Активные продажи

Пройдя отметку «стартап», многие компании приобретают постоянных клиентов и выходят на стабильное количество заказов. При этом активные продажи у них постепенно теряют эффективность. Если во время развития компании вы, руководитель, сами сидели на телефоне и принимали звонки, сейчас этим занимаются менеджеры – и контролировать процесс на 100 % не представляется возможным. По мере развития во многих организациях активные продажи опускаются до крайне низкого уровня либо исчезают совсем. Я работал с несколькими бизнесами, менеджеры в которых совершали семь-десять холодных звонков в неделю. А мои помощники недоумевали и говорили, что «такого быть не может», так как привыкли делать 40–50 звонков до 12 часов дня. Задумайтесь, что такое 10 звонков в неделю, если можно сделать 60 звонков за три часа?

Итак, многие из вас убедились на личном опыте, что число активных продаж постепенно снижается. Мало кто может урегулировать данный процесс и направить его в нужное компании русло. Чтобы найти способ решения проблемы, следует четко понимать, что такое активная продажа. Я буду называть активными продажами процесс, в котором менеджер по продажам путем личных активных действий (холодные звонки, назначение встреч и продажа на них, работа с реактивацией клиентов и пр.) осуществил поиск клиента и закрыл его на продажу.

Если компания прошла начальный этап роста и работает с постоянными клиентами, вам уже не критически важно заботиться о количестве новых клиентов, оборотах и заказах, чтобы выполнить план продаж. Если вы его выполняете на сумму, на которую рассчитываете, зачем нужны дополнительные действия и дополнительная прибыль? Так считают 80 % наемных менеджеров. Следствие этого – застой бизнеса и замедление развития продаж. В итоге вы имеете определенное количество постоянных клиентов, из которых кто-то разовьется и станет покупать больше, а кто-то, наоборот, со временем исчезнет. Так или иначе, но развития нет: у вас остается некоторое количество постоянных клиентов и все. Я бы назвал это «стратегическим поездом в пропасть».

Что делать? Чтобы иметь постоянные каналы привлечения новых клиентов в бизнес, стабильные и динамичные показатели эффективности отдела продаж, надо с самого начала выстраивать систему активных продаж, определить, какие действия и в каком количестве нужно совершить менеджерам, чтобы получить поток новых клиентов. Нельзя основываться на мнении менеджеров: «Денег достаточно, директор ездит на “Мерседесе”, зарплата хорошая. Зачем напрягаться и делать больше?» Нужно выстраивать активную систему привлечения, чтобы у вашего бизнеса был постоянный поток новых клиентов.

На самом деле восемь из десяти компаний приходят к тому, что на этапе развития у них есть клиенты, но потом их количество сильно снижается, а менеджеры, ответственные за активные продажи, превращаются в клиентских менеджеров и занимаются лишь тем, что принимают входящие и исходящие счета, получая 50 000–60 000 за работу, с которой справится студент-первокурсник.

В продажах, которые называются активными в полном смысле слова, часто забывают о прогнозировании и планировании. Конечно, невозможно со стопроцентной вероятностью предсказать покупательскую активность, но вы должны знать долю погрешности при прогнозировании вашего дохода при активных продажах. Сколько денег будет по приходу новых клиентов, сколько от старых. Нужно учитывать мелочи, например сезонность. Тогда ваш доход будет прогнозируем.

Следует сказать пару слов и о рекламе. Она, безусловно, является средством привлечения клиентов, но пассивным. А в вашем бизнесе должен быть отлажен механизм по активным продажам, настроены активные каналы привлечения. Приведу пример. У вас есть отдел продаж, в котором работают менеджеры. У них есть ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI) по ежедневным действиям. Скажем, 40 звонков в день по холодной базе и 15 – по текущим клиентам с целью выявить дополнительные потребности и реактивировать клиентов. Менеджеры готовят отчеты по своим действиям за день и результатам, поэтому можно замерить эффективность каждого сотрудника, конверсию, выявить и замерить эффективность скриптов и многое другое. Примерами KPI может быть количество звонков в день по холодной или теплой базе, количество назначенных встреч, отправленных счетов и коммерческих предложений, число проведенных встреч. В зависимости от сферы бизнеса KPI могут меняться. Так, если у вас работают торговые представители, примером ключевого показателя эффективности будет являться объезд определенного количества объектов за день или неделю либо количество назначенных встреч.

Огромное значение для отлаженной системы активных продаж имеют скрипты. Грамотное внедрение скрипта может принести дополнительно 20–60 % продаж. Не существует специального банка скриптов, поэтому задача руководителя отдела – проанализировать процесс продаж и составить индивидуальную схему разговоров (действий), подходящую под конкретные задачи.

 

Актив № 1 любого бизнеса – база клиентов

База клиентов во многих компаниях, особенно в малом бизнесе, не ведется. Не так давно я общался с владельцем небольшой сети салонов красоты и сказал ему, что лучше вести клиентскую базу на полях записной книжки, чем вообще этого не делать. Почему база так важна?

✓ Доказано, что продать клиентам, которые у вас хотя бы раз что-то купили, в семь раз легче, чем новым клиентам. Это значит, что если у вас из 100 новых потенциальных клиентов покупают семеро, из 100 тех, кто вас уже знает и что-то приобрел, купят 49! Все продажи, которые делают по существующей базе клиентов, даже если они разовые или непостоянные, проходят намного легче и быстрее, чем продажи новым клиентам, привлеченным из рекламных источников, активными продажами и подобными инструментами.

✓ Если вы ведете базу, можете проводить специальные акции и распродажи для ваших клиентов или для их групп. Грамотно проведенная распродажа может принести месячный объем продаж за пять-десять дней.

✓ Имея базу клиентов, вы можете всегда держать своих клиентов «теплыми», например рассылать не спам, а действительно полезную и интересную информацию.

Грамотная рассылка по клиентам имеет три составляющие:

33 % – полезная информация о рынке, продукте, технологиях;

33 % – практические советы и рекомендации, как решить проблему клиента;

33 % – fun (развлечение). Показываете, что вы – живая компания: фото офиса, видео с мобильного телефона о корпоративе или поздравление с днем рождения, 1–2 минуты рабочих будней и т. п. Думаете, это не относится к продажам? Еще как относится! Письма, содержащие такую информацию, открывают и читают чаще всего. Как в свое время у Нагиева в программе «Окна» – людям нравится наблюдать за чужой жизнью.

Лучше вести базу клиентов в CRM-программах или с помощью автоматического сервиса. Вы можете использовать и Outlook Microsoft, 1С, Sugar-CRM. Кроме того, есть много бесплатных облачных вариантов на megaplan.ru и bitrix24.ru.

CRM – это система по ведению и отслеживанию взаимоотношений с клиентами. Зачем она нужна? Помимо собственно базы содержит разные способы сегментирования списка – вы можете отобрать клиентов и разделить на группы: ключевые (те, на ком держится компания), средние, мелкие. Можно даже ввести параметры ABCD-сегментации базы – и CRM-система сама определит категорию клиента (про ABCD-сегментацию мы поговорим в главе 6).

 

Реактивация клиентов. Системный подход

Следующая технология, которую я хотел бы осветить, – система реактивации клиентов. Это возврат клиентов, ранее работавших с вами, но по каким-то причинам переставших это делать или не покупающих больше, чем средний период транзакции в вашем бизнесе (средний период покупки клиента). Например, мебель покупают в среднем раз в полтора года, продукты питания – два раза в неделю, одежду – раз в месяц, компьютер – раз в два с половиной года, а бензин – два-три раза в неделю.

Средний период транзакции есть в каждом бизнесе. Скажем, в оптовом бизнесе клиенты покупают раз-два в месяц, некоторые – раз в два месяца, максимум – раз в два с половиной месяца. Усредненная транзакция – раз в полтора месяца. Клиенты, не покупавшие более трех месяцев, автоматически попадают в базу по реактивации клиентов. С ней надо активно работать. Причин, по которым люди давно не покупают, может быть масса: просто ничего не нужно, ушли к конкурентам или хотят уйти, недовольны качеством или еще чем-то. С этим можно и нужно работать. Как правило, СRМ-система автоматически отслеживает дату последней транзакции – и если она превышает три месяца, клиент заносится в отдельный список. Менеджеры просматривают его каждый понедельник (это прописано в инструкции) и обзванивают новичков. Вы можете вести таблицу в Excel или в комментариях к контактам в Outlook отмечать, когда была последняя транзакция. Если у вас 100–200 клиентов, просматривать такую базу достаточно раз в месяц.

Прозванивайте всех клиентов, попавших в базу по реактивации, согласно скрипту (шаблону разговора). Например: «Здравствуйте! Это компания… Вы являетесь нашим постоянным клиентом, но мы заметили, что достаточно долгий период времени – более трех месяцев – вы у нас ничего не покупали. Мы заботимся о своих клиентах и хотим сделать наш продукт лучше. Расскажите, с чем это связано? Можем ли мы сделать что-то, чтобы наладить сотрудничество? По какой причине вы так долго не покупали?» Иногда говорят, что увеличили долю покупки у вашего конкурента. Вы можете вовремя это выявить, узнать, из-за чего так произошло, и оперативно решить проблему, чтобы не потерять других клиентов, а возможно, и вернуть ушедших или оказавшихся на полпути. Некоторые скажут, что вы просто давно не звонили и они готовы оформить заказ.

При реактивации нужно предлагать скидки, но ограничивать их по времени (например, ближайшие две недели), давать подарки за реактивацию или бесплатную доставку и т. д.

 

Технологии увеличения среднего чека: upsell и cross-sell

Технологии по увеличению среднего чека позволяют увеличить объем разовой покупки, которую делает ваш клиент. Две самые эффективные

из них на практике – upsell (продажа более дорогого продукта) и cross-sell (продажи сопутствующих продуктов).

По статистике, если клиенту, совершившему приобретение, предложить хорошее дополнение к основной покупке, в среднем 10–20 % покупателей примут предложение. Особенно если мотив будет заключаться не только в сопутствии товара, но и в значительной выгоде, например в скидке. Это означает, что, совершив продажу необходимого предмета, предприятие получает маржу не с одной, а с двух единиц товара. Выгода организации очевидна. Поэтому в нужный момент, когда гость заказывает кока-колу, приветливый персонал обязательно предложит дополнение к ней в виде десерта или легкого блюда. После этого в игру вступают навыки психолога, которыми непременно должен обладать успешный менеджер.

Ключевой момент технологии upsell, когда вы предлагаете более дорогой товар, – обосновать, почему он нужен клиенту, и убедить, что этот товар решает проблему гораздо лучше прежнего.

В системе продаж существует совокупность инструментов, призванных увеличивать средний чек. Менеджер организации, не просвещенный по части предложения дополнительного или более дорого товара/услуги, вряд ли сможет грамотно донести до покупателя необходимость такого приобретения. Более того, не все менеджеры продаж, которые пользуются данным инструментом, делают это умело. Например, в ресторанах быстрого питания действует правило: если продавец дополнительно ничего не продал покупателям в течение определенного периода времени, его фамилия занимает место в списке сотрудников на лишение премии, в перспективе – на увольнение.

Некоторые клиенты, совершая основную покупку, когда используется методика cross-sell, тратят на предложенный в дополнение товар до 200 рублей. Если подсчитать среднюю проходимость того же ресторана быстрого питания, рассчитанного на 100–150 мест, в день она составит около 700–800 человек. Соответственно, несложно подсчитать общую выручку от дополнительных продаж, которая может составить до 48 000 рублей ежедневно. Согласитесь, звучит неплохо.

Cross-sell предполагает не только продажу дополнительного товара, но и замену дешевого на более дорогой (технология upsell) либо предложение в дополнение товара совершенного иного значения, но по выгодной цене, которая может заинтересовать клиента.

Давайте разберемся на примере. Допустим, вы идете за продуктами в супермаркет. Вас интересует колбаса, причем определенного сорта, например «Докторская» по 250 руб./кг. Витринная выкладка сделана таким образом, что на уровне глаз лежит самый дорогой товар. Зачастую специально завышенная цена – на 15–20 % – выделена красным или желтым цветом и на этом же ценнике указана скидка на точно такой же процент. Стоимость продукта в целом выше. В нашем случае «Докторская» колбаса более известного производителя, который активнее тратится на рекламу, стоит 270 руб./кг (с учетом скидки). Увидев несколько очевидных преимуществ, вы выбираете более «выгодный» продукт. Это и есть upsell. А рядом с ним – акция: при покупке более 1,5 кг колбасы – кетчуп с соседней полки бесплатно (его стоимость минимальна и покрывается за счет маржи, заложенной в цену колбасы). Это уже cross-sell.

Главная задача менеджера при обслуживании клиента – убедить последнего, что потратив минимум на 50 % большую сумму, он приобретет гораздо более стоящий товар, который ему нужен.

Маржинальная выгода при использовании upsell очевидна. Ведь продав ноутбук за 15 000 рублей, магазин получит максимум 3000 рублей прибыли, а предложив покупателю ноутбук с ультрасовременным четы-рехъядерным процессором, встроенной памятью 10 Гб и дополнительными аксессуарами в подарок, но стоимостью 35 000, при ежемесячных выплатах ВСЕГО в 3500 рублей без переплат, магазин точно увеличит свой финансовый результат.

Самое странное, что очень мало предприятий, особенно вновь открывшихся, применяют данные технологии. Хотя upsell и cross-sell низкозатратны – это лишь расходы на переобучение сотрудников. А прибыль от использования таких систем очевидна. В итоге и покупатель доволен, и организация увеличила объем продаж с общей выручкой.

Большие компании давно применяют эти высокоэффективные инструменты менеджмента. При приеме нового кандидата на роль менеджера продаж в регламенте/инструкции прописано, что он обязан предлагать дополнительные или более дорогостоящие услуги, любым другим способом увеличивать прибыль организации, нежели продав только требуемую позицию.

Конечно, не каждый работник будет добросовестно предлагать каждому покупателю что-то в довесок или более дорогую модель выбранной техники. Особенно если он получает процент от цены товара, а не от чистой прибыли или маржи организации. Ведь необязательно посвящать персонал в ценообразовательный процесс. Соответственно, для улучшения качества обслуживания существуют разные инструменты:

✓ тайный покупатель (подробно опишет общение конкретного менеджера/продавца с покупателем);

✓ видеонаблюдение (обеспечит систематическое наблюдение за поведением сотрудников, позволяя принимать оперативные меры);

✓ разные тренинги, направленные на мотивацию сотрудников соблюдать предписанный регламент.

Вывод прост: при правильном подходе к покупателю товара (услуги) квалификация обслуживающего персонала имеет фундаментальное значение на пути к получению высокой прибыли.

Внедрение технологий заключается в четком прописывании регламентов работы для продающего персонала, в частности инструкции по линейкам продуктов – с каким товаром или группой товаров какой товар предлагать. Например, при покупке ноутбука средней ценовой категории менеджер по продажам должен:

1) предложить более мощный и дорогой ноутбук (один из трех вариантов, которые прописаны в инструкции). Это использование технологии upsell;

2) если клиент отказался, поинтересоваться, нужна ли печать, и в случае получения положительного ответа предложить принтер. Это технология cross-sell;

3) затем предложить:

1) колонки;

2) мышку;

3) сумку;

4) комплект для чистки.

Только после прохождения всех пунктов инструкции менеджер по продажам имеет право «отпустить» покупателя с тем товаром, который он собрался купить.

Прописав данную инструкцию, вы получаете так называемый путь покупателя на каждую линейку продуктов, по которому менеджер по продажам ведет клиента.

В среднем внедрение cross-sell и upsell дает рост продаж на 15–30 %, а в отдельных случаях цифры достигают 70–80 %.

 

Быстрый способ уничтожить конкурентов

Один из способов получить с клиента как можно больше прибыли – двухшаговые продажи. Это позволяет уничтожить конкурентов, которые даже не поймут, как вы продаете. На первом этапе вы продаете клиентам не основной товар, на котором зарабатываете деньги, а вводный – очень дешевый или бесплатный. Это может быть обучение чему-либо. Например, компании, продающие специализированные программы для бухгалтерии, проводят семинары и продают дешевые (или бесплатные) тренинги для бухгалтеров, где рассказывают, какие проблемы возникают в бухгалтерской практике, методы их решения и как их решает предлагаемое программное обеспечение. В конце мероприятия идет продажа продукта. В итоге формируется база целевых клиентов – самый важный актив. Кстати, программное обеспечение продается весьма успешно, потому что компания сразу бесплатно или дешево дает определенную ценность. При таком подходе работать с клиентом дальше намного легче, потому что он лояльный. По факту формируются два вида продукта: первичный (frond-end), на котором зарабатывают мало или вообще не зарабатывают (тренинги для бухгалтеров), и вторичный (back-end) – основной продукт, на котором компания зарабатывает. Back-end может быть решение проблемы, дополнительные опции, сервисы и расширенные гарантии – высокомаржинальные товары и услуги, приносящие компании десятки, сотни и тысячи процентов. В этом смысл двухшаговых продаж.

Многие уже пользуются данной технологией, например фитнес-клубы. Вы можете прийти пару раз бесплатно, после чего, как правило, приобретаете абонемент. Гипермаркеты рекламируют арбузы по 5 рублей и завешивают все места билбордами с этим предложением. Часто продажей арбузов не отбить даже аренду самих билбордов. Но главное – привести покупателя в магазин, а там он наберет корзину продуктов, пока дойдет от арбузов и до кассы. Когда вы на флаг вывешиваете что-то выгодное, дешевое или бесплатное, к вам приходят, а потом вы продаете свой back-end. Например, станции технического обслуживания автомобилей вводят бесплатную диагностику, а у мастера в скрипте (сценарии продаж) написано, что после того как он ее выполнит, обязательно нужно выдать отчет о неисправностях, стоимости ремонта и запчастей – в 90 % машин что-то можно поменять и найти, что не в идеальном состоянии. Диагностика производится, когда есть свободные боксы или по записи в «окна», и длится она до 15 минут.

Или консоли Xbox и Playstation продают на 100 долларов дешевле их себестоимости: производство – 700 долларов, цена в магазине – 600. Казалоcь бы, люди умные: зачем продавать в минус? Затем, что они зарабатывают на дисках, которые стоят по 30–50 долларов за штуку. Диски покупают всегда, а приставку один раз, вот вам и модель продаж. То же самое с принтерами и картриджами. Сначала компании зарабатывали на принтерах, а потом начали чиповать картриджи, чтобы люди не могли их заправлять, а покупали новые. Принтер покупают один раз, а картриджи постоянно. Выгоднее постоянно зарабатывать много на высокомаржинальных расходных материалах, чем один раз на основном продукте.

Подумайте, что вы можете использовать в качестве frond-end и back-end продуктов в своем бизнесе.

Frond-end __________________________________________

Back-end ____________________________________________

 

Работа с недовольными клиентами

Невозможно постоянно работать со 100 % качеством. Допустим, есть клиенты, которые ушли от вас, потому что были недовольны качеством сервиса, товара, доставкой или чем-то еще. Ваша задача – выстроить систему по работе с ними. Первое, что вы должны сделать, – настроить систему по отслеживанию клиентов, которые уходят разочарованными, а потом – четкий алгоритм работы с рекламациями, как именно возвращать клиентов. Алгоритм должен находиться у руководителя отдела продаж.

Есть несколько основных правил, как грамотно работать с недовольными клиентами. Во-первых, возвращать ушедшего клиента должен не тот менеджер, который его потерял. Почему? Потому что если отношения испорчены, менеджер-виновник никогда не вернет обиженного, какие бы

условия он ни предложил. Возвращать должен другой человек, который четко понимает ситуацию. Важно объяснить, что проблемы больше нет. Если она была связана с логистикой, сказать, что у многих клиентов возникали аналогичные сложности, компания получила много жалоб и сменила транспортную компанию. Очень важно показать причину и сказать, что она в прошлом и проблема устранена. Обратная связь, которую вам дадут ушедшие клиенты, бесценна. Если вы сумеете их вернуть какими-то скидками, подарками и уловками, эти клиенты останутся с вами на всю жизнь. Главное – признать свою ошибку! Если клиент не объясняет, в чем причина ухода, скорее всего, его переманили деньгами.

 

Грамотный сервис – то, чего не хватает в России

Как организовать отличный сервис?

1. Общение. Важнее всего общение ваших менеджеров с клиентами. Надо чтобы у ваших сотрудников всегда были приятный внешний вид, улыбка на лице, отличное знание продукта, отсутствие отрицательных эмоций по отношению к клиентам. Это очень важно, поэтому надо вести контроль за качеством обслуживания: записи телефонных звонков и видеонаблюдение на складе и в отделе продаж.

2. Звонок после покупки. Нужно звонить и уточнять информацию о качестве сервиса, возникли ли проблемы, можно ли что-то сделать лучше, плюс выявить дополнительные потребности клиента и допродать сопутствующий товар. Такое отношение к клиентам – проявление большой заботы о них. Это увеличивает лояльность.

Через какое время нужно звонить? В зависимости от товара или услуги, но, как правило, в течение трех дней. Ваши клиенты успели забыть, что купили товар, используют его, а вы неожиданно звоните и интересуетесь, как дела, есть ли проблемы и т. д. Грамотный скрипт разговора менеджеров включает выявление дополнительных потребностей и продажу сопутствующих товаров. Скрипт начинается со слов: «Здравствуйте! Это компания “АВС”. Три дня назад вы купили у нас товар Х. Все ли прошло хорошо, есть ли вопросы по использованию?» После обсуждения качества можно перейти к cross-sell, предложив клиенту сопутствующий товар. Так вы увеличиваете лояльность и делаете дополнительные продажи.

Еще одна очень интересная фишка, которую я даю своим клиентам только в дорогих консалтинговых проектах, – звонок под видом сервиса. Суть технологии такова: когда вы продали товар, например кондиционер, звоните клиенту через определенное время, например через полгода, и предлагаете бесплатный или дешевый сервис, во время которого выявляете дополнительные потребности и делаете допродажи. Разговор звучит приблизительно так: «Здравствуйте! Полгода назад вы купили у нас кондиционер. Очень важно осуществлять их техническое обслуживание. Если этого не делать, может произойти поломка, а это навредит детям и животным, плохо повлияет на ваше здоровье. Выезд нашего специалиста стоит 2000 рублей. Вам это интересно?» Если да, ваш специалист выезжает и пробует что-то продать клиенту: «Я заметил, что на кухне у вас нет кондиционера. Вы не хотите приобрести современный кондиционер и туда – со скидкой?» Клиент думает, что это сервис, выездной специалист тоже, но у него в зарплате есть небольшой процент за продажу во время сервиса. Как вы уже знаете, это технология допродаж.

 

Обучение клиентов как технология продаж

Большинство компаний не занимаются обучением своих клиентов, потому что не считают это нужным. На самом деле такое обучение влияет на лояльность. Причем можно обучать как постоянных клиентов, так и потенциальных. Для вас будет это offer.

Offer – специальное предложение, используемое в двухшаговых продажах, чтобы привлечь клиентов на обучение, а затем продать им продукт или услугу. Однажды я был на семинаре в факторинговой компании. Тема – «Как снизить издержки, используя факторинг». Сперва они проводили четырехчасовое обучение с несколькими спикерами, кофе-брейком и раздаточным материалом, а в конце продавали консультации по внедрению.

Итак, большинство компаний не учат своих клиентов, а вы можете использовать обучение в нескольких целях. Как offer, то есть специальное предложение, которое вписывается в рамки двухшаговых продаж. Чтобы увеличить лояльность клиентов и повлиять на развитие тех из них, кто с вами уже давно работает (они получат новые, более мощные материалы, фишки и технологии).

Некоторые оптовые компании могут учить своих клиентов грамотно продавать их товар. Это можно сделать через вебинары или скайп-касты. Очень действенный метод! Но сейчас его мало кто использует. Допустим, вы – производственная компания, у вас есть определенный продукт и вы проводите специальные вебинары для менеджеров по продажам в дилерских компаниях, которые покупают и перепродают ваш продукт. Допустим, есть 14 дилеров и вы делаете им рассылку на тему «Как грамотно продавать продукт Х», а также как продать конкурентные преимущества, учесть стандартные возражения и специфические свойства продукта, и т. д. Ваши дилеры собирают отделы продаж, всем составом входят в вебинарную комнату в определенное время и обучаются. Руководитель отдела продаж затем получает список моментов, которые нужно проконтролировать. Еще можно делать записи вебинаров и рассылать их тем, кто не смог присутствовать. Или записывать лучшие телефонные продажи на аудио и скидывать файлы руководителям дилерских отделов продаж. Это хороший инструмент, который не раз доказал свою эффективность у нескольких моих клиентов в консалтинге. У менеджеров появляется больше уверенности и это сопровождается скачком в продажах.

 

Совещания и летучки

Это очень важная и актуальная тема, потому что системно совещания и летучки не проводят в 98 % компаний. Некоторые проводят их от случая к случаю. Между тем системная работа по части совещаний и планерок (летучек) приводит к тому, что ваша компания, отдел продаж и другие отделы постоянно развиваются. Поэтому так важно приучить еженедельно и ежемесячно ставить цели, достигать их и отчитываться за положительный или отрицательный результат. Это прививает гипер-ответственнность за итоги деятельности. Благодаря такому подходу ваша компания будет стабильно расти.

Часто планерки проводят по мере появления поводов, а не системно: каждую неделю и каждый месяц. Это приводит к тому, что у ваших коллег нет дисциплины и привычки ставить задачи и достигать их. Линейный рост – максимум, на что может рассчитывать компания, где не практикуют системные планерки и совещания.

Еще совещания используют для замера показателей и отчетов о проделанной за месяц работе – по показателям эффективности и проценту их выполнения. Плюс обсуждаются ключевые моменты, планы и стратегии развития.

Чтобы превратить планерки и совещания в привычку, надо составить график их проведения. И утвердить регламент. Так ни у кого не возникнет вопросов, «когда», «во сколько», «что я должен подготовить», «какие отчеты принести», «сколько времени продлится собрание» и т. п. Вся необходимая информация должна быть включена в регламент.

Для менеджеров отделов продаж можно проводить ежедневные утренние летучки по 10–15 минут, на которых руководитель отдела уточняет цели менеджеров и ставит по три цели на день. Следующий день начинается с отчета, что сотрудники сделали вчера, и новых трех целей на текущий день. Так менеджеры входят в рабочий ритм с первых минут в офисе (летучка проходит, например, с 9:00 до 9:15). А в большинстве компаний люди пришли в 9 утра на работу и еще полтора-два часа раскачиваются: кофе, перекуры, новости, социальные сети, личная почта и т. д.

Руководитель одного моего клиента опоздал на встречу – и я полтора часа просидел в отделе продаж, причем в самом начале рабочего дня, все это время наблюдая за сотрудниками. Притом что они знали, чем я занимаюсь в их компании. Так вот, первые полтора часа люди пили кофе, ходили курить, делились новостями. Только через 1 час 45 минут первый менеджер сделал телефонный звонок. Можно оценить в деньгах, сколько теряет компания при таком старте. Это часть фонда оплаты труда (ФОТ) менеджеров, потому что компания платит за неэффективно потраченное сотрудниками время, плюс если бы это время было посвящено продажам – их стало бы на 1/4 больше:

Потери = ФОТ отдела продаж/8 × 2 + 1/4 объема продаж.

Утренние совещания важны еще и потому, что ставят цели на день и времени на раскачку у менеджеров просто не остается. Еженедельные совещания помогают поставить цели на текущую неделю и проконтролировать задачи прошлой семидневки, что позволяет постоянно расти. Ежемесячные совещания способствуют выполнению ключевых показателей эффективности: в конце месяца у руководства будет большой отчет по сделанному, о средствах достижения и возможностях увеличить эффективность. И конечно, это позволит поставить цели на следующий месяц, определить ответственных за их выполнение, дедлайны и т. п.

 

Контроль и отчетность

В большинстве своем технологии, которые вы будете внедрять, не сработают без системы контроля и отчетности. Если вы не ставите себе задачу контролировать результат, вероятность его достижения сильно снижается. Что должна включать система контроля и отчетности?

Важны два направления:

1) первое – контроль процесса выполнения задачи. Он предполагает контроль качества выполнения стандартных задач и может включать замер количества холодных звонков, первичных и вторичных, а также количества назначенных встреч, выставленных счетов, подписанных договоров, допродаж;

2) второе – контроль результата. Он предполагает замер разных показателей, демонстрирующих результат работы. Например, объем продаж за день, прибыль, количество новых клиентов и т. д.

Если у вас есть прописанные стандарты и правила продаж, скрипты продаж, инструкции для менеджеров, нужно ввести контроль за их соблюдением. Для этого можно использовать замеры с помощью тайного покупателя своими силами или силами специальных агентств. Так вы сразу увидите срез продаж, какой он есть на данный момент. Для многих компаний и руководителей эта информация оказывается просветляющей.

В том числе система контроля должна включать контрольные мероприятия и выборочный контроль, когда вы сверяете показатели, например по АТС – количество исходящих и входящих звонков, кто их делает, в какой форме предоставляет отчет о деятельности и т. д. Иногда установление видеокамеры в офисе и на складе, даже ее муляжа, хорошо влияет на продажи, отсутствие воровства и т. п.

 

Маркетинг-план

Маркетинг план – это календарь маркетинговых мероприятий на ближайшие три месяца, полгода или год (в зависимости от вашего бизнеса). В нем прописываются все мероприятия, которые вы проводите, плюс используемые маркетинговые каналы: газеты, журналы, партнеры, листовки и др. Под каждым каналом прописываются маркетинговое сообщение (можно шаблонное), которое вы транслируете на определенную целевую аудиторию, дата запуска и дата ожидаемого результата. Почему лучше иметь маркетинг-план, чем делать все интуитивно? Потому что с планом вы можете заранее прогнозировать свои акции и распродажи, заранее к ним готовиться, стабильно и спокойно запускать, замерять конверсию и результаты, то есть к чему привело мероприятие и сколько вы заработали, стоит ли его повторять.

(Пример маркетинг-плана вы найдете в приложении в конце книги.)