, чем односторонняя идея. Стратегия – это внутреннее согласованное обоснование, сделанное на основе фактов, выявленных в ходе диагностики; оно приводит к появлению общей направляющей политики, которая, в свою очередь, дает возможность приступать к действию. Иными словами, концепция ядра напоминает нам о необходимости расширить границы мыслительного процесса, непременно включив в него три обязательных элемента.

Некоторые предпочитают начинать выработку стратегии с действия. Лично я так не поступаю, поскольку привык ставить во главу угла проблему. Обычно я достигаю хороших результатов, если сначала диагностирую ситуацию, затем разрабатываю направляющую политику и определяю конкретные действия. В большинстве случаев клиент хочет, чтобы консультант первым делом оценил выработанный им курс действий либо дал совет, как ему поступить. В целях страховки я почти всегда тщательно анализирую ситуацию и только потом даю рекомендации.

 

Метод «Решение проблемы»

Многие попытки разработать хорошую стратегию проваливаются из-за отсутствия правильного диагноза. Поэтому было бы неплохо иметь в своем арсенале своего рода умственный «инструментарий», помогающий двигаться в обратном направлении: от направляющей политики в область диагностики и анализа фактов. В этом процессе нет ничего сложного, следует только понимать, что это может и должно быть сделано.

Обычно о стратегии думают с точки зрения действия: стратегия – это то, чем занимается организация. Но стратегия также включает в себя подход к решению проблем и сложных задач. Выявив все трудности и препятствия, вы получите более четкую картину и сможете воспользоваться моделями уже существующих и потенциальных стратегий. Самое главное – понять, что, изменив угол зрения, можно внести радикальные перемены в весь сложный комплекс эффективной стратегии. Для этого достаточно сместить фокус внимания с того, что делается, на то, почему делается.

Применить метод «Решение проблемы» к ситуации TiVo – значит выявить конкретные препятствия, которые пытается преодолеть компания. С чисто технической точки зрения она хочет, чтобы клиенты, записывая любимые телепрограммы, могли опускать рекламу. Как известно, существуют другие способы решения этой задачи, конкурирующие с предложением TiVo: обычные видеомагнитофоны, услуги «видео по запросу», аренда и продажа DVD с записями, например целых сезонов сериалов без рекламы.

Немного сместим точку зрения. И сразу нащупаем главную проблему TiVo, которая заключается в том, что успех ее телеприставки в значительной мере зависит от поставщиков контента. Такие компании, как Comcast, Time Warner, DirecTV и EchoStar, предлагают приставки в одном пакете с услугами телевещания. Телеприставки как минимум обеспечивают доступ к базовым и дополнительным каналам, услуге «видео по запросу» и любой другой интерактивной услуге. Оборудование включает – как правило, за дополнительную плату – функцию цифровой видеозаписи. Таким образом, чтобы телеприставка TiVo стала поистине экономичным решением для среднестатистического покупателя, она должна обеспечивать ему доступ как к базовым, так и к дополнительным пакетам телеканалов, а также позволять скачивать программы через кабельную и спутниковую сети4. Сегодня это можно сделать только в рамках контрактных соглашений с компаниями, обеспечивающими услуги таких видов связи. В итоге благодаря своей монопольной позиции и возможности предлагать телеприставки в аренду в пакете с сервисными контрактами кабельные операторы получают гигантскую прибыль, на которую вполне могла бы рассчитывать и TiVo.

Монополистические компании, использующие пакеты услуг для ограничения конкуренции, – давняя история из сферы антимонопольной деятельности. Об этом свидетельствует политика IBM, региональных телефонных компаний, Microsoft. Пока кабельные операторы-монополисты имеют возможность объединять свои предложения в пакеты, компаниям-аутсайдерам крайне трудно повысить ценность услуг для клиентов. Таким образом, смещение угла зрения в эту сторону приводит нас к выводу, что TiVo следует меньше тратить на маркетинг и больше – на юридическую борьбу за изменение структуры отрасли. В этой борьбе у компании значительно больше шансов заполучить важных и крупных союзников.

 

Метод «Создать и уничтожить»

Совсем несложно избавиться от привычки останавливаться на первом принятом решении. Для этого надо пробовать искать другие идеи и стратегии. Однако в большинстве случаев, когда вы просите управляющих подумать над альтернативными вариантами, они лишь предлагают пару решений, незначительно дополняющих первоначальное. Создается впечатление, что люди, сознательно или неосознанно, сопротивляются самой мысли иметь несколько надежных стратегий. Некоторые даже прибегают к искаженной аргументации – известной логической уловке, получившей название «соломенное чучело». Кто-то, немного доработав первый вариант, включает ничего не значащие положения типа «возможность ухода с рынка» или «активизация исследовательской деятельности», которые являются общими местами в любой коммерческой ситуации. На эту ерунду тратят массу времени, вместо того чтобы сразу отреагировать на конкретные нюансы своего бизнеса.

Новый вариант появляется вследствие пересмотра фактов, он должен быть нацелен на устранение недостатков любой ранее разработанной альтернативы. Для создания более качественной версии нужно «уничтожить» всех ее предшественников. Следует приучать себя добровольно выискивать недостатки в собственных разработках и выставлять напоказ все просчеты и внутренние противоречия. Поэтому я и назвал этот метод «Создать и уничтожить».

Уничтожать собственные идеи – дело не из легких и приятных. Чтобы критиковать свое творение, требуется присутствие духа. Например, я, как правило, полагаюсь на мнение уважаемых мной людей, но только делаю это не совсем обычным способом: я мысленно обращаюсь к «экспертной комиссии, которая всегда и во всем сопровождает меня. В эту виртуальную группу помощников входят люди, чье мнение для меня особенно ценно. При необходимости я затеваю с ними внутренний диалог, в ходе которого критикую все появляющиеся в голове заключения – это хорошо стимулирует мыслительный процесс и помогает рождать новые идеи. Все это я проделываю перед тем, как представить свое предложение уже не виртуальным, а во плоти и крови специалистам – экспертам или клиентам.

Надо сказать, данный прием отлично работает, потому что мы все большие знатоки в деле распознавания и понимания личностных характеристик других людей. Если вы будете каждый раз представлять себе, как общепризнанный эксперт мог бы отреагировать на ту или иную проблему, это станет для вас более богатым источником конструктивной критики и полезных советов, чем абстрактные теории или схемы.

В мою личную виртуальную экспертную комиссию входят уважаемые руководители, под чьим началом я трудился, люди, которые меня учили и готовили к профессиональной деятельности, коллеги, с которыми я работал на протяжении многих лет, а также несколько мыслителей и ученых, чьи системы взглядов мне хорошо знакомы по их трудам и биографиям. Когда я сталкиваюсь с новой проблемой или меня впервые посещает любопытная догадка, я мысленно обращаюсь к ним и спрашиваю: «Что не так? Что бы вы сделали в этом случае?»

В мою экспертную комиссию входит профессор Брюс Скотт, бывший много лет назад, в 1971 году, председателем диссертационного совета, оценивавшего мою диссертацию. Я рисую Брюса в своем воображении: вот он сидит, откинувшись на спинку стула, и просит меня объяснить, почему кто-то вообще должен прислушиваться к моему мнению, а также рассказать, что дадут предлагаемые мной меры, – а потом говорит, что есть вариант и получше. В группу входит и профессор Альфред Чендлер, скончавшийся в 2007 году, но он продолжает жить в моей памяти. Я знаю, что узконаправленные стратегии, ориентированные на получение быстрой прибыли, его не интересуют. Чендлер оценивает ситуацию с точки зрения исторических тенденций. Он сторонник силы, которую дает эффект масштаба, позволяющий создавать мощный стабильный бизнес.

За советом по поводу стратегии в технологической сфере, как в случае с TiVo, я могу обратиться к таким членам своей экспертной комиссии, как Дэвид Тис и Стив Джобс. Дэвид Тис – мой давний друг и коллега, большой знаток стратегий, экономики, юриспруденции и бизнеса. Я никогда не обсуждал с ним лично проблему TiVo, но в своем воображении четко представляю, как он прищуривает глаза и произносит: «TiVo не монополист в области технологии видеоприставок, следовательно, найдутся и другие компании, предлагающие подобное программное и аппаратное обеспечение. Операторы, предоставляющие услуги кабельной и спутниковой связи, занимают значительно более сильную позицию, так как контролируют ключевые и дополнительные активы. Думаю, TiVo следует обратить внимание не на оборудование, а заняться лицензированием своего ПО. Кроме того, компания пытается заработать на рекламе, но, если там были бы реальные деньги, игроки рынка кабельной и спутниковой связи давно отобрали бы ее у TiVo».

Стив Джобс – известный всему миру предприниматель из Кремниевой долины, основатель Apple, NeXT и Pixar, СЕО которой он оставался, пока ее не выкупила Walt Disney. Именно он в свое время руководил созданием легендарного компьютера Macintosh, и с тех пор принципы работы «по Джобсу» стали легендой. Заключаются они в следующем: во-первых, представить «до безумия великий» проект; во-вторых, собрать небольшую команду из лучших в мире инженеров и конструкторов; в-третьих, сделать продукт потрясающим внешне и простым в применении, постоянно обновлять пользовательский интерфейс, в-четвертых, с помощью инновационной рекламы рассказать всему миру, насколько крут и моден ваш продукт.

Стив Джобс – большой мастер критики. Высокомерный и умный, он без лишних слов проникает в самую суть проблемы. Мы использовали его Apple в качестве учебного примера в 1997 году в Высшей школе управления имени Джона Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Я и еще несколько ее преподавателей встретились тогда с Джобсом, чтобы обсудить будущие перспективы Apple. Без обиняков он заявил:

– Про Стэнфорд знаю, а вот о вашей школе слышал мало.

Мой коллега и заведующий кафедрой Джек Мак-Доно ответил на это неофициальным лозунгом школы:

– Нам нравится считать себя школой предпринимательства.

– Интересно, – сказал Джобс. – А кто из известных предпринимателей Кремниевой долины у вас учился?

Джек поморщился, но ответил честно:

– Пока никто.

– Значит, ваше дело труба, – решительно заявил Джобс. В тот день он стал членом моей виртуальной экспертной комиссии.

Что бы сказал Джобс о ситуации TiVo? От конкретного человека ты получаешь не общую концептуальную схему или теорию, а четкую точку зрения, в огромной мере определяемую его характером и мировоззрением. Думаю, ему вряд ли понравилось бы, как ведутся дела в TiVo, ведь компания не контролирует достаточного количества важных переменных, чтобы предложить клиентам по-настоящему «крутой» опыт. Даже если собрать наилучшую в мире команду конструкторов для работы над усовершенствованием телеприставки TiVo, функциональность оборудования будет в первую очередь зависеть от эффективности его взаимодействия с поставщиком услуг кабельной или спутниковой связи. Вот если бы компании удалось осуществить вертикальную интеграцию с DirecTV или Comcast, то, возможно, у нее и получилось бы что-нибудь действительно стоящее. Например, предлагать по запросу не только кино, но и музыку. Не только телеприставку, но и интегрированную систему для беспроводного интернета. Джобс наверняка захотел бы объединить оборудование, пользовательский опыт и доставку продукта в одну тесно интегрированную систему. Так же, как он поступил со своими Ipod и iPhone.

Выслушивая воображаемые рекомендации Тиса и Джобса, я вспоминаю о том, что хорошие стратегии – это, как правило, угловые решения, то есть ставящие фокус выше компромисса. Они фокусируются на каком-то одном аспекте ситуации, не пытаясь быть всем для всех. Джобс мог бы сказать, что телеприставка TiVo стала бы более интересным предложением, если ее объединить с основной платформой, в результате чего получилось бы нечто более интегрированное, нежели нынешние предложения цифрового видеомагнитофона. А Тис мог бы заметить, что компания уже сейчас старается делать слишком много конфликтующих друг с другом вещей.

Чтобы учиться у других людей, недостаточно просто слушать, что они говорят, наблюдать за тем, что они делают, или читать, что они пишут. Создав личную виртуальную группу экспертов, вы делаете очередной шаг вперед, воплощая свою трактовку их учений в той или иной виртуальной личности. Этот прием обычно отлично срабатывает, ведь в каждого из нас для понимания окружающих встроены специальное программное обеспечение и уникальные поисковики, которые при необходимости распознают и вспоминают тех, кого нужно, лучше любых приборов и программ в мире.

 

Практикуясь в умозаключениях

Хороший моряк обязан уметь оценивать силу ветра, а лыжник-гонщик – качество снега. В бизнесе и политике, как и во многих аспектах военной стратегии, большинство наиболее важных суждений касаются людей, в частности оценки их будущих действий и реакции. Этот процесс начинается с самопознания, и только потом мы переходим к познанию других. Значительно сложнее выносить суждения о небольших группах людей – о том, как они отреагируют на ту или иную информацию или проблему, – это царство управляющих, адвокатов и командиров взводов. И наконец, большие группы людей и рынков – тут заправляют специалисты в области маркетинга и рекламы, корпоративное руководство и политические лидеры.

Хорошему умозаключению трудно дать определение, но еще труднее добиться нужного результата. Конечно, в какой-то мере это врожденная способность, зависящая от характера человека и его природного дара разбираться в людях. И все же я убежден, что умение выносить суждения можно развить благодаря практике. А чтобы эти практические занятия были эффективными, первым делом надо приучить себя доверять свои выводы бумаге.

Зачем это нужно? Представим студента факультета делового администрирования, готовящегося к обсуждению учебного примера. Пока он читает и обдумывает материалы, в его мозгу мелькает огромное множество разных вопросов и идей. Он пытается проанализировать ряд способов, которые позволят исправить ситуацию, и в итоге выбирает один и отказывается от остальных. Вполне вероятно, что потом, во время обсуждения случая в аудитории, другие студенты упомянут каждый вопрос и каждое действие, которые приходили ему в голову в ходе размышлений. И пока другие высказывают свои идеи, наш студент не раз удивится: «О, и я об этом думал!» А когда группа в итоге приходит к нескольким наиболее целесообразным интерпретациям ситуации и определяет диапазон полезных мер, этот студент с досадой думает: «Ведь я рассматривал все эти варианты».

Проще говоря, наш студент упустил возможность зафиксировать свою позицию, чтобы впоследствии оценить собственное суждение. Для этого ему надо было заранее определить, какие вопросы действительно важны, а какие нет, а затем выбрать вытекающее из обстоятельств действие. «Привязав» себя к какому-то определенному суждению – особенно к диагнозу, – вы увеличиваете вероятность того, что не согласитесь с некоторыми оценками других людей и в итоге не повысите свой шанс научиться чему-то новому.

Тот же принцип применим к любому совещанию. Какие вопросы скорее всего возникнут во время дискуссии? Кто какую позицию займет? Если вы заранее решите, какие умозаключения и выводы по этим вопросам кажутся вам наиболее обоснованными, у вас появится возможность ежедневно учиться, совершенствоваться и дорабатывать свои идеи.

 

Хорошая стратегия, будучи результатом тщательной и независимой оценки ситуации, – это направление конкретной идеи на достижение четко продуманной цели. Плохая стратегия следует за толпой, подменяя идеи популярными лозунгами.

Быть независимым, не впадая в чрезмерную эксцентричность, и сомневаться в правоте своих идей и суждений, не уходя в плаксивое занудство, – сложнейшие задачи для любого из нас. Я не стану делать вид, будто у меня есть формула достижения этого неуловимого баланса, но расскажу две истории, которые могут оказаться весьма полезными. Они должны предупредить вас об огромной опасности быть захваченным и увлеченным мощным потоком толпы. Первая посвящена компании Global Crossing и учит нас тому, насколько важно правильно оценивать основные принципы. Фондовый рынок ошибался в отношении Global Crossing, и, чтобы это увидеть, не требовалось никакой особой конфиденциальной информации. Во второй рассказывается о финансовом кризисе 2008 года и о том, какую негативную роль играют в такие периоды стадный инстинкт и искаженный взгляд на действительность, известный как взгляд на себя изнутри.

 

Global Crossing

После десяти лет тщетных попыток в 1866 году был наконец успешно проложен первый трансатлантический телеграфный кабель. Это событие произошло благодаря предпринимательскому рвению Сайруса Филда из США, Чарльза Брайта и братьев Бретт из Великобритании. По обе стороны Атлантики прошли торжественные парады и массовые ликования. До прокладки кабеля жители Старого и Нового Света обменивались письмами, которые доставляли с помощью водного транспорта, а в те годы пароход шел в одном направлении две-три недели. За это время могли пасть целые государства, можно было выиграть или проиграть войну. Кабель Сайруса Филда и электричество совершили чудо: быстрые и частые нажатия телеграфного ключа в Англии в ту же секунду отдавались «щелчком» в далекой Америке. Людей, прежде разделенных Атлантическим океаном, связала друг с другом тонкая медная проволока.

Девяносто лет спустя, в 1956 году, был проложен первый трансатлантический телефонный кабель. Проект обошелся в 250 миллионов долларов; кабель обеспечивал тридцать голосовых каналов, соединявших США с Соединенным Королевством. За следующие сорок лет под Атлантическим океаном проложили более десятка новых и все более сложных телефонных кабелей. Каждый очередной проект реализовывался консорциумом национальных телефонных компаний, а после его завершения мощности кабеля распределялись между его членами. При этом ни кабели, ни национальные телефонные компании друг с другом не конкурировали. Все цены жестко фиксировались соответствующими регулирующими органами или международными соглашениями, и у национальных операторов, предлагающих услуги международной телефонной связи, был только один выбор.

И наконец, в наши дни, в 1997 году, Уильям Картер и Уоллес Доусон, два бывших управляющих AT&T, занялись поиском денег для финансирования нового проекта (под названием Atlantic Crossing) по прокладке частного кабеля. Картер и Доусон привнесли в это начинание личный опыт и контракт «под ключ» с AT&T, которая должна была выполнять все работы по прокладке и техническому обслуживанию кабеля. Предприниматели уже обсуждали вопросы финансирования с GE Capitalo, но небольшая Pacific Capital Group из Лос-Анджелеса отреагировала быстрее. Гэри Винник с тремя партнерами из Pacific Capital провернули перспективную сделку: 75 миллионов долларов собственного капитала и 660 миллионов долларов в виде долговых обязательств должно было хватить на прокладку кабеля и его эксплуатацию на первых порах. Для осуществления проекта была создана новая корпорация Global Crossing; возглавил ее Винник.

Проект Atlantic Crossing-1 – (далее AC-1) представлял собой 8886-мильную стекловолоконную петлю, соединяющую США, Великобританию и Германию. Новый кабель должен был более чем в два раза увеличить пропускную способность уже проложенных под Атлантикой линий. Телефонная индустрия измеряла мощность в STM-1 (Synchronous transfer mode – синхронный способ передачи); один STM-1 – это частота передачи данных, достаточная для передачи информации, содержащейся в 2016 голосовых каналах. Первоначальная мощность кабеля AC-1 составляла 256 STM-1. При этом ожидалось, что благодаря быстрому техническому прогрессу данный показатель скоро увеличится до 512 STM-1, то есть до почти 80 гигабит в секунду, или около одного миллиона голосовых каналов.

Затраты на прокладку и обслуживание подводного кабеля значительно больше зависели от его длины и глубины океана, нежели от информационной емкости. Суммарные затраты на проект составили 750 миллионов долларов – около 1,5 миллиона долларов за один STM-1. На прокладку ушел год и три месяца; летом 1998 года линия была введена в эксплуатацию.

Global Crossing продавала 256 STM-1 по сниженной цене – 8 миллионов долларов за единицу. Это было значительно дешевле, чем 18–20 миллионов долларов, которые взимались в рамках самого последнего на тот момент проекта, реализованного консорциумом телефонных компаний. К концу 1998 года было продано 35 % мощности AC-1 на общую сумму 950 миллионов долларов – намного больше, чем требовалось на погашение долга в 750 миллионов долларов, взятого компанией на строительство линии. Еще через полгода Global Crossing провела IPO, в результате ее стоимость достигла поистине потрясающей суммы – 19 миллиардов долларов. Еще через полгода компания оценивалась уже в 38 миллиардов долларов, обойдя саму Ford Motor.

Надо сказать, огромный энтузиазм общества по отношению к Global Crossing в значительной мере объяснялся бурным ростом интернет-трафика. Подводные кабели были цифровыми; голос по ним передавался путем преобразования в цифровые данные и их прямого переноса. Считалось, что интернет-трафик ежегодно удваивается, и, по прогнозам специалистов, конца и края этому росту не предвиделось. Известный журналист Джордж Гилдер, хорошо разбирающийся в высокотехнологичных вопросах, в годовом отчете о деятельности Global Crossing за 1998 год писал:

Учитывая, что темпы роста числа международных интернет-пользователей быстро опережают темпы роста этого показателя в США, подводный трафик будет расти в несколько раз быстрее, чем наземный. Помяните мое слово: в течение следующих пяти лет подводные части интернета станут агонизирующим камнем преткновения. Это означает, что, будучи поставщиком недостающих элементов, дополняющих глобальную систему, Global Crossing занимает поистине космическую позицию.

С огромным оптимизмом глядя в будущее, Global Crossing планировала прокладку второго трансатлантического кабеля – проект AC-2. По предварительным оценкам, он тоже должен был обойтись в 750 миллионов долларов, но на этот раз мощность составляла 2048 STM-1; себестоимость единицы продукта ожидалась в четыре раза меньше, чем при продаже AC-1. Столь ошеломляющее удешевление стало возможным благодаря серьезному прогрессу в области технологии оптического мультиплексирования. Однако эта технология не была запатентованной собственностью Global Crossing, доступ к ней имел любой, кто хотел проложить кабельную линию. Фактически очередной консорциум национальных операторов телефонной связи уже запланировал прокладку кабеля мощностью 4096 STM-1; существовал еще и частный проект по прокладке кабеля под названием 360atlantic, который уже через четыре года должен был увеличить пропускную мощность на очередные 4096 STM-1. В сущности, инженеры рассчитывали на то, что за счет простой замены электроники на каждом конце уже работающего AC-1 можно увеличить мощность кабеля еще почти в два раза, до 1000 STM-1. Более того, по их прогнозам, к 2001 году появится принципиально новый четырехволоконный кабель (подобный AC-1) с пропускной способностью 20 480 STM-1.

* * *

Я заинтересовался Global Crossing в 1998 году, когда изучал причины резкого всплеска интереса инвесторов к телекоммуникационной отрасли. Мне очень хотелось понять, как фондовый рынок может столь высоко оценивать новичков отрасли вроде Global Crossing и ей подобных. В поисках ответа на этот вопрос я встретился с Дэвидом Кливели, управляющим директором британской консалтинговой компании Analysys. Кливели считался признанным экспертом в области телекоммуникаций.

«Главное, что нужно понять, – сказал мне Кливели, – это огромное преимущество жиропровода». Под «жиропроводом» он имел в виду оптико-волоконные каналы с очень высокой пропускной способностью. Далее Дэвид подошел к небольшой доске, установленной в его кабинете, и нарисовал две окружности: маленькую и большую. Под каждой Кливели написал: «300 тысяч фунтов стерлингов», – и продолжил: «Стоимость прокладки оптоволокна определяется прежде всего затратами на приобретение земельного коридора для прокладки кабеля и непосредственно на земляные работы. Или на прокладку кабеля по дну океана. Благодаря достижениям технического прогресса мы сегодня можем добиваться огромных пропускных мощностей, затрачивая на прокладку кабеля не больше, чем на строительство узенького трубопровода. Эффект масштаба жиропровода стал поистине решающим фактором. Жиропровод побеждает».

В стратегическом мышлении эффект масштаба всегда играл центральную роль. В нашем случае это объяснялось просто: жиропроводы строителей и операторов телекоммуникационной связи «новой волны» существенно снизили средние затраты на единицу продукции. Пока мое такси пробиралось через пробки из Кембриджа, где находился офис Кливели, назад в Лондон, я думал о жиропроводе, эффекте масштаба и телефонных звонках. Какова же «себестоимость» одного звонка или перемещения одного мегабайта данных под Атлантическим океаном?

Концепция стоимости сложна и запутанна. Люди говорят так, будто стоимость имеют продукты, но это близорукий подход, который зачастую ведет к неразберихе. Стоимость имеют не продукты, а выбор. Стоимость решения выпустить еще одну единицу продукта иногда называют предельной, или добавочной себестоимостью. Стоимость решения производить продукт фиксированными темпами в течение года называют средней себестоимостью. Стоимость решения построить завод и выпускать продукт фиксированными темпами называют средние долгосрочные издержки. Стоимость выполнения срочного или специального заказа конкретного названия не имеет, но, несомненно, существует. А вот такого понятия, как единственно правильная «стоимость» продукта, отчего-то нет. Тут все зависит от решения: от того, что и с чем сравнивается.

Стоимость «решения» о передаче одного дополнительного телефонного звонка определяется единственным фактором – соответствующими затратами электроэнергии, то есть, по сути, равна нулю. Стоимость решения передавать один дополнительный звонок каждый день в течение года по-прежнему очень близка нулю. Стоимость решения подключить кабель и выполнять тысячи звонков каждый день в течение года уже включает затраты на техническое обслуживание линии и накладные расходы, но пока еще не означает капитальных затрат на оборудование. Тут я начал понимать, что «стоимость» перемещения данных по всем этим кабелям будет фактически нулевой, если кабели узкие или если это жиропроводы. И что с появлением конкуренции в ранее монополизированной отрасли ничто не удерживало цены от снижения при сохранении себестоимости.

Любой современный учебный курс по бизнес-стратегиям непременно включает в себя вводную тему – связь между структурой отрасли и прибылью. Обычно в честь новаторского анализа структуры отрасли, опубликованного в 1980 году Майклом Портером, она преподается под названием «Пять сил конкуренции». Короче говоря, самая ужасная с точки зрения производителя отрасль выглядит следующим образом: выпускаемый продукт представляет собой недифференцированный предмет потребления; все игроки отрасли несут одинаковые затраты и имеют доступ к одной и той же технологии; покупатели чувствительны к цене, хорошо осведомлены о состоянии рынка и готовы в любой момент переметнуться от текущего поставщика ради более выгодных условий.

В начале 1999 года я предложил на занятии в Высшей школе управления имени Джона Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе проанализировать конкретную ситуацию: вхождение Global Crossing в бизнес по предоставлению услуг трансатлантической связи. Шаг за шагом студенты рассмотрели и оценили каждый аспект отрасли.

• Один STM-1 – единица измерения услуг трансатлантического кабеля – настолько близок к идеальному предмету потребления, что ближе нельзя и представить. Неблагоприятно.

• Пропускная способность всех операторов практически одинакова. Неблагоприятно.

• С выходом на рынок Global Crossing в отрасли возникла конкуренция; кроме того, о планах войти в бизнес объявили еще три частные компании. Неблагоприятно.

• Оптоволоконная технология не является запатентованной собственностью Global Crossing. Неблагоприятно.

• Благодаря новой технологии резкое увеличение пропускной способности кабеля становится все дешевле, следовательно, избыточные мощности практически гарантированы. Неблагоприятно.

• Капиталовложения в трансатлантические кабели в буквальном смысле неокупаемы. Если цены не покрывают капитальных затрат, продолжается эксплуатация старых кабелей. Плохо.

Трудно представить отрасль с более неудачной структурой.

– Зато интернет-трафик ежегодно удваивается в размерах, – замечает один из студентов.

– Верно, – соглашаюсь я. – Но мощности растут еще быстрее, а их стоимость стремительно снижается. Смотрите, ваш анализ четко показывает, что конец игры предрешен. Отрасль ждут избыточные мощности, снижение цен, стоимость, близкая к нулю, и невозможность прибыльной работы для всех игроков.

– Однако фондовый рынок говорит совсем другое, – довольно пренебрежительно заявляет следующий студент и тут же выкладывает главный козырь 1999 года: – Меня не слишком интересует, о чем свидетельствует анализ телекоммуникационной отрасли, потому что, по оценке фондового рынка, это одна из самых доходных возможностей всех времен и народов.

* * *

Люди всегда понимали, что цены на акции компаний отражают ожидания рынка в отношении их будущих прибылей. Но странная идея, что этот показатель может служить надежной и точной оценкой будущих доходов, возникла в 1970-х годах, а к 1999-му достигла своего расцвета.

Приведу конкретный пример того, как столь искаженная логика повлияла на анализ. В отчете Lehman Brothers за 1998 год говорилось, что по состоянию на тот год суммарная установленная мощность наземных оптоволоконных систем США в семьдесят раз превышала их рабочую мощность, которая, в свою очередь, заметно превосходила текущий спрос на услуги этих систем. В нормальной отрасли владельцы избыточных мощностей конкурируют друг с другом, пытаясь хоть что-нибудь заработать, и это ведет к снижению цен на их продукт. Не означала ли оценка Lehman Brothers перепроизводство в оптоволоконной отрасли? Аналитик Lehman по этому поводу пишет:

Чтобы потенциальные мощности стали избыточными, должна увеличиться потребность в пропускной способности в расчете на одного пользователя, их количество и коэффициент загруженности кабелей в месяц. Даже если каждая телефонная линия в стране будет доведена до T1 <1,5 мегабит в секунду>, пропускная способность сети увеличится всего в 24 раза (при постоянных уровнях загруженности). Очевидно, что для увеличения в 70 раз необходимы более высокие скорости и значительно больший коэффициент загруженности <sic!> 1 .

Любой хороший аналитик сделал бы из вышесказанного вывод, что отрасль явно страдает от избыточных мощностей. Но фондовый рынок полагал иначе. И в следующем пункте отчета Lehman мы наблюдаем прямо-таки святую веру в правильность оценок фондового рынка – признание чуть ли не на грани нервного срыва:

Мы считаем, что электронная коммерция будет расти в геометрической прогрессии, неуклонно стимулируя спрос на все большее число полос пропускания для интернета. Эксперты индустрии персональных компьютеров весьма уверенно предсказывают тот день, когда каждый человек заведет в сети постоянного электронного агента – специальную программу, которая будет «стягивать» нужные данные в компьютер, настроенный для конкретного пользователя. Кроме того, в потенциале существует возможность подключить практически любое устройство к интернету и резко повысить его полезность в донесении информации до пользователей и производителей.

На одной конференции в конце 1999 года я обсуждал этот вопрос во время обеда с группой консультантов по вопросам стратегий. Все они отмахивались от насущной проблемы ценовой конкуренции. «В отличие от устоявшихся дорогостоящих национальных операторов, у новых игроков, таких как Qwest и Global Crossing, впереди еще много лет для того, чтобы завладеть своей долей рынка», – высказался один консультант из Boston Consulting Group. Другие участники беседы тоже говорили в основном об отличных показателях Qwest, WorldCom, Global Crossing и других игроков телекоммуникационной отрасли «новой волны» на фондовом рынке. Высокие оценки этих компаний воспринимались как неоспоримое доказательство абсолютной надежности и правильности их бизнес-стратегий.

В те времена работа консультантов чаще всего сводилась к проведению сравнительного анализа: они просто сопоставляли результаты деятельности компаний, использующих разные стратегии, и проверяли по оценкам фондового рынка. Зачем заниматься не слишком легкой работой, стараясь постичь логику бизнес-стратегии, если всезнающий фондовый рынок все равно это сделает за тебя и лучше тебя? Раз акции WorldCom растут в цене быстрее, чем акции Sprint и MCI, значит, наматывать все новые петли оптоволоконного кабеля неизбежно выгоднее, чем быть оператором международной связи. Голос рынка явно путали с гласом Божьим.

* * *

Весной 2001 года я решил описать историю Global Crossing2. Особенно меня интересовала ситуация, в которой оказался Гэри Винник. Благодаря АС-1 он сумел получить огромную прибыль, но у данного проекта была структура одноразовой сделки с недвижимостью. Как если бы предприниматель построил многоквартирный дом за 750 миллионов долларов, продал квартир более чем на 2 миллиарда долларов и, самое удивительное, в итоге стал бы собственником компании стоимостью 30 миллиардов долларов. Меня невероятно заинтересовали несколько положений. Почему искушенные во всех отношениях потребители рынка телекоммуникационных услуг готовы так переплачивать? Почему надо отдать Global Crossing 8 миллионов долларов за STM-1, если затраты на создание одного нового STM-1 меньше 1,5 миллиона долларов? Почему инвесторы считали, что Винник сможет делать это снова и снова? Почему так поступает человек, который, судя по всему, отлично понимает, что цена акций его компании очень сильно завышена?

Когда я заканчивал составление учебного примера, посвященного Global Crossing, мне пришлось вступить в настоящую гонку со временем. Запланированное заранее заключительное интервью с Винником отменили в последний момент, так как в один не самый счастливый декабрьский день 2001 года его компания объявила о банкротстве. Сегодня, спустя несколько лет после кризиса в телекоммуникационной отрасли, отраслевые газеты и журналы свели эту эпоху к списку руководителей-изгоев, в который попал и Гэри Винник. Но такой анализ так же глуп, как и неумеренные ожидания 1999 года. Произошедшее с Global Crossing можно считать миниатюрной моделью несчастья, случившегося с целой группой операторов связи «новой волны», – ожидание триллионных доходов, которые так и не материализовались.

Телекоммуникационные компании создали излишне большие мощности оптоволоконной связи. Излишне большие – это сколько? В сводных планах трансатлантического проекта 2001 года заложена пропускная способность в 16 384 STM-1. Этого довольно, чтобы тридцать пять миллионов человек – половина в Европе, половина в Америке – могли непрерывно в режиме реального времени круглые сутки семь дней в неделю транслировать друг другу видеорепортажи о своей жизни.

Огромную роль сыграло то, что вскоре после резкого увеличения пропускной способности трансатлантического маршрута начал активно развиваться вторичный рынок. Увязнув в болоте неиспользованных мощностей, первоначальные потребители, в основном национальные операторы телефонной связи, пытались хоть немного заработать, перепродавая свои простаивающие мощности или сдавая их в краткосрочную аренду. Жесткая ценовая конкуренция быстро стала нормой отрасли. В конце 1999 года цена STM-1 рухнула с 6,5 до 2 миллионов долларов. А к началу 2002 года трансатлантический модуль STM-1 можно было купить за 325 тысяч долларов, что составляло всего 4 процента от цены, первоначально запрашиваемой Global Crossing!

Что случилось с фантастически высокими и неуклонно растущими доходами, которых все ожидали от интернета? Все пошло не так сразу в двух направлениях.

Во-первых, вопреки прогнозу Джорджа Гилдера, интернет-трафик по подводным кабелям рос намного медленнее наземного. И гигантская доля интернет-трафика была не международной, а местной. Кроме того, поскольку пользователи требовали все большего сокращения времени отклика, активно посещаемые сайты вынуждены были дублировать свои серверы в каждом крупном городе, в связи с чем огромные пропускные способности межконтинентальных кабелей оказались практически невостребованными.

Во-вторых, несмотря на значительные темпы роста, интернет-трафик больших доходов не приносил. Телекоммуникационная отрасль настолько привыкла взимать высокие цены за обработку «корпоративных данных», что упустила вполне очевидный факт: быстрый рост интернет-трафика в значительной степени обусловлен его почти нулевой ценой. Интернет действительно буквально взорвался – прежде всего благодаря индивидуальной работе с веб-страницами, пиратским просмотрам и скачиванию порнографии и музыки (а теперь еще и фильмов). Абсурдную идею, что крупные корпорации могут стать движущим фактором роста или что пользователи будут платить за интернет-трафик огромные деньги, ждала неминуемая и бесславная кончина. На самом деле цены снижались еще быстрее, чем рос трафик3.

Между тем этот обвал цен мог предсказать любой, кто взял бы на себя труд провести простой анализ пяти конкурентных сил отрасли. Почему никто этого не сделал? Потому что фондовый рынок уверенно обещал нечто гораздо более привлекательное. Консультантов, инвесторов, аналитиков и стратегов обманула огромная рыночная стоимость новых операторов сетей. «Да, их продукты действительно кажутся идеальными, – признался мне один консультант, – но ведь того, что происходит сейчас, раньше никогда не было. А рынок явно выдает этим компаниям кредит доверия». И где тут личное мнение и независимое суждение?

* * *

На протяжении многих веков математики считали, что в аксиоматической, то есть формальной системе, такой как геометрия, арифметика или алгебра, каждое утверждение является либо истинным, либо ложным. Однако венский математик Курт Гёдель в 1931 году доказал, что этот интуитивный вывод ошибочен, и продемонстрировал «изъян» довольно сложных логических систем. По его утверждению, такие системы содержат положения и предпосылки, истинность или ложность которых не может быть оценена в их рамках, и, чтобы судить об их истинности, необходимо выйти за пределы системы в области внешних знаний4.

Я убежден, что метафорически эта идея применима и к человеческим системам. Рассмотрим наш случай: руководители и эксперты инвестируют и управляют компаниями, основываясь исключительно на свежайших сигналах, посылаемых фондовым рынком; поток информации от корпоративных инвестиционных решений уходит к биржевым маклерам; те на основе этой информации определяют цены на акции; затем эти сведения возвращаются обратно под сень корпораций, где и принимаются следующие решения. Не правда ли, очень напоминает замкнутый круг? А центром этого круга служит «аксиома» о достоверности оценки фондового рынка. В оптоволоконном бизнесе данный цикл замкнулся намертво, потому что аналитики оценивали «рост» сетей исходя из увеличения их установленной мощности. В рамках этой замкнутой системы вопрос «Не следует ли отнести трансатлантические кабели к товарному бизнесу с избыточными мощностями?» стал тем, что Курт Гёдель назвал бы неразрешимым утверждением. Чтобы на него ответить, необходимо выйти за рамки замкнутой системы и выполнить независимую оценку ситуации.

Похожие замкнутые системы возникают, когда политические лидеры выстраивают государственную политику на результатах опросов общественного мнения. Например: «Разумно ли создавать крупные государственные учреждения для ускорения темпов роста числа ипотечных кредитов с высокой долговой нагрузкой?» В рамках логики общепринятого мнения и предвыборных кампаний этот вопрос относится к категории неразрешимых. На него можно ответить, только внимательно проанализировав прошлое собственной страны и опыт других государств.

Замкнутый круг возникает, когда учебные заведения разрабатывают свои программы исходя из успеваемости студентов, а абитуриенты поступают в учебные заведения на основе прошлых отметок. Например, в рамках современной школы бизнеса вопрос «Надо ли требовать от студентов выпускных курсов, чтобы они читали книги?» остался бы неразрешимым. Чтобы разорвать эту порочную логику, необходимо руководствоваться знаниями и принципами, которые укоренены намного глубже, чем сиюминутное общественное мнение.

 

Взгляд изнутри и стадное чувство

Финансово-экономический кризис 2008 года был огромным лопнувшим кредитным «пузырем», крупнейшим в нашей истории. Когда кредитный «пузырь» надувается, стандарты кредитования постепенно ослабляются. Доступность кредитов, в свою очередь, позволяет повышать цены внутри класса активов, чаще всего на недвижимость или акции. Резко возросшая номинальная стоимость активов становится залогом для дальнейших займов. Крупнейшим компонентом последнего кредитного «пузыря» была недвижимость, но кризис распространялся на широкий спектр самых разных сделок: покупки с помощью кредита контрольных пакетов акций корпораций, крупные слияния, замену опционной позиции на позицию с более высокой ценой, на некоторые фонды хеджирования.

На самом деле «пузырь» активов может надуться и без дешевых кредитов. Например, в конце 1990-х годов рост цен на доткомы привлекал внимание все большего и большего числа покупателей к акциям этих компаний, из-за чего цены росли еще быстрее. Однако при небольшом кредитном плече резкое падение цен на доткомы, произошедшее в 2000 году, сказалось на экономике в целом незначительно. А вот излишне доступные кредиты ведут к появлению солидного числа заемщиков с избыточной задолженностью. В этой ситуации потрясение передается от человека к человеку, от компании к компании, от одного сектора экономики к другому и от государства к государству. В результате то, что в противном случае могло бы обойтись личными потерями отдельных заемщиков, превращается в бедствие поистине глобального масштаба5.

Когда в 2008 году рухнул известный инвестиционный банк Bear Stearns, его руководство отчитывалось о кредитном плече 32:1. Это значит, что на каждые тридцать два доллара долгового капитала приходился всего один доллар собственного капитала. (Обычно для Bear Stearns было типичным кредитное плечо 50:1, но в конце каждого месяца банк использовал политику снижения этого показателя, чтобы отчетность казалась более привлекательной.) В некоторых хедж-фондах банка соотношение заемных средств к собственным составляло 85:1. Примерно такая же картина наблюдалась и в Lehman Brothers. Не слишком отставали Citigroup, Merrill Lynch и другие финансовые компании на Уолл-стрит.

Первые домовладельцы, желая как можно скорее расплатиться по закладным, в конце 2006 года выбрали 90 % средств по ипотекам первой очереди, прихватив еще и часть средств по ипотекам второй очереди, которые пошли на покрытие 10-процентных авансовых платежей. Более того, они выбрали кредиты под залог домашнего имущества, чтобы заплатить за новую мебель и прочие товары для обустройства дома. Позиции с избыточной задолженностью превратились к 2007 году в настоящую эпидемию, охватившую Уолл-стрит и огромное число домовладельцев.

Как в случае с другими кредитными кризисами в другие времена и в других странах, сначала всем казалось, что все идет просто замечательно, – до тех пор пока стоимость активов, предоставленных в качестве обеспечения залога, продолжала надувать «пузырь». Пока она растет, специалисты по заключению сделок, компании, домовладельцы и банки убеждены, что все займы надежно ею «обеспечены», и чувствуют под ногами твердую почву.

В известном мультфильме «Хитрый Койот и Дорожный Бегун» есть момент, когда Хитрый Койот, разбежавшись сильнее, чем надо, прыгает за край скалы и зависает в воздухе, продолжая болтать лапами, словно все еще бежит. И только посмотрев вниз и сообразив, что там ничего нет, бедняга падает. В случае с кредитными «пузырями» такой момент наступает, как только начинают снижаться цены на активы. Довольно их совершенно незначительного снижения, чтобы это вызвало полный коллапс. Когда цены на активы начинают потихоньку снижаться, инвесторы, которые недавно приобрели активы по раздутым ценам и со значительной долговой нагрузкой, вдруг понимают, что под ногами у них пустота. Более гибкие и предприимчивые спешат избавиться от активов, пока те не обесценятся совсем, и эти действия в свою очередь способствуют еще более стремительному обвалу цен. Очередной виток их снижения пугает новых владельцев займов с большой долговой нагрузкой, и они тоже спешат их распродать. Данный процесс называют делеверидж, то есть «снижение долга путем быстрой продажи активов, или закрытие рискованных позиций». Когда много людей пытаются проделать это одновременно, цены на активы начинают падать еще быстрее. Банкиры, вдруг вспомнив о логике и здравом смысле, тоже принимаются сокращать долю заемных средств, уменьшая количество доступных кредитов для субъектов хозяйственной деятельности. Замедление темпов развития экономики ведет к очередным дефолтам и вынужденной продаже активов. Эта обратная связь задолженности с продажей активов, далее с падением цен на активы, очередными дефолтами и дальнейшей продажей активов называется дефлированием долга. Впервые подобное явление описал еще в разгар Великой депрессии американский экономист Ирвинг Фишер. Дешевые, доступные кредиты ускоряют бум, а их последствия, соответственно, усугубляют экономический спад.

Посмотрите на представленный ниже график – и увидите, как стремительно росла задолженность населения США по отношению к его доходам. Задолженность населения включает в себя ипотечные кредиты, автокредиты и потребительские кредиты; в 1984 году 60 % годового дохода среднестатистической американской семьи после уплаты налогов уходило на разные задолженности; к 2007 году этот показатель вырос до 130 %.

Отношение задолженности домохозяйств к доходам после уплаты налогов

Хотя в 1980-х и 1990-х годах СМИ писали в основном о государственном долге, нельзя не отметить, что по отношению к экономике в целом – и особенно в неуемном разгуле с займами – правительство в этом замечено не было. Непозволительными темпами росли долги населения и разных финансовых институтов. Задолженности домохозяйств начали свой стремительный рост в 1984 году; к 1988 году они превысили все государственные долги и продолжали увеличиваться вплоть до рецессии 2008 года.

Можно попытаться взвалить всю вину на глупых граждан и продажных ипотечных брокеров, на самом же деле к кризису привели решения, принятые в Вашингтоне и на Уолл-стрит. Считается, что Вашингтон обязан следить за общей стабильностью и здоровьем экономики, особенно финансового сектора. А Уолл-стрит должна быть экспертом в области ценообразования и управления рисками. В данном случае ни тот, ни другая явно не сумели выполнить своего предназначения. Почему такое произошло? О чем они думали?

Этот катаклизм – так же как наводнение в Джонстауне, пожар на дирижабле «Гинденбург», ураган «Катрина» в Новом Орлеане, разлив нефти в заливе по вине British Petroleum и многие другие техногенные катастрофы – стал итогом множества человеческих заблуждений и профессиональных упущений.

1. Инженерно-технические просчеты – не были в надлежащем виде проанализированы характер и последствия отказов, то есть разрушений. Новые финансовые инструменты, созданные за десять лет до начала кризиса 2008 года, характеризовались такими режимами отказов, в которых никто не разбирался, и, следовательно, не нашлось специалистов, способных проанализировать возможные отклонения и их последствия.

2. Дрейфующее заблуждение (термин мой) основано на том, что люди исходят из того, что, если в последнее время не случилось подземных толчков и бурь, значит, никакого риска нет. Это заблуждение, по сути, было узаконено финансовой отраслью и стало доктриной при оценке рисков. Последние оценивались исключительно на основе анализа колебаний цен в недавнем прошлом. Грубейший конструкторский просчет при разработке системы – дирижабль «Гинденбург», дамба в Новом Орлеане, скупка ценных бумаг на основе предпосылки, что цены на недвижимость никогда не снизятся, – часто становится очевиден лишь тогда, когда система уже терпит крах. Катастрофа практически неизбежна, но поскольку в последнее время потрясений и вибраций не было, тревожный сигнал о ее приближении отсутствует. Крах данного типа происходит не в результате совершенно непредвиденных или маловероятных событий – в финансовом мире их принято называть «черные лебеди»6. К нему приводят конкретные просчеты, допущенные в конструкции системы.

3. Азарт – стимул, которым руководствуются многие организации и люди в деловом мире. Вы с азартом идете на осознанный риск, когда получаете серьезную прибыль, и дела идут хорошо, а у конкурентов и бизнес не ладится, и сплошные убытки. Яркий пример ошибочного поведения – готовность федерального правительства США «выручать» крупные компании, которые уже не могут платить по своим долгам. Вспомним о государственной помощи Нью-Йорку в 1975 году, банку Continental Illinois в 1984-м и особенно хеджевому фонду Long-Term Capital Management в 1998 году. Подобные правительственные действия не только поощряли «азартных инвесторов» и банкиров идти на неоправданный риск, но и привели к тому, что индустрию финансовых услуг буквально заполонили чрезвычайно выгодные компенсационные соглашения для высшего руководства компаний и очень привлекательные схемы комиссионных выплат для посредников. Поскольку все эти влиятельные люди не просто пассивные наблюдатели, такие стимулы очень сильно способствуют увеличению числа рискованных экономических решений.

4. Стадное чувство – когда мы не знаем, как поступить, порой целесообразно обратить внимание на поведение окружающих. Обычно человек исходит из предпосылки, что хотя бы кто-то знает то, что неизвестно ему. Но если все начинают вести себя одинаково, то этот процесс взаимной «притирки» может привести к тому, что все члены сообщества так и останутся неинформированными, поскольку каждый будет свято верить в соседа: по крайней мере он-то во всем осведомлен.

5. Взгляд на проблему изнутри – так названа тенденция полагать, что «его случай совсем другой», и игнорировать относящиеся к делу данные. Она описана и введена в научный обиход в совместных работах лауреата Нобелевской премии Даниэля Канемана и профессора Сиднейского университета Дэна Ловалло7.

Четвертая и пятая проблемы – стадное чувство и взгляд изнутри – заслуживают особого внимания, особенно при обсуждении финансового кризиса 2008 года. Ценнейшим качеством любого эффективного лидера является умение взглянуть на ситуацию со стороны и выработать суждение независимо и хладнокровно. Это позволяет преодолеть предвзятость и косность – обязательных спутников стадного чувства и взгляда изнутри.

Суть взгляда на проблему изнутри заключается в том, что люди склонны считать себя, свой проект, группу, компанию или страну чем-то отличным от всего остального. Сегодня многим известна статистика – взгляд со стороны, – однозначно подтверждающая, что разговоры по мобильному телефону во время вождения автомобиля в пять раз увеличивают риск аварии – примерно на столько же, как при вождении в пьяном виде. Но взгляд изнутри на данную ситуацию совсем иной: «Я хороший водитель, и эта статистика не имеет ко мне никакого отношения». Мы знаем, что большинство новых ресторанов терпят крах, и все же каждый предприниматель, открывая свое заведение, убежден, что оно особенное и его ждет совсем другая судьба.

Во время финансово-экономического кризиса 2008 года такой взгляд изнутри стал весьма распространенным явлением. Голословные утверждения перестали считаться таковыми и превратились чуть ли не в аксиомы; принципы, правота которых не доказана, становились основой для аргументации. В этом процессе огромную роль сыграло убеждение, что экономическая история других народов в другие исторические периоды не имеет к современным США никакого отношения. Многие верили, что благодаря огромному опыту Федеральной резервной системы в деле управления процентными ставками риск серьезных экономических потрясений практически исключен – «сейчас совсем другие времена». Люди верили в мощь «глубокого и подвижного» финансового рынка Америки, способного выдерживать любые удары. Не стоит забывать и об абсолютной убежденности многих в эффективности новых финансовых инструментов, разработанных на Уолл-стрит. В совокупности все эти заблуждения так и не позволили стране понять, что повторяется старая история – то, что уже происходило в прошлом и в США, и в других странах. Цены на недвижимость стремительно росли, а дешевые и излишне доступные кредиты выдавались направо и налево.

Между тем взгляд со стороны на сложившуюся ситуацию обеспечивал предельно ясную картину. Международные свидетельства были однозначны: серьезные экономические проблемы в результате кредитных бумов, и особенно в сфере недвижимости, возникают часто и бывают поистине разрушительными. За последние пятьдесят лет произошло двадцать восемь тяжелейших циклов подъемов и спадов цен на недвижимость и двадцать восемь кредитных кризисов в двадцати одной развитой экономике, входящей в Организацию экономического сотрудничества и развития (ОЭСР)8. Ричард Херринг и Сьюзен Уоктер из Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете писали: «Циклы на рынке недвижимости могут возникать и без банковских кризисов. И банковские кризисы могут происходить без циклов в сфере недвижимости. Однако эти два явления взаимосвязаны в удивительно большом числе случаев, которые охватывают широчайший спектр институциональных механизмов как в развитых странах, так и в государствах с развивающейся экономикой»9.

Оглядываясь назад на историю США, убеждаешься, что гремучая смесь доступных кредитов и бума в сфере недвижимости не раз возникала из-за глубочайших политико-культурных причин. На протяжении почти двух веков федеральное правительство США активно проводило политику заселения незанятых земель, содействия праву собственности на мелкие фермерские хозяйства, а сегодня пропагандирует идеи частного домовладения. Эта программа примиряет популистов с теми, кто видит в нации свободных частных собственников оплот борьбы с коллективизмом и тиранией олигархии. Она объединяет под одними знаменами демократов и республиканцев, богатых и бедных, финансовых воротил и простых американцев.

Рабочие и иммигранты, главный объект программы, редко располагают достаточными средствами для покупки недвижимости за наличные; у многих не хватает денег даже на первоначальный взнос. Поэтому в США постоянно предлагались и предлагаются все новые политико-финансовые «инновации», призванные охватить услугами кредитования поселенцев, фермеров и прочих потенциальных домовладельцев. А когда наступают трудные времена, такие кредиты автоматически переходят в категорию невозвратных, нанося вред экономике всей страны.

Первая американская депрессия, начавшаяся в 1819 году, была прямым следствием щедрой раздачи гражданам льготных кредитов на приобретение общественных земель. Особенно активно эта политика правительства проводилась в Теннесси, Миссисипи и Алабаме. Привлеченные высокими ценами на сельскохозяйственные культуры, в частности на хлопок, поселенцы брали огромные займы и кредиты в государственных банках с большой долей заемных средств и приобретали на эти деньги землю и инвентарь. А в 1819 году произошел обвал цен на сельхозпродукцию, вызванный резким увеличением объемов сельхозпроизводства в США в сочетании с постепенным восстановлением европейского сельского хозяйства после Наполеоновских войн. Если в 1818 году хлопок стоил 31 цент за фунт, то в 1819-м в два раза меньше, а к 1831 году его цена упала до 8 центов за фунт. То же самое случилось и с ценами на землю. В итоге начались массовые дефолты. Усугубила ситуацию политика банка Second Bank of the United States, который жестко потребовал от заемщиков погасить кредиты; в качестве выплат принималась лишь звонкая монета. Кризис быстро распространился на крупные города – например, в Филадельфии цены на недвижимость упали на 75 %. Американские тюрьмы буквально ломились от должников.

Через восемнадцать лет, в 1837 году, депрессия, получившая название «паника», началась из-за распродажи федеральным правительством тридцати миллионов акров общественных земель – значительной части региона, который мы сегодня называем Средним Западом. Финансирование купли-продажи осуществлялось через огромное множество государственных и местных банков; кредиты выдавались в основном в виде частных банковских билетов. Индиана и Иллинойс в ожидании огромных будущих налогов от новых землевладельцев активно занимали средства на проекты по развитию экономики штатов, в частности на строительство каналов. А когда доверие к банковским билетам резко пошатнулось, разразился крах, который разорил почти половину банков страны, обесценил землю и в итоге привел к сильнейшей шестилетней депрессии.

После окончания Гражданской войны США начали активно строить железные дороги в трансконтинентальных масштабах. Желая поскорее заселить Запад, федеральное правительство раздавало огромные земельные участки компаниям, которые планировали проложить железные дороги, соединяющие два побережья. Northern Pacific был пожалован участок размером с Новую Англию, тянущийся от Чикаго до Тихого океана. Железнодорожные компании выпускали облигации, которые продавались со скидками через широкие сети брокеров, дилеров и торговых агентов по всей Северной Америке и Европе.

Надо признать, эта бизнес-концепция была невероятно смелой – Northern Pacific распродавала большие участки дарованной ей земельной империи американским поселенцам и бедным иммигрантам. Предполагалось, что в скором времени они заселят запад континента и, благодаря спросу этих новых поселенцев на услуги коммерческого железнодорожного транспорта, огромные инвестиции компании быстро окупятся. В Европе к 1870 году было продано облигаций американских железнодорожных компаний на один миллиард долларов. Агенты Northern Pacific рыскали по всей Северной Европе, зазывая в Америку местных жителей, привыкших к суровым зимам. Эти норвежцы-иммигранты стали «предками» вымышленных жителей вымышленного города на вымышленном озере Вобегон – легенда, придуманная известным современным радиоведущим Гаррисоном Кейлором. Люди массово ехали на Запад, и им предлагали щедрые кредиты на покупку земли, семян и скота, а также на строительство домов и целых городов.

Потом этот гигантский кредитный «пузырь» лопнул, что привело к поистине разрушительным последствиям. В сентябре 1873 года Нью-Йоркская фондовая биржа закрылась на целых десять дней, вызвав цепную реакцию в виде целого ряда громких банкротств банков и корпоративных коллапсов. Тогда обанкротилось восемнадцать тысяч компаний, в том числе четверть всех американских железнодорожных компаний. Безработица достигла 14 %, и рабочее движение стало серьезной силой.

Двадцать лет спустя, в 1893 году, очередную панику вызвал крах облигаций железнодорожных компаний и многочисленные банкротства фермерских хозяйств. Цены на сельскохозяйственные культуры резко снизились, и фермы, созданные в основном на заемные средства, начали разоряться. На этот раз обвал цен обусловили не колебания спроса, а неизбежное повышение продуктивности сельского хозяйства и огромных площадей западных земель, освоенных за короткий срок. Безработица подскочила более чем на 12 %; на восстановление национальной экономике потребовалось целых семь лет.

Приблизительно в то же время, в конце XIX века, поистине феноменальный земельный бум с последующей депрессией произошел в австралийском Мельбурне. Начиная с 1880 года правительство страны брало огромные кредиты; деньги инвестировались в строительство железных дорог, гаваней, систем водоснабжения и в городской транспорт. И хотя земли в Австралии было вдосталь, а Мельбурн к 1886 году считался одним из крупнейших (территориально) городов мира, австралийский спекулятивный бум привел к повышению цен на землю до уровней, не идущих ни в какое сравнение с Лондоном или Нью-Йорком. В замечательной книге Майкла Кэннона «Земельный бум» (The Land Boomers) читаем:

Одержимость землей в 1880-х годах проявилась в двух основных формах. Первая основывалась на множестве жилищных кооперативов; полные оптимизма должностные лица считали, что каждая семья в колонии способна одновременно строить собственный дом, расплачиваться по долгам – не только в хорошие, но и в плохие времена, – и еще кормить целую армию инвесторов, которые за использование своих денег получали очень неплохие проценты. Вторая форма проявилась в глубоком убеждении, что, инвестируя в землю, потерять деньги просто невозможно. Это заблуждение сохранилось и по сей день [36] .

Австралийский экономический кризис 1891 года носил поистине разрушительный характер. Земля в Мельбурне стала практически неликвидной, покупателей за наличные не находилось при любой цене. Цены на бирже обвалились – например, акции городской трамвайной компании Tramway подешевели на 90 %10. Банки и компании массово объявляли о банкротстве, экономика впала в состояние депрессии. В городе началось мощное профсоюзное движение, и дальнейшее развитие Мельбурна прервалось по меньшей мере на одно поколение.

В Америке XIX века кредитные кризисы возникали из-за правительственных инициатив по заселению западных земель и сопутствующего расширения железнодорожной транспортной системы. В ХХ веке центр внимания сместился на домовладение. Мириады государственных программ, налоговых льгот, правил, надзирающих организаций и прочих инструментов на протяжении нескольких поколений способствовали неуклонному увеличению числа домовладельцев; оно росло постоянно увеличивающимися темпами. Изначально, по Джефферсону, общенациональным идеалом считалась нация граждан-фермеров, каждый из которых владеет средствами для поддержания своего частного бизнеса. Сегодня это предвидение переродилось в нацию домовладельцев, каждый из которых сто дней в году работает, чтобы платить налоги, и еще сто двадцать пять – чтобы расплачиваться с долгами по ипотечным кредитам.

Первой ласточкой среди кампаний за увеличение числа домовладельцев стала инициированная в 1922 году программа президента Герберта Гувера «Каждому американцу собственный дом». Настоящая битва разразилась, когда Франклин Рузвельт создал Федеральное управление жилищного строительства и Федеральную национальную ассоциацию по кредитованию жилищного строительства (известную как Fannie Mae). Дело пошло еще быстрее, когда Гарри Трумэн добился принятия закона «О льготах демобилизованным». Современный виток начал Клинтон, чьи программы ориентировались на национальные меньшинства; в 1995 году он пообещал через пять лет увеличить число домовладений с 65 до 67,5 % от общего числа американских семей. Это означало, что за данный период несколько миллионов семей приобретут собственные дома. Общенациональная стратегия стимулирования, предложенная Клинтоном, базировалась на «снижении операционных издержек… ослаблении требований к первоначальному взносу… <и> повышении доступности альтернативных финансовых продуктов на рынках недвижимости всей страны11. Под руководством министра жилищного строительства Генри Сиснероса правительство резко ослабило стандарты для заемщиков по ипотеке, позволив отныне претендовать на страхование федерального уровня. Теперь вместо пяти лет стабильного дохода было достаточно трех; вместо личного собеседования следовало просто сдать документы. Кредитору уже не требовался физический филиал; хватало номера телефона. Пришедший на смену Клинтону Джордж Буш вдавил акселератор еще сильнее, заявив о планах увеличения до 5,5 миллиона числа чернокожих и испаноязычных домовладельцев.

Несмотря на огромное множество исторических и международных свидетельств, однозначно подтверждающих, что бумы в сфере недвижимости, вызванные излишне доступными кредитами, дорого обходятся и печально заканчиваются, сильные мира сего, экономисты и финансовые лидеры упрямо придерживались аргументов и доктрин, базировавшихся на взгляде изнутри. Например, в конце 2007 года, когда ипотечный кризис явно начал набирать обороты, министр финансов Генри Полсон продолжал нахваливать «емкие и ликвидные» финансовые рынки Америки и проповедовать преимущества американской системы перед китайской:

Сегодня, когда риск пересматривается и переоценивается, экономика США тоже сталкивается с проблемами на рынке недвижимости и рынках капитала. В этот период емкие и ликвидные американские рынки капитала играют жизненно важную роль в деле сохранения стабильности, так же как и в обеспечении финансирования; именно это позволило 69 % американских семей приобрести собственные дома. Китаю тоже следует открыть свой финансовый сектор и развить рынки капитала. Так он обеспечит гражданам доступ к столичной недвижимости, столь необходимый стране для дальнейшего экономического роста по всем фронтам 12 .

Уверенность Полсона усиливалась стадным инстинктом, охватившим финансистов с Уолл-стрит, ученых-экономистов и политических лидеров страны. Наперебой восхваляя «емкие и ликвидные» финансовые рынки США, все они предпочитали игнорировать гигантский баллон легковоспламеняющегося газа, поддерживавший деятельность этих рынков: излишнюю доступность кредитов, слишком большое кредитное плечо, широкое распространение вторичных ценных бумаг с заниженной ценой; долгосрочные активы, финансируемые срочными займами безответственных контрагентов, и огромные премиальные для корпоративного руководства, всегда готового идти на огромные скрытые риски.

Вера в «емкие и ликвидные» финансовые рынки сопровождалась твердой убежденностью в абсолютной компетентности ФРС. Многие эксперты упрямо игнорировали факт неуклонного увеличения доли заемных средств, считая, что благодаря кредитно-денежной политике ФРС общий риск в экономике снизился. Вот что сказал Бен Бернанке, ныне председатель совета управляющих ФРС США, выступая в 2004 году перед Восточной экономической ассоциацией:

Одной из самых поразительных особенностей экономического ландшафта последних двадцати лет было существенное снижение макроэкономической нестабильности… Изменчивость ежеквартального прироста реального объема производства (по показателю стандартного отклонения) с середины 1980-х годов сократилась вдвое, а изменчивость ежеквартальной инфляции примерно на две трети. Авторы, пишущие на данную тему, уже окрестили наше время с его заметным снижением изменчивости обоих показателей эпохой «Великого успокоения» 13 .

На момент произнесения этих слов, в 2004 году, краткосрочная целевая процентная ставка ФРС составляла всего 2,25 %, и объемы ипотечного кредитования быстро росли, как и цены на недвижимость. Почему эта ситуация никого не встревожила? Потому что правительство США включает в индекс уровня инфляции только стоимость аренды домов, а не цены на недвижимость. А поскольку домовладельцы ожидают в будущем большего дохода от прироста капитала, ставки арендной платы не повышаются. Кроме того, из-за притока недорогой импортной одежды, электроники, мебели и других продуктов, в частности из Китая, потребительские цены в США оставались на низком уровне. Добавим, что быстрый приток бедных иммигрантов из Мексики и Центральной Америки позволил установить фиксированный максимум заработной платы для служащих негосударственного сектора. Словом, для тех, кто был предан ФРС, это оказался замечательный новый мир, в котором благодаря низким процентным ставкам можно было постоянно «доить» экономику, не опасаясь резкого повышения заработной платы или цен на продукты.

Помимо непоколебимой веры в то, что ФРС все держит под контролем, политики и финансисты США свято верили в мощь и пользу последних достижений в области развития математических финансово-кредитных инструментов и создания производных ценных бумаг (ценные бумаги, основанные на других ценных бумагах). Несмотря на редкие голоса, предупреждавшие об опасности использования новых непроверенных в деле финансовых инструментов, господствовало мнение, что экономика страны растет, финансовая отрасль процветает, а финансовые инновации непременно обеспечат огромные преимущества. Вот что сказал в одном из выступлений в 2005 году Алан Гринспен, тогдашний глава ФРС:

Концептуальный прогресс в области ценообразования опционов и других сложных финансовых продуктов… существенно расширил возможности хеджирования рисков и снизил соответствующие затраты, хотя в предыдущие десятилетия сделать что-либо в этой сфере почти не получалось… В отличие от всех предыдущих периодов, последовавших за серьезными финансовыми потрясениями, когда в 2000 году лопнул «пузырь» фондового рынка, ни одно крупное финансовое учреждение не было замечено в невыполнении обязательств, и экономика восстановилась намного быстрее, нежели предсказывали многие 14 .

Гринспену вторил Тимоти Гейтнер, в те времена президент Federal Bank of New York. В 2006 году он сказал:

<Мы> сейчас переживаем очередную волну инноваций в финансовой сфере. Важнейшими изменениями настоящего времени являются увеличение числа инструментов для управления риском и его переноса, повышение роли небанковских кредитно-финансовых институтов на рынках капитала всего мира и усиление интеграции общенациональных финансовых систем.

Все эти изменения обеспечивают финансовой системе существенные преимущества. Теперь финансовые институты способны оценивать риски и управлять ими значительно эффективнее прежнего. Эти риски распределены намного шире и среди более разнообразной группы финансовых посредников как внутри страны, так и на международном уровне 15 .

Ветхий Завет учит нас: «Погибели предшествует гордость, и падению – надменность»16. Сегодня, с высоты времени, в заявлениях Бернанке, Гринспена и Гайтнера явно слышатся нотки высокомерия. Все они говорили об очевидных преимуществах инновационных инструментов финансовой системы США, не имея достаточных доказательств. Просто потому, что появились новые виды финансовых операций и сделок, новые категории ценных бумаг, и потому, что пока они еще не рухнули и не сгорели, вряд ли стоило делать вывод, что этого вообще не может случиться. Чтобы оправдать ту степень доверия, какую излучали эти финансовые светила, должно пройти немало времени. За этот период новые финансовые инструменты подвергнутся стресс-тестированию в реальном мире и в самых разных контекстах: на рынках недвижимости в периоды их взлета и падения, на разных этапах экономических циклов, при низких и высоких процентных ставках, показателях инфляции и в других обстоятельствах.

* * *

Стадный инстинкт заставляет нас думать, что все в порядке (или, напротив, все очень плохо), просто потому, что так говорят многие. А взгляд изнутри вынуждает пренебрегать уроками прошлого, ведь мы убеждены, что наша компания, наш народ, наше очередное начинание и эпоха не имеют с другими компаниями, народами и эпохами ничего общего; что мы – нечто особенное. Чрезвычайно важно избавиться от подобных заблуждений. И это вполне выполнимо, стоит только начать обращать внимание на фактические данные реального мира и внимательно изучать уроки истории – тогда вам не придется бездумно подпевать толпе.