Мы уже обсуждали, что внедрение CRM-системы – это масштабный и долгосрочный проект, который имеет определенные риски. Среди главных из них: саботаж сотрудников, недостаток финансирования, некачественное техническое задание. Руководитель проекта по внедрению системы должен обнаружить потенциальные риски на начальном этапе и продумать план устранения самых вероятных и критических из них. Так, бюджетирование можно спрогнозировать заранее и адекватно оценить свои финансовые возможности. Лучше отложить проект на какое-то время, чем начать, но не завершить. В таком случае, инвестиции окажутся нерациональными расходами. Формировать лояльность сотрудников надо заранее и системно. Особое внимание следует обратить на систему контроля по использованию CRM.
Но, даже преодолев эти риски и внедрив CRM-продукт, вы можете разочароваться в его эффективности. Дело в том, что есть ряд скрытых угроз. За время своей практики я выделил семь классических ошибок при внедрении CRM, которые могут оказать критическое влияние на результаты проекта. Они рассмотрены в этой главе, чтобы вы научились на чужих ошибках и внедрение технологии в вашей компании завершилось успешно.
6.1. Внедряют CRM программисты, а не продажники
Основная ошибка заказчиков, решивших внедрить CRM-систему, в том, что они поручают этот процесс полностью IT-компаниям. В таких организациях работают программисты, которые владеют навыками программирования, разработки web-сайта, технического обслуживания компьютерных продуктов и т. д. Понимая перспективность CRM-ниши, они освоили ее внедрение и предлагают такие услуги наряду с основной профессиональной специализацией. В итоге, не вы решаете, какой будет ваша CRM, а разработчики предлагают вам определенные модели. Они навязывают вам решения, в которых вы, возможно, не нуждаетесь. Соответственно, вы платите за то, что вам не нужно, не получая то, чего хотите. Программисты сами ничего не продавали, поэтому не разбираются в процессе продаж и не учитывают, что:
✓ выделяют различные модели продаж;
✓ существуют разные конструкции отделов продаж (двух-, трех-, пятиступенчатый), что влияет на организацию процесса продаж;
✓ у CRM есть ключевые ценности, благодаря которым достигается рост объема продаж.
IT-компании не понимают, какие важные задачи может решать CRM. Они не разбираются в проблемах менеджеров по продажам, поэтому разговаривают с ними на разных языках. Они не знают, какие ключевые процессы протекают в отделе продаж и этапы продаж. И т. д. Поэтому, даже если вам предлагают индивидуальное решение, то, скорее всего, оно весьма условно будет подстроено под ваши потребности. В каждой компании свои нюансы в организации процесса продаж. Кроме того, все показатели (средний чек, период транзакции и т. д.), которые могут быть нужны для разработки CRM, полностью уникальны.
Я рекомендую обращаться к компаниям, которые помимо программирования занимаются продажами или вышли из продажников. Нельзя внедрять CRM-систему, не понимая процессов отдела продаж и различных моделей продаж продукта.
Таким образом, нельзя перекладывать процесс внедрения CRM исключительно на разработчиков. Вы должны принимать в нем активное участие, особенно в разработке технического задания. С другой стороны, вы не разбираетесь в основах программирования. Может возникнуть ситуация, что вы захотите от CRM такой функционал, который реализовать на практике невозможно. Лучшее решение посередине: рабочая группа из представителей двух сторон. Вы определяетесь с набором задач, которые хотите решать с помощью CRM, а исполнитель находит для них технические решения. Поэтому так важно иметь максимально детализированное и документально оформленное техническое задание, понятное всем заинтересованным участникам.
6.2. Не заносится информация о клиенте и продажах
Беседуя с руководителями о CRM-системе, я часто слышу от них утверждение, что она скорее снизит продуктивность менеджеров, чем увеличит. В первую очередь потому, что нужно заполнять каточку клиента и вносить в нее информацию обо всех сделках по каждому клиенту. Соответственно, на это нужно уделять рабочее время. Поэтому процесс внесения информации о клиенте и продажах – это ужасный таймкиллер, пожирающий массу рабочего времени менеджеров, которое можно было посвятить процессу продаж.
В таком утверждении есть доля правды. Я работал с компанией, где процесс заполнения CRM-системы занимал у каждого менеджера около 2,5 ч. ежедневно. Само собой, при такой организации работы это таймкиллер. Учитывая, что данная информация даже не анализировалась, менеджерам, действительно, лучше было тратить эти часы на продажи. Компания платила почти 30 % фонда оплаты труда на бессмысленные и нерезультативные действия, и приблизительно столько же теряла в объеме продаж.
Тем не менее заносить информацию о клиенте и каждой сделке с ним весьма важно. Основная задача CRM – это слышать клиента и предлагать грамотные и максимально закрывающие его потребности решения. Это возможно лишь при наличии информации о предыдущих взаимоотношениях.
Информация о клиенте, его потребностях, договоренностях должна быть краткой, тогда при занесении в карточку клиента это не отнимет много времени.
6.3. Долгая разработка от 10 месяцев
На семинарах и тренингах для руководителей я интересуюсь, у кого из них есть CRM-система. Затем, у кого CRM разработана по индивидуальному заказу и сколько потрачено времени на интеграцию. Как правило, их ответы приводят в ужас:
✓ нам пишут уже 1,5 года и до сих пор не могут завершить;
✓ мы инвестировали в разработку CRM 1–1,5 млн руб., но не видим результата;
✓ и т. д.
В среднем, создание и внедрение индивидуального решения занимает от 10 месяцев.
Не акцентируйте внимание на дорогих решениях. Попробуйте бюджетные или бесплатные варианты. Например, облачные CRM предлагают бесплатные версии, правда, ограниченные по функционалу. Изначально убедитесь на минимальном бюджете, что вы получаете результат от технологии. А затем на дополнительно вырученные деньги создавайте CRM под свою компанию.
6.4. Нет системы обучения (сотрудники приходят, учить некому и нет материалов)
Преобладающее большинство компаний, принявших решение о внедрении CRM-системы, не уделяют должного внимания системе обучения и адаптации сотрудников. Они не создают регламенты по работе с ней: когда пользоваться, какие события устанавливать, какие отчеты заполнять и т. д. В итоге, сотрудники, которые работают у вас на этапе внедрения, более-менее технологию осваивают. Затем приходят новые и встает вопрос, как обучать их. Они сами месяц учатся работать с CRM, отвлекая на объяснения других менеджеров или руководителя отдела. Время руководителя отдела продаж слишком дорого стоит, чтобы тратить его на обучение. Менеджеры также должны заниматься своими должностными обязанностями, т. е. продавать. Они должны приносить компании деньги, а не адаптировать новичков.
Отличным решением проблемы становится записанная система обучения. Я уже говорил, что очень удобно сделать серию видеоуроков с детальным и визуальным объяснением каждого процесса: как заполнять карточку клиента, как вести клиента до продажи, как дожимать до оплаты и т. д. Процесс обучения упростится в разы и будет занимать всего несколько часов. Новый менеджер в течение недели будет возвращаться к записям и со временем отточит навыки. Поручите процесс обучения автоматизированной системе. Это сэкономит ваши ресурсы. Поэтому обязательно записывайте любой обучающий материал, формируя корпоративную базу знаний.
6.5. Не определены инструменты увеличения продаж (используется как Excel для ведения базы клиентов)
Я нередко сталкиваюсь с тем, что CRM-систему внедряют ради внедрения CRM-системы, т. е. без цели. Возможно, потому, что много слышали про эффективность этого инструмента, потому что она есть у конкурентов или партнеров. Распространенный ответ: для ведения клиентской базы. Когда я уточняю, зачем для ведения клиентской базы CRM, если это можно делать в привычной таблице Excel, руководители теряются с ответом. Это все говорит о том, что вы не понимаете цели внедрения продукта и какие задачи он может решать.
Не ставьте телегу впереди лошади!
Если вы не понимаете, зачем вам CRM, то ваши инвестиции не окупятся. Вы не получите от ее использования результат. Еще раз повторюсь. CRM – это только инструмент. И как вы будете им пользоваться, решать вам.
6.6. Не совместима с программой учета
Я обращал ваше внимание, что при установке CRM-системы могут возникнуть технические разногласия между ее программным обеспечением и вашей операционной системой. Подобная несовместимость может возникнуть при интеграции с иными системами учета.
На этот момент следует обратить внимание заранее. Особенно, если интеграция ведется с 1С.
1С – это бухгалтерская программа, и важно, чтобы не произошло сбоев в порядке ведения бухгалтерского учета и потери информации.
Если вы решите, что CRM-технология и иные системы учета будут функционировать параллельно, то это может вызвать сопротивление сотрудников. Такая организация процессов невыгодна и вам, так как менеджеры будут дублировать одну и ту же информацию в различные учетные системы, что будет отнимать время на безрезультативные действия.
6.7. Нет системы контроля
Система контроля – это важный инструмент в организации работы отдела продаж. Контроль должен вестись систематично, с определенной регулярностью и через конкретные показатели. Система контроля должна быть усилена первые три-четыре недели после внедрения CRM-системы.
В этот период персонал осваивает технологию и привыкает к ней. Поэтому важно, чтобы сотрудники ею пользовались по тем правилам и в части тех процессов, которые вы определили.
Первое звено системы контроля – это прописанные регламенты. Сотрудники не смогут соблюдать правила, если вы их не создадите. Поэтому должны быть инструкции, с которыми менеджеры ознакомлены. Например, установите, что все задачи ставятся внутри CRM-системы или что не должно быть лидов и сделок без задач. Это все должно быть документально оформлено, чтобы каждый знал принятые нормы. За несоблюдение регламентов устанавливается штраф.
Второй момент: система контроля должна быть двухвекторной. Необходимо вести контроль процесса и контроль результата. Первое предполагает мероприятия по соблюдению принятых в компании стандартов, т. е. инструкций, регламентов, скриптов, правил использования CRM-системы и т. д. Вы можете выборочно прослушивать записи телефонных разговор отслеживать время прихода сотрудников на работу, проверять соблюдение этапов продаж и т. д. Второе направление – это контроль результата, т. е. количественно измеримых показателей. Например, выполнение плана активности. Очевидно, что для данной части контроля у вас должны быть прописанные планы по количеству действий сотрудников.
Нужно прописать, что и с какой периодичностью вы будете проверять, а также назначить на процесс ответственно. Как правило, это руководитель отдела продаж.
Таблица 9
Периодичность проведения выборочного контроля
Я рекомендую вам внедрить у себя в компании как минимум два следующих элемента контроля: план активности и ежедневные летучки. За более чем шестилетний опыт моей консалтинговой практики они доказали свою результативность.
План активности
План активности – это набор минимальных действий, которые должен выполнить менеджер за день. В среднем, сотрудники тратят на эффективный рабочий процесс лишь 60 % рабочего времени. В остальное время они занимаются личными делами: сидят в социальных сетях, пьют кофе, проверяют электронную почту и т. д. Таким образом, вы выплачиваете почти половину фонда оплаты труда ни за что. Для уверенности, что менеджеры выполняют свои функциональные обязанности формируется план активности.
Таблица 10
Ежедневный план активности менеджера по продажам
В план активности вносятся количественно измеримые действия сотрудников, т. е. KPI (ключевые показатели эффективности). Вы можете устанавливать план как на отдел, так и индивидуально.
Я рекомендую привязывать к плану активности систему мотивации. Например, за выполнение плана активности выплачивать оклад в полном объеме. В случае невыполнения плана – ранжировать оклад. Подробнее о разработке универсальной системы мотивации вы можете прочесть в моей книге «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней». Установив план активности, вы будете знать, что менеджеры отрабатывают те деньги, которые вы им платите.
Для отслеживания выполнения плана менеджеры заполняют форму отчетности. При наличии CRM-системы вы получите инструмент для проверки их действий. Система ежедневно выдает статистику по количеству звонков, выставленных счетов и т. д.
Совещания и летучки
Совещания и летучки большинство компаний проводят по необходимости. Я рекомендую делать это системно: летучки – ежедневно, совещания – еженедельно. Это способствует развитию отдела продаж. Как это возможно? Секрет в том, что совещания и летучки необходимы для постановки целей менеджерам. Имея цель, сотрудники работают в разы эффективнее.
Утренние летучки проводятся ежедневно. С них должен начинаться рабочий день менеджера. Летучка длится 15–20 мин. За это время должны быть проанализированы результаты вчерашних достижений, разбираются при необходимости возникшие вопросы, а также ставятся новые цели на день. Я рекомендую давать каждому менеджеру ежедневно по три задачи.
Польза летучек определяется следующим образом:
✓ Постановка целей. Необходимо приучать сотрудников к самодисциплине и постановке целей. Зная, что нужно делать, менеджеры работают продуктивнее.
✓ Повышение дисциплины. Менеджеры знают, что завтра проверят результаты их работы. Если они не достигнут целей, нужно будет объяснять причины. Это стимулирует действовать. Люди работают лучше, если знают, что их проверят.
✓ Менеджеры вливаются в рабочий ритм с самого начала дня. Обычное утро в средней компании начинается с кофе, проверки личной электронной почты, обсуждения погоды и новостей. На это может уходить целый час. Утро, начатое с летучки, не оставит времени на раскачку, так как цели поставлены и их нужно реализовывать.
Совещания проводятся еженедельно. Они необходимы, чтобы подвести итоги за неделю и поставить цели на следующие. На совещаниях отслеживается, как приближается компания к плановым показателям, а также решаются текущие стратегические вопросы.
Совещания и летучки – это инструмент для непрерывного, стабильного роста и улучшения ключевых показателей эффективности. Они должны стать системой. Для этого необходимо составить регламент их проведения. В регламенте указывается график их проведения, длительность и время проведения, участники, документы, которые должны представить менеджеры, подлежащие обсуждению вопросы и т. д. Ознакомьте с этим регламентом сотрудников, чтобы ни у кого не было вопросов: надо ли мне приходить, я не знал, что надо принести отчет, во сколько собираемся и другие. Как правило, проводит планерки руководитель отдела продаж. К их участию может присоединиться руководитель компании.