Система контроля и отчетности персонала
1. Что такое система контроля и отчетности
Это система, которая позволяет контролировать количество действий, совершенных сотрудниками, и их соответствие стандартам, принятым на предприятии. Всю информацию нужно анализировать, чтобы корректировать направления, а также технологии продаж.
У многих моих клиентов я сталкиваюсь с одной и той же проблемой: замеры показателей ведутся, но систематически не анализируются, то есть компания наращивает большой объем статистики. Например, записи телефонных разговоров ведутся, но нет ответственного, который бы анализировал звонки, делил их на успешные и провальные, проводил разбор полетов в отделе продаж.
Без системы контроля и отчетности эффективно не работают ни скрипты, ни офферы (специальные предложения), ни системы продаж и найма – ничего из того, что должно работать системно. Особенно на этапе внедрения, когда сотрудникам приходится выполнять новые функции за прежнюю зарплату. Если вы не замеряете количественно и качественно выполнение каких-либо процессов, вы их не контролируете. А если не контролируете, со временем их перестанут выполнять либо будут делать криво, для галочки или в 10 раз меньше, чем вы хотите.
2. Какие мероприятия могут входить в систему
✓ Отчеты по выполнению процессов и по результатам работы.
✓ Разные звукозаписывающие и видеозаписывающие системы, которые позволяют контролировать качество совершаемых звонков, проводимых встреч и других видов обслуживания клиентов.
✓ Проведение акции «Тайный клиент», позволяющей получить срез качества обслуживания клиентов.
✓ Планерки и совещания, на которых обсуждаются показатели и создаются планы на следующую неделю, месяц, квартал.
✓ Назначение ответственных за реализацию функций системы контроля и отчетности.
3. Два основополагающих момента в системе
Первый момент – контроль за процессом. Предполагает контроль за выполнением работы сотрудниками в соответствии с регламентами, принятыми в компании. Чтобы контролировать процесс, он должен быть подробно прописан, чтобы каждый сотрудник понимал, как правильно выполнять даже самые мелкие детали процесса. Контролировать процесс можно лишь выборочно: если полностью, придется нанять в штат по контролеру для каждого сотрудника. Выборочный контроль предполагает набор контрольно-ревизионных действий, которые проводятся систематически и постоянно. Пример: выборочное прослушивание телефонных разговоров менеджеров и выявление их соответствия скрипту телефонного разговора, по которому они должны работать. Важно, чтобы время выборочного контроля нельзя было предугадать, но сотрудники знали, что он проводится. Для этого нужно раз в месяц на планерке говорить, что сделано хорошо, а что можно улучшить, со ссылками на телефонные переговоры и записи встреч с клиентами.
Что можно контролировать в процессе
✓ Телефонные разговоры по скриптам.
✓ Грамотную отработку возражений.
✓ Проведение встречи по сценарию.
✓ Время прихода на работу.
✓ Работу с рекламациями.
✓ Соответствие рабочего дня менеджера рабочим блокам.
✓ Качество консультации по продукту при личной беседе в офисе.
Второй момент – контроль за результатом Такой контроль предполагает замер результатов действий сотрудников. Например, конверсия исходящих телефонных разговоров отдела по привлечению клиентов (Lead Generation), если сотрудники делают 50 звонков в день и по их итогам назначают две встречи, равна 2 %. Важно, чтобы вы знали не только, какие действия и в каком количестве совершают ваши сотрудники, но и какие результаты они дают. Для этого их нужно замерять и требовать отчеты от сотрудников. Результаты работы должны быть измеримы!
Какие результаты можно контролировать
✓ Объем продаж за день.
✓ Количество отправленных счетов.
✓ Количество проведенных встреч.
✓ Количество звонков.
✓ Конверсию звонков (процент перехода из потенциальных клиентов в реальные, которые сделали покупку).
✓ Количество новых клиентов в день/неделю.
✓ Количество допродаж.
✓ Средний чек на допродажу.
✓ Количество товаров в среднем чеке.
Еще важно назначить ответственного за контроль и отчетность, определить, кто будет отвечать за то, чтобы все отчеты были заполнены в срок, проверять менеджеров, сверять фактическую информацию с представленной в отчете, готовить сводную таблицу генеральному директору. Чаще всего это руководитель отдела продаж. Но можно передать эту функцию специальному подразделению – отделу внутреннего контроля.
4. Пошаговая инструкция построения системы
Как говорилось выше, система контроля и отчетности состоит из двух блоков – контроля за процессом и контроля за результатом.
1. Определить, для каких сотрудников строится система контроля и отчетности. Например, отдел продаж (менеджеры отдела продаж и его руководитель).
2. Определить, какие измеримые действия сотрудников приводят к результату. Например, холодные звонки, назначенные встречи, количество допродаж и т. д. Выписать их.
3. Составить график рабочей недели/рабочего дня. Расписать все крупными блоками по три-четыре часа.
Например:
8:45 – приход на работу
9:00–9:15 – утренняя летучка
10:00–12:00 – блок холодных звонков
12:00–13:00 – звонки теплым клиентам
13:00–14:00 – обед
14:00–17:00 – подготовка коммерческих предложений (по вторникам – встречи)
17:00–18:00 – заполнение отчетности, составление списка для обзвона на завтрашний день, электронная почта.
4. Разработать мероприятия по контролю за процессом.
Контролировать процесс можно, если у вас описаны процессы, функции и есть инструкции на выполнение конкретного вида работ. Тогда контролировать просто – достаточно сравнить реальные действия со стандартом или инструкцией.
5. Разработать мероприятия по контролю за результатом. Для этого нужно стандартизировать минимальное количество действий, которое должен совершать в день сотрудник.
6. Прописать инструкции по осуществлению контроля и его периодичность.
7. Назначить ответственного. Подготовить чек-лист (список) (табл. 5.1).
Таблица 5.1. Функции контроля процесса и результата (пример)
5. Пример инструкции «Контроль телефонного разговора по скрипту»
Для проверяющего важно знать скрипт продаж наизусть.
Отметить галочкой, если этап продаж выполнен.
♦ Приветствие.
♦ Грамотное выявление потребностей. Задал вопросы по скрипту.
♦ Презентация товара, показать ценность для клиента.
♦ Обработка возражений.
♦ Техника «вбивание крюка».
♦ Получение обязательств от клиента или точная договоренность.
♦ Минимально – попытка менеджера.
♦ Контроль за допродажами.
♦ Выявление потребностей для допродаж.
♦ Задать три вопроса.
♦ Допродажи по таблице upsell.
6. Пример инструкции «Контроль звонков для ответственного»
1. Сохранить 30 записей в mp3-формате:
• четверг, пятница;
• записи более 30 секунд;
• каждого менеджера.
2. Прослушать на предмет выявления нарушения процессов:
• по чек-листу;
• занести данные в мини-отчет.
3. Проверить заполнение таблиц на реактивацию:
• в пятницу;
• в конце рабочего дня;
• заполнить отчет.
Пакет шаблонов по отчетам
1. Отчет по активности
В отчете по активности количественно измеряются действия, которые менеджеры совершили за день, а также итоги дня. В таблицу заносятся:
✓ месяц, дата и день;
✓ опоздание, в минутах;
✓ количество новых холодных звонков;
✓ количество выходов на лиц, принимающих решения (ЛПР);
✓ количество отправленных коммерческих предложений (КП);
✓ количество повторных звонков;
✓ количество результативных звонков;
✓ количество назначенных встреч;
✓ количество проведенных встреч;
✓ количество выставленных счетов;
✓ сумма оплат, в руб.;
✓ ставится отметка о том, что журнал звонков (на следующий день) заполнен и отправлен руководителю отдела продаж РОП (табл. 5.2).
Это один из мощнейших инструментов в отделе продаж. Внедрив его, вы сможете поддерживать производительность труда, так как со временем менеджеры начинают совершать меньше целевых действий. Кроме того, вы сможете контролировать, какое количество действий выполняют менеджеры, и видеть, как меняются конверсия и суммы оплат.
Время заполнения отчета: 10 минут.
2. Рабочий журнал
Рабочий журнал – один из основных рабочих инструментов менеджера по продажам. Он подготавливается в конце рабочего дня на следующий день. В него заносятся контакты для касаний. В конце рабочего дня заполненный рабочий журнал сдается руководителю отдела продаж по электронной почте – если не настроена система общего пользования документами или CRM.
Какие данные заносятся в рабочий журнал.
✓ Дата.
✓ Организация.
✓ Имя ЛПР.
✓ Телефон и e-mail.
✓ Результат звонка.
✓ Источник сбора контактов (чтобы менеджеры не выбирали самостоятельно некачественные базы) (табл. 5.3).
Таблица 5.2. Журнал звонков
Таблица 5.3. Пример рабочего журнала
Этот инструмент помогает с утра быстро включиться в работу и выполнить звонки блоком за два-три часа, а не искать в Интернете контакты организаций по одному. Средняя скорость менеджера в таком случае будет пять-шесть контактов в час. А имея рабочий журнал, люди приходят на работу и могут сразу же позвонить по готовым контактам.
Если список не сделан с вечера, можете быть уверены, что этому важному процессу менеджер легко посвятит всю первую половину дня.
3. Чек-лист «Расписание дня» (табл. 5.4, 5.5)
Таблица 5.4. Чек-лист для менеджера по продажам
Важно, чтобы работа в отделе была построена блоками: один блок – два-три часа, в рамках которого выполняется один вид работы (преимущественно). Отключите своим менеджерам многозадачность – и сможете увеличить их продуктивность минимум в два с половиной раза. Не верите? Назначьте тестовый месяц и убедитесь сами.
Ученые доказали, что нашему мозгу нужно около 30 минут, чтобы выйти на пик продуктивности и войти в состояние потока. А чтобы из него выйти, хватает мелкого переключения на другое дело, даже на 30 секунд. Это важно понимать. Поэтому нельзя давать менеджерам возможность звонить весь день. У них должен быть блок звонков. Так и с остальными задачами.
Второй плюс здесь – психологический аспект: когда вы ставите себе ограничение по времени на задачу, выполняете ее гораздо быстрее, чем если бы у вас была уйма времени на реализацию.
4. База по дожиму теплых клиентов
База по дожиму клиентов необходима для того, чтобы не потерять потенциальных клиентов, которые связывались с вами, – им выслали коммерческое предложение, может быть, провели встречи, но до продажи дело не дошло. Наша статистика говорит о том, что на данном этапе отваливается 20–30 % сделок – лишь потому, что о клиентах просто забыли, надеясь на то, что если они определятся, позвонят сами. Должна вестись работа со всеми теплыми клиентами, быть определены даты следующих звонков и дожима до сделки (табл. 5.6).
После заполнения базы менеджер вносит расписание в свой календарь и ставит напоминание на телефоне. Или заполняет свой календарь Google и ставит в нем напоминание по СМС. Очень удобно.
5. Отчет о встрече
Отчет о встрече сотрудники заполняют после ее проведения. В нем фиксируются предмет встречи, основные договоренности и даты следующего касания.
Отчет важен, потому что благодаря ему руководство может контролировать фактически проведенные встречи и их результативность.
Таблица 5.5. Чек-лист для руководителя отдела продаж
Таблица 5.6. База по дожиму продаж
Часто встречается проблема, когда менеджеры ставят себе встречи, а сами ездят по своим делам.
Отчет о встрече менеджера по продажам
Дата _______________ Ф. И. О. менеджера _________________
Наименование компании ________________________________
Контактное лицо _______________________________________
Примечания менеджера:
Результат встречи:
Дальнейшие действия:
Дальнейшие действия со стороны клиента:
6. Отчетность руководителя отдела продаж
Отчет по результатам отдела продаж заполняет руководитель отдела и тем самым дает возможность директору предприятия контролировать показатели продаж по отделу в целом и результаты каждого менеджера (табл. 5.7, 5.8).
Вы можете добавить любые другие показатели, например количество и объем допродаж, объем продаж партнерских товаров и т. п.
Таблица 5.7. Отчет отдела продаж
Таблица 5.8. Отчет по продажам конкретного менеджера
7. Аудит клиентской базы
Аудит клиентской базы руководитель отдела продаж проводит один раз в месяц/квартал. По итогам аудита он заполняет таблицу-отчет (табл. 5.9).
Таблица 5.9. Аудит клиентской базы (по ABC-сегментации)
8. Отчетность торгового представителя (мерчандайзера)
Используется для контроля на объезде торговых точек, подведомственных торговому представителю (табл. 5.10).
Таблица 5.10. Ежедневный отчет торгового представителя
9. База ключевых клиентов
Важно, чтобы менеджеры вели базу ключевых клиентов. Потому что с ними нужно поддерживать коммуникацию совершенно другого качества. На этой части вашей базы держится бизнес, и очень важно наладить в ней системные касания.
Как организовать общее хранение и доступ к отчетности
1. Многие отчеты могут генерировать системы CRM. Доступ к ним ограничен правами каждого пользователя: генеральный директор может просматривать все отчеты, руководитель отдела – документы только своего отдела, менеджер – свои отчеты.
2. Облачные сервисы хранения данных. Это dropbox.com, «Яндекс. Диск», Google Disk. Они предоставляют общий доступ к папкам и файлам: на одном компьютере создается общая папка, которая связана со всеми пользователями, например с пятью компьютерами менеджеров, руководителя отдела продаж и генерального директора. Если кто-то закидывает на своем компьютере в общую папку файл, информация автоматически в режиме реального времени появляется у всех на компьютере. То же самое происходит, если вносятся какие-то изменения в документы. Например, в папке лежит документ Word, менеджер его подредактировал – и файл сразу у всех обновился. Смысл в том, что контролировать работу и просматривать файлы можно из любой точки мира, где есть Интернет, с телефона, смартфона, планшета и любого другого гаджета.
В моей практике ведения консалтинговых проектов по построению отделов продаж я всегда организую общую папку для хранения отчетности, регламентов, стандартов, скриптов и т. п. компании – для оперативного контроля за изменениями, выполнением заданий и результативностью.
3. Можно использовать и системы постановки задач «Мегаплан» или «Битрикс24». В них удобно организовано хранение данных. Кроме того, эти системы позволяют формулировать задачи, назначать ответственных, ставить сроки сдачи. Система высылает отметки о выполнении на почту и напоминает исполнителю о сроках. Предусмотрена возможность прикреплять документы и сохранять типовые задачи для их быстрой постановки. Имеется и встроенная CRM-система. Это более автоматизированный подход к постановке задач.
Пошаговый план: как проводить тайного клиента
Один из самых распространенных способов выборочного контроля – проведение акции «Тайный клиент» (Mystery Shopper). Она дает срез качества работы ваших сотрудников в определенный день и в определенное время.
Наша практика ведения консалтинговых проектов показывает, что при отсутствии контроля работа не выполняется или выполняется с недостаточно высоким качеством. Поэтому когда мы разрабатываем стандарты продаж, обязательно внедряем своим клиентам системы контроля, чтобы знать, насколько четко сотрудники соблюдают стандарты.
1. Выберите формат акции «Тайный клиент»:
• телефонная продажа;
• посещение торгового зала;
• оказание услуги удаленно;
• выезд сотрудника.
Заранее разработанная анкета или чек-лист позволят оценить качество проведенной беседы (вы можете получить нашу стандартную анкету по запросу на [email protected]).
2. Решите, кто будет проводить акцию «Тайный клиент»:
• друзья или знакомые (не рекомендуем!);
• работник службы контроля качества или из отдела персонала;
• сторонняя организация.
3. Грамотно составьте анкету проверки:
• цели;
• дополнительные задачи;
• выполнение корпоративных стандартов;
• выполнение своих функций;
• разговор по скрипту при соблюдении этапов продаж.
Рекомендуется ставить на акцию не более двух целей. Иногда приходится видеть анкеты на 7–10 листов, хотя рекомендуемый объем – до трех страниц. Вот один пример: при проверке автосалона нужно запоминать цвета кузовов и модели выставленных машин, вид и примерное количество информационных листовок; заметить, с какой стороны от машины стоит стенд с образцами цветов и подписаны ли все цвета; кроме того, нужно выслушать информацию менеджера о данной модели, принять участие в тест-драйве и узнать, являются ли оригинальными запчасти, лежащие на выставленных стойках.
Такая проверка не принесет результатов. Во-первых, никто не сможет запомнить такое количество информации. Во-вторых, ни один настоящий клиент не будет бегать по салону и осматривать каждую мелочь – такой тайный клиент наверняка вызовет подозрение. В-третьих, если вы хотите узнать больше и обо всем, скорее всего, узнаете очень мало.
Стремясь точно оценить результаты продаж, нужно задавать вопросы, которые учитывают требования стандартов. Прежде всего надо внимательно оценивать соблюдение этапов продаж: контакт, выявление потребности, мини-презентация, проработка возражений клиента, совершение сделки и завершение общения.
Например, вы указали в анкете, что менеджер приветствует клиента словами: «Добрый день!» Установите в анкете критерий оценки приветствия клиента и баллы по рангу: «Добрый день!» – 3, «Здравствуйте!» – 2, «Здрасьте» или отсутствие приветствия – 1. Первый случай – это полное соответствие стандарту, второй – частичное, третий – несоответствие.
Анкета может быть открытой либо закрытой. В первом случае тайный клиент (ТК) заполняет данные вольным стилем, описывая взаимодействие с менеджером, во втором – выбирает один вариант из нескольких предложенных.
Вот примеры открытой и закрытой анкет.
Открытая анкета с критериями оценки (табл 5.11)
0 – критерия нет (например, продавец или менеджер не поздоровался);
1 – оценка «плохо» – возникло чувство, что менеджер неграмотен, не может или не хочет общаться с собеседником, не умеет удерживать внимание;
2 – оценка «удовлетворительно» – нейтральный контакт, нет ни положительных, ни отрицательных эмоций;
3 – оценка «отлично» – менеджер легко общается и удерживает внимание, вызывает симпатию, стремление продолжать разговор.
Таблица 5.11. Лист оценок продавца-консультанта
Рис. 5.1. Пример закрытой анкеты
При разработке критериев закрытой анкеты нужно отдать предпочтение объективным оценкам, хотя определенную часть должны составлять и субъективные.
К объективным стандартам относятся те, которые можно подтвердить: услышать, увидеть, записать на медианоситель.
Вот несколько примеров объективных стандартов:
✓ продавец улыбнулся покупателю;
✓ продавец вежливо поздоровался;
✓ банковский эксперт вручил свою визитку;
✓ портье предложил вызвать такси, когда тайный клиент уезжал из гостиницы;
✓ сотрудник АЗС предложил некоторые дополнительные услуги (протереть стекла и фары);
✓ официант (бармен) обратил внимание на новое блюдо.
Объективные стандарты являются самыми надежными и не зависят от настроения, личного восприятия или симпатий/антипатий тайного клиента.
Стандарты субъективного характера тоже важны, хотя их нельзя проверить или подтвердить документально. Они передают впечатления и ощущения клиента от полученной услуги/обслуживания.
Вот примеры субъективных критериев:
✓ продавец улыбался искренне;
✓ менеджер поздоровался очень доброжелательно;
✓ работник ресторана был очень внимателен;
✓ эксперт банка искренне старался решить проблему.
Тайный клиент оценивает свои личные впечатления, смотря как бы глазами настоящего клиента. Именно субъективное впечатление, хоть оно и неизмеримо, определяет, захочет ли человек еще раз побывать на этой АЗС, в гостинице, ресторане, торговом центре. Поэтому субъективное впечатление должно быть непременной составляющей анкеты проверки.
Если акцию «Тайный клиент» будет проводить внешняя компания, есть смысл составлять анкету вместе. Это позволит более успешно решить задачу: вы знаете все тонкости своего бизнеса, а проверяющая компания имеет отработанные технологии и сможет вам сказать, что подлежит проверке, а что нет.
1. Определитесь с тайными клиентами
На данном этапе выбираются нужные пол, возраст, социальный статус и другие социально-демографические характеристики тайного клиента. Но самое главное – он должен четко вписываться в вашу целевую аудиторию, то есть разбираться в том, что якобы собирается купить. Это условие особенно важно, если ваша целевая аудитория специфична (например, вы работаете на редком секторе рынка). Естественно, стоимость работы таких тайных клиентов довольно высока, но результаты могут быть впечатляющими.
Мы рекомендуем не пытаться экономить на услугах тайных клиентов и не нанимать для этой работы студентов, готовых за полсотни рублей выполнить нужную проверку. Исключением является случай, когда именно молодежь – главная целевая аудитория. В противном случае вы рискуете получить очень эмоциональную проверку, результаты которой будут далеки от истины. А достоинствами тайных клиентов являются их объективность, ответственность и внимательность, умение оценить работу персонала беспристрастно, не поддаваясь эмоциям.
2. Разработайте сценарий проверки
Практика показала, что проверки по сценарию нужны, когда работу менеджера надо оценить по значительному числу параметров. Поэтому тайный клиент должен проводить определенную линию поведения, чтобы собрать всю необходимую информацию и проконтролировать выполнение всех этапов продаж.
К отрицательной стороне сценарных проверок относится их шаблонность: мало кто способен непринужденно провести всю линию проверки и артистично выполнить поставленные перед ним задачи. Поэтому проверки по сценарию могут сорваться из-за того, что проверяющий что-то напутал или забыл, растерялся или не смог ответить на вопрос менеджера о якобы интересующем его товаре.
Если внешняя компания или вы позволите контролеру самому придумать сценарий, лишь выиграете, так как он будет ориентироваться на себя, свои потребности и гораздо легче сыграет обычного покупателя. Такой вариант хорош, если вы допускаете возможность нешаблонной проверки и позволяете тайному клиенту всплески креативной фантазии.
Идеален вариант, когда намечена общая линия проверки (как себя вести, что спрашивать, как отвечать и т. п.), но предполагается некоторая свобода действий, дающая возможность импровизировать, задавать естественные вопросы и т. п., то есть внешне ничем не отличаться от обычного покупателя.
3. Определите количество проверок
На данном этапе разработки следует просчитать оптимальное число тайных клиентов, чтобы они обеспечивали необходимую частоту посещений и обходили нужное количество точек. Для чистоты полученных данных каждая точка должна быть проверена дважды: в виде визита или звонка. Двойные проверки дают общие сведения. Если же вы хотите иметь более четкую картину, следует проверить 2/3 персонала. Обращаем внимание на то, что акция «Тайный клиент» будет эффективной только при ее регулярном проведении. От случая к случаю такие вещи ничего не дают. Следовательно, нужно разработать внутренний регламент, который будет включать информацию о периодах проведения проверок, каких тайных покупателей использовать, по каким анкетам и чек-листам оценивать, кто ответственный за проверки, какие отчеты подготавливаются после и т. д.
4. Сообщите менеджерам, что их проверяют
Предупредив менеджеров, вы сведете к минимуму негативные эмоции коллектива (предупредили – значит, все честно). Хотя мало кто любит постоянный контроль, лучше чтобы люди узнали об этом до проверки, а не после нее. Опыт показывает, что сообщение о проверке постфактум приводит к длительной негативной реакции коллектива и может спровоцировать увольнение по собственному желанию.
Второй ошибкой неопытного руководителя может стать публичное наказание тех, кто нарушал стандарты продаж, и это установила первая проверка. Такое наказание ни к чему не приведет. Более того, менеджеры начнут вычислять тайных клиентов, а не стараться выполнять стандарты продаж.
Но главная цель мероприятия «Тайный клиент» – сделать так, чтобы персонал стал прикладывать больше усилий для повышения уровня продаж. Хотя сотрудники и не должны знать, кто именно является тайным клиентом, они должны быть в курсе регулярных проверок. Весь персонал следует грамотно проинформировать об их цели и о том, как будут обрабатываться и исследоваться результаты.
Предупредив персонал о наличии регулярных проверок, вы заставите своих сотрудников работать в соответствии с установленными стандартами продаж и будете с чистой совестью знакомить их с результатами контрольного мероприятия.
Если вы познакомите менеджеров со стандартами продаж, по которым будут выставляться оценки, они поймут, какие требования к ним предъявляются и как следует обслуживать клиентов. Многие постараются применять указанные стандарты при работе с потенциальными покупателями.
5. Обработайте полученные результаты
Прежде всего обязательно надо познакомить сотрудников с результатами проверок. Это можно сделать как на общем собрании коллектива, так и в индивидуальной беседе – все зависит от выявленных нарушений и назначения проверки. Весь коллектив должен почувствовать интерес руководства к тому, чтобы работа шла хорошо.
Если проверку проводила некая внешняя компания, лучше дать провести презентации ее представителям. Такой формат будет не только наиболее наглядным, но и позволит сотрудникам получить советы профессионалов по устранению выявленных недостатков, а также устранить сомнения. Часто в ходе презентации менеджеры, получая ответы на интересующие их вопросы, понимают требования руководства и действительно начинают лучше работать.
Максимальной эффективности акции «Тайный клиент» можно достичь лишь в том случае, когда результаты проверки будут мотивировать всех сотрудников на достижение лучших показателей. Главным вашим принципом должно стать поощрение лучших сотрудников, что стимулирует к лучшей работе других. Мотивация может носить материальный характер (если результаты проверки будут влиять на систему оплаты) или быть в виде соревнования между отделами. Вознаграждением могут стать как индивидуальные призы, так и коллективная поездка на отдых за счет средств, выделенных компанией.
Результаты акции «Тайный клиент» помогают вовремя выявлять необходимость в обучении персонала и проверить, насколько было эффективным предыдущее обучение.
Что вы получите от акции «Тайный клиент»
Материальная польза акции заключается в устранении недостатков в продажах на основании результатов проверки.
Вот пример результатов проверки розничной сети. В ходе работы тайного клиента выяснилось, что продавец очень пассивен, редко предлагает покупателям аналогичный или сопутствующий товар. После анализа результатов акции были изменены стандарты продаж. По новым правилам продавцы были обязаны предлагать аналогичные и сопутствующие товары. Проверки проходили регулярно и фиксировали невыполнение данных требований, что приводило к воздействиям на персонал. Через три месяца постоянного контроля средний размер чека вырос на 18 %, а количество продаж увеличилось на 7 %. В пересчете на масштабы розничной торговли затраты на тайного клиента окупили себя много раз.
Таким образом, при грамотном проведении акции «Тайный клиент» и анализе ее итогов всегда можно найти возможности для роста и развития бизнеса.
Как проводить планерки и совещания
Систематическое проведение ежемесячных планерок, еженедельных совещаний и ежедневных летучек является самым важным инструментом развития отдела продаж и организации в целом. И неотъемлемой частью саморазвивающегося отдела продаж – после описания бизнес-процессов и вывода бизнеса «на автопилот».
Что дает проведение планерок и совещаний?
✓ Руководитель принимает участие в оперативном управлении. Он в курсе всех текущих событий организации, знает о важных событиях и нововведениях.
✓ Руководитель своевременно узнает о проблемах отдела продаж и корректирует варианты решений. На практике руководитель часто узнает о проблемах, когда они уже набрали обороты и нанесли серьезный ущерб.
✓ Все сотрудники ставят себе цели на день, неделю, месяц. Контролируется реализация целей. Это мешает всем сотрудникам организации НЕ развиваться. Важен ежемесячный прогресс.
✓ Каждый сотрудник может высказать предложение по развитию компании, увеличению продаж, улучшению сервиса.
Можно мотивировать сотрудников предлагать нововведения и изменения. Например, платить 30 % прибыли (или потенциальной прибыли) за первый месяц внедрения – если руководство посчитает нововведение значимым и воплотит его в жизнь. Пользуясь данной технологией, многие крупные компании, такие как DeLL с сервисом IdeaStorm и «Сбербанк», смогли заработать миллионы дополнительной прибыли, снизить издержки и значительно повысить качество обслуживания клиентов.
В «Сбербанке» инкассатор предложил убрать заезд в офис после инкассаций, который предназначался для заполнения Книги внутреннего учета инкассаций. Теперь ее можно заполнять раз в неделю. Так тысячи инкассаторов сэкономили по одному заезду в день, снизив издержки на данную процедуру. Инкассатор-новатор получил более 300 000 рублей.
✓ Своевременно предоставляются отчеты о деятельности компании. Руководитель держит руку на пульсе: контролирует объемы продаж, количество новых клиентов, объем продаж по новым и старым клиентам, освоение рекламных и иных бюджетов, бухгалтерские отчеты; продвижение по новым каналам сбыта, новых продуктов и сервисов. Плюс получает обратную связь на предмет увеличения или уменьшения каких-либо показателей. Например, почему объем продаж уменьшился на 11 % по сравнению с прошлым месяцем или почему в этом месяце привлекли на 28 % больше новых клиентов?
Это позволяет:
✓ своевременно определять текущие проблемы и намечать план их решения, назначать ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);
✓ оперативно корректировать планы продаж;
✓ подводить итоги месяца, недели и сравнивать с результатами прошлых периодов, анализировать причины изменений;
✓ сплотить команду, наградить победителей, провести мотивирующие встречи;
✓ наметить мероприятия по стратегическому развитию;
✓ наметить мероприятия по маркетингу и рекламе;
✓ заняться бюджетированием, составить график платежей.
1. Утренние планерки
Утренние планерки необходимы в отделе продаж: менеджеры, как правило, сложно разгоняются и долго включаются в работу. Первые полтора-два часа рабочего времени уходят на утренние разговоры, перекуры, чай и кофе, проверку электронной почты. А два часа при восьмичасовом рабочем дне – это три месяца в год, в которые сотрудники не работают, но получают за них деньги.
Шаг 1. Кто проводит планерки
Как правило, руководитель отдела продаж, но может подключаться генеральный или коммерческий директор.
Шаг 2. Сколько длится утренняя планерка
Время на планерку должно быть жестко регламентировано – 10–20 минут, не более. Этого достаточно, чтобы «включить» менеджеров и настроить на продуктивную работу. Важно не растягивать планерку на час. Для решения тактических вопросов надо раз в неделю собирать общую планерку.
Любые возражения менеджеров типа: «Мне уже сейчас не до планерки, работа горит. Зачем бессмысленно тратить время?» – нужно сразу пресекать. При организации бизнес-процессов вы и сотрудники смотрите с разных позиций: менеджеры – с позиции «нужно быстрее закрыть клиента», вы – с позиции, чтобы система работала как часы. К тому же 15 минут вряд ли приведут к потере клиента или срыву сделки, да еще в начале дня. Важно внедрить утренние летучки как ритуал и никогда их не пропускать. Через 21–30 дней все привыкнут к тому, что это неотъемлемая часть рабочего дня, и не будут саботировать процесс. Важно не допускать ни дня перерыва с первого дня внедрения.
Шаг 3 Какие вопросы обсуждаются на утренней планерке
Утверждение планов и постановка целей на сегодняшний день. Кроме того, предоставляются рабочий журнал со списком звонков и отчет по плану продаж за предыдущий день. Плюс менеджеры отчитываются о достижении целей, которые ставили себе вчера, – отвечают на вопросы, какие именно были цели, что реализовано, а что не получилось, какая нужна помощь. Каждый менеджер ставит себе цель на текущий день – все они заносятся в небольшую таблицу, доступ к которой есть у всех менеджеров и руководителя отдела. Пример целей: «дожать клиента ООО “АВС”, подтвердить оплаты трех ключевых клиентов, договориться о встрече с новым перспективным клиентом».
Цели можно разделить на три категории:
1) цели по клиентам на день;
2) цели по оплатам;
3) работа с дебиторской задолженностью.
Шаг 4. Заполнить таблицу (табл. 5.12)
Таблица 5.12 План на день [4]Руководитель отдела продаж.
Первая задача руководителя отдела – проверить отчеты.
Вторая задача – ввести список поставленных менеджерами целей. Важно, что они самостоятельно ставят себе цели.
Шаг 5 Скайп-планерки
Современные средства коммуникации позволяют проводить планерки удаленно, например по скайпу. Генеральный директор может присутствовать на утренней планерке из любой точки мира и ставить дополнительные задачи отделу продаж. После того как ваши сотрудники привыкнут к ежедневным летучкам, вы можете полностью перевести этот процесс в скайп-режим. В принципе данная технология применима и к остальным планеркам, если у вас сложились традиции их проведения, прописаны регламенты и все сотрудники знают, какие документы они должны предоставить на планерку, на какие вопросы нужно ответить.
2. Как проводить еженедельные совещания
1. Цель, время, участники, документы.
1.1. Цель:
1.2. Когда:
1.3. Кто проводит:
1.4. Кто присутствует:
1.5. Обсуждаемые вопросы:
1.6. Обязательные документы:
2. Порядок проведения.
2.1. Вначале объявляем повестку.
2.2. Краткий отчет по результатам за неделю.
2.3. Обсуждение продвижения по проектам.
2.4. Определение и корректировка планов.
2.5. Определение конкретных целей на следующую неделю.
2.6. Выслушивание предложений сотрудников.
2.7. Какие отчеты и документы кладутся на стол руководителю.
3. Протокол собрания.
(Заполняет секретарь.)
3. Пример «Регламент еженедельных совещаний»
1. Цель, время, участники, документы.
1.1 Цель:
✓ проанализировать выполнение планов продаж с начала месяца и ожидаемые продажи в конце;
✓ проверить выполнение задач, поставленных ранее, назначить новые задания или перенести сроки существующих;
✓ определить текущие проблемы и прописать пошаговые планы их решения, написать краткие инструкции, назначить ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);
✓ проконтролировать выполнение задач с прошлой недели;
✓ объявить о важных событиях и нововведениях в компании.
1.2 Когда проводится:
Каждый понедельник с 10:00 до 11:30.
1.3 Кто проводит:
Исполнительный директор или (при отсутствии) генеральный директор.
1.4 Кто присутствует:
Генеральный директор (при необходимости).
Исполнительный директор (менеджер по развитию).
Финансовый директор (главный бухгалтер).
Менеджеры по продажам.
Технолог.
1.5 Обсуждаемые вопросы:
Важно прописать список стандартных обсуждаемых вопросов и всегда проходить по ним. Все вопросы можно разделить на две категории:
✓ регулярные – те, которые обсуждаем по регламенту;
✓ вопросы развития – по плану (повестке) совещания.
Нужно, чтобы на каждый вопрос выделялось определенное время и за этот интервал успевать выработать решение, написать план действий и назначить ответственного. Хотя стратегические вопросы могут обсуждаться долго. В этом случае главное – не забыть о целях совещания и довести вопрос до принятия решения. Это намного лучше, чем затронуть десяток вопросов и не привести ни один из них к логическому завершению.
На совещании можно обсудить четыре-шесть вопросов. Больше сложно для восприятия и активной работы.
1.6 Обязательные документы:
Все отчеты предоставляются в распечатанном виде и хранятся в электронном варианте на совместном доступе.
Предоставляет бухгалтер:
✓ отчет по продажам за неделю и с начала месяца.
Руководитель отдела продаж:
✓ отчет по продажам по каждому менеджеру.
Технолог:
✓ статистику по рекламациям и анкеты обратной связи по ним.
Имеет при себе каждый участник:
✓ список вопросов и текущих проблем от каждого участника;
✓ ежедневник для записи заданий и принятых решений.
Перед началом совещания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.
2. Порядок проведения.
2.1. Объявляем повестку.
2.2. Краткий отчет по результатам за неделю. Важно, чтобы сотрудники говорили о тех результатах, которых достигли, а не о том, что они делали с целью достичь цели. По времени отчеты должны занимать 5–15 минут.
2.3. Обсуждение продвижения по проектам.
2.4. Анализ отчетов по отделам, определение и корректировка планов относительно статистики.
2.5. Определить конкретные цели на следующую неделю. Записать в протокол. Указать ответственных.
2.6. Выслушать предложения сотрудников по увеличению продаж, качеству сервиса и т. п. Можно все их собирать по электронной почте на отдельный ящик для предложений, а на собрании рассматривать лишь те, которые имеют перспективу. Внесение в протокол задач, ответственных и дедлайнов.
2.7 Отдел продаж:
На стол кладется отчет по менеджерам.
✓ Определяется возможность увеличить объем поставок по конкретным клиентам (развитие клиента). Что нужно, чтобы увеличить объем поставок: установить ПО, обучить продавцов, обеспечить промопродукцией и образцами.
✓ Определяется возможность возобновить поставки клиенту, который перестал заказывать по вине компании (личный контакт коммерческого директора).
Технолог:
На стол кладется статистика по рекламациям и анкеты обратной связи с отрицательными отзывами.
✓ Определяется причина появления отрицательного отзыва, устанавливаются ответственный и мера воздействия.
✓ Контролируются расходы на рекламацию.
3. Протокол проведения собрания.
3.1. Заполняется секретарем по стандартной форме и рассылается всем участникам.
4. Как проводить ежемесячные совещания
1. Цель, время, участники, документы.
1.1. Цель:
1.2. Когда:
1.3. Кто проводит:
1.4. Кто присутствует:
1.5. Обязательные документы:
2. Порядок проведения.
2.1. Объявляем повестку.
2.2. Отчет по результатам за месяц. По каждому отделу.
2.3. Обсуждение реализации планов продаж и утверждение планов на следующий период. Обсуждение целей, поставленных в прошлом месяце, и процента их реализации.
2.4. Определения бюджета на следующий месяц, графики и порядок платежей по контрагентам.
2.5. Награждение победителей по результатам месяца.
2.6. Мотивация: обсуждение новых KPI, бонусов и нематериальной мотивации.
2.7. Разработка мероприятий по стратегическому развитию.
2.8. Разработка мероприятий по маркетингу и рекламе.
2.9. Подведение итогов по отделам.
2.10. Выслушать предложения сотрудников.
2.11. Какие отчеты и документы кладутся на стол руководителю.
3. Протокол проведения собрания.
3.1. Заполняется секретарем.
5. Пример «Регламент ежемесячных совещаний»
1. Цель, время, участники, документы.
Порядок проведения ежемесячного совещания определяет генеральный директор компании.
Цель:
✓ Проконтролировать выполнение планов продаж.
✓ Утвердить новые планы продаж совместно с коммерческим и исполнительным директором.
✓ Наградить победителей, провести мотивирующие встречи, сплотить команду.
✓ Мотивация: внедрить новые KPI, бонусы и нематериальную мотивацию.
✓ Наметить мероприятия по стратегическому развитию.
✓ Наметить мероприятия по маркетингу и рекламе.
✓ Бюджетирование, график платежей.
✓ Подведение итогов.
Когда:
Первый вторник месяца.
Кто проводит:
Исполнительный директор или (при отсутствии) руководитель компании.
Кто присутствует:
✓ Руководитель компании.
✓ Исполнительный директор (менеджер по развитию).
✓ Финансовый директор (главный бухгалтер).
✓ Менеджеры по продажам.
✓ Технолог.
✓ Руководитель отдела логистики.
Обязательные документы:
Все отчеты предоставляются в распечатанном виде и находятся в электронном виде на совместном доступе.
Предоставляет бухгалтер:
✓ отчет по продажам за месяц.
Руководитель отдела продаж:
✓ отчет по продажам по каждому менеджеру (сводный за месяц).
Технолог:
✓ статистику по рекламациям относительно прошлых месяцев.
Имеет при себе каждый участник:
✓ список вопросов и текущих проблем от каждого участника;
✓ ежедневник для записи заданий и принятых решений;
✓ одну-две идеи, как улучшить процессы в компании, как продавать больше и как улучшить сервис.
Перед началом собрания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.
2. Порядок проведения.
1) Обсуждение реализации планов продаж и утверждение планов на следующий период. Обсуждение целей, поставленных в прошлом месяце, и процента их реализации.
2) Определения бюджета на следующий месяц, графики и порядок платежей по контрагентам.
3) Награждение победителей по результатам месяца.
4) Мотивация: обсуждение новых KPI, бонусов и нематериальной мотивации.
5) Разработка мероприятий по стратегическому развитию.
6) Разработка мероприятий по маркетингу и рекламе.
7) Подведение итогов по отделам.
Руководитель компании:
Освещает свое видение по результатам прошлого месяца, по развитию на следующий месяц/квартал, направления развития компании и доносит мнение учредителей. Обсуждает важные вопросы (на его взгляд). Ставит задачи, крайние сроки их выполнения и назначает ответственных.
Финансовый директор (главный бухгалтер):
На стол кладутся сводный отчет по объему продаж за месяц, проценту прибыли; отчет о расходах, отчет о кредиторской и дебиторской задолженности + сравнение с задолженностью за прошлый месяц.
✓ Дебиторская задолженность более трех месяцев.
✓ Какие мероприятия можно провести, чтобы снизить расходы.
Отдел продаж:
На стол кладутся сводный отчет по менеджерам, отчет по продажам, отчет по активности, данные по конверсии.
✓ Определяется возможность развития новых каналов сбыта.
✓ Определяется возможность производства новых продуктов на основании спроса.
✓ Каналы привлечения клиентов в процентном отношении к объему продаж с клиентов на каждый канал (15 % – контекстная реклама, 55 % – холодные звонки, 20 % – реактивация, 10 % – рекомендации).
✓ Количество новых клиентов за месяц (отдел активных продаж).
✓ Количество развитых клиентов, которые перешли из категории С в В и из В в А (клиентский отдел).
✓ Количество постоянных клиентов и клиентов в категориях А, В и С (клиентский отдел).
✓ Количество реактивированных клиентов и объем продаж по ним за месяц (отдел активных продаж).
✓ Анализ конкурентов: цены, продукты, специальные предложения (офферы).
✓ Какие мероприятия проводились по развитию отдела продаж: книги, тренинги, курсы и т. д. Что внедрили. Как это повлияло на продажи.
Технолог:
На стол кладутся статистика по рекламациям и анкеты обратной связи с отрицательными отзывами.
✓ Определяется причина появления отрицательного отзыва, устанавливаются ответственный и мера воздействия.
✓ Контролируются расходы на рекламацию.
Имеет при себе каждый участник:
✓ список вопросов и текущих проблем;
✓ ежедневник для записи заданий и принятых решений;
✓ одну-две идеи, как улучшить процессы в компании, как продавать больше и как повысить сервис.
Перед началом собрания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.
3. Протокол проведения собрания.
3.1. Заполнение протокола совещания. Заполняет секретарь. После совещания протокол рассылается всем участникам.
Протокол совещания/планерки
№ 01М от 02.02.2014, Санкт-Петербург
